DISERTACION...inputet, outputet dhe rezultatet e projektit final, e duke anashkaluar në këtë mënyrë proceset dhe dizenjimin, në një kohë që është rritur shumë kërkesa

UNIVERSITETI I TIRANËS

FAKULTETI I EKONOMISË

DEPARTAMENTI I KONTABILITETIT

DISERTACION

MATJA E PERFORMANCËS SË SHOQËRIVE SHQIPTARE NËPËRMJET METODËS BALANCED SCORECARD

Kandidati: Udhëheqësi shkencor:

M.Sc. Erton KALESHI Prof.Dr. Lindita LATI

Tiranë, 2018

@ Copyright Erton Kaleshi, 2018

Përmbajtja e këtij punimi është totalisht autentike. Të gjitha të drejtat e rezervuara.

DEKLARATË

Unë, i nënshkruari Erton Kaleshi deklaroj që: (1) Ky punim përfaqëson punimin tim origjinal, përveç rasteve të citimeve dhe referencave dhe (2) Ky punim nuk është përdorur më parë në këtë Univertitet apo në Universitete të tjera.

Erton KALESHI

Tiranë, 2018

Abstrakt

Matja me efiçiencë e performancës së njësive ekonomike ka qenë sfida e vazhdueshme e shkencave ekonomike në përgjithësi, por në mënyrë të veçantë ajo përbën një etapë të re të zhvillimit të sistemeve të kontabilitetit. Është e pranuar gjerësisht se instrumentat e matjes së performancës janë në funksion të ambientit mikroekonomik, madhësisë së njësisë ekonomike dhe tipologjisë së sektorit.

Industria e ndërtimit është një ndër sektorët kryesorë që ka mbështetur rritjen ekonomike të vendeve në zhvillim, por konkurrenca e lartë, ristrukturimi i industrisë dhe rënia e produktivitetit ka sjellë si nevojë urgjente përdorimin e matjes së performncës si një mjet efektiv dhe faktor kyç në përmirësimin e situatës. Vlerësimit të performancës në industrinë e ndërtimit i është kushtuar një vëmendje e veçantë nga studiuesit në 25 vitet e fundit, por shumica e tyre janë përqëndruar mbi vlerësimin e performancës në nivel projekti, duke u fokusuar kryesisht mbi inputet, outputet dhe rezultatet e projektit final, e duke anashkaluar në këtë mënyrë proceset dhe dizenjimin, në një kohë që është rritur shumë kërkesa dhe presioni i grupeve të interesit, por edhe i vetë kompanive për vlerësimin e performancës dhe menaxhimit në nivel kompanie.

Ky punim vjen si përgjigje e nevojës në rritje për matje performance për të siguruar efiçiencë maksimale të përdorimit të burimeve në dispozicion të kompanive të ndërtimit dhe sipas parametrave të cilësisë së kërkuar nga aktorë të ndryshëm, bazuar jo vetëm në treguesit tradicionalë financiarë, por edhe ata jo-financiarë. Nëpërmjet metodës sistematike, gjatë hulumtimit të kujdesshëm të literuaturës mbi modelet e matjes së performancës së kompanive në industrinë e ndërtimit, punimi përqendrohet në vlerësimin e shtrirjes së përdorimit të këtyre teknikave dhe treguesve të tyre në vendin tonë, duke përcaktuar indikatorin e rëndësisë së treguesve sipas këndvështrimit të menaxherëve dhe administratorëve të kompanive. Ai synon të përcaktojë në çfarë pike të zhvillimit të teknikave të reja të matjes së performancës është aktualisht vendi ynë, duke vendosur përballë modelet BSC, EFQM, MBNQA dhe Indikatorët Kyç të Performancës.

Fjalët kyç: vlerësim performance, industri ndërtimi, BSC, EFQM, KPI, MBNQA

JEL code: L10, L150, L74

Abstract

Although efficient measurement of economic units’ performance has posed an ongoing challenge to economic sciences in general, it constitutes in particular a new stage of accounting systems development. It is already a well-established fact that performance measurement instruments are relevant to microeconomic environment, economic unit size, and sector typology.

Construction industry is among the key sectors supporting the developing countries economic growth, but fierce competition, industry restructuring, and productivity decline has brought about the emergent need of using performance measurement as an effective tool and key factor in improving the situation. Performance evaluation in construction industry has been placed at the center of scholars’ attention during the last 25 years, but the majority has focused on performance evaluation at the project level, by focusing mainly on inputs, outputs, and final project results, by undermining thus processes and design, at a time when the stakeholders, as well as the companies demand and exert pressure for performance and management evaluation at the company level has increased significantly.

This paper aims at responding to the need for increasing the performance measurement, in order to ensure maximal efficiency in using resources available to construction companies and compliance with the quality standards required by various actors, based not only on traditional financial indicators, but also on non-financial indicators. By adopting the systematic method during the careful literature review on performance measurement models of companies operating in the field of construction, the paper focuses on assessing the usage extent of such techniques and their indicators in our country, by determining the indicators relevance degree according to the companies’ managers and administrators’ perspective. It aims at determining the current stage of our country regarding the development of novel techniques for performance measurement, by juxtaposing BSC, EFQM, MBNQA models and Key Performance Indicators.

Key words: performance benchmarking, construction industry, BSC, EFQM, KPI, MBNQA

JEL code: A1-2, L10, L150, L74, E1

PËRMBAJTJAAbstrakt ......................................................................................................................................... 3

KAPITULLI I: HYRJE ................................................................................................................ 7

I.1. Formulimi i problemit ........................................................................................................ 7

I.2. Qëllimi i studimit, pyetjet kërkimore dhe aspekte metodologjike ................................. 9

I.3. Rëndësia e punimit ............................................................................................................11

I.4. Kufizimet e punimit .......................................................................................................... 12

I.5. Struktura e punimit .......................................................................................................... 13

KAPITULLI II: SEKTORI I NDËRTIMIT NË SHQIPËRI DHE RËNDËSIA E TIJ NË ZHVILLIMIN EKONOMIK ..................................................................................................... 15

II.1. Marrëdhënia e ndërsjelltë e rritjes ekonomike me industrinë e ndërtimit në këndvështrimin teorik ............................................................................................................. 16

II.2. Një vështrim mbi sektorin e ndërtimit pas viteve ‘90 ................................................. 20

II.3. Industria e ndërtimit dhe Produkti i Brendshëm Bruto në Shqipëri ......................... 24

II.4. Përfundime ....................................................................................................................... 26

KAPITULLI III: RISHIKIMI I LITERATURËS DHE KUADRI KONCEPTUAL ........... 28

III.1. Zhvillimet teorike dhe aplikative në matjen e performancës .................................... 28

III.2. Metodat bashkëkohore të matjes së performancës..................................................... 32

III.2.1. Balanced Scorecard .................................................................................................... 34

III.2.2. Modelet e Ekselencës .................................................................................................. 39

III.2.2.1. EFQM - European Foundation for Quality Management (EFQM) ............. 40

III.2.2.2. Malcolm Baldrige National Quality Award ..................................................... 42

III.2.2.3. EFQM dhe MBNQA .......................................................................................... 44

III.2.3. EFQM, Baldrige dhe BSC.......................................................................................... 45

III.2.4. Treguesit Kyç të Performancës .................................................................................. 48

III.3. Diskutime mbi literaturën e rishikuar ......................................................................... 51

KAPITULLI IV: METODOLOGJIA ....................................................................................... 54

IV.1. Qasja e punimit ............................................................................................................... 54

IV.2. Mbledhja e të dhënave ................................................................................................... 57

IV.2.1. Dizenjimi i pyetësorit ............................................................................................ 58

IV.2.2. Lidhja e pyetësorit me pyetjet kërkimore të punimit ........................................ 63

IV.2.2. Kampionimi ............................................................................................................ 67

IV.3. Intervistat ........................................................................................................................ 71

IV.3. Analiza e të dhënave ....................................................................................................... 74

KAPITULLI V: ANALIZA E REZULTATEVE, MATJA E PERFORMANCËS NË KOMPANITË SHQIPTARE TË NDËRTIMIT ....................................................................... 77

V.1. Analiza përshkruese ......................................................................................................... 77

V.1.1. Analiza e kompanive të kampionit ........................................................................ 79

V.1.2. Analiza mbi përdorimin e kuadrit të matjes së performancës ............................ 81

V.2. Kërkimi në bazë të intervistave ...................................................................................... 94

KAPITULLI VI: PËRFUNDIME DHE REKOMANDIME ................................................ 104

VI.1. Gjetjet kryesore dhe rekomandimet mbi kuadrin e matjes së performancës për sektorin e ndërtimit në Shqipëri .......................................................................................... 104

BIBLOGRAFIA DHE REFERENCAT ...................................................................................111

Aneksi 1 PYETËSORI .............................................................................................................. 123

Matja e performancës së shoqërive shqiptare nëpërmjet metodës balanced scorecard-rasti i kompanive të ndërtimit

M.Sc. Erton KALESHI 7

KAPITULLI I: HYRJE

Performanca si koncept nënkupton veprimin për të realizuar nje objektiv të caktuar, por në kontekstin e studimeve ekonomike dhe kryesisht të atyre menaxheriale, ky koncept lidhet jo vetëm me veprimin, por edhe me vendosjen e sistemit të duhur të vlerësimit, i cili siguron matjen dhe përcaktimin e nivelit të rezultatit për secilin aspekt si dhe mundëson krahasimin e tij në boshtin kohor apo me kompani të tjera, të ngjashme.

Në këtë konteks, disiplina të ndryshme ekonomike dhe inxhinierike kanë patur si tendenca të zhvillimeve të tyre teorike e aplikative aspekte të matjes së performancës në sektorë, veprimtari apo procese të ndryshme, duke gjeneruar sisteme apo matrica treguesish, të cilat janë përshtatur sipas kushteve të veçanta të ambjentit ekonomik dhe social në të cilën zhvillon aktivitetin njësia ekonomike.

Si pjesë integrale e shkencave ekonomike edhe sistemet e informacionit kontabël kanë patur zhvillimet e veta, si një përgjigje ndaj nevojës për informacion të veçantë të menaxhimit të niveleve të ndryshme për të përmirësuar në mënyrë të vazhdueshme mënyrat e matjes së performancës si dhe sistemin e treguesve që përdoren për këtë qëllim, duke synuar nxitjen e motivimin e vazhdueshëm të punonjësve, për rritjen e efiçiencës, efektvitetit dhe ekonomicitetit në përdorimin e burimeve, si dhe në kushtet e një konkurrence në rritje nga ekonomia e globalizuar.

