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Índice P3. Introducción P4. Parte 1: Fortalecimiento del proceso de planificación
Sección A) Componentes del Sistema de Gestión por Resultados Sección B) Marco de la Planificación Nacional Sección C) Características del proceso de planificación Sección D) Roles de los Actores involucrados Sección E) Calendario
P12. Parte 2: Herramientas para la planificación
Sección A) Etapas del proceso de planificación Sección B) Tablero de Gestión Sección C) Marco Institucional
P15. Parte 3: Pautas para el proceso de planificación en el ministerio
Sección A) Preguntas para orientar la formulación del Plan Integral de Gestión Sección B) Preguntas para orientar la formulación de proyectos Sección C) Matriz de viabilidad e impacto Sección D) Análisis de la población objetivo Sección E) Formulación de indicadores y ejemplos
P26. Parte 4: Módulo de planificación del Tablero de Gestión
Nivel 1) Lineamientos Nivel 2) Objetivos, Metas e Indicadores Nivel 3) Programa/Proyecto, Metas e Indicadores Nivel 4) Actividades Nivel 5) Sub-actividades
P35. Bibliografía P37. Anexo: Funciones de los distintos Módulos del Tablero de Gestión
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INTRODUCCIÓN
Esta guía presenta la estructura y proceso de planificación definida por la Jefatura de Gabinete de Ministros (JGM) con el soporte del Ministerio de Modernización (MMOD), describe sus componentes y cómo debería ser completada. Está dirigida a los funcionarios encargados de llevar a cabo la planificación ministerial en las diferentes dependencias que integran los ministerios y organismos del Gobierno Nacional. La primera parte describe el Sistema de Gestión por Resultados (GpR) en el que la planificación se encuentra enmarcada, el marco de la planificación nacional con sus tres niveles (nacional, estratégico y operativo), las características de estos procesos, los actores involucrados en el mismo y el calendario general del sistema. La segunda parte explica las principales instancias del proceso de planificación, los niveles y componentes del Plan Integral de Gestión que se propone que los ministerios formulen y las herramientas que se sugieren incorporar para fortalecer el proceso. A su vez presenta la herramienta Tablero de Gestión que se usa para sistematizar y monitorear información estratégica volcada por los ministerios. La tercera sección, provee preguntas y herramientas orientadoras que pueden guiar el proceso de planificación y formulación de planes y proyectos dentro de cada ministerio, así como pautas y ejemplos para la formulación de indicadores. Finalmente, la cuarta parte describe el Módulo de Planificación del Tablero de Gestión y cómo debe ser completado cada campo de los distintos niveles.
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Parte 1: Fortalecimiento del proceso de planificación
Sección A. Componentes del Sistema de Gestión por Resultados La incorporación y fortalecimiento del proceso de planificación estratégica que la JGM promueve forma parte fundamental de la GpR que el gobierno busca consolidar. Mientras el enfoque de gestión tradicional de administración pública descansa en velar por el cumplimiento de procedimientos y normas, la ejecución de actividades y el seguimiento en la entrega de productos y servicios; la GpR postula que los esfuerzos del Estado deben estar dirigidos a maximizar la creación de valor público y los resultados para el ciudadano. Se trata de un sistema integral cuyos componentes fundamentales son:
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El objetivo principal de este enfoque de gestión es dotar a las organizaciones públicas de dirección y herramientas que permitan incrementar la eficacia, eficiencia, impacto y calidad de las políticas públicas. Para ello, la GpR pone el énfasis en:
● Planificar de antemano los resultados que se quieren lograr para el ciudadano y en función de ello definir los productos y recursos que serán necesarios;
● Comprometer a los funcionarios por las metas y resultados definidos; ● Establecer indicadores para dar seguimiento al desempeño de las
instituciones, la calidad de los servicios brindados al ciudadano y la efectividad del gasto público;
● Evaluar los efectos que tuvieron las intervenciones públicas y si efectivamente se lograron los resultados previstos;
● Detectar debilidades y fortalezas en los procesos y la gestión para retroalimentar la toma de decisiones y el diseño y ejecución de las acciones de gobierno;
● Fortalecer la transparencia y rendición de cuentas respecto del uso de los recursos públicos y los resultados alcanzados.
La Jefatura de Gabinete de Ministros (JGM) con el soporte del Ministerio de Modernización (MMOD) busca fortalecer el sistema de GpR de la administración pública a través de cuatro Etapas: 1) Planificación Estratégica, 2) Seguimiento de Gestión, 3) Monitoreo y Evaluación de Resultados, 4) Rendición de Cuentas. Como se presenta brevemente en el siguiente diagrama, cada una de ellas está compuesta por diferentes componentes y herramientas:
Esta guía se enfoca en los procesos y herramientas necesarios para que los Ministerios y Organismos Públicos lleven a cabo y completen la Etapa 1) de Planificación Estratégica.
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Sección B. Marco de la Planificación Nacional La planificación estratégica tiene por objetivo definir de manera anticipada los resultados que se quieren alcanzar y el rumbo que deben tomar las acciones de gobierno a fin de lograr:
● El ordenamiento y priorización de cursos de acción y presupuestos necesarios para alcanzar las metas propuestas;
● La asignación de responsabilidades y recursos de manera viable;
● La coordinación de acciones y vinculación de los objetivos establecidos en el
corto y mediano plazo con la visión estratégica del gobierno;
● La medición de avance en el cumplimiento de objetivos y la evaluación de resultados alcanzados.
La JGM definió 3 instancias para la Etapa de Planificación que implican diferentes niveles:
● Planificación Nacional, compuesta por los "Objetivos de Gobierno" y las "Iniciativas Prioritarias", las cuales a su vez contienen "Programas/Proyectos" o "Planes" de distintos ministerios.
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Desde Presidencia de la Nación y con el apoyo de la JGM y de los distintos Ministerios se definieron 8 “Objetivos de Gobierno” que contienen 100 “Iniciativas Prioritarias”. Los “Objetivos de Gobierno” son los ejes estratégicos de política pública que trazan la dirección y el foco de los resultados finales que el gobierno busca alcanzar. A su vez, las “Iniciativas Prioritarias” son transversales y cada una representa un conjunto de intervenciones, programas o proyectos estratégicos de distintos ministerios u organismos. Sobre estos programas o proyectos el seguimiento de la gestión requerirá la definición anual de: metas, indicador/es, actividades y recursos asociados a la intervención.
● Planificación Estratégica, compuesta por los "Planes Integrales de Gestión" de los ministerios, también llamados "Planes Ministeriales" o "Planes Estratégicos".
