1

Decisiones financieras de largo plazo

2

Apalancamiento financiero y apalancamiento operativo

3

Apalancamiento Operativo

• Apalancamiento operativo:

– Incidencia de los costos fijos en los costos totales de la empresa. (Que tanto hay que producir para empezar a ganar dinero es decir, lograr el punto de equilibrio)

– GAO: Grado de apalancamiento operativo:

– GAO = (Ventas – Costo Variable) / (Ventas – Costo Variable – Costo fijo)

• Punto de equilibrio:

– Ganancias = Ingresos – Egresos = 0

– Ingresos = Unidades vendidas x Precio

– Egresos = Costos fijos + Unidades vendidas x Costo variable unitario

– Unidades vendidas = Costos fijos / (Precio – Costo variable unitario)

– Q = CF / (P – CV)

4

GAO

• Ventas : 80,000 unid

• Costo fijo : 60,000

• Costo variable : 0,80

• Precio : 2

• GAO = (160,000 – 64,000) / (160,000 – 60,000 – 64,000) = 2,66

• Ventas : 80,000 unid.

• Costo fijo : 12,000

• Costo variable : 1,60

• Precio : 2

• GAO = (160,000 – 128,000) / (160,000 – 12,000 – 128,000) = 1,6

5

Punto de equilibrio empresas apalancadas Ingresos

Costos totales

Costos variables

Costos fijos

Ganancias

Pto.Eq

Pérdidas

6

Un. Costo Costo Total Ganancia Ganancia Vendida Variable Fijo Costo Operativa Neta

0 0 60,000 60,000 0(60,000)

20,000 16,000 60,000 76,000 40,000 (36,000)

40,000 32,000 60,000 92,000 80,000 (12,000)

50,000 40,000 60,000 100,000 100,000 0

60,000 48,000 60,000 108,000 120,000 12,000

80,000 64,000 60,000 124,000 160,000 36,000

100,000 80,000 60,000 140,000 200,000 60,000

Precio = 2

Costo fijo = 60,000

Costo variable unitario = 0,80

Q = CF / (P – CV) = 60,000 / (2 – 0,80) = 50,000

7

Punto de equilibrio empresa conservadora

IngresosTotales

Costos Totales

Costo variable

Costos fijos

Ganancia

Pto.Eq.

Pérdida

8

• 0 0 12,000 12,000 0 (12,000.)

• 20,000 32,000 12,000 44,000 40,000 (4,000.)

30,000 48,00012,000 60,000 60,000 0 40,000 64,000

12,000 76,000 80,000 4,000 60,000 96,00012,000

108,000120,00012,000 80,000 128,000 12,000 140,000160,000

20,000

•100,000 160,000 12,000 172,000 200,000 28,000

Total Unid. Costo Costo Costo Ganancias GananciasVend Variable Fijo Total Oper Netas

•Precio = 2

•Costo fijo = 12,000

•Costo variable unitario = 1,60

•Q = CF / (P – CV) = 12,000 / (2 – 1,60) = 30,000

9

Apalancamiento financiero

• En este caso, el gasto en intereses se comporta como un costo fijo financiero, luego, a mayor nivel de endeudamiento, más alto será el pago de intereses y consecuentemente, el apalancamiento financiero:

• Apalancamiento financiero (GAF) = Utilidad operativa (EBIT o UAII) / (Utilidad operativa – Intereses)

• Ejemplo: UAII = 30,000 Intereses = 18,000

• Apalancamiento financiero (GAF) = 30,000 / (30,000 – 18,000) = 2,5

10

Apalancamiento total o combinado (GAT o GAC)

• Utiliza todo el estado de ganancias y pérdidas y muestra el cambio en las ventas o el volumen sobre las utilidades por acción

• GAT = Q x (P – CV) / (C x ( P – CV) – CF – I)

• Ejemplo:

– Q = 80,000 P = 2 CV = 0,80 CF = 60,000 I = 12,000

– GAC = 80,000 x (2 – 0,80) / (80,000 x (2 – 0,80) – 60,000 – 12,000) = 4

11

Reflexiones sobre apalancamiento

• Mayor apalancamiento mayor riesgo

• Alto apalancamiento operativo es común en empresas de gran infraestructura

• Alto apalancamiento financiero es común en empresas de distribución y/o con alta rotación de activos.

• Alto apalancamiento total Alto riesgo

12

La controversia entre capital y deuda

13

La controversia entre capital y deuda

• Lo ideal es trabajar con dinero de los demás

– Genera escudo fiscal (lo que se paga en intereses, se deduce del impuesto)

– Si las cosas van mal, son otros los que pierden

• Problema:

– A los acreedores no les gusta perder su dinero

14

Estructura óptima de capital, modelo de Miller y Modigliani

15

Teorema de Miller - Modigliani

• En un mercado perfecto, y sin impuestos, se cumple que:

“No existe una estructura financiera óptima, el valor de mercado de una empresa, es independiente de la estructura de su costo de capital y de la política de dividendos”

16

Teorema de Miller - Modigliani

• Es decir, una empresa vale por sus activos y por su capacidad de generar fondos, independientemente de las fuentes de financiamiento que tenga.

• Luego, es irrelevante si los activos de la empresa han sido fondeados con capital aportado por los accionistas, por deuda o por reinversión de dividendos

17

Escudos fiscales

18

DEFINICIÓN

• Es una práctica contable que permite eludir impuestos.

• Es en síntesis, la acción y el efecto de eludir los impuestos o evitar pagarlos con astucia o maña.

• La elusión fiscal no debe confundirse con la evasión fiscal.

• Evadir implica ilegalidad.

• Eludir es saber aprovechar los resquicios que tiene la Ley para hacer que más dinero quede dentro de la empresa y menos dinero vaya al Fisco.

19

APLICACIÓN

• Su aplicación más difundida está en el campo empresarial.

• Esa habilidad no es del dominio público o de la generalidad de los contribuyentes, incluso en los países desarrollados como en EE.UU.

