03-Evolucion de Las Organizaciones

7/25/2019 03-Evolucion de Las Organizaciones

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Introduccin al conocimiento en las

organizaciones

Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi

Evolucin de las Organizaciones


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OrganizacinInteligente(Peter Senge)

Evolucin de las organizaciones

Organizacin

Burocrtica

(Max Weber)

Organizacin

basada enDesempeo

(Peter Drucker)

1900 1950 2000


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Antecedentes

1960sEn un estudio realizado sobre AT&T, Alvin Toffler present la necesidad decambiar de un trabajador artesano, "Handcraft, a un trabajador del conocimiento,"Headcraft, para llegar a ser una corporacin adaptable a los cambios y mantenerlos procesos manuales fluidos.

1960s -- Peter Drucker acu el trmino trabajador del conocimiento, "KnowledgeWorker."

1990 -- Peter Senge acu el trmino Organizacines de Aprendizaje Contnuo,"Learning Organization," y su libro La Quinta Disciplina lleg a ser uno de los ms

influyentes en el campo de negocios. 1991 -- Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi publicaron el libro La Organizacin

Creadora del Conocimiento. Para la mayora, este fue el libro que ayud a difundirla nocin de administracin del conocimiento dentro de la comunidad de negocios.

1993 -- Peter Drucker en su libro Post Capitalist Society introduce el trmino deSociedad del Conocimiento

1997 -- Business Week, Forbes, el Wall Street Journal, y otras publicacionescomienzan a incorporar artculos sobre la importancia de la Gestin delConocimiento en las estrategias de negocios.


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organizaciones


La organizacin burocrtica quepostula Max Weber


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LAORGANIZACINBUROCRTICA QUEPOSTULAMAXWEBER

La burocracia concebida por Max Weber se basaba en:o La formalizacin (tanto de las normas como de los procedimientos):

o La centralizacin (definicin de la jerarqua y la autoridad)

Son postulados de la organizacin burocrtica:o La eficacia y la burocracia son realidades inseparables;

o La aplicacin de un sistema formal de reglas abstractas, que regulan lasrelaciones entre los miembros de la organizacin en la que se realiza;

o La autoridad y el poder estn siempre vinculados al puesto y no al individuo;

o Las unidades en las que se estructura una organizacin mantienen entre sirelaciones jerrquicas perfectamente definidas y delimitadas

o

Las ejecucin de las funciones propias de cada rgano requieren decompetencias tcnicas definidas, que han de poseer quienes hayan derealizarlas;

o La propiedad de los medios de produccin es de la organizacin;

o Las decisiones y manifestaciones de voluntad de contenido normativo han decomunicarse por escrito.


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organizaciones


Organizacin basada en Desempeo(P. Drucker)


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OBJETIVOS Son los fines importantes hacia los que se dirigen las

actividades organizacionales e individuos.

Existen objetivos:

o a largo y corto plazo,o generales y especficos.

Los objetivos deben ser verificables:o se debe determinar si se alcanzan o no en un

perodo determinado.

Organizacin basada en Desempeo (P. Drucker)


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JERARQUIA DE LOS

OBJETIVOS

Objetiv os Ind ivid uales: Desempeo y Objetiv os de desarrollo perso nal

Objet ivos Departamentales y de un idades

Objet ivos Div is ionales

Ob jeti vo s gener ales ms especfic os

reas claves (Costos-inversin - calidad)

Objet ivos g enerales de la

org anizacin (largo plazo-estrat.)

Misin

Prop.

soc io-econmico

Mtodo

descendente

Mtodo

ascendente

Organizacin basada en Desempeo (P.Drucker)


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ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La Administracin por Objetivos (APO) es una tcnicade planeacin y control que implica establecer y

comunicar objetivos organizacionales, identificando losobjetivos individuales relacionados con ellos yestudiando la actuacin del personal en torno a losmismos.



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En la administracin por objetivos:o los gerentes y sus subordinados definen en conjunto sus

metas comunes,

o especifican las reas principales de responsabilidad de

cada puesto en relacin con los resultados esperados decada uno, y

o utilizan esas medidas como guas para mejorar laoperacin del rea, verificando a la vez la contribucin de

todos y cada uno de sus miembros. El mayor aporte de la APO es la conceptualizacin del trabajo.

