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A GESTÃO DO RELACIONAMENTO DOS FORNECEDORES (SRM)
Sabemos que a cadeia de suprimento é uma série de ações com a intenção de adicionar valor
ao produto final ou serviço. Como mostrado na figura 1.1., no início gestão SRM relaciona
todas estas ações de forma desde o início para frente dirigindo-se para a criação e distribuição
do produto ou serviço.
O SRM e o fornecimento estratégico
O SRM é importante quando se reconhecem os benefícios de um fornecimento estratégico,
sendo o primeiro dos cinco princípios para as cadeias de suprimentos:
Fornecimento estratégico e gerenciamento do suprimento
Operações e logística
Administração do relacionamento com os clientes e canais
Tecnologia da informação
Gerenciamento de mudanças
O dicionário da APICS define a procura estratégica como:
“o desenvolvimento e gerenciamento dos relacionamentos com os fornecedores
para adquirir produtos e serviços de tal forma que ajude em conseguir as
necessidades imediatas de um negócio”.
O fornecimento estratégico – de forma oposta ao tradicional envolve a procura e construção
de uma relação duradoura com aqueles parceiros de negócio que se envolvem com a maioria
dos fundos de uma organização de compras, para proporcionar material ou serviços que sejam
os elementos chaves no produto ou serviço final, ou que possam ajudar ao comprador
conseguir os objetivos de lucratividade e satisfação do cliente. O SRM é uma metodologia
para estruturar e suportar o relacionamento com os fornecedores e assisti-los em:
Reduzir os custos da procura e dos estoques
Suportar negócios enfocados no cliente que libere produtos/serviços
Incrementar o processo de forma continuada.
Os benefícios de um SRM e fornecimento estratégico.
O fornecimento estratégico difere no foco e implementação da compra tradicional, e oferece
claros benefícios.
As compras tradicionais se enfocam no preço; o fornecimento estratégico se
enfoca no custo verdadeiro para o cliente.
As compras tradicionais são transacionais; o fornecimento estratégico é colaborativo
As compras tradicionais nunca atravessam as fronteiras que distinguem os dois
negócios; ao fornecimento estratégico permite oportunidades para um processo
colaborativo e realinhado, fluxo do trabalho e os fluxos de informações.
As compras tradicionais se beneficiam da tecnologia, porém não a implementam com
o mesmo grau como ocorre no fornecimento estratégico.
As compras tradicionais não incrementam a visibilidade de toda a cadeia da forma que
o fornecimento da procura o faz.
.Os relacionamentos estratégicos
Os relacionamentos estratégicos vão de um lado no mercado de compras e vendas para o
outro lado de fusões e aquisições.
Abaixo comparamos os relacionamentos dos fornecedores de acordo com cinco variáveis:
Relacionamentos
Características
Proximidade Visibilidade Inteiração
com
competidores
Comunicação Cultura
Compras no
mercado
Disputa no
braço
Necessidades
técnicas sobre a
compra
Significativa Inteiração
computarizada
Não
existe
Relacionamento
temporário
Contratos de
médio prazo
Alguns objetivos e
táticas
compartilhados
Alguma Através de
pontos de
contatos
designados
como gerentes
da conta
Desejo de
alguma
cultura
Parcerias Contratos de
longo prazo
Compartilhamento
total de
estratégias,
objetivos e táticas
Limitada Interação
incrementada
entre
departamentos
relacionados
algum grau de
Desejo e
adaptação
para a
cultura de
cada um
2
confiança.
Colaboração/aliança
estratégica
Relacionamento
a longo prazo
Total distribuição
dos objetivos,
estratégicos e
táticos e tentando
refletir os planos
dos parceiros nos
seus.
Limitada ou
nenhuma
Comunicação
extensiva, alto
nível de
confiança,
reforçado por
contratos e
licenciamentos.