• El saber aprovecharla implica no caer en una burda evasión y sus consecuencias.

20

El Estado desea percibir la mayor cantidad de dinero para sus fines Fiscales.

La Empresa desea retener para sus accionistas o para nuevas inversiones la mayor cantidad de dinero.

CONFLICTIVIDAD• Por definición los dos actores de esta práctica tienen objetivos

contrapuestos y de allí nace la conflictividad del tema.

21

CONFLICTIVIDAD

• Es por ello que en los actuales momentos cuando los resultados de las políticas financieras de la década pasada han dejado un saldo de crecimiento de la pobreza contrario a lo que se esperaba (crecimiento del bienestar) hay una tendencia a buscar todas las formas posibles de eliminar las oportunidades de escudos fiscales para las empresas.

• Como los Escudos aprovechan los vacíos legales o las indefiniciones de la Ley de Impuestos, el Estado intenta llenar esos vacíos para que las empresas no puedan usarlos (escudarse en ellos). Es común ver en la agenda de discusiones de las Asambleas Nacionales (Congresos) el tema fiscal de las elusiones.

22

EJEMPLOS DE ESCUDOS FISCALES

• Para ilustrar más ampliamente el tema de los Escudos Fiscales, podemos mencionar algunos casos en los cuales esta práctica contable es llevada a cabo:

– Aplicando las Ganancias en Inversiones que tienen menor Tasa de Impuestos: como ejemplo de esta aplicación se puede indicar la compra de acciones en la Bolsa (pagan 5% de impuesto).

– Generando Pérdidas Contables: esta opción siempre está al alcance de la mano y es una forma de reducir el pago de impuestos. Un contador avezado en la práctica de este método puede lograr resultados interesantes para la empresa.

– Invirtiendo en Industrias Primarias: cuando se está en una industria “primaria” (alimentos es una de ellas) se puede invertir “aguas arriba” y esa inversión está exenta de tributos.

23

EJEMPLOS DE ESCUDOS FISCALES

• La Depreciación Acelerada: depreciar en un sólo período fiscal los gastos incurridos en la adquisición de bienes (activos) en lugar de hacerlo en varios períodos, es un beneficio que ofrece la Ley Tributaria.

• La Aplicación de las Pérdidas de Operación: cuando ocurren pérdidas operativas hay oportunidad de deducirlas en el siguiente período fiscal, y ello se constituye en un Escudo Fiscal.

• Los Anticipos o Retenciones: el pago de anticipos de prestaciones o la retención de impuesto que se hacen a los trabajadores y a los empleados, son impuestos pagados mes a mes. Así siendo al final del período fiscal tales anticipos o tales retenciones, pueden ser acreditadas como “impuestos ya pagados”.

24

La gerencia financiera a partir del WACC

25

Objetivos de esta sección

• A partir de la fórmula del WACC se desprende un conjunto de guías para la gerencia financiera

• Se desea mostrar un posible enfoque de esta gerencia

26

WACC y CAPM

• El WACC (Weighted Average Cost of Capital) es el Costo promedio ponderado de Capital con el cual una empresa evalúa la factibilidad de sus proyectos, es decir: es el costo de oportunidad de capital:

• Donde:

– Kd = Costo de la deuda que tiene la empresa para con sus acreedores

– Ks = ri del CAPM = Rendimiento esperado de las acciones de la compañía, es decir, de su patrimonio

– t = Tasa de impuestos

– A = D + Pn; es decir: Activo = Pasivo + Patrimonio

• Sustituyendo la fórmula del CAPM (si aplica), se obtiene finalmente:

rA

PK

A

DKWACC n

sd )1(

A

Prrr

A

DKWACC n

fmfd )]([)1(

27

Conclusión del WACC: EVA

• El WACC asigna un enorme peso específico a las decisiones que incidan en mejorar la calificación de riesgo de la empresa, lo cual se logra a través de dos herramientas básicas:

– El EVA o Valor Económico Agregado

– El nuevo rol del Gerente de Finanzas

28

El EVA: Creación de Valor Económico en las Organizaciones

29

Objetivo del EVA:

• Mostrar como el EVA (Economic Value Added o Valor Económico Agregado) es una poderosa herramienta, tanto financiera como gerencial, para determinar el Valor Económico Agregado de un Negocio, Proyecto o de una Corporación, para con ello establecer una nueva filosofía de trabajo que establezca criterios más adecuados para tomar decisiones en los diversos esquemas de negocio.

30

Importancia y Relevancia del Concepto

• El EVA se puede aplicar a distintos niveles dentro de una organización: departamentos, divisiones, unidades de negocios, para saber si alguna está subsidiando (en riesgo y / o flujo de caja) a otra.

• El enfoque de EVA sirve para crear negocios que presenten un valor económico agregado alto, frente al costo de capital exigido

• El EVA se utiliza como un estímulo a la alta y media gerencia para crear valor dentro de las corporaciones, más allá del límite mínimo esperado por el riesgo en el cual se incurre (WACC), y con ello cobrar los “Bonos de Creación de Valor” de la unidad a la cual estén adscritos

31

Definición Financiera de EVA

• EVA = NOPAT – WACC * CAPITAL OPERATIVO

• NOPAT = Net Operating Profit After Taxes o Flujo de Caja Libre (operativo). También NOPLAT: Net Operating Profit Less Adjusted Taxes

• Si ROI = NOPAT / CAPITAL

• EVA = (ROI – WACC) * CAPITAL

• Esto quiere decir que el EVA es el valor por encima del costo de oportunidad de capital que se está obteniendo mediante las operaciones de la empresa, y gracias al capital operativo productivo invertido en dicha operación.

– Si el EVA > 0, no sólo se produce riqueza, sino que es una riqueza por encima del riesgo en el cual se está incurriendo

– Si el EVA < 0, puede que produzca riqueza (VPN descontado > 0), pero es una riqueza por debajo del riesgo en el cual se incurre

32

Enfoque de Impulsores de Valor

• Impulsores de Valor son aquellos aspectos de la organización a través de los cuales se puede aumentar directamente el valor económico de la organización.

