СТРАТЕГИЯ - Две могили ucim dokato rabotim/STRAREGIA_DVE_… · Настоящата стратегия е насочена към основните области

Проектът се реализира с финансова подкрепа на Оперативна програма „Административен капацитет”,

съфинансирана от Европейския социален фонд на Европейския съюз 1

Проект „Учим докато работим”, Договор № 10-25-12/17.02.2012 г.

финансиран от Оперативна програма „Административен капацитет”,

съфинансирана от ЕС чрез Европейски Социален Фонд.

ОБЩИНА ДВЕ

МОГИЛИ ОБЛАСТ РУСЕ

СТРАТЕГИЯ

ЗА УПРАВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ

НА ОБЩИНА ДВЕ МОГИЛИ

Две могили, 2013 г.



ВЪВЕДЕНИЕ

Настоящата стратегия за управление на човешките ресурси в общинска

администрация Две могили е изготвена в изпълнение на Дейност 4 „Трансфер на добрите

практики наблюдавани при партньора“ по Проект „Учим докато работим” (Договор № 10-

25-12/17.02.2012 г.) на Община Две могили, финансиран по Оперативна програма

„Административен капацитет”, съфинансирана от Европейския съюз чрез Европейския

социален фонд, приоритетна ос ІI „Управление на човешките ресурси”, подприоритет 2.5.

„Транснационално и междурегионално сътрудничество”, Бюджетна линия

BG051PO002/10/2.5-01.

Стратегията отразява препоръките, направени в Оценката на състоянието на

човешките ресурси в общинска администрация – Две Могили от българо-италиански

експертен екип на сдружение „Лудогорика“. По-важните проблеми на администрацията

идентифицирани в оценката, които настоящата стратегия си поставя за цел да преодолее,

са:

„Община Две могили няма Стратегия за развитие на човешките ресурси в

общинската администрация и в този смисъл липсва документ, уреждащ на местно ниво,

доколкото съществува свобода за това, по следните въпроси:

1. Планиране на човешките ресурси. Планирането на човешките ресурси дава

възможност на оторизираните служители (препоръчва се да не е само един) за управление

на човешките ресурси да бъдат ангажирани в процеса на взимане на стратегически

решения в рамките на администрацията. Възприемайки дългосрочна стратегическа

перспектива, служителите (звеното) за управление на човешките ресурси може да

прогнозира търсенето и предлагането на работна ръка в администрацията посредством

разработването на прецизни списъци на човешките ресурси и необходимите умения.

Посредством идентифицирането и предвиждането на процесите на остаряване,

технологичните промени и промените в изискванията за продуктивност, планирането на



човешките ресурси е основен фактор за провеждане на ефективно набиране и подбор, тъй

като помага да се прогнозира бъдещото търсене на работна сила и да се определи начинът,

по който тези нужди ще бъдат посрещнати. Анализът на длъжността дава основна

информация за работните изисквания и профила на кандидата.

2. Анализът на длъжността. Анализът на длъжността е една от основните

дейности, насочени към персонала. Той подпомага определянето на задълженията,

отговорностите и други изисквания на длъжността и на свой ред способства за

извеждането на идеален профил на кандидата, който да е в състояние да задоволи нуждите

на администрацията. По-долу са очертани някои от възможните приложения на анализа на

длъжността:

Планиране на човешките ресурси – спомага за идентифицирането на изискванията

на съответната длъжност, както и за ефективното използване на човешките ресурси,

улеснявайки оптималното разпределение на човешки ресурси.

Набиране и подбор – изяснява задълженията и отговорностите, произтичащи от

съответната длъжност, и указва какви знания, умения и опит са необходими за адекватно

изпълнение на длъжността.

Оценка на длъжността – дава точна длъжностна характеристика, на базата на

която да бъдат взимани решенията за класифицирането на длъжностите по степени и за

размера на възнаграждението за съответната длъжност.

Проектиране на длъжността – определя точния начин за организиране на

длъжността и посочва основните възможности за създаване на по-голяма удовлетвореност

от работата.

Обучение и развитие – подробно уточнява необходимите умения, познания и

стандарти, което от своя страна помага при идентифицирането на нуждите от обучение и в

следствие на това се улеснява разработването на програмите за обучение.

Оценка на изпълнението – определянето на работните стандарти е база за

извършването на оценка на изпълнението на служителите.

Планиране на кариерата – насочва решенията за ново набиране на служители

според длъжността или нуждите на администрацията. То помага също така при избора на



длъжности и задачи, които да отговарят по най-добрия начин на индивидуалните

способности на служителите в администрацията.

3. Липсват вътрешни правила по отношение на подбора на кадри за заемане на

длъжности по трудово правоотношение.

4. Назначаване и встъпване в длъжност. Не е уреден, а е наложително да бъде,

процесът на интегриране на новия служител в общинската администрация. Ръководството

следва да се увери, че новоназначените служители имат цялата необходима информация и

знание за улесняване на навлизането си в системата на публичната администрация.

Гаранции за това могат да се съдържат в бъдещата стратегия за развитие на човешките

ресурси.

Ефективното встъпване в длъжност е въпрос на добро управление на човешките

ресурси и неразделна част от стратегията за обучение и развитие на персонала във всяка

администрация.

5. Планиране на приемствеността/Повишаване на държавните служители.

Планирането на приемствеността е важен компонент от един стратегически план за

управление на човешките ресурси, както и от по-нататъшното развитие на управлението на

човешките ресурси в публичната администрация. Същността на планирането на

приемствеността може да бъде определена като дейност, която е насочена към

осигуряването, дотолкова доколкото е възможно, на подходящи държавни служители за

запълване на появилите се вакантни длъжности поради извършени повишения,

пенсиониране, смърт, преместване или напускане на държавни служители от сферата на

публичната администрация. То също така има за цел да осигури потенциална група от

ръководни служители на общинската администрация, които да са в състояние да заемат

отговорни длъжности, когато в бъдеще възникнат такива нови длъжности или е

необходимо да се заменят предишните титуляри.

Следва обаче да се отбележи, че това не е просто дейност по замяна на

съществуващия персонал, но и дейност, която изисква да се определи какви управленчески

умения и в какво количество ще бъдат необходими за в бъдеще.



За да бъде наистина ефективно едно планиране на приемствеността, то трябва да

включва в себе си стратегическия процес и мероприятия, насочени към създаването на

адекватен запас от подходящи приемници за старшите или ключови длъжности в

общинската администрация.

Друга констатация в оценката е в областта на равните възможности на мъжете и

жените. Отчетена е феминизацията на общинската администрация и се отбелязва, че това

не може да се отчете като напредък в сферата на равнопоставеността на половете. Видно

от броя и пола на служителите е очевиден превеса на жените, т.е. липсва баланс.

Основната причина за големия брой служители жени и намаляващия брой на мъжете в

администрацията, особено на експертни длъжности, се коренят главно във ниското

заплащане на държавните служители. Последното означава, че висококвалифицирани

жени работят на длъжности, предполагащи специфични знания и умения, скрепени с

висока отговорност, като трудът им не е добре заплатен. В настоящата стратегия се отчита

тази препоръка.

Стратегията имплементира добрите практики на италианската администрация,

партньор по проекта – Агенция по Заетостта – Лигурия /по-важните от които са приложени

към настоящия документ/, като отчита стратегическите цели и принципите, заложени в

Стратегията за развитие на държавната администрация 2013-2020 на Република България,

а именно:

• Изграждане на администрация, ориентирана към потребностите на обществото.

• Развитие на администрация, ориентирана към постигане на резултати.

• Динамична администрация, развиваща експертния потенциал.

• Развитие на адаптивна и гъвкава структура на администрацията.

Настоящата стратегия възприема принципите за изграждането на самообучаващата

се организация на Програмата „Европа 2020 - Стратегия за интелигентен, устойчив и

приобщаващ растеж“.



***

Стратегията за управление на човешките ресурси е програма с дългосрочно и

всеобхватно действие, определяща рамките при управлението на човешките ресурси в

общинската администрация на Община Две могили, област Русе. Стратегията се реализира

с участието на всички служители.

Същност на стратегията е както ефективното управление на служителите в

общинската администрация, така и доброто обслужване на гражданите, като визираният

резултат е удовлетвореност на гражданите от административното обслужване и

гарантиране на реализирането на правото им на „добра администрация“.

Настоящата стратегия е насочена към основните области в управлението на

човешките ресурси в администрацията на Община Две могили.

Стратегията обхваща периода 2013 – 2020 година.

Управлението на човешките ресурси, разработено в настоящата стратегия, трябва да

представлява последователно и целенасочено въздействие върху служителите, като целта е

повишаване ефективността от работата им при изпълнение на стоящите пред

администрацията задачи.

При изработване стратегия за управление на човешките ресурси следва да се отчита

спецификата на този обект на управление, а именно:

- възможностите за личностно развитие;

- различна индивидуалност, знания, опит, ниво на компетентност, потребности,

интереси, мотивация;

- индивидуални възприятия относно заеманата позиция, влагания труд и работната

среда.