Analiza kritike e arritjeve të studimeve në këtë fushë si dhe e aplikimeve në kushtet konkrete ka qenë objekt i këtij hulumtimi, me përqendrim konkretisht në industrinë e ndërtimit në Shqipëri, duke ndihmuar në këtë mënyrë për plotësimin e mungesës së studimeve në këtë fushë dhe me vlerë të dukshme dhe të matshme aplikative.

I.1. Formulimi i problemit

Matja e performancës është procesi i mbledhjes, analizës dhe raportimit rregullisht të informacionit lidhur me performancën e një individi, grupi, organizate, sistemi apo komponenti (Upadhaya, Munir dhe Blount, 2014). I gjithë sistemi i vlerësimit të performancës duhet dizenjuar dhe organizuar në funksion të qëllimit të procesit dhe mund të përfshijë strategjitë dhe studimin inxhinierik, në mënyrë që të përcaktojë nëse rezultatet plotësojnë objektivat e kompanisë. Matja e performancës është kritike për menaxhimin e lartë, i cili është përgjegjës për vendimmarrjen dhe gjithë pjesën e përgjithshme operative të kompanisë.

Në njëzet vitet e fundit, matja e performancës është përhapur gjerësisht, duke pranuar përfitimet që mund të arrihen nga zbatimi i teknikave të ndryshme të vlerësimit të saj. Edhe pse matjes së performancës i është kushtuar vëmendje e veçantë nga akademikët dhe biznesi, përdorimi i saj



në industrinë e ndërtimit është ende i kufizuar. Akoma më tej, teknikat ekzistuese që lidhen me matjen e performancës në këtë industri, janë më shumë të orientuara ndaj projekteve se sa ndaj njësisë ekonomike, duke i dhënë më shumë rëndësi kostos dhe kohës (Bowen et al., 2002) se sa treguesve që lidhen me performancën e procesit. Ky lloj trajtimi nuk mundëson identifikimin e shkaqeve për cilësinë e ulët apo humbjen në produktivitet (Alarcon dhe Serpell, 1996) e si pasojë, nuk çon në përmirësim të vazhdueshëm.

Në kontekstin e industrisë së ndërtimit, disa raporte si të Egan (1998) apo Latham (1994) e çuan filozofinë e matjes së performancës në një nivel të ri, çfarë rezultoi në një përhapje të gjerë të përdorimit të modeleve të performancës dhe banchmarkut, si një mënyrë për të monitoruar gjithë industrinë. Kështu, shumë vende kanë nisur programe të përkushtuara për matjen e performancës dhe benchmarking si Mbretëria e Bashkuar (CBPP, 2000; ONS, 2011), SHBA (Lee et al., 2005), Kanadaja (Nasir et al., 2012; Rankin et al. 2008), Holanda (Bakens et al., 2005), Portugalia (Horta et al., 2010) apo Brazil (Costa et al., 2006).

Vlerësimi i performancës realizohet nëpërmjet një modeli, i cili përcaktohet si përdorimi i rezultatit të matjeve për të arritur një ndryshim pozitiv në kulturën organizative, sistemet dhe proceset e biznesit, përcaktimin e objektivave të qartë, alokimin dhe renditjen e burimeve, informimin e menaxhimit rreth nevojave për ndryshime të objektivave strategjik si dhe shkëmbimi i rezultateve të performancës, në mënyrë që të nxitet një përmirësimin i vazhdueshëm i sistemit (Bassioni et al., 2004; Kerzner, 2009). Pra, sikurse është argumentuar teorikisht dhe praktikisht, matja e performancës është e lidhur me raste të veçanta aplikative, nëse adresohet si proces konkret, apo mund të realizohen studime përgjithësuese nëse adresohet pyetja mbi shkallën e përdorimit të teknikave të matjes së performancës si dhe vlerësimi i ndikimit të faktorëve të veçantë në këtë nivel.

Parë nën këtë këndvështrim, ky hulumtim synon të zbulojë dhe të përcaktojë sistemin e treguesve kryesorë që mund të zbatohen në kushtet e industrisë së ndërtimit në Shqipëri. Është e nevojshme që të bëhet dallimi midis dy koncepteve. Kur flasim për sistem të vlerësimit të performancës i referohemi një sistemi matjeje të zbatuar nga një kompani ndërsa kur përdoret termi kuadër për matjen e performancës (framework), i referohemi një kuadri teorik në punën kërkimore, që shërben si bazë mbi të cilën në një njësi ekonomike mund të ngrihet sistemi i performancës.

Vlerësimi i performancës së kompanive të ndërtimit ka marrë një rëndësi të veçantë nga studiuesit kohët e fundit, pasi ndër vite, të paktën në tre dekada, vëmendjen kryesore e ka marrë vlerësimi i projekteve individuale të ndërtimit. Lin dhe Shen (2007) evidentuan se rreth 68% e studimeve që ata kishin shqyrtuar mbi matjen e performancës në industrinë e ndërtimit, ishin të përqendruara në nivel projekti. Në të njëjtën linjë ishin edhe Deng et al., (2012) dhe El-



Mashaleh et al., (2007). Por ky trend po ndryshon përherë e më shumë, pasi studime të shumta po bëhen për të kuptuar performancën e njësive ekonomike, që operojnë në sektorin e ndërtimit dhe metodat e matjes së saj (Bassioni et al., 2005; Beatham et al., 2005; El-Mashaleh et al., 2007; Horta et al., 2010; Kagioglou et al., 2001; Luu et al., 2008a,b; Yu et al., 2007).

Ky punim, për shkak të rolit thelbësor që luan vlerësimi në nivel kompanie në procesin e monitorimit, matjen/vlerësimit të performancës, vlerësimit të faktit nëse stategjitë janë në linjën e duhur e nëse po përmbushen, si dhe ndikimit që ka mbi organizatën dhe sjelljes së njerëzve për t’iu shtuar vlerë projekteve, organizatës në tërësi dhe grupeve të interesit, ngulmon në vlerësimin e performancës së gjithë njësisë ekonomike, jo projekteve individuale që ato mund të ndërmarrin.

I.2. Qëllimi i studimit, pyetjet kërkimore dhe aspekte metodologjike

Në funksion të qëllimit kryesor të këtij studimi, pra identifikimi dhe përcaktimi i sistemit të treguesve kryesorë të matjes së performancës që mund të aplikohen në kushtet e industrisë së ndërtimit në Shqipëri, janë përcaktuar objektivat dhe pyetjet kërkimore, të cilat janë bazuar në zhvillimet më të konsoliduara dhe bashkëkohore të literaturës dhe kuadret konceptuale të trajtuara në të. Për më tepër, bazuar në analizën e të dhënave empirike janë identifikuar karakteristikat e treguesve kryesorë të matjes së performancës si dhe janë përcaktuar një grup Treguesish Kryesorë të Performancës (këtu e në vijim KPI) që mund të përdoren nga ekzekutivët apo administratorët e njësive ekonomike për vlerësimin e performancës në nivel kompanie, që operojnë në sektorin e ndërtimit. Nën këtë këndvështrim, objektivat kryesorë të punimit janë:

(i) Të hedhë dritë mbi modelet ndërkombëtare dhe kombëtare për të identifikuar KPI-të, duke formuluar teorikisht një kuadër konceptual për matjen e performancës, nëpërmjet integrimit të kuadreve tashmë të njohura nga literatura dhe të stabilizuara në praktikë.

(ii) Të përcaktojë se deri në çfarë mase kompanitë e ndërtimit në vendin tonë i përdorin sistemet e vlerësimit të performancës dhe sistemet benchamark.

(iii) Të identifikojë KPI-të më të rëndësishme që mund të përdoren për vlerësim performance të njësive ekonomike, që operojnë në sektorin e ndërtimit në rastin e Shqipërisë.

Hartimi dhe dizenjimi i gjithë punimit është ngritur në funksion të dy pyetjeve kryesore, të cilat synohen të zbërthehen në hapat e mëtejshëm, bazuar në një skanim tepër të kujdesshëm që i është bërë paraprakisht literaturës në këtë fushë.



Pyetja e parë kërkimore: Çfarë sistemesh për matjen e performancës përdorin njësitë ekonomike që operojnë në sektorin e ndërtimit në vendin tonë? Kjo pyetje ka marrë përgjigje duke hulumtuar në tre drejtime kryesore. Së pari, a përdorin ato sisteme të mirëfillta të matjes së performancës në nivel kompanie, apo janë më të orientuara drejt vlerësimit të performancës në nivel projekti. Së dyti, analizohet nëse ato përdorin sisteme të organizuara të matjes së performancës, si: Balanced Scorecard; modele të ekselencës (EFQM), etj, apo janë më të orientuara drejt përdorimit të treguesve të matjes së performancës së brendshme, të krijuara vetë prej tyre. Së treti, çfarë rëndësie ka çdo faktor performance në përmirësimin e rezultateve të perfromancës së njësive ekonomike, si dhe sa të përshtatshëm janë treguesit e përdorur.

Pyetja e dytë kërkimore: Cilët nga Treguesit Kryesorë të Performancës (KPI) janë më të përshtatshëm për t’u përdorur nga njësitë ekonomike që operojnë në sektorin e ndërtimit në vendin tonë? Adresimi i kësaj pyetje kërkimore është realizuar nëpërmjet katër drejtimeve, duke përfshirë: identifikimin e KPI-ve më të përdorura në industrinë e ndërtimit në Shqipëri; vlerësimin e rëndësisë së këtyre treguesve për procesin e matjes së performancës; identifikimin e strukturës së duhur midis treguesve fianciarë dhe jo-financiarë në vlerësimin e performancës; si dhe, vlerësimin e shkallës së njohjes dhe përdorimit të Balanced Scorecard, si instrument të matjes së performancës.

Hulumtimi empirik u ndërtua duke patur parasysh karakteristikat e tregut në të cilin operojnë dhe veçantitë që paraqesin kompanitë e ndërtimit në Shqipëri, si dhe në funksion të qëllimit të punimit, përcaktimi i një grup Treguesish Kryesorë të Performancës që vlerësohen më të përshtatshme për t’u përdorur nga këto kompani si dhe strukturimin e tyre në një sistem të matjes së performancës. Për këtë kanë shërbyer si bazë inputet e marra nga analiza e literaturës mbi identifikimin e KPI-ve kryesore që përdoren nga kompanitë e ndërtimit dhe shkallës së përdorimit të tyre në kushtet e veçanta në vendin tonë.