La estructura propuesta por la JGM para estos planes consiste en: lineamientos, objetivos, indicadores de impacto y resultados respectivamente, y definición de programas/ proyectos. A lo largo de esta guía se brindan detalles sobre sus componentes y cómo formularlos.
● Planificación Operativa, compuesta por los "Planes" o "Proyectos" anuales de las intervenciones de las distintas dependencias.
En este nivel de planificación se integran los dos niveles anteriores ya que la última unidad de análisis de los mismos son los planes o proyectos que permiten guiar la ejecución y dar seguimiento a los mismos. Más adelante se explican sus componentes: metas, indicador/es, actividades y recursos asociados a la intervención. Este marco de planificación permite que los ministerios puedan alinear sus Planes Integrales de Gestión a las prioridades nacionales, actúa como aglutinador de los distintos planes sectoriales y vínculo con el Plan Nacional a fin de dotar de mayor coherencia vertical y horizontal el accionar del Estado.
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Sección C. Características del proceso de planificación Para la elaboración del Plan Integral de Gestión de los Ministerios se recomienda que los mismos encaren un proceso de discusión al interior de las dependencias que les permitan reflexionar y responder a las siguientes preguntas:
Fuente: Elaboración propia en base a FAO 2013. La planificación estratégica debe reflejar la visión de mediano y largo plazo que el Ministerio busca alcanzar producto de un diagnóstico exhaustivo que permita comprender el pasado, la situación actual, los paradigmas relevantes y las proyecciones a futuro. Asimismo debe contemplar un proceso participativo interno y externo con diálogos y consultas a la sociedad civil, sectores relevantes, academia y expertos a fin de incorporar distintas miradas, experiencias y mejores prácticas locales e internacionales.
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Matriz FODA Una de las herramientas mayormente utilizadas para contribuir en ese proceso es la matriz F.O.D.A: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Mientras las fortalezas y debilidades tienen que ver con dimensiones internas de la institución, las oportunidades y amenazas apuntan a considerar los factores externos a la misma. Ello permite un análisis de las brechas institucionales que deben ser intervenidas o factores del entorno que deben ser aprovechados o atendidos por la dependencia o ejecutores de proyectos para facilitar el logro de los objetivos. La evaluación de la capacidad interna ayuda además a identificar dónde se encuentra el proyecto u organización en el momento de la planificación tanto desde el lado de las capacidades existentes, recursos o aliados que pueden ser utilizados inmediatamente como de aquellos insumos y habilidades que son necesarios procurar para los problemas actuales de la institución o el entorno que no van a desaparecer. Es importante considerar este tipo de matriz como un diagnóstico dinámico de la institución que debe revisarse, ajustarse y atenderse en función de las posibles variaciones de recursos estratégicos. A continuación se detallan las dimensiones de la matriz con algunos ejemplos.
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Características Entre las características principales que se consideran claves para esta etapa se encuentran:
● Relevante y estratégico. El Plan Integral de Gestión debe contar con el liderazgo de actores claves dentro del ministerio capaces de movilizar el compromiso, participación y flujo de información constante de las distintas dependencias a fin de lograr una identificación realista y ponderada de la dirección que debe tomar el ministerio, los recursos necesarios y los factores intervinientes en el corto plazo y a futuro.
● Flexible y consensuado. A fin de lograr que la formulación del Plan sirva para
la toma de decisiones al interior del ministerio, se deben crear los mecanismos para que las distintas dependencias participen en su elaboración así como las vías para adaptar la estructura del mismo a las necesidades y particularidades que las dependencias puedan requerir.
● Iterativo y oportuno. El Plan requiere de revisiones continuas entre los
distintos actores involucrados al interior del ministerio y cuenta con el apoyo del MMOD para asesorar en el proceso y de esta manera alcanzar el nivel de calidad necesario para pasar a la etapa de seguimiento. Este proceso de verificaciones y ajustes debe darse en el marco de los plazos establecidos por cada ministerio y dentro del cronograma general propuesto por la JGM.
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Sección D. Actores involucrados A continuación se describen los actores que intervienen en el proceso de formulación, revisión, validación y seguimiento de los planes estratégicos definidos por los ministerios. Jefatura de Gabinete de Ministros
● Aprueba las metodologías y estándares del ciclo de GpR. ● Vela por la coordinación y coherencia horizontal y vertical de los planes de los
distintos organismos. ● Acuerda con los ministerios el establecimiento de metas coherentes y
desafiantes y da la validación final a sus Planes. Ministerio de Modernización
● Responsable de definir y documentar las metodologías de GpR así como de facilitar su implementación en todos los ministerios.
● Capacita a las dependencias en las metodologías definidas. ● Brinda asistencia técnica en el diseño y revisión de los Planes y en la
formulación de indicadores. Ministerio/Organismo público
● Responsable principal de llevar adelante el proceso de planificación al interior de las dependencias en función de los estándares establecidos por JGM y MMOD.
● Reporta la información que sea requerida por JGM durante las etapas de planificación, seguimiento, monitoreo, evaluación y rendición de cuentas al ciudadano.
● Realiza la carga del Plan y los avances en el cumplimiento de hitos e indicadores al Tablero de Gestión.
● Asegura la validez de todo lo volcado en dicha herramienta así como lo presentado a JGM.
● Es deseable que puedan replicar las reuniones de planificación, seguimiento y coordinación al interior de sus dependencias, es decir entre el Ministro y sus secretarios.
Referente Estratégico: responsable político designado por el Ministro para liderar el proceso de planificación al interior del ministerio y reportar los avances a JGM. Referente Operativo: responsable técnico designado por el referente estratégico para apoyar el proceso de formulación, revisión, carga y reporte de la planificación del ministerio.
