001_La Empresa Orientada Al Cliente

La Empresa orientada al Cliente La Cultura de Servicio y la Estrategia

Lic. Marcela T. Fernandez - 2007

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Introducción "Es preciso crear un sistema que conceda más importancia a la consolidación de

relaciones que a la promoción de productos, estas relaciones son más importantes que

los precios bajos, las promociones o la tecnología más avanzada. Porque los cambios

en el mercado pueden modificar los precios y la tecnología, pero las relaciones

estrechas pueden durar toda una vida... o más!..." R. McKenna

Cuando una compañía logra establecer con sus clientes vínculos genuinos, eficaces y

duraderos, los momentos en que ellos evalúan la calidad del servicio obtenido

arrojarán resultados positivos. Para ello, toda la organización deberá estar

enfocada en el cliente.

La cultura de servicio y la estrategia

El concepto de cliente está fuertemente ligado al de servicio. Esta tendencia fue

generándose a través de dos principales vectores, por un lado las empresas de

servicios ingresaron con ímpetu en el mundo del marketing, y por otro lado las

empresas productoras de bienes añadieron servicios a la oferta de productos en busca

de diferenciación.

La captación, recuperación o pérdida de clientes está en manos de toda la organización

y no solo del vendedor o personal en la línea de frente. Los clientes buscan en un

profesional, proveedor, distribuidor o fabricante lo mismo... calidad en el servicio.

Para que en una organización se produzca esta orientación al cliente, es necesario que

el propósito de la organización sea servir a los clientes.

La orientación al cliente es un tema estratégico. Lo verdaderamente importante es

asegurar la continuidad de las relaciones entre el cliente y la empresa. Es más

importante consolidar las relaciones porque son más decisivas que los precios bajos o

la tecnología más avanzada.

Una empresa tiene dos clientes que atender: el cliente externo y el interno. Clientes

internos son todos y cada uno de los integrantes de la empresa. Si no se vende



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primero al cliente interno el valor del producto o servicio que la compañía ofrece, la

organización contará con burócratas que cumplen con su obligación, más no con

profesionales comprometidos, ya que ese compromiso hace posible que la empresa

funcione y crezca.

La cultura de servicio al cliente tiene dos pilares fundamentales: la cadena de valor y el

trabajo en equipo.

La cadena de valor se rompe si no existe una buena relación entre facturación y

ventas, o entre producción y ventas, y esta fractura o la inexistencia de la cadena de

valor es un claro fracaso porque no se logran los resultados esperados, no se cumplen

las expectativas de servicio y el cliente externo nos cerrará las puertas de su compañía

para siempre.

El trabajo en equipo, no solo crea un entorno de trabajo agradable, sino que es la base

para un servicio de calidad al cliente. La competencia aprovechará toda debilidad, por

eso para convertirse en un miembro eficaz del equipo de trabajo es necesario estudiar

actitud y hábitos de trabajo propios.

Las maneras para contribuir al trabajo en equipo son:

Gestionar el conocimiento y la información

Tener iniciativa

Investigar información sobre los productos de la empresa, avances y

desarrollo

Paciencia y comprensión: no tomarse nada de modo personal

Respetar a los demás y su trabajo

Evitar culpar a otros por nuestro incumplimiento

Abrirle las puertas al cliente, invitarlo a interactuar con la organización, significa

incorporarle a la gestión del marketing tradicional un nuevo componente llamado

marketing interactivo o marketing relacional.

Al cliente se le ofrece una relación vincular y se pretende de él más que un consumo

eventual, lo que se busca es una relación de largo plazo, a través de la cual repita y



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aumente sus compras y consumos. Nacen así dos nuevos conceptos: el ciclo de vida

del cliente y la rentabilidad del cliente.

Ciclo de vida del cliente y la rentabilidad

El ciclo de vida del cliente tiene que ver con la gestión de las distintas etapas de la

relación con él.

El otro concepto del marketing relacional es el de rentabilidad por cliente. En este

caso la ecuación de la rentabilidad tiene que ver con la cantidad de clientes, su vida

promedio dentro de la organización, el costo de inversión que requiere su captura y la

rentabilidad que genera mes a mes.

Si la rentabilidad es función directa de la permanencia de los clientes como tales ¿qué

se puede hacer para retenerlos?.. Así como la función del marketing tradicional es la

de hacer promesas para atraer clientes nuevos, la función del marketing relacional es

la de cumplir con las promesas.

Etapa inicial: utiliza las técnicas del marketing tradicional y se basa en

seducir, con promesas de calidad de servicio, la satisfacción de las

necesidades del potencial cliente.