• El EVA tiene como base de cálculo estos impulsores de valor.

33

Impulsores de Valor El enfoque de EVA considera que los manejadores de valor de

negocios individuales deben ser analizados dentro del contexto de la industria a la cual pertenece y a sus características competitivas

Manejadores

Características Competitivas e Industriales

Negocios IndividualesManejadores de Valor

Influencias

Tamaño Industria Crecimiento Industria Utilidad Industria

Diferenciación Producto Complejidad Producto

Producción/complejidad tecnológica Economías de escala y campo

acción Complejidad distribución Intensidad de competencia Concentración del mercado

Grado de integración horizontal y vertical

Ámbito geográfico Tiempos de decisión

Productividad de fuerza ventas

Crecimiento compañía Utilidad compañía Clasificación de

productos/servicios y atributos

Facilidades producción

Investigación y desarrollo

Canales distribución Posicionamiento en mercado

Grado de integración horizontal y vertical

Ámbito geográfico Tiempos de decisión

EVA

Capital Invertido

NOPLAT

EVA

34

Impulsores de Valor Los Impulsores de Valor son tan válidos vistos

a nivel de toda la corporación, como en la unidad de negocio específica

EVA

CapitalInvertido

NOPAT

Retorno

Costos

Ejemplos Ejemplos

• Frecuencia compras• Penetración• Tamaño

transacciones

• Margen bruto• % Gastos

Operaciones• % gastos Servicios

Generales & Administración

• Distribución costos por caso

• Caja chica• Reposición de

Inventario• Ciclo de pago

contables• Nivel de utilidad de

tienda• Relación

Deuda/Patrimonio• Capital anual

invertido

Ejemplos

• Estrategia de precios • Diversidad de Productos• Énfasis departamental

• Costo del producto• Costos operativos tienda• Costos administrativos

corporativos• Costos de distribución

• Reservas operativas de efectivo

• Gerencia de Inversiones• Administración de cuentas

pagables

• Base tienda• Arrendamientos• Activos intangibles• Distribución de activos

• Mejora del Retorno

• Mejora del Margen• Eficiencias Operacionales

• Gerencia del Capital de Trabajo

• Productividad del Capital Invertido

• Optimización de la Estructura de Capital

Manejadores Valor Operacionales

Corporación Nivel Específico

NegocioUnidad Específica

Capital Fijo

Capital de Trabajo

35

Ejemplo de análisis de Impulsores de Valor

Creación de valor para accionistas

Aumenta ingresos

operativos netos

después impuesto (NOPAT)

Mejora asignación

capital

Despliega Capital

Costo decapital

Aumenta beneficios

netos

Reduce gastos

operativos

Aumenta retorno

Reducecostos

Reduce costos ventas

Reducedistribución costos

Reduce Costos

administrativos

Aumenta precio

Aumenta volumen

Mejora mezcla

Impulsores de Valor

Mejora procesos

Reduce costos entradas

Mejora uso planta

Aumenta productividad

Reduce personal

Optimiza planificación

Optimiza red física

Reduce personal

Costos de Servicio y Manejo de Órdenes

Menores costos de Servicio

Menores costos Finanz/Contb

Menores costos HR

Mejora planeación capital/ procesos inversión

Reduce inventarios

Reduce Cuentas por cobrar y aumenta cuentas por pagar

Evaluación de Costo de la Deuda, Costo de Acciones yEstructura Deuda/Patrimonio

Usa distribución alternativa

Transformación Beneficios

• Mercadeo orientado a ganancias:– Mejores clientes meta– Mejor mezcla productos– Mejora gerencia precios

• Reduce tamaño gerencia ventas• Enfoca en cuentas alta rentab.

• Planeamiento proactivo de la producción para gerencia inventario

• Capacidad más rentables uso/localización

• Mejora visibilidad flujos inventario – Baja costos transporte– Alto uso instalaciones– Menos “fire fighting”

• Mejor gerencia/evaluación red distribución

• Mayor calidad servicio • Mejora visibilidad cadena proveedores

– Mejora comisión por procesamiento órdenes

– Menores costos – Servicio más consistente– Resolución problemas rápido

• Mejora administración capital – Aumenta productividad capital– Reduce inversión inventario– Reduce inversión suministros

Automatización de Beneficios

• Adquisiciones automatizadas• Mejora información para evaluar

vendedores• Automatización de nuevas

funciones programadas

• Único punto entrada elimina errores trascripción y mejora precisión

• Rápida conciliación datos• Proceso facturación automatizado

• Proceso nómina automatizado

• Moderadamente más bajo el inventario de reserva

• Mejora en gerencia de cuentas por cobrar y cuentas por pagar

36

EVA y Planificación Estratégica Descomponiendo EVA en sus manejadores de valor se obtiene

una estructura para mejorar la creación de valor y hacer Planificación Estratégica basada en Valor Financiero

Creación de Valor(EVA)

Aumenta Flujo Caja (NOPAT)

Reduce Carga de Capital

ReduceCapital

Invertido

Reduce Costo de Capital

IncrementaRetorno

Volumen Ventas

Precio

Ocupación

Costos Operativos/ Serv Gen & Adm

Capital de Trabajo

Activos Fijos

Gerencia e Investigación

ReduceCostos

Expande a nuevos mercados Desarrolla extensiones

Crea nuevas marcas Entran nuevos negocios

Imagen marca diferenciada Desarrolla productos correctos en el mercado

Equilibra oferta y demanda durante vida a máx. precio

Diseña productos efectivos en costos

Desarrolla productos efectivos en costos

Asegura operaciones eficientes Edifica red logística eficiente

Conduce publicidad efectiva Invierte en alto impacto IT

Amplía productividad efectivo e inversiones corto plazo

Evita “ostentación innecesaria” en las tiendas

Mejora productividad flotilla

Mejora productividad de red logística nacional

Mejora productividad Arrendamientos favorables

Negocia contratos favorables

Optimiza niveles inventario

Selecciona sitios productivos Arrendamientos favorables

Mantiene alta calif. crédito Mejora estabilidad de retornos

Determina nivel óptimoEstructura Capital

Valor Presente compromisos arrendamiento

37

Plan de Acción

Valor Unidad Negocio

Evaluación

Valor Corporación Evaluación

¿Cómo se ha comportado históricamente el precio de las acciones? ¿por qué?

