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© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
第 10章供應鏈策略
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大綱 供應鏈策略 衡量供應鏈的績效 供應鏈設計策略 外包 物流設計 價值密度(單位重量的價值) 全球尋源 大量客製化 結論
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供應鏈效能的重要性
根據 Accenture 、 INSEAD 、以及史丹福大學最近一項調查顯示:供應鏈作業能力對企業的財務績效具有直接的
影響力,相較於供應鏈作業表現不佳的企業,作業績效卓越的企業,在股價上有較明顯的成長。
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供應鏈策略
運用整合系統的方法,管理由原物料供應商、工廠、物流中心、至顧客間整體資訊、物料與服務的流程。
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圖 10.1 供應鏈網路
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圖 10.2 供應鏈的庫存—速食餐廳
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衡量供應鏈的績效
存貨週轉率( inventory turnover )
供應週數( weeks of supply )
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供應鏈設計策略
戴爾電腦:結合創新的產品設計、網路訂貨系統、創新的組裝系統、與令人驚異的供應商,戴爾電腦成功地建立一個高效率的供應鏈,成為電腦產業的標竿。
提前採購( forward buying )
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供應鏈設計策略
長鞭效應( bullwhip effect )在供應鏈中從顧客到生產者間,需求變異擴大
的現象。零售商對批發商訂單需求的變異,比最終顧客購買量的變異大;而量販商對製造商的訂單變異又更大;最後,製造商對物料供應商的訂單變異最為劇烈。
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圖 10.3 訂單變異程度隨供應鏈的上游而增加
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供應鏈設計策略
連續補貨系統確保供應鏈中物料的正常供應。例:湯廚公司-參與此系統的零售商對湯廚產
品的銷售,較未參與系統之零售商的銷售成長了 2 倍。
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供應鏈設計策略
Fisher 認為產品依據需求的特性,可分為功能性產品與創新性產品。
每一種類型的產品需要不同型態供應鏈的支援,供應鏈問題的根源,往往是供應鏈的型態與其產品的類型不適合所致。
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供應鏈設計策略
功能性產品( functional products ) 為滿足簡單的需求,產品不太會隨時間改變,
需求穩定且可預測,產品生命週期也較長。 創新性產品( innovative products )
為了提高利潤,許多公司引進創新的作法與技術,吸引顧客購買產品。但新產品的需求非常難以預測,生命週期短與產品的多樣性,更增加了創新性產品需求的不可預測性。
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圖 10.4 不確定的需求與供應特性
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供應鏈設計策略
Fisher 找出了需求特性,史丹福大學教授Hau Lee 延續了 Fisher 的概念,進一步探討供應鏈「供應面」的影響,指出供應面的不確定性,也會影響供應鏈的策略。
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圖 10.5 Lee 的不確定因素架構—供應鏈型態與範例
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供應鏈設計策略
效率型供應鏈此類型的供應鏈必須善用策略,以建立最高的
成本效率。 風險型供應鏈
此類型的供應鏈必須善用策略,以聯合與分享供應鏈的資源,共同分擔供應中斷的風險。
(續下頁)
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供應鏈設計策略
回應型供應鏈此類型的供應鏈必須善用策略,以增加回應顧
客需求變化與多樣性所需之彈性。 靈敏型供應鏈
此類型的供應鏈,在藉由聯合庫存與其他生產資源以降低供應中斷的風險下,須善用策略以增加回應顧客需求變化與多樣性之彈性。
(續下頁)
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外包
外包( outsourcing )是指企業將某些內部的活動與決策,委由外部的公司執行,雙方並建立契約以明訂協議的內容。
管理外包作業的建議是,留下真正具有競爭力或有潛力的領域,將剩餘的作業委外。 「核心」活動「策略」活動
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外包的原因與優點
組織導向的理由 專注於企業的專長領域,提升組織的有效性。增加組織彈性,以因應企業環境的改變,以及
產品、服務與技術的需求。組織變革。增加產品與服務的價值,顧客滿意度與股東的
價值。 (續下頁)
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外包的原因與優點 改善導向的理由
改善作業績效(增加品質、生產力、縮短週期時間等)。
取得專業知識、技能與技術。改善管理與控制能力。改善風險管理。獲得創新的想法。與良好的供應商合作,改善公司的可信度與形象。
(續下頁)
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外包的原因與優點 財務導向的理由
降低資產投資,將資源轉做其它用途。將資產移轉給外包企業,換取現金。
收益導向的理由透過供應商的網路,獲取進入市場與業務的機會。透過供應商現成的產能、流程與系統,加速企業版圖的擴張。
在企業缺乏財力擴張時,仍可擴張銷售與產能。善用現有的技術。
(續下頁)
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外包的原因與優點 成本導向的理由
透過供應商較佳的績效與較低的成本架構,降低成本。
將固定成本轉換為變動成本。 員工導向的理由
給予員工較佳的生涯規劃。增加非核心作業的承諾與活力。
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圖 10.7 供應商關係組成架構
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物流作業的設計
指在產品研發階段,便考量了採購、運送等物流需求的設計理念。
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價值密度
運輸模式( transportation model )指實際運送貨品的方式,基本運送形式包含以下五種:公路、鐵路、水運、輸送管線及空運。
價值密度( value density )衡量一項產品儲存(或運送)的單位價值,此對
於儲存區位與運輸決策是很重要的。
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圖 10.8 運送模式優點與限制
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圖 10.9 產品密度運輸成本比較
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全球尋源
面臨多元化的採購、生產及配送決策的企業,必須同時考量物料、運輸、生產、倉儲及配銷等相關成本,以建立一個最小成本的完整網絡。
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大量客製化
大量客製化( mass customization )係指公司為全球的顧客,提供大量客製化產品與服務的能力。
大量客製化成功的關鍵在於依據顧客的特定需求,將差異化的作業推遲至供應鏈的最後階段進行。
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大量客製化 有效的大量客製化計畫,是基於以下三項設
計原則: 產品須設計為獨立的模組,以便容易且便宜組裝成不同
的產品。 製造與服務流程應設計為獨立的模組,以易於移動或重
組,支援不同配銷網路的設計。 供應網路—包括存貨的位置、地點與數量,以及服務、
製造與通路設施的架構—以能具備下列兩項能力: 須能供應基本的產品,以在成本效率的原則下,執行客製化作業。 具備彈性與回應的能力完成個別客戶的訂單、運送成品、與迅速完成客製化作業。
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大量客製化行銷、研發、製造、通路及財務等五個領域
的人員必須盡職地扮演下列的角色,以能有效支援大量客製化計畫的達成:行銷必須決定滿足顧客需求的大量客製化程度。研發必須重新設計產品,以能在供應鏈最有效率
的位置進行客製化作業。製造與配銷必須相互協調新物料的供應,以在最
有效率的位置進行製造或組裝流程。財務必須提供作業導向的成本資訊與各方案的財
務分析。
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大量客製化
企業的每個單位均有其績效衡量的方式,不同的指標代表各單位不同的目標。
當部門間未能適當的協調,各自皆以績效之最佳化為目標,將造成企業發展高效率供應鏈,以最低成本供應顧客客製化產品能力的阻礙。
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結論
公司面臨不同的採購來源、生產與配銷決策,應考量物料、運輸、儲存及配銷等成本,以建立完整的網絡,達成總成本之最小化。