Общинската администрация на община Две могили се стреми да подбира най-

подходящите служители, да организира обучението им, да ги мотивира и по този начин да

им предложи възможности за развитие с цел ефективно изпълнение на работата. За

постигане на всичко това са необходими подобряване на работната среда и условията на



труд, които да гарантират сигурност на работното място, добро възнаграждение, адекватно

на постигнатите резултати, възможност за обучение и развитие и най-вече добри служебни

взаимоотношения. Взаимоотношенията, основаващи се на честност, справедливост и

доверие, са елемент от управленска култура, която би стимулирала служителите при

ефективното изпълнение на служебните им задължения. Същата тази култура включва в

себе си и дисциплина, компетентност, бързо и във възможно най-кратък срок обслужване

на гражданите.

Главната цел, която настоящата Стратегия си поставя, е да открие, обучи и запази

най-подходящите за работа в администрацията на община Две могили служители. Това би

било от полза не само за издигане престижа на администрацията, но и за обществото като

цяло.



I. ОСНОВНИ ПОЛОЖЕНИЯ

1. РОЛЯ И ЗНАЧЕНИЕ НА УПРАВЛЕНИЕТО НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ

(УЧР)

Издигането на авторитета на администрацията и гарантирането на правото на

добра администрация на гражданите не може да бъде постигнато без да е налице

квалифицирана работна сила.

За да се осигури доброто изпълнение, е необходимо държавните служители и

персоналът в администрацията на Община Две могили да притежават необходимите

знания, способности и умения, за да изпълняват ефективно своите текущи служебни

задължения

и по този начин, да са в състояние да изпълняват всички бъдещи изисквания,

които работата в Общината би им поставила. Персоналът трябва също така да притежава

способността да постигне необходимите нива на изпълнение, да разполага с подходящи

ресурси и да има възможността да функционира на необходимите нива.

Посочените фактори подчертават необходимостта от един интегриран подход

спрямо управлението на кадрите, който да обвърже методите за развитие на персонала с

избора на политика в други ключови за управлението на човешките ресурси области, като

набирането, подбора/повишаването, проектирането на длъжността, процеса на оценяване

и, разбира се, проблемите на развитието на кариерата.

2. РОЛЯ И ЗНАЧЕНИЕ НА РАЗВИТИЕТО НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ (РЧР)

Всеки план или програма за провеждане на обучение трябва да отговарят на

съществуваща необходимост, а не просто да представляват реакция на проблем.

Следователно, прецизното установяване къде точно в администрацията на Община

Две могили съществува необходимост от обучение е задължително при създаването и

формулирането на приемлива програма за обучение.



“Не трябва да се забравя, че необходимост от обучение съществува, когато

прилагането на систематично обучение ще послужи за преодоляването на специфичен

недостатък.”

По-нататък е важно да се разработи стратегия, която отчита

потребностите на общинската администрация, дирекцията и на всеки един от

служителите поотделно, като в същото време стратегията се стреми да изпълни

дългосрочните цели. Това обвързване на инициативите по обучението с

необходимостта да се формира управленски и изпълнителски капацитет, с което да

се улесни промяната и да се подобри изпълнението, намира своето отражение в

развитието на сродните области на разработване на програми за лично и

управленско усъвършенстване.

3. ДЕЙНОСТ, СВЪРЗАНА С ВЪПРОСИТЕ НА УПРАВЛЕНИЕТО НА

ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ

Важно е да се подчертае, че създаването на стратегия по отношение на развитието

на необходимия капацитет трябва да има приоритетно значение в процеса на управление

на човешките ресурси. Необходимост от създаване на капацитет съществува, когато:

“Прилагането на систематично обучение ще послужи за преодоляването на

специфичен недостатък.”

Необходимостта от създаване на капацитет може да бъде дефинирана, когато

съществува проблем или когато дадена възможност не е била оползотворена, като

посредством обучението тя може да бъде преодоляна. В този контекст са формулирани

следните цели:

Създаване на работна атмосфера, основаваща се на откритост, доверие и

уважение;

Създаване на работна среда, която насърчава инициативността;

Създаване на далновидна работна сила, която предвижда проблемите;

Формиране у персонала на съответен авторитет и отговорност;



Подпомагане на развитието на общинската администрация на Община Две

могили, работещо с пълен капацитет, което оптимизира човешките и

материалните ресурси, с които разполага, за да постигне своите цели в краткосрочен

и дългосрочен план.

4. КЛЮЧОВИ ПУНКТОВЕ ПО ПРИЛАГАНЕТО НА СТРАТЕГИЯТА ЗА

РАЗВИТИЕ И УПРАВЛЕНИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ

Основният акцент или иначе казано разковничето за създаването на стратегия за

развитие и управление на човешките ресурси са: Професионалните умения.

Не защото те са крайната цел, която трябва да бъде постигната, а защото

професионалните умения са предпоставка за по-доброто изпълнение при реализирането

на обществените политики и при предоставянето на услуги на гражданите.

Развитието на професионалните умения в рамките на държавната служба и

публичната администрация е основната цел на управлението и развитието на

човешките ресурси, за да може впоследствие да се подобри изпълнението и

ефективността при прилагането на обществените политики и предоставянето на

услуги на гражданите, които са главните задачи пред управлението на публичната

администрация.

От тази гледна точка, звеното за управлението и развитието на държавната служба,

трябва да може да отговори на следните шест въпроса и да подготвят ефективни решения,

които да подобрят правилата, методите и процесите:

1- Как трябва да се организират щатните длъжности, за да се улесни развитието на

професионалните умения? Как да се улесни правилното разпределение на задачите, които

трябва да бъдат изпълнени, между служителите?

= Техническият отговор се намира в Проектирането на длъжността.

2- Как да се идентифицират квалифицираните държавни служители, така че да

отговарят точно на определените щатни длъжности?



= Техническият отговор се намира в Процеса и методите на подбор.

3- Как да се оцени изпълнението по възможно най-обективния начин, за да позволи

правилното управление и развитие на кариерите на държавните служители, от една страна,

и ефективността при изпълнението на задачите, от друга?

= Техническият отговор се намира в Управлението на изпълнението.

4- Как трябва да се оценяват щатните длъжности, за да се подобри мотивацията и

възможността в държавната служба да бъдат привлечени високо квалифицирани държавни

служители ?

= Техническият отговор се намира в Системата и политиката на заплащане.

5- Как трябва да се установят и управляват изискванията за приемственост при

съществуващите длъжности, съгласно прогнозите за предстоящи пенсионирания, така че

да се осигурят високо квалифицирани наследници за щатните длъжности в различните

сфери? И особено за ръководните длъжности по високите места в йерархията ?

= Техническият отговор се намира в Техниките за планиране на приемствеността.

6- Как трябва да се предвиждат изискванията за бъдещото развитие на

длъжностите, съгласно новите професионални потребности при изпълнението на

възможни нови задачи пред държавната служба?

= Техническият отговор се намира в Управлението на развитието и на

изграждането на капацитета, т. е. главно в изработването на перспективна Стратегия

и организация на обучението.

Професионалните умения са открояващият се акцент и основната грижа за

всеки един от тези въпроси; но само защото професионалните умения са

предпоставката за изпълнението и ефективността при една деполитизирана

държавна служба, основаваща се на кариерата.

Макар обучението да е посочено изрично само в последния въпрос, в действителност

то е важна част от възможните отговори на няколко от тези въпроси или от начините, по

които те биват реализирани: създаването, повишаването и разгръщането на



професионалните умения посредством обучение (и на първо място политиката и

стратегията за обучение) се намират в пряка зависимост с подбора, управлението на

изпълнението, проектирането на длъжността, планирането на приемствеността и, разбира

се, както беше казано вече, развитието на човешките ресурси.

Връзката между звеното /служителите отговорни/ за стратегическо развитие и

управление на човешките ресурси и служителите отговорни за планиране и

прилагане на обучението е задължителна на различните нива:

Когато служителите отговорни за стратегическо развитие и управление на

човешките ресурси определят политиката и стратегията за развитие на човешките

ресурси, а след това прогнозират и планират практическото им реализиране, служителите

отговорни за планиране и прилагане на обучението също трябва да дефинират и

предвидят политика и стратегия за обучение, а след това и план за провеждане на

обучението. Тези две звена /служители/ трябва да поддържат непрекъснат контакт и да

работят заедно, за да постигнат последователни и приемливи резултати от обучението,

които да отговарят на изискванията на службата, за да се постигне пълно съответствие

между професионалните умения на служителите и комплексните изисквания на

длъжностите.

Когато звеното/служителят/ по стратегическо развитие и управление на

човешките ресурси подготвя набирането на служители, звеното/служителят

отговорящи за планиране и прилагане на обучението трябва да организират подходящи

предварителни курсове в техните подготвителни центрове.

Когато звеното/служителят стратегическо развитие и управление на

човешките ресурси планира пътя за развитие на кариерата и управлява кариерите, както в

индивидуален, така и в колективен план, звеното/служителят отговарящи за планиране

и прилагане на обучението трябва да организират и планират обучение или курсове за

преквалификация на работното място.