¿Se “justifica” el actual precio de la acciones, dadas las estrategias actuales?

¿Cuáles unidades de negocio contribuyen a aumentar/reducir el actual precio de las acciones?

¿Cuáles unidades de negocio proporcionan la mayor oportunidad de mejora potencial?

¿El capital invertido alineado con la creación de valor?

¿Qué fuerzas de mercado están marcando la pauta para la creación de valor?, ¿Está la unidad de negocio bien posicionada para capitalizar estas fuerzas?

¿Cuáles son los manejadores clave que contribuyen al valor de la unidad de negocio?, ¿Cómo se comparan estos manejadores de la unidad de negocio con los de sus competidores?

¿Cómo pueden ser mejorados estos manejadores de valor? ¿Puede una unidad de negocios que no está creando valor ser recuperada o debe ser eliminada?

¿Qué cambios se requieren en estrategia, estructura organizacional, procesos y tecnología?,¿Cuáles decisiones producirán un máximo en el precio de las acciones?

¿Cuáles son los impedimentos para implementar el cambio?

¿Qué tiempo se requiere para el cambio?, ¿Qué riesgos existen?, ¿Cómo pueden minimizarse?

¿Cómo puede el plan de acción ser comunicado en forma efectiva a la compañía y al mercado?

Interrogantes

EVA y las oportunidades para elevar el precio de las acciones, determinando la situación del cliente y

desarrollando un plan de acción.

38

Conclusiones sobre el EVA

• El enfoque de EVA orienta las acciones gerenciales no sólo a mantener un flujo de caja libre relevante, sino a que dicho flujo de caja se corresponda con el riesgo en el cual se incurre por el uso del Capital, es decir, se espera que el ROI > WACC

• Al poder utilizar el EVA por unidades de negocio, se puede determinar a través de la medición de los Impulsores de Valor y su correspondiente “Benchmark” (interno o externo, histórico vs. Proyectado, etc.), cuáles son las unidades maduras, cuáles necesitan apoyo, y cuáles están siendo financiadas por el resto de la empresa por ineficiencia

• En los nuevos negocios, el EVA es fundamental para diseñar esquemas en los cuales sean los Impulsores de Valor establecidos los que orienten las decisiones adecuadas de producción, finanzas, mercadeo, pero sobre todo de Planificación

39

Mejores Prácticas para la Gerencia Financiera

El Rol Emergente de la Gerencia Financiera

40

El Rol Emergente en la Gerencia Financiera

• Tendencias de la Industria

• Roles Emergentes en la Gerencia Financiera

• Logrando la Transformación

41

Introducción

• El Rol de CFO (Chief Financial Officer) hasta ahora había estado centralizado en una sola persona, quien ejecutaba la función

• Actualmente, tanto el rol como la función, se encuentran descentralizadas en diversas personas de la organización, con una clara tendencia a responsabilizar, a niveles cada vez menores, el correcto funcionamiento de la función financiera

• En el caso de empresas con Cadenas de Distribución (Supply Chain), la función y el rol de Gerente Financiero viene descentralizado a todo lo largo y ancho de la línea, por lo que los principios aquí expuestos deben ser comunicados a esos niveles, para lograr la sinergia y los ahorros que la buena gerencia financiera implican

• Todo miembro de la Cadena de Distribución es un CFO en potencia, ya que es responsabilidad de cada quien lograr un ámbito de toma de decisión que apunte a la creación de valor a todo lo largo de la Cadena de Distribución

42

Roles Emergentes en la Gerencia Financiera Rol de las

Finanzas

Soporte toma Decisiones

Procesamiento deTransacciones

Reportes FinancierosProcesamiento deTransacciones

Reportes Financieros

Soporte toma Decisiones

Enfoque en la gerencia de desarrollo empresarial

Desarrolla habilidades de negocios, operacionales y analíticas

Sistemas modernos e integrados Incrementa el enfoque en fuerzas

externas

Enfoque en reportes regulatorios y eventos pasados

Habilidades contables y en trabajos de oficina

Sistemas y procesos largos, viejos, ineficientes, no-integrados

Enfoque interno

Esf

uerz

o/C

osto

FUTUROHOY

43

Contralor

Roles Emergentes en la Gerencia Financiera Contralor

• Uno de los roles principales del CFO es el de “Controlador”. Debido a la cultura organizacional, procesos altamente manuales y la falta de herramientas técnicas efectivas, el CFO y la organización financiera han usado la mayoría de los recursos disponibles en procesar débitos y créditos, preparar reportes financieros y en asegurarse de la veracidad de la información financiera.

44

Clientes Principales

Accionistas

Reguladores

Gerentes Senior

Productos / Servicios

Resultados financieros certificados

Valor

Gerencia del riesgo financiero

Precisión

Roles Emergentes en la Gerencia FinancieraDescripción de los Roles

• Contralor - El CFO como Policía: El CFO garantiza la integridad de la información financiera.

• Rol:

– Procesa transacciones, cierra los libros y certifica los resultados financieros

– Facilita el proceso presupuestario

– Gerencia el riesgo financiero

45

Roles Emergentes en la Gerencia FinancieraProveedor de Servicios Compartidos

• En la medida en que las compañías evolucionan hacia una estructura de unidad de negocios múltiples, el CFO asume un rol familiar al CFO de industrias más competitivas, el de ‘Proveedor de Servicios Compartidos’.