Fusão em
cultura
Aquisição fusão Proprietário Total distribuição
dos objetivos,
estratégias e
táticas suportadas
pela mesma
informação;
Nenhuma Varias Uma
cultura só
Alianças estratégicas
De acordo com o dicionário da APICS alianças estratégicas é “ O relacionamento entre duas
ou mais organizações que compartilham a informação, participam em investimentos, e
desenvolvem processos comuns e conectados para incrementar a performance de todas as
organizações”. A figura abaixo mostra a diferença entre as compras tradicionais e alianças
estratégicas.
Benefícios de uma aliança estratégica
Importância estratégica se o componente comprado é crítico quanto a sua diferenciação ou
envolve propriedade intelectual ou de processo é melhor manufaturá-lo em casa.porém se
não temos competência ou capacidade ou está além de nossa competência essencial então
melhor realizar uma aliança com um fornecedor parceiro do negócio.
3
Números de fornecedores
Se somente existe um fornecedor disponível a organização precisa manter um bom
relacionamento para assegurar disponibilidade e oportunidades para individualizar o
componente.
Complexidade
Quanto mais complexa for a relação entre o componente e o produto final, mais valor
terá no desenho colaborativo
Incerteza
Se um relacionamento tem grande potencial de por em risco os objetivos do
negócio, a empresa deveria desenvolver um relacionamento fechado com este
fornecedor.
Existem razões proativas para formar tais alianças. Estas estratégias podem
realizar o seguinte:
Adicionar valor ao produto
As alianças podem incrementar o tempo de mercado, levar o produto mais
rapidamente, ou ajudar em manter a qualidade, ou incrementar a satisfação do
cliente, isto dirige para grande fidelidade e mais clientes lucrativos. As
organizações têm percebido benefícios significativos quando envolvem o
fornecedor nos estágios do desenho, diminuem o custo do material, incrementam
a qualidade e diminuem o tempo de desenvolvimento e os custos de manufatura
e um produto final incrementado em níveis tecnológicos.
Permitir o crescimento estratégico
As alianças podem permitir combinar recursos para sobrepor barreiras de
entrada e pesquisar e desenvolver novas oportunidades.
Incrementar o acesso ao mercado
‘ Parcerias que nos levem a melhores propagandas ou acessos melhores para
novos canais em novos mercados podem ser benéficas.
Fortalecimento das operações
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A construção de alianças entre organizações podem ajudar a incrementar as
operações por um custo menor e o uso dos recursos mais eficazmente.
Incremento da esperteza operacional
Parcerias na qual a tecnologia é compartida pode adicionar uma base forte de
habilidades em ambas as organizações.
Construção de habilidades organizacionais
Alianças estratégicas proporcionam uma excelente oportunidade para o
aprendizado dentro da organização.
Fortalecimento financeiro.
Finalmente as alianças podem incrementar a posição financeira pelo incremento
do resultado no compartilhar custos administrativos.
Exemplos de alianças estratégicas.
O primeiro exemplo mais comum é a terceirização (3PL)
Alguns processos da logística chamados (3PL) usado para executar toda a parte da
gestão de material e distribuição de produtos.Atualmente com a globalização inicia o
que chamamos (4PL) que envolve a internet, as tecnologias do SRM pode gerenciar
contratos globais e supervisionar o trabalho de vários (3PL). Esses oferecem mais do
que suporte logístico aos seus clientes.
Estoque gerenciado pelo fornecedor
No modelo de resposta rápida (quick response) os fornecedores recebem os dados
dos pontos de vendas dos varejistas e usam essa informação para sincronizar sua
produção e estoques com as atividades das vendas atuais no varejista. No modelo de
reposição contínua, os fornecedores são notificados diariamente das vendas atuais ou
expedições para o armazém e comprometem a reposição do estoque sem falta de
estoques e sem o recebimento de reposição das ordens.
No caso do fornecedor gerenciando o estoque (VMI) vendedores através de um
acordo mútuo, tem o acesso aos dados do estoque do cliente para os itens que
fornecem e são responsáveis por manter o nível necessário solicitado por estes.
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Integração do distribuidor
Isso ocorre quando os distribuidores estão integrados usando tecnologia moderna da
informação de tal forma que o conhecimento sobre o estoque em cada um é de
conhecimento de todos.