Когато звеното/служителят за стратегическо развитие и управление на

човешките ресурси подготвя планове за осъществяване на приемствеността и развитието,

звеното/служителят за планиране и прилагане на обучението трябва да предвидят, а

след това да организират курсове за развитие.

Процес по набиране на кадри в администрацията на Община Две могили

Служителите са един от най-важните ресурси за администрацията, поради което

осигуряването на този ресурс е важна стъпка за постигането на успех. Изборът на

подходящия брой служители с необходимата квалификация, които да бъдат наети на

подходящите длъжности в точното време, е основна грижа на звеното за управление на

човешките ресурси и може би това е нейната най-важна сфера на дейност. Ако процесът по

набиране и подбор на кадри се провежда ефективно и ефикасно, то тогава е положена

основата за успех на общинската администрация.

Предимства на ефективната и систематична стратегия и процес на набиране и

подбор:

Изясняване на нуждите на общината, както и на нуждите на длъжността.

Назначаването на високо квалифицирани държавни служители.

Увеличение на продуктивността посредством заинтересована и мотивирана

работна сила.

Свободните места се запълват бързо и следователно нивото на изпълнение се

запазва.

Благоприятен климат в общината, което може да има за резултат намаляването на

отсъствията, по-голям успех при задържане на персонала, а от там и по- висок колективен

дух, и добри работни взаимоотношения.

Процесът по набиране и подбор е съставен от множество взаимообвързани дейности,

като всяка една от тях е важна сама по себе си. Тези дейности следва да бъдат провеждани

по един систематичен и цялостен начин, за да се гарантира, че общинската администрация

притежава необходимите човешки ресурси, които отговарят на нейните потребности.



Набирането и подбора на персонал - различни етапи от процеса по назначаване на

работа:

Набирането означава привличането на група потенциални служители да

кандидатстват за дадена свободна длъжност в рамките на администрацията.

Подборът, от друга страна, е процесът на избиране на подходящия човек от така

сформираната група за попълване на свободното място.

Добре организираното набиране е предпоставка за ефективен подбор, затова, ако за

дадена длъжност са привлечени неподходящите хора, то на етапа на подбор може да

направи много малко, за да коригира ситуацията.

Тълкуване на принципите

Всеки един индивид, назначен на щатна длъжност в държавната администрация

трябва да бъде избран според постиженията си на базата на открит и справедлив

конкурс.

“Откритостта”, “справедливостта” и “постиженията” са насочени към намирането на

подходящия човек за длъжността от голям брой кандидати.

Откритостта има за цел да направи длъжностите в администрацията достъпни

посредством обявяването и публикуването на такива възможности.

Справедливостта е насочена към постигане на безпристрастност при оценяването на

кандидатите на всеки един етап от процеса на подбор.

Постиженията имат две цели: не може да бъде назначен на работа некомпетентен

служител, и ако двама или повече кандидати отговарят на критериите за назначаване,

длъжността следва да бъде предложена на този, който ще я върши по най-добрия начин.

Потенциалните кандидати следва да имат равен достъп до достатъчно

подходяща информация относно длъжността и нейните изисквания, както и процеса

на набиране и подбор.

Този принцип е насочен към създаването на честна и открита конкурсна среда от

началото на процеса на подбор до взимането на крайното решение. Обявата и



съпътстващите материали трябва да дават ясна представа на кандидатите за длъжността и

за това, което ще се изисква от тях да правят. Обявата следва да дава информация относно:

кой е работодателят, какво включва длъжността, както и кратко описание на необходимите

квалификация, умения, опит и лични качества. Съпътстващите материали могат да дават

по-подробна информация, а също така и да очертават характера на процеса на подбор.

На потенциалните кандидати следва да се предоставя добра възможност за

запознаване със свободните длъжности. Трябва да им се предостави и разумен срок за

подаване на документите.

Крайните срокове трябва да бъдат ясно посочени и спазвани.

Кандидатите трябва да бъдат оценявани по еднакви критерии според техните

постижения на всеки един етап от процеса по подбор.

Всички кандидати трябва да бъдат третирани равностойно според техните

постижения, при което трябва да се използва целеви подход за разрешаване на проблема,

свързан с разглеждането на прекалено голям брой кандидатури.

По време на процедурата за подбор решения, основаващи се на индивидуалните

постижения, следва да определят кои кандидати преминават на следващия етап на

конкурса.

Допуснатите до крайната фаза на конкурса кандидати трябва да се подредят според

постигнатите резултатите и да им се предложи назначаване в съответния ред.

Подборът трябва да се осъществява въз основа на съответните критерии, които

да се прилагат еднакво спрямо всички кандидати.

Определянето на критерии има за цел кандидатите да бъдат оценявани по един

последователен и обективен начин на всеки етап от процеса на подбор.

Критериите трябва да съответстват на характера на обявената длъжност. От

кандидатите не трябва да се иска по-висока от необходимата за съответната длъжност

квалификация. Използването на неподходящи критерии би довело до нарушаване на

принципите за обективност и честност на провеждащия се конкурс.



Критериите за подбор следва да бъдат установени предварително и трябва да бъдат в

съответствие с посочените в обявата изисквания за опит, квалификация, умения и

качества.

Техниките за подбор трябва да бъдат обективни и да възпрепятстват даването

на субективна оценка.

Подборът следва да бъде честен и обективен на всички етапи и да не се повлиява от

съображения като пол, раса или други подобни, нямащи отношение към процеса

съображения. Създаването на кратък списък с първите няколко класирани кандидати и

всички решения за подбор трябва да се изготвят най-малко от двама души, което да

възпрепятства даването на лични предпочитания.

Изборът на техниките, които да бъдат прилагани на всеки етап, трябва да е съобразен

с нуждите и изискванията на съответната длъжност. Изборът на техники, тестове и

упражнения трябва да бъде добър, точен и надежден индикатор за бъдещето представяне.

Служителите, които провеждат или тълкуват психометричните тестове, трябва да

имат съответната професионална подготовка, а служителите от звеното за управление на

човешките ресурси, както и всички директори в администрацията трябва да бъдат

обучавани и насочвани, така че онези, които са ангажирани в процеса на набиране и

подбор, да имат необходимата компетентност за това.

Планиране на човешките ресурси

Възприемайки дългосрочна стратегическа перспектива, звеното за управление на

човешките ресурси трябва да прогнозира търсенето и предлагането на работна сила в

администрацията на общината чрез:

- разработване на прецизни списъци на човешките ресурси и необходимите умения,

които следва да притежават;

- идентифициране и предвиждане на процесите на остаряване, технологичните

промени и промените в изискванията за продуктивност.



Планирането на човешките ресурси е основен фактор за провеждане на ефективно

набиране и подбор и е основата за прогнозирането на бъдещото търсене на работна сила,

както и за определяне на начинът, по който тези нужди ще бъдат посрещнати.

Анализът на длъжността дава основна информация за работните изисквания и

профила на кандидата.

Анализ на длъжността

Анализът на длъжността е една от основните дейности, насочени към персонала. Той

подпомага определянето на задълженията, отговорностите и други изисквания на

длъжността и на свой ред способства за извеждането на идеален профил на кандидата,

който да е в състояние да задоволи нуждите на администрацията.

Някои от възможните приложения на анализа на длъжността са следните:

Планиране на човешките ресурси – спомага за идентифицирането на изискванията

на съответната длъжност, както и за ефективното използване на човешките ресурси,

улеснявайки оптималното разпределение на човешки ресурси.

Набиране и подбор – изяснява задълженията и отговорностите, произтичащи от

съответната длъжност, и указва какви знания, умения и опит са необходими за адекватно

изпълнение на длъжността.

Оценка на длъжността – дава точна длъжностна характеристика, на базата на

която да бъдат взимани решенията за класифицирането на длъжностите по степени и за

размера на възнаграждението за съответната длъжност.

Проектиране на длъжността – определя точния начин за организиране на

длъжността и посочва основните възможности за създаване на по-голяма удовлетвореност

от работата.

Обучение и развитие – подробно уточнява необходимите умения, познания и

стандарти, което от своя страна помага при идентифицирането на нуждите от обучение и в

следствие на това се улеснява разработването на програмите за обучение.

Оценка на изпълнението – определянето на работните стандарти е база за

извършването на оценка на изпълнението на служителите.



Планиране на кариерата – насочва решенията за ново набиране на служители

според длъжността или нуждите на общината. То помага също така при избора на

длъжности и задачи, които да отговарят по най-добрия начин на индивидуалните

способности на служителите в общинската администрацияо.

Интервю при подбора

За постигането на успех трябва да бъдат взети под внимание следните аспекти:

Подготовка

Цел

Технически условия на провеждане /в т.ч. физическо съобразяване на средата/

Структура на интервюто

Въпроси

Контрол

Слушане и водене на записки

Обсъждане на кандидатите

Решение

Следва да се предвиди организирането или посещаването на специфични курсове за

обучение и придобиване на умения за водене на интервюта от страна на ръководните

служители.

Назначаване и встъпване в длъжност

Веднъж след като е направен подбора и е взето решение, предлагането на длъжността

трябва да стане възможно най-бързо. Предложението трябва да съдържа подробности

относно длъжността, включително нейните изисквания и условия.

