· Talent management: Case and commentary (pp.8-23) Hampshire, UK: Palgrave Macmillan. !" #$%& 2012 ' ( )*+,-. /0 12

談循證式人才管理途徑－以職能評鑑為例

57

談循證式人才管理途徑

─以職能評鑑為例

黃富源1

壹、前言

美國管理學家 Jim Collins在《從 A到 A+》（Good to Great）一

書中提到「頂尖企業通向卓越之道，關鍵在於找到對的人上車」，

強調企業「從優秀到卓越」之蛻變過程，適合的人才係組織最重要

資產（齊若蘭譯，2002）。然而，過去憑藉主管直覺與經驗的決策

方法，卻無法有效為組織區辨核心人才，創造競爭優勢。

有鑑於此，我國政府近年來從「傳統人事行政」逐漸轉向「人

才管理（talent management）」思維，積極在教育訓練與人才發展導

入循證式人才管理途徑（ evidence-based approach to talent

management）。人才管理係與企業營運策略密切連結之策略性活

1 行政院人事行政總處人事長／刑事司法博士。

文官培訓學刊創刊號

2015 年 10 月 57-76

文官培訓學刊創刊號

文官培訓學刊創刊號 2015年 10月

58

動，以達到吸引、發展、留用組織中各階層人才之目標（Hatum, 2010,

p.13）。」為落實人才管理，組織決策不能再憑藉個人喜好、直覺

或經驗，必須運用具備信度、效度之客觀工具，以科學方式擷取證

據，據此做出人才管理決策。採用循證式人才管理途徑有助提升進

用、陞遷、接班人計畫等甄選決策之準確度，有效減省因錯誤決策，

導致後續投注龐大成本。

本文之目的，在於簡述循證式管理，導入人才管理之發展過

程，並論述行政院人事行政總處（以下簡稱人事總處）將循證式人

才管理導入政府部門，並選擇評鑑中心法做為職能評鑑方法，將科

學證據與客觀數據導入教育訓練，最後提出循證式人才管理之未來

展望。

貳、從循證式管理到循證式人才管理

一、將循證途徑導入人力資源管理

循證原本即為一科學之嚴謹過程，意指必需依證據論述

與行動，而循證式管理之概念，則源自醫護人員從臨床個案

研究中蒐尋證據，進而擬定治療方法之決策過程。加拿大臨

床流行病學家 David Sachett 將此法稱為「實證醫學」

（evidence-based medicine），並定義為「謹慎、精確、明智地

採用當前最佳證據，並據此做出病患照護之相關決策」

（Barends, ten Have & Huisman, 2012, p.25）。實證醫學的核心


59

理念，在於任何實踐決策皆應基於當時最佳的科學證據。隨

後，此種從學術研究擷取他人臨床經驗，並據此選定最佳決

策之過程，被廣泛運用至其他社會及管理科學領域，例如社

會照顧、刑事司法、教育等（Walshe & Rundall, 2001）。

2006 年，美國管理學者 Rousseau 在美國管理學會

（Academy of Management）的年會演說中提出循證管理

（Evidence-Based Management, EBMgt），認為循證管理係「從

研究證據中汲取管理原則，並將其轉換為實務做法，進而解

決組織問題（Rousseau, 2006）」。史丹佛大學教授 Jeffrey Pfeffer

與 Robert Sutton則將循證管理運用在組織行為研究，認為企

業進行決策時多採用三種薄弱證據：參考其他企業經驗、複

製過去有用經驗或依循未經檢證的意識形態。他們認為所有

