Метод на основе стандарта PMBOK GUIDE 2008 (1601- · PDF fileМетод освоенного объема Учебный курс Управление проектом

© 2009 PM Expert 1

Метод

освоенного объема

Учебный курс Управление проектом на основе стандарта ANSI PMI PMBOK® GUIDE 2008 (1601-PMBS)

Учебный курс «Управление проектом на основе ANSI PMI PMBOK® GUIDE 2008»

© 2009 PM Expert

Как оценить состояние проекта?

Дата отчета

Пр

оект №

1

Пр

оект №

2

Начавшиеся или

планируемые

Выполненные

Просроченные

© 2009 PM Expert

Метод освоенного объема (Earned Value Analysis)

Базовые показатели:

Planned Value (PV) – плановый объем, плановая стоимость работы,

которая к данному моменту по плану должна быть выполнена

Actual Cost (AC) – фактические затраты

© 2009 PM Expert


Дата План Факт

5-июн-12 1,8 млн. 2,7 млн.

$

время

PV

AC

Простое сравнение плановой и фактической стоимостей не даёт полной

информации о ходе выполнения проекта!

АС (actual cost) – реальная

стоимость реально

выполненных работ

PV (planned value) –

плановая стоимость

запланированных работ

05/06/12

1,8

2,7

Опережаем план на 0,9 млн $. Что это значит?

Мы здорово поработали?

А что, если, выполнена всего ПОЛОВИНА плана? За четыре месяца проекта стоимость выполненных работ составила

2,7 млн $, при плане 1,8 млн. $

© 2009 PM Expert


Базовый плановый показатель:

Planned Value (PV) – плановый объем

Базовые измеряемые показатели:


Earned Value (EV) – освоенный объем, плановая стоимость

завершенных работ

Основные показатели:

CV (Cost Variance) – отклонение по стоимости:

CV = EV – AC

SV (Schedule Variance) – отклонение по срокам:

SV = EV – PV

© 2009 PM Expert


SV = EV – PV

CV = EV – AC

время

AC

EV

$

PV

CV

SV

05/06/12

Дата План Факт

5-июн-12 1,8 млн. 2,7 млн.

Дата План/ PV Факт/ AC EV

5-июн-12 1,8 млн. 2,7 млн. 3,3 млн.

© 2009 PM Expert


время

AC

EV

$

CV

SV

05/06/12

SV = 1,5 млн. $

CV = 0,6 млн. $

PV

SV = EV – PV

CV = EV – AC

Дата План/ PV Факт/ AC EV

5-июн-12 1,8 млн. 2,7 млн. 3,3 млн.

© 2009 PM Expert

Анализ показателей

Отставание

Экономия

CV < 0

SV > 0 SV < 0

CV > 0

Опережение

Экономия


Перерасход



SV = 1,5 млн. $

CV = 0,6 млн. $

© 2009 PM Expert

Диаграмма Гантта проекта XXX Пример

© 2009 PM Expert

Базовый план по стоимости

проекта XXX (табличная форма) Пример

© 2009 PM Expert

Базовый план по стоимости

проекта ХХХ (график) Пример

© 2009 PM Expert

В какие месяцы было

отставание от расписания?

2 и 9

В какие месяцы был

перерасход бюджета?

Всегда

Пример

© 2009 PM Expert

Анализ показателей


Экономия

CV < 0

SV > 0 SV < 0

CV > 0


Экономия





SV = 2 млн. руб

CV = - 1 млн. руб

Все зависит от

бюджета

проекта:

5 млн = 20%

500 млн = 0,2%

1 млн. рублей

перерасхода

бюджета - это

много?