Metodologjia e përzgjedhur për realizimin e studimit empirik, është bazuar në teknikat e intervistimit dhe anketimit, të aplikuara te kampioni i përbërë nga 75 kompani të ndërtimit, duke ndërthurur modelet cilësore dhe sasiore, si dhe analizat dhe përfundimet e secilit model përdoren në mënyrë të kryqëzuar duke ndihmuar dhe plotësuar njëri-tjetrin. Në të njëjtën kohë, kjo i jep punimit karakter përshkrues dhe shpjegues, pasi të dhënat praktike janë analizuar nëpërmjet teknikave ekonometrike.

Gjithashtu, për të përcaktuar paraprakisht linjat kryesore të variablave të interesit në vlerësimin e performancës së njësive ekonomike që operojnë në fushën e ndërtimit, është gjykuar realizimi i intervistave, të cilat shërbejnë në përcaktimin e cilësive të kuadrit aktual të përdorur nga kompanitë në vendin tonë për vlerësimin e performancës. Realizimi i këtij objektivi dhe teknika



e përzgjedhur në kuadrin e intervistave me ekspertët e fushës, është pjesë e kërkimit cilësor. Së fundmi, duhet theksuar se përpunimi statistikor i të dhënave që u grumbulluan nga anketat është shoqëruar me intervistat e vlefshmërisë, për të siguruar që gjetjet janë të besueshme, gjithëpërfshirëse si dhe të mund të krahasohen me gjetjet e studimeve teorike dhe praktike mbizotëruese në këtë fushë.

I.3. Rëndësia e punimit

Në Shqipëri janë të pakta kërkimet që kanë synuar të trajtojnë matjen e performancës së njësive ekonomike që operojnë në sektorin e ndërtimit, mungon dhe një studim i mirëfilltë se si mund ta vlerësojnë performancën e tyre njësitë ekonomike që veprojnë në një degë kaq të rëndësishme të industrisë, që operojnë në kushte konkurruese tregu. Për këtë arsye, nëpërmjet këtij kërkimi të plotë nga pikëpamja e trajtesës së analizës teorike dhe praktike, bazuar në një metodologji në përmbushje të kërkesave shkencore, është dhënë ndihmesë për plotësimin e kësaj mungese.

Për më tepër, ka interes dhe vlerë aplikative propozimi i një vektori të Treguesve Kryesorë të Performancës (KPI-sh), të cilat mund të përdoren për të vlerësuar dhe krahasuar performancën e njësive ekonomike që operojnë në sektorin e ndërtimit, si dhe mund të shërbejnë si bazë krahasimi, pra benchmarku, për të gjitha kompanitë e ndërtimit që operojnë në tregun tonë.

Duhet theksuar se në qendër të studimit është identifikimi i KPI-ve që mund të përdoren për vlerësimin e performancës dhe performancën benchmark, në këtë mënyrë, ngritja apo propozimi i sistemeve të vlerësimit që mund të përdorin klientët apo aksionerët, gjithashtu, përbën një aspekt që rrit vlerën dhe rëndësinë e këtij hulumtimi.

Punimi përbën një vlerë të shtuar në zinxhirin e njohurive dhe të aplikimit të instrumenteve të kontabilitetit të drejtimit në funksion të përmbushjes së nevojës për informacion financiar dhe jo financiare të menaxhimit, për të realizuar një nga proceset mjaft të rëndësishme, atë të matjes së performancës, e për rrjedhojë, ushtrimin e kontrollit dhe të motivimit të punonjësve. Në këtë, kontekst ky hulumtim mund të përdoret si rast studimor përgjithësues dhe përfaqësues i metodave të matjes së përformancës, në një sektor të veçantë, në materialet mësimore dhe kryesisht të atyre të studimeve master.

Në përfundim të punës kërkimore është ndërthurur i gjithë informacioni i grumbulluar dhe i analizuar për të përcaktuar se në çfarë faze të teorive të menaxhimit mbi matjen e performancës janë njësitë ekonomike, që operojnë në fushën e ndërtimit në vendin tonë dhe organizmin e tij sipas përmasave të Balance Scorecard, duke krijuar hartën strategjike të vlerësimit të performancës si një format më të organizuar, mbështetur në karakteristikat që shfaq mjedisi shqiptar.



Bazuar në studimet e realizuara mbi shkallën e njohjes dhe të aplikimit të teknikave të njohura të kontabilitetit të drejtimit në Shqipëri si dhe gjatë fazës së mbledhjes së të dhënve parësore, u konstatua se instrumentet bashkëkohorë të matjes së përformancës nuk ishin aplikuar në atë masë që të mundësonin një database cilësore të dhënash, të cilat janë një kusht kryesor për të realizuar një studim me gjetje të besueshme dhe përgjithësuese. Në këto kushte, aplikimi i metodave të kërkimit të kombinuara dhe plotësuese, u konsiderua si instrumenti kryesor i grumbullimit të të dhënave të plota dhe të besueshme. Më konkretisht, instrumenti i pyetësorit i përdorur në të gjitha njësitë ekonomike në sektorin e ndërtimit është plotësuar me instrumentin e rasteve studimore, metodë e cila është në përputhje me pyetjen kërkimore dhe siguron vlefshmërinë dhe veçantinë e këtij hulumtimi.

Së fundmi, punimi sjell një pasurim të literaturës së fushës me përvojën shqiptare, duke iu mundësuar studiuesive të tjerë mundësinë që të përcaktojnë shkallën e ndikimit të nivelit të zhvillimit ekonomik dhe të kulturës së një vendi në aplikimin e treguesve të matjes së perfornacës si dhe tipologjitë e tyre.

I.4. Kufizimet e punimit

Përgjithësisht, teknika e grumbullimit të të dhënave nëpërmjet instrumentit të anketimit, mbart rrezikun e nivelit të njëanshëm në informacionin që gjeneron ky instrument. Për këtë arsye, në punim u aplikuan metoda të kombinuara për plotësimin e pyetësorve, nëpërmjet intervistimit nga vetë autori i punimit i një pjese të kampionit, për të mundësuar ndërtimin e një nënkampioni që do të mund të përdorej për krahasimin e tipologjisë së të dhënave dhe për të përcaktuar përjashtimet, pra kur variablat cilësorë dhe sasiorë janë jashtë realitetit.

Numri i njësive ekonomike të përfshira në kampion mund të kishte qenë edhe më i madh për të qenë sa më përfaqësues, por sikurse është argumentuar edhe në kapitullin e Metodologjisë, në seksionin 2.2-Kampionimi, numri i përgjigjeve të marra nga kampioni i përzgjedhur në të cilin është aplikuar pyetësori, ishte 50 njësi ekonomike, që në të gjitha rastet është mbi nivelin e sugjeruar nga Mbugua (2000), Kish (1995) dhe Easterby-Smith et al. (2002).

Mungesa e studimeve të ngjashme për Shqipërinë, qoftë edhe në sektorë të tjerë, nuk krijon mundësinë e krahasimit. Pra, mungesa e të dhënave të kërkimeve shqiptare të ngjashme i sjellin mungesën e bazës së krahasimit apo vlefshmërisë së të dhënave të analizës. Por, nga ana tjetër thekson rëndësinë e këtij punimi si e para punë kërkimore studimore që sjell një model të mundshëm për t’u aplikuar në vlerësimin e performancës së kompanive të ndërtimit, model që do t’i bëjë më pas të krahasueshme, duke sjellë edhe konkurrueshmëri më të lartë përmes treguesve të rritjes së brendshme dhe jo vetëm.



I.5. Struktura e punimit

Struktura e punimit është ndërtuar në pasqyrim të qëllimit të studimit, të objektivave dhe të pyetjeve kërkimore të ndërtuara. Gjithashtu, kjo strukturë pasqyron metodologjinë e ndjekur për të mundësuar realizimin e një studimi të vlefshëm, të besueshëm, përfaqësues dhe përgjithësues.

Kapitulli i parë është kapitull informues dhe përshkrues i aspekteve thelbësore të këtij hulumtimi, duke adresuar një parathënie njohëse të fushës mbi të cilën është ndërtuar studimi, formulimin e problemit si dhe qartësimin e qëllimit të studimit, synimeve dhe objektivave të tij, duke u pasuar me përshkrimin e përmbledhur të pyetjeve kërkimore dhe nënpyetjeve që përbëjnë secilën prej tyre. Rëndësia dhe kufizimet e punimit konsiderohen si elemente që përcaktojnë veçorinë e tij kundrejt studimeve të tjera të fushës, të cilat ndiqen nga struktura e punimit, duke mundësuar faktin që lexuesi të krijojë një pamje të përgjithshme mbi tipologjinë, si në aspektet metodologjike ashtu edhe ato teorike të këtij studimi.

Kapitulli i dytë argumenton se përse ky punim është përqendruar në industrinë e ndërtimit në Shqipëri, duke mundësuar një krahasim me gjetjet e studimeve të tjera të fushës në vendet e tjera duke trajtuar marrëdhëniet e ndërsjellta të rritjes ekonomike me industrinë e ndërtimit bazuar në përvojat teorike dhe praktike. Kjo analizë është vijuar me një vështrim historik të zhvillimit të sektorit të ndërtimit në Shqipëri përgjatë viteve të transformimit historik, i cili ka gjurmët e veta në veçantitë e njësive ekonomike që operojnë në këtë sektor, dhe që ndikojnë në nivelin e aplikimit të teknikave të matjes së performancës së tyre. Gjithashtu, pjesë e këtij kapitulli është roli i këtij sektori në Produktin e Brendshëm Bruto, duke argumentuar se nëpërmjet këtij punimi, rriten mundësitë për përmirësimin e performancës në nivel kompanie, duke kontribuar në këtë mënyrë në të ardhurat kombëtare.

Kapitulli i tretë analizon në mënyrë të detajuar dhe të strukturuar boshtin konceptual e teorik, si dhe dinamikën e gjetjeve empirike të studiuesve dhe autorëve të ndryshëm mbi matjen e performancës. Analiza kritike e modeleve bashkëkohore të matjes së performancës dhe konkretisht të Balance Scorecard, modeleve të ekselencës: modelin e EFQM, të zhvilluar nga Fondacioni Evropian i Manaxhimit të Cilësisë dhe MBNQA, modeli i zhvilluar nga Çmimi Kombëtar i Cilësisë Malcolm Baldrige, përbëjnë thelbin e këtij kapitulli, që përfundon në përcaktimin e treguesve kryesorë të matjes së përformancës bazuar në këto modele, të cilat do të vijojnë të jenë objekt testimi gjatë punës empirike, në kushtet e veçanta të njësive ekonomike të sektorit të ndërtimit në Shqipëri, të përfshira në kampionin e studimit.



Kapitulli i katërt trajton në mënyrë të argumentuar dhe të detajuar metodologjinë e ndjekur përgjatë gjithë studimit, duke u përqendruar në ato elemente që japin sigurinë e një studimi shkencor në përmbushje të kritereve të vlefshmërisë, besueshmërisë, përfaqësimit dhe përgjithësimit. Ky kapitull pëfshin analizën statistikore të përzgjedhjes së kampionit, duke synuar minimizimin e gabimit që rrejdh nga përzgjedhja e tij, argumentimin e ndërlidhjes së pyetjeve dhe nënpyetjeve kërkimore me pyetjet se veçanta të pyetësorit, duke përshkruar edhe teknikën e përzgjedhur për grumbullimin e të dhënave. Gjithashtu, pjesë e këtij kapitulli është edhe përshkrimi i teknikave analizuese dhe të testeve kryesore të realizuar për të dhënat, duke argumentuar se këto analiza sigurojnë paanësinë e rezultateve të tyre.

Kapitulli i pestë ka vijuar me analizën përshkruese të të dhënave si dhe të rezultateve duke konkluduar në sistemin e treguesve që janë më të rëndësishëm dhe të besueshëm për të matur performancën në kompanitë e ndërtimit në kushtet e Shqipërisë. Për më tepër, për të garantuar një vlefshmëri sa më të plotë të studimit, janë përdorur edhe intervistat me tre personalitete të fushës, të cilat nga pikëpamja teknike, mund të konsiderohen si variabla kontrolli të punës në praktikë. Në këtë mënyrë, ky kapitull përfundon me një matricë treguesish, duke hartuar edhe mënyrën e përllogaritjes konkrete të tyre.

Kapitulli i gjashtë realizon një përmbledhje të gjetjeve kryesore të studimit teorik dhe të përvojës së realizuar duke prezantuar në mënyrë të detajuar konkluzionet dhe rekomandimet, të cilat përbëjnë një sistem të matjes së performancës konkretisht në kompanitë e ndërtimit në Shqipëri. Filozofia që përshkruan këtë kapitull është adresimi i drejtpërdrejtë i pyetjeve dhe nënpyetjeve kërkimore.



KAPITULLI II: SEKTORI I NDËRTIMIT NË SHQIPËRI DHE RËNDËSIA E TIJ NË ZHVILLIMIN EKONOMIK

Objekti i këtij studimi është identifikimi dhe vlerësimi i modeleve, të cilat mundësojnë matjen efektive të performancës në njësitë ekonomike në ekonominë shqiptare. Studiues të ndryshëm kanë argumentuar se modelet konkrete të matjes së përformancës kushtëzohen nga karakteristikat dhe veçoritë e veprimtarisë që realizon njësia ekonomike. Për rrjedhojë, matja e performancës, në përmbushje të pyetjeve kërkimore është fokusuar në sektorin e ndërtimit në Shqipëri.

Industria e ndërtimit është një nga sektorët më me peshë në PBB-në e çdo vendi, por kur vjen fjala për Shqipërinë mund të thuhet me bindje që është i vetmi sektor që ka patur një kontribut të konsoliduar ndër vite në këtë drejtim. Rëndësia e këtij sektori është e lidhur kryesisht me nivelin e rritjes ekonomike që ai prodhon, nivel që krahasuar me sektorët e tjetër të ekonomisë, nuk është variabël vetëm i përmasave dhe peshës. Qëllimi i këtij kapitulli është si një prolog për të treguar se konsolidimi dhe modeli evropian i zhvillimit të sektorit të ndërtimit, si një variabël i rëndësishëm i treguesve makroekonomik, është e ndërvarur nga performanca e shoqërive që veprojnë në këtë sektor. Por dihet se kur flitet për performancë nuk mund t’iu referohemi vetëm treguesve financiarë tradicionalë, por edhe faktorëve të jashtëm, si mjedisi në të cilin veprojnë shoqëritë e ndërtimit, niveli i ekonomisë dhe disa variabla makroekonomikë.

Për të treguar lidhjen e sektorit të ndërtimit me treguesit e ndryshëm makroekonomikë janë shfletuar studime të rëndësishme, duke qartësuar pohimin e bërë në fillim të këtij kapitulli, që ndërtimi është shtylla mbi të cilën mbështetet zhvillimi ekonomik dhe që sjell një peshë kryesore në PBB, por nga ana tjetër është edhe PBB-ja që ndikon në rritjen e këtij sektori. Duhet të jetë e qartë se sektori i ndërtimit prodhon të mira materiale, si për konsum nga sektori publik ashtu edhe nga ai privat. Calvert thekson: “Çdo gjë që na rrethon dhe që nuk është pjesë e mjedisit natyror i përket asaj të cilën ne e quajmë mjedis i ndërtuar” (Calvert et al., 2003). Ky është një tregues për ndikimin dhe rëndësinë që kanë ndërtimet në jetën dhe zhvillimin e çdo kombi dhe për rrjedhojë edhe të çdo personi. Duhet theksuar se sektori i ndërtimit është kontribues i rëndësishëm i PBB-së, por nuk duhet harruar se edhe ecuria e tij si sektor është e ndërvarur nga niveli i PBB-së. Kështu, është e vërtetuar që në periudha të rritjes ekonomike, zhvillimi i sektorit të ndërtimit nxitet nga kërkesa e shtuar si ajo publike, ashtu edhe ajo private. Duke iu referuar Grebler dhe Burns, citojmë: “Shpenzimet publike në sektorin e ndërtimit janë më të larta në periudha të bumit ekonomik, duke u mbështetur në burimet e shtuara të financimit” (Grebler dhe Burns, 1982). Në këtë kontekst citojmë sa konstaton Crosthwaite se: “Roli i PBB-



së në sektorin e ndërtimit vlerësohet i lartë në vendet në zhvillim, ndërsa kur zhvillimi rritet, roli i saj ulet dhe në disa raste kalon edhe negativ” (Crosthwaite, 2000).

Investimet në ndërtim rriten duke u bazuar në kërkesën publike, ose në porositë e reja të sektorit privat. Pra, rritja e sektorit vjen si përgjigje e kërkesës, e cila nga ana e saj është e lidhur ngushtë me kushtet e tregut dhe pasqyron e shpjegon dinamikat e sektorit të ndërtimit. Ajo që duhet treguar është ndërvarësia e treguesve të këtij sektori me treguesit makroekonomikë të vendit, qëllim që do të realizohet duke shpjeguar në rastin e Shqipërisë marrjen në analizë të treguesve të ofruar nga literatura e huaj. Për këtë arsye, është bërë një shfletim i gjerë i literaturës mbi treguesit makroekonomikë me ndikim në rritjen dhe në madhësinë e sektorit të ndërtimit, duke marrë në konsideratë evidenca nga vendet e zhvilluara dhe ato në zhvillim dhe mbi këtë bazë teorike është analizuar konteksti shqiptar.

II.1. Marrëdhënia e ndërsjelltë e rritjes ekonomike me industrinë e ndërtimit në këndvështrimin teorik

Literatura e shfletuar mbi rolin e rritjes ekonomike në nivelin e industrisë së ndërtimit, mund të shikohet në tre drejtime. Ndër punimet më të rëndësishme që kanë testuar trendin e njëjtë që ka zhvillimi i sektorit të ndërtimit me atë të zhvillimit ekonomik (drejtimi i parë), mund të përmendim ato të Turin (1969 dhe 1974), Strassmann (1970), Drewer (1980), Wells (1985) apo Bon (1992). Në këto studime mundohet të vlerësohet “se sektori i ndërtimit, po ashtu si bujqësia apo prodhimi, ndjekin të njëjtin drejtim ndryshimi me atë që pasqyron edhe niveli i zhvillimit të vendit”, siç ka treguar Strassmann (1970).

Studimet e drejtimit të dytë vlerësojnë dukurinë nëse investimet e sektorit të ndërtimit drejtojnë rritjen e PBB-së apo e kundërta, nëse ato kanë një shkakësi të njëkohshme. Në këtë linjë janë punimet e Bon (1992), Ball dhe Wood (1996), Hillebrandt (2000), Crosthwaite (2000), Lean (2001), Lewis (2005), punime që i takojnë një stadi tjetër zhvillimi dhe i referohen një harku kohor më të vonshëm. Sipas këtyre punimeve, marrëdhënia e rritjes së sektorit të ndërtimit me rritjen e PBB-së nuk është lineare, ajo merr formën e një S-je. Kështu, Crosthwaite ka vërtetuar që marrëdhënia është pozitive kur ekonomia është e pazhvilluar, jo elastike kur ekonomia është në zhvillim dhe negative kur ekonomia është e zhvilluar dhe kjo marrëdhënie është baza e çdo studimi. Ndikimi kryesor i rritjes ekonomike mbi ecurinë e sektorit të ndërtimit, është i lidhur me kërkesën për ndërtesa banimi në qytetet kryesore, kërkesë që është në maksimum për vendet e varfra, e qëndrueshme për vendet në zhvillim dhe në rënie për ato të zhvilluara, Bon (1992).

Drejtimi i tretë i punimeve përfshin studimin e të dhënave input-output për të vlerësuar rolin



e ndërtimit në ekonominë e vendit. Në këtë drejtim janë analizuar punime të Bon (1990), Bon dhe Yashiro (1996) dhe derivate të punimeve të tyre. Ajo që vihet re, është se, studimet e fundit lidhen kryesisht me këtë drejtim dhe ofrojnë evidencë të avantazhit kohor të lidhjes ndërmjet industrisë së ndërtimit dhe rrites ekonomike, duke sjellë shembuj të rritjes së shpejtë ekonomike dhe efekteve potenciale në rritjen e sektorit të ndërtimit.

Studimet empirike analizonin sektorin e ndërtimit në vendet e zhvilluara duke theksuar rolin e kësaj industrie në rritjen ekonomike. Në këtë linjë ishin punimet e Turin (1969), Wells (1986), Bon dhe Pietroforte (1990), Bon (1992), Lean (2001), Rameezdeen (2007). Nga hulumtimi i literaturës u vu re se vetëm një numër i kufizuar studimesh kanë ekzaminuar lidhjen shkakësore ndërmjet rritjes ekonomike dhe investimeve në ndërtim në vendet në zhvillim, duke treguar një shumëllojshmëri të gjetjeve empirike referuar lidhjes shkakësore të tyre.

Në mënyrë të veçantë, disa studime sugjerojnë që industria e ndërtimit ndikon në rritjen ekonomike për shkak të lidhjes së fortë me sektorët e tjerë të ekonomisë. Ka autorë, që theksojnë se kërkesa më e madhe, si për ndërtime të reja dhe për rikonstruksione është e lidhur kryesisht me tregtinë, pavarësisht se njohin ndikimin e rritjes nga sektorë të ndryshëm ekonomikë, (Bon dhe Pietroforte, 1993). Marrëdhënia e ndërsjelltë ndërmjet sektorit të ndërtimit dhe sektorëve të tjerë të ekonomisë ndryshon edhe në varësi të kohës. Kështu, ka reagim të menjëhershëm të sektorit të shërbimeve në raport me rritjen e investimeve në ndërtim, ndërkohë që efekti që krijon zhvillimi i sektorit të ndërtimit ndaj sektorit të prodhimit, transportit apo dhe komunikacionit është me një diferencë kohore (Lean, 2001).

Theksohet se një rritje në sektorin e ndërtimit të banesave shpesh shoqërohet me rritje të punësimit dhe nivel të shtuar për të ardhurat e punëtorëve të këtij sektori, por gjithashtu lidhet ngushtësisht me sektorë që tregtojnë mallra apo ofrojnë shërbime për banesat. Në këtë kontekst, ka referenca si te Lean (2002) ose te Khan (2008). Lean (2002) ka treguar se sektori i ndërtimit udhëheq produktin e sektorëve të tjerë ashtu si dhe rritjen e Produktit të Brendshëm Bruto në Singapor. Një punim në këtë fushë mund të përmendim edhe rastin e sjellë nga Anaman dhe Osei-Amponsah (2007) të cilët analizojnë lidhjen shkakësore midis rritjes së industrisë së ndërtimit dhe rritjes makroekonomike në Gana, analizë e bazuar në të dhënat nga viti 1968 deri në vitin 2004. Punimi i tyre tregon se rritja në industrinë e ndërtimit faktori-Granger, sjell rritje të PBB-së, në një hark kohor trevjeçar. Autorët kanë treguar se megjithëse qeveria ndihmon sektorin bujqësor, si i vetmi instrument për të sjellë një nivel rritje të lartë në agregatët ekonomikë, industria e ndërtimit duhet të konsiderohet si një drejtues kryesor i rritjes ekonomike të vendit.

Nga ana tjetër, disa studime kanë treguar se një zgjerim ekonomik apo një rritje e PBB-së shkakton rritje të produktit në sektorin e ndërtimit, filozofi që gjendet tek Yiu etal. (2004) për



rastin e Hong Kong, Lopes, Nunes dhe Balsa (2011) për Cape Verde. Ndërsa Kim (2004) ka realizuar një seri të testeve të faktorit-Granger duke përdorur të dhënat tremujore koreane për periudhën 1970-2002. Ai arrin në përfundimin se ndërtimi i shtëpive nuk është një faktor drejtues i PBB-së, por një ndjekës i luhatjeve të ekonomisë në përgjithësi. Një shpjegim i mundshëm mbi rolin pasiv të investimeve në banesa, si ndjekës i treguesve makroekonomikë është se qeveria përdor investimin në sektorin e ndërtimit për të balancuar luhatjet e biznesit.

Të njëjtat teste kanë bërë edhe Ramachandra, Rotimi dhe Rameezdeen në punimin e tyre (2013), duke investiguar lidhjen shkakësore përmes testeve të faktorit-Granger për ekonominë në Sri Lanka, për periudhën nga 1990 deri 2009. Gjetjet tregonin se veprimtaritë kombëtare të ekonomisë janë në të njëjtën linjë me veprimtaritë e bëra në ndërtim, me përjashtim të investimeve. Ata arritën në përfundimin se ekonomia kombëtare në Sri Lanka ka ndikuar në rritjen e sektorit të ndërtimit dhe jo e kundërta. Interesant ishin përfundimet në punimet e Hongyu et al. (2002) dhe Jackman (2010), të cilët investiguan lidhjen shkakësore të ndërtimit të banesave me rritjen ekonomike përkatësisht në Kinë dhe në Barbados, duke arritur në përfundimin se ka një drejtim shkakësor në të dy kahet ndërmjet investimit në ndërtimin e banesave dhe PBB-së së këtyre vendeve. Pra, në mënyrë deduktive mund të thuhet se ka diferenca në vende të ndryshme në strukturën e tregut të industrisë së ndërtimit që ndikon në dinamikën e veprimtarive të ndërtimit.

Në punimin e tij, Kargi (2013) arrin në përfundimin se shpenzimet në sektorin privat të ndërtimit dhe ato në sektorin publik në infrastrukturë, lëvizin në përputhje me rritjen ekonomike dhe ky proces rritjeje shërben si mbështetës i industrisë së ndërtimit përgjatë periudhës. Ndërkohë, Bolkol (2015) investigoi lidhjen shakakësore ndërmjet prodhimit të ndërtimit (pra jo shpenzimit) dhe rritjes së PBB-së në periudhën nga tremujori i parë i 2005-s deri në tremujorin e katërt të 2013-s në Turqi, duke konkluduar se nuk ka një lidhje në periudha afatgjata ndërmjet prodhimit të ndërtimit dhe PBB-së, ndërsa në periudha afatshkurtra është PBB-ja që drejton veprimtaritë e prodhimit në ndërtim. Ai gjithashtu ka treguar se për rastin e Turqisë, strategjia e rritjes bazuar në rritjen e sektorit të ndërtimit nuk është alternativa më e mirë.

Literatura identifikon edhe faktorë që ndikojnë mbi sektorin e ndërtimit. Në fakt, çdo lloj ndërtimi është unik në llojin e tij, dhe kostot për të realizuar çdo investim varen nga kapacitetet njerëzore, materialet dhe standardizimi i proceseve të prodhimit (Ball, 1965), kështu që dinamikat e sektorit të ndërtimit mund të shpjegohen mbi diferencën ndërmjet çmimeve të shitjes dhe kostove të ndërtimit. Vlera më e madhe se 1 e këtij treguesi (raporti çmim shitje/kosto prodhimi) justifikon rritje të ofertës së sektorit të ndërtimit në periudha afatshkurtra (Barot dhe Yang, 2002), kurse në periudha afatmesme dhe afatgjata oferta duket sikur nuk ndikohet më nga kostot e ndërtimit, të cilat shikohen si kosto të pashmangshme (Dorward et al., 1998).



Nga ana tjetër, zhvillimet në sektorin e ndërtimit ndikohen nga çmimet e qirave. Kështu, sa më e lartë kërkesa e dhënies me qira dhe/ose çmimet e qirave aq më i lartë ndikimi që kanë këta tregues në zhvillimin e sektorit të ndërtimit.

Investimet në pasuri të paluajtshme, në shumicën e rasteve kryhen duke përdorur kredi, pra çdo lëvizje në normat e interesit duhet të ndikojë sektorin e ndërtimit. Kur kërkesa është elastike, rritja e normave të interesit, të cilat zbatohen për ndërtuesit, ka një impakt negativ në zhvillimin e sektorit, pasojë e faktit se çmimet për të mbuluar kostot ekstra të lidhura me financimin, duhet të ngrihen në nivele të papërballueshme. Por, nëse kërkesa është joelastike, ndikimi i rritjes së normës së interesit do të përballohet nga çmimet, të cilat do të rriten për të mbuluar kostot e shtuara nga huamarrja (Lewis, 2004). Ulja e normës së kreditimit për individët, do të kishte një efekt pozitiv në kërkesën për pasuri të paluajtshme, fakt që do të ndikonte në vendimin për investime në periudhat e ardhshme, pra në afatmesëm do të ndikonte në ndërtim (Fan dhe Wong, 2011).

Në këtë mënyrë, qeveria duhet të jetë e interesuar të stimulojë zhvillimin e sektorit të ndërtimit për sa kohë që ky sektor përdor gjerësisht burime njerëzore dhe mund të ndikojë në uljen e papunësisë (Ramsaran dhe Hosein, 2006). Ajo që është tipike për vende si Shqipëria, pra vende në zhvillim, është se në kërkesën për ndërtim, një faktor ndikues është edhe sasia e remitancave hyrëse, të cilat mbështesin rritjen e investimeve në banesa (Osili, 2004).

Lidhur me punimet referuar sektorit të ndërtimit dhe lidhjes shkakësore me rritjen ekonomike dhe PBB-në, në rastin e Shqipërisë mund të themi se ishin të pakta dhe të fragmetizuara. Megjithatë, këtu mund të permendet punimi i Ibrahimaj dhe Mattarocci (2013) “Sektori i ndërtimit dhe tregu i pasurive të paluajtshme: Evidenca nga Shqipëria”, ku autorët, bazuar në testet e faktorit-Granger, janë munduar të testojnë lidhjen ndërmjet ndërtimit të banesave dhe PBB-së, bazuar mbi të dhënat e disponueshme nga Banka e Shqipërisë, për periudhën nga tremujori i parë i vitit 2004 deri në tremujorin e dytë të vitit 2013. Në këtë punim arrihet në përfundimin se treguesit që mund të drejtojnë ndryshimet në sektorin e ndërtimit janë tregu i kredisë dhe sasia e remitancave.

Faktor tjetër përcaktues i zhvillimeve në sektorin e ndërtimit në referencë të tregut të pasurive të paluajtshme janë numri i lejeve të ndërtimit të akorduara dhe indeksi i çmimeve të qirave. Rritja e numrit të lejeve të ndërtimit ka një efekt pozitiv në ofertë, pasi ndërtuesit përfitojnë nga çdo ndryshim rregullator (rritja e numrit të lejeve të dhëna), duke pasur sigurinë e kërkesës e cila nuk e ka arritur fazën e maturitetit. Rëndësia e indeksit të çmimit të qirave mund t’i atribuohet më shumë sektorit privat (bizneseve) se sa individëve. Në fakt, në tregun e banesave rëndësia e qirave është akoma e ulët (Kalia, 2013). Studimet kanë treguar se çmimet e banesave nuk



janë përcaktues të zhvillimit në sektorin e ndërtimit. Kjo mund të shpjegohet me faktin se çdo lloj indeksi i ndërtuar mbi të dhëna publike, do të ishte i pasaktë nisur nga shkalla e lartë e informalitetit në deklarimin e vlerës reale të transaksioneve (Thanasi dhe Hysi, 2013).

Sektori i ndërtimit dhe veprimtaria e ndërtimit konsiderohen si burimet kryesore të rritjes ekonomike. Ai konsiderohet si një mekanizëm që gjeneron punësim duke ofruar mundësi punësimi për një numër të madh të punonjësve të pakualifikuar, gjysmë të kualifikuar dhe të kualifikuar, shkruajnë Malaj dhe Shuli (2015).

II.2. Një vështrim mbi sektorin e ndërtimit pas viteve ‘90

Ndërtimi është një prej industrive, e cila, pavarësisht stadeve të zhvillimit, kryesisht është parë në një kontekst të ngushtë, atë të plotësimit të nevojave bazë të strehimit. Kjo qasje është e mangët përsa kohë ai është një “sektor kontribues në plotësimin e nevojave të tjera si transporti dhe komunikimi, duke qenë pjesë integrale e të gjithë përbërësve në ekonominë e nje vendi” siç e përkufizon Milford (2002).

Nëse para viteve ’90, shteti, si politikëbërësi dhe kontrolluesi i vetëm i burimeve përcaktonte se ku dhe si do të organizohej prodhimi, ofrimi i shërbimeve, banimi, etj, me adoptimin e ekonomisë së tregut, ai humbi monopolin e ofruesit të vetëm të produkteve dhe shërbimeve të ndërtimit (Gjika dhe Shutina, 2009). Si një prej ndryshimeve bazë me efekte në zhvillimet e mëvonshme në industrinë e ndërtimit, ishte procesi i privatizimit të banesave. Në bazë të Ligjit Nr.7652, datë 23.12.1992, u realizua privatizimi i banesave, proces i cili u krye në një kohë të shkurtër, duke qenë vendi që e përmbushi privatizimin më shpejt nga të gjitha vendet e Evropës Qendrore dhe Lindore, siç ka konkluduar Hegedüs (2002).

Zhvillimet e sektorit të ndërtimit për periudhën 1994-2000 orientohen nga ofrimi i mjediseve për banim dhe aktivitet tregtar, pavarësisht se zhvillimi i sektorit të ndërtimit përfshin disa sektorë, si: a) Infrastrukturën ku përfshihen Ujësjellësat & Kanalizimet, Energjia & Rrjeti elektrik, Rrugët, Aeroportet, Portet & Hekurudhat; b) Sektorin e banesave ku bëjnë pjesë Banesat Sociale dhe ato Private; c) Ndërtimet publike jorezidenciale me shkollat, universitetet, qendrat spitalore, shëndetësore, qendrat sportive; d) Ndërtimet industriale pavarësisht publike apo private (fabrika, uzina); e) Ndërtimet private tregtare si qendrat tregtare, hotele, restorante etj; f) Riparime, mirëmbajtje, shtesat dhe rikonstruksionet. Ky zhvillim është i ndikuar nga kushtet në të cilat Shqipëria doli pas regjimit të gjatë komunist.

Kështu, flitet për një numër të ulët të banesave në Shqipëri dhe tregues të ulët referuar si numrit të banesave për familje dhe hapësirës së banimit për individ. Të dhënat tregojnë se krahasuar me



të gjitha vendet e tjera në Evropë, Shqipëria kishte numrin më të ulët të ndërtimit të banesave në vit. Janë këta tregues që pasqyrojnë një kërkesë të rritur për ndërtime banesash. Mjafton të lexohen të dhënat për numrin e lejeve të dhëna për këtë periudhë dhe është e kuptueshme kërkesa e rritur për ndërtime.

Nga të dhënat e publikuara nga INSTAT, rezulton se vetëm në vitin 1995 janë dhënë 4605 leje ndërtimi nga të cilat 2618 për banesa ose rreth 57%, ndërkohë që në vitin 1996 ka një rritje me rreth 50% të numrit të lejeve të dhëna duke arritur në 6835 leje, por në këtë shumë të përgjithshme vetëm 2178 ishin leje për banesa banimi. Viti 1997 pasqyron vitin e krizës dhe njëkohësisht rënie të kërkesës për leje ndërtimi për banesa. Në këtë vit janë dhënë vetëm 719 leje për ndërtesa banimi nga 1415 leje ndërtimi të dhëna gjithsej. Më pas, rritja ka qenë modeste. Grafiku e paraqet qartë numrin e lejeve të ndërtimit të dhëna dhe ndarjen e tyre në leje për banesa apo aktivitet tregtar periudhës në vitet 1995-2005.

Grafiku 1: Numri i lejeve të ndërtimi sipas llojit në vitet 1995-2005Burimi: INSTAT

Ndërsa niveli i investimeve në infrastrukturën rrugore, ujësjellës, kanalizime, etj. Për këtë periudhë mbetet në nivele shumë të ulta duke mos u bërë faktorë kryesor për zhvillimet e kësaj industrie dhe aq më pak për t’u patur në vëmendje si një faktor shkakësor të lidhur me zhvillimet ekonomike.

Një faktor i rëndësishëm në rritjen e kësaj industrie në këtë periudhë, por edhe në drejtimin e saj ndaj pasurive të paluajtshme, janë remitancat. Shumica e emigrantëve shqiptarë, kursimet e tyre i kanë investuar në Shqipëri, kryesisht në tregun e pasurive të paluajtshme (ndërtesa banimi, ndërtesa tregtare për qëllim qiradhënie, etj). Të gjitha studimet e realizuara nga institucionet ndërkombëtare: si Banka Botërore, apo Fondi Monetar Ndërkombëtar apo edhe raportimet e Bankës së Shqipërisë dhe Qeverisë Shqiptare, theksojnë faktin se burimi kryesor i investimit në industrinë e ndërtimit vjen nga remitancat.



Grafiku 2: Raporti i remitancave ndaj PBB-së ndër viteBurimi: Banka e Shqipërisë

Sipas treguesve ekonomikë, pavarësisht dinamikës në ulje që kanë patur remitancat si pasojë e krizës ekonomike, përsëri një pjesë e konsiderueshme e investimeve në industrinë e ndërtimit vjen prej këtij burimi.

Nëse do t’i referohemi sektorit të ndërtimit për periudhën 2000-2009, mund të themi me bindje se është periudha kur ky sektor pati zhvillimin më të madh në të gjithë nënsektorët që përfshihen në ndërtim. Kemi një trend përgjithësisht të qëndrueshëm lidhur me lejet e ndërtimit, përveç vitit 2007 kur numri i lejeve minimizohet. Ndërkohë për të njëjtën periudhë kemi rritje të investimeve publike në infrastrukturë.

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Numri i lejeve të ndërtimit 2,942 1,384 2,698 3,218 1,492 2,752 242 995 1,492 1,534

Banesa 1,599 906 1,918 2,165 885 175 1,491 466 910 1,021

Aktivitet tregtar 1,343 478 780 1,053 607 1,002 929 529 582 513

Tabela 1: Leje ndërtimi sipas llojit në vitet 2000-2009Burimi: INSTAT

Grafiku tregon qartë nivelin ciklik të lejeve të ndërtimit, të cilat përgjithësisht janë të ndërvarura me periudhat zgjedhore në Shqipëri, i njëjti cikël që ndjekin edhe investimet publike në infrastrukturë.



Grafiku 3: Lejet e ndërtimit sipas llojit në vitet 2000-2009Burimi: INSTAT

Numri i kufizuar dhe cilësia e banesave të ndërtuara përpara viteve ‘90, zgjerimi i qyteteve dhe shtrirja e tyre, mungesa e investimeve në infrastrukturë dhe problematika të tjera të zgjerimit, janë fenomenet kryesore të evidentuara përgjatë cikleve të zhvillimit të industrisë së ndërtimit në Shqipëri (Gjika dhe Shutina, 2009). Periudha pas vitit 2000 deri në vitin 2009 konsiderohet si periudha e rritjes së industrisë së ndërtimit. Pas krizës së rëndë të gjeneruar nga kompanitë piramidale, që çoi në një pezullim të sektorëve të ndryshëm të ekonomisë, Shqipëria ka përjetuar ritme të larta të rritjes ekonomike. Në këto kushte, situata e favorshme ekonomike, rritja e të ardhurave dhe qëndrueshmëria e rritjes ekonomike ishin faktorët kryesore që sollën rritjen e kërkesës në tregun e banesave dhe investimet publike në infrastrukturë.

Zhvillimet e periudhës 2009-2014 në sektorin e ndërtimit, karakterizohen nga një rënie e industrisë së ndërtimit, shoqëruar me daljen nga tregu të shumë kompanive të vogla. Mund të flitet madje për rënie të kërkesës, për shkak të krizës ekonomike, çmimeve të larta dhe nivel i ulët i të ardhurave në vend, duke bërë që kompanitë ndërtuese të banesave ta tkurrin aktivitetin e tyre. Nga ana tjetër, kjo periudhë është karakterizuar nga disa elementë të tjerë si përshembull:

(i) rritja e çmimit të tokës, ku në shumë raste, pjesa që pronarët e tokës kërkojnë nga ndërtuesit, arriti deri në 40% të vlerës së investimit.

(ii) rënie të remitancave si pasojë e krizës së përgjithshme, e cila pasqyrohet jo vetëm në tregun e banesave, por edhe në ndërtimet në përgjithësi.

(iii) mungesa e politikave të qarta në nivel kombëtar dhe vendor për drejtimet e zhvillimit të territorit.

Të gjithë këta faktorë së bashku bënë që kompanitë e ndërtimit të përjetonin disa pasoja gjatë kësaj periudhe si: numri i kufizuar i lejeve të ndërtimit, pezullime të përkohshme, procedura dhe



nivel i lartë i burokracisë për të nxjerrë lejen e ndërtimit, kosto e lartë e nisjes,rritje të kostove, rritje të konkurrencës, etj.

II.3. Industria e ndërtimit dhe Prodhimi i Brendshëm Bruto në Shqipëri

Sipas të dhënave të publikuara nga INSTAT, kontributi i sektorit të ndërtimit në raport me PBB-në, në fund të vitit 2014 ishte në nivelin e 8.7% dhe renditej ndër sektorët kryesorë, me ndikimin më të lartë në Prodhimin e Brendshëm Bruto. Ky sektor vjen i treti pas sektorit të bujqësisë, që jep 20% të PBB-së dhe sektorit të tregtisë me shumicë dhe pakicë që kontriboi me 11%. Të dhënat në trendin 10-vjeçar tregojnë se ndikimi i këtij sektori ka ardhur duke u ulur referuar vitit 2004, kur ky sektor ishte i dyti pas sektorit të bujqësië, duke dhënë 15,7% të Prodhimit të Brendshëm Bruto, me një diferencë me 4.78% pikë nga sektori bujqësor. Vetëm në dy vitet e fundit, të dhënat tregojnë se tregtia e ka tejkaluar kontributin e sektorit të ndërtimit. Tabela 2 jep strukturën e PBB-së sipas sektorëve të ekonomisë, por vetëm për ata sektorë që kanë sjellë një nivel mbi 1% të këtij prodhimi.

Aktiviteti ekonomik 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Bujqësia, pyjet dhe peshkimi 20.54 18.85 17.71 17.15 16.84 16.79 17.96 18.23 18.77 19.57 20

Industria nxjerrëse 0.85 1.39 1.3 1.48 1.78 1.38 2.35 3.45 4.52 4.93 4.95

Industria përpunuese 4.18 4.43 4.9 5.3 5 5.2 5.45 5.66 4.61 5.06 5.28

Energjia elektrike, gazi 3.16 3.06 2.57 1.85 1.88 2.12 3.36 1.82 1.67 2.06 1.85

Ndërtimi 15.67 15.34 15.63 15.95 15.82 14.96 12.93 12.72 11.39 10.29 8.71

Tregtia me shumicë dhe me pakicë 12.28 11.66 11.31 11.3 11.29 11.05 10.62 10.66 10.77 10.96 11.07

Transporti dhe magazinimi 2.87 3.13 3.24 3.46 3.35 3.6 3.79 4.1 4.21 3.15 2.98

Aktivitete profesionale, shkencore dhe teknike 1.14 1.16 1.6 1.74 1.6 1.94 1.79 1.74 2.12 2.18 2.52

Shërbime administrative dhe mbështetëse 0.76 0.75 0.9 1 1.13 0.96 1 1.18 1.77 2.15 2.53

Administrim publik dhe mbrojtja; sigurimi social i detyrueshëm

4.34 4.23 4.04 3.82 3.72 3.99 3.93 3.96 4.03 4.01 4.1

Shëndetësia dhe aktivitete të punës sociale 1.67 1.66 1.65 1.72 1.88 2.23 2.35 2.43 2.5 2.59 2.73

Arte, argëtim dhe çlodhje 0.45 0.56 0.55 0.67 0.85 0.86 0.98 1.07 0.89 0.84 1.23

Tabela 2: Struktura e prodhimit të brendshëm bruto sipas aktivitetit ekonomik në vitet 2004-2014Burimi: INSTAT



Grafiku 4: PBB-ja sipas sektorëveBurimi: INSTAT

Ndikimi në rritjen vjetore të PBB-së tregon se sektori i ndërtimit duke filluar nga viti 2009 ka patur një efekt negativ në shtesën vjetore të PBB-së, duke pasqyruar se ka rënie të kontributit të këtij sektori në produktin e brendshëm bruto. Pamja është e qartë nëse lexohen me kujdes të dhënat e dy tabelave, pasi fakti që ekonomia shqiptare është prekur thellë nga kriza reflektohet edhe në uljen e kërkesës për të mira nga industria e ndërtimit. Sektori i ndërtimit është në kushtet e ngërçit dhe ka shumë faktorë që e kanë çuar atë drejt rënies, duke pasqyruar edhe kushte kolapsi.

Aktiviteti ekonomik 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Bujqësia, pyjet dhe peshkimi 6.31 0.68 3.12 2.72 7.07 1.9 7.65 4.77 5.39 1.14 1.96

Industria nxjerrëse 24.29 5.23 20.94 19.65 17.94 0.76 35.69 22.04 17.38 13 11.48

Industria përpunuese 6.02 13.88 13.03 12.65 -5.03 2.89 11.58 10.47 -15.6 9.85 8.34

Energjia elektrike, gazi 2.41 -5.44 -3.32 -48.4 11.85 17.78 28.81 -26.4 0.68 36.28 -22.8

Ndërtimi 6.76 5.3 9.23 10.16 9.94 -0.56 -6.85 2.82 -8.8 -9.25 -12.4

Tregtia me shumicë dhe me pakicë 2.43 1.14 2.6 1.17 5 0.49 0.79 2.26 1.46 1.41 3.38

Transporti dhe magazinimi 19.75 16.3 9.42 14.04 -0.36 10.56 14.03 12.68 4.99 -25.1 -2.81

Aktivitete profesionale, shkencore dhe teknike 2.31 8.94 46.98 16.14 0.68 25.52 -3.93 -1.1 22.43 2.23 17.29

Shërbime administrative dhe mbështetëse 6.31 6.11 27.8 18.29 15.35 -12.3 10.49 20.51 50.53 20.68 19.78

Administrim publik dhe mbrojtja; sigurimi social i detyrueshëm 5.39 1.49 1.49 4.97 1.51 4.23 1.33 3.82 4.61 1.46 6.93

Shëndetësia dhe aktivitete të punës sociale -1.73 -0.3 0.49 2.1 3.21 11.07 9.1 3.89 3.36 4.44 14.21

Arte, argëtim dhe çlodhje 30.33 33.02 1.62 29.21 21.21 3.9 19.49 10.87 -16.5 -3.72 52.94

Tabela 3: Rritja reale vjetore e prodhimit të brendshëm bruto sipas aktivitetit ekonomik në vitet 2004-2014Burimi: INSTAT



Grafiku 5: Ecuria ndër vite e PBB-së sipas sektorëveBurimi: INSTAT

II.4. Përfundime

Në përfundim të këtij kapitulli, arrihet në konkluzionin se sektori i ndërtimit dhe aktiviteti i këtij sektori konsiderohet si burim kryesor i rritjes ekonomike. Referuar të dhënave zyrtare që nga viti 2004, ky sektor ka zënë vendin e dytë në krijimin e Produktit të Brendshëm Bruto me 15,5% me një diferencë prej 4.87 pikë % diferenca nga sektori i bujqësisë, peshkimit dhe pyjeve. Ndërkohë që diferenca me sektorin primar në krijimin e PBB-së ka ardhur duke u ngushtuar ndër vite me një diferencë nga 4.87 pikë % në 1.02 pikë% në vitin 2008, por pas këtij viti kontributi i sektorit të ndërtimit në PBB vjen dhe ulet duke kaluar në vendin e tretë pas sektorit të tregtisë që shënon ngritje nga viti në vit, duke e tejkaluar kontributin e sektorit të ndërtimit në vitin 2013.

Faktor përcaktues i zhvillimeve në sektorin e ndërtimit janë referencat e tregut të pasurive të paluajtshme, pra numri i lejeve të ndërtimit të akorduara dhe indeksi i çmimeve të qirave. Studimet kanë treguar se çmimet e banesave në Shqipëri nuk janë përcaktuese në zhvillimin e sektorit të ndërtimit, por duhet të mbahet parasysh se indekset e ndërtuar mbi të dhëna publike kanë pasaktësi, për sa kohë që transaksionet në ndërtim i referohen çmimeve referuese dhe nuk pasqyrojnë vlerën reale të transaksioneve.

Rritja ekonomike sjell nevojë për produkte ndërtimi, rrugë, ura, vepra ujitëse dhe kulluese dhe jo vetëm, po ashtu edhe shtimi i kërkesës për këto do të pasqyrohet në rritjen e PBB-së, por në rastin e Shqipërisë është e pamundur të gjendet një lidhje e qëndrueshme midis variablit PBB dhe sektorit të ndërtimit, pra nuk mund të thuhet me bindje se ndërtimi drejton PBB-në



apo PBB-ja drejton zhvillimet në sektorin e ndërtimit, në periudha afatshkurtra apo afatgjata. Një analizë e tillë kërkon studime të thelluara, por ajo që është e rëndësishme, është faktori që të dhëna të sakta, në rastin e Shqipërisë është e pamundur të merren nga raportet zyrtare të publikuara.

Megjithatë, për sa kohë që Shqipëria ka nevojë të domosdoshme për infrastrukturë dhe praktikisht vendi është në ndërtim (për të mos thënë kantier ndërtimi), mund të thuhet se sektori i ndërtimit do të vijojë të jetë kontribues kryesor edhe për disa kohë në nivelin e Produktit të Brendshëm Bruto, shkak ky për të kërkuar një performancë të shtuar në tregun joelastik të ndërtimit.



KAPITULLI III: RISHIKIMI I LITERATURËS DHE KUADRI KONCEPTUAL

Ky kapitull shtjellon kuadrin teorik të modeleve më të përdorura për vlerësimin e performancës në industrinë e ndërtimit, në mënyrë që të krijojë një bazë të fortë mbi të cilën të mbështetet vlerësimi i sistemeve të përdorura në praktikë nga kompanitë shqiptare për matjen e performancës. Hulumtimi i literaturës dhe shtjellimi i kuadrit konceptual i është përshtatur objektit të studimit, që lidhet me vlerësimin e performancës së kompanive të ndërtimit në nivel kompanie dhe jo në nivel projekti, edhe pse shpesh modelet e parashtruara, me disa përshtatje të vogla, mund të përdoren edhe për vlerësimin e projekteve.

III.1. Zhvillimet teorike dhe aplikative në matjen e performancës

Matja e performancës lindi si nevojë e menaxhimit për të vlerësuar dhe përcaktuar nëse kompania po i arrinte qëllimet dhe synimet që i kishte caktuar vetes. Ajo është pjesë integrale e menaxhimit dhe ka njohur zhvillime të vrullshme në dekadat e fundit, si element thelbësor në përmirësimin e efiçiencës dhe efektivitetit të kompanive. Në literaturën moderne të biznesit, ajo shfaqet gjatë procedurave të planifikimit dhe kontrollit në hekurudhat në Shtetet e Bashkuara të Amerikës, në vitet 1860-1870 (Chandler, 1977; Kaplan, 1984). Fillimisht, matja e performancës është lidhur pazgjidhshmërisht me treguesit financiarë. Kështu, në vitet 1920, DuPont prezantoi ROI-n, kthimin nga investimi si dhe piramidën e raporteve financiare, ndërsa General Motors nisi me zhvillimin e praktikave më inovative të kontabilitetit për kohën. Këto bënë që deri në 1925-n të ishin krijuar dhe futur në përdorim disa nga teknikat më të përdorura të treguesve financiarë për ditët e sotme (Chandler, 1977; Kaplan, 1984; Neely et al., 2000). Me kalimin e kohës, u prezantuan edhe modele dhe teknika të tjera si: Flukset e Skontuara (DCF), Fitimi i Mbetur (RI), Vlera Ekonomike e Shtuar (EVA) dhe Cash Flow Return on Investment (CFROI).

Pavarësisht rëndësisë që kanë treguesit financiarë, ata nuk arrinin të jepnin një ide të plotë të mundësive që kishte kompania për të përmirësuar performancën e saj dhe akoma më tej, nuk e lejonin atë të përcaktonte përparësitë konkurruese të saj dhe si mund të përfitonte ajo prej tyre. Pakënaqësitë nga përdorimi i treguesve financiarë në matjen e performancës filluan rreth viteve 1950 dhe kufizimet e tyre u trajtuan nga një sërë autorësh (Kaplan, 1984; Eccles, 1991; Letza, 1996; Bourne et al., 2000; Norreklit, 2000). Problemi kryesor me treguesit financiarë ishte pamjaftueshmëria e informacionit që mund të çonte në vendimmarrje efektive. Akoma më tej, ky lloj informacioni vinte post factum, duke mos iu krijuar hapësira kompanive që të merrnin



masa dhe të reagonin gjatë kohës që ishte duke ndodhur procesi. Ai përshkruante karakteristikat e vendimeve të menaxhimit pas periudhës së raportimit, ndërkohë që menaxherët kishin nevojë për informacion në kohë dhe akoma më tej, informacion me pamje jofinanciare.

Kështu, në kushtet e globalizimit dhe në një mjedis përherë e më konkurrues, matja dhe përmirësimi i performancës është bërë një element tepër kritik dhe i domosdoshëm për suksesin e biznesit. Pas viteve 1985, pamjaftueshmëria e treguesve tradicional financiarë dhe prezantimi i treguesve të ri jo-financiarë ka marrë një vëmendje shumë të lartë nga kërkuesit, aq sa Neely do ta pëshkruante si revolucion në fushën e kërkimit (Neely, 1999). Vetëm gjatë viteve 1994-1996 janë publikuar rreth 3615 artikuj mbi matjen e performancës; në Shtetet e Bashkuara botohej një libër i ri për këtë çështje çdo dy javë; ndërsa në Mbretërinë e Bashkuar janë bërë 23 konferenca në 1994-1999 nga Business Intelligence (Neely, 1999). Kërkimet rreth kësaj teme i përkisnin shumë sektorëve, përfshirë këtu edhe sektorin e ndërtimit, në të cilin theksohet nevoja për matje performance (Latham, 1994; Egan, 1998).

Kërkimet rreth kësaj teme përfshijnë fusha të ndryshme, që nga teoritë e menaxhimit, të sjelljes organizative, por edhe menaxhimit të prodhimit e drejtimit, si dhe teoritë e vendimmarrjes. Zhvillimet e reja në treg dhe kushtet me të cilat po përballeshin kompanitë, sollën domosdoshmërinë e identifikimit të përparësive konkurruese dhe gjetjen e mënyrave se si mund të përfitohej prej tyre, por në të njëjtën kohë edhe rritjes së produktivitetit dhe efektivitetit në përdorimin e burimeve.

Sipas Neely (1999), ishin shtatë arsye kryesore që çuan në krijimin e kushteve të reja, të cilat sollën edhe rritjen e presionit për matjen përherë e më gjithpërfshirëse të performancës: ndryshimi i natyrës së punës, rritja e konkurrencës, nismat e veçanta të përmirësimit, çmimet kombëtare dhe ndërkombëtare të cilësisë, ndryshimi i roleve organizative, ndryshimi i kërkesave të jashtme dhe pushteti i teknologjisë së informacionit. Këta faktorë nxjerrin akoma më shumë në dukje se përdorimi i treguesve financiarë në vlerësimin e performancës së kompanisë, është e pamjaftueshme (Ghalayini dhe Noble, 1996), madje edhe kontabiliteti i drejtimit tradicional nuk i ndihmon menaxherët të marrin vendimet e duhura në kushtet e reja të tregut. Në 1980-n, në punimin e tij, Johson theksonte se në mënyrë që bizneset të menaxhojnë në mënyrë konkurruese operacionet dhe të përcaktojnë produktet rentabël, ato nuk kanë nevojë thjesht dhe vetëm për informacion kontabël, por për informacion që përfshin aktivitetet, i cili duhet integruar me strategjitë (Fitzgerald et al., 1991; Kaplan dhe Norton, 1992).

Deri në vitet ’90, shumica e kompanive mbështeteshin gjerësisht në buxhetim dhe ishin kryesisht të përqëndruara në performancën afatshkurtër. Por në fund të vitit 1980, Kaplan studioi disa kompani që kishin një integrim të mirë të informacionit financiar dhe jofinanciar. Ai prezantoi



idenë që menaxhimi ka nevojë për të gjithë llojet e informacionit, duke përfshirë informacionin jofinanciar (Kaplan, 1984) dhe duke hedhur poshtë tezën mbizotëruese deri në atë kohë, se informacionin jofinanciar duhet ta përdori niveli i ulët i menaxhimit, ndërkohë që niveli i lartë duhet të mbështetet për vendimet e tij vetëm në informacionin financiar. Kjo ide paraqitet më qartë në Piramidën e Juranit (Figura 1). Në ditët e sotme, është e pranuar gjerësisht në literaturë qëndrimi se njësitë ekonomike duhet të bashkërendojnë sistemin e tyre të majtes së performancës me objektivat e tyre afatgjatë (Kaplan dhe Norton, 1996; Wheelen dhe Hunger, 2002).

Menaxhimi i lartë: matës financiar

Menaxhimi i mesëm: matës financiar dhe matës

jo-financiar

Përgjegjësi dhe punëtorët: matës jo-financiar

Figura 1: Matës të ndryshëm në nivelet e njësisë ekonomike (Juran, 1989)

Studimet tregojnë se ka një rritje të rëndësisë së informancionit jofinanciar për kompanitë, klientët, investitorët dhe aksionerët. Sipas Egan (1998) presioni i lartë për ndryshime në raportim është duke i detyruar kompanitë të përshtasin një vlerësim të balancuar të performancës, edhe pse duhet theksuar se nuk ka një evidencë të madhe empirike për këtë gjetje në kompanitë e mesme të mëdha. Duket sikur kjo dukuri është kryesisht karakteristikë e kompanive të mëdha dhe në fakt, Hudson et al. (2001) argumenton se sistemet e matjes siç janë BSC-të, janë të dizenjuara në radhë të parë për kompanitë e mesme të mëdha, ndërsa kompanitë e mesme të vogla kanë nevojë për një qasje dhe trajtim tjetër. Megjithatë, pavarësisht faktit nëse kompanitë janë SME apo të mëdha, ka një rritje të rolit të treguesve të matjes së performancës në kompani si një pasqyrim i rëndësisë që po merr matja e performancës strategjike (Latham, 1994).

Është shumë e rëndësishme të trajtohet qartësisht hapësira që krijon madhësia e një firme për matjen e performancës dhe zbatimin e teknikave të ndryshme të matjeve të saj, pasi në këtë mënyrë përcaktohet edhe grupi i organizatave që duhet të merren në studim për të parë nëse ato plotësojnë kushtet për një matje performance dhe akoma më tej, deri në çfarë mase mund të shtrihet ky proces. Në kontekstin shqiptar ky element merr një rëndësi akoma më të madhe, pasi kompanitë krysore që operojnë në vend në fushën e ndërtimit, sipas standardeve evropiane janë



të mesme të vogla, ndaj u gjykua se hulumtimi në literaturë për të kuptuar dhe gjetur gjurmë të matjes së performancës nga SME-të, është tepër i rëndësishëm.

Vlerësimi i performancës strategjike për kompanitë e mëdha ka qenë pjesë e shumë studimeve në njëzet vitet e fundit (Hudson et al., 2001), por duket se ka një mungesë në literaturë për SME-të, që përgjithësisht e bazojnë vlerësimin e performancës së tyre në cash-flow (Barnes et al., 1998). Barnes et al. (1998) do ta përcaktonte trajtimin e matjes së performancës së SME-ve si informal, të paplanifikuar apo të paparacaktuar sipas një modeli. Megjithatë, CIMA (1993) në studimin e saj arriti në përfundimin se nuk ka një diferencë thelbësore në vlerësimin e performancës midis kompanive të mëdha dhe SME-ve. Matesalla (1994) arriti në përfundimin se SME-të në Itali nuk ishin shumë të shqetësuara për menaxhimin e sistemit të tyre të kontabilitetit, matjet e tyre përqendroheshin më shumë te të ardhurat dhe fitimet, duke u orientuar më tepër nga cash-flow dhe ROI, gjë që shkon me të njëtën linjë me Barnes et al. (1998).

Në fakt, Holtari dhe Rantanen (2000) pohojnë se sistemi i vlerësimit të performancës nga SME-të nuk është një sistem i integruar. Treguesit kryesorë të përdorur prej tyre janë financiarë dhe operacionalë, ndërkohë që inovacioni, burimet njerëzore, atmosfera në vendin e punës, kërkimi dhe zhvillimi apo trajnimi rrallë maten apo integrohen në vlerësimin e performancës (Addy et al., 1994; Chennell et al., 2000). Madje edhe konceptet e Kaplan dhe Norton për konsumatorin apo proceset e brendshme nuk përdoreshin nga SME-të (Biazzo et al., 2005). Hudson et al. (2001) ishin ndër të parët që arritën të krijonin dhe zbatonin një sistem plotësisht të integruar të performancës strategjike për SME-të. Moulin (2004) rendit 8 elemente kyç që mundësojnë një sistem efektiv të matjes së performancës, që janë: përdorni një paketë matësish të balancuar; sigurohuni që po masni atë që është e rëndësishme për përdoruesit e shërbimit apo grupet e tjera të interesit; përfshini stafin në përcaktimin e treguesve; përfshini matës perceptues dhe tregues performance; përdorni një kombinim të rezultateve dhe matësave të procesit; merrni parasysh koston e matjes së performancës; kini sisteme të qarta për përkthimin e feedback-ut nga matësat në strategjinë për veprim, sistemet e matjes duhet të fokusohen në përmirësimin e vazhdueshëm. Kjo guidë është e vlefshme për çdo sektor, përfshirë edhe ndërtimin.

Në njëzet vitet e fundit, matja e performancës është përhapur gjerësisht, duke pranuar përfitimet që mund të arrihen nga zbatimi i teknikave të ndryshme të vlerësimit të saj. Edhe pse matja e performancës ka marrë vëmendje të lartë nga akademikët dhe biznesi, përdorimi i saj në industrinë e ndërtimit është ende i kufizuar. Akoma më tej, teknikat ekzistuese që lidhen me matjen e performancës në këtë industri janë më shumë të orientuara ndaj projekteve se sa njësisë ekonomike, duke i dhënë më shumë rëndësi kostos dhe kohës (Bowen