企業都應拋棄舊有決策思維，採用循證管理途徑（Pfeffer &

Sutton, 2006）。

2012年，Rousseau將循證管理定義為「一種系統性、依

據證據的管理實務，並在決策的過程及內容中充分涵括運用

科學知識」（Rousseau, 2012, p.3），更進一步將循證管理途徑

應用在人力資源管理實務上，例如人才遴選、激勵員工與願

景形塑，並稱其為「循證式人力資源」（Evidence-Based Human

Resource, EBHR）。

又 Rousseau 及 Barends（2011）認為，人力資源管理者

過去多依賴猜測與直覺做出甄選決策。舉例來說，許多企業

採用非結構化面試評估應徵者之適任性，然而目前卻毫無證


60

據指出傳統面試能達成此目的。實務上，人力資源領域存在

許多錯誤認知，例如將具效度之評鑑方法測驗結果結合管理

階層意見將有助於甄選出具成功潛力的新職員、任務衝突有

助於提升團體績效但關係衝突對團體績效有害、智識能力的

提升無助於完成低技能要求的工作等（Rousseau & Barends,

2011）。人力資源實務者應拋棄這些未經證實之舊觀念，改從

科學研究中擷取相關證據，並據此做出判斷與決策。

所謂「循證式人力資源」，旨在「謹慎運用最佳科學證據;

系統性蒐集與科學證據相關且可信有效的組織事實、數據與

指標；依循能減少偏差，提升決策品質及促進持續學習的程

序及實務架構，以協助做出實務判斷；倫理性地衡量所做決

策對利害相關人及社會的短期、長期衝擊等四項資訊來源，

並據此做出決策、改善實務運作、向組織管理階層提出建言。」

（Rousseau & Barends, 2011, pp. 222-224）

此外，人力資源管理實務者必須具備批判性思考（critical

thinking）與謹慎決策之心態（mindful decision making）。科

學證據本身並非萬靈丹，須考量其在實際情境中之適用性，

並抱持批判性思考檢視證據與組織內部之數據，方能做出較

精確之決策。


61

二、從人力資源管理到人才管理：循證途徑之必要性

近年來，管理科學領域逐漸以人才管理（ talent

management）一詞取代人力資源管理，其原因有二。第一，「人

力資源」或「人力資本」之說法將員工視為資源，視為公司

資產，欠缺對個體之尊重。人才管理不再將員工視為資源，

將員工視為需要被理解與尊重的個體。「人才」一詞本身傳遞

出價值、稀有且無法取代之意涵，強調人才對組織競爭力具

極大貢獻（Vaiman & Vance, 2008）。第二，人力資源管理相

關理論多強調規範與控制，且將職責歸屬於人力資源部門。

人才管理除了人力資源管理部門外，進一步將職責擴散至直

線主管及所有管理階層身上，並將組織文化與策略納入管理

範疇。更重要的是人才管理之核心價值在於塑造組織全體成

員共享之成功模式（Blass, Brockhoff & Oliveira, 2009, p.

17）。人才管理不僅將員工從過去隸屬組織資源之概念提升至

獨立思考個體，且較人力資源管理涵蓋更廣泛之組織運作（如

圖）。


62

圖人才管理範疇

資料來源：Blass E., Brockhoff, S. N. & Oliveira, F.

G.(2009). A map of the territory between

HRM and talent management. In E.Blass (Eds)

Talent management: Case and commentary

(pp.8-23) Hampshire, UK: Palgrave

Macmillan.