Integração da distribuição gerenciamento colaborativo do transporte (CTM)
O transporte consome acima de cinco por cento do produto interno bruto e geralmente
a mesma proporção sobre as vendas. O CTM tem como objetivo facilitar a inteiração e
colaboração entre as partes principais no componente do transporte do suprimento da
cadeia ( tais como embarcadores, carregadores, recebedores, logística de terceiros)
incrementando o desempenho da operação pela eliminação da ineficiência.o processo
do CTM compreende três partes distintas:
A fase estratégica
O acordo deve especificar os objetivos do relacionamento, tais como definir os
termos dos fretes e determinar o escopo geográfico da parceria e as estratégias a
serem usadas.
A fase tática
Define o fluxo do processo, iniciando com a previsão dos pedidos, que é
comunicada para todos afim de poder decidir se a projeção pode ser suportada.
A fase operacional
Define o processo de executar as ordens dos clientes.
Benéficos de usar o modelo CTM
Ajustes nas capacidades
Permite consolidar embarques
Gerenciamento do recebimento
Recebe informação da entrada antecipada
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Movimentação integrada
Volumes de muitas divisões serão combinados.
O SRM para peças de reposição. Alianças na pós-vendas.
Criando relacionamentos estratégicos de sucesso
Desde que uma aliança é uma inteiração entre duas ou mais organizações, muitas tratam as
alianças como se fosse fusões ou aquisições. Embora existam similaridades entre ambas,
uma fusão é um evento eventual enquanto uma aliança é um processo que necessita de
monitoramento e atenção continua.
Alianças de sucesso têm mais do que uma troca de produtos e serviços – estas são
verdadeiramente relacionamentos. E este deve ser gerenciamento com muita atenção como
um objetivo do negócio. Podemos comparar uma aliança eficaz a um casamento cujo
relacionamento foi um sucesso de muitos anos.
Ambos necessitam de flexibilidade e envolvimentos. Uma eficaz parceria no
fornecimento tem características similares:
Excelência individual
Cada parte tem alguma coisa a oferecer. O motivo para a parceria é perseguir
oportunidades no lugar de escapar dos problemas.
Interdependência
As forças dos parceiros são complementares. Embora excelentes individualmente,
serão mais fortes como parceiros.
Importância
As alianças figuram significativamente dentro das estratégias e objetivos dos
parceiros.
Investimento
Os comprometimentos dos parceiros no relacionamento são evidenciados pelo seu
investimento de tempo, pessoal, e recursos.
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Informação
A comunicação será aberta,e ambos os lados devem ser generosos e honestos em
proporcionar a informação.
Integração
Uma pareceria eficaz desenvolve uma estratégia que ajuda determinar o nível
apropriado da integração do fornecimento em base à sua situação.
Institucionalização
A aliança fornece uma declaração formal com objetivos e procedimentos claros.
Integridade
Lealdade é um elemento intangível e vital de uma aliança
Uma aliança positiva não acontece de repente, acontece quando tivermos um
comprometimento de toda a empresa dirigido por procedimentos claros e
comprometido conforme abaixo:
As três formas de comprometimento
Comprometimento com a mudança
Este comprometimento inicia pelo reconhecimento que mudanças são uma constate e
inevitáveis nas cadeias de suprimentos atuais.Tecnologia a parte, o cliente ditará
como uma empresa irá ao mercado, e a cadeia de suprimento ganhadora será aquela
que constantemente está reinventando a si própria para se ajustar as necessidades e
desejos dos clientes. Mesmo sem essas forças atuando, entrar em uma aliança
resultará em mudanças dentro de cada parceiro.
Comprometimento com o relacionamento
Para assegurar colaboração efetiva e eficiente, a organização deve criar;
Modelos comuns, técnicas, e expectativas para sinalizar, diagnosticar, administrar,
e aprender com os conflitos.