© 2009 PM Expert

Еще два производных показателя

CV (Cost Variance) – отклонение по стоимости:

CV = EV – AC

SV (Schedule Variance) – отклонение по срокам:

SV = EV – PV

CPI (Cost Performance Index) – индекс выполнения бюджета:

CPI = EV / AC

SPI (Schedule Performance Index) – индекс выполнения календарного

плана:

SPI = EV / PV

© 2009 PM Expert

Сравнение проектов


Экономия

CV < 0 (CPI < 1)

SV > 0 (SPI > 1) SV < 0 (SPI < 1)

CV > 0 (CPI > 1)


Экономия





SV = 2 млн. руб

CV = - 1 млн. руб

SV = 0 руб

CV = -100 000 руб

№1 №2

по отклонениям

© 2009 PM Expert

Сравнение проектов

Отставание по срокам

Экономия бюджета

CV < 0 (CPI < 1)

SV > 0 (SPI > 1) SV < 0 (SPI < 1)

CV > 0 (CPI > 1)

Опережение сроков

Экономия бюджета

Отставание по срокам

Перерасход бюджета Опережение сроков

Перерасход бюджета

SPI = 1,01

CPI = 0,99

SPI = 1,00

CPI = 0,50

№3 №4

по индексам

© 2009 PM Expert

На отделке административного корпуса по плану должна работать бригада из

15 человек. Плановая производительность – 1 этаж в месяц при плановой

стоимости 1-го этажа – 12 млн. рублей.

Вместо линолеума решили выслать керамическую плитку, поэтому чтобы

успеть было дополнительно привлечено 3 человека, которые работали по 12

часов без выходных,.

Найти отклонение по срокам (SV) и стоимости (CV), если к концу 3-го

месяца была закончена отделка 3,5 этажей, а реальные расходы составили

49 млн. рублей.

ЗАДАЧА

PV = 3 12 000 000 = 36 млн. руб.

EV = 3,5 12 000 000 = 42 млн. руб.

AC = 49 млн.руб.

CV = EV – AC = - 7 млн. руб. – перерасход средств

SV = EV – PV = 6 млн. руб. – опережение по срокам

© 2009 PM Expert 18

Метод освоенного объема

УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ – АНАЛИЗ

Базовый плановый показатель:

Planned Value (PV) – плановый объем, плановая стоимость работы,

которая к данному моменту по плану должна быть выполнена

Базовые измеряемые показатели:

Earned Value (EV) – освоенный объем, плановая стоимость

завершенных работ


PV = f(Vплан,Сбюджет)

EV = f(Vфакт,Сбюджет)

AC = f(Vфакт,Сфакт)

© 2009 PM Expert

Базовые показатели

№

← Фактическая стоимость Бюджетная стоимость →

- Номер операции

2

б2 ф2

4

б4 ф4

5

б5 ф5

6

б6 ф6

7

б7 ф7

8

б8 ф8

9

б9 ф9

10

б10 ф10

11

б11 ф11

3

б3 ф3

1

б1 ф1

∑бi= ∑фi


=

В конце проекта (этапа)

© 2009 PM Expert

Базовые показатели на отчетную дату

№


- Номер операции

2

б2 ф2

4

б4 ф4

5

б5 ―

6

б6 ф6

7

б7 ―

8

б8 ф8

9

б9 ―

10

б10 ―

11

б11 ―

3

б3 ф3

1

б1 ф1


PV =

AC =

EV =

∑бi

∑фi

∑бi

Запланированные



б1+б2+б3+б4+б5+б6+б7

ф1+ф2+ф3+ф4+ф6+ф8

б1+б2+б3+б4+б6+б8

© 2009 PM Expert

Вычислите базовые показатели


2

5 ―

4

7 ―

5

6 ―

6

3 ―

7

3 ―

8

8 ―

9

4 ―

10

5 ―

11

7 ―

3

4 4

1

2 3



PV =

AC =

EV =

2+4=6

3+4=7

2+4=6

Отчетная дата №1

© 2009 PM Expert



2

5 ―

4

7 ―

5

6 ―

6

3 ―

7

3 ―

8

8 ―

9

4 ―

10

5 ―

11

7 ―

3

4 4

1

2 3



PV =

AC =

EV =

2+4+5+7=18

3+4=7

2+4=6


© 2009 PM Expert



2

5 5

4

7 6

5

6 5

6

3 ―

7

3 ―

8

8 ―

9

4 ―

10

5 ―

11

7 ―

3

4 4

1

2 3



PV =

AC =

EV =

2+4+5+7+6+3=27

3+4+5+6+5=23

2+4+5+7+6=24


© 2009 PM Expert



2

5 5

4

7 6

5

6 5

6

3 10

7

3 ―

8

8 ―

9

4 ―

10

5 ―

11

7 ―

3

4 4

1

2 3



PV =

AC =

EV =

2+4+5+7+6+3+3=30

3+4+5+6+5+10=33

2+4+5+7+6+3=27


© 2009 PM Expert

Разработка расписания (Schedule Development)