Etapa de compra: el cliente interactúa con los servicios de venta de

la empresa y se desarrollan las instancias del marketing relacional que

se suman a las del marketing tradicional.

Etapa de consumo: la interacción se produce con las áreas

operativas de la empresa, con una participación plena del marketing

relacional.



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Es a través del marketing relacional que el cliente interactuará con la organización en

todas sus áreas de contacto y vivirá los llamados momentos de verdad.

La satisfacción es una medida de lealtad, el hecho de tener muchos clientes

satisfechos no solamente permite retenerlos en cartera, sino que los convierte en

buenos “recomendadotes” de la empresa, sus productos y servicios.

Cliente externo, cliente interno y los Momentos de

verdad

El cliente es la persona más importante del negocio, es una persona que nos trae sus

problemas y sus deseos, y es nuestro deber satisfacerlo, por él y por nosotros.

Lo que sienten los clientes al interactuar con un empleado determina lo que sentirán

con respecto a la empresa misma. En un sentido psicológico, la empresa según la

perciba el cliente consiste en realidad de esas interacciones, que arruinan o fortalecen

la lealtad. La interacción eficaz dependerá de la habilidad social y la empatía que

pueda desarrollar cada representante.

A pesar que hace más de una década Karl Albretch y Jan Carlzon popularizaron el

término 'cliente interno', su uso no ha logrado generalizarse y es que no para todo el

mundo resulta evidente que aquel que siempre fue ‘trabajador’ y a lo sumo ‘recurso

humano’ o ‘colaborador’, de momento resulte ‘cliente’. Los que así razonan afirman

que cliente es quien paga y los trabajadores no pagan sino que cobran.

De acuerdo con los conceptos planteados por las normas ISO 9001 del 2000: un

cliente es la organización o persona que recibe un producto, un producto es el

resultado de un proceso y un proceso el conjunto de actividades mutuamente

relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas.

El organigrama funcional no satisface todos los requisitos de las organizaciones

actuales. La clave para adaptarse al nuevo entorno es ver a la empresa como un

sistema interrelacionado y ordenarlo conforme al flujo natural de procesos.



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Entonces de acuerdo a estas afirmaciones toda persona u organización que llegue a

otra con necesidades por satisfacer y esta última mediante la realización de un

conjunto de actividades transforme las insatisfacciones presentadas por la primera en

satisfacciones, podrá ser denominada 'cliente'. Por lo tanto existen dos tipos de cliente:

el interno y el externo.

Podemos distinguir ambos tipos de cliente según los siguientes criterios:

a. Las necesidades que satisfacen: 'no vendemos taladros, sino que nos compran

agujeros' (Theodore Levitt, Marketing myopia)

El cliente externo normalmente acude a la organización para satisfacer una necesidad

mayoritaria y fácilmente identificada: alimentación, transportación, sed, recreación,

salud, entretenimiento, etc... mientras que en el caso del cliente interno, para la

mayoría, solo acuden a las organizaciones para adquirir dinero, cuando en realidad

buscan satisfacer necesidades de autoestima, seguridad, afiliación, poder, etc... En

determinadas condiciones pueden priorizar una u otra necesidad (Teoría x y Teoría y

de Mc Gregor).

Ambos tipos de cliente al recibir un producto generalmente satisfacen no una única

necesidad sino un conjunto de estas.

b. Las formas en que retribuyen la satisfacción de sus necesidades:

Al igual que el cliente externo paga más que el costo del producto recibido, el cliente

interno recibe menos dinero que el equivalente al esfuerzo realizado siendo el pago

excedente del cliente externo la materialización del valor agregado por el cliente

interno.

c. Poder de elección:

Quienes reconocen al cliente externo como único cliente afirman 'el cliente es el Rey'

ya que dependen de él para materializar su ganancia, esta situación sumada al entorno

competitivo actual otorgan gran poder al cliente externo, quien cuando no se sienta

totalmente satisfecho con un proveedor lo abandonará y buscará otro.



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El cliente interno no corre igual suerte, pues tiene que enfrentarse a un mercado

donde los proveedores de trabajo resultan escasos, y sus pares están dispuestos a

cualquier situación por conseguir un trabajo con el cual satisfacer sus necesidades.

Cuando un proveedor de empleo reconoce en uno de sus trabajadores una aptitud

única o poco frecuente trata de conservarlo concediéndole trato de 'cliente'.

El cliente externo goza de poder de elección pues conforma una demanda escasa para

una oferta abundante, mientras que el cliente interno rara vez tiene poder de elección

pues su oferta es abundante para una demanda escasa.

d. La duración del proceso de satisfacción de necesidades: Ciclo del servicio

La duración del ciclo del servicio mediante el cual el cliente externo recibe el producto

que satisface sus necesidades resulta relativamente muy corta en comparación con la

del ciclo del servicio que satisface las necesidades del cliente interno.