Métodos estruturados para administrar o fluxo da informação
Estruturas para a tomada de decisão, incluindo aqueles que a tomam, e como este
serão informados através da organização dos parceiros.
Comprometimento com a comunicação
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Uma comunicação continua e aberta com referencia a juntar os objetivos é vital para um
relacionamento de sucesso dentro da cadeia. Colaboração eficaz vincula inteirações na base
de tempo real em qualquer ponto dentro da cadeia e entre os parceiros inicialmente
estabelecidos.
As etapas de uma aliança de sucesso
Afigura abaixo mostra o que vamos discorrer neste capítulo.
Alinhe internamente
Antes de se enfiar em alianças inicie por identificar questões importantes e decisões
envolvendo os atores chaves. Em cada caso, o pessoal mais diretamente responsável e
aqueles mais diretamente afetados e precisam ser avisados tão cedo quanto possível
sobre o processo.
Selecione os parceiros adequados
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Quando for considerar o potencial do parceiro, esqueça somente os assuntos
estratégicos e financeiros. Avalie diferenças culturais da corporação, estilos de
operação, e práticas do negócio.
Negocie no ganha/ganha
Os negociadores devem se enfocar no relacionamento futuro, assim como os
resultados imediatos de suas negociações. uma proposta no estilo ganha/ganha poderia
ser o objetivo
Estabeleça normas
Desenvolver roteiros, processos, e protocolos para definir a forma como todos
trabalharão, resolverão os conflitos e mutuamente gerenciarão os relacionamentos. Por
exemplo, os parceiros devem desenvolver um acordo sobre o que acontecerá quando
um cliente necessite de um produto que está disponível num competidor porém não
está disponível na empresa de serviços financeiros de nosso caso.
Estabeleça um gerente campeão
Se possível, um alto executivo deve ser designado para se dedicar ao relacionamento
para vigiar e implementar uma metodologia especifica para administrar o
relacionamento complementar às alianças.
Encoraje a colaboração
Habilidades colaborativas não acontecem naturalmente para todos. As habilidades dos
empregados em resolver conflitos, negociar, resolver problemas juntos, e conduzir
uma conversação difícil deve ser desenvolvida em todas as alianças que envolvem
empregados.
Se engaje numa mentalidade corporativa de colaboração
Para que as alianças sejam bem sucedidas, o dirigente destas deve se enfocar em
objetivos juntos e pensar em termos globais dos produtos das alianças, no lugar de se
posicionar como mestre do canal (parceiro dominante na cadeia)
Administre as fases múltiplas dos relacionamentos
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Muitas alianças ocorrem entre organizações que tem outros tipos de relacionamentos
com outras cadeias. Um parceiro pode ser um competidor, um cliente, ou um
fornecedor. Para administrar estas inteirações complexas, as empresas precisam uma
habilidade organizacional ampla de forma a identificar, discutir, e rastrear todos os
relacionamentos com certo parceiro e entender seu potencial de inteirações
Controle a pulsação da colaboração
Auditar os relacionamentos das parcerias é mais do que justamente assegurar que os
objetivos do negócio sejam atingidos. Também se inclui monitorar formalmente a
saúde e a confiança de um relacionamento de trabalho.
Planeje para a mudança
Existem realmente dois aspectos sobre o planejar para mudanças. O primeiro, os
parceiros devem reconhecer e permitir mudanças acidentais e inevitáveis. Mudanças
de negócios significativas, tais como mudança de executivos, reestruturação da
organização, é se esperar mudanças no ambiente regulatório ou competitivo, e por
isso, antecipar e planejar para tais mudanças é essencial. Segundo, os parceiros devem
planejar para as mudanças positivas que precisam ocorrer dentro de uma aliança. Um
relacionamento de fornecedor pode suceder somente se um incremento continuo é
sistematicamente construído. A informação compartilhada entre os parceiros deve
permitir a estes trabalharem mais eficientemente uns com os outros.
Implantando a estratégia do SRM
Uma vez que a decisão de uma estratégica relação com o fornecedores foi aceita, a estratégia
do SRM pode ser desenvolvida e implementada através de parcerias. Abaixo a figura mostra
os estágios dessa implementação.