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Sección E. Calendario El cronograma de la planificación se inicia en mayo del año previo con reuniones informativas y talleres de capacitación si fuera necesario a fin de que los ministerios puedan discutir con la JGM los nuevos estándares y aspectos a tener en cuenta para el nuevo ciclo de planificación y presupuesto que se inicia. En los casos que aún continúen implementando proyectos que iniciaron en años previos, se debe contemplar una instancia para su revisión. El presupuesto de estos proyectos debe estimarse tal como si fueran proyectos nuevos, y se tomará como línea de base la información recopilada en las instancias de seguimiento y monitoreo del año anterior. (La planificación del proyecto deberá ser validada nuevamente por JGM en las instancias de planificación.) Luego de esta primera instancia y teniendo en cuenta la necesidad de enviar los anteproyectos de techos presupuestarios se avanza con la priorización de proyectos y se realizan jornadas de monitoreo y planificación a mitad del año a fin de analizar los planes ministeriales en curso, proponer mejoras que sean necesarias para cumplir los objetivos y validar los nuevos planes que serán presentados al Congreso en Septiembre, complementando la presentación del Presupuesto de acuerdo con lo establecido en el art. 26 de la Ley N° 24.156 de Administración Financiera. A lo largo del último trimestre se consolidan los gantts de actividades y subactividades para presentar el plan definitivo a JGM, el cual será ejecutado a comienzos del nuevo año. Durante diciembre y enero se terminan de hacer ajustes que puedan ser necesarios y validado el plan entre el Ministerio y la JGM se aprueba para comenzar a realizar el seguimiento a lo largo del año, con instancias de monitoreo a medio término y una evaluación del plan al finalizar el año. Este cronograma se integra con el correspondiente al ciclo presupuestario, de forma tal que desde la propia elaboración del Plan de Gestión se definen las partidas mediante las que cada uno de los proyectos se financiará.
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Parte 2: Herramientas para la planificación
Sección A. Etapas del proceso de planificación estratégica En el siguiente cuadro se describen las principales instancias y componentes definidos para el proceso de planificación estratégica.
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Se recomienda comenzar el proceso con reuniones informativas para comunicar y discutir con los distintos responsables de realizar la planificación las pautas y estándares definidos para esta instancia. Como resultado de esta primera etapa las dependencias deben formular el árbol de objetivos (la estructura propuesta por JGM es de: lineamientos, objetivos y proyectos) y definir las metas principales que se proponen alcanzar para abrir espacio a discusiones y validaciones internas que den lugar a que el ministerio pueda integrarlos en un Plan Ministerial.(Si el proyecto es la continuación del año anterior, debe saltarse a la tercera etapa directamente.) Como segunda etapa, las dependencias deben realizar una priorización de los proyectos que buscan realizar y el Ministerio consolidarlas y definir la priorización final de los mismos para enviarla a JGM. Luego de validar las prioridades con la JGM, en una tercera etapa el ministerio debe trabajar en el armado de las actividades e hitos de los proyectos prioritarios
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indicando las acciones concretas que las dependencias deben ejecutar a lo largo de la duración del proyecto para lograr el progreso hacia su cumplimiento. Posteriormente, en una cuarta etapa el ministerio debe avanzar en la definición y construcción de indicadores. La JGM con apoyo del MMOD en una quinta etapa realizan un análisis de la planificación que se basará en los siguientes criterios
● ¿Cómo se calcula el nivel de carga de la planificación? Los siguientes parámetros se van a utilizar para calcular el análisis de la cantidad de información cargada en el proyecto:
Análisis de Cantidad de carga
Baja Media Alta
Cumple con al menos 1 de 3
Cumple con las 3 Cumple con las 3
Meta No tiene Tiene Tiene cargados valores mensuales
Indicadores No tiene No tiene Tiene cargados valores mensuales
Actividades y Subactividades
Tiene entre 0 y 4 actividades
Tiene al menos 5 Tiene al menos 10
Análisis de calidad de la carga El análisis de calidad se hace a través de un checklist que indaga sobre 3 aspectos del proyecto:
1. Meta: a. ¿La meta es específica y medible?
2. Indicadores a. ¿Son relevantes para medir los resultados esperado? b. ¿Son necesarios para el seguimiento del proyecto?
3. Actividades a. ¿Son acciones concretas y permiten seguir el proyecto? b. ¿Al cumplirlas, se alcanza la meta del proyecto?
Medición de calidad:
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● Baja: cuando tenga menos de dos categorías con checks. (meta, indicadores y actividades).
● Media: cuando tenga al menos dos categorías con checks. (meta, indicadores y actividades).
● Alta: cuando tenga seleccionado todos lo checks de cada categoría.
Sección B. Tablero de Gestión A fin de institucionalizar la GpR y promover un uso dinámico de la información, la JGM y el MMOD desarrollaron la herramienta digital Tablero de Gestión. De esta manera, los componentes claves de las distintas etapas del sistema están unificados en una misma plataforma que cuenta con diferentes módulos: Planeamiento, Seguimiento, Monitoreo y Evaluación, y Reportes.
A todos los ministerios se les asignan usuarios para que sus referentes operativos y estratégicos puedan cargar, visualizar y actualizar el Plan, así como gestionar el avance de proyectos y compromisos asumidos y el monitoreo de metas e indicadores. De este modo, el Tablero busca que la información estratégica esté volcada y disponible para las instancias de análisis del desempeño del área, como lo son las Reuniones de Gabinete Internas de los ministerios y las reuniones de apoyo y
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consultas metodológicas organizadas con el MMOD. Se busca así promover la eficiencia y eficacia organizacional y la toma de decisiones basada en evidencia.
Sección C. Marco Institucional
Es deseable que cada organismo o ministerio desarrolle un marco institucional para favorecer el desarrollo de la planificación integral. Para esta iniciativa el MMOD puede brindar asistencia técnica en su formulación.
El desarrollo de una mayor institucionalidad implica la definición de normativas internas que den claridad a los componentes definidos en el proceso de planificación. Se recomienda que el marco normativo incluya tanto las metodologías, procesos y cronogramas definidos para el nivel central como los componentes estipulados por cada ministerio para la elaboración del Plan Integral a nivel ministerial.
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Parte 3: Pautas para el proceso de planificación dentro del ministerio
Sección A. Preguntas para orientar la formulación del Plan Integral de Gestión A continuación se incluyen preguntas que los ministerios pueden usar para guiar sus talleres y procesos de planificación con las distintas dependencias que lo conforman.
● Lineamientos - ¿A dónde quiere llegar el Ministerio? - ¿Cuáles son las aspiraciones y resultados que quiere lograr a largo plazo? - ¿Cuáles son los cambios que quiere generar en la sociedad y en el
desarrollo del país?
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● Objetivos
- ¿Qué objetivos específicos se va trazar el Ministerio a mediano plazo para lograr esos resultados?
● Programa/Proyecto
- ¿Qué tiene que pasar para que el cambio ocurra? - ¿Qué acciones estratégicas o proyectos el Ministerio va a impulsar, y con
qué actores se vinculará para avanzar en los objetivos definidos?
● Actividades - ¿Qué actividades realizará el Ministerio con el fin de cumplir con esos
proyectos?
● Indicadores de impacto - ¿Cuál es el fin último y los efectos de largo plazo que la intervención
espera alcanzar directa o indirectamente? - ¿De qué manera el Ministerio va a recoger las evidencias que indican si se
está dando un cambio en las condiciones de la población objetivo sobre las que apuntaba incidir?
