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Michael Porter, La Ventaja Competitiva de las Naciones (1990) Edicin en espaol: Javier Vergara Editor SA, Bs.As., 1991 Resumen realizado del prof. Cr. Francisco de Len Objetivo de este resumen El libro de Michael Porter, La Ventaja Competitiva de las Naciones (en adelante VCN), editado originalmente en ingls en 1990, contiene 1.020 pginas en la edicin en espaol repartidas entre un prefacio y cuatro partes. En el Prefacio y la Primera parte (240 pgs.) establece los aspectos ms generales o abstractos de su estudio: la metodologa empleada y las principales conclusiones tericas respecto a los determinantes de la VCN (cap. 1 a 4). En la segunda parte, cap.5, aplica la teora para explicar la historia de cuatro sectores representativos (p.14): el sector alemn de las mquinas de imprimir, el norteamericano de los equipos para vigilancia intensiva de pacientes, el sector italiano de los azulejos cermicos y el japons de la robtica. En el cap.6 analiza la VCN en el sector servicios en general. En la tercera parte (cap. 7 a 10) aplica la teora a ocho de las diez naciones investigadas: EEUU, Suiza, Suecia, Alemania, Japn, Italia, Corea y Gran Bretaa (estudi tambin el caso de Dinamarca y Singapur pero no los presenta), facilitando un perfil detallado de los sectores internacionalmente triunfantes... (p.14). Finalmente, en la cuarta parte, desarrolla algunas de las implicaciones de la teora para la estrategia de la compaas y para la poltica del gobierno (cap.11. y 12), y expone cmo puede utilizarse la teora para identificar algunas lneas de actuacin nacional para cada uno de los ocho pases mencionados (cap.13). Nuestro objetivo es presentar una versin resumida de los captulos 1 a 4 para acercar las ideas all expuestas a los estudiantes de Economa Aplicada o Internal. y estimularlos a que lean el libro de Porter y utilicen sus enseanzas, si lo creyeran conveniente, en futuras investigaciones o en su profesin. Para ello hemos esquematizado necesariamente su pensamiento y suprimido la mencin continua a ejemplos concretos. Prefacio

Dejemos que Porter mismo explique sus objetivos: Mi propsito ... es contribuir a la comprensin ... de los atributos nacionales que

fomentan las ventajas competitivas (en adelante VC) en determinados sectores, y las implicaciones para empresas y gobiernos. En el ncleo de mi teora estn los principios de estrategia competitiva (en adelante EC) en sectores especficos p.13. Mi teora empieza a partir de competidores y sectores individuales y va aumentando hasta la economa como un todo. El sector en particular ... es donde se gana o se pierde la VC. La nacin donde radican (dichas ventajas) influye en la capacidad de sus empresas para triunfar en determinados sectores. El resultado de miles de luchas en sectores individuales determina el estado de la economa de una nacin y su capacidad para progresar p.13.

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Cap. I. Necesidad de un nuevo paradigma En este captulo se exponen las ideas al mayor nivel de abstraccin, tratando de determinar de qu depende el progreso de las naciones (el aumento sostenido en su nivel de vida), el cual se asocia desde el inicio con su xito internacional. El xito internacional de una nacin hace referencia a dos aspectos interrelacionados: el comercio internacional y las inversiones extranjeras directas (IED).

En cualquier caso, la principal meta econmica de una nacin es producir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos. La capacidad para conseguirlo depende ... de la productividad con que se empleen los recursos de una nacin (trabajo y capital). La productividad es el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. Depende tanto de la calidad y caractersticas de los productos (lo que determina los precios a que pueden venderse) como de la eficiencia con que se producen (p.28). Una productividad elevada genera ingresos elevados (salarios y ganancias altos), y/o permite disfrutar de mayor tiempo de ocio y/o pagar mayores impuestos que mejoran los servicios pblicos y/o cumplir con normas exigentes de tipo social. El xito en el comercio internacional consiste en exportar bienes producidos con alta productividad, que soporten altos salarios y por los cuales se cobren precios superiores, e importar aquellos productos en los que sus empresas sean menos productivas que sus rivales extranjeras, elevando de esta manera el nivel medio de productividad en la economa (p.30). El xito en la IED lo asocia Porter con el establecimiento se subsidiarias en el exterior que impliquen el traslado de las actividades menos productivas a otras naciones o la realizacin en el extranjero de determinadas actividades (tales como la prestacin de servicio o la modificacin del producto para satisfacer las necesidades locales) que sirvan de apoyo para una mayor penetracin en los mercados extranjeros (o sea para aumentar las exportaciones) y obtener beneficios que se reviertan hacia la nacin. Ahora bien, ninguna nacin puede ser competitiva en todo (y exportadora neta de todo). Antes bien, el xito internacional de un pas en las exportaciones y en la IED se asocia a determinados sectores y segmentos de sectores (y a determinadas empresas dentro de ellos). Los sgtes. dos prrafos son muy claros: Nuestra tarea fundamental es ... explicar la razn de que empresas con sede en una nacin sean capaces de competir con todo xito contra rivales extranjeros en determinados segmentos y sectores. El hecho de competir internacionalmente puede materializarse en forma de exportaciones y/o en el traslado de algunas actividades de la compaa al extranjero (IED). Estamos particularmente interesados en los determinantes del xito internacional en sectores relativamente complicados que entraen tecnologa compleja y recursos humanos altamente cualificados, que ofrecen la posibilidad de altos niveles de productividad as como de crecimiento sostenido de la productividad (p.33).

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Para alcanzar el xito competitivo, las empresas de la nacin han de poseer una ventaja competitiva (en adelante VC) en forma bien de costos inferiores, bien de productos diferenciados que obtengan precios superiores. Para mantener la ventaja, las empresas han de conseguir con el tiempo VCs. ms refinadas, mediante la oferta de productos y servicios de calidad superior o mediante un proceso de produccin ms eficiente. Esto se traduce directamente en crecimiento de la productividad (p.33). Finalmente, la influencia de la nacin parece que es aplicable a sectores y segmentos, ms que a firmas per se. Los sectores nacionales de mayor xito comprenden grupos de firmas, no participantes aislados. Los competidores internacionales lderes (en un sector) no slo tienden a localizarse en la misma nacin sino que frecuentemente se encuentran en la misma ciudad o regin dentro de la nacin. Las posiciones nacionales en los sectores son sorprendentemente estables y se extienden durante muchas dcadas... (p.34). Al explicar las causas del comercio internacional y de la especializacin de las naciones, Porter no rechaza las teoras de la ventaja absoluta en costos (Smith, 1776) ni de las ventajas relativas o comparativas en costos (Ricardo, 1818), ...la ventaja absoluta, tanto como la relativa, son necesarias para el comercio (p.35), pero seala que la versin dominante de la ltima Heckscher y Ohlin (1933)- no resulta satisfactoria. Esta versin afirma que las naciones consiguen ventajas comparativas en aquellos sectores que hacen un uso intensivo de los factores que poseen en abundancia (porque sus costos son all menores). Exportan estos bienes e importan aquellos en los que tienen una desventaja comparativa en los factores (p.35). Aunque se reconoce que las diferencias nacionales en los costos de los factores han desempeado ...un papel importante en la determinacin ...del comercio en muchos sectores, y que siguen siendo importantes en sectores dependientes de los recursos naturales, o en los que la parte dominante del costo total es mano de obra no calificada o semicalificada, o en los que la tecnologa es sencilla y ampliamente disponible (p.37), esta teora es insuficiente para explicar la especializacin y el comercio internacional en aquellos sectores y segmentos...en los que intervienen tecnologas refinadas y empleados altamente calificados, precisamente aquellos ms importantes para la productividad nacional (p.37) y por lo tanto para el aumento del ingreso de la poblacin, como ya se explic. Diversas caractersticas del mundo actual requieren, segn Porter, de un nuevo paradigma para explicar la ventaja nacional en los sectores y el comercio internacional Uno de ellos es el cambio tecnolgico en curso, el cual ha dado a las empresas la facultad de poder salvar la escasez de factores mediante nuevos productos y procesos....El acceso a abundantes factores es menos importante en muchos sectores que la tecnologa y las tcnicas para procesarlos en forma efectiva o eficiente....La VC que se basa en los costos de los factores es vulnerable a unos costos todava ms bajos de los mismos factores en algn otro lugar, o a la intervencin de Gobiernos que deseen subvencionarlos. El pas que hoy en da ofrece el ms bajo costo de la mano de obra se ver rpidamente desplazado por el que lo ofrezca maana. La fuente ms barata para el aprovisionamiento de un recurso natural puede cambiar de la noche a la maana en el caso de que una nueva tecnologa permita la explotacin de ese recurso en lugares que hasta entonces se hubieran considerado imposibles o antieconmicos. ...La ventaja en los factores, rpidamente cambiante, atrae sin cesar a nuevos contendientes