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Defina a estratégia do SRM
Desenvolva critérios e envolva os parceiros
Prepare os parceiros
Conduza um piloto
Implemente todo o programa
Monitore e incremente
Gerenciando o risco no relacionamento do suprimento
A cadeia de suprimento é tão forte quanto seu elo mais fraco. Vista a cadeia do ponto de vista
da perspectiva de gerenciamento de risco permite à organização com mais segurança entender
os riscos por eventos tais como tecnologias emergentes, novas regulamentações, e mudanças
nas demandas dos clientes. A gestão do risco deve ser conduzida tanto pelo mestre do canal
como por todos os parceiros individuais, assim cada um pode criar seu próprio portfólio de
riscos. Todos os eventos que podem afetar suas habilidades para conduzir a parceria e o
negócio. Após determinar a natureza e os custos das interrupções em potencial, as
organizações montam um portfólio de riscos desejável que consegue balancear os riscos em
termos de lucratividade, ocorrências de custos, e suavização destes custos.
Aumentando o desempenho do fornecedor
Visto à competição global, customização em massa, expectativa dos clientes, e pressões nas
margens e preços, as organizações estão concentradas mais pesadamente nos fornecedores
externos que contribuem com uma grande porção de itens, materiais, e montagens para
produtos acabados e gerenciar um crescente numero de processos e funções que antes eram
concentradas internamente. Esta mudança tem criado o tipo de risco em potencial discutido
anteriormente. Uma forma tática de gerenciar o risco é exigir aos fornecedores a certificação.
As organizações podem usar diferentes métodos para certificar um fornecedor. O mais
comum é a ISO (International Standards Organization).
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O processo de certificação
O processo se dá em nove estágios conforme abaixo:
Defina as necessidades processos e normas
Avalie os fornecedores alternativos
Selecione os fornecedores
Comunique o processo e as medidas
Coopere e construa parceria com o fornecedor
Efetue as medições de acordo com os padrões Custos, qualidade, liberação, etc., e
outros atributos tais como atitude técnica e suporte.
Certifique o fornecedor.
Meça o hiato entre a performance atual e a esperada
A certificação por si so não é o único risco a gerenciar. As melhores organizações não
somente medem os pedidos individualmente, mas compulsivamente monitoram todo o
desempenho dos seus fornecedores. Um sistema de medição do desempenho efetivo;
Rastreia o desempenho de uma grande porção da base de da cadeia
Colabora com os Fornecedores nas medições de desempenho, relatórios e
incrementos.
Automatiza a performance das atividades dos fornecedores chaves.
Padroniza os procedimentos de medir a performance por toda a organização.
.Sistema de avaliar por taxas(classificação) os fornecedores
As medições usadas, naturalmente devem ser comunicadas aos fornecedores. O sistema de
taxas de performance dos fornecedores (supplier performance rating system) (SPRS) pode
incorporar dados para uma taxa continua de várias fontes:
Taxas de conformação
Numero de falhas nos eventos no chão da fábrica
Níveis ou quantidades de materiais aceitos condicionalmente
Performance do tempo de entrega
Será crítico compartilhar os dados com os fornecedores aplicar ações corretivas para
incrementar o desempenho futuro. Esta forma de compartilhar pode ser realizada de diversas
formas;
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Por scorecards
Alerta de desempenho
Questionário de pesquisas.
A tecnologia do SRM
Esta tecnologia apesar de já ter sido executada por muitas empresas, por motivos da
globalização sua implementação ajuda a conectar vendedores e compradores por todo o
processo. Existem muitas razões para uma empresa tentar usar o poder do SRM, uma delas é
que o mesmo é desenvolvido para trabalhar com os sistemas ERP’s desenvolvidos pelas
mesmas empresa de software.