След приемането на предложението за работа, може да почне процесът на

интегриране на новия служител в администрацията. На този етап ръководството следва да

се увери, че новоназначените служители имат цялата необходима информация и знание за

улесняване на навлизането си в системата на публичната администрация.



Ефективното встъпване в длъжност е въпрос на добро управление на човешките

ресурси и неразделна част от стратегията за обучение и развитие на персонала .

Планиране на приемствеността

Планирането на приемствеността е важен компонент от един стратегически план за

управление на човешките ресурси, както и от по-нататъшното развитие на управлението на

човешките ресурси в общинската администрация.

Планирането на приемствеността може да бъде определена като дейност, която е

насочена към осигуряването, дотолкова доколкото е възможно, на подходящи държавни

служители за запълване на появилите се вакантни длъжности поради извършени

повишения, пенсиониране,эсмърт, преместване или напускане на държавни служители от


Целта е да се осигури потенциална група от ръководни служители на общинскага

администрация, които да са в състояние да заемат отговорни длъжности, когато в бъдеще

възникнат такива нови длъжности или е необходимо да се заменят предишните титуляри.

Това не е просто дейност по замяна на съществуващия персонал, но и дейност, която

изисква да се определи какви управленчески умения и в какво количество ще бъдат

необходими за в бъдеще.

С оглед постигане на ефективност на планирането на приемствеността, то трябва да

включва в себе си стратегическия процес и мероприятия, насочени към създаването на

адекватен запас от подходящи приемници за старшите или ключови длъжности в

съответното министерство.



ІІ. СТРАТЕГИЧЕСКИ ЦЕЛИ И МЕРКИ

Цел № 1

Добра организация и планиране дейността на общинската администрация като

гаранция за реализиране на правото на добра администрация.

Цел № 2

Повишаване ингеритета на администрацията, ограничаване на случаите на отклонено

от нормите поведение и въвеждане на ефективни средства за противодействие на

корупцията – чрез повишаване на правното съзнание на служителите в администрацията.

Въвеждане на система по периодично провеждане на оценка на правното съзнание на

служителите в общинската администрация, ежегодно в рамките на атестирането на

държавните служители, посредством анкетиране./

Цел № 3

Равно третиране на хора с увреждания и други .уязвими групи. Изграждане на

достъпна и привлекателна за уязвимите групи за работа администрация .

Прилагане на разработената методология за комуникация за привличане на

потенциални кандидати от уязвимите групи за работа в общинска администрация на

Община Две могили.

Цел № 4

Постигане на равенство на половете

Премахване на стереотипите по пол

Премахване на разликите в заплащането на труда на мъжете и жените

Преодоляване на вертикалната и хоризонтална професионална сегрегация.



Насърчаване на съвместяването на професионалните и семейните задължения на

служителите чрез развиване на гъвкавите форми на заетост и гъвкавото работно време,

което да е благоприятно за служителите със семейни задължения.

Цел № 5

Недопускане на дискриминация и изграждане на толерантна администрация.

Борба с множествената дискриминация, която включва и признака „пол”.

Провеждане на антидискриминационни обучения. Ежегодно провеждане на

анкетиране на служителите за установяване на наличиено/липсата на дискриминация.

Цел № 6

Изграждане на лидери, способни да съчетаят задачите на администрацията с

управлението на човешките ресурси в нея:

- повишаване квалификацията на служителите на ръководни длъжности;

- стимулиране на екипността и приемствеността при планиране и изпълнение на

задачите;

- изграждане на нов вид култура в организацията и отношението към работата;

- ефективно използване на потенциала на служителите.

Цел № 7

Мотивиране на служителите за по-добро изпълнение на задълженията им:

- включване в организационната дейност на администрацията;

- подобряване работата в екип и вътрешната комуникация;

- участие в извънработните мероприятия с цел преодоляване стреса на работното

място.

Цел № 8

Развиване на професионална общинска администрация:

- усъвършенстване на системите за набиране и подбор на служители;



- планиране на човешките ресурси и на приемствеността в администрацията на

община Две могили;

- повишаване на професионалната квалификация на служителите;

- стимулиране ангажираността на служителите в организационната дейност на


Цел № 9

Култура и имидж на общинската администрация – Две могили:

Културата на институцията отразява традиционната ценностна система и помага на

ръководството да ангажира хората с целите и идеите на тази институция.

Имиджът на администрация е впечатлението, което създават служителите в

обществото и общественото мнение за администрацията като цяло. Добрият имидж

повишава удовлетворението на служителите от работата им в администрацията и ги

стимулира да работят с повече усърдие.

ІІІ. КЛЮЧОВИ ФАКТОРИ ЗА УСПЕШНО РЕАЛИЗИРАНЕ НА

СТРАТЕГИЯТА

За да постигне успех, Стратегията трябва да бъде подкрепена от всички служители в

администрацията, след като те осъзнаят нейната важност. Прозрачността в управлението

на човешките ресурси в общинска администрация – Две могили предполага:

- ясно и точно определени отговорности за изпълнението на стратегическите цели;

- работещи механизми за отчетност на постигнатите резултати;

- добра комуникация с обществото и редовното му запознаване с целите,

обществените ползи и резултатите на администрацията;

- ангажираност на ръководството на общинската администрация и на служителите с

реформите и постигане на резултатите.



ІV. МОНИТОРИНГ И ИЗПЪЛНЕНИЕ НА СТРАТЕГИЯТА

Изпълнението на заложените в Стратегията мерки в общинска администрация – Две

могили се проследява чрез система за мониторинг на управлението на човешките ресурси.

В нея са изведени основните показатели – за оценка на изпълнението и за оценка на

резултата.

V. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегията за управление на човешките ресурси в администрацита на община Две

могили позволява прилагането на последователни и съгласувани действия, чиято цел е

повишаване на отговорността и стимулиране на мотивацията, както и развитие на

управленски умения у ръководителите.

Тази стратегическа рамка представлява основа за вземане на решения.

Ръководството на общинската администрация продължава да разработва най-

подходящите начини на действие за постигане на осъзнатите и поставени цели.



Приложение № 1

Добри практики на италианския партньор в сферата на равните възможности

1. Равните възможности

1.1. История на държавното законодателство за равни възможности. Обща

Рамка

От 1948 г. италианската Конституция постановява принципа на равнопоставеност без

разлика между половете. През 1977 г. е приет Закон за равно третиране на мъжете и

жените в трудовия живот. През 80-те години започва институционализацията със

създаването на държавни комисии за равнопоставеност (parità) на мъжете и жените. В края

на 80-те години се правят първите стъпки към позитивни действия, които през 1991 г.

довеждат до закон за позитивните действия.

Първото десетилетие на 21 век става свидетел на бум в политиките, органите и

мерките за равни възможности. Стремеж към равнопоставеност в Италия преминава към

стремеж за равни възможности. Настоящата експанзивна фаза на равните възможности в

Италия включва някои специфични мерки като Комисия за жените предприемачи (от 1992

г.). На политическо ниво през 1996 г. е създадено Министерство на равните възможности,

подкрепено от департамент през 1997 г. (Dipartimento per le Pari Opportunità). В края на 90-

те години европейските политики и Пекинската платформа за действие (1995 г.) тласкат

италианските политики за равните възможности на жените и мъжете напред,

подчертавайки разликите между половете, овластяването и принципа на мейнстрийминга

(интегриран подход, който включва преглед на въздействието на политики и дейности

върху положението на жените и мъжете в съответна сфера). Многобройните

законодателни промени, целящи да регулират различните аспекти и проблеми на ролите на

жените извън семейството, както и съдебните, политическите и синдикалните дебати

преди и след тях, могат да бъдат обобщени във въпроса: закрила или паритет? До

създаването на италианската република през 1948 г. изглежда, че законодателят се е



намесвал, за да даде ту паритет, ту защита, според нуждите на историческата епоха.

Изборът се е определял от нуждата от засилено присъствие на жените в сферата на

платения труд или от необходимостта жените да се завърнат в семейното гнездо (или към

други незащитени форми на труд), за да се облекчи натискът върху мъжката безработица.

Италианската Конституция, която е в сила от 1 януари 1948 г., се базира на принципа на

равнопоставеност на всички граждани без разлика от раса, религия, политически

убеждения или пол, забранява – поне на хартия – дискриминирането на жените във всяка

една сфера на обществения живот, включително правото на труд. Но общественият дебат

през 50-те и 60-те години по членове 3 и 37 от Конституцията показват трудностите в

ефективното прилагане на Член 3, който гласи, че всички граждани имат еднакво социално

достойнство и са равни пред закона без разлика от пол, раса, език, религия, политически

убеждения, социални или лични условия и че е “задължение на републиката да премахва

икономическите и социалните пречки, които ограничавайки свободата и

равнопоставеността на гражданите, пречат на пълноценното развитие на човешкото

същество и реалното участие на всички работници в политически, икономически и

социални организации на този конституционен текст. В годините след влизането в сила на

Конституция се постановяват защитни мерки за женския труд, които подчертават

приоритета на жените в тяхната роля на пазителки на семейството и майки. Законодателят

се стреми да осигури защита главно на работещите майки (Закон № 860, 1950, “Регламент

за физическата и икономическата закрила на работещите майки”) и омъжените жените

(Закон № 7, 1963, “Забранява се уволняване на работещи жени, ако те са омъжени”). Едва

по-късно се отменят необосновани забрани срещу достъпа на жените до определени

професии, въведени по време на фашисткия режим (Закон № 66, 1963, “Приемане на

жените в държавните служби и професии”).

