Ocena branży i pozycji konkurencyjnej

Filar II

Tradycyjne podejście

Tradycyjne podejście do analizy branżowej polega na porównaniu wskaźników finansowych firmy ze wskaźnikami konkurencji.

W wielu bankach nadal funkcjonuje przekonanie, że jeśli firma ma lepsze wyniki niż średnia branżowa to dobrze, jeśli ma gorsze to źle.

Dlaczego takie podejście ma niewiele sensu?

Model 5 Sił Portera

konkurencja

potencjalna konkurencja

substytuty

odbiorcydostawcy

Siła przetargowa nabywców …

Zyski nabywcówIntegracja wsteczna, czyli przejęcie dostawców

Tożsamość markiKoszty zmiany dostawcy

Działania decydentów, relacje osobiste z dostawcami

Ilość alternatywnych dostawców oraz potencjalnych substytutów

Zróżnicowanie produktówWiedza nabywców

Cena i łączny wolumen zakupówDostępność produktów

Wpływ jakości produktów na wyniki nabywcy

Rynek nabywcy, czy rynek

dostawcy?

Wrażliwość cenowaPrzewaga negocjacyjna

Siła nabywców

Siła przetargowa nabywców …

Siła przetargowa nabywców jest wypadkową podaży i popytu – im większa podaż, tym większa siła nabywców

Siła ta widoczna jest w marżach i w cyklach należności (im niższe marże i dłuższe terminy płatności, tym większa oddziaływanie tej siły)

Jeśli duża część produkcji kierowana jest do jednego nabywcy i istnieją alternatywni dostawcy nabywca może mieć dużą przewagę, szczególnie jeśli koszty zmiany dostawcy są niskie

Negocjacje są tym trudniejsze, im większa wiedza nabywcy o kosztach produkcji

Siła przetargowa dostawców …

Stosunek kosztów do całości zakupów w branży

Czy dostawcy mogą przejąć naszych nabywców i dostarczać im bezpośrednio produkty finalne?

Istnienie substytutów

Koszty zmiany dostawców i firm z branży

Wpływ dostaw na koszty lub zróżnicowanie produktów

Zróżnicowanie oferty dostawców

Znaczenie wolumenu sprzedaży dla dostawcy

Koncentracja dostawców

Siła dostawców

Siła przetargowa dostawców …

Działanie tej siły jest analogiczne do siły przetargowej nabywców

Jeśli dostawy pełnią ważną rolę, jeśli potencjalnych dostawców jest niewielu, i jeśli koszty zmiany dostawcy są wysokie, to siła przetargowa jest prawdopodobnie bardzo duża

Siła przetargowa dostawcy jest zazwyczaj wyższa, jeśli ma on możliwość bezpośredniego wejścia na rynek klienta

Potencjalna konkurencja

Oczekiwana możliwość odwetu

Dostęp do dystrybucji

Koszty zmiany

Tożsamość marki

Zastrzeżone cechy różnicujące produkty

Wymogi kapitałowe

Ekonomia skali

Polityka rządu

Absolutna przewaga kosztowa Doświadczenia istniejących graczy (krzywa nauczania)

Dostęp do niezbędnych zasobów

Zastrzeżone metody produkcji po niskich kosztach

Groźba wejścia (bariery wejścia)

Groźba potencjalnej konkurencji

Kluczowe pytanie: czy istnieją efektywne bariery chroniące branżę przed wkroczeniem nowej konkurencji?

Jeżeli sukces w branży zależy od dużego wolumenu i niskich kosztów wytworzenia, przy dużych nakładach kapitałowych, to stopień zagrożenia nowymi wejściami jest prawdopodobnie niski

Ważną rolę odgrywa reputacja i stabilność marki dotychczasowych graczy a także dobra kontrola nad kanałami dystrybucji

Regulacje prawne i wpływy polityczne mogą zmniejszyć zagrożenie nowymi wejściami, podobnie jak koszty zmiany dostawcy

Substytuty

Skłonność nabywców do substytutów

Regulacje prawne wymagające zmian

Relatywnie niskie ceny substytutów

Zagrożenia

Substytuty

Zagrożenie ze strony substytutów jest stosunkowo najtrudniejsze do przewidzenia – często nowa technologia wprowadzona na rynek likwiduje całe branże

Kluczowe pytanie - czy substytut może zastąpić jakiś produkt (np. rury plastikowe zamiast miedzianych w systemach CO, e-mail zamiast faksu, telefon zamiast aparatu fotograficznego)

Istotne znaczenie kosztów zmiany Najczęściej stosowana forma obrony przeciwko substytutom to

obniżenie cen i/lub zwiększenie promocji oraz poprawa relacji z klientami, może to jednak prowadzić do problemów z generowaniem zysków i dodatnich przepływów - możemy to obecnie oglądać w odniesieniu do TP SA – nowe plany taryfowe i kampania „serce czy rozum”