人才管理促使私人企業積極推動組織變革，因此，過去

的循證式管理與循證式人力資源管理，漸漸轉變成「循證式

人才管理」。為培育我國公務人才，人事總處自 2012 年亦積

極將循證式人才管理途徑運用在各種人才訓練與發展範疇，

策略

遴補留用

接班人

計畫

人才

管理

人力資

源管理


63

期望採用客觀的科學證據與過程，提升決策品質，以建立政

府、公務同仁、全體民眾共享之成功模式。以下，本文將採

循證管理途徑，並以公部門導入職能評鑑方法之過程為例，

說明評鑑中心法在公務人才管理上之應用。

參、職能評鑑在人才管理上之應用

如前如述，長久以來，人事甄選決策多仰賴經營者、中高階主

管、人事主管主觀的個人價值、過去經驗與直覺來判斷。易淪為盲

目猜測應徵者的發展潛力與未來績效，現任員工之升遷決策亦無任

何科學數據佐證。錯誤的甄選決策，不僅讓組織與員工皆落入彼得

原理（The Peter Principle）之陷阱，亦造成組織績效不彰、員工士

氣低落，浪費龐大成本與資源。為提升甄選決策之有效性，各國心

理學家、組織行為學家、人力資源實踐者均致力於研究如何預測個

體未來工作績效，以及如何區辨具卓越績效潛力之人才。

為落實人才管理，本文採取循證管理途徑，從諸多研究擷取與

工作績效預測相關之客觀證據，發現至今大量學術研究皆指出職能

與工作績效具高度正相關（McClelland, 1973; Spencer & Spencer,

1993; Boyatzis, 2008 & 2009），並從研究文獻中瞭解各種職能評鑑

方法之信、效度係數分析等科學證據，最後選擇評鑑中心法做為我

國公務人力培育與發展之工具。


64

一、職能與工作績效之循證研究

1970年代，美國當時普遍採用智力測驗預測個體的未來

成就。1973年，美國社會心理學家 David McClelland研究發

現智力測驗及學校成績高低與未來成就並無顯著相關，反而

態度、認知、個人特質才是連結高績效之根本特徵。他將這

些特徵定義為職能（competence），提出評估職能才能有效預

測個體之未來成就（McClelland, 1973）。

基本上，職能是指個人具備的深層和持久的特性，這些

特性和其在某項工作或情境上所設定的高績效表現，具有因

果預測的相關性（Spencer & Spencer, 1993, p.9）。五種深層特

性的類別包括動機（motive）、特質（ trait）、自我概念

（self-concept）、知識（knowledge）和技能（skills），並以冰

山概念呈現 5 種特質的關係。水面上為可觀察之顯性知識與

技巧，水面下則是不易觀察的隱性知識，包括動機、自我概

念與人格特質。此外，相關研究進一步提出「行為事件訪談

法」（Behavioral Event Interview）與「工作職能評鑑流程」（Job

Competency Assessment Process）（Spencer & Spencer, 1993），

協助企業建構職能模式，並發表職能評鑑方法之種類與相關

性分析，做為人力資源研究者之參考。

儘管日後各國學者專家發展出各種不同的職模能式，並

賦予職能各種不同定義，但研究結果發現，組織人力所具有

的才能特質，諸如良知、情緒穩定性、領導能力及人際互動


65

技巧等，與工作表現績效間具顯著相關（Zimmerman, Triana &

Barrick, 2010）；另以職能為基準的人力資源管理措施，亦影

響工作紀律、工作滿意度及員工績效（ Setyaningdyah,

Kertahadi & Thoyib, 2013）。因此，職能模式建構、職能評鑑、

職能發展等議題成為近 30年組織行為、人力資源與心理學研

究者密切關注之研究焦點。

二、職能評鑑方法之種類與信效度研究

此外，職能評鑑除提升甄選決策有效性外，亦能運用於

教育訓練與人才發展。職能評鑑強調員工須負起自我提升之

責任，瞭解現有職能與組織期望間之差異，提前擬定個人發

展計畫，誘發學習動機。此外，主管人員亦能參考職能評鑑

結果，協助部屬發展，並據以做出人力進用與配置決策，落

實人才管理策略。

為有效評鑑個人所具備職能，預測未來發展潛能，心理

學家與人力資源相關研究者現已發展出各種不同評鑑方法，

部分方法著重在測量可觀察的顯性知識與行為，例如工作樣

本測驗、情境判斷測驗、模擬活動、評鑑中心法等。部分評