● Indicadores de resultado
- ¿Cómo el Ministerio sabrá que está logrando sus objetivos? - ¿Cuál es el resultado intermedio que espera lograr con la entrega de los
bienes y servicios?
● Indicadores de gestión - ¿Qué productos o servicios el Ministerio tiene que generar o entregar? - ¿Con qué rapidez los tiene que entregar? ¿En qué cantidades? - ¿Cómo se está dando esa entrega?
● Seguimiento
- ¿Se están implementando las actividades en los tiempos planificados? - ¿Se está cumpliendo la meta del proyecto? - ¿Hay necesidad de reprogramar actividades o proyectos?
● Monitoreo y evaluación
- ¿Cómo el Ministerio va a aprender de los indicadores recogidos? - ¿Con quién y cómo va a compartir esas evidencias? - ¿Cómo van a ser incorporadas al proceso de toma de decisiones?
Fuente: elaboración propia en base a PNUD/Hivos 2010.
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Sección B. Preguntas para orientar la formulación de proyectos Tomando como base la Metodología de Marco Lógico (ML) (Örtengren 2005), instrumento dinámico utilizado internacionalmente para identificar problemas y necesidades de una población o sector, facilitar el proceso de conceptualización, formulación, implementación y evaluación de proyectos, a continuación se incluyen preguntas que los ministerios pueden usar para encarar el diseño o revisión de proyectos existentes. Se trata entonces de una guía para que las áreas puedan incluir en la planificación de sus proyectos un análisis lógico y los componentes necesarios que permitan asegurar la calidad, relevancia y factibilidad de los mismos.
● Análisis del problema y del contexto El paso fundamental para formular un proyecto, es comenzar preguntando: - ¿Qué problema queremos resolver? - ¿En qué consiste ese problema? ¿Cuáles son sus causas y cuáles sus efectos? - ¿Por qué necesitamos un proyecto? - ¿Bajo qué condiciones se implementará el proyecto? - ¿Qué factores del contexto intervendrán en la ejecución del mismo? Es importante poder especificar el problema, es decir no formularlo en términos muy generales y también cuidar de no confundir las causas del mismo, es decir la situación negativa actual con las soluciones ausentes. La falta de soluciones sólo llevan a pensar en una única solución posible al problema. Por ejemplo ante un problema de malas condiciones de la producción de una provincia, “la falta de pesticidas en agricultura” es una solución ausente y confunde respecto de las causas reales del problema que en ese caso serían “las semillas son atacadas por insectos”. Si tomasemos a “la falta de pesticidas” como la causa principal la unica solución posible sería la compra de pesticidas, en cambio si miramos el problema desde su causa profunda (los inconvenientes con las semillas), ello permite explorar distintas soluciones para mejorar la producción.
● Análisis de las partes interesadas Es necesario alcanzar una definición común del problema a abordar que incluya la perspectiva tanto de los actores que se verán afectados por el proyecto (beneficiarios) como de aquellos que pueden ejercer influencia sobre la ejecución del mismo (gestores del proyecto, tomadores de decisión, auspiciantes, socios,
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etc.). Todos estos actores pueden aportar información valiosa para la formulación y viabilidad del proyecto. - ¿Quiénes son los actores interesados y afectados por el proyecto? - ¿Por qué los distintos actores consideran que es necesario un proyecto? - ¿Cuáles son sus posturas y peso en cuanto al desarrollo del proyecto? - ¿Qué espera lograr cada parte interesada con el desarrollo del proyecto?
● Análisis de los objetivos Una vez identificados los problemas que se quieren resolver, se deben definir los objetivos que el proyecto busca alcanzar en el corto, mediano y largo plazo, yendo de lo general a lo particular. - Largo Plazo: ¿A qué objetivos de impacto el proyecto contribuirá? ¿Cuál es la visión que se busca alcanzar? ¿Por qué el proyecto es importante para los beneficiarios y para la sociedad? - Mediano Plazo: ¿Cuál es el objetivo del proyecto? ¿Por qué el proyecto es necesario para los beneficiarios? ¿Qué resultados se alcanzarán con la consecución del proyecto? - Corto Plazo: ¿Qué bienes o servicios se espera que el proyecto brinde? ¿Cuáles son los resultados concretos de la ejecución de las actividades del proyecto? El objetivo del proyecto debe poder eliminar las causas del problema principal identificado.
● Definición de acciones y gantts Definidos los objetivos, se deben establecer las acciones que serán necesarias para poder alcanzarlos y los recursos que tendrán que ser comprometidos por la organización. - ¿Cuáles son las estrategias y acciones que permitirán la consecución del proyecto? - ¿Cuál es el nivel de incidencia, factibilidad y viabilidad de las mismas? ¿Cuáles son complementarias y cuáles excluyentes? - ¿Qué actividades se tienen que priorizar para lograr el cumplimiento del proyecto? - ¿Cuáles son las fechas específicas de inicio y finalización de cada actividad?
● Definición de responsabilidades y recursos necesarios - ¿Cuáles son los recursos (humanos, financieros y materiales) que se necesitan destinar para garantizar la efectiva realización de las actividades? - ¿Es el presupuesto del proyecto y sus actividades realista y comprensivo? - ¿Cómo están asignados los roles y responsabilidades? - ¿Es claro quién paga qué y quién hace qué?
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- ¿Hay suficiente gestión, personal y capacidad institucional, así como fuentes de financiamiento para manterner la actividad a largo plazo?
● Medición de avances y resultados Luego para un adecuado seguimiento de la ejecución del proyecto y de los resultados que se buscaban alcanzar es necesario definir indicadores. - ¿Cuáles son las señales que indican si se están cumpliendo los tres niveles de objetivos? - ¿Qué evidencias se tienen que recolectar o construir para verificar si se esta avanzando en la dirección correcta? ¿Cuántos indicadores son necesarios? - ¿Los indicadores seleccionados permiten monitorear el proyecto y evaluar adecuadamente el logro de las actividades y objetivos que se quieren alcanzar? - ¿Quiénes van a usar la información, con qué frecuencia la necesitan y como va a ser incorporada a la toma de decisiones? - ¿Con qué parámetros se van a comparar los indicadores? ¿Se tomará como referencia lo planificado, lo presupuestado y/o se harán comparaciones con otras instituciones o estandares internacionales?