El nfasis se coloca entonces ya no slo en el qu, sinotambin en el cmo del desempeo organizacional.




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Administracin Por Objetivos

La APO represent un gran avance para el desarrollo de laciencia administrativa ya que sus modelos y tcnicas eranmuy precisos y basados en investigaciones de muchos aos

en diversas empresas. Adems, su implantacin adecuada incide directamente en la

motivacin y actitud del personal, ya que los involucra en sutrabajo y con sus objetivos personales y laborales al hacerlos

claros y alcanzables.



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La administracin por objetivos es un conjunto formal deprocedimientos que establecen y revisan el progreso hacia lasmetas comunes por parte de los administradores y sus

colaboradores. La APO explica el proceso mediante el cual los objetivos caenen cascada por medio de los diversos niveles de laorganizacin.



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Mejora la administracin (planeacin orientada aresultados).

Obliga a los gerentes a clarificar la estructura de laorganizacin.

Estmulo del compromiso personal, tanto con losobjetivos propios como los organizacionales.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS: Beneficios



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En ocasiones los administradores dejan de explicar lafilosofa basada en el autocontrol y autodireccin, y no danpautas para la fijacin de objetivos.

Los administradores deben conocer los objetivos de laempresa.

Hincapi en metas a corto plazo, por encima de la solidezque ofrece una organizacin en el largo plazo.


ADMINISTRACION POR OBJETIVOS: Desventajas


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organizaciones


Organizacin Inteligente (Peter Senge)


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El pensamiento sistmico es la actividad realizada por lamentecon el fin de comprender el funcionamiento de unsistemay resolver el problema que presenten sus

propiedades emergentes.

El pensamiento sistmico es un marco conceptual que se hadesarrollado en los ltimos setenta aos, para que los

patrones totales resulten ms claros y permitanmodificarlos. (wikipedia)


Pensamiento Sistmico
http://es.wikipedia.org/wiki/Mentehttp://es.wikipedia.org/wiki/Sistemahttp://es.wikipedia.org/wiki/Emergencia_(filosof%C3%ADa)http://es.wikipedia.org/wiki/Emergencia_(filosof%C3%ADa)http://es.wikipedia.org/wiki/Sistemahttp://es.wikipedia.org/wiki/Mente


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El campo del Desarrollo organizativo (DO)trata acercadel funcionamiento, desarrollo y efectividad de lasorganizaciones humanas. Una organizacinse define

como dos o ms personas reunidas por una o ms metascomunes.

Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzolibre e incesante de la gerencia y todos los miembros de

la organizacin en hacer creble, sostenible y funcional ala Organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en elcapital humano, dinamizando los procesos, creando unestilo y sealando un norte desde la institucionalidad


Desarrollo organizativo (DO)
http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n


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Se puede ver tambin como una herramienta que, pormedio del anlisis interno de la organizacin y del entornoque le rodea, le permita obtener informacin que lo gue

en adoptar un camino o estrategiahacia el cambio, haciauna evolucin, conforme a las exigencias o demandas delmedio en el que se encuentre, logrando la eficienciadetodos los elementos que la constituyen para obtener el

xito de organizacin. Esto se requiere para que unaorganizacin se encuentre en capacidad o tenga loselementos necesarios para entrar a competir en el mundoactual, convirtindose por tanto el DO en una necesidad.


http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategiahttp://en.wiktionary.org/wiki/es:eficienciahttp://en.wiktionary.org/wiki/es:eficienciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia


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Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso deun proceso fundamental como lo es el aprendizaje, que esla va por la cual se accede al conocimiento adquiriendodestrezas y habilidades produciendo cambios en sucomportamiento (es un eje para el D.O), es por esta raznque hay que tener en cuenta los aspectos que influyen enel rendimiento de los elementos que constituyen la

organizacin.


http://es.wikipedia.org/wiki/Aprendizajehttp://es.wikipedia.org/wiki/Aprendizaje


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Conocimiento y Aprendizaje OrganizacionalLas organizaciones que aprenden pueden definirse, en

su nivel ms bsico, como grupos de personas que

colaboran para potenciar colectivamente suscapacidades y conseguir unos resultados que

verdaderamente valoran como importantes

ORGANIZACININTELIGENTE(PETERSENGE)


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Las Disciplinas del Aprendizaje Organizacional


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Dos tercios de los programas de Calidad Total fallan(segn estudios independientes de Arthur D. Little y deMcKinsey).