Pode ajudar como sempre a selecionar fornecedores, os preços comparados rapidamente,
avisar sobre o desempenho passado do fornecedor
Obstáculos para adotar a tecnologia
Quando o seu custo passa a ser maior que o retorno sobre o investimento, já que a tecnologia
é cara, o obstáculo a transpor será demonstrar que com o tempo esses problemas serão
resolvidos, e isto pode ser através de uma boa estratégia e implementação.
Capacitações da tecnologia
Os objetivos da tecnologia é conseguir ser mais eficaz e eficiente nos processos entre a
organização e seus fornecedores. Alguns softwares incluem:
Administração do catálogo
Gerenciamento colaborativo do suprimento
O fornecimento na internet e na intranet
Compras
Fornecimento de serviços
O fornecimento estratégico
Classificação dos fornecedores
Suprimento da cadeia no armazém
As ferramentas do SRM usando a internet
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O SRM a internet teve um grande impacto. Na figura abaixo mostramos a espinha dorsal dos
sistemas de negócios eletrônicos (EBS) electronic business systems.
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As funções do EBS
O principal objetivo do EBS é coletar e proporcionar uma base de dados repositório de
informação a fim de guiar os processos de compras. Esse contém as principais funções
chaves:
Histórico do fornecimento
Contabilização
Planejamento de compras
Medições do desempenho
A tecnologia do SRM e as interfaces externas
Processamento da WEB
Segurança
Serviços para os membros parceiros
Gerenciamento e pesquisa de conteúdo
Fluxo de trabalho
Impacto do SRM nas normas de compras
O fornecimento estratégico tem feito as tarefas de compras mais complexas. O que era
realizado através de uma transação agora se necessita de relacionamento que deve ser
planejado, monitorado, e medido pelo seu impacto nos objetivos do negócio.
Assim que a função de compras se torna mais estratégica e global, as suas normas têm sido
estratificadas:
As normas do gerente de compras
Nos negócios empregando a procura estratégica e o SRM as funções do gerente assumem
procedimentos mais estratégicos.
Identificar estratégias para adicionar valor ao produto através do
gerenciamento dos fornecedores.
Identificar e pesquisar parceiros estratégicos.
Desenvolver certificações padrões e programas para incrementar a
performance do fornecedor
Negociar contratos a longo prazo
Servir como equipe inter funcional para desenvolver processos que
integrem o fluxo do trabalho e distribua a informação.
Esforçar-se no cumprimento dos contratos
Montar e gerenciar o risco do portfólio da procura
Analisar os dados de compras para relatar impacto nos objetivos
corporativos e identificar áreas de incremento.
As normas do agente são:
Gerenciar o suprimento
Emitir ordens de compras
Rastrear as ordens
Resolver as discrepâncias
Monitorar a performance do suprimento e emitir relatórios no prazo,
completos e da qualidade do trabalho.
Terceirizando o SRM
Uma quantidade de funções do SRM pode ser terceirizada. Abaixo damos alguns
exemplos:
Exemplos de terceirizações
Fornecimento
Exemplo 3 PL e 4 PL geralmente assumem responsabilidade por subcontratar
terceiros.
Desdobramento do contrato
Quando estamos comprando mercado internacional muitas vezes precisaremos de
agentes internacionais de compras (IPO) que tratam em primeiro lugar com o cliente
cujas atividades incluem:
Navegar através dos labirintos legais que envolvem o programa novo programa.
Comunicar com os fornecedores ganhadores
Promover os benefícios do novo acordo com os compradores internos
Carregar novos contratos numa base de dados centralizada
Treinar os usuários e fornecedores no novo procedimento
Rápida implementação dos procedimentos de pedidos a serem pagos.
Validação das medidas da performance dos fornecedores e indicadores chaves
de performance.
Integrar e desmembrar os sistemas de transações
Auditar faturas iniciais para assegurar o comprometimento.
Gestão por concepção (compliance management)
Este tipo de gestão tem emergido como disciplina de igual importância do que
fornecimento estratégico. Este acordo consiste do seguinte:
Definir e implementar estratégias para concentrar as compras com
fornecedores preferidos
Monitorar e medir as propostas e identificar compras não corretas que
encobrem oportunidades de perdas em ganhos.