● Análisis de riesgos y supuestos Finalmente, es necesario reflexionar sobre la viabilidad del proyecto. - ¿Qué factores, o conflictos de intereses –tanto internos como externos- pueden dificultar o atrasar la implementación del proyecto? - ¿Cuál es la importancia de esos riesgos externos y cuál es la probabilidad de que afecten el proyecto? - ¿Qué plan de riesgos se puede implementar para mitigarlos? - ¿Qué factores deben darse para poder cumplir con el proyecto?
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Sección C. Matriz de viabilidad e impacto Dado que los recursos son finitos, la formulación de un plan requiere la compleja tarea de priorizar proyectos e intervenciones y los esfuerzos que se destinarán a los mismos.
Para determinar cuál es el conjunto de alternativas que permitirá maximizar los resultados que se quieran alcanzar es recomendable el uso de una matriz que facilite la evaluación del grado de impacto y factibilidad de cada una de ellas. Entendemos al “impacto” como el efecto que se espera una vez desarrollada la iniciativa, mientras que la “viabilidad” refiere a cuán compleja es la instrumentación de una iniciativa.
La organización o líderes de proyectos deberán seleccionar los factores por los cuales se ponderarán esos aspectos en función de sus necesidades, objetivos y tipos de intervenciones que realice. Los mismos pueden girar en torno a criterios de sostenibilidad, costo-beneficio, recursos financieros, económicos o técnicos, fortalecimiento institucional, alineamiento con prioridades del gobierno, aceptación pública, ciudadana y por parte de los beneficiarios o usuarios, análisis del poder y capacidad de influencia de las partes interesadas, entre otros.
Habiendo ponderado las alternativas y analizado en qué cuadrante del siguiente diagrama se encuentran las mismas, es que se deberían tomar las decisiones respecto de cuáles se van a llevar a cabo y con qué prioridad.
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De esta manera aquellas iniciativas o proyectos con:
● bajo impacto y baja viabilidad se recomienda desecharlas ya que implican un esfuerzo de recursos que no se condice con los impactos que puede generar.
● bajo impacto y alta viabilidad deberían ser llevadas a cabo ya que si bien su impacto puede no ser tan relevante, su implementación resulta relativamente sencilla y, en caso de reunir a muchas iniciativas en ese cuadrante, el impacto agregado puede sí ser de relevancia.
● alto impacto y baja viabilidad refieren usualmente a grandes proyectos de muy difícil realización. Es conveniente contar con una selección de estos proyectos pero no dedicar todos los esfuerzos a su realización ya que el éxito de su concreción es compleja.
● alto impacto y alta viabilidad se recomienda darles prioridad. No es usual encontrar proyectos de estas características, se debería promover su formulación en la etapa de diseño de proyectos.
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Sección D. Análisis de la población objetivo El éxito de un proyecto está determinado en gran medida por la precisión con la que se define y atiende a su población objetivo. El análisis pormenorizado de la cobertura esperada del proyecto permite por un lado asegurar que los productos, servicios o soluciones que nos proponemos brindar lleguen a la población que más los necesita. Por otro lado, contribuye a formar una visión de los resultados finales que nuestras intervenciones alcanzarán si se ejecutan conforme a lo planificado. Para ello es necesario tener en cuenta el tipo de población de referencia a las cuales el proyecto está dirigido y segmentarla en sub-grupos poblacionales. A continuación se presenta un esquema para facilitar la determinación y análisis de las sub-divisiones necesarias. Tipos de población
Población de referencia
Población sin el problema
Población objetivo
Población potencial
postergada
Población objetivo del
programa
Población destinataria en espera
Población destinataria efectiva
Fuente: Elaboración propia en base a FAO.
La posibilidad de diferenciar y desagregar el tipo de población permite tener una línea base de referencia de las condiciones de los sub-grupos poblacionales. De esta manera cuando haya modificaciones positivas en el proyecto, es decir cuando se pueda aumentar la cobertura del mismo ya se tiene identificado a los destinatarios más urgentes, es decir la población potencial postergada que es aquella proporción de la población que no ha sido receptora del producto o servicio ofrecido pero cumple con los requisitos de serlo.
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Del mismo modo si llegasen a surgir imprevistos durante la marcha del proyecto, las segmentación facilita la priorización de acciones para no afectar considerablemente lo planificado para la población destinataria efectiva. Este esquema puede combinarse con un cronograma de tiempo que permita plasmar metas intertemporales en las que se espera aumentar la cobertura de la población destinataria efectiva y ejecutar diversas acciones para los demás sub-grupos poblacionales.
Sección E. Formulación de indicadores y ejemplos Un indicador es un instrumento que se diseña para medir variables que en nuestro caso den cuenta del estado real de una acción del gobierno o un conjunto agregado de ellas y de los objetivos que se quieren alcanzar. El desarrollo de indicadores apropiados toma tiempo y puede requerir más de un intento llegar a indicadores pertinentes. En esta sección se incluyen pautas para la construcción y revisión de indicadores, se describe el parámetro de frecuencia de actualización esperada y se proveen ejemplos para su aplicación. En primer lugar, para ser herramientas de medición y gestión confiables los indicadores seleccionados por las áreas deben cumplir con ciertas propiedades:
● Relevancia: debe medir al menos una porción relevante de la meta u objetivo que se busca alcanzar y aportar información imprescindible para la toma de decisiones.
● Objetividad: los datos deben ser auditables, tiene que existir la posibilidad de
ser verificados independientemente de forma externa. De esta forma, si dos personas miden el mismo indicador usando la misma herramienta deben alcanzar el mismo resultado.
● Claridad: su análisis no debería permitir interpretaciones ambiguas o
contrapuestas.
● Completitud: idealmente un buen conjunto de indicadores debería capturar todas las posibles conductas o acciones relevantes vinculadas al suceso que se intenta captar.
● Accesibilidad: su obtención debe tener un costo razonable en relación a los
beneficios que reporta la información que brinda.
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Por otro lado, los indicadores pueden estar asociados a las distintas instancias de la cadena causal de una intervención pública.
Este esquema causal parte de la identificación de los recursos (humanos, materiales o financieros) que se ponen a disposición de la intervención. Con ellos se realizan actividades que generan productos orientados a la ciudadanía. Con estos productos se espera alcanzar determinados resultados que tienen diferente alcance y que debieran llevar al impacto que se busca generar con la intervención.
Si pensamos en la vinculación entre tipos de indicadores y las etapas de la Planificación Nacional podemos plantear que el nivel de programas y proyectos se vincula con indicadores de gestión, el de objetivos e iniciativas prioritarias con indicadores de resultado y el nivel de lineamientos y objetivos de gobierno con indicadores de impacto. Estas pautas pueden observar variaciones de acuerdo con el tipo de política que se analiza y la naturaleza de la intervención pública.