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que tiran por bajo sus beneficios y mantienen muy bajos los salarios (los anteriores participantes quedan en desventaja, pero se ven forzados a continuar por la existencia de activos especializados). ...Casi todas las exportaciones de los pases menos desarrollados tienden a estar vinculadas a los (bajos) costos de los factores y a la competencia en precios... sin una estrategia que trascienda tales ventajas. Las naciones que estn en esta situacin se enfrentarn a una continua amenaza de perder su posicin competitiva y a problemas crnicos para soportar salarios y ganancias atractivos. Su generacin de beneficios, aunque stos sean modestos, est a merced de las fluctuaciones econmicas (p.38-40). Hacia una nueva teora de la ventaja competitiva nacional La nacin adquiere cada vez ms importancia, segn Porter, como espacio geogrfico en el cual se crean las VC. Aunque la mundializacin de la competencia pudiera parecer que restaba importancia a la nacin, antes al contrario, parece que se la aade...Las diferencias a escala nacional en estructuras econmicas, valores, culturas, instituciones e historias contribuyen profundamente al xito competitivo (p.45). Finalmente, Porter establece cinco premisas sobre las cuales conformar una nueva teora de la ventaja nacional en los sectores: 1. Se debe explicar por qu las empresas de determinadas naciones eligen mejores estrategias que las de otras para competir en determinados sectores. Esto es, en el centro de la teora se sita el anlisis de las estrategias empresariales. 2. Se debe integrar a la explicacin del xito internacional tanto el comercio como las inversiones extrajeras, ya que muchas de las causas fundamentales de las exportaciones y de las IED resulta que son las mismas. La nacin es la base central de unos competidores ...exitosos...que acometen tanto el comercio como la IED (p.45). 3. La competencia es dinmica y evolutiva: Un nueva teora debe reflejar un rico concepto de la competencia que comprenda los mercados segmentados, los productos diferenciados, las diferencias en las tecnologas y en las economas de escala. La calidad, las caractersticas y la innovacin en los nuevos productos son determinantes en los sectores y segmentos avanzados.... La competencia es un paisaje sometido a constante cambio en el que continuamente afloran nuevos productos, nuevas formas de comercializarlos, nuevos procesos de fabricacin y segmentos de mercado completamente nuevos. La eficiencia esttica en un determinado punto temporal rpidamente se ve rebasada por un ritmo de progreso ms rpido (p.46). 4. Debe reconocerse el papel central de la innovacin y explicar el papel de la nacin en el proceso de innovacin. ...La cuestin es cmo brinda una nacin un entorno en el que sus empresas sean capaces de mejorar e innovar ms de prisa que sus rivales extranjeros en determinado sector. ... En la competencia real, el carcter esencial es la innovacin y el cambio. En lugar de desplazar pasivamente los recursos all donde los rendimientos sean mayores, la autntica cuestin es ver cmo pueden aumentar las

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empresas los rendimientos ...mediante la incorporacin de nuevos productos y procesos (p.47). 5. Por ltimo, dado que las empresas desempean un papel estelar en el proceso de creacin de la VC, el comportamiento (estrategias) de las empresas debe ser parte integrante de una teora de la ventaja nacional y proporcionar as a los directivos de stas una visin profunda de cmo perfilar su estrategia para llegar a ser unos competidores internacionales ms eficientes (p.47). Metodologa El estudio insumi cuatro aos y el concurso de ms de treinta investigadores, la mayora residentes en la nacin que estudiaban. Las diez naciones representaban en 1985 el 50% de las exportaciones mundiales y tenan caractersticas e instituciones ampliamente diferentes. Algunas contaban con una poblacin pequea: Suecia 8.4, Suiza6.5, Dinamarca 5.1 y Singapur 2.6 millones de habitantes en 1987. El trabajo se compuso de dos partes en cada nacin: 1) identificar los sectores de xito internacional (= presencia de exportaciones sustanciales y sostenidas a un buen nmero de pases y/o IED significativa fuera de sus fronteras basadas en tcnicas y activos creados en el pas de origen) en tres momentos: 1971, 1978 y 1985. 2) examinar la historia de la competencia en determinados sectores (ms de cien) para comprender el proceso dinmico en virtud del cual se creaba la VC (p.53). ******************************

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Cap.II. La ventaja competitiva de las empresas en sectores mundiales En este captulo Porter resume los conceptos planteados en Estrategia Competitiva (1980), Ventaja Competitiva (1985) y Competition in Global Industries (1986), aadiendo algunos nuevos elementos. 1) Los principios de la estrategia competitiva de Porter ya han sido estudiados en otras asignaturas de la carrera por lo que no se expondrn nuevamente. Se incluye en este captulo los sgtes. conceptos: sector (unidad bsica para el anlisis de la competencia), estructura del sector (las cinco fuerzas competitivas), estrategias genricas (costo inferior, diferenciacin y mbito), fuentes de ventajas competitivas (las actividades de la cadena del valor de la empresa y del sistema del valor), la innovacin en sentido amplio como creadora de VC, las ventajas de ser el primero, la percepcin de la innovacin y finalmente el mantenimiento o sustentabilidad de la VC. 2) En segundo trmino se profundiza en el desarrollo de una estrategia mundial o sea cmo competir internacionalmente. Se incluyen aqu apreciaciones sobre: * la configuracin mundial de la empresa, analizando dnde y en cuntas naciones se lleva a cabo cada una de las actividades de la cadena del valor (problema de la concentracin o dispersin de actividades y su ubicacin); * la coordinacin mundial de filiales, analizando cmo se coordinan las actividades realizadas en varias naciones diferentes; por ej.,: todas las filiales usan las mismas marcas y mtodos de venta o se adaptan stos, y en qu medida, a las necesidades locales?; * la combinacin de las ventajas derivadas de la sede central, de la ubicacin de actividades en el extranjero y las que se derivan de un sistema de mbito mundial forman los cimientos del xito internacional (p.98); * la eleccin de una determinada estrategia mundial depende del sector particular en que se compita, no existiendo segn Porter, una nica forma de competir mundialmente. Se exponen numerosos ejemplos de empresas y sectores de diversos pases, en particular casos de PYMES; * las ventajas de ser el primero nuevamente, ahora en la competencia mundial; * las alianzas o coaliciones con empresas de otros pases que van ms all de las transacciones normales del mercado pero que no llegan a la profundidad y firmeza de las fusiones (p.104), permiten obtener una serie de beneficios tales como economas de escala o de aprendizaje, acceso a mercados o tecnologas, cumplimiento de normas gubernamentales de propiedad local, reparto del riesgo, etc., pero entraan unos costos sustanciales en trminos estratgicos y organizativos , por lo que suelen ser mecanismos de mera transicin y en definitiva no son un panacea...y rara vez son un medio sustentable de crear la VC (p.106).

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3) Por ltimo, hay una referencia introductoria al papel de las circunstancias nacionales en el xito competitivo. ********************************* Cap. 3. Determinantes de la ventaja competitiva nacional1 En este captulo Porter plantea las ideas centrales del libro acerca de los atributos genricos de una nacin que fomentan el desarrollo de ventajas competitivas para las empresas de algunos sectores, agrupndolos en cuatro conceptos: 1) condiciones de los factores productivos necesarios para la empresa, 2) condiciones de la demanda interna de los productos del sector, 3) existencia se sectores proveedores o conexos de la empresa que sean internacionalmente competitivos , y 4) las condiciones en que se crean, organizan y gestionan las empresas, as como la naturaleza de la rivalidad entre ellas o estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Estos determinantes se refuerzan mutuamente y el efecto de uno de ellos depende del estado de los otros, conformando as un sistema. Aunque pueden existir sectores de xito basados en uno o dos determinantes, para alcanzar y mantener el xito en los sectores intensivos en conocimiento que forman la espina dorsal de las economas avanzadas es necesario contar con ventajas en todo el diamante (p.112). El trmino diamante hace referencia a los cuatro determinantes, haciendo un smil con el dibujo que los representa. Otros dos elementos tambin influyen en el sistema pero su influencia se canalizara a travs de alguno de los cuatro elementos presentados: * el papel de acontecimientos casuales, y * la poltica del Gobierno. 1. Primer determinante de la VCN: condiciones de los factores productivos

* Dotacin de factores Tierra, trabajo y capital son los insumos clsicos necesarios para competir en

cualquier sector y Porter los agrupa de esta manera: 1. Recursos humanos: la cantidad, calificacin y costo del personal (incluida la direccin) 2. Recursos fsicos (tierra cultivable, recursos naturales incluyendo condiciones de clima), su cantidad, calidad, accesibilidad y localizacin geogrfica. 3. Recursos de conocimiento: cientficos, tcnicos y de mercado. 4. Recursos de capital para financiar las empresas, que dependen de la existencia de mercados nacionales de capital y de las tasas internas de ahorro, los cuales varan de pas en pas.

1 En este captulo hemos prescindido de las comillas para indicar las citas textuales. La mayora de lo escrito

tiene sin embargo ese carcter.

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5. Infraestructura: sistemas de transporte y comunicaciones, servicios de correo, mtodos de transferencia de fondos, asistencia sanitaria, dotacin de viviendas, instituciones culturales, etc. La mera disponibilidad de factores no es suficiente para explicar el xito competitivo; la VC que se deriva de ellos depende del grado de eficiencia y efectividad con que se desplieguen. Incluso en ciertos casos los factores pueden abandonar el pas, como es el caso de los recursos humanos y el capital. * Jerarqua de Factores: bsicos y avanzados, generales y especializados

Los factores bsicos comprenden los recursos naturales, el clima, la situacin geogrfica y la mano de obra no calificada y semicalificada; se heredan de forma pasiva o su creacin requiere una inversin privada y social modesta o carente de complicaciones. Cada vez ms tales factores o carecen de importancia para la VCN, o la VC que aportan a las empresas de una nacin es insostenible.

Su importancia se ha visto minada por su decreciente necesidad y/o por su

creciente disponibilidad o fcil acceso a ellos por parte de las empresas mundiales gracias a sus subsidiarias o su facilidad para aprovisionarse en los mercados internacionales. Los rendimientos previsiblemente alcanzables con los factores bsicos son bajos, con independencia del lugar donde se encuentren. Los factores bsicos mantienen su importancia en sectores extractivos o basados en la agricultura y forestacin, y en aquellos donde las necesidades tecnolgicas y de formacin son modestas y la tecnologa puede encontrarse en cualquier sitio (por ej. la construccin con bajo contenido en ingeniera). Los factores avanzados incluyen el personal altamente especializado, ingenieros, cientficos, institutos de investigacin en disciplinas complejas, la infraestructura digital de comunicacin de datos, etc. Son necesarios para conseguir VC de orden superior, tales como productos diferenciados y tecnologa de produccin propia y/o son parte integrante del diseo y desarrollo de los productos y procesos de la empresa, as como de su capacidad para innovar, lo que tiene lugar de la mejor manera en la casa central.

Son ms escasos porque su desarrollo exige inversiones cuantiosas y frecuentemente sostenidas de capital, tanto humano como monetario. Son tambin ms difciles de conseguir en mercados mundiales o de aprovechar por medio de filiales. Los factores generales son los utilizables en amplia gama de sectores. Incluyen red de carreteras, empleados bien motivados con formacin universitaria, etc.

Los factores especializados son los utilizables para una limitada gama de sectores o incluso para uno solo de stos, como el personal con formacin muy especfica, infraestructura con propiedades particulares, bases de conocimiento en unos campos en particular, etc.

