第十章第十章中期計畫中期計畫

(Intermediate Plans)

總合規劃銜接了企業的長期計畫，並且是一連串短期規劃的源頭。

總合規劃是在受限於企業的長期計畫下，為短期計畫及早作出準備的前置作業，因此其重要性不容管理者所忽視。

了解作業管理長、中、短期計畫的內容； 敘述何謂中期計畫； 敘述總合規劃的意義； 總合規劃需求面與產出面的決策方法； 說明總合規劃的追擊策略、平穩策略與混合策略； 說明服務業與製造業總合規劃的不同； 學會以嘗試錯誤法與數學模型法處理總合規劃的問題； 了解主排程與主生產排程的意義與求得方法； 了解粗略產能規劃與可允諾量的意義與求得方法。

第十章 總合規劃 10.1 作業中期規劃 10.2 總合規劃 10.3 總合規劃的方法 10.4 主排程與主生產排程 10.5 粗略產能規劃與可允諾量 10.6 結論

10.1 作業中期規劃 (1) 企業內存在著各種不同的計畫，作業管理中依時間來區分：

長期計畫 (Long-Range Plans) ：產品與服務的選擇 (4) 、產品與服務的設計與開發 (4) 、位址選擇 (5) 、產能規劃 (5) 、設施佈置(6) 與工作系統設計 (6) 等；一旦決定就很難變更的決策。 ( 年 )

中期計畫 (Intermediate Plans) ：受限於長期規劃的決策下，所作的總合規劃 (aggregate planning)(10 章 ) 、主排程計畫 (10章 ) 、主生產排程計畫 (10 章 ) 與物料需求規劃 (11 章 ) 等；期望能以最低成本完成未來出貨需求的決策。 ( 月 / 季 / 年 )

短期計畫 (Short-Range Plans) ：受限於中期規劃的決策下，所作的日程安排 (13 章 ) 、機器負荷安排、工作順序安排與工作指派等；為求順利出貨的計畫。 ( 天 / 週 / 月 )

每種產業對於時間長度的認知不同。

10.1 作業中期規劃 (2)

本章內容

第 11章

第 13章

10.1 作業中期規劃 (3) 中期計畫起源於每年的經營計畫 (Business Plan)/ 年度計畫 (Annual Plan) ，

至少包含作業、行銷與財務等三大子計畫。 (1) 總合規劃 (Aggregate Planning, AP) ：作業子計畫中為達成長期計

畫所規劃的相關工作計畫，並以最低成本的產出以滿足需求預測。 (2) 主排程 (Master Schedule, MS) ：進一步將總合規劃的內容分解成

個別產品的產出預測計畫。 (3) 主生產排程 (Master Production Schedule, MPS) ：將主排程轉化為個

別產品的產出計畫，必須以粗略產能規劃加以檢驗其可行性。 (4) 粗略產能規劃 (Rough Cut Capacity Planning , RCCP) ：檢驗主生產

排程的可行性。 (5) 物料需求規劃 (Material Requirements Planning, MRP) ：由生產完成

的時點往前逆推生產開始時點與採購時點；可供承諾的存貨量 (Available to Promise, ATP) ：未來的生產除供應已接顧客訂單的出貨外，尚有多少存貨可供業務接單出貨。

AP

MS- 預測計畫

MPS- 產出計畫 RCCP

ATPMRP

10.2 總合規劃 (1) 10.2.1 總合規劃(Aggregate Planning, AP)的意義(1)

長期計畫決定了企業的產能，也就是產出的上限；然而現實環境下，市場需求多變；因此，在介於長期計畫與短期計畫間，必需運用一些決策來解決問題，即為總合規劃的議題。

目的：平衡市場需求【訂價 / 促銷】與產出水準【設計產能 / 巔峰產能】，以減少供過於求或供不應求的損失。

總合規劃以「總合」為名，主要是因為它是一種通盤性的決策。總合規劃的時間點，距離實際產出時間仍有一段距離，各種條件可能改變，因此沒有必要作過於精密與複雜的規劃，僅需要求得一個大致通盤的方向，至於細節問題則可留待短期計畫再作處理，故總合規劃不考慮個別產品( 將個別產品換算成標準產品 ) 、勞動力 ( 所有不同技能的員工所能提供的總工時 ) 與時間 ( 以月或季為單位 ) 的差異。

10.2 總合規劃 (2)

10.2.1 總合規劃 (Aggregate Planning, AP) 的意義 (2)1. 規劃期間通常為 3 至 12 個月，且每月或每季需加以修訂。2. 規劃的前提是將設備、地點、產品或是產能等長期計畫

所屬之項目視為固定。3. 藉由同時操縱產出水準與市場需求兩項變數，以達到供

需平衡。4. 不考慮個別產品、勞動力與時間的差異。

10.2 總合規劃 (3)