鑑方法則致力於測量隱性知識、價值觀與人格特質，例如認

知能力測驗、人格測驗等各種心理測驗。根據研究，1980年

代，美國政府使用認知能力測驗（cognitive ability test）甄選

之公務人員，較未採用任何測驗所錄用之公務人員，兩者間


66

的生產力每年至少相差 800億美元（Hunter & Hunter, 1984）。

由此可知，適合的職能評鑑工具能為組織帶來顯著成效。

根據 Spencer 等之研究，職能評鑑方法相當多元，其中

評鑑中心法與工作績效間的相關性最高（r=.65），其次為行為

面試法（r=.48-.61）、工作樣本測驗（r=.54）（Spencer & Spencer,

1993, p.242）。一般來說，評鑑方法的科學證據除相關性外，

亦須檢視信度與效度。所謂信度，即評鑑結果之可靠性，其

內涵包括穩定性與內部一致性。穩定性，係指同一位受測者

在不同時間施測，是否能得到相同或相似的測驗結果。所謂

效度，是指某種評鑑方式是否能真正測量到欲測量之構面，

分為內容效度、效標關聯效度與建構效度三種。舉例來說，

某種職能評鑑方法若能準確預測受測者的未來績效，即表示

其效標關聯效度夠高。然而，外顯行為是否正確地對應某項

職能構念便取決於評鑑方法之建構效度是否足夠。在實務應

用中，單一評鑑方法的效度係數鮮少超過.50。倘單一評鑑方

法之信度係數達.70，效度係數達.30，即可視為有效的評鑑方

法。此外，若職能評鑑過程結合兩種評鑑方法，兩者產生之

增益效度（incremental validity）亦可彌補單一方法效度不足

之問題。以評鑑中心法為例，單一使用評鑑中心法之效度

為 .37，若結合一般心智能力測驗（general mental ability

tests），整體效度可提升至 .53（Schmidt & Hunter, 1998,

p.265）。


67

上述文獻分析與各項理論證據，可看出職能評鑑多採用

客觀的科學量化數據及實證研究資料，以預測個體績效表

現，提升甄選決策之品質。各國學者業已針對評鑑中心法之

效度進行研究與分析，普遍認同此法可提供關於人格及認知

能力等之客觀科學證據，有效預測工作績效（Meriac, Hoffman,

Woehr, & Fleisher, 2008; Lievens & Patterson, 2011; Hoffman,

Kennedy, LoPilato, Monahan, & Lance, 2015），故可視其為循

證式人才管理重要的一環。

三、評鑑中心法

評鑑中心法為目前人力資源管理實務中被廣泛應用之工

具，是一套標準化的行為評鑑技術，主要指辨別現職員工或

工作應徵者未來潛力的評鑑過程。評鑑中心準則國際任務小

組（International Taskforce on Assessment Center Guidelines）

在 2014 年評鑑中心作業準則與倫理考量（Guideline and

Ethical Considerations for Assessment Center Operations）中，

將評鑑中心法定義為一種針對多項行為的標準化評鑑方式，

任一評鑑中心法都由不同元件所組成，包含若干行為模擬演

練活動，其中由數名經培訓之評審員從旁觀察，記錄行為，

按照行為構面分類，並由評審員（個別或總體）針對受測者

（個別或集體）之行為進行評比（International Taskforce on

Assessment Center Guidelines, 2015, p.1248）。


68

如同前述，職能評鑑過程若結合兩種（或以上）評鑑方法，

所產生之增益效度可彌補單一方法之效度。由於評鑑中心法的

評鑑過程包含多重評鑑工具與若干模擬演練，因此不同的評鑑

工具間與各項模擬演練間，可產生極佳之增益效度。

評鑑中心法使用之模擬演練活動大致上分為籃中演練

（ In-basket exercise/In-tray exercise）、無主持人小組討論

（leaderless group discussion）、經營競賽（management game）、

個案分析（ case analysis）、情境搜尋演練（ fact-finding

exercise）、口頭報告演練（oral presentation exercise）、模擬面

談（simulation interview）與排程演練（scheduling exercise）