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Los factores ms avanzados tienden tambin a ser ms especializados (aunque los ing.de sistemas un factor avanzado- pueden emplearse en varios sectores).

Los factores especializados ofrecen unas bases ms decisivas y sustentables para

VC que los generalizados. Estos slo sirven de apoyo para los tipos ms rudimentarios de ventaja (operaciones de montaje que requieren personal semiespecializado); existen en muchas naciones y pueden llevarse a cabo fuera de la casa central. Los factores especializados requieren inversiones ms centradas y frecuentemente. ms arriesgadas; estas dos cosas los hacen todava ms escasos. Son necesarios para las formas ms refinadas y complejas de VC y su perfeccionamiento, y por lo tanto forman parte integral de la innovacin. Son por supuesto necesarios en la casa central de una empresa. Frecuentemente es difcil para las empresas transnacionales (ET) conseguir un acceso igual al de las empresas nacionales a los factores especializados y a los avanzados.

. La VC basada en factores. bsicos y/o generalizados es rudimentaria y frecuentemente esfmera. Para mantener la VC internacional, las empresas deben anular o suplantar las actuales ventajas derivadas de los factores bsicos aunque todava persistan.

El patrn de lo que constituye un factor avanzado est continuamente subiendo a

medida que mejoran el estado del conocimiento, de la ciencia y de la prctica y a medida que los factores especializados de hoy tienden a ser los factores generalizados de maana. Por lo tanto disponer de ventaja en factores en un momento determinado dista mucho de ser suficiente para explicar el xito nacional sostenido.

* Creacin de factores: factores heredados y factores creados Los factores heredados son los recursos naturales y la ubicacin geogrfica. Las naciones tienen xito en aquellos sectores donde son particularmente eficaces en la creacin y, lo que es ms importante, en el perfeccionamiento de los factores necesarios. As pues, las naciones sern competitivas cuando cuenten con mecanismos institucionales de calidad excepcionalmente alta para la creacin de factores especializados. Los mecanismos creadores de factores de una nacin son ms importantes para la VC que la bolsa de factores actuales. El sector pblico normalmente concentra las inversiones en factores ms bsicos y generalizados, por ej. investigacin bsica. Pero sta, si bien importante como simiente de posibilidades de innovacin empresarial, no conducir a VC alguna a menos que se transmita a la industria para su ulterior desarrollo, lo cual suele fracasar porque las autoridades pblicas son notoriamente lentas, o incapaces, a la hora de detectar nuevos campos o las necesidades especializadas de algunos sectores en particular.

El sector privado debe desempear un papel en la creacin de factores; nadie mejor que las empresas para saber cules factores avanzados y especializados son ms necesarios para competir en sus respectivos sectores; en todo caso una inversin directa significativa por parte de las empresas, asociaciones gremiales y particulares para la creacin de factores, as como una estrecha coordinacin de las inversiones pblicas y privadas, son caractersticas de los sectores nacionales que ms xito alcanzan.

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Hay marcadas diferencias entre las naciones en lo que se refiere a las reas en que se realizan las inversiones destinadas a la creacin de factores, as como en la naturaleza y calidad de los mecanismos de creacin de factores. En algunos pases hay mayor creacin privada (Japn) en otros pblica (Suecia), en otros ms informal (Italia, mediante transferencias de conocimientos entre amplias familias). El carcter de los mecanismos institucionales que prevalecen en cada nacin para la creacin de factores, que es en parte una funcin de sus valores sociales y polticos de su historia, limita en cierta medida la gama de sectores en que puede competir la nacin. No hay nacin que humanamente pueda crear y perfeccionar todos los tipos y variedades de factores. Qu tipos se crean y perfeccionan y con qu efectividad, depende marcadamente de los otros determinantes.

* Desventajas selectivas en los factores La VC puede derivarse de la desventaja en algunos factores. Dentro de la concepcin restringida del comercio internacional, la VC se deriva de la abundancia de factores y las desventajas en los factores no se pueden superar porque la tecnologa se toma como un hecho dado. Sin embargo, en la competencia real, la abundancia o bajo costo de un factor conduce frecuentemente a su despliegue ineficaz. Por el contrario, las desventajas en factores bsicos, tales como la escasez de mano de obra, la carencia de materia prima o la incidencia de condiciones climatolgicas adversas, crean presiones para innovar. Una constante apreciacin del tipo de cambio (retraso cambiario) puede tener el mismo efecto. La necesidad de factores bsicos y generalizados, tales como mano de obra semiespecializada o materias primas locales, frecuentemente se puede soslayar, eliminar o reducir por medio de la innovacin (automatizacin que reduce el contenido de la trabajo, nuevos materiales, etc.). Las innovaciones no slo pueden economizar factores sino que tambin pueden crear nuevas ventajas derivadas de los factores al potenciarse otros puntos fuertes locales como infraestructura, materiales o mano de obra disponibles internamente. Innovar en torno a desventajas en factores bsicos puede conducir a las empresas a perfeccionarse mediante el desarrollo de VC ms refinadas (tecnologas propias o economas de escala (en adelante EE) derivadas de unas instalaciones ms automatizadas) que se puedan mantener durante ms tiempo y que tambin puedan justificar precios superiores. La tasa y orientacin de la mejora y la innovacin es una funcin de la atencin y el esfuerzo de la empresa en las vas que le parecen ms prometedoras. La innovacin para contrarrestar las debilidades selectivas es ms probable que la innovacin para explotar los puntos fuertes. Las desventajas selectivas crean cuellos de botella visibles, amenazas evidentes y metas claras para mejorar la posicin competitiva. La presin, en lugar de la abundancia o de un entorno cmodo, sostiene la autntica VC. La abundancia local de factores bsicos induce a las empresas a caer en la autocomplacencia y les disuada de la aplicacin de tecnologas avanzadas. Las VCs resultantes frecuentemente son efmeras, como efmero es el crecimiento de la productividad. Claro que demasiada adversidad puede conducir a la parlisis.

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Las desventajas selectivas contribuyen de la mejor forma a la VC cuando emiten las seales adecuadas respecto a las circunstancias que habrn de enfrentar las empresas en otras partes. Entonces las empresas de una nacin pasan a ser tempranas y agresivas buscadoras de soluciones para unos problemas que van a generalizarse (en el mundo). El caso ms evidente de desventaja selectiva es cuando las empresas locales experimentan un costo absoluto elevado de un factor en comparacin con sus rivales extranjeros (por ej., el elevado costo del suelo en Japn y las graves limitaciones de espacio en las fbricas, impuls la creacin de tcnicas justo a tiempo). El papel positivo que las desventajas selectivas han desempeado para estimular la innovacin depende, no obstante, de los otros determinantes de la VCN. Por ej., podra el factor caro o faltante conducir a su abastecimiento en el exterior, en lugar de innovar internamente para superarlo. 2. Segundo determinante de la VCN: condiciones de la demanda interna Segn Porter, las condiciones de demanda interior tuvieron influencia en casi todos los sectores estudiados. Ms all de su influencia a travs de las EE, otros elementos fueron ms importantes: la composicin de la demanda, su magnitud y pautas de crecimiento, y los mecanismos de transmisin al resto del mundo de las pautas de consumo interior. 2.1) Composicin de la demanda interior Se consigue VC en sectores donde la demanda interior brinda a las empresas locales una imagen de las necesidades del comprador ms clara o temprana que la que pueden tener sus rivales extranjeros, o cuando los compradores locales presionan a las empresas locales para que innoven ms de prisa y alcancen VC ms refinadas en comparacin con sus rivales extranjeros. A pesar de la mundializacin de la competencia, el mercado interior tiene una influencia desproporcionada sobre la capacidad de una empresa para percibir e interpretar las necesidades del comprador por una serie de razones: 1. La atencin a las necesidades prximas (las domsticas) es ms sensible y comprenderlas es menos costoso. 2. Los equipos de desarrollo de producto tienen su centro de trabajo en el mercado domstico. 3. El orgullo y la satisfaccin personal tambin centran la atencin en el xito de satisfacer las necesidades del mercado interior, y 4. Las presiones de los compradores para que se mejoren los productos se siente ms viva y frecuentemente en el propio pas. Comprender las necesidades requiere acceso a los compradores, comunicacin clara entre ellos y los directivos y tcnicos, y una comprensin intuitiva de las circunstancias de los compradores, lo cual es extremadamente difcil, en la prctica, con compradores extranjeros.

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Hay tres caractersticas de la demanda interna particularmente significativas para conseguir la VC nacional:

a) Estructura segmentada de la demanda

Se refiere a la distribucin de la demanda por unas variedades en particular, lo

cual sucede en la mayora de los sectores. Es bastante probable que las empresas de una nacin consigan VC en segmentos mundiales que representen un porcentaje grande de la demanda interior pero un porcentaje mucho menor en otras naciones. Los segmentos relativamente grandes de una nacin reciben la mayor y ms pronta atencin de las empresas de la nacin (diseo, fabricacin, comercializacin). Los segmentos que se consideran menos rentables tambin se pasarn por alto. La naciones pequeas pueden ser competitivas en segmentos que representen una participacin importante de la demanda interior, pero un porcentaje pequeo de la demanda en otros sitios, incluso aunque el tamao absoluto sea mayor en otras naciones. En otros casos el contacto con una amplia gama de segmentos significativos en el mercado interior confiere una experiencia que puede utilizarse para penetrar mercados extranjeros. b) Compradores entendidos y exigentes Tales compradores son una especie de ventana desde la que pueden contemplarse con toda claridad las necesidades de los clientes ms avanzados. La proximidad tanto fsica como cultural a estos compradores ayuda a las empresas a detectar nuevas necesidades. Los clientes entendidos y exigentes presionan a las empresas locales para que alcancen unos niveles cada vez ms altos en lo concerniente a calidad, caractersticas y servicio de los productos. Esta presencia es tan importante, o ms, para mantener la ventaja que lo que pudiera haber sido para crearla. Las empresas locales se ven constantemente azuzadas a mejorar y pasar a segmentos ms nuevos y avanzados, lo que frecuentemente da como resultado adicional una mejora de la VC. Los compradores son exigentes cuando las necesidades domsticas de un producto son especialmente rigurosas o difciles debido a circunstancias locales. Los compradores industriales son a veces excepcionalmente exigentes porque se enfrentan a desventaja selectivas en los factores al competir en su propio pas. Los compradores de una nacin pueden tener necesidades excepcionalmente rigurosas debido a muchas razones, entre las que cabe citar la geografa, el clima, la disponibilidad de recursos naturales, la fiscalidad, la estricta normativa reguladora y las normas sociales.