Konkurencja w branży

Bariery wyjścia

Udziały korporacji

Zróżnicowanie konkurencji

Złożoność informacji

Koszty zmiany

Tożsamość marki

Zróżnicowanie produktów

Rozwój branży

Okresowy nadmiar zdolności produkcyjnych

Koszty stałe / wartość dodana

Koncentracja i równowaga

Stopień rywalizacji

Konkurencja

Rywalizacja jest zazwyczaj ostra, jeśli:

- w branży działa wielu graczy, z których żaden nie ma wyraźnie wiodącej pozycji

- istnieją wysokie koszty stałe (produkcji lub magazynowania) -dźwignia operacyjna

- w dojrzałej branży notowany jest niski wzrost (sprzedaż może rosnąć tylko poprzez powiększenie udziału w rynku)

- oferta konkurencyjna nie jest zróżnicowana pomiędzy poszczególnymi graczami

- nie istnieją bariery wyjścia

Bariery wejścia i wyjścia

Bariery wyjścia

Bariery w

ejścia

Profitability

High and Volatile

Profitability

High and StableHigh

Profitability

Low and Volatile

Profitability

Low and StableLow

HighLow

Rentowność

Wysoka i Zmienna

Rentowność

Wysoka i StabilnaWysokie

Rentowność

Niska i Zmienna

Rentowność

Niska i StabilnaNiskie

WysokieNiskie

Bariery wejścia i wyjścia

Bariery wyjścia

Bariery w

ejścia

High

Low

HighLow

CZĘSTE WOJNY CENOWE

OLIGOPOLWysokie

RYNEK IDEALNYNiskie

WysokieNiskie

Etapy rozwoju branży

Branże zmieniają się wraz z upływem czasu.

ROZPOCZĘCIE WZROST DOJRZAŁOŚĆ SCHYŁEK

CZAS

Etapy rozwoju branży

Na każdym etapie rozwoju model 5 sił Portera będzie przedstawiał się inaczej, ponieważ każdy etap różni się pod względem:

1. Tempa wzrostu i potencjalnego popytu

2. Liczby konkurentów, produktów i mocy produkcyjnych

3. Stabilności podaży

4. Stosowanych technologii i nakładów inwestycyjnych

5. Barier wejścia i wyjścia

Dlatego ważne jest zrozumienie, na jakim etapie naturalnego cyklu znajduje się dana branża.

Etapy Rozwoju Branży

Podsektory danej branży znajdują się zwykle na różnych etapach cyklu. Spójrzmy na przykład branży transportowej.

ROZPOCZĘCIE WZROST DOJRZAŁOŚĆ SCHYŁEK

CZAS

Przesyłka dokumentów(obecnie)

Usuwanie niebezpiecznych odpadów

Transport ogólny

Przesyłka dokumentów 1990

Etapy Rozwoju Branży

Podsektory danej branży znajdują się zwykle na różnych etapach cyklu. Spójrzmy na przykład branży telekomunikacyjnej

ROZPOCZĘCIE WZROST DOJRZAŁOŚĆ SCHYŁEK

CZAS

usługi faxowe

Telefoniakomórkowa

Telefonia stacjonarna

VOIP usługi telegraficzne

Otoczenie branżowe, w jakim może działać firma:

ROZCZŁONKOWANE: Wiele spółek, ale każda z nich ma małą możliwość wywierania wpływu na rynek

SZYBKI ROZWÓJ: Nowe branże lub branże przeżywające odrodzenie na skutek zmian technologicznych lub społecznych

FAZA PRZEJŚCIOWA: Branże dojrzałe, z zachodzącymi zmianami, często charakteryzuje się ostrą konkurencją

SCHYŁEK: Przestarzałe produkty

Różnice wewnątrzbranżowe

Firmy działające w tej samej branży często mają bardzo różne wyniki.

Aby zdobyć przewagę konkurencyjną, firmy stosują różne strategie w zakresie:

Jakości produktów Technologii Integracji pionowej Kosztów wytworzenia Obsługi Identyfikacji marek Wyboru kanałów dystrybucyjnych

Elementy te uwzględniono w

programach branżowych jako

“Kluczowe Czynniki Sukcesu”

Trzy konkurujące sklepy

NISKIE CENY GŁÓWNE WEJŚCIE WYSOKA JAKOŚĆ

Możliwe strategie według Portera

Przewaga Strategiczna

Ryne

k

Do

celow

y

SpecializationNiche Market

Cost Leadership

Product Differentiation

Entire Market

SpecjalizacjaRynek Niszowy

Przewaga Kosztowa

ZróżnicowanieProduktów

Cały Rynek

Przewaga konkurencyjna

By firma mogła wypracować przewagę konkurencyjną i wykazać

rentowność w długim okresie musi:

mieć niższe koszty wytworzenia niż konkurencja, albo

mieć produkty, które są postrzegane jako różniące się od innych, albo

skierować swój marketing do określonego sektora lub niszowej grupy odbiorców

Spółki mogą odróżnić się obraną strategią

Strategia różnicowania powinna wykazywać

kombinację kilku elementów:

uznane i rozpoznawalne marki

unikalna lub specjalistyczna technologia

wyróżniające znaki handlowe i patenty

bardzo wysoka jakość

unikalne kanały dystrybucji

Strategia przewagi kosztowej wymaga

ostrej kontroli kosztów

zwiększania efektywności produkcji

agresywnych negocjacji z dostawcami

Strategia rynku niszowego powinna

dotyczyć konkretnego segmentu rynku lub obszaru

geograficznego

Obejmować produkty lub usługi skierowane do

określonej grupy odbiorców.