等八種。不同模擬演練之整合運用，可測量各種與工作相關之

職能，尤其在社交技巧、口頭與書面溝通能力、規劃與評估、

推理與問題解決、領導能力等管理職能上，評鑑中心法具卓越

之評鑑效果，所以特別適合做為管理階層之職能評鑑與甄選決

策之參考。

儘管評鑑中心法的評鑑程序與題庫建構相當複雜，耗費大

量人力、時間與成本，但因模擬演練活動具高度保真性（high

fidelity）、強而有力之效標關聯效度證據、次群組間分數無顯

著差異性、表面效度高與受測者反應良好等優點（Meriac et al.,

2008），業已成為目前國內外公私部門落實人才管理、職能評

鑑最廣泛運用之評鑑方法。


69

肆、導入評鑑中心法之成果－以「專員級人事人

員進階職能培訓專班」為例

加拿大知名管理思想家 Henry Mintzberg在 1990年曾說：「我

們社會最重要的工作是管理者。管理者決定我們的社會制度是否對

我們有益，還是揮霍我們的人才與資源」（Barends, Rousseau, &

Briner, 2014）。的確，主管階層掌控決策權、管理權、人事權，無

論在公私部門皆扮演重要角色。聯強國際集團總裁兼執行長杜書伍

先生曾特別強調中階主管之功能，認為中階主管係承上啟下之核心

骨幹與樞紐（杜書伍，2013），在人才培育管理、團隊氣氛營造、

組織文化傳遞等面向發揮極大功能。公部門中，高階主管的政策與

理念是否能確實付諸執行，基層員工的想法與意見是否向上傳遞，

全取決在中階主管－科長之態度與職能。

為確保公部門關鍵職位中階主管人員具備正確態度及基礎知

能，人事總處在 100年初次嘗試將評鑑中心導入「科長級人事人員

研習班」，101 年起正式辦理「專員級人事人員進階職能培訓專

班」，在人事人員訓練導入多元評鑑方式，以觀察其未來陞任中階

人事主管所需具備之職能，做為中階人事主管陞遷參考。此外，評

鑑結果報告則供各人事機構與個人做為職涯規劃及培訓發展指

南，將職能評鑑與管理之概念實踐於選才、育才、用才，期強化人

事人員職能表現，提升整體公務部門行政效能。

為建構人事人員薦任第 9職等主管職務核心職能，人事總處及


70

行政院人事行政總處公務人力發展中心參考 David McClelland 的

「工作職能評鑑法」（Job Competence Assessment, JCA）及 Spencer

等所提「工作職能評鑑流程」建立職能模式，並經由焦點團體訪談

及問卷調查分析，建立公部門中階人事主管之核心職能架構。根據

分析結果，薦任第 9職等人事主管人員管理核心職能集中在問題分

析力、業務規劃力、績效管理力、團隊管理力和溝通表達力等 5

項能力。考量此 5項職能構面，本班期將課程分為研習課程及評鑑

課程，研習課程包含綜合類、管理類、專業與輔導類及其他等 4

類，涵蓋 5項核心職能的訓練；評鑑課程則包含評鑑活動、評鑑活

動說明及綜合座談 3部分。評鑑活動包含評鑑中心法中廣為使用之

籃中演練、無主持人團體討論、個案分析、簡報演練及角色扮演等

5項評鑑活動。評審員則以「學者專家」、「現職高階公務人員（非

人事體系）」及「退休高階人事主管」為主，除維持人力資源及人

事業務的專業性外，亦可涵蓋業務單位觀點，同時可避免觀察員可

能為受評者現任主管的身分迴避問題。

為將評鑑中心法之信、效度提升至最嚴謹之程度，人事總處邀

集中央及地方機關多位中高階人事主管人員，進行多次「人事案例

題本設計專案小組」研討會議，建置實際貼近中階人事主管業務之

情境模擬題庫，並調整評分表及記錄方式，將各項職能及模擬情境

內容精緻化，提高保真度，以利觀察員評分。為使觀察員充分瞭解

整個評鑑活動的設計概念、評鑑內容與評鑑標準，評鑑前辦理觀察

員培訓，說明評鑑課程進行方式，並安排模擬受評者，供觀察員實

際試評。另外，正式評鑑活動進行前與過程中亦安排觀察員針對各


71

項活動題目內容及職能評分基準進行討論，減少觀察員針對個體觀

察結果產生之誤差。以提升評鑑信度。

觀察員從 5項評鑑活動中對受測者 5項職能進行評鑑，每項職

能依評鑑結果分為特優、優良、良好及不合格，並總結出整體平均

總分。為落實陞遷與訓練之適度結合，人事總處將評鑑結果列為人

事機構陞任評分標準表個別選項「職務歷練與發展潛能」之評比項

目，成績等級如經評為「特優」者得 5分，「優良」者得 3分，「良

好」者得 1分，日後於陞任高一序列主管職務時得予採計。此外，