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La presin de la competencia centra ms la atencin en nuevos productos y da lugar a mayores esfuerzos para controlar los costos, que se refleja en las exigencias que se plantean a los proveedores. El papel de los compradores entendidos y exigentes tambin pueden desempearlo los canales de distribucin. Caso de Italia en zapatos, ropas, mobiliario y artculos de iluminacin: se venden en comercios especializados mucho ms que en otros pases. Estos comerciantes entendidos son una potente fuerza que presiona a los fabricantes para que presenten nuevos modelos, reduzcan costos y precios. Las pasiones nacionales son una pista importante para detectar en qu campo sern entendidos y exigentes los compradores. c) Necesidades de los compradores domsticos precursoras de las necesidades del resto del mundo Esto significa que la demanda interior ofrece un temprano indicador de las necesidades de los compradores que van luego a generalizarse mundialmente. Este beneficio es importante no slo para los nuevos productos sino tambin si se presenta con carcter continuado, porque estimula el constante perfeccionamiento de los productos y potencia la capacidad de competir en segmentos nacientes. La demanda precursora es a veces otro de los beneficios de tener los compradores ms entendidos del mundo en el mercado interior, ya que tales compradores suelen ser tempranos adquisidores de las nuevas variedades de productos que luego tendrn buena demanda en externa. Las necesidades acuciantes en el mercado interno benefician a la VC nacional solamente si son precursoras de las necesidades que surgirn en otros sitios. Si son privativas de la idiosincrasia de la nacin, minarn la VC de las empresas locales. Si la demanda interior es lenta a la hora de reflejar las nuevas necesidades, sobre todo las ms refinadas, las empresas de esa nacin estn en desventaja. Las necesidades precursoras del comprador pueden surgir porque los valores polticos o sociales de una nacin presagien necesidades que surgirn en otros sitios. La demanda interior de una nacin va por delante o por detrs de la demanda mundial en parte porque los valores encarnados en su cultura se estn propagando o estn en retirada. Las condiciones de los factores (por ej. su escasez) desempean a veces un papel determinante del momento en que se produce la demanda. La normativa vigente (por ej. de regulacin) que se anticipa a la de otros pases tambin puede favorecer la VC. 2.2) Tamao y pautas de crecimiento de la demanda interior Dando por sentado que su composicin es avanzada y que prev las necesidades internacionales, el tamao y pautas de crecimiento de la demanda interior pueden reforzar la VC nacional de un sector.

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* Tamao de la demanda interior El gran tamao del mercado interior puede conducir a VC en aquellos sectores con EE o economas de aprendizaje, grandes avances generacionales en la tecnologa o altos niveles de incertidumbre, al animar a las empresas a invertir agresivamente en instalaciones de gran escala, en desarrollo de tecnologa (I + D) y en mejoras de la productividad. Pero una gran demanda interior no es una ventaja a menos que se produzca en segmentos que tambin gocen de demanda en otras naciones. A veces se da el caso de que pases de menor tamao representen mercados muy grandes para determinados productos, debido a condiciones locales. Sin embargo, un gran mercado interior podra minar el dinamismo de una empresa y convertirse en una desventaja, debido a que puede ofrecer oportunidades muy amplias. Otros determinantes, particularmente la intensidad de la rivalidad interior, son decisivos para determinar si un gran mercado interior va a ser un punto fuerte o un punto dbil. * Nmero de compradores independientes Un buen nmero de compradores independientes (y sometido a presiones competitivas) crea un mejor entorno para la innovacin que cuando uno o dos clientes dominan el mercado interior. Servir a uno o dos clientes dominantes puede dar lugar a algunas eficacias estticas, pero rara vez crear el mismo nivel de dinamismo, aumentando adems el riesgo de inversin y limitando el poder de negociacin. * Tasa de crecimiento de la demanda interior La tasa de inversin en un sector es una funcin de la prisa con que est creciendo el mercado interior tanto o ms que su tamao. Ese crecimiento permite adoptar nuevas tecnologas con menos temor a que hagan superfluas las inversiones existentes y a construir instalaciones grandes y eficaces con plena confianza de que se utilizarn provechosamente. Al contrario, donde la tasa de crecimiento es ms moderada, cada una de las empresas tiende a ampliar sus actividades de una forma meramente marginal, y en su conjunto, se muestran ms reacias a adoptar nuevas tecnologas que hagan superfluas a las personas y las instalaciones con que cuentan. * Temprana demanda interior Dando por sentado que sea precursora ..., la temprana demanda ayuda a las empresas locales a emprender antes que sus rivales extranjeros las medidas necesarias para asentarse firmemente en el sector. Por lo que sacan ventajas en la construccin de instalaciones de gran capacidad y en el acopio de experiencias.

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* Temprana saturacin La temprana saturacin del mercado interior obliga a las empresas a seguir innovando. Crea intensas presiones para bajar los precios, introducir nuevas caractersticas, mejorar el rendimiento del producto y ofrecer otros incentivos para que los compradores se animen a cambiar los productos antiguos por versiones ms modernas. La saturacin aumenta la rivalidad local, obliga a recortar costos, y a una reestructuracin de las empresas ms dbiles o su desaparicin, con la supervivencia de las empresas ms innovadoras. Entonces pueden surgir vigorosos esfuerzos por parte de las empresas de una nacin para penetrar mercados extranjeros, con objeto de mantener el crecimiento e incluso hacer plena utilizacin de su capacidad. La saturacin del mercado interior es particularmente beneficiosa si se combina con un crecimiento fuerte de los mercados extranjeros.... En muchos sectores estos momentos han sido decisivos para el liderazgo definitivo. 2. 3) Mecanismos de internacionalizacin de la demanda interior * Compradores locales viajeros o empresas transnacionales (ET) Los compradores locales viajeros siguen siendo leales en los mercados extranjeros. Se resalta la oportunidad de hacer acto de presencia en el extranjero, reduciendo a la vez el riesgo que se perciba (de no poder vender all). Las ET prefieren tratar, en la mayora de los casos, con proveedores de productos o servicios afincados en su nacin de origen, particularmente durante los primeros aos pero frecuentemente tambin despus. * Influencias de una nacin sobre las necesidades extranjeras Se produce cuando los extranjeros vienen a una nacin a recibir formacin, y tambin por la emulacin de prcticas cientficas de lderes mundiales (efecto demostracin). Otros factores que contribuyen a lo mismo son las exportaciones que difundan cultura (programas de TV, films), la emigracin y el turismo, as como las alianzas polticas y vnculos histricos entre naciones, y la ayuda internacional. 3. Tercer determinante de la VCN: contar en el pas con sectores proveedores y conexos internacionalmente competitivos 3.1) Contar en el pas con proveedores de calidad internacional

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* La primera ventaja es por la va del acceso eficaz, pronto, rpido y a veces preferencial a insumos ms rentables en relacin a su costo. De cualquier manera, la maquinaria y otros insumos suelen estar disponibles en los mercados mundiales, pero la disponibilidad es mucho menos importante que la eficacia con que se empleen esos insumos. * Ms importante es l ventaja que los proveedores establecidos en el propio pas pueden aportar en cuanto a coordinacin continuada, facilitada por la proximidad de las actividades esenciales y de la alta direccin de los proveedores (tema de los enlaces entre las cadenas del sistema del valor). Los proveedores extranjeros rara vez son un sustitutivo completo, an contando con filiales locales. * El beneficio ms importante tal vez estribe en las ventajas en el proceso de innovacin y perfeccionamiento; pero deben esforzarse por conseguirlas. La VC emerge de unas estrechas relaciones de trabajo entre proveedores mundialmente acreditados y el sector. Los proveedores ayudan a las empresas a detectar nuevos mtodos y oportunidades para la aplicacin de la tecnologa ms avanzada. Las empresas consiguen rpido acceso a la informacin, a nuevas ideas y percepciones, y a las innovaciones de los proveedores....Estos tienden a ser un canal para la transmisin de informacin e innovaciones de empresa a empresa. Todos estos beneficios se potencian si los proveedores estn ubicados en las proximidades de las empresas. * El mercado interior est muy a la vista de los proveedores domsticos y el xito all es cuestin de amor propio. La proximidad del personal directivo y tcnico, junto con la similitud cultural, tiende a favorecer un libre y franco flujo de informacin. Se reducen los costos de transaccin. ... Los proveedores extranjeros tambin son menos deseables para la totalidad del sector nacional porque rara vez propician nuevas incorporaciones en el mercado interior (vase cap.4). * Las empresas de una nacin obtienen el mximo beneficio cuando sus proveedores son, a su vez, competidores a escala mundial, porque entonces poseern los medios para perfeccionar sus propias ventajas y facilitar posteriormente el necesario flujo de tecnologa a sus clientes del mercado interior. Tambin constituyen fuentes valiosas de informacin y revelaciones. Los proveedores locales que son importante segn pautas mundiales tambin refuerzan la VC de los sectores a los que sirven, aunque ellos mismos no compitan a escala mundial (caso de los medios de EEUU (tv, radios, revistas) como proveedores (de publicidad) de sectores intensivos en marketing, como los bienes de consumo masivos). * No es necesario contar con ventaja nacional en todos los proveedores. Los insumos que no tengan un efecto significativo en la innovacin o en el rendimiento de los productos o procesos de un sector, pueden adquirirse fcilmente en el extranjero. Lo mismo sucede con otras tecnologas generalizadas para las que el sector representa un reducido campo de aplicacin. 3.2) Contar en el pas con sectores conexos internacionalmente acreditados * Sectores conexos son aquellos con los que las empresas pueden coordinar o compartir actividades de la cadena del valor cuando compiten (en el desarrollo de tecnologas, en la fabricacin, distribucin, comercializacin, servicio de productos, etc.).