70% de las iniciativas de Reingeniera tambin fallan. Muchos esfuerzos de cambio engendran cinismo

La premisa fundamental de la Quinta Disciplina es queestos problemas no se pueden remediar con ms consejo

experto, ni con mejores consultores ni con directivos mscomprometidos. La solucin radica en nuestra forma depensar. Si esta no cambia, cualquier nuevo insumoproducir ms de lo mismo.

La mayora de las iniciativas de cambio fallan

Las Disciplinas del Aprendizaje Organizacional


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Una organizacin que aprende (learning organization) es

aquella cuyos miembros continuamente adquieren nuevoconocimiento, lo comparten y lo utilizan para adaptarse aun ambiente constantemente cambiante.

La organizacin que aprende

El Aprendizaje debe ser mayor o igual que el CambioAmbiental, o el organismo u organizacin morir.

R. Revans: The Origins and Growth of Action Learning

A CA


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La capacidad de aprender con mayor

rapidez que los competidores quiz seala nica ventaja competitiva sostenibleArie de Geus (Shell)

Disciplinas de la organizacin inteligente:

Dominio Personal

Modelos mentales

Construccin de una visin compartida

Aprendizaje en equipo

Pensamiento sistmico -la Quinta Disciplina-

La organizacin que aprende


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MaestraPersonal

APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL

Visin

Compartida

Aprendizaje

en Equipo

Modelos

Mentales

Pensamiento

Sistmico

Disciplinas de la organizacin que aprende

Di i li d l i i d


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Permite aclarar y ahondar continuamente nuestravisin personal, desarrollar paciencia y ver la realidadobjetivamente. Es aprender a cultivar en forma

creativa la tensin entre nuestra visin y la realidad.Busca expandir nuestra capacidad personal para lograrlos resultados que deseamos y crear un entornoempresarial que aliente a todos sus integrantes adesarrollarse con miras a las metas y propsitos que

escogen.


I. Dominio personal

Di i li d l i i d


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Facilita alcanzar los resultados que ms leimportan a las personas y permite un aprendizajeincesante.

Aclara y ahonda continuamente nuestra visinpersonal, concentra las energas, desarrolla lapaciencia y ve la realidad objetivamente.

La capacidad de aprender de una organizacin nopuede ser mayor que la de sus miembros.

El Dominio Personal nos permite poner nuestravida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.


I. Dominio personal


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Disciplina de la reflexin e indagacin. Empieza porvolver el espejo hacia adentro para despus llevarnuestros supuestos a la superficie y someterlos a un

riguroso escrutinio. Los modelos mentales sonsupuestos hondamente arraigados, generalizaciones eimgenes que influyen nuestro modo de comprendery actuar. Esta disciplina se enfoca en desarrollarconciencia de las actitudes y percepciones que

influyen en el pensamiento y la interaccin. Buscaaclarar continuamente y mejorar nuestra imageninterna del mundo, viendo cmo esta modela nuestrosactos y decisiones.


II. Modelos mentales


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Son supuestos hondamente arraigados,generalizaciones e imgenes que influyen sobrenuestro modo de comprender el mundo y actuar.

La adaptacin continua y el crecimiento en un mbitocambiante dependen del aprendizaje institucional, quees el proceso mediante el cual los equipos deconduccin modifican los Modelos Mentales

compartidos acerca de la empresa, sus mercados y suscompetidores. Esta es la razn por la cual laplanificacin se convierte en aprendizaje.

II. Modelos mentales


l d l d


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Esta disciplina colectiva ensea a nutrir un sentido decompromiso grupal, desarrollando imgenescompartidas del futuro que se desea crear y de los

principios y lineamientos con los cuales se esperalograrlo. Una visin compartida es compromiso genuinoantes que mero acatamiento. Es contraproducentetratar de imponer una visin.