評鑑結果亦登錄於人事服務網設置的「專員班參訓人員職能評鑑結

果查詢專區」，提供各人事機構未來辦理職缺甄審（選）時查詢使

用；同時於事求人網站建置「人事行政職系跨列薦任第 9 職等主

任、科長及組長職務專區」，即時提供人事機構相關職缺外補資

訊，以利各主管機關人事機構公告職缺，提供具陞任其他主管機關

人事機構相當職務意願之參訓人員查詢使用。

為維持評鑑過程整體之信、效度，人事總處編制「評鑑課程標

準化操作手冊」，避免不同行政操作方式產生差異結果，進一步將

情境、人員、工具、程序進行標準化。一、情境標準化，說明各項

評鑑活動應具備之情境設定，包括場地布置、軟硬體設備、環境溫

度、濕度與照明等，並以圖面呈現相關配置，務求年年相同不可有

差異之情形。二、人員標準化，區分受評者、觀察員及工作人員，

基本上恆定化相同人員，並於工作時說明並嚴格要求擔任不同角色

人員之背景要求，及評鑑過程中之分工與指導語。三、工具標準化，

說明評鑑職能面向與評鑑活動之選定、評鑑題庫之研發，成功做到


72

題殼一致、難易度一致。四、程序標準化，說明評鑑活動時程安排

之考量，及受評者進行順序之設計原則，如透過抵銷平衡設計

（counter-balanced designs）之原則，安排受評者之評鑑順序，藉

以平衡評鑑順序對受評者的影響。透過嚴謹的標準化過程，維持評

鑑中心法之信度與效度，建立公部門辦理職能評鑑之公信力。

伍、結語

本文藉由循證式人才管理途徑，說明人事總處如何將職能評鑑

與評鑑中心法導入教育訓練，將評鑑結果與陞遷適度結合，提供科

學證據與數據，做為中階人事主管陞遷之參考。最後，提出兩項期

許，做為日後循證式人才管理途徑之未來展望：

一、持續追蹤評鑑中心法之預測效果，並開發不同層級之主管培

訓課程

將職能評鑑與評鑑中心法導入「專員級人事人員進階職

能培訓專班」為人事總處採用循證式人才管理之第一步。為

檢視評鑑中心法預測實際績效之有效性，日後宜透過 360 度

回饋（360 Degree Feedback）、陞遷紀錄、績效考核表等多元

管道，持續追蹤受測者評鑑結果與實際表現、職務陞遷之相

關性。此外，除專員級人事人員外，應搭配行政院中高階主


73

管職務管理核心能力，規劃不同層級主管之職能培訓與評鑑

課程，提升評鑑中心法之運用成效。日後亦可將評鑑中心法

結合具信、效度之心理測驗、情境判斷測驗、認知能力測驗

等各種評鑑方法，提升職能評鑑之整體效度。

二、多元應用循證式人才管理途徑，提升決策品質

除職能評鑑，人事總處亦將循證管理概念運用在地域加

給之改革，採用多面向評量標準，提升地域加給支給公平性；

採用循證研究方法，建構行政院中高階主管共通核心能力，

並研發建構臉譜系統，以圖像化、系統化之方式，協助各層

級之公務人才落實職涯規劃與發展；以循證管理途徑，建立

人力預測模型，俾利提出人力結構改變因應措施。日後亦將

持續導入更多客觀之科學方法，以做為後續人事人員陞遷、

職能強化、組織診斷與個人職涯規劃等參考，俾利政府落實

人才管理與發展之目的。

循證式人才管理途徑可運用在各種不同面向，提供客觀之

科學證據，將理論與實務結合，提升人力決策與人才管理之品

質。本文在此以簡述循證式人才管理之概念做為開端，期望未

來國內各政府部門能採循證式管理途徑，掌握合理且具理論基

礎之科學證據，進而提升決策品質，精進行政效能，建立全體

共享之成功模式。


74

參考文獻

杜書伍（2013）。到底是「將」? 還是「士」!。取自

http://www.synnex.com.tw/asp/emba/synnex_emba_content.aspx

?infovalue=Z&seqno=20676。

齊若蘭譯（2002）。從 A到 A+：向上提升，或向下沉淪？企業從

優秀到卓越的奧秘（原作者：J. Collins）。臺北市：遠流。

Barends, E., ten Have, S. & Huisman, F. (2012) Learning from other

evidence-based practices: The case of medicine. In D. M.

Rousseau (Eds.), The oxford handbook of evidence-based

management (pp. 25-42). New York, NY: Oxford University

Press.