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* Tambin lo son aquellos que comprenden productos que son complementarios, como hardware y software. * La presencia de sectores conexos acreditados internacionalmente facilita el flujo de informacin y los intercambios tcnicos, semejante al caso de los proveedores. Aumenta tambin las posibilidades de que se detecten nuevas oportunidades en el sector. Tambin abre una fuente de nuevas incorporaciones de empresas al sector que traern consigo un nuevo enfoque de la competencia. * Las compaas domsticas de sectores conexos comparten frecuentemente actividades y a veces forjan alianzas formales....La presencia en una nacin de sectores conexos acreditados tambin puede acelerar el desarrollo de sectores proveedores que les sirvan. * El xito internacional de un sector puede generar demanda para productos o servicios complementarios, al recomendar a otras empresas de su nacin de origen, porque estn acostumbradas a tratar con ellas y tienen la certeza de que sus productos son adecuados. * La vinculacin entre bienes complementarios puede crear ventajas derivadas de ser el primero en hacer algo, las cuales bien pueden perdurar hasta bastante despus de que se extinga la vinculacin. * El xito nacional en un sector es particularmente probable si la nacin tiene VC en un buen nmero de sectores conexos. Los ms importantes son aquellos autnticamente significativos para la innovacin en el sector o aquellos que brindan la oportunidad de compartir actividades crticas. * Estos dos beneficios de contar con proveedores y sectores conexos en el pas acreditados internacionalmente, dependen de los otros determinantes. 4) Cuarto determinante de la VCN: estrategia, estructura y rivalidad de la empresa (Contexto en el que se crean, organizan y gestionan las empresas, as como la naturaleza de la rivalidad en el sector).

4.1 Estrategia y estructura de las empresas domsticas * Las circunstancias nacionales afectan mucho a la forma en que las empresas van a gestionarse y a competir. Aunque no hay nacin donde exista uniformidad entre todas sus empresas, el contacto nacional crea unas tendencias suficientemente fuertes para ser inmediatamente apreciables a los ojos de cualquier observador. * No hay un sistema de direccin que sea universalmente apropiado. Las naciones tendern a alcanzar el xito en sectores en que las prcticas directivas y las formas de organizacin propiciadas por el entorno nacional sean adecuadas para las fuentes de VC de los sectores. En Italia, por ej., con empresas lderes mundiales en ciertos sectores fragmentados, las mismas tratan de evitar productos estandarizados, con atencin a pequeos nichos de

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mercado con su propio y particular estilo o variedad de producto muy adaptado a los gustos de la clientela; dominadas con harta frecuencia por una sola persona, desarrollan rpidamente nuevos productos y pueden adaptarse a los cambios de mercados con sorprendente rapidez. En Alemania las compaas estn jerarquizadas en su organizacin y prcticas directivas y la formacin tcnica y mecnica de muchos ejecutivos da lugar a una acusada inclinacin hacia la mejora metdica de los productos y procesos. Estas caractersticas dan pie a un xito sensacional en sectores con alto contenido tcnico y mecnico, especialmente cuando los productos intrincados y complejos requieren una fabricacin de precisin, un cuidadoso proceso de desarrollo, un esmerado servicio posventa y, por lo tanto una estructura directiva altamente disciplinada. El xito alemn es mucho ms raro en bienes de consumo y servicios, en los que son importantes para la competencia la comercializacin de imagen y la rpida incorporacin de nuevas caractersticas y la frecuente variacin de modelos. * Se dan importantes diferencias nacionales en las prcticas y enfoques de gestin en reas tales como la formacin, la capacitacin y orientacin de los ejecutivos, el estilo de grupo en vez del jerrquico, la fortaleza de la iniciativa individual, los medios para la toma de decisiones, la naturaleza de las relaciones con los clientes, la capacidad de coordinar unas y otras funciones, la actitud hacia las actividades internacionales y las relaciones entre trabajadores y la direccin. Estas diferencias en los mtodos de direccin y las tcnicas de organizacin crean diferencias a la hora de competir en diferentes tipos de sectores. * Muchos aspectos de una nacin influyen en las formas de organizar y gestionar las empresas: actitudes de los trabajadores hacia la direccin y viceversa, las normas sociales de conducta individualista o de grupo, y las normas profesionales. Estas, a su vez, se derivan del sistema educativo, de la historia social y religiosa, de las estructuras familiares, y de muchas otras condiciones nacionales frecuentemente intangibles pero singulares. * Como excepcin citaremos in extenso el caso italiano: las pequeas empresas y la propiedad familiar que all impera reflejan, entre otras cosas, un alto grado de individualismo y un recelo hacia la autoridad a menos que sta proceda de miembros de la familia. Italia es un pas en el que los vnculos familiares son fuertes y donde, todava en estos tiempos, la gente prefiere vivir cerca de su lugar de nacimiento. Las situaciones en las que todos los miembros de una familia trabajan en la misma empresa son muy corrientes, y en vez de ampliar la empresa existente ms all de determinado nivel (con miembros no familiares), los hijos e hijas crean nuevas empresas. * La orientacin de las empresas hacia la competencia mundial depende, adems de otros determinantes (saturacin del mercado interno, rivalidad, etc.), de varios aspectos del entorno nacional; uno es las actitudes hacia los viajes (Suecia y Suiza), otro las aptitudes lingsticas y el aprendizaje de nuevos idiomas (Suiza), otro la poltica gubernamental como los controles cambiarios que en Italia han dificultado los outflows de IED (raramente sus empresas tienen xito en sectores donde la IED es esencial para competir), otro las posturas polticas (la neutralidad suiza y sueca, por ej., ha sido una ventaja importante para el establecimiento de redes internacionales).

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* Las metas de la compaa dependen de la estructura de la propiedad, motivacin de los propietarios, la naturaleza de la gestin societaria y los procesos de incentivos a la alta direccin; a) las metas de las sociedades que cotizan en bolsa reflejan las caractersticas de los mercados pblicos de capital, los cuales varan en cada pas. b) las metas de las que no cotizan en bolsa son ms complejas: los propietarios suelen tener un horizonte temporal a ms largo plazo, estn profundamente comprometidos con el sector, y operan con diferentes umbrales de rentabilidad c) l actitud de los titulares de recursos ajenos tambin influyen sobre las metas de las compaa. En algunos pases los Bancos pueden ser accionistas -Japn, Alemania, Suiza- y entonces se ven motivados a centrarse ms en la salubridad de la empresa a largo plazo. * Las circunstancias nacionales en cuanto a la estructura de propiedad, las condiciones de los mercados de capital y la naturaleza de la gestin societaria pueden favorecer a determinados sectores y no a otros, porque stos difieren en cuanto a necesidades de fondos, perfiles de riesgo, horizontes temporales para las inversiones y tasas medias de rendimientos sostenidos. Las naciones alcanzarn el xito en sectores en que las metas de los propietarios y directores encajen con las necesidades del sector. Una estructura institucional dada puede beneficiar la VC en algunos sectores y perjudicarla o entorpecerla en otros. Las circunstancias alemanas y suizas favorecen a los sectores con escasas necesidades iniciales de capital de riesgo, pero que necesitan importantes inversiones y reinversiones despus de asentados. Las condiciones de EEUU favorecen la entrada en nuevos sectores que requieran capital de riesgo y que compitan en sectores donde los fuertes incentivos para la rentabilidad anual sean compatibles con la VC debido a la naturaleza de sus necesidades de inversin (por ej., en muchos servicios). * En sectores donde sea factible la propiedad privada sin cotizar en bolsa, una nacin puede alcanzar perfectamente el xito a pesar de que los mercados de capital establezcan metas contraproducentes (limitaciones?). En tales casos son otras partes del diamante las que rigen. * Las motivaciones de las personas que dirigen las empresas o que trabajan en ellas pueden propiciar o dificultar el xito en algunos sectores en particular. La cuestin fundamental es si tanto unos como otros estn motivados para desarrollar sus habilidades y para hacer los esfuerzos necesarios para crear y mantener la VC. * Un importante determinante del comportamiento y del esfuerzo del personal es el sistema de retribucin que se aplique a los empleados. Un aspecto de sto son los valores sociales que influyen en las actitudes hacia el trabajo y la medida que se motiva a las personas por medio de ganancias econmicas (incluyendo el IRIC personal). Tambin son importantes las prcticas salariales y de ascensos. Las prcticas de algunos pases pueden servir a unos sectores pero no a otros. Vase caso de EEUU p.164. * La actitud hacia la riqueza vara tambin de una nacin a otra, vase casos de EEUU y Suecia, p.164. * La relacin entre el director o el empleado y la compaa juega tambin un papel; en muchos sectores la creacin y especialmente el mantenimiento de la VC requiere unas continuas inversiones para mejorar las calificaciones, comprender mejor el sector, intercambiar ideas entre unas y otras funciones. Las naciones alcanzan el xito en