Construir una visin genuina es muy diferente de latradicional formulacin de la visin, que muchas vecesse convierte en objeto ornamental.

III. Visin compartida


l d l d


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La idea de liderazgo que ha inspirado a lasinstituciones por aos es la capacidad para compartiruna imagen del futuro que se procura crear.

Las organizaciones de xito fueron las que lograronunir a la gente en torno de una identidad y unaaspiracin comn.

La prctica de la visin compartida supone aptitudes

para configurar visiones del futuro compartidas quepropicien un compromiso genuino antes que simpleacatamiento.

III. Visin compartida


i i li d l i i d


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Transformacin de las aptitudes colectivas para elpensamiento y la comunicacin, de modo que los

grupos de personas puedan desarrollar unainteligencia y una capacidad mayor que laequivalente a la suma del talento individual de susmiembros.

IV. Aprendizaje en equipo


Di i li d l i i d


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El aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, lacapacidad de los miembros del equipo para suspender los

supuestos e ingresar en un autntico pensamientoconjunto.

El dilogo tambin implica aprender a reconocer los patronesde interaccin que erosionan el aprendizaje en equipo.

Los patrones de defensa a menudo estn profundamente

arraigados en el funcionamiento de un equipo.

IV. Aprendizaje en equipo


Di i li d l i i d


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Marco conceptual que ayuda a identificar patrones otendencias totales. Integra a las dems disciplinas,fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica.

Es un modo de analizar -y un lenguaje para describir ycomprender-, las fuerzas e interrelaciones que modelan elcomportamiento de los sistemas. Esta disciplina nospermite cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuaren forma ms acorde con los procesos del mundo natural y

econmico.

V.- Pensamiento sistmico-la Quinta Disciplina-


Di i li d l i i d


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En su nivel ms amplio, el pensamiento sistmico abarcauna amplia y heterognea variedad de mtodos,herramientas y principios, todos orientados a examinar la

interrelacin de fuerzas que forman parte de un procesocomn.


V.- Pensamiento sistmico-la Quinta Disciplina-


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Aprendizaje

Trabajo en equipo

Aspiraciones

Reflexiny conversacin

Comprensinde la

complejidad

Dominio Personal

Visin CompartidaModelos mentales

Pensamiento

Sistmico

Enfoque Sistmico



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Slo se comprende el sistema al contemplar

el todo, no cada elemento individual.

El pensamiento sistmico es un marco

conceptual, un cuerpo de conocimientos

para que los patrones totales resulten ms

claros, y para ayudarnos a modificarlos.

l


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El pensamiento

sistmico se ocupa de lacomplejidad dinmica

Armas

soviticas

Amenaza

para EUA

Necesidad de

construir ms

armas en EUA

Armas

americanas

Amenaza

para URSS

Necesidad de

construir ms

armas en URSS

La carrera armamentista muestra un ciclo de perpetua

agresin. Sus actos terminan por crear el resultado contrario

en el largo plazo: el aumento de la amenaza.

Hacer lo obvio no produce el resultado obvio y deseado.

El pensamiento sistmico


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Herramientas del pensamiento sistmico

Arquetipos sistmicosLa palabra arquetipo proviene del vocablo griego arkhetypos, quesignificaelprimero de su especie. Los arquetipos son herramientasaccesibles que permiten construir hiptesis crebles y coherentesacerca de las fuerzas que operan los sistemas. Tambin son vehculosnaturales para clarificar y verificar modelos mentales acerca de esos

sistemas.

Uno de los conceptos ms importantes del pensamiento sistmico esla idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos

arquetipossistmicosoestructurasgenricasconstituyen la clavepara aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral.

La mayor promesa de la perspectiva sistmica es la unificacin delconocimiento a travs de todas las especialidades, pues los mismosarquetipos se repiten en biologa, psicologa, terapia familiar,economa, ciencias sociales, ecologa y administracin de empresas.


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Arquetipo: Desplazamiento de la cargaAlcohol

Estrs

Carga

laboral

Salud

Toda solucin de sntomas funciona hasta cierto punto. La bebida, por ejemplo,

elimina las tensiones, al menos por un tiempo. Alivia el sntoma del problema.