10.2.2 總合規劃的決策方案 (1) 總合規劃的決策方案，可分為需求面與產出面。 1. 總合規劃的需求決策

(1) 訂價(Pricing) -價格彈性 (Price Elasticity)

(2)促銷(Promotion) –廣告、贈品與抽獎活動等。 (3)缺貨後補 (Backorders) (4)創造新需求 (New Demand) ＯＭ透視鏡：英特爾處理器大降價 , p.373

10.2 總合規劃 (4)

10.2.2 總合規劃的決策方案 (2) 2. 總合規劃的產出決策

(1)雇用與解雇工人 (Hire and Layoff Workers) (2) 加班與減班 (Overtime and Slack time) (3)雇用兼職工人(Part-Time Workers)

(4) 外包 (5) 存貨

三種策略：追擊策略(Chase Strategy) 【 1,2,3,4 】、平穩策略(Level Strategy) 【 5 】、混合策略 (Mixed Stra

tegy) 【 1,2,3,4,5 】

10.2 總合規劃 (5)

10.2.3 服務業的總合規劃 總合規劃對服務業更為重要 服務業總合規劃需在更短的時間內完成 服務業總合規劃的效果較難掌握 服務業總合規劃可採用的決策較少 服務業總合規劃的最重要決策為人力運用

10.3 總合規劃的方法 (1) 嘗試錯誤法

經由不斷地嘗試與修正現有方案，以求得一可被接受的解答。先擬訂各種總合規劃的可行方案，計算各可行方案的成本，然後挑選出最低成本的方案之方法。

優點：簡易；缺點：所得到的方案未必是最佳解。 範例 10-1、 10-2、 10-3

(2) 數學模型法 運用作業研究 (Operation Research, OR) 的方法來求解，例如線性規劃、運輸問題與模擬等。

優點：可求得最佳解；缺點：可能較陌生。 範例 10-4

10.4 主排程與主生產排程 (1) 10.4.1 主排程

總合規劃的結果需分解為對個別產品的產出需求，才能計算未來各種資源的需求，其分解結果稱為－主排程 (Master Schedule)( 作業的結果 )

10.4 主排程與主生產排程 (2)

10.4.2 主生產排程 主日程安排 (Master Scheduling ) ：當主排程、已接顧客訂單與期初存貨都已確定，組織就能依據合理的生產批量決定其主生產排程、期末存貨與可允諾量，此一運算過程稱為主日程安排。

主生產排程 (Master Production Schedule, MPS) ：為一概略的生產計畫 ( 未來不同時期的生產數量 ) 。 MPS 的進度計畫是指生產應該完成的時間，而非生產開始時間，生產開始時間需透過物料規劃來求得。

範例 10-5 、 10-6

總合規劃 (不分類 )分解

【分類；業務部門的需求計畫】

【依合理的生產批量分配】

【 MPS, 滿足業務部門需求的供給計畫】

期末存貨＝期初存貨＋本期生產量－本期計畫產出

10.4 主排程與主生產排程 (3)

10.4.3 時間柵欄 (Time Fences) 將主生產排程 (MPS) 分割為數個期間，針對這些不同的期間，對於 MPS給予不同的變更幅度與授權。

10.5 粗略產能規劃與可供承諾的存貨量 粗略產能規劃 (Rough Cut Capacity Planning , RCCP)

以簡略的方法確定並驗證MPS 是否可行，是作為確認關鍵資源的需求，如生產設備、材料、人工或供應商等是否足以應付MPS 所需的方法。

範例10-7

可供承諾的存貨量 (Available to Promise, ATP) 意指在依照MPS 生產情形下，所能掌握的足供承諾新訂單的存貨量。當每張訂單被確認接受後， MPS 與 ATP都應重新計算，才能維持MPS 與 ATP 的正確性。

範例 10-8、 10-9

10.6 結論

總合規劃是介於企業長期與短期規劃的活動，它是一種通盤思考的概念。

由總合規劃所推算出來的主排程、主生產排程與可供承諾的存貨量對於物料需求規劃及業務單位非常重要。

個案研究：聯電率先導入客戶線上服務平台 , pp.392-393

本章作業（下星期上課前繳交）

Ａ

BB-A

CD=(B-A)+C

(C+D)/2

3

13

Ａ

BB-A

CD=(B-A)+C(C+D)/2

3

1

4

Ａ

BB-A

3

6

4

32050

+

+

+

=310

3

4

6

r+b

t+b

s+b

r+2b9

t+2b

s+2b

h( 存貨成本 ) =1

b( 缺貨後補成本 ) =3

2h=2

6

２分３分５分

Max. 60,000 分鐘 / 每週

每次生產批量為： 90 單位