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aquellos sectores donde estas actitudes estn presentes, frecuentemente debido a una norma de empleo virtualmente permanente. En ausencia de tal relacin, el xito nacional gravitar hacia los sectores donde la VC sea ms una funcin de la brillantez de la actuacin de un pequeo grupo de personas, tales como los servicios profesionales y financieros, las pelculas de cine y otros productos de esparcimiento, y los productos especializados basados en tecnologas avanzadas, como el software y los circuitos integrados especializados. * Las actitudes de las personas hacia el desarrollo de las calificaciones y hacia las actividades de la compaa parten tambin de la formacin profesional o tcnica y del orgullo por el trabajo, vase caso de Alemania p.165. En Italia el deseo de vivir en una zona en particular era muy fuerte, lo que suele imponer la necesidad de trabajar en el sector local y entonces encontrar la forma de sostenerlo es tanto como defender el hogar. * La actitud hacia la asuncin de riesgos influye tambin en la capacidad de alcanzar el xito en algunos sectores en particular. Los intrusos suelen descollar en lo referente a la innovacin debido a su disposicin a asumir riesgos. Las actitudes hacia la riqueza afectan a la asuncin de riesgos, cosa que tambin sucede con otros factores sociales e histricos. En algunas naciones el fracaso se considera personalmente catastrfico, en otras uno o dos fracasos son aceptables. Los tipos de sectores en que se ingresa y la naturaleza de las estrategias elegidas reflejan estas diferencias. La inmigracin, fuente definitiva de intrusos, tambin es muy significativa para la asuncin de riesgos. Vase casos EEUU, RU y Suiza, p.165. * La calidad de los recursos humanos atrados hacia determinados sectores en particular y la motivacin de los empleados e incluso de los accionistas se ven afectados por el prestigio de la prioridad nacional. Resultado de tal prestigio o de un sentido de ms amplia misin suele ser un esfuerzo inaudito. La VC suele ser el resultado de que un sector llegue a ser una notable ocupacin para la poblacin o de que cobre importancia nacional. La vala descollante es un recurso escaso en cualquier nacin. El xito de una nacin depende en no poco de los tipos de formacin que opten por adquirir estas personas de vala y dnde elijan trabajar. Formar en ciencias e ingeniera a los jvenes ms prometedores es a todas luces beneficiosos para una economa porque ofrece los mayores alicientes para la innovacin. Cuando un sector adquiere la condicin de prioridad nacional y/o de ser un lugar prestigioso donde trabajar, las personas de vala acudirn a l y demostrarn una dedicacin y un esfuerzo excepcionales. Casos de EEUU y Alemania p.166. A veces es difcil distinguir entre causa y efecto. El logro del xito internacional puede hacer prestigioso a un sector. Entonces el prestigio se convierte en un poderoso mecanismo reforzante para mantener la ventaja en un sector. * La prioridad nacional puede atribuirse no slo a sectores sino a aspectos en particular que afecten a muchos sectores, como el caso japons de campaas nacionales para mejorar la calidad de los productos y reducir el consumo de energa, que causaron un fuerte impacto sobre un buen nmero de sectores. Los pasos dados por las empresas les ayudaron a alcanzar el xito internal. * Pero si las prioridades de una nacin se apartan del xito en una sector o hacia un concepto idiosincrtico del progreso econmico, la VC puede verse sistemticamente minada. Vase el caso del sector fabril en el RU, p.167.

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* El papel del prestigio nacional a la hora de estimular la VCN puede ampliarse: las naciones tienden a ser competitivas en actividades que se admiran o de las que se depende. ...Las pasiones nacionales no slo afectan a las condiciones de la demanda sino tambin a la forma de competir de las empresas. La VC suele producirse con harta frecuencia porque las profesiones o sectores prestigiosos atraen a las personas mejor dotadas, as como a una corriente continua de nuevas incorporaciones. * La movilidad de los recursos y la productividad (Pd). El fallo en el pensamiento tradicional respecto a la movilidad de los recursos estriba en que presupone que la Pd de la utilizacin de los recursos en un sector es determinada. En estas circunstancias, es lgico que los recursos fluyan hacia los sectores donde la Pd sea mayor. Sin embargo, en realidad, la innovacin puede incrementar espectacularmente la Pd de los recursos empleados en un sector, de forma mucho ms acusada que las ganancias que podran conseguirse de reasignarlos. Al mismo tiempo se conservan los conocimientos tericos y prcticos que se hayan desarrollado en el sector y se mejora la VC de las empresas, que pasa a ser ms sustentable. Ahora bien, la innovacin requiere unas inversiones sostenidas en trminos de capital y de recursos humanos. Aquellos sectores nacionales de los que estudiamos en los que tanto empleados como accionistas tenan el ms sostenido compromiso con la empresa y con el sector eran, frecuentemente, aquellos que tenan VC, siempre que los otros determinantes fueran favorables. Mantener la VC puede requerir la reinversin de todos los beneficios disponibles para emprender una gran reestructuracin a pesar de los bajos rendimientos actuales y del sustancial riesgo en que se incurre. Frecuentemente, las innovaciones son ms necesarios precisamente cuando la rentabilidad corriente es baja. La alternativa, renunciar, debe ser impensable si han de producirse la mejora y la innovacin. Por el contrario, las naciones donde los recursos se desplegaban nuevamente de un sector a otro siempre que las condiciones se ponan difciles rara vez alcanzaban el xito internacional en ese sector. Caso de las empresas italianas de los tejidos de lana, p.168. * No todos estos esfuerzos encuentran el xito y las empresas comprometidas tambin fracasan. Puede carecerse de dotes tecnolgicas o de apropiados recursos humanos. Si bien el compromiso no garantiza el xito, la carencia de l hace que ste sea terriblemente improbable. * Las pautas de diversificacin de la empresas son un indicio importante del compromiso con los sectores, as como de la forma en que se vuelven a desplegar los recursos. Centrarse en un solo negocio o en una diversificacin estrechamente conexa, son seales evidentes de compromiso as como causas de l. La diversificacin inconexa tena una fuerte correlacin negativa con la VCN en los sectores que estudiamos (no as la diversificacin conexa). Las casas matrices sangran a las filiales en lugar de invertir para mantener su VC. * Naturalmente, una relativa movilidad de los recursos es una condicin sine qua non de una economa en vas de mejora, de forma que los recursos no estn inmovilizados indefinidamente en situaciones sin esperanza. Aun as, el mantenimiento de la VC requiere que los recursos fluyan despus de haber luchado por rentabilizar su anterior inversin. El ideal es un reajuste, no un abandono.

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4.2 Rivalidad domstica

* Entre los hallazgos empricos ms convincentes de nuestra investigacin cabe citar la asociacin entre una enrgica revalidad domstica y la creacin y persistencia de la VC en el sector. Las naciones que ocupan posiciones de liderazgo a escala mundial suelen tener unos cuantos rivales locales de gran fortaleza, incluso en pases pequeos como Suiza y Suecia. Esto es cierto no slo en sectores fragmentados sino tambin en sectores con sustanciales EE. Estos ejemplos contradicen la simple nocin de que el liderazgo mundial se deriva de una o dos empresas que obtienen EE en el mercado interior. En la competencia mundial, las empresas triunfadoras compiten vigorosamente en su mercados de origen y se presionan unas a otras para mejorar e innovar. Al vender a escala mundial obtienen escala adicional. En contraste con lo anterior, encontramos pocos campeones nacionales o empresas que ocuparan posiciones domsticas virtualmente carente de rivales, que fueran internacionalmente competitivas. Antes al contrario, la mayora no tena capacidad para competir, aunque con harta frecuencia estaban fuertemente subvencionadas y protegidas. * La rivalidad entre un grupo de competidores nacionales es diferente de la rivalidad con empresas extranjeras y frecuentemente adopta formas mucho ms beneficiosas para la nacin. En una economa cerrada, el monopolio es rentable. En la competencia mundial, los monopolios y los crteles saldrn perdiendo ante empresas de entornos ms competitivos. * La rivalidad domstica, como cualquier rivalidad, crea presiones sobre las empresas para que mejoren e innoven...para reducir costos, mejorar la calidad y el servicio y crear nuevos productos y procesos. Aunque es posible que las empresas no mantengan las ventajas durante largos espacios de tiempo, la presin activa de los rivales estimula la innovacin tanto por miedo a quedar rezagado como por el aliciente a ponerse a la cabeza. * La rivalidad domstica no es necesario que se limite a cuestiones de precios, puede tener otras formas -como la tecnologa- que bien pueden llevar a una VN ms sustentable (tambin rivalidad en cuanto al rendimiento de los productos, sus caractersticas y servicio). * El xito de un rival domstico indica a otro que el progreso es posible. Tambin suele atraer al sector a nuevos rivales. * La rivalidad domstica frecuentemente trasciende de lo puramente econmico y puede entrar en un terreno emotivo e incluso personal. ... El orgullo induce a los directores y trabajadores a ser extremadamente sensibles a la actuacin de otras compaas de la nacin y la prensa y analistas financieros comparan constantemente a un competidor domstico con los dems.... Los rivales extranjeros suelen verse de una forma ms analtica. Su papel indicativo o estimulante ante firmas domsticas es menos eficaz, porque su xito es ms distante y frecuentemente se atribuye a medidas injustas.

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* La vigorosa competencia local no slo agudiza las ventajas en el propio pas sino que presiona a las empresas domsticas para que vendan en el extranjero con objeto de crecer, particularmente cuando hay EE. Con poca rivalidad domstica las empresas suelen conformarse con lo que pueden conseguir del mercado interior. Es raro que una empresa pueda enfrentarse a difciles rivales extranjeros si no se ha enfrentado previamente a una competencia significativa en el mercado interior. * La intensa rivalidad domstica ayuda a desprenderse de la actitud de dependencia de las ventajas de los factores bsicos, porque los rivales locales tambin disfrutan de ellas. * El proceso de rivalidad domstica tambin crea ventajas para todo el sector nacional, que son externas a cualquier empresa en particular. ...Se eliminan as algunas vas de entrada para los competidores extranjeros... Las ideas se difunden ms de prisa dentro de una nacin que entre unas y otras naciones. * La concentracin geogrfica de los rivales en una sola ciudad o regin es reflejo de estos beneficios que, de este modo, se potencian. Es sorprendentemente habitual en muchas partes del mundo. Vase ejemplos varios. * La rivalidad domstica no slo crea ventajas sino que ayuda a evitar algunas desventajas: las presiones de una o dos empresas sobre el gobierno para toda clase de ayudas que minan el dinamismo. Ninguna de estas ayudas favorecer la innovacin ni la VC. Los rivales enzarzados en competencia domstica se mantienen a raya unos a otros en la obtencin de apoyo oficial. ...Al mismo tiempo, la presencia de rivales canaliza el apoyo oficial hacia formas ms constructivas que beneficiarn a todo el sector, como puede ser el caso con la apertura de mercados extranjeros y las inversiones en la creacin de factores especializados. * El nmero de competidores domsticos que hace falta para una rivalidad eficaz depende de las EE en el sector. Sin embargo la necesidad de EE estticas se ve atemperada por la importancia que para la VC tiene el ritmo de innovacin. * El hecho de que haya un buen nmero de competidores domsticos no es suficiente para determinar el xito. Si no hay una rivalidad efectiva, se anulan las ventajas de la competencia domstica. Adems debe haber otras ventajas en el diamante. * La cooperacin directa entre competidores, mtodo que se preconiza como medio de evitar la duplicidad y conseguir EE, socava la VC a menos que adopte algunas formas limitadas y especficas. Elimina la diversidad, mina los incentivos y ralentiza el ritmo de mejora del sector. Hay un papel beneficioso para la cooperacin por medio de las asociaciones gremiales y otras entidades independientes a las que tienen acceso muchas empresas. * Formacin de nuevas empresas. Es vital para la mejora de la VC, porque nutre el proceso de innovacin en un sector. Las nuevas compaas sirven nuevos segmentos y prueban nuevos mtodos que los rivales ms antiguos no llegan a identificar o a los que no pueden responder por falta de flexibilidad. Son los intrusos dispuestos a utilizar mtodos nada convencionales para competir. La formacin de nuevas empresas es parte integrante de la forma en que un determinante refuerza a los otros. Virtualmente en todos los sectores estudiados se dio esta circunstancia.