Si no fuera as, la gente no bebera. Pero tambin da la sensacin de haber

resuelto el problema, restando nfasis al problema fundamental: controlar la

carga laboral. Con el tiempo, la carga laboral contina incrementndose, el

estrs vuelve, la presin para beber aumenta y la salud se deteriora.Principio administrativo:

No solucionar los sntomas. Ello slo trae beneficios de corto plazo.

Eventualmente, el problema resurge y crece la presin por una respuesta ante

el sntoma. Entretanto, la capacidad para dar soluciones fundamentales se

puede atrofiar.


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Diferenciasentre laorganizacin

tradicional y laorganizacinque aprende

Organizacin

Tradicional

Organizacin

InteligenteValorescompartidos

Eficiencia

Efectividad

Excelencia

Renovacinorganizacional

Estilo de

liderazgo

Controlador Catalizador

Equipo Grupo de trabajo Equipo sinrgico

Estrategia Mapa decarreteras

Mapa deaprendizaje

Estructura Jerrquica Redes dinmicas

Staff Gente que sabe Gente que aprende

Habilidades Aprendizaje

adaptivo

Aprendizaje

generativo

Sistema demedicin

Reportes financieros Equilibrio deindicadores o

factores crticos dexito para el logro

de la visinNota: La organizacin tradicional es una combinacin de la

organizacin burocrtica y la basada en desempeo.

BARRERAS PARA EL APRENDIZAJE


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1. Yo soy mi puesto2. El enemigo externo3. La ilusin de hacerse cargo4. La fijacin en los hechos

5. La parbola de la rana hervida6. La ilusin de que se aprende

con la experiencia7. El mito del equipo

administrativo



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Yo soy mi puesto

La mayora de las personas se ven dentro de un sistema

sobre el cual no ejercen ninguna influencia. Ven susresponsabilidades como limitadas por el puesto que ocupan.

Cuando las personas de una organizacin se concentrannicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidadpor los resultados que se generan cuando interactan todaslas partes.

Ms aun, cuando los resultados son decepcionantes, resulta

difcil saber porque. Slo se puede suponer que alguiencometi una falla.




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El enemigo externo

Todos tenemos la propensin a culpar a un factor o una

persona externa cuando las cosas salen mal.

Cuando nos concentramos solo en nuestra posicin no

vemos que nuestros actos la trascienden. Cuando esosactos tienen consecuencias que nos perjudican,

incurrimos en el error de pensar que estos nuevos

problemas tienen un origen externo. Como la persona

perseguida por su propia sombra, no podemos

deshacernos de ellos.




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La ilusin de hacerse cargo

Esta de moda ser proactivo. Los gerentes proclaman la

necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos.La actitud proactiva se ve como un antdoto contra la actitud

reactiva, la de esperar que una situacin explote antes de haceralgo. A menudo, la pro-actividad es reactividad disfrazada. Si nos

volvemos mas agresivos para luchar contra el enemigo externo ,

estamos reaccionando, no importa como lo llamemos. La verdadera pro-actividad es un producto de nuestro modo de

pensar, no de nuestro estado emocional.




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La fijacin en los hechos

Estamos condicionados para ver la vida como una serie dehechos, y creemos que para cada hecho hay una causaobvia.

La irona es que hoy, las primordiales amenazas para la

supervivencia de nuestras organizaciones, no vienen dehechos repentinos sino de procesos lentos y graduales.

Si nos concentramos en los hechos inmediatos, a lo sumopodemos predecir un hecho antes de que ocurra, para

tener una reaccin optima. Pero no podemos aprender acrear.




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La parbola de la rana hervida

Es mucho mas fcil percibir los cambios en el medio

ambiente cuando son repentinos que cuando son lentos y

graduales.

Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemosque aminorar nuestro ritmo frentico y prestar atencin no

solo a lo evidente sino a lo sutil.

No eludiremos el destino de la rana a menos que

aprendamos a detectar esos procesos graduales que amenudo plantean para todos las mayores amenazas.