След културното и революционно движение от 60-те години през 70-те се установява

културен модел вдъхновен от идеите за свобода, достойнство и равнопоставеност:

законодателят, чувствителен към проблемите на съвременността, въвежда няколко

реформи, касаещи правата на жените. В тази рамка феминисткото движение се изявява

като основно действащо лице и през 70-те години оказва силно влияние върху



политическите и законодателните дела. Основните закони, за които допринася

феминисткото движение, касаят развода (Закон № 898, 1970), аборта и контрацепцията

(Закон № 194, 1978), и създаването на бюра за семейна консултация (Закон № 405, 1975).

Под натиска на феминисткото движение и на правилата на международната и

европейската общност, Парламентът предлага определени закони, целящи да насърчат

равните възможности за мъжете и жените на работното място. Закон № 903, 1977, “за

равно третиране на мъжете и жените на пазара на труда” постановява правото на равно

третиране при търсенето на работа и на работното място. Освен това работниците ползват

социална осигуровка. Тя забранява защита, която не е строго обвързана с майчинството и

се опитва да се намеси в равнопоставеността на ролите в семейството като дава на бащата

същите права като тези на работещите майки. Този закон, който е много важен заради

новаторския си характер, е използван само частично в преговорите на синдикатите.

Неговата ограничена употреба подчертава пропастта на италианския пазар на труда между

страната. Член 37 гласи, че “Работещата жена има същите права и в случая на паритета на

труда, същото заплащане като това на мъжа. Условията на труд трябва да позволяват

изпълняването на нейните основни семейни функции и да осигуряват специална защита на

майката и детето формалните и основните права.

През 1975 г. е приета поправка в Закона за семейството (Закон № 151, 1975,

“Реформа на семейния закон”), който дава на съпругата всички онези права в рамките на

семейството, гарантирани дотогава само на съпруга. През 80-те години нараства

необходимостта от свързване на наличното законодателство с няколко по-конкретни

намеси, с цел регулация на пазара на труда. През 1987 г. първият закон, целящ

насърчаването на позитивните действия за гарантиране на равни възможности за мъжете и

жените чрез частни или държавни инициативи, е внесен в Сената (от министъра на труда

Де Микелис). Едва през 1991 г. този закон се превръща в Закон № 125, 1991, “позитивни

действия за постигане на равнопоставеност на жените и мъжете в службата”. Главната цел

на Закон № 125 е постигането на равнопоставеност и създаването на подходящи условия

на труд за всички, за да позволи да осъществят потенциала си. Така Италия преминава от

фазата на политиките на защита към реални политики за равнопоставеност. През 90-те



години се прилагат позитивни действия, които обаче смесват две различни култури и

създават противоречие в политиките за жените. От друга страна културата, основана на

изтъкване на разликите по пол и извличане на максимална полза от положението на

жените, интерпретира защитните закони като първи признаци на политика за жените. Тя

предполага култура на равнопоставеност, целяща обща трансформация за мъжете и

жените, която използва премахването на дискриминацията като лост за изграждане на нова

равнопоставеност. Изминалото десетилетие от началото на 90-те години до 2001 се

характеризира от дебат за недостатъчността на Закон № 125/91 (позитивни действия). Този

дебат е подет от механизма за преоценка, който се опитва да повиши ефективността на

позитивните действия и да се увеличи броят на съветниците по равнопоставеност. Указ

196, 2000 (“Регламент за дейността на съветниците по равнопоставеност и позитивните

действия”) е един от специфичните резултати на този дебат.

Характерно за Италия е преждевременното установяване на формална

равнопоставеност на пазара на труда чрез равно заплащане (от 60-те години). Съветници

по равнопоставеност са определени в закони 863/84, 56/87, 125/91 and 196/00. Те са

държавни служители и техните задължения включват насърчаване и контролиране на

прилагането на равните възможности срещу дискриминацията на жените и мъжете в

сферата на заетостта. Въпреки че от 90-те години насам бяха създадени редица важни

закони и има квалифицирано присъствие на институции, насърчаващи

равнопоставеността, броят на жените на пазара на труда и на ръководни позиции остава

под средния за ЕС е се наблюдава изоставане на общото законодателство за равни

възможности.

1.2. Институционализиране на равните възможности

Понастоящем има три институции, отговорни за политиката на равни възможности

на държавно ниво: Министерство на равните възможности и неговият Департаментът;

Държавна комисия по равнопоставеност и Държавна комисия за равно третиране. През

1996 г. е назначен министър без портфейл за равните възможности по инициатива на

бившия президент на Съвета на министрите Романо Проди. Този министър е подкрепен от

Департамента за равните възможности, който е част от Съвета на министрите.



Министерството и Департаментът са държавните органи, отговорни за прилагане на

правилата на ЕС в областта на равните възможности. Те са отговорни за подготвителната

работа за позицията на Италия по отношение на политиката на международно и

европейско ниво. През 1986 г. е създадена Националната комисия по равнопоставеност

като част от Съвета на министрите и действа като консултативен орган по въпросите на

жените, с изключение на въпросите на заетостта. Те са приоритет на Комисията за равно

третиране, създадена през 1991 г. към Министерството на труда.

2. Джендър бюджети в Италия. Добри практики

Инициативата в Италия започва с един семинар, организиран през 2000 г. от

Министерството за равни възможности на тема оценка на въздействието по пол на

държавните бюджети, на който присъстват местни администратори от цяла Италия.

Министерството предложи план за прилагане на джендър бюджетиране на централно

ниво, но новоизбраното правителството през 2000 г. не подема тази инициатива. На

регионално ниво обаче идеята е подета и през 2002 г. се появяват 4 регионални

инициативи (Емилия Романя, Марке, Вале Д’Аоста, Лигурия). Много от инициативите са

на местно ниво (общини). Тук ще се спрем на водещите инициативи.

В хронологичен ред след първата конференция по въпроса, проведена през 2000 г. в

Рим, още през 2001 г. стартират проекти в Емилия Романя на регионално ниво и в

провинция Модена. По-систематичен подход се наблюдава от 2002 г.: провинциите Генуа,

Модена и Сиена първи осъзнават важността и необходимостта от ангажираност по тези

въпроси, стартирайки конкретни проекти на своята територия и подписвайки меморандум

за обмен на добри практики и разпространяване на методология за анализ сред другите

общини. Големият интерес към тези инициативи води до разширяване на меморандума и

подписване на други меморандуми в общините: от 2003 г. насам провинциите Ферара,

Флоренция, Ла Спезия, Милано, Парма, Торино и общините Генуа, Торино и Аоста се

присъединиха към тези споразумения, като тяхното население наброява 9.6 милиона

жители.

Провинциите Алесандрия, Луща и общините Римини и Венеция се свързаха с

провинция Генуа, за да изразят интерес и да поискат информация за джендър



бюджетирането с цел евентуално участие. В някои случаи като регион Емилия Романя,

провинция Модена, общините Аоста и Сестри Леванте са осъществени първите джендър

бюджети, а на други места са започнати сходни инициативи. През месец септември 2004 г.

провинциите Генуа, Модена и Сиена подписват с Исфол (Isfol, Отдел за оценка на

европейските социални фондове) меморандум за създаване на стандартна методология за

оценка на използване на европейските Социални фондове за обучение по джендър

въпросите. Тъй като този проект е в рамката на инициативите на Министерството за

равните възможности, той представлява прецедент в интерпретирането на джендър

бюджетирането от национална гледна точка, макар че борави с европейски Социални

фондове.

Сега ще проследим и обобщим италианския опит съгласно различните данни и

индикатори:

1. Статистика по пол и образование:

Индикатори за образованието на момчетата и момичетата на всички нива (вж.

Емилия Романя, Марке, Джендъралп, Генуа, Маса Карара); данни за образованието на

възрастните по пол (вж. Емилия Романя, Марке, Генуа); разлики в образованието в

големите градове и селата (вж. Джендъралп); брой на отпадналите от училище деца,

невъзможност за повишение (вж. Марке).

2. Разделение на домакинската работа:

Часовете свободно време посветени на домакинска работа се разделя по пол, възраст,

семейно положение, брой и възраст на децата (Емилия Романя, Марке); равнищата на

заетост по семейно положение, пол, възраст, брой и възраст на децата (Емилия Романя,

Марке, Лигурия); бюджет на времето за домакинска работа, извършвана от деца (Емилия

Романя, Марке, Лигурия).