ControllerContralor

Proveedor de Servicios Compartidos

46

Clientes Principales

Líder de la Unidad de Negocios

Productos/Servicios

Procesos Financieros

Reportes Financieros

Valor

Bajo Costo

Eficiencia

Estandarización

Roles Emergentes en Gerencia FinancieraDescripción de Roles

• Proveedor de Servicios Compartidos - El CFO como Experto Operacional

• La función financiera provee servicio de transacciones financieras a los clientes de las unidades de negocios.

• Rol:

– Proveer servicios de transacción financiera de bajo costo a los clientes

– Proveer información financiera

– Crear procesos, procedimientos y sistemas estandarizados

– Tener precios de mercado competitivos

– Crear una cultura de servicio al cliente en la organización financiera

47

• Enfoque en control de costos a través de economías de escala

• Enfoque en experiencia funcional mediante la combinación del conjunto de habilidades comunes en organizaciones funcionales

• Recursos funcionales localizados entre los negocios según sea necesario

• Falta de medición directa del actuación operativo

• Responsabilidad por productos compartida entre las áreas funcionales

• Coordinación funcional-cruzada difícil debido a las diferencias en las unidades funcionales

• Enfoque en control de costos a través de economías de escala

• Enfoque en experiencia funcional mediante la combinación del conjunto de habilidades comunes en organizaciones funcionales

• Recursos funcionales localizados entre los negocios según sea necesario

• Falta de medición directa del actuación operativo

• Responsabilidad por productos compartida entre las áreas funcionales

• Coordinación funcional-cruzada difícil debido a las diferencias en las unidades funcionales

• Medición directa mediante la asignación del control a las unidades de negocio

• Enfoque en la experiencia producto/mercado con tomadores de decisión cercanos al mercado

• Habilidades funcionales y recursos fragmentados y descoordinados

• Recursos duplicados en la medida de lo necesario en cada unidad de negocio

• Coordinación funcional cruzada simplificada mediante la reducción del alcance a unidades de operación separadas.

• Medición directa mediante la asignación del control a las unidades de negocio

• Enfoque en la experiencia producto/mercado con tomadores de decisión cercanos al mercado

• Habilidades funcionales y recursos fragmentados y descoordinados

• Recursos duplicados en la medida de lo necesario en cada unidad de negocio

• Coordinación funcional cruzada simplificada mediante la reducción del alcance a unidades de operación separadas.

• Balance de la experticia del enfoque operacional a través de funciones centralizadas y compartidas.

• Integración compleja de las funciones centralizadas entre las diferentes unidades de negocio

• Fuerte coordinación y comunicación necesaria para alcanzar los objetivos de la unidad de negocio y lograr la excelencia funcional.

• Ganar algunas economías- escala, manteniendo enfoque operacional.

• Balance de la experticia del enfoque operacional a través de funciones centralizadas y compartidas.

• Integración compleja de las funciones centralizadas entre las diferentes unidades de negocio

• Fuerte coordinación y comunicación necesaria para alcanzar los objetivos de la unidad de negocio y lograr la excelencia funcional.

• Ganar algunas economías- escala, manteniendo enfoque operacional.

Economías de Escala Estructura Centralizada

Contabilidad y Enfoque Estructura Descentralizada

Balance de Escala y Enfoque Servicios Compartidos

Proceso X

ProcesoW

Process W

Process X

Proceso Y

Proceso Z

Unidad Negocio A

Process W

Process X

Proceso Y

Proceso Z

Unidad Negocio B

HQ

Funcion A Funcion B Funcion C Funcion D

HQ

Proceso A

Proceso B

Proceso C

Unidad Negocio

Proceso A

Proceso B

Proceso C

Unidad Negocio

Proceso A

Proceso B

Proceso C

Unidad Negocio

HQ

Roles Emergentes en Gerencia Financiera Servicios Compartidos: En la medida en que la tecnología reduce las restricciones de tiempo y

espacio, los equipos gerenciales están a la búsqueda de estructuras que combinen los atributos de autonomía y centralización, mediante el uso de

algunos” servicios compartidos” entre las unidades de negocios.

48

Economías de Escala -

Costo

Economías de Escala -

Costo

Economías de Escala - Habilidades

Economías de Escala - Habilidades

Costo de Complejidad

Costo de ComplejidadFacilidad de

ImplementaciónFacilidad de

Implementación

Factores ExternosFactores Externos

•Potencial ahorro en costos •Utilización de activos

• Enfoque operativo (mercados, clientes, consumidores, etc.)

• Niveles de habilidad funcional interna

• Comunicación y coordinación

• Habilidad para cuantificar y monitorear con precisión

• Conflictos de estilo y cultura

• Implementación de costos

• Recursos necesarios• Tiempo• Obstáculos al cambio

- culturales- técnicos

• Ambiente competitivo• Mercados/industria/categoría

dinámicos• Conceptos regulatorios

ServiciosCompartidos

Exitosos

Roles Emergentes en la Gerencia Financiera Servicios Compartidos: Cuantificar la oportunidad de servicios compartidos debería considerar

varios factores para balancear beneficios potenciales contra las barreras potenciales que impiden el éxito

49

• Ahorro en los costos a través de posiciones de negociación más fuertes con proveedores y clientes

• Ahorro en los costos reduciendo funciones excesivas y redundantes en la unidad de negocio

• Valor de operaciones enfocadas y dedicadas

• Necesidad de masa crítica en funciones de habilidad específica (legal, tesorería)

• Costos e ineficiencias asociadas con los cambios en comunicación y sistemas de coordinación

• Habilidad para identificar con precisión y facilidad Ganancias y Pérdidas

Criterio Evaluativo

Economías de Escala - Costo

Economías de Escala - Habilidades

Costos de complejidad

• Valor de estandarización y enfoque en el logro

• Habilidad para reducir costos extraordinarios

• Valor añadido por la interfase del cliente simplificada (de cara al cliente)