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La ilusin de que se aprende con la experiencia

Cuando nuestros actos tienen consecuencias quetrascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelveimposible aprender de la experiencia directa. Aqu surge un

fundamental dilema de aprendizaje en lasorganizaciones: se aprende mejor de la experiencia, peronunca experimentamos directamente las consecuencias demuchas de nuestras decisiones mas importantes.

El anlisis de los problemas mas importantes de laempresa, que trascienden los limites funcionales, seconvierte en un ejercicio inexistente o riesgoso.




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El mito del equipo administrativo

Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar eltiempo luchando en defensa de su territorio, evitando

todo lo que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que

todos respaldan la estrategia del equipo, para mantener laapariencia de un equipo cohesivo.

Nuestra educacin no nos capacita para admitir que noconocemos la respuesta, y la mayora de las empresasrefuerzan esa leccin al recompensar a las personas quesaben defender sus puntos de vista, pero no a los queindagan problemas complejos haciendo preguntasincomodas y difciles.


Entonces


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Entonces.......

Por qu nos interesa conocer a las Organizaciones deAprendizaje? Cules son las caractersticas principales deesas instituciones?

Cul es la utilidad de tener un Enfoque Sistmico?

Para qu sirven los Modelos Mentales? Por qu las organizaciones de aprendizaje trabajan en

equipo? Cules son las caractersticas principales del Dominio

Personal y de la Visin Compartida? Como se relacionan las Barreras del Aprendizaje con las

cinco disciplinas?.

Las leyes de la Quinta Disciplina


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1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer

2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema3. La conducta mejora antes de empeorar4. El camino fcil lleva al mismo lugar5. La cura puede ser peor que la enfermedad

6. Lo ms rpido es lo ms lento7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio8. Los cambios pequeos pueden producir resultados

grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento amenudo son las menos obvias

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes11. No hay culpa



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Los problemas de hoy derivan de las soluciones de

ayer Parbola de la alfombra y la serpiente.

A menudo nos desconcierta la causa de nuestros

problemas, cuando simplemente debemos examinarcomo solucionamos los problemas anteriores.

Las soluciones que simplemente desplazan los problemasa otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidasporque, al contrario del mercader de alfombras, quienesresolvieron el primer problema no son los mismos que

quienes heredan el nuevo.




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Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema

Hay realimentacin compensadoracuando las intervencionesbien intencionadas provocan respuestas del sistema quecompensan los frutos de la intervencin.

Ejercer mas presin, ya sea mediante una intervencin agresivao mediante una tensa contencin de los instintos naturales,resulta agotador.

As todo, insistimos, seguimos presionando fieles al credo de

que el mayor empeo superara todos los obstculos, sin ver

que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear masobstculos.




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La conducta mejora antes de empeorar

La realimentacin compensadora habitualmente implica una

demora, un parntesis entre el beneficio de corto plazo y el

perjuicio de largo plazo.

La demora explica por que los problemas sistmicos son tan

difciles de reconocer. Una solucin tpica luce maravillosa

cuando cura los sntomas. Ahora hay una mejora, o incluso el

problema puede haber desaparecido. Es probable que vuelva

despus de un tiempo, o surja un problema nuevo y peor.




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El camino fcil lleva al mismo lugar

Las llaves del borracho.

Todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas

a los problemas, atenindonos a lo conocido. A veces las llaves estn bajo el farol, pero a menudo estn

en la oscuridad.

Si la solucin fuera visible u obvia para todos, tal vez ya lahubieran encontrado.




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La cura puede ser peor que la enfermedad

La peor consecuencia de aplicar soluciones asistmicas es queesas soluciones se necesitan cada vez mas.

Se produce un fenmeno llamado desplazamiento de lacarga.En los negocios, delegamos la carga en los consultores

que crean una dependencia, en vez de adiestrar a los gerentespara resolver los problemas.

Toda solucin de largo plazo debe fortalecer la aptitud delsistema para sobrellevar sus propias cargas.

Un gerente que desplaza la carga de sus problemas de RRHHen un consultor, puede descubrir que lo difcil es retomar esaresponsabilidad. Una vez que lo haga, aprender a manejar a lagente es un problema de tiempo y dedicacin.