Usualmente los clientes externos consumen cualquier tipo de producto o reciben un

servicio en forma esporádica, el intervalo de tiempo resulta pequeño en comparación

con el total de horas del día, esto hace que durante ese breve período de tiempo el

cliente externo se vea obligado a realizar una valoración de la calidad de producto o

servicio en función de la relación entre lo que obtuvo y lo que esperaba obtener.

Los momentos de verdad son aquellas instancias en las que el cliente evaluará la

calidad de servicio entregado por la empresa. La retención del cliente dependerá del

desempeño relacional.

La brevedad del período de tiempo de contacto hace que el cliente externo sea más

objetivo en su valoración y resulte muy difícil lograr modificar el proceso valorativo de

este mediante la realización de cambios en sus expectativas, necesidades o en la

propia valoración de lo recibido. Todo este proceso puede resumirse como 'contracción

del ciclo del servicio, mediante la contracción de los momentos de verdad.

El proceso mediante el cual el cliente interno satisface sus necesidades se denomina

proceso de 'dilatación del ciclo del servicio' mediante la expansión de los momentos de

verdad. El cliente interno generalmente interactúa con el ciclo del servicio como



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mínimo 8 horas cada día, por eso es que rara vez espera que sus necesidades sean

satisfechas de forma inmediata sino durante el transcurso del tiempo durante el cual

su valoración es más subjetiva, pasiva y sujeta a una mayor influencia de quien ofrece

el servicio.

Los procesos El concepto de 'proceso' presenta un carácter relativo, pues pueden considerarse

'proceso' todas las actividades que se realizan en una entidad desde la recepción de la

materia prima hasta el producto terminado o la venta. También pueden considerarse

procesos cada una de las áreas donde se realice algún tipo de operación durante la

recepción, almacenamiento o transformación del producto inicial hasta convertirlo en

producto final, por lo que cada una de estas áreas dentro de la entidad podrían

considerarse cliente de su predecesora en el proceso de transformación y por lo tanto

sería un cliente interno, de igual forma dentro de un mismo área cada obrero que

realice una operación o conjunto de estas de forma independiente puede considerarse

como ejecutor de un proceso y todo el que dependa de él será su cliente por lo que

esto también será un elemento más que valida la existencia del cliente interno.

Ninguna empresa puede crecer, al menos en forma sostenida y con un soporte real, si

no atiende a sus clientes internos. Son clientes internos todas las personas que se

desempeñan en algunos tipos de relación laboral, dependientes o independientes. Ellos

son quienes tienen la responsabilidad de producir, representar, difundir, hacer conocer,

instalar en el mercado o vender.

La condición de cliente interno es absolutamente independiente del nivel jerárquico y

de la función que se desempeñe dentro de la empresa. Desde el gerente general hasta

el personal de ordenanza lo son, pasando por todos los niveles de planta y aun por

aquellos en los que se representa a una empresa para la ubicación de sus productos.

La satisfacción de este cliente interno es decisiva. Es la que se ve reflejada en la

calidad del producto.



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La satisfacción y el deleite total de los clientes, tanto internos como externos, requiere

un modelo integral para administrar, manejar y medir que gira sobre tres ejes que

son:

1) Productividad en el logro de satisfacción y deleite

2) Atención a la voz del cliente

3) Un efectivo gerenciamiento de los servicios a los clientes internos

Este modelo funciona desde la premisa de que la satisfacción y el deleite de los

clientes están estrechamente vinculados con los resultados. En consecuencia, implica

administrar en forma efectiva el cambio organizacional, empleando el benchmarking y

el empowerment para reestructurar los procesos basándose en un management de

compromiso, diseñando estructuras eficientes y trabajando en equipo.

Esta manera de gerenciar hace de la evaluación y el monitoreo una de sus

herramientas más eficaces. Se evalúa junto con otros aspectos:

1) El desempeño de los clientes internos: responsables de las distintas operaciones

que constituyen el paso a paso de los procesos internos.

2) La motivación que surge de los compromisos que cada cargo asume en las

diferentes estructuras constitutivas de la organización.

3) Las características que ejercen los líderes grupales, el liderazgo para la calidad. Se

obtiene al monitorear el funcionamiento de los equipos.

Aparecen, así, los tres soportes que se entrelazan entre sí y que están directamente

relacionados con las tres instancias evaluativas y de monitoreo que se nombraron:

Ninguna empresa puede crecer, al

menos en forma sostenida y con un

soporte real, si no atiende a sus clientes

internos.