• Costos generados por falta de enfoque operacional

• Conflicto entre los objetivos de los Procesos Compartidos, Unidades de Negocio y Unidades Operacionales

Consideraciones Clave

Roles Emergentes en Gerencia Financiera Servicios Compartidos

- Visión General

50

Criterio Evaluativo

Facilidad deImplementación

Factores Externos

• Tiempo y costo requeridos para implementar los cambios• Obstáculos culturales para el cambio de procesos• Compromiso gerencial hacia los procesos de cambio• Necesidad de atención gerencial para manejar el cambio

- requerimientos internos del personal• Impacto en las operaciones del día a día de las funciones y las

unidades• Necesidad de habilidades técnicas para implementar el cambio

• Entender la interacción del cambio y la dinámica del mercado– Proveedores– Clientes– Consumidores/usuarios finales– Competidores

• Proveer una interfase única para tratar con organizaciones externas

Consideraciones Clave

Roles Emergentes en Gerencia Financiera Servicios Compartidos-

Sumario

51

Roles Emergentes en Gerencia Financiera Socio en Decisiones

de Negocios• En la medida en que la reingeniería reduce la complejidad y la naturaleza de los procesos financieros, el CFO extiende su alcance hacia la relación con organizaciones operacionales asumiendo el rol de socio en decisiones de negocios en las unidades de negocios.

Socio en decisiones de negocios

Contralor

Proveedor de Servicios Compartidos

52

Clientes Principales

Líder de la Unidad de Negocios

Productos / Servicios

Análisis Financiero

Datos, herramientas y servicios de soporte de decisiones

Valor

Toma de decisiones mejorada

Roles Emergente en Gerencia Financiera

Descripción del Rol• Socio en Decisiones de Negocios - El CFO como un asesor confiable: El CFO enfoca la función financiera en proveer servicios financieros y de toma de decisiones para las unidades de negocios.

• Rol:

– Proveer data, información, conocimiento de negocio y herramientas técnicas a las unidades de negocios.

– Dirigirse hacia la ganancia cliente/producto, el Balanced Scorecard (o cuadro de mando integral), actividades basadas en costo/gerencia y en las necesidades del cliente

– Crear cultura de socio de negocios en la organización financiera

53

Roles Emergentes en Gerencia FinancieraEl modelo de la Ganancia

• Modelo de la Ganancia: Es una oportunidad de agregar valor, significativa para las finanzas, y consiste en la localización de los recursos y el proceso presupuestario donde las inversiones son hechas en un portafolio óptimo de productos y clientes

• Usar el “modelo financiero de ganancias” permite a la organización:

– Identificar segmentos de clientes y mercados rentables

• localizar recursos de la red

– Determinar la necesidad de recursos de la red

• Basada en la proyección de la demanda de los clientes

– Entender los costos de los elementos aislados de la red

– Identificar costos de nuevos productos para proyectar beneficios

– Crear una plataforma de costos común entre la red y las unidades de negocio internas

54

Roles Emergente en Gerencia Financiera: Líder Gerencial del Desempeño

• El CFO en el futuro, asumirá el rol de Líder de Gerencia de Desempeño de la firma, responsable de desarrollar e inspirar el uso de las capacidades de las unidades de negocios para obtener mejores resultados en sus actividades

Controller

Líder de Gerencia de Desempeño

Controller

Proveedor de Servicios Compartidos

Socio en decisiones de negocios

Contralor

55

Clientes Principales

CEO

Equipo ejecutivo

Productos / Servicios

Mayor efectividad en las capacidades de la gerencia de desempeño

Valor

Mejorado el desempeño del negocio

Roles Emergentes en la Gerencia Financiera Descripción de Roles

• Líder de Gerencia de Desempeño - El CFO como “cerebro” del grupo

• Como un Líder de Gerencia de Desempeño, el CFO se convierte el “dueño del proceso” de una capacidad de gerencia de desempeño integrada

• Rol:

– Hace posible la ejecución estratégica a través de la creación de capacidades de gerencia de desempeño

– Asesoría experta para el CEO y el personal ejecutivo en relación a las decisiones estratégicas

– Permite a la organización identificar manejadores de costos, ingreso y valor

56

Roles Emergentes en la Gerencia Financiera: Gerencia Desempeño Integrada

• Objetivos de la capacitación en la Gerencia de Desempeño Integrada:

– Centra la atención de toda la organización, sobre los resultados de su posición en el mercado

– Alinea e incentiva la fuerza de trabajo en el logro de objetivos establecidos

– Despliega recursos consistentes con las iniciativas estratégicas

– Administra y mide los éxitos y oportunidades

– Mide los componentes individuales de la cadena de valor

– Identifica y administra los manejadores clave del negocio

– Establece relaciones económicas internas

– Crea conocimiento del negocio

57

Roles Emergentes en Gerencia Financiera Gerencia Integrada de

Desempeño: AlcanceComo Líder de la Gerencia de Desempeño, el CFO del futuro será el “dueño” de todos los componentes del proceso de Gerencia de Desempeño Integrado

Creencias&

Valores

Medida del Desempeño

UtilidadDimensional

Previsión& Planeamiento

Programa Gerencial

GERENCIA DE UTILIDADESContabilidad

Gerencial

Estrategia de Gerenciade Actuación

PLANIFICACIÓN Y CONTROL Asignación de

Recursos & Presupuestos

Actividad Basada en

Costo/Gerencia

Relaciones Económicas

Internas

58

PRACTICAS COMUNES MEJORES PRACTICAS PRACTICAS DE LIDERAZGO

Presupuesto en aislamiento Presupuestos de capital y de operaciones

son desarrollados en aislamiento Números malabaristas Controversia sobre presupuestos anuales Compartir gastos entre operaciones y

presupuesto para cumplir con las medidas contables

Planeamiento estratégico y presupuestos relacionados Hace del presupuesto el resultado del plan de

proyecto que va desde la visión al plan estratégico/plan operativo/presupuesto

Desarrolla presupuestos adecuados a la contingencia planeada y los cambios asumidos