3. Репродуктивнатафункция на жените:

Общият коефициент на раждаемостта (Емилия Романя, Марке, Лигурия); коефициент

на раждаемост според възрастта на майките, семейно положение, местожителство (Емилия

Романя, Марке, Лигурия); работещо и неработещо население според броя на децата и

семейното положение (Емилия Романя, Марке, Лигурия).



4. Дискриминация по разлика в доходите на жените имъжете: (Емилия Романя,

Марке)

5. Равнище на заетост на ръководни позиции и в политиката: (Емилия Романя,

Марке) Разнообразието от програми и анализи на бюджета от джендър перспектива

затруднява пълна класификация на методите и изследователските инструменти. Всеки

един анализ е съобразен с определен местен контекст. Освен това всички италиански

опити се базират на системата на Шарп и Будленер (1998 г.) класифицираща разходите в

три категории. Някои инициативи в Италия включват и секторен анализ:

1) Държавно образование (Емилия Романя, Лигурия, Марке, Маса Карара,

Джендъралп)

2) Здравеопазване (Марке)

3) Социални услуги (Емилия Романя, Лигурия, Марке, Джендъралп)

4) Семейна политика (Емилия Романя, Лигурия, Марке, Джендъралп)

5) Помощ за хората с увреждания (Марке)

6) Обществен транспорт (Емилия Романя, Лигурия)

7) Спорт и туризъм (Маса Карара)

8) Борба с безработицата (Емилия Романя, Лигурия, Марке, Джендъралп).

Опит на италианските общини въвеждащи проекти за джендър бюджетиране.

Особености

Подход на “вътрешните институции”. Може да се направи анализ без участието на

местни институции, но тъй като целта е да се промени финансовата политика, това не

може да се осъществи без съдействието на хората на ръководни позиции. Някои проекти

изискват съдействието на местната власт като цяло и отделът, който се занимава със

социалната политика, равнопоставеността и дискриминацията. Резултатите от анализите са

представени в отделен документ под заглавие Джендър бюджет. Обикновено се правят от

академични експерти, но има примери и за директно участие на местната администрация

(Марке). Анализира настоящата ситуация и разходите по отношение на жените и мъжете;

само анализът от Емилия Романя представя анализ на разходите в бюджета. Освен това

Емилия Романя използва подхода Способности.



III. КОНКРЕТНИ ДОБРИ ПРАКТИКИ НА ИТАЛИАНСКАТА

АДМИНИСТРАЦИЯ

1. Област Емилия Романя и провинция Модена

Бюджетен цикъл: 2000/2001; Финансиращи институции: област Емилия Романя

Лица за контакт по проекта, полезни адреси, уебсайт: www.dse.unibo.it/capp

Кратко описание на проекта:

Тази инициатива анализира въздействията на регионалните програми и мерки н а

пазара на труда и използването на различните видове транспорт. Избрани са понеже

правителствата на регионално, окръжно и местно ниво са отговорни за различните аспекти

на тези въпроси в Италия и представят неравностойните резултати в първоначалния

анализ.

Стратегии и дейности:

По отношение на заинтересованите страни, имаше пряко участие и политическа

подкрепа от три различни нива на управление, както и участие на редица експерти от

различни области, участвали в събирането на данни и в анализа на въздействието на

областните и местните разходи и приходите върху неравнопоставеност на половете.

Партньори и експерти:

Ес Си Ес Азионинова Спа (Болоня); Център за анализ на публичните политики

(Centro per l’analisi delle politiche pubbliche, CAPP, Модена)

Иновативни и интересни елементи:

“Стандартният” списък от инструменти, които се срещат в много от съществуващите

ръководства и трудове се оказват изключително скъпи (особено при събирането или

наличието на данни) или недостатъчни за анализиране на реалните бюджетни или

фискални политики на местно ниво (тези инструменти се разглеждат в последния абзац).

Затова учените предложиха методология базирана на индикатори определящи кои

конкретни въпроси трябва да бъдат разгледани от гледна точка на бюджета в зависимост

от това дали стойността им е над или под средните стойности за Италия или ЕС. Тази

методология на бенчмаркинг позволи набелязването на проблемни зони на областно,



окръжно и местно ниво, които бяха свързани със съответните политики финансирани от

тези областни и местни власти.

Редица индикатори за ефективност на финансирането на местно ниво, постановени

от италианския законодател, бяха прегледани и оценени като джендър безчувствени и в

някои случаи в противоречие с целите на равнопоставеността на половете.

Проведени бяха редица анализи на влиянието на финансовата политика върху

положението на жените. Докладите сочат, че данъчното облагане трябва да се промени.

Един такъв пример е промяната в данъчното облагане на домакинствата с двама работещи

родители. Навремето не е било необходимо от икономическа гледна точка по-ниско

платената съпруга да ходи на работа. Поради разликата в заплащането обикновено жената

напуска работа или преминава на непълен работен ден. Препоръките включват различни

критерии за определяне и увеличаване на местата в обществените детски заведения (въз

основа на социално-икономически индикатори, а не само според наема), за да увеличат

шансовете на жените да си намерят работа или да се включат в обучение, особено тези с

по-ниско образование, както и препоръки за адаптиране на транспортната политика към

различните нужди и потребности нажените и мъжете.

2. Провинция Генуа и община Сестри Леванте

Бюджетен цикъл: 2001; Финансираща институция: провинция Генуа; Лица за

контакт, полезни адреси, уебсайт: www.provincia.Genoa.it/pal; www.genderbudget.it;

[email protected]


През последните пет години провинция Генуа включи процеса на джендър

мейнстрийминг в местните публични политики. От самото начало целта на провинцията

беше ново чувствително към пола мислене, в администрацията и всички други местни

институции, социалните партньори и частния бизнес. Много проекти планират да

постигнат този резултат, опитвайки се да въведат джендър подход във всички функции на

провинцията: джендър проекти в политиките на труда и учебните дейности, джендър

проблеми сред персонала. През 2001 г. провинция Генуа решава да се фокусира върху

местни програми за джендър бюджетиране: отначало провежда проект за джендър



бюджетиране в малкия град Сестри Леванте, (19 000 жители). Това буди интерес на

национално и европейско ниво: наблюдава се голям интерес и сред другине италиански

местни институции.


Идеалното ниво на джендър анализа трябва да бъде “многопосочен анализ” с оглед

различните икономически и социални контексти, за да се идентифицира взаимната

зависимост между социално-икономическите променливи: ролята в семейството влияе на

ангажиментите в работата, а оттам на доходите, както в настояще, така и в бъдеще, и т. н.

Опитът да се проследят джендър разлики на местно и общинско ниво често се влияе от

липсата на статистика и данни на местно ниво, което става още по-важно по отношение на

разликите по пол.

Целта на анализа на контекст е джендър интерпретация, която подчертава разликите

за всяка променлива, осветлявайки специфичните елементи. Предлагайки интерпретация,

която разглежда едновременно провинцията и общината, целта е да се направи

задълбочено тълкуване, представящо територията. Анализът на областно ниво позволява

сравнение със ситуацията в другите провинции в процес на “класификация”, който

предлага сравнение и оценка. Анализът на общинско ниво, от друга страна, позволява

провеждане на интересни задълбочени проучвания за администраторите на съответната

територия. В случая с Генуа анализът на общинския център и провинцията, често

интерпретацията на някои променливи се споделя от двете териториални единици, тъй

като статистически икономическата и демографската тежест на столицата е още по-

значима.


Проектът на провинция Генуа е част от по-широк процес на социално бюджетиране с

участие на администрацията. Двата проекта се провеждат едновременно, за да се оцени

въздействието в областта на семейните политики в компетенциите на общините и

политиките на труда и заетостта.

За да се разпространи процесът на джендър бюджетирането в други администрации

се спонсорира мрежа от местни институции. През май 2003 г. провинция Генуа подписва



споразумение за обмен на добри практики и дейности в мрежа с провинциите Модена и

Сиена.


Инициативата в Генуа надгражда горния опит с инициатива в три проекти дейности:

предложения и решения (как да се променят бюджетните процедури с цел укрепване на

джендър подхода; повишаване на обществената информираност и лобиране за

политически воля (как да се убедят политиците, правителствените служители и

администраторите в полза на джендър бюджетирането: план за насърчаване и лобиране); и

повишаване на познаването и прилагането на джендър бюджетирането (как да се въведе

джендър бюджетирането в местни транспортни услуги с подход, който взима предвид

пола, правото на труд, семейството и социалните аспекти). Подходът включва анализ на

реалностите за мъжете ижените в търсенето на обществени и проучването на местната

администрация се провежда с цел идентификация на избраните политики, класификация

на бюджета и анализ на услугите. Тази първа крачка доведе до набелязване на серия от

индикатори за ефективност. След това тези индикатори бяха използвани за джендър одит

на бюджетния цикъл: политически решения, бюджетни решения и тяхното въздействие

върху предоставяните услуги. След това джендър бюджетирането беше прехвърлено на

съответните нива и департаменти (политика, администрация и мениджмънт). Проектът

включи преговори с всеки един съветник (политическо ниво); въвеждане на джендър

бюджетирането в балансите на избраните отдели и в годишните социални баланси

(административно ниво); и накрая провеждане на промени в услугите. Повишаването на

обществената информираност сред различните нива на управление и женските асоциации,

синдикатите и жителите въобще. Тази методология е разпространена и в другите области и

общините в мрежата.

