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Uma das três inovações responsáveis pela melhoria do desempenho outras: “normalização” das relações de
trabalho e orçamento por produto+contabilidade gerencial
países pesquisados: Dinamarca, EUA, Holanda, Nova Zelândia, Reino Unido, Suécia e Suíça
R.Pacheco
Central nas mudanças em curso
Abrangente: revisão da macro-estrutura e contratualização + concessão de flexibilidades
Dentro de cada organização
R.Pacheco
Planejamento estratégico / objetivos claros
Autonomia + responsabilização (accountability)
Novas formas de controle Novas formas de relacionamento entre
entidades públicas e com parceirosR.Pacheco
R.Pacheco 5
Incentivos (influenciar comportamentos) “make managers manage” contrato de resultados como controle sanções positivas e negativas
Confiança e credibilidade (comunicação e persuasão x coerção; amarrar as próprias mãos) “let managers manage” acordo de resultados como instrumento de
coordenação, ajuste e aprendizado organizacional; experimentação
Central para gestão por resultados Novas competências para:
definir metas e indicadores negociá-las criar sistemas de informação monitorar as metas avaliar e comunicar resultados identificar as causas do bom ou mau
desempenhoR.Pacheco
Metas pouco ambiciosas Falhas na supervisão / monitoramento das metas Não inclusão de atividades importantes da
agência Não há sanções para metas não cumpridas Maior influência das agências do que de seus
órgãos supervisores Assimetria de informações persiste
R.Pacheco
Algumas agências temem perder autonomia
Alguns ministérios/secretarias temem perder controle
R.Pacheco
formalismo jurídico – nova forma de rigidez e nova mentalidade de obediência hospitais, Nova Zelândia: “nem mais, nem
menos” controle, Brasil: “para mais ou para menos...”
atomização excessiva da ação governamental – dificuldades com problemas intersetoriais
R.Pacheco
Insumos x produtos x impactos Necessário bons dados sobre situação
inicial; quando sub-avaliados levam a metas frouxas, muito fáceis de atingir (críticas da imprensa, p.ex.)
Competição entre provedores pelos casos mais fáceis
Incentivo a economias pode levar a cortes de custo que prejudicam qualidade
R.Pacheco
Incentivos perversos (ênfase exclusiva em rapidez...)
Resultados significativos x mensuráveis
Tendência a medir tudo
R.Pacheco
Doença da impossibilidade Doença do convexo / côncavo Hipertrofia ou atrofia (do output) Doença de Mandelbrot Poluição Inflação Doença dos iluminados ou top/down Curto-prazo Miragem Desvio de comportamento
R.Pacheco
Produto (output) ou impacto (outcome)?
Sanções positivas e negativas?
Remuneração vinculada a desempenho?
R.Pacheco
R.Pacheco 14
Funcionários: sentimento de perda de autonomia (espec. street level bureaucrats)
Gestores: foco excessivo no curto prazo
Perda de valores
Balanço é positivo também no Brasil; experiências em curso
Experiências continuam (polêmicas também) GB (Gordon Brown): pacientes avaliam
médicos, com consequências EUA (Obama): demissão de professores
por baixo resultado de seus alunos
R.Pacheco
Principais razões: avaliar, controlar, orçamentar, motivar, promover, celebrar, aprender e melhorar
A mensuração de desempenho não é um fim em si mesmo; só tem sentido se utilizada para melhorar o desempenho organizacional.
Perspectiva dos economistas x dos administradores (controlar x motivar)
(Robert Behn)R.Pacheco