Spółki mogą odróżnić się obraną strategią

Matryca BCG*

* Boston Consulting Group

Udział w rynku

“Pies”“Dojna Krowa”

Mały

“Gwiazda”

Duży

MałyDuży

Po

te

ncja

ł

wzro

stu

“Znak

Zapytania”

Matryca BCG

Matryca BCG opiera się na obserwacji, że jednostki biznesowe spółek mogą zostać zaliczone do jednej z czterech kategorii matrycy, na podstawie potencjału rozwoju rynku i udziału w rynku

Rozwój rynku określa w przybliżeniu atrakcyjność branży

Względny udział w rynku określa w przybliżeniu przewagękonkurencyjną

Pozycja firmy w określonym segmencie będzie miała wpływ na rentowność i przepływy

BCG uznała, że gotówka potrzebna na finansowanie szybko rozwijających się jednostek biznesowych może być pozyskana z innych jednostek biznesowych danej spółki

Matryca BCG

Psy – mały udział w rynku, niski stopień wzrostu, zwykle nie generują ani nie potrzebują znaczących przepływów.

Znaki zapytania – wykazują szybki wzrost i duże zapotrzebowanie na środki pieniężne. Ze względu na mały udział w rynku nie generują ich dużo i wymagają znacznych inwestycji. W rezultacie zużywają znaczne kwoty gotówki.

Jedyną strategią w tym segmencie jest dążenie do zwiększenia udziału w rynku

Matryca BCG

Gwiazdy –generują znaczne ilości środków pieniężnych dzięki dużemu udziałowi w rynku, ale także wykorzystują duże ilości gotówki, ze względu na szybkie tempo wzrostu.

Dojne krowy – to liderzy na dojrzałych rynkach, generują więcej gotówki niż wykorzystują. Trzeba je „doić”, pobierając ich zyski i wstrzymując inwestowanie

„Dojne krowy” dostarczają środki pieniężne na: inwestowanie w „znaki zapytania” by uczynić z nich

wiodących graczy na rynku, pokrycie kosztów administracyjnych spółki, finansowanie nakładów na badania i rozwój, obsługę zadłużenie i wypłatę dywidend

Cykl życia produktu

0

Czas

Jednostkipieniężne

Cena jednostkowa

Zyski

PrzychodyOgółem

Cykl Życia Produktu

Rozpoczęcie Wzrost Dojrzałość Schyłek

Branże podlegają cyklom tak jak

cała gospodarka

Po fazach rozwoju następują fazy kurczenia się branży

Cykl koniunkturalny danej branży nie musi być zgodny z ogólnym

cyklem gospodarczym

• Sektory cykliczne

• Sektory kontrcykliczne

GDP

Time

1

2

Time

GDP

1 Financial Institutions tend to prosper during expansionary phases in the economy

2 Financial Institutions tend to have problems at the top of the economic cycle (due to

inflationary pressures abd as the economy declines and enters into recession (due to

credit losses. This is, of course, a generalization and will vary by type of Financial

Institution.

Wpływ cykli gospodarczych na instytucje finansowe

7,50

5,25

3,00

0,75

(1,50)

86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96

ZMIANA PKB

ZOBOWIĄZANIA PRZETERMINOWANE JAKO %ŁĄCZNEJ WARTOŚCI PORTFELA

%

Doświadczenia kredytowe banków w trakcie cyklu

ekonomicznego

Government Contracts Put Out to Tender & GDP

0

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995

CO

NT

RA

CT

S T

EN

DE

RE

D

Co

ns

tan

t 1

99

5 P

es

eta

s

(00

0,0

00

,00

0)

-2.0%

-1.0%

0.0%

1.0%

2.0%

3.0%

4.0%

5.0%

6.0%

7.0%

8.0%

GD

P

GDP Government Projects

Dane rządu hiszpańskiego. Wybory odbyły się w latach 1990 i 1994.

Istnieją również cykle o charakterze nieekonomicznym, np. cykl polityczny

Przetargi na kontrakty rządowe a PKB

Więcej informacji na temat cykli

Aby przeprowadzić analizę branży, należy określić:

na jakim etapie cyklu się teraz znajduje

jaka jest zmienność danej branży

zmienne makroekonomicze, które pozwalają nam przewidzieć przyszłe zachowanie branży

Cykle

„Kiedy skończą się szkodliwe skutki spekulacji, dwa plus dwa nadal będzie równało się cztery.”

Samuel Johnson

Pisarz angielski (1709-84)

W najwyższym punkcie cyklu ekonomicznego pojawia się

tendencja do spekulacji i standardy kredytowe często

podlegają osłabieniu i luzowaniu..