3. Марке

Бюджетен цикъл: 2003-2004; Финансираща институция: област Марке; Лица за

контакт, полезни адреси, уебсайт: www.pariopportunita.regione.marche.it;

[email protected]




Дългосрочен проект целящ да обвърже джендър бюджета с джендър перспективата.

Пилотни области са социалната политика, здравеопазването, регионалното развитие и

транспорта.


Повишаване на участието на жените и по-ясно изразени джендър съображения в

държавните процеси чрез анализ по пол и обществено участие в бюджетните процеси

(разработване, приемане и изпълнение на бюджети на областно ниво).


Повишеното публично участие и джендър мейнстрийминг в държавните процеси

чрез анализ по пол и влияние на бюджетните процеси. Всеки отдел беше приканен да

посочи своите насоки за равнопоставеност на половете и да предложи онези индикатори за

равнопоставеност, които счита за най-релевантни в своята сфера на отговорност.

Обучението и повишаването на обществената информираност на ниво служители изтъква

възможността за продължаваща работа в тази посока. Продължаващият анализ на бюджета

може да допринесе за съставяне на коментари, които са релевантни към

равнопоставеността на половете. Пилотна и подобрена методология на джендър

експертизата на бюджета в администрацията, обобщена в информационен пакет за

джендър бюджетирането в областта. Информационен пакет за джендър бюджетирането

обхващащ такива въпроси като съдържание и методология на анализа по пол на бюджета;

схема на публичното участие в бюджетните процеси; правна и институционална подкрепа

за джендър бюджетирането и другите релевантни въпроси; участниците в проекта сега

имат достатъчно професионални умения и джендър чувствителност за по-нататъшно

развиване и прилагане на методологията на джендър анализ към бюджетите на ниво

провинции.

4. Провинция Катанзаро

Бюджетен цикъл: 2005-2006; Финансиращи институции: провинция Катанзаро;

Лица за контакт, полезни адреси, уебсайт: [email protected];

[email protected], [email protected]




Инициативата в Катанзаро започва през 2007. Фондация “Бродолини” ръководи

проекта, чиято фаза на проучване и бюджетен анализ приключи през юли 2007. Провинция

Катанзаро е първата администрация в южна Италия, която признава значението на

бюджета като основен политически инструмент и счита, че е важно да се провежда

анализът по пол на всички държавни политика в съответните департаменти.


Предвид факта, че други инициативи в областта на джендър бюджетирането са

концентрирани в северната част на Италия, тази първа част се проведе с фокус върху

контекста. Събирането на статистически данни по пол беше важна част от усилията и

Статистическото бюро на провинцията получи допълнителни указания да набави

официални статистически данни по пол. Следващите етапи са: А. Привличане на

заинтересованите страни (политици, администратори и служители) чрез специфични

анкети за целите н а общата и джендър политиката; набелязване на основни области на

интервенция в провинцията (разходи и приходи); Б. Анализ на бюджета и проектобюджета

за 2005, включително цялостна прогноза за приходите и разходите за дадена година (2006),

плюс различни планови документи и проучвания (Комисията за равни възможности).

Представя дезагрегация на бюджета и класификация в 4 области (1. пряко свързани с

джендър/равните възможности; 2. косвено свързани с джендър – образование,

професионална квалификация, заетост, социални услуги; 3. “заобикалящата среда” –

културата, спорт, икономически дейности, транспорт, приложимост; 4. “неутрална” област

(административни разходи); подробна идентификация и каталог от всеки отдел и

предприетите действия за поощряване на равнопоставеността на половете или за

повишаване на общественото съзнание плюс програми насочени специално към различни

категории жени. Вижда се липсата на данни по пол, което помага на различните отдели да

формулират препоръки за коригиране на установените неравенства. Във всички случаи

препоръките не изискват повече средства, а по-справедлив достъп до средствата и

проучването на джендър диференцираното въздействие на програмите. Първоначалният

анализ на индикаторите показа, че търсенето на услуги насочени към съвместяване на

професионалния и семейния живот е много важно. Следователно политиките на пазара на



труда, политиките за услуги за различни групи от населението (деца, подрастващи,

социално слаби и възрастни хора), политиките за заобикалящата среда (транспортните

политики) се нареждат сред кандидатите за джендър анализ, които също така съвпадат с

области, които са в компетенцията на местната власт. Прави се нова класификация на

бюджета с акцент върху тези “области” в сферата на приходите и разходите. Пред трите

категории обществените разходи могат да се набележат индикатори за преценяване и

мониторинг на джендър чувствителността на бюджета. Такива индикатори могат да бъдат

измерване на дяла на разходите насочени изключително към равнопоставеността на

половете спрямо общите разходи или оценка на дяла на разходите за обществени услуги

насочени към жените. В идеалния случай тези индикатори трябва да включват статистика,

която показва колко от разходите наистина се отразяват като осезаеми ползи зажените.


Ръководител е фондация “Бродолини” (Рим). Областна комисия за равни

възможности. Съветници по равнопоставеност.


Инициативата генерира някои важни уроци за достъпността и ограниченията на

статистическите данни по пол, които се отразяват върху анализа на бюджета от джендър

перспектива, но същевременно повдигнаха въпроси за бюджет прозрачността и

ефективността на бюджета отвъд джендър фокуса. Липсата на обвързан с изпълнението

бюджет оставя разходите в мъгла, което може да се използва за политически цели.

Обучение на администраторите и служителите (семинари) за повишаване

информираността на държавните служители, за да се укрепи процесът. Основната цел е да

се намерят механизми за превръщане на описания пилотен проект в институционална

процедура, която ще направи необходимите промени в бюджетния процес (разработване,

изпълнение и оценка) в бъдеще.



Други италиански инициативи:

ИЗПЪЛНИТЕЛ ПЕРИОД РЕЗЮМЕ

Вале Д’Аоста (проект

Джендъралп!/ проект

Би.Г) Програма EFRE,

Interreg IIIB района на

Алпите

2005-2007 г. Разработване на механизъм за анализ по пол на

бюджета и джендър мейнстрийминг в

бюджетирането чрез публично участие на

областно ниво. Джендър мейнстрийминг в

администрацията; джендър планирането;

джендър бюджетирането; мрежа от

администрации. Достигане на критична маса от

опит и разработване н а методология за анализ

по пол на бюджети.

провинция Маса Карара Декември

2004 –

април 2006

г.

Секторен анализ (спорт). Анализ на

законодателството с фокус върху компетенциите

на провинцията в тази сфера; анализ на

специфични документи (Областен план и

регионален план за спортните дейности); анализ

на наличните база данни и статистика по въпроса

с фокус върху спортните дейности, практики,

мотивация с джендър перспектива.

Провинция Милано Начало

декември

2006 г.

Инициативата включва няколко общини в

провинция Милано главно чрез обучение за

обмен на технически знания; наръчник с насоки

за класификация на бюджета от джендър

перспектива

Провинция Ферара Май 2005-

май 2006 г.

вж. Лигурия за методология

Провинция Торино 2006 г. вж. Лигурия за методология



Провинция Алесандрия и

община Пинероло

2005 г. вж. Лигурия за методология

провинция Ла Спезия 2004 г. вж. Лигурия за методология

Община Римини 2003-2004 г. вж. Лигурия за методология

Провинция Флоренция 2005-2006 г. вж. Лигурия за методология

Представените опити в Италия са първа крачка в представянето на съображения за

равнопоставеността на половете в процеса на бюджетирането. Резултатите от анализа на

дейностите не дава точна представа за положените усилия, тъй като предприетите мерки за

преодоляване на неравенствата все още не са въведени трайно в административния процес.

Те са усвоени постепенно от съответната администрация, предоставяйки подробна

информация за положението на жените и усилията за постигане на равнопоставеност на

половете. Те обаче ясно разкриват трудностите за администрацията да приеме и въведе

въпросите на равнопоставеността на половете. Бъдещото разработване на закона за

джендър бюджетирането в Италия ще покаже как и в каква степен всяка администрация е

възприела този процес и как се отразява това на социалното и политическото обновление.

През 2006 г. в Сената бяха направени две предложения (от сенатор Дато и сенатор Боато).

Те целят включване на джендър бюджетирането към редовните задължения на публичната

администрация. Предложенията взимат предвид, че основна пречка за разработване на

аналитични инструменти, оценка на въздействието и мониторинг на политики е липсата на

данни. Този проблем е най-сериозен в областта на дезегрегираните данни по пол.

Следователно има нужда от по-добро събиране на данни и дезегрегиране на данните по

пол. Основните проблеми са свързани с повишаването на информираността за социалния

пол и бюджета, насочване на въздействието на инициативите към конкретни резултати, и

гарантиране на последователността на инициативите. Открояват се три основни

предизвикателства:

• Липсата на разбиране на джендър проблематиката като цяло (и необходимостта от

постоянно повишаване на обществената информираност и съзнание).