Parte presupuestaria del proceso estratégico Presupuesto se convierte en la herramienta

para lograr una amplia asignación de recursos Presupuesto se enfoca en la creación de valor

para los accionistas Continuo feedback entre proceso de

presupuesto y las unidades de negocio

Procesos rígidos Presupuestos de capital y operaciones

desarrollados independientemente Gerentes imposibilitados para mover

presupuesto entre capital y operaciones Falta de una metodología estandarizada para

presupuestar

Procesos flexibles Reduce el tiempo de ciclo y la complejidad del

proceso presupuestario Asigna recursos en efectivo a los esfuerzos que

incrementan el valor a largo plazo de la compañía

Faculta a los gerentes a asignar recursos Metodología estandarizada

Análisis de Costos Usa presupuestos y costos basados en las

actividades, para relacionar costos con manejadores clave

Gerencia enfocada en manejadores-costos Identifica actividades de valor- y poco- valor-

agregado en el presupuesto Mide la mejora del proceso

Enlace presupuesto, desempeño y costo Designa dueños de procesos que los

monitoreen a lo largo de toda la compañía Usa manejadores de costos para identificar las

actividades que añaden poco valor, para mejorar los procesos

Procesos integrados Estimula la iniciativa estratégica y las

perspectivas de largo alcance al nivel de la unidad de negocio

Desarrolla presupuestos adecuados a la contingencia planeada para permitir una rápida reacción gerencial a las oportunidades competitivas

Equipos de presupuesto funcional-cruzado Provee a los gerentes con sistemas de

soporte, herramientas y entrenamiento que facilita el proceso de presupuesto

Impulsa la decisión financiera al margen de la unidad de negocio

Registro de Costos Contabilidad y sistemas de reporte tradicionales Gerencia enfocada en costos No distinción entre actividades de valor- y poco-

valor-agregado en el proceso de presupuesto Predicciones inexactas

Presupuesto, solo parte de las finanzas Personal de presupuesto actúa

aisladamente, sin responsabilidad por las utilidades de la unidad de negocio

Finanzas - líder del proceso presupuestario Provee unidades de negocio individuales

capaces de realizar predicciones precisas. Unidades individuales de negocio deben poder predecir usando variables relevantes para su negocio específico.

Roles Emergentes en Gerencia Financiera Asignación de Recursos &

Procesos Presupuestarios

59

Roles Emergentes en Gerencia Financiera Capacidades de la Gerencia de Desempeño:

Diagnóstico

• Los CFO han encontrado que existen brechas significativas en contra de las mejores prácticas existentes en su procesos gerenciales de desempeño cuando se hace un diagnóstico específico...

• Cuestionario para administrar, recolectar y calificar un diagnóstico de gerencia de desempeño:

– Evaluar desempeño actual

– Evaluar impacto en resultados del negocio y gerencia de procesos

– Identificar el impacto en la creación de valor y a priorizar las oportunidades de desarrollo

60

• Departamento de finanzas/procesos son disfuncionales • Falta de una básica y apropiada información contable• Transacciones financieras básicas no se completan• Existen muchos sistemas de procesamiento de

transacciones disparatados

• Finanzas, son un silo funcional• Esforzarse en implementación efectiva y uso de sistemas

integrados de finanzas • Concentración en núcleo financiero, proceso orientado a la

transacción; poco enfoque en desempeño empresarial

• Finanzas, es socio de un negocio con valor agregado, con unidades de negocio y liderazgo

• Finanzas estructuradas como un proceso integrado con operaciones

• Esforzarse para lograr eficiencia y efectividad• Concentración en la integración finanzas/unidad de

negocio, excelencia en el proceso, almacenaje/EIS/DSS

• Finanzas, componente clave en ejecución de estrategia • Esforzarse en dirigir la creación de valor emprendiendo una

gerencia de desarrollo• Concentración en los procesos “gerenciales” y la data,

herramientas y competencias requeridas para sustentarlos

Sistemas FinancierosExcelentes

Cre

ació

n d

e R

iqu

eza

y V

alo

r

Procesos Financieros Excelentes

DesempeñoExcelente

El grado de cambio involucrado en la transformación de la función financiera, puede ser definida determinando donde la organización financiera está dentro de este marco.

Logrando la Transformación.Transformación de las Finanzas

Organización FinancieraDisfuncional

61

Excelentes Procesos Financieros: Se enfoca en el logro de mejoras significativas en los procesos de operaciones financieras, a través de benchmarking, rediseño de procesos y servicios compartidos.

Excelente Gerencia de Actuación: Desarrollando una respetable y sistemática capacidad de identificar, comunicar y transmitir valor.

Excelentes Sistemas Financieros: Se enfoca en lograr la reducción de costos, mediante la eliminación de la redundancia y el mejoramiento de la calidad y la velocidad de la información financiera.

Logrando la TransformaciónProceso de Transformación

El avance de un escenario al siguiente está caracterizado por grandes cambios en el enfoque de la organización financiera

62

Transformando la función financiera para ser el Líder de Desempeño requerirá capacidades de negocio adicionales conducido por una clara visión de este nuevo rol y el valor derivado. Estas capacidades requerirán la integración de:

Tecnología

Estrategia

Gente

Proceso

Organización financiera y estrategia de gerencia de desempeño.

La tecnología requerida para sustentar nuevos procesos financieros y de gerencia de desempeño

Procesos financieros y gerencia de desempeño para permitir capacidades definidas en la estrategia.

La estructura organizacional, cultura y competencias requeridas para ejecutar los procesos financieros y de gerencia de desempeño.

Logrando la TransformaciónAlcance de la Transformación Financiera

63

El rol y la estrategia financiera debe ser definido y relacionado de acuerdo a la estrategia de la corporación. Las capacidades requeridas variarán dependiendo de la estrategia de la compañía.