Barends, E., Rousseau, D., & Briner, R. (2014). Evidence-based

management: The basic principles. Amsterdam, The Netherlands:

Center for Evidence-Based Management.

Blass, E., Brockhoff, S. N. & Oliveira, F. G. (2009). A map of the

territory between HRM and talent management. In E. Blass (Eds.)

Talent management: Case and commentary (pp. 8-23) Hampshire,

UK: Palgrave Macmillan.

Boyatzis, R. (2008). Competencies in the 21st century. Journal of

Management Development, 27(1), 5-12.


75

Boyatzis, R. (2009). Competencies as a behavioral approach to

emotional intelligence. Journal of Management Development,

28(9), 749-770.

Hatum, A. (2010) Next Generation Talent Management: Talent

Management to Survive Turmoil. Hampshire, UK: Palgrave

Macmillan.

Hoffman, B. J., Kennedy, C. L., LoPilato, A. C., Monahan, E. L. &

Lance, C. E. (2015). A review of the content, criterion-related,

and construct-related validity of assessment center exercises.

Journal of Applied Psychology, 100(4), 1143-1168.

Hunter, J. E. & Hunter, R. F. (1984). Validity and utility of alternative

predictors of job performance. Psychological Bulletin, 96(1),

72-98.

International Taskforce on Assessment Center Guidelines (2015).

Guidelines and ethical considerations for assessment center

operations. Journal of Management, 41(4), 1244-1273.

Lievens, F. & Patterson, F. (2011). The Validity and incremental

validity of knowledge tests, low-fidelity simulations, and

high-fidelity simulations for predicting job performance in

advance-level high-stakes selection. Journal of Applied

Psychology, 96(5), 927-940.


76

McClelland, D. (1973). Testing for competence rather than for

“intelligence”, American Psychologist, 28(1), 1-14.

Meriac, J. P., Hoffman, B. J., Woehr, D. J., & Fleisher, M. S. (2008).

Further evidence for the validity of assessment center dimensions:

A meta-analysis of the incremental criterion-related validity of

dimension ratings. Journal of Applied Psychology, 93(5),

1042-1052.

Pfeffer, J. & Sutton R. I. (2006). Hard facts, dangerous half-truth and

total nonsense. Boston, Massachusetts: Harvard Business School

Press.

Rousseau, D. (2006). Is there such a thing as “evidence-based

management”? Academy of Management Review, 31(2), 256-269.

Rousseau, D. (2012). Envisioning evidence-based management. In D.

M. Rousseau (Eds.), The oxford handbook of evidence-based

management (pp. 3-24). New York, NY: Oxford University Press.

Rousseau, D. & Barends, E. (2011). Becoming an evidence-based HR

practitioner. Human Resource Management Journal, 21(3),

221-235.

Schmidt, F. & Hunter, J. (1998). The validity and utility of selection

methods in personnel psychology: Practical and theoretical

implications of 85 years of research findings. Psychological


77

Bulletin, 124(2), 262-274.

Setyaningdyah, E., Kertahadi, U. N. & Thoyib, A. (2013). The effects

of human resource competence, organisational commitment and

transactional leadership on work discipline, job satisfaction and

employee’s performance. Interdisciplinary Journal of

Contemporary Research in Business, 5(4), 140-153.

Spencer, M. & Spencer, S. (1993). Competence at work: Models for

superior performance. New York, NY: John Wiley & Sons.

Vaiman, V. & Vance, C. M. (2008). Smart talent management:

building knowledge assets for competitive advantage. Cheltenham,

UK: Edward Elgar Publishing Limited.

Walshe, K & Rundall, T. G. (2001). Evidence-based management:

From theory to practice in health care. Milbank Quarterly, 79(3),

429-457.

Zimmerman, R., Triana, M. & Barrick, M. R. (2010). Predictive

criterion-related validity of observer rating of personality and

job-related competencies using multiple raters and multiple

performance criteria, Human Performance, 23(4), 361-378.

Documents

· Talent management: Case and commentary (pp.8-23) Hampshire, UK: Palgrave Macmillan. !" #$%& 2012 ' ( )*+,-. /0 12