• Недостатъчно участие на заинтересованите страни (по-специално финансовите

органи), което е решаващ елемент на третото предизвикателство.

• Последователност на инициативата/Разработване на инструменти, методи и

процедури за въвеждане на джендър бюджетирането като обичайно задължение на

правителството и публичната администрация.

Растящото въвличане на местната власт в процеса на джендър бюджетирането

означава риск държавата да възприеме концепцията без да промени политиката.

Всеки проект за джендър бюджет се нуждае от движеща сила извън държавно

контролираните дейности е необходимост от преминаване от настоящия силен фокус

върху анализа към политически действия. Анализът е важен, но трябва да се обърне

внимание и на промяната на политиките, за да се подобрят отношенията към двата пола.




Добри практики на италианската администрация включени в EVALSED

VISPO - стратегическа оценка на въздействието върху пола на равните

възможности в Италия

През 1999 г. Отделът за равни възможности към службата на италианското

министерство определя модел за оценка на въздействието върху пола (VISPO) с основна

цел подпомагане на националните и местните участници във вземането на решения в

планирането на оперативните програми на структурните фондове да приемат джендър

перспективи.

Моделът определя:

теоретичен подход, който се стреми да не ограничава интервенциите за равните

възможности за специфичните мерки, насочени само към жените;

методология и специфични инструменти за измерване, мониторинг и оценка

(критерии и показатели);

приоритетни области с цел вграждането на пълен комплект от съображения за

равните възможности във всички фази на програмирането, изпълнението и оценката.

В рамките на по-общата цел за повишаване на равните възможности и насърчаване

на равноправното участие на жените и мъжете, VISPO идентифицира четири генерални

цели, които да се вземат предвид при планирането на мерки и интервенции в рамките на

оперативните програми:

Генерална цел: Подобряване на условията на живот, за да се отговори по-добре на

нуждите на жените;

Генерална цел: Подобряване на достъпа на жените до пазара на труда и

професионалното обучение;



Генерална цел: Подобряване условията на труд на жените (по отношение на

кариерата и заплащането), както и насърчаване на преразпределението на грижите;

Генерална цел: Насърчаване на участието на жените към изпълнението на

дейностите на самостоятелно заетите лица.

Моделът предвижда:

Класификацията на планираните мерки по отношение на потенциалното

въздействие върху равните възможности на половете. Всяка мярка получава оценка (0, ако

неутрална, 1, ако е отворена от гледна точка на равенството между половете, 2, ако се

характеризира от гледна точка на равенството между половете) по отношение на всяка от

четирите цели, определени от модела. Сумата от тези резултати определя общият брой

точки на мярката.

Класификацията и описанието на предвидените ефекти чрез потенциални джендър

въздействия, свързани с всяка една от целите, определени от модела и по-общата цел за

повишаване на равните възможности.

VISPO също така определя набор от точни джендър показатели за мониторинг и

оценка, които могат да бъдат използвани, за да се измерят и сравнят потенциалните и

реалните резултати.




Справка за италинаското законодателство за държавната служба

Държавен служител в Италия се означава с термина impiegato civile - граждански

зает.

В Италия през 1993 г. е направена важна промяна с приемането на законите за

приватизацията на публичната заетост, които позволяват на “отговорният ръководител” в

дадена институция на публичната служба да уволнява при определени условия и да

подписва договори с фиксиран срок. С изключение на специалните кариери в

дипломатическите служби и в префектурите, в Италия не съществува кариера.

Длъжностите в публичната администрация са организирани в система, която функционира

на не-йерархичен принцип.

Реформата продължава до края на 90-те години. Правната уредба е в Законодателни

декрети № № 396/97, 80/98 и 387/98

Италианският пример заслужава внимание поради това че изоставя доживотното

назначение на държавна служба и прилага новаторски подход като приватизация на

трудовите правоотношения, позволяваща колективно договаряне. Началото на тази

реформа поставя Законът от 3 февруари 1993 година, който променя правното положение

на съществена част от държавните служители. Интересно е и решението предвидено в този

закон отговорността по преговорите за заплащането на служителите да се възложи на

специално създадена агенция (ARAN1).

Дейността на ARAN (Агенция за колективното договаряне на държавната

администрация), е регламентирана от Законодателен Указ 29/1993 и DD.Lgs.165/2001 и

150/2009, Агенцията е юридическо лице на публичното право, което представлява

правителството колективното договаряне на работата на държавните служители.

1 http://www.aranagenzia.it/

http://www.aranagenzia.it/



Агенцията извършва всички дейности, свързани с договарянето и определянето на

колективните трудови договори на персонала на различните сектори на заетостта в

публичния сектор, включително автентично тълкуване на клаузите и регулирането на

трудовите отношения в държавната администрация.

Агенцията извършва и дейности по проучване, наблюдение и документация,

необходима за упражняване на колективно договаряне - за подпомагане на публичните

администрации за еднаквото прилагане на колективни трудови договори.

В компетентността на Агенцията е да следи за изпълнението на националните

колективни договори и колективното договаряне и да представя ежегодно на

Министерството на държавната служба, Министерството на икономиката и финансите

доклад. Тя проверява ефективността и съответствието на разпределението на въпросите,

уредени със закон, които са отговорност на национално договаряне и тези, свързани с

допълнителните договори.

ARAN е постоянна точка в сложната система на колективното договаряне.

При условията на новите италиански закони, наемането на държавни служители вече

се регулира от гражданското право и служителите преминават на трудови

правоотношения, като изключение се прави за някои нормативно определени категории

държавни служители като магистрати, дипломати, държавни адвокати, военния персонал,

префектите, персонала на националната банка на Италия и други органи, занимаващи се с

управлението на финансовия пазар.

Към настоящия момент правоотношенията само на няколко хиляди висши служебни

лица в Италия се регулират от специалното законодателство за държавната служба, всички

останали се назначават от правителството с договори по реда на гражданското

законодателство.

Като положителна практика на италианската система може да се посочи взаимното

признаване на професионалния опит в публичния и частния сектор. Опитът в частния

сектор може да бъде взет предвид при кандидатстване за работа в администрацията.



Независимо от това, в Конституцията на Италия е закрепен принципът на задължителен

открит конкурс за достъпът до длъжности в държавната служба.

По отношение на процедурите, кандидатите имат също така право да подават искове

в административните съдилища.

Подборът на висши ръководители се извършва като надпревара въз основа на

резултатите от посещаван курс на обучение за 30% и тестове и интервюта за 70% от

висшите длъжности на първи ранг; кандидатите след това се класират според качествата

си; политическата власт е задължена да спази това класиране.

МАТРИЦА ЗА АНАЛИЗ НА ЗАКОНОДАТЕЛСТВОТО И ПРОЦЕДУРИТЕ

Ключови теми

Действащи

законови

разпоредби

Система за

управление

на човешките

ресурси

(структури и

инструменти)

Процедури за

прилагане

Критични

коментари (на

базата на

количествени/

качествени

критерии)

Набиране

Конкурс

Подбор,

Назначаване,

Обучение,

Система за

контрол върху

прилагането на

закона (Система

за

административе

н контрол или

какво друго?)

- 3 типа

конкурси:

тестове, дипломи

+ професионален

опит, и двете;

- задължително

обучение на

персонала;

- право на

подаване на

искове в

Административн

ия съд

подготвяна от

институцията

- централизира-

на и

децентрализи-

рана

- специални

училища, в

които се

провежда

обучението

- достъп за

граждани на ЕС

в съответствие

с член 48, ал. 4

на Договора за

създаване на

Европейската

общност

- квалификация

и личен опит в

частния и

публичния

сектори, които

могат да бъдат

взимани

предвид при



оценките както

на резултатите,

така и на

капацитета.

Планиране на

кариерата

Повишение,

Организация на

мобилността,

Оценка на

резултатите от

работата,

Дисциплина и

санкции,

Мотивиращи

перспективи

(други, като

например пак

системата за

правен

контрол...)

- преминаване в

по-висока

длъжност чрез

конкурси

- (временно или

постоянно)

доброволна или

задължителна

мобилност

- управлявана

от Дирекцията

за публичната

служба

- оценка на

целия

персонал

- девет степени

на

функционално

ниво и две

висши степени

- веднъж

годишно

висшите

ръководители се

оценяват в

зависимост от

постигнатите

резултати

- основно

длъжностна

система

- отворена

система

Система на

заплащане

Настояща

ситуация

Въздействие

Подготвяни

подобрения

Технически

бази

система,

зависеща от

служебния стаж

Заплащане,

зависещо от

изпълнението

смесена

система на

заплащане

допълнителнит

е надбавки

могат да

достигнат до

50% от общото

заплащане

Конфликт на

интереси и

основания за

несъвместимост

Правни казуси и

- право на искове

пред

административни

те съдилища

назначаване на

роднини в

различни

служби (не на

йерархични



разпоредби

Съществуващи

практики и

въздействие

Алтернативни

решения

- несъвместимост

между

административни

и изборни

длъжности

длъжности)

Documents

СТРАТЕГИЯ - Две могили ucim dokato rabotim/STRAREGIA_DVE_… · Настоящата стратегия е насочена към основните области