Fragmentado

Consolidado

DemandaConstante Servicios Básicos

Detonar la demanda Amplio rango de servicios

ParadiseLost

Gold Rush

GildedCage

War ofAttrition

Logrando la Transformación Alcance de la

Transformación

64

Cambios requeridos en la “gente” para crear nuevas competencias de negocio.

Logrando la TransformaciónAlcance de la Transformación

Competencias Cultura Estructura Organizacional

Amplio análisis del negocio Liderazgo / ventas Facilitación Negociación

Basada en mercado Emprendimiento Alta capacidad de cambio

Basada en proyectos

Establecimiento relaciones Análisis de decisión / información del negocio Cambio gerencial

Basada en operaciones Grupal

Operacionalmente alineada o descentralizada

Análisis decisión financiera Procesamiento de transacciones Sistemas financieros Resolución de problemas

Basada en servicios al cliente

Centralizada

Finanzas básicas Basada en silo financiero

Tradicional jerárquica

65

Logrando la TransformaciónAlcance de la Transformación

Cambios requeridos en los “procesos” para crear las nuevas competencias del negocio

Proceso de Transacciones

Financieras

Proceso de Gerencia de Proyectos

Proceso del Núcleo del Negocio

Outsourcing potencial Todas las capacidades existen y están integradas Medidas de desempeño aplicadas consistentemente en toda la organización

Profundiza en manejadores de costos del proceso Valor medido por procesos de gerencia de desempeño

Bajo esfuerzo, bajo costo, enfoque limitado Captura data requerida para decisiones de negocios

El principio de la gerencia de desempeño. Alguna integración de la data operacional financiera

Procesos financieros integrados con procesos centrales

‘Mejores prácticas’ manejadas por soluciones de software Captura data principalmente para propósitos financieros

Presupuesto organizacional vs. reportes reales

Eso es lo que hacen nuestros clientes

Muchos componentes manuales Alta rata de error

No es mi trabajo Qué es eso?

66

“Tecnología” requerida para permitir los nuevos procesos requeridos para las competencia del nuevo negocio

Logrando la Transformación Alcance de la

TransformaciónArquitectura de la Aplicación

Planeamiento / estudio, análisis de decisión, modelaje, aplicaciones de inteligencia competitiva Aplicaciones de Reporte para los clientes de la unidad de negocios (data warehousing, activity-based, etc.) Tareas manuales reemplazadas por sistemas comunes de procesamientos de transacciones (PeoleSoft, SAP, Oracle, BAAN, etc.) Uso limitado de la tecnología

67

El valor de esta transformación impacta en algunas audiencias...

Logrando la Transformación Alcance de la Transformación

Audiencia Valor

Chief Executive Officer Mejora en la habilidad de ejecutar estrategias y medir el impacto de las mismas

Incremento de la utilidad Alinea todos los empleados con la creación de valor

Líderes de las Unidades de Negocios

Mejora en l a habilidad de ejecutar estrategias y medir su impacto

Incremento de la utilidad Alinea todos los empleados con la creación de valor

CFO Mayor papel estratégico en el éxito de la organización

Enlace directo de la función financiera en el mejorado desempeño del negocio

Reducción en los costos de financiamiento

68

Valor de la Gerencia de Desempeño - Ejemplo

Roles Emergentes en Gerencia Financiera Valor Gerencia de

Desempeño

Beneficios Totales

(*): Previsión, Planeamiento, Despliegue de Recursos & Programa Gerencial (PB&F)

Relación Económica / Inter Business Units Trading:•Gerencia de costos mejorada•Ciclos de tiempo más cortos•Calidad mejorada•Mejor utilización de recursos•Identificación de nuevas oportunidades de servicios

Actividades Costo/ Dim. Utilidades •Identif. de trabajos de valor agregado vs. no-valor agregado•Incrementa enfoque en la actividad/resultado•Mejor uso recursos•Enfoque creciente hacia mayores márgenes & más productos•Mejora administración de canales de utilidades y de clientes.

Medida delDesempeño

•Mejora enfoque en resultados•Mejora en medición de resultados del negocio•Mejor información en manejadores de resultados financieros•Identificación de proyectos / actividades no estratégicos, que deban eliminarse

PB&F / Program Mgt.(*)

•Mejora enfoque en ingreso y desempeño del producto•Información de ingresos a tiempo •Acciones correctivas tempranas debido a mejores estudios•Mejor identificación de gastos en el período

69

Conclusiones

• La forma de Crear Valor viene dada mediante el enfoque gerencial en la variación de los siguientes Impulsores de Valor:

– Disminución del Capital por la vía de la disminución de activos fijos improductivos (inventarios)

– Disminución del Costo de Capital, por la vía de la reducción del riesgo de los activos (expectativa de rendimiento para cubrir costos de activos empresariales)

– Aumento del Flujo de Caja por la vía del ahorro en inversiones de inventario

– Aumento del Flujo de Caja por la vía de ahorros por aumento de eficiencias en las operaciones de almacén

– Aumento de Flujo de Caja por la vía de la sinergia en los procesos de compra, realizados de forma conjunta por todas las regiones, y su posterior distribución

– Aumento de Flujo de Caja por la vía del ahorro, debido a la implantación de Procesos de Negociación con los proveedores y los contratistas, para fijar políticas de aumento de rentabilidad en la Cadena de Distribución: Estrategias de Negociación y Auditoria de Uso Eficiente de Materiales y Recursos

70

Bibliografía y Fuentes

• Varias de las láminas de esta presentación son extraídas de diversas fuentes, y se emplean de forma tanto textual como parafraseada, cuyos originales y bibliografía están a disposición en caso solicitado. Se protege y respeta el Derecho de Autor y Propiedad Intelectual en todos los casos. Entre otras fuentes, podemos citar algunos autores:– Emery

– Van Horne

– Brealey Myers

– Fabozzi

– Andersen Consulting

– Stern and Stewart

– Trabajos calificados como “Sobresaliente” de ex-alumnos de este curso, previo consentimiento para su uso público.