Диаграмма контрольных точек (Milestone Chart или Master Schedule)

Март Апрель Май Июнь Июль Август

Контракт заключен

Оформлена спецификация

Разработан дизайн

Система протестирована

Система подключена

Проект завершен

- планируемая дата - фактическая дата

Текущая дата

- прогнозная дата

© 2009 PM Expert

Прогнозирующие показатели

ETC EAC Примечание

BAC (Budget at Completion) – плановая стоимость всего проекта

ETC (Estimate to Complete) – оценка стоимости оставшейся части проекта

EAC (Estimate at Completion) – оценка стоимости проекта при завершении

1

2

3

Новые оценки

оставшихся работ

BAC – EV Нетипичные отклонения

(темпы будущих расходов

изменятся: все пойдет по плану) Почему?

© 2009 PM Expert

BAC-EV=

Плановая стоимость * (всех работ проекта - реально выполненных работ)

ETC

BAC-EV правильный прогноз

в случае нетипичных отклонений?

װ

Плановая стоимость*(оставшихся работ)

BAC = Плановая стоимость * всех работ проекта

EV = Плановая стоимость * реально выполненных работ

BAC-EV

װ

װ

ETC (так как дальше все пойдет по плану)

?

© 2009 PM Expert






1

2

3



BAC – EV

(BAC – EV) / CPI

AC + новые оценки


AC + BAC – EV

AC + (BAC – EV) / CPI

Наиболее точный метод

Нетипичные отклонения


изменятся: все пойдет по плану)

Типичные отклонения

(темпы расходов сохранятся)

?

?

?

Почему?

© 2009 PM Expert



EAC (Estimate at Completion) – оценка стоимости завершенного проекта

$

время

PV AC

EV

BAC ETC

EAC

Сколько на

сегодня

потрачено

Прогноз

сколько

осталось

потратить

Прогноз сколько будет потрачено всего

Почему AC+ETC=EAC?

© 2009 PM Expert






1

2

3



BAC – EV

(BAC – EV) / CPI

AC + новые оценки


AC + BAC – EV

AC + (BAC – EV) / CPI

Наиболее точный метод

Нетипичные отклонения


изменятся: все пойдет по плану)

Типичные отклонения

(темпы расходов сохранятся)

© 2009 PM Expert

Индекс затрат на завершение проекта (to-complete performance index – TCPI)

TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)

Если TCPI > 1, то выполнение оставшегося объема работ требует

больших средств, чем осталось в бюджете. Можно, например:

завершить оставшуюся в проекте работу с меньшими, чем

планировалось, затратами

сократить оставшийся объем работ

Если TCPI < 1, то проект можно закончить с меньшими затратами,

чем было запланировано. Появляется возможность:

улучшить качество результатов проекта

сэкономить бюджет проекта

© 2009 PM Expert

Вопрос Ответ

Как со временем? Анализ и прогноз расписания

Мы отстаем? Отклонение по срокам SV

Насколько эффективно тратим время? Индекс выполнения

календарного плана SPI

Когда проект будет завершен? Временной прогноз по

завершению EACt

Как у нас с деньгами? Анализ и прогноз расходов

Экономия или перерасход? Отклонение по стоимости CV

Насколько эффективно используются

ресурсы?

Индекс выполнения

бюджета CPI

Насколько эффективно мы должны

использовать оставшиеся ресурсы?

Индекс затрат на

завершение проекта TCPI

Во что нам обойдется проект? Оценка по завершению EAC

Во что обойдется оставшаяся работа? Оценка затрат на

завершение ETC

Documents

Метод на основе стандарта PMBOK GUIDE 2008 (1601- · PDF fileМетод освоенного объема Учебный курс Управление проектом