Canalizar os laudos para reparação.
Auditar os preços dos fornecedores para garantir uma fatura correta.
Monitorar e relatar os resultados de performance de fornecedores chaves
Monitorar a expedição dos contratos, executar sua renovação.
Dirigir os processos contínuos e incrementos dos custos incremental.
Tecnologias de procura pela WEB
Centros de liberações
Estes centros geralmente localizados perto da organização terceirizada podem executar
uma variedade de tarefas entre estas duas são importantes; primeiro, a aplicação de
desenho, desenvolvimento e administração de protótipo; segunda, administrar os
modelos e dados.
O gerenciamento do risco de terceirizar
Apesar do benéfico que pode ser conseguido pelo uso dos recursos como os centros
externos, a organização deve analisar cuidadosamente o risco que ela assume através
da terceirização. Quando a organização perde seu controle sobre a fonte mesmo em
áreas não crítica
A gestão do relacionamento integrado Cliente/Fornecedor.
Nos capítulos anteriores temos nos concentrado na natureza da mudança dos
relacionamentos individuais no mercado. Portanto, a chave é planejamento
colaborativo no lugar de distribuição meramente da informação. Quando isso ocorre,
manufatura provavelmente criou produtos que se ajustam às necessidades do mercado
– produtos para os quais consumidores tem a possibilidade de pagar um alto preço.
Enquanto no passado a organização se enfocava em sua estratégia de incrementar suas
qualidades internas e reduzir custos, o novo enfoque é a implementação total das
soluções da cadeia de suprimento que necessitam a colaboração por partes das
organizações tanto do fornecimento para frente como da cliente para atrás.
Qual época é a certa para a integração da cadeia
Agora é o tempo em pensar na integração. As forças globais estão exigindo
soluções tecnológicas de acordo. Juntas estas tem revolucionado o gerenciamento das
cadeias. As forças novas nos forçam a:
Expansão global
A globalização dos recursos e sua fabricação estão fora do nosso controle como
nunca foi visto isso torna mais complexa e com maior coordenação e
colaboração.
Projeto incrementado em complexidade e escopo
O tamanho dos projetos e suas complexidades têm aumentado. Projetos
envolvem em certos casos, grandes equipes operando em lugares remotos e
distantes.
Grande volatilidade do mercado
A demanda se tornou muito mais volátil e difícil de prever devido a poder e
velocidade da informação disponível tanto no consumidor como no
competidor.
Em respostas a estas forças, as organizações têm investido fortemente em tecnologia,
tanto em equipamentos como em pessoal, permitindo a estes gerenciar o conhecimento
de ambos dentro e fora da organização, nacionalmente e globalmente. Essas respostas
tecnológicas incluem o seguinte:
Ferramentas de gerenciamento da informação
Com o advento de ferramentas de software tem se proporcionado maior quantidade de
informações para os gerentes, tais como, a procura suportada pela internet, VMI,
planejamento colaborativo CPFR, gerenciamento do conteúdo do produto. Essas novas
ferramentas, permitem que a manufatura rastreie o suprimento de matéria prima usado no
produto. Na outra direção, o uso de sensores, redes sem fios, e aparelhos GPS fazem
possível rastrear que produto existe e em qual armazém. A melhor integração da
aplicação entre parceiros é a chave para se investir mais em tecnologia.
Aplicações em base a WEB
Cada vez mais organizações estão usando a WEB para uma variedade de aplicações na
cadeia, incluindo a procura, a coordenação do fluxo financeiro e processamento dos
pedidos, novos desenhos dos produtos assim como transações administradas e os
inventários
Aplicações analíticas
As aplicações de DATA WAREHOUSE e DATA MINING permitem que a
informação seja disponibilizada por uma aplicação ou uma organização, para
ser usada produtivamente por outras organizações e aplicações.