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* El proceso en cuya virtud se crean las nuevas empresas en una nacin tiene mucho que ver con la VC de los sectores nacionales; hay dos mecanismos bsicos de formacin de nuevas empresas: 1) Creacin de empresas completamente nuevas, y 2) Diversificacin interna hacia nuevos sectores por parte de empresas establecidas. 1) Creacin de empresas nuevas. Empleados frustrados o ambiciosos con buenas ideas abandonan la empresa para formar la suya propia, frecuentemente cerca. Porter las llama derivaciones. Tambin pueden fundarlas empleados de proveedores y clientes, o acaso surjan de la formacin universitaria. Cada uno de los determinantes tiene su papel que desempear en la determinacin de aquellos sectores en los que aparecern nuevas compaas. Las condiciones de factores, en forma de una dotacin de empleados calificados y especialmente formados, son un requisito previo para la fundacin de nuevas empresas. Lo mismo podra suceder con el capital de riesgo. Las condiciones favorables de la demanda atraen a nuevos participantes. La motivacin de las personas tambin es importante. Los proveedores y sectores conexos suelen ser fuentes de personal e ideas para la formacin de nuevas empresas. 2) Diversificacin hacia nuevos sectores por parte de empresas establecidas. Tanto conocimientos como activos se transfieren de la empresa existente a la de nueva creacin, lo que mejora las perspectivas de logro de una VC. La adquisicin rara vez genera la formacin de una nueva empresa, porque no se crea una nueva entidad. Los sectores donde se produce el desarrollo interno es una funcin del diamante nacional. 5. El papel de la casualidad En los historiales de la mayora de los sectores de xito que estudiamos, los acontecimientos casuales tambin desempearon un papel ms o menos estelar. stos son incidentes que tienen poco que ver con las circunstancias de una nacin y que frecuentemente estn, en gran parte, fuera del control y de la capacidad de influir tanto de las empresas como frecuentemente del Gobierno nacional. Algunos ejemplos: * Actos de pura invencin * Importantes discontinuidades tecnolgicas (la biotecnologa, la microelectrnica) * Discontinuidades en los costos de los insumos (crisis del petrleo) * Cambios significativos en los mercados financieros mundiales o en los TC * Alzas insospechadas en la demanda mundial o regional * Decisiones polticas de Gobiernos extranjeros * Guerras * Pueden anular las ventajas de los competidores previamente consolidadas y crear el potencial para que las empresas de una nueva nacin puedan ocupar sus puestos para conseguir una VC en respuesta a nuevas y diferentes condiciones. Vase ejemplos varios en p.178. * Los determinantes de la VN actan conjuntamente como un poderoso sistema para sustentarla. Sin embargo, el sistema se especializa en cierta medida para la estructura de un sector en particular. Es necesaria una discontinuidad para alterar las bases de la

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ventaja lo suficiente para permitir que un nuevo diamante nacional especializado sustituya a otro. * Guerras: las potencias vencidas en segunda guerra mundial (1939/45) son, tal vez, las naciones de ms xito del perodo de la posguerra en trminos de xito ampliamente basado en la competencia internacional (Alemania, Italia, Japn). * La nacin con el diamante ms favorable ser la que ms probabilidades tendr de convertir los acontecimientos casuales en VC. Esto ser un reflejo de un entorno en lnea con las nuevas fuentes de ventaja y de unas empresas que se sienten presionadas para actuar con la mayor agresividad para aprovecharlas. * La invencin y el talante emprendedor son el ncleo de la ventaja nacional. Nuestra investigacin demuestra que ni el talante emprendedor ni la invencin son aleatorios; asignar un papel a la casualidad no significa que el xito del sector sea totalmente imprevisible (los emprendedores van a donde las condiciones suelen ser ms favorables) * Lo que puede parecer fruto de la casualidad es, en realidad, el resultado de las diferencias en los entornos nales. * El diamante tiene una influencia considerable en lo que concierne a la capacidad de convertir un invento o una idea brillante en un sector internacionalmente competitivo. Vase el caso de la insulina, p.180. 6) El papel del Gobierno * El autntico papel del Gobierno en la VCN es el de influir en los cuatro determinantes: a) en las condiciones de los factores: subvenciones, polticas educativas, respecto a los mercado de capitales, etc.; b) para moldear la demanda local: normas sobre productos que delimitan las necesidades de los compradores; el Gobierno es dems un comprador importante de muchos bienes y servicios; c) para moldear los sectores proveedores y conexos, como en el control de los medios publicitarios, normas para los servicios de apoyo, etc.;. d) rivalidad en el sector y estructura y estrategia de la empresa: poltica antimonopolio y poltica fiscal. * La poltica del Gobierno puede verse influenciada, a su vez, por los determinantes. Las inversiones en educacin, por ej., se ven afectadas por el nmero de competidores locales. * La influencia del Gobierno en los determinantes puede ser positiva o negativa. Vase ejs. p.182. * Las ayudas gubernamentales que liberan a las empresas de las presiones que las haran mejorar y perfeccionarse, son contraproducentes (como mantener un TC favorable). * La poltica gubernamental fracasar si sigue siendo la nica fuente de VCN. Las polticas que llegan a tener xito lo consiguen en aquellos sectores donde estn presente (y reforzados por la accin gubernamental) los determinantes fundamentales de la VN.

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Parece pues que el Gobierno puede rebajar o elevar las probabilidades de conseguir VC, y viceversa, pero que carece de la capacidad de crearla por s mismo. ***************************** Cap. 4 La dinmica de la ventaja nacional 2 * La ventaja competitiva sostenida en un sector se deriva de la interaccin autorreforzante de las ventajas en varias reas, lo que crea un entorno que es difcil de roproducir por los competidores extranjeros. El sistema nacional es tan importante como las partes individuales de que se compone, o ms. La finalidad de este captulo es demostrar la forma en que cada uno de los determinantes se combina e integra en un sistema dinmico. * Una consecuencia del sistema de los determinantes es que los sectores competitivos de una nacin no estn repartidos uniformemente en el mbito de la economa, sino que estn conectados en lo que Porter denomina agrupamientos, que consisten en sectores conexos por enlaces de varias clases. La interaccin entre los determinantes permite determinar la forma en que nacen y evolucionan los sectores y los agrupamientos de sectores, as como las causas del agotamiento y extincin de los mismos. 4.1 Relaciones entre los determinantes * Los determinantes de la VN se refuerzan entre s y proliferan con el paso del tiempo, para fomentar la VC en un sector. A medida que progresa este mutuo reforzamiento, la causa y el efecto de los determinantes individuales se difuminan. 1* Influencias de los otros determinantes sobre la creacin de factores productivos * Los factores generalizados son esenciales para construir los cimientos (infraestructura de transportes, sistema de enseanza secundaria, etc.) para los otros factores., en gral. estn a cargo del Gobierno y todos los pases cuentan con ellos. Las inversiones nacionales sostenidas en estos factores son esenciales para el progreso econmico nacional. * Pero lo que es importante para la VC son los mecanismos excepcionalmente eficaces para la creacin y perfeccionamiento de los factores avanzados y especializados Las inversiones en ellos distan mucho de estar uniformemente repartidas en las economas nacionales. Las naciones difieren mucho en los sectores receptores de inversiones privadas y pblicas para la creacin de estos factores. * La rivalidad domstica acaso ejerza la influencia ms fuerte de las que inciden sobre la creacin de factores (recursos humanos especializados, tecnologas conexas, conocimientos especficos del mercado y de infraestructura especializada. ...cursos especializados, revistas sectoriales, etc.)...

2 En este captulo hemos omitido las comillas para la citas textuales, pero la mayor parte del texto tiene ese

carcter.

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Un grupo de rivales domsticos tambin estimula a quienes buscan trabajo a invertir parte de su tiempo y su dinero en la adquisicin de las calificaciones especializadas necesarias. La creacin de factores ser inusitadamente rpida en sectores que se consideren prestigiosos o prioridades nacionales, porque stos atraen ms la atencin de los particulares, las instituciones y el Gobierno. Los efectos se harn ms pronunciados si los rivales estn concentrados en una regin. La competencia entre rivales se traduce en esfuerzos por predisponer favorablemente y mantener relaciones provechosas con instituciones educativas y de investigacin, as como con muchos otros proveedores de informacin de diferentes tipos. Esta competencia incrementar el ritmo de creacin de los factores. La presencia de rivales domsticos tambin puede elevar el apoyo y el consenso polticos para las inversiones por parte del Gobierno destinadas a la creacin de factores especializados. Estas influencias en modo alguno son automticas. Las firmas locales deben ser conscientes de perfeccionar constantemente la dotacin de factores y trabajar activamente para estimular las inversiones en ellos. * La presencia de proveedores y sectores conexos moldea tambin la creacin de factores. Algunos factores suelen ser transferibles entre segmentos. La existencia de agrupamientos de varios sectores que se nutren de insumos, tcnicas e infraestructuras comunes tambin estimula a los entes oficiales, a las instituciones educativas, a las empresas y a los particulares a invertir ms en mecanismos para la creacin de factores pertinentes. A veces surgen sectores completamente nuevos para ofrecer infraestructura especializada a tales agrupamientos. * Cuando un producto genera un nivel desproporcionado de demanda, o cuando sta es muy exigente o refinada, tiene a canalizar las inversiones privadas y pblicas hacia la creacin de factores aplicables. * Las inversiones para la creacin de factores experimentan un efecto acumulativo con el paso del tiempo. El papel de los otros determinantes al influir a las instituciones educativas, de investigacin y de otros tipos ofrece un estmulo continuado y adicional para la creacin de factores. especializados. Con el paso del tiempo, las diferencias en el ritmo y orientacin de tales inversiones de unas a otras naciones pueden llevar a la aparicin de amplias diferencias en la dotacin de factores. especializados relacionados con un sector. 2* Influencias de los otros determinantes sobre la composicin y tamao de la demanda * Tal vez la influencia ms importante vuelva a ser la rivalidad domstica. Un grupo de rivales invierte en marketing, impulsados por un compromiso y una atencin intensos con y hacia el mercado interior que he descrito. La poltica de precios es agresiva para conseguir o mantener participacin en el mercado local. Los productos se presentan antes en el mercado interior y la gama de productos disponibles es mayor. La propia presencia de rivales competitivos locales potencia la notoriedad del sector. Se estimula la demanda primaria en el mercado interior. Y no slo se incrementa la demanda interior, sino que la saturacin se produce antes y da lugar a unos esfuerzos agresivos en pos de la internacionalizacin.