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Lo ms rpido es lo ms lento

Cuando el crecimiento se vuelve excesivo (como en el

cncer) el sistema procura compensarlo aminorando la

marcha, y quizs poniendo en jaque la supervivencia de la

organizacin. Los principios sistmicos se pueden transformar en excusas

para la inaccin, para no tomar decisiones que empeoren

las cosas. Pero en realidad las implicaciones de la

perspectiva sistmica nos conducen a un tipo diferente deaccin arraigada en un nuevo modo de pensar.




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La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y elespacio

Por efecto entendemos los sntomas obvios que indican la

existencia de problemas.

Por causa nos referimos a la interaccin del sistemasubyacente, responsable por la generacin de los sntomas,

la cual, una vez identificada, podra conducir a las

modificaciones que produciran mejoras duraderas.

La raz de nuestras dificultades no se encuentra enproblemas recalcitrantes ni en adversarios malignos, sino en

nosotros mismos.




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Los cambios pequeos pueden producir

resultados grandes, pero las zonas de mayorapalancamiento a menudo son las menos obvias

Los actos pequeos y bien enfocados a veces producen

mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitioapropiado (Principio de la palanca)

Los cambios de alto apalancamiento en los sistemas

humanos no resultan obvios para quien no comprende las

fuerzas que actan en esos sistemas. El punto de partida consiste en aprender a ver estructuras

subyacentes en vez de hechos.




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Se pueden alcanzar dos metas aparentemente

contradictorias

Japoneses: costo & calidad.

Muchos dilemas aparentes son producto del pensamiento

esttico. Se presentan como opciones rgidas porque pensamos en lo

que es posible en un punto fijo del tiempo. Es posible que el

mes prximo debamos escoger entre lo uno o lo otro, pero

solo podremos aplicar la palanca si vemos que ambos

pueden mejorar a travs del tiempo.




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Dividir un elefante por la mitad no genera dos

elefantes pequeos Los sistemas poseen integridad. Su carcter depende de la

totalidad. Los ciegos y el elefante. Este principio resulta difcil de practicar porque las

organizaciones estn diseadas para impedir que la gente veainteracciones importantes. Un modo obvio consiste en imponerrgidas divisiones funcionales. Otro consiste en dejar losproblemas para que otros los resuelvan.

A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso noobtiene dos elefantes pequeos sino un desquicio, es decir, unproblema insoluble donde no hay apalancamiento posible,porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones

que no pueden verse examinando solo un fragmento.




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No hay culpa

Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros

problemas. Alguien nos perjudico.

El pensamiento sistmico nos muestra que no hay nada externo;

nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un

solo sistema. La cura radica en la relacin con nuestro enemigo.


Por tanto


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Por tanto.......

Se entiende la relacin existente entre lasLeyes de la Quinta Disciplina y las CincoDisciplinas?

Podra aplicar ejemplos personales quetipifican los problemas del aprendizaje y lasleyes de la quinta disciplina?

Tendencia en las organizaciones


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Aprendizaje

Un equipo puede aprender por dos razones:AspiracinDesesperacin

El aprendizaje implica:ExperimentarAsumir riesgosCometer errores

g

TENDENCIAENLASORGANIZACIONES


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65

Organizaciones del conocimiento, formadas por personascapaces de aprender constantemente.

Requieren participacin comprometida de todos sus

miembros por adquirir y compartirsus conocimientos. Las organizaciones aprenden cuando se comparte el

conocimiento entre los individuos... Construyen sumemoria con las experiencias y conocimientos del

pasado.

TENDENCIAENLASORGANIZACIONES


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Las organizaciones que aprenden son hbiles en 6actividades:o Resolucin Sistemtica de problemas.

o Experimentacin con nuevos enfoques.

o

Aprender de su propia experienciao Aprender de la experiencia y mejores prcticas de otros

o Transferir conocimiento rpida y eficientemente.

o Utilizar el conocimiento adecuadamente en toda laorganizacin.

En pocas palabras, son hbiles para GESTIONAR SUCONOCIMIENTO.

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03-Evolucion de Las Organizaciones