Benefícios de gerenciar a rede de relacionamento da cadeia
Iniciativas de compartilhar a informação colaborativamente pode positivamente afetar
a alta direção de cada organização dentro da cadeia. Por isso as redes beneficiam seus
participantes de duas formas diferentes;
Existirão objetivos comuns distribuídos para todos os participantes dentro da cadeia.
Integrar a rede pode beneficiar todos os participantes pelo incremento da habilidade
para eficientemente atingir estes objetivos comuns.
A norma única entre os participantes significa que cada um tem a mesma e
freqüentemente em conflito seus objetivos. A integração pode beneficiar os
participantes resolvendo os interesses pessoais.
Incrementando a eficiência
A iniciativa de compartilhar a informação pode incrementar o lucro através da cadeia
pela redução de custos, aumento da demanda, e incremento na habilidade de responder
rapidamente e com segurança às mudanças do mercado.
Redução de custos
As iniciativas para redução dos custos são esforços da integração da informação que
dirigem para incrementar a eficiência externa e interna. A eficiência incrementada
pode acontecer através do incremento da gestão dos estoques, incrementos nos
processos de produção, ou incremento na logística. O VMI é um exemplo desta
iniciativa.
Aumento da demanda..
Outro tipo de iniciativa que se empenha em incrementar os resultados da organização
se fixa nas necessidades não atendidas dos clientes, oferecendo-lhes prêmios de preços
ou serviços. Será necessário compartilhar o conhecimento sobre o mercado e clientes
por toda cadeia e seus parceiros para uma estratégia de sucesso de aumentar a
demanda
Incremento da habilidade
Talvez o maior e mais rápido benefício alcançado pela colaboração é a habilidade
incrementada para responder rapidamente, eficientemente, eficazmente, e com
segurança durante todo o processamento da cadeia. Os benéficos de compartilhar a
informação se darão pelo incremento da previsão, coordenação dos sistemas e
estratégias da produção e distribuição, reduzindo os tempos, e acelerando a reação aos
dados gerados pelo mercado.
Encurtar tempos de ciclos
Abaixar o nível do estoque
Incrementar o tempo de liberação
Aumentar a satisfação ao cliente
Incrementar a acurácia da previsão
Respostas rápidas as necessidades
Resolvendo conflitos de interesse
Tamanho de lote versus estoques
Custos dos estoques versus transportes
Custos dos transportes versus lead time
Estoques versus variedade de produtos
Serviço ao cliente versus custos
Barreiras para implementar o SRM.
Limitações técnicas
A tecnologia pode ser a solução da integração de uma cadeia de suprimento de sucesso.
Mas pode também ser seu problema. As tecnologias existentes nem sempre estão
ajustadas as demandas do negócio. Veja abaixo o que vamos enfrentar para integrar todas
as organizações dentro da cadeia;
Problemas puramente tecnicos podem resultar pela necessidade de ser integrado
porém falte um padrão . as parcerias das organizações freqüentemente tem
diferentes linguagens, que criarão barreiras mesmo quando os sistemas estão
conectadas.
Outro desafio técnico é ter o empregado certo acesso para a melhor informação, ter
esta em formato que seja usável e entendível.
Assim como qualquer solução tecnológica, os sistemas podem ser complexos, mal
desenhados ou não de acordo com o trabalho a ser desenvolvido.
Resistência dos participantes
As organizações dentro da cadeia temem pelos conflitos de interesse com os parceiros.
Outros pensam na perda de autonomia e compartilhar informações de sua propriedade.
A própria cadeia ocasiona suas fontes de resistências como abaixo:
Resistências dos clientes
Resistências internas
Resistências do distribuidor
Resistências dos fornecedores.
Criando as redes integradas da cadeia
Adotando atitudes corretas
Aderindo aos princípios colaborativos
Perguntando as questões corretas
Estruturando uma estratégia de integração
Com os membros da organização posicionados e com todos os acordos realizados, a
integração estratégica pode ser construída e executada. Os cinco estágios abaixo mostram o
processo da integração.
Designe o mestre do canal
Monte uma equipe
Crie um plano estratégico
Execute, avalie e repita
Re avalie e inove.