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1) La creación de la red de valor de la empresa, directamente relacionada con el

desempeño.

2) La satisfacción y el deleite vinculados con los resultados, productos de la motivación

generada por un management de compromiso.

3) Un diseño de estructuras eficientes, que lleva a la acción de quienes lideran a los

diferentes equipos en función de la calidad.

El resultado es la satisfacción de los clientes, que es el fin de todo el proceso, en un

doble sentido porque allí finaliza y porque es la finalidad o propósito.

Para alcanzar ese modelo de administración integrador orientado al cliente, es

necesario ir sumando uno a uno los actores, operaciones y procesos que conforman la

cadena de producción de ese valor. El valor se genera en el cliente interno, pero es

'valorizado' por el cliente externo.

Customer Relationship Management (CRM): Gestión

de relaciones con los clientes

CRM es la combinación de acciones estratégica orientadas a fortalecer las relaciones

con los clientes, con base en: la tecnología de la información, la infraestructura, la

capacitación y la predisposición al servicio.

Estas acciones conformarán un proceso integrado de marketing, ventas y servicio

dentro de la organización, para que la misma logre enfocarse al cliente y su

rentabilidad, de esta manera lograría su objetivo: retener al cliente, fidelizarlo.

El rol de la tecnología es fundamental para mejorar los procesos comerciales y de

servicio; la capacitación contribuye al desarrollo de competencias primordiales como:

Manejo del cambio, orientación al cliente y adaptación a la cultura y el entorno de la

organización. La capacitación también asegura a través de la formación, el crecimiento

de la organización, el desarrollo de competencias exigidas por el mercado y en el

ámbito de la competitividad la necesidad de profesionalizar la organización.

Los principios del CRM son:



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Información sobre los clientes

Sistemas interactivos

Foco en el cliente

Fidelización

Cada cliente es único

Profesionalismo y personalización del servicio

Pensar en los clientes como un activo cuya rentabilidad muchas veces es en el medio y

largo plazo, no siempre a corto plazo.

El objetivo de aplicar una estrategia CRM es garantizar relaciones duraderas con los

clientes. La aplicación de la estrategia CRM consistirá en:

Enfocar la relación cultura, estructura, estrategia, al cliente.

Obtener información relevante sobre el cliente y sus necesidades.

CRM es básicamente la respuesta de la tecnología a la necesidad de las

empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes.

Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (CRM) son las

soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar el marketing relacional. El

marketing relacional se puede definir como la estrategia de negocio centrada

en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y

previsibles de los clientes.



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Internet ha revolucionado entre otras cosas, a la estructura del CRM, la misma está

conformada principalmente por:

Canales de contacto directo: Call center, E-mail, Vendedores, Ejecutivos

Comerciales…

Canales de autogestión de clientes: Contacto on-line (web housing), Cajeros

automáticos y otras modalidades de autogestión…

Internet dio la posibilidad de ofrecer a los clientes mayor dinamismo, automatización,

bajo costo de operaciones, entre otros una serie de factores que fortalecen la relación

cliente-empresa. También presenta obstáculos a enfrentar o barreras como: el diluvio

de información, el spam, el netzaping y la infonesia.

La aplicación del CRM y Marketing relacional en las organizaciones, se justifica en las

siguientes investigaciones:

Solo el 4% de los clientes insatisfechos se quejan

Por cada cliente que se queja, hay 20 clientes insatisfechos que no lo

hacen

Cada cliente insatisfecho relatará su experiencia negativa a por lo

menos 9 personas

Las empresas pierden entre el 15% y 35% de sus Clientes al año

10 veces más es lo que cuesta adquirir un nuevo cliente que conservar

uno actual.

Un Incremento del 5% en la Retención de Clientes, puede incrementar la

rentabilidad del Negocio entre un 60% y 100%

La Probabilidad de Vender a un Cliente Nuevo es 15% mientras que la

Probabilidad de Vender a un Cliente Propio es del 35%.



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Las ventajas de la aplicación del CRM y Marketing Relacional son:

Un cliente satisfecho es más leal, reitera compras e impacta en

rentabilidad (mejora el servicio)

Si bien es posible pero no seguro que un cliente satisfecho sea un cliente

leal, sin satisfacción, no hay cliente, el cliente necesita percibir 'el valor'

Un cliente satisfecho es menos sensible al precio

Un cliente satisfecho aumenta indirectamente la satisfacción de los

empleados

Los costos en publicidad son menores

Los clientes satisfechos constituyen por si mismos una barrera para otros

competidores

Permite identificar nuevas oportunidades de negocios

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