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* La dinmica rivalidad domstica mejora tambin la demanda interior. La presencia de un nmero agresivo de rivales locales coadyuva a la formacin de los compradores locales, los hace ms entendidos y exigentes porque llegan a acostumbrarse a recibir una desmedida atencin. Vase el caso de mobiliario y calzado italianos, p.193. Un sector, una vez que llega a ser internacionalmente competitivo, crea internamente condiciones que refuerzan la competitividad. La enrgica rivalidad domstica tambin puede mejorar la demanda extranjera. Un grupo de rivales domsticos crea una imagen nacional en el sector. Los compradores extranjeros toman nota e incluyen a esa nacin en su lista de fuentes potenciales de aprovisionamiento. El riesgo que podran intuir al aprovisionarse en dicha nacin se ve reducido por la disponibilidad de varios proveedores. * La presencia de proveedores y sectores conexos que hayan alcanzado el xito tambin puede mejorar la demanda internacional para los productos de un sector. Una forma es mediante la transferibilidad del prestigio. Otra mediante el tirn de demanda de los productos complementarios. * La internacionalizacin de la demanda interior tambin se ve influenciada por las condiciones de los factores, sobre todo por los mecanismos refinados para la creacin de factores vinculados a un sector en particular, que atraer a empresas y estudiantes extranjeros que observarn y aprendern. Estos estudiantes y empresas sern con bastante frecuencia fuentes de demanda extranjera para los bienes y servicios de una nacin. 3* Influencia de los otros determinantes sobre proveedores y sectores conexos * La influencia ms decisiva sobre el desarrollo de sectores conexos y de apoyo es la existencia de rivales domsticos agresivos, que hayan alcanzado xitos internacionales, porque pueden canalizar la demanda externa hacia el proveedor domstico. Vase el caso de Hollywood, p.196 * Un grupo de rivales con sede en el mismo pas y que hayan conocido el xito internal. provoca el desarrollo de sectores proveedores y los empuja a perseguirlo constantemente; los proveedores han de innovar y mejorar o correr el peligro de verse sustituidos por quienes lo hagan . Las proximidades de las sedes centrales facilita el intercambio y la colaboracin en el campo de la investigacin. * Dicho grupo de rivales tambin puede elevar el nivel de competencia en los sectores proveedores por medio de nuevas incorporaciones. Las empresas que han alcanzado xito internacional en un sector suelen incorporarse a los sectores proveedores. Tambin son fuente de derivaciones, es decir empresas creadas por empleados que se establecen por su cuenta para fabricar componentes o maquinaria o prestar servicios. * La presencia de clientes domsticos competidores reduce el riesgo de vender al sector y el poder de negociacin de cualquier comprador en particular, lo que fomenta nuevas incorporaciones en los sectores proveedores, as como mayores inversiones y especializacin. Adems, la existencia de un nmero de clientes domsticos, cada uno de

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ellos con algunas diferencias en sus necesidades, ampla los campos tcnicos investigados por los proveedores y crea ms centros potenciales de desarrollo que aceleran el ritmo de innovacin. ... Hay numerosos casos de sectores proveedores internacionalmente competitivos que surgieron de sectores clientes competitivos. 4* Influencias de los otros determinantes sobre la rivalidad domstica * Las condiciones de la demanda potencian la rivalidad domstica cuando los compradores domsticos exigentes buscan mltiples fuentes de aprovisionamiento y fomentan la incorporacin de nuevos competidores. Pueden incorporarse ellos mismos al sector. Esto es particularmente significativo cuando tienen aptitudes adecuadas y consideran estratgico el sector que les precede en el ciclo productivo. Vase el caso del sector japons de la robtica, p.198 * Tambin fuertes sectores proveedores y conexos propician la incorporacin a un sector * Los proveedores, sobre todo aquellos que han conseguido xitos internacionales., se incorporan frecuentemente a los sectores usuarios.... Los recin incorporados procedentes de los sectores proveedores traen consigo tcnicas y recursos de sus actividades esenciales que pueden dar una nueva forma a la competencia en el sector recin creado, al tiempo que crean los cimientos para la VC. Frecuentemente pueden compartir marcas, canales de distribucin y conocimientos prcticos de tecnologa. Otras ventajas de la incorporacin de proveedores es que tienen tambin un nivel de compromiso con el nuevo sector que no pueden igualar los recin incorporados de otras naciones, cuyas empresas acaban de crearse. Los proveedores consideran estratgico al nuevo sector porque est interrelacionado con su actividad esencial y el prestigio de su nombre puede estar en juego. Se ampla el horizonte temporal y disminuye la importancia de la rentabilidad a corto plazo. * Los empleados de los proveedores suelen abandonar la empresa para incorporarse a los sectores que sirven cuando se ve una oportunidad de transferencia de tecnologa o de mejor utilizacin de la tecnologa. .. Un sector proveedor bien desarrollado (subcontratista) rebaja tambin las barreras para la incorporacin al sector siguiente por parte de las empresas que compiten como montadores. * Muchas de las mismas razones explican la razn de que la VC en un sector conexo lleva a la incorporacin en un sector. Un sector descollante suele atraer la atencin hacia sectores que estn relacionados con l. ... Suele ser frecuente que estas diversificaciones conexas se produzcan cuando el sector esencial se ha saturado o ha entrado en franco declive. Dado que esto tiende a afectar a todos los competidores de una nacin aproximadamente al mismo tiempo, es normal ver que unas cuantas compaas locales se diversifican simultneamente mediante la penetracin en un sector conexo. La imitacin no hace sino magnificar el proceso. * Los recin incorporados procedentes de un sector conexo, al igual que los recin incorporados procedentes de sectores compradores y proveedores, son incorporaciones de unos tipos particularmente deseables a efectos de perfeccionar la VCN. Ejemplos. en p.200.

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* La VC ms interesante se produce a veces cuando convergen en un nuevo sector empresas recin incorporadas procedentes de un cierto nmero de diferentes sectores proveedores y conexos. De este modo entran en escena una diversidad de formas de competir, lo que frecuentemente hace florecer la innovacin. * Papel de los mecanismos especializados en la creacin de factores en la aparicin de nuevos participantes de un sector. Hay incontables ejemplos, en los que un laboratorio, un dpto. acadmico o una institucin educativa de prestigio mundial fueron la fuente de emprendedores que se incorporaron a un sector. El sector norteamericano de biotecnologa, por ej., ha cobrado forma con la paulatina incorporacin a l de cientficos de las mejores universidades, quienes formaron sus propias compaas. * La rivalidad domstica y el diamante nacional: economas externas * Entre los ms sorprendentes hallazgos de nuestra investigacin, se encuentra la presencia habitual de varios rivales domsticos en los sectores en que la nacin tena ventaja internal. La rivalidad desempea un papel directo en la estimulacin de la mejora y de la innovacin. Su significado se ve resaltado porque la rivalidad es muy importante para estimular a las empresas a recoger los beneficios de otros determinantes. * La rivalidad domstica produce el conocido efecto de derramamiento que beneficia a la nacin de muchas e importantes formas que se resumen as:

Estimulando la aparicin de nuevos rivales mediante derivaciones

Creando y atrayendo factores

Mejorando y ampliando la demanda interior

Estimulando y perfeccionando a los sectores conexos y de apoyo

Canalizando la poltica gubernamental hacia enfoques ms eficaces. * Los efectos ms generalizados de la rivalidad domstica estn estrechamente. relacionados con la nocin de economas externas. Son stas unas economas que se producen fuera de la empresa en cuestin, pero dentro del grupo de empresas ubicadas en una localidad o nacin. Las economas externas (E.Ext) se producen en los tratamientos clsicos debido a derramamientos de tecnologas y a los beneficios de la especializacin que se producen en un gran sector, aunque cada una de las empresas pueda ser pequea. Las E.Ext de un tipo mucho ms general que se producen dentro de una nacin son una caracterstica esencial de la competencia y su papel est ms difundido de lo que generalmente se supone. Algunas E.Ext. tienen que ver con el proceso de innovacin y perfeccionamiento de la VC que he descrito. Un grupo de rivales domsticos atrae la atencin hacia el sector, fomenta las inversiones de los particulares, de los proveedores y de las instituciones que mejoran el entorno nacional, y crea diversidad e incentivos para acelerar el ritmo de innovacin, entre otros beneficios. Las E.Ext. no slo benefician al sector nacional sino que frecuentemente se propagan a los sectores conexos dentro de la nacin y su fortaleza se ve potenciada por la proximidad geogrfica. Muchos de los beneficios ms importantes no atraviesan fcilmente las fronteras nacionales y son difciles de aprovechar por parte de las empresas extranjeras aunque tengan una filial local.

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4.2 Los determinantes como un sistema * Las naciones alcanzan el xito sectorial en la competencia internacional cuando cuentan con ventajas en el diamante. Dado que los requisitos para alcanzar el xito varan de unos a otros sectores y segmentos y debido a que una dotacin limitada de recursos imposibilita el xito en todos los sectores y segmentos, las naciones pueden disfrutar del dominio total en un sector o segmento y fracasar en otros. * En los sectores nacionales de ms xito no suele ser fcil saber por dnde empezar para explicarse la VC: la interaccin y autorreforzamiento de los determinantes son tan