El siguiente cuadro, presenta más detalles respecto de las tipologías de indicadores, la frecuencia de actualización esperada y su vinculación con la Planificación Nacional.
Tipo de indicador Definición Frecuencia de
actualización
Vinculación con árbol de
planificación
Impacto
Refieren al mejoramiento en las condiciones de vida de la población objetivo. Pueden estar afectados por factores externos no controlables y depender del accionar de más de una institución.
Anual o mayor
Objetivos de Gobierno y
Lineamientos ministeriales
Resultado
Reflejan los cambios en el comportamiento, estado o certificación de los beneficiarios una vez recibidos los bienes o servicios. Se espera que conduzcan a los impactos esperados.
Anual o semestral
Objetivos e Iniciativas Prioritarias
Producto Miden el volumen y la calidad de los bienes y servicios generados directamente por la organización.
Trimestral Programas, proyectos
Actividad o proceso
Miden el desempeño en la ejecución de las actividades y procesos para obtener bienes y servicios.
Mensual o bimensual
Programas, proyectos
Insumo Mide la cantidad de recursos materiales y físicos con los que se cuenta para la gestión
Mensual o bimensual
Programas, proyectos
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Así los distintos tipos de indicadores van a indicar aspectos específicos considerados relevantes para mostrar el grado de avance de las distintas etapas de una intervención. Se sugiere identificar los aspectos esenciales para contar con un número de indicadores que pueda captar lo importante, sin llegar a usar una cantidad de indicadores que vuelva a la práctica de monitoreo algo abrumador o irrelevante para la toma de decisiones.
Ejemplos de indicadores
A continuación se explica con ejemplos la diferencia entre los indicadores de resultado que deben ser incluidos a nivel de Objetivos e indicadores de gestión que deben ser formulados a nivel de Proyecto.
Acción Pública Insumos
TIPO DE INDICADOR GESTION RESULTADO
Proceso Producto Resultado Intermedio
Resultado final (impacto)
Programa de empleabilidad
Hs de capacitadores
Costo total de actividades de entrenamiento / Total de personas desempleadas capacitadas
Cantidad de personas Capacitadas / Total de personas capacitadas programados
% de personas sin cualificación que egresan del programa de capacitación técnica
% de personas sin cualificación que egresan del programa de capacitación y consiguieron empleo
Programa antidrogas
Salas Materiales
Cantidad de adictos inscriptos
Cantidad de adictos inscriptos / Total de adictos a los que se quiere llegar
% de adictos que finalizan el programa antidrogas
% de personas que no reinciden luego de haber participado del programa antidrogas
Programa de vacunación
vacunas Hs de enfermeras y médicos
Cantidad de niños vacunados
Cantidad de niños vacunados / Total de niños a vacunar
% de la población objetivo vacunada contra la poliomielitis
Tasa de incidencia de la poliomielitis
Fuente: elaboración propia en base a CEPAL 2013.
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Parte 4: Módulo de planificación del Tablero de Gestión
El Módulo de Planificación permite cargar las 3 instancias de planificación definidos por la JGM para la Etapa de Planificación del Sistema GpR: Planificación Nacional; Planificación Estratégica y Planificación Operativa. Los Ministerios pueden optar por llevar los 3 niveles de forma integrada o solo uno de ellos. La Planificación Nacional puede explorarse desde el Módulo de Reportes, específicamente mediante el Reporte de Monitoreo Estratégico y los filtros de Objetivo de Gobierno, Iniciativa Prioritaria, priorización, y estado de avance, entre otros. A continuación se describe la estructura propuesta para la Planificación Estratégica y Operativa, compuesta por el Plan Integral de Gestión que consta de cinco niveles, se brindan definiciones para cada uno de sus campos y cómo los Ministerios pueden completarlos. Nivel 1) Lineamientos Nivel 2) Objetivos Nivel 3) Programa/Proyecto Nivel 4) Actividades Nivel 5) Subactividades Los cuatro primeros niveles son constitutivos de la etapa de planificación y seguimiento de gestión a nivel central, el quinto nivel en cambio es para uso ministerial y se propone su uso para facilitar el seguimiento interno de las distintas dependencias.
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Nivel 1. Lineamientos
Lineamiento Es el objetivo de impacto que orienta las políticas del Ministerio a largo plazo. Constituye la aspiración del Ministerio. Representa políticas del gobierno nacional, son definidas por el Ministerio y deben contar con la validación de la JGM quien asegura la coherencia horizontal y vertical de las mismas con el Plan de Gobierno. Debe estar formulado con verbos en infinitivo y reflejar el cambio que el organismo aspira lograr en la sociedad. Se recomienda que los Ministerios definan entre 3 y 7 lineamientos (idealmente no más de 5).
Planificado desde "..." hasta "...":
Representa el periodo de planificación al que se aplicará dicho lineamiento, se deberá completar con el año que se está planificando y hasta el cual se espera que dicho lineamiento se mantenga.
Nivel 2. Objetivos
Objetivos Son los principales objetivos de relevancia política, social y económica que materializan los lineamientos estratégicos del Ministerio. Dan cuenta de los resultados que el área se propone alcanzar. Los objetivos tienen que ser relevantes, ambiciosos, realistas y medibles. A su vez, deben ser específicos y accionables, es decir, estar formulados con verbos en infinitivo y dar cuenta de qué se quiere lograr y cómo, por ejemplo: “Brindar mayor seguridad a los ciudadanos, controlando el espacio público”. Se recomienda que los Ministerios definan hasta 7 objetivos por lineamiento (idealmente no más de 5).
Supuestos Indica los aspectos fuera de la gestión del ministerio que podrían influir en el logro de los objetivos. Los supuestos pueden ser negativos o positivos, es decir, son elementos fuera de la órbita de la gobernabilidad del ministerio pero tienen una injerencia para el cumplimiento del objetivo. Estos elementos no pueden ser de vital o fatal importancia ya que en ese caso debería reconsiderar la viabilidad del mismo.
Referente/ Dependencia
Indica el funcionario y organismo responsable de llevar adelante el objetivo.
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Planificado desde "..." hasta "..."
Representa el periodo de planificación al que se aplicará dicho objetivo, se deberá completar con el año que se está planificando y hasta el cual se espera que dicho objetivo se mantenga.
Nombre del Indicador
Indica el nombre del instrumento que permite medir variables que den cuenta del estado real del objetivo, acción de gobierno o conjunto agregado de ellas que el Ministerio quiere alcanzar. Permite monitorear y evaluar el comportamiento de diferentes fenómenos a través del tiempo así como medir el grado de avance o desvío respecto de los objetivos propuestos. Se recomienda que los Ministerios definan hasta 3 indicadores por objetivo. Por ejemplo: “Porcentaje de docentes certificados”.
Descripción del Indicador
Representa la redacción exhaustiva del indicador que permite dejar en claro lo que se quiere medir. Por ejemplo: “Porcentaje de docentes certificados en formación pedagógica que tengan la capacidad de enseñar y utilizar los materiales didácticos disponibles en forma efectiva de acuerdo a la normativa educativa”. A nivel de Objetivos se deben incluir Indicadores de Resultado: “Herramienta cuantitativa o cualitativa que permite mostrar a manera de indicios y señales el impacto o resultado en las condiciones de vida de la población derivados de la implementación de una intervención pública” (CONEVAL, 2013). Estos indicadores pueden ser de resultado intermedio o de resultado final (impacto).
Ponderador Indica el nivel de relevancia asignado a un indicador dentro de un conjunto o sistema de indicadores. En caso de definir un solo indicador el ponderador del mismo es 100%, si el Ministerio definió más de uno debe indicar la ponderación relativa que asigna a cada uno de los indicadores, de forma tal que la suma de los mismos dé como resultado 100%.
Valor de la línea de base
Indica el valor del indicador que se establece como punto de partida para evaluarlo y darle seguimiento. Los Ministerios deben completarlo en función del valor de referencia para el año 2015, o de no contar con ese valor deben indicar el último valor histórico disponible de ese indicador.
Año de la línea de base
Indica el año de medición del valor de la línea de base definido para el indicador.
Unidad de medida
Indica la magnitud de referencia que se toma para cuantificar el indicador y poder compararlo con elementos de la misma
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especie. Por ejemplo: cantidad, porcentaje, tasa, metros, kilómetros, etc.
Frecuencia de medición
Indica la periodicidad con la cual es calculado el indicador. Por ejemplo: diaria, semanal, mensual, bimensual, trimestral, anual.
Método de cálculo
Indica cómo está calculado el indicador. Debe ser una expresión matemática definida de manera adecuada y de fácil comprensión, donde queden claras las variables utilizadas.
Fuente Indica el canal mediante el cual puede verificarse el comportamiento del indicador es interno o externo.
Sistema de Recolección de Datos
Señala cuál es el sistema del cual proviene el dato.
Área u Organización Generadora
Indica el canal interno (dentro del gobierno nacional) o externo (Organización) que produce el dato.
Tipo de Reporte Indica si el reporte del cual se extrae la información es: "Registro Manual", "Sistematizado" o "Informe Ad Hoc".
Metas Representa la cuantificación de los objetivos que el Ministerio se propone alcanzar. Indica el valor del indicador esperado para el año. Constituye la expresión concreta y cuantificable de los logros que el Ministerio planea alcanzar con relación a los objetivos ministeriales previamente definidos. Esta estimación debe ser ambiciosa pero, al mismo tiempo, alcanzable en términos de plazos, recursos humanos y financieros.
Tendencia esperada
Indica el comportamiento que se espera tenga ese indicador entre las siguientes opciones: Ascendiente, Descendiente, Constante.
Indicador prioritario
Señala que el indicador es uno de los seleccionados (10 indicadores de resultado) para medir el éxito de la gestión del Ministerio. Un indicador de éxito es aquel que brinda información clave para determinar el cumplimiento de los objetivos.
Nivel 3. Proyecto
Proyecto Representa las acciones principales que el Ministerio debe efectuar para alcanzar el objetivo establecido. Pueden corresponder a 2 categorías que se describen
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en el campo “Clasificación”. Se recomienda que los Ministerios definan hasta 7 Proyectos por objetivo (idealmente no más de 5).
Clasificación Indica las 2 categorías que puede tomar un Proyecto. Los Ministerios deben clasificar cada uno con una de las siguientes categorías: Programas/Proyectos, Obras.
Nuevo “Sí” indica si se trata de un Proyecto nuevo que comienza por primera vez, “No” indica si se trata de un Proyecto preexistente que continúa de un año anterior.
Prioridad Indica el nivel de relevancia de ese Proyecto para la consecución de los objetivos del ministerio, siendo A el de mayor importancia y C el de menor.
Descripción Representa la redacción exhaustiva del Proyecto que permite dejar en claro lo que se busca alcanzar.
Inicio planificado y fin planificado
Indican las fechas en las que se espera comenzar y finalizar la acción del Proyecto.
Plan Belgrano Indica si la acción será ejecutada en una provincia que forma parte del Plan Belgrano. Este botón se debe marcar tanto si la acción se implementa exclusivamente en una provincia del norte o si se trata de un componente de un plan mayor que abarca a todo el país.
Comunicación Indica si la acción contiene un hito comunicable clave para el gobierno.
Riesgos o supuestos Indica los aspectos fuera de control del ministerio que podrían influir en el logro del proyecto o aquellos factores que deben darse para poder cumplir con las metas propuestas. Solo se deben consignar los riegos o supuestos que tengan probabilidad razonable de ocurrencia o de afectar el proyecto.
Meta producto Indica la información descriptiva de la meta a cumplir.
Meta numérica Indica la información numérica respecto de la meta a cumplir.
Fuente Indica el canal mediante el cual puede verificarse el comportamiento del indicador si es interno o externo.
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Año de línea base Indica el año de medición del valor de la línea de base definido para el indicador.
Valor de línea base Indica el valor del indicador que se establece como punto de partida para evaluarlo y darle seguimiento. Los Ministerios deben completarlo en función del valor de referencia para el año 2015, o de no contar con ese valor deben indicar el último valor histórico disponible de ese indicador.
Metas 2016 - 2019 Indica las metas a cumplir mensualmente o en la frecuencia que corresponda según el tipo de proyecto o acción que se busca realizar. El mismo le permitirá cargar al usuario la cantidad de metas mensuales a alcanzar de acuerdo a la duración del proyecto
Acumula Indica si las metas volcadas en los meses se acumulan o si se renuevan mensualmente.
Requerimiento Normativo
Indica el caso en que el Proyecto se base en la aprobación/modificación/derogación de una ley/decreto, se tildará dicho checkbox.
Tipo de Norma Indica si el requerimiento normativo es una Ley o un Decreto. (Aparecerá en el caso de que se seleccione el checkbox "Requerimiento Normativo")
Número de ley/ decreto/ expediente
Indica el número de ley, en el caso de que sea ley, y en el caso de que sea un decreto/expediente, indicar el número del mismo. (Aparecerá en el caso de que se seleccione el checkbox "Requerimiento Normativo")
Referente/ Dependencia Indica el funcionario y organismo responsable de llevar adelante el Proyecto.
Indicadores Deben completarse con los mismos campos explicados anteriormente (nombre, descripción, ponderador, línea de base, metas 2016 -2019, frecuencia de medición, fuente, método de cálculo, tendencia esperada, indicador de éxito). A nivel de Proyecto se deben incluir Indicadores de Gestión (de proceso o producto): “Herramienta cuantitativa o cualitativa que permite mostrar a manera de indicios y señales aspectos relacionados con la gestión de una intervención pública, tales como la entrega de bienes y servicios a la población”
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(CONEVAL, 2013). Estos indicadores pueden ser de proceso o producto.
Presupuesto Solicitado Indica el presupuesto que se solicitó previo a los techos presupuestarios y a la promulgación del presupuesto en el Congreso.
Presupuesto Asignado Indica el presupuesto vigente a la fecha, que incorpora las modificaciones presupuestarias que afectan al crédito inicial del proyecto.
Coordinación Interministerial
Indica el/los Ministerios con los que el área debe coordinar para desarrollar el Proyecto.
Regiones Indica el alcance del Proyecto en términos de regiones o provincias.
Anexar documentos Indica la existencia de algún documento relevante que dé cuenta del cumplimiento del Proyecto, segmentada en “Archivo” botón que permite incluir un adjunto, “Fecha” para indicar cuando el mismo es cargado, “Título” al que hace referencia el adjunto, “Descripción” de lo que contiene el mismo.
Nivel 3.1. Obras A continuación se detallan los campos que los Ministerios deben completar en si escogieron la categoría de Obras. Se tratan de campos preliminares, ya que esta categoría se encuentra aún en proceso de definición.
Nombre Indica el nombre oficial de la obra.
Descripción Representa la definición detallada y exhaustiva de la obra.
Clasificación Indica las 5 categorías que puede tener una obra. Los Ministerios deben clasificar las obras que cargan en una de las siguientes categorías:
- Pluvial, - Transporte, - Hidráulica, - Habitacional, - Urbana, - Otros.
Inauguración Indica si esa obra va a tener un acto de inauguración
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orientado hacia el ciudadano y a la comunicación oficial.
Requerimiento legislativo
Señala si la obra está asociada o supeditada a la aprobación/derogación/etc. de algún tipo de normativa.
Número de Expediente Señala el número de expediente que tiene dicha obra (Licitación abierta, licitación cerrada, contratación directa, etc.)
Ubicación Señala la localización exacta de la obra (calles, coordenadas, etc.).
Localidad Indica bajo qué jurisdicción se va a realizar la obra.
Provincia/Región Indica el alcance de la obra en términos de regiones o provincias.
Referente Ejecución Señala quién es el responsable de la ejecución de la obra.
Tipo de proyecto Definir si se trata de una obra pública, privada o PPP (obra pública mixta por sus siglas en inglés: Public Private Partnership).
Nivel 4. Actividades
Actividades Indica las acciones o momentos estratégicos (hito) que se deben ejecutar a lo largo de la duración del proyecto para lograr el progreso hacia su cumplimiento. Deben estar definidas en términos concretos y de acción para poder darles seguimiento. En base a la priorización realizada por el Ministerio se deberían asignar una cantidad mayor de actividades a los proyectos más prioritarios. A modo de sugerencia señalamos que para los proyectos definidos como A se podrían incluir entre 12 y 24 actividades (en el caso de proyectos plurianuales), es decir un punto de control por mes; para los proyectos B, 6 actividades, y para los proyectos C, 3 actividades. La cantidad de actividades debe tomar en consideración también la naturaleza del proyecto y el tipo y cantidad de cuestiones que son estratégicas seguir a los largo de la duración del mismo.
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Inicio planificado y fin planificado
Indican las fechas en las que se espera comenzar y finalizar la acción del Proyecto.
Interés prensa Indica si se trata de un hito que puede ser comunicable y clave para el gobierno.
Referente/Dependencia Indica el funcionario y organismo responsable de llevar adelante la actividad
Otras consideraciones de las actividades o hitos según categoría de Proyecto:
- Proyecto: deben especificar puntos de control claves para llegar al cumplimiento del proyecto.
- Obras: deben especificar puntos claves del proceso de llamado y fechas de
licitación, realización de estudio de impacto ambiental si lo hubiera, adjudicación y la posterior inicio de obra, ejecución y fin de la misma.
Nivel 5. Subactividades Este nivel es para uso ministerial y es opcional para facilitar el seguimiento interno de las distintas dependencias.
Subactividades Se desprenden de las actividades e indica aquellas tareas que son críticas para lograr el cumplimiento de las mismas.
Inicio planificado y fin planificado
Indican las fechas en las que se espera comenzar y finalizar la subactividad.
Referente/Dependencia Indica el funcionario y organismo responsable de llevar adelante la actividad
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Bibliografía
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ANEXO: Funciones de los distintos Módulos del Tablero de Gestión Tablero de Gestión: Funciones actuales
● Sistema de Roles y Permisos centrados y descentralizados ● Reportes y Visualizaciones en cada una de las etapas
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Autoridades
Presidente de la Nación Ing. Mauricio Macri
Jefe de Gabinete de Ministros de la Nación Lic. Marcos Peña
Ministro de Modernización de la Nación Lic. Andrés Ibarra
Jefe de Gabinete de Asesores Ing. Fernando Viola Secretaria de Gestión e Innovación Pública Lic. María Inés Baqué Subsecretario de Innovación Pública y Gobierno Abierto Lic. Rudi Borrmann
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Equipo de Trabajo
Dirección Antonella Guidoccio Redacción Antonella Guidoccio, Eva Arias, Juan Balasini, Rodrigo Donoso, Lucas Gamarnik. Co-Redacción Rafael Torres Vidal, Matias Frydman, Manuel Carvalho. Diseño Carolina Raspo, Ornella Falcone, Manuel Mercuri. Consultas y sugerencias Dirigirse a: [email protected] El proceso de consolidación del Sistema de Gestión por Resultados definido por la JGM y el MMOD busca convertirse en una metodología de ayuda y aprendizaje para la toma de decisiones basada en evidencia al interior de los ministerios. Se trata de un proceso iterativo, participativo y flexible. Las sugerencias y aportes que los referentes de los ministerios puedan sumar durante las distintas etapas son fundamentales para adaptar las herramientas a sus necesidades y lograr de esta forma la mejora continua de la gestión.
Realizado en Argentina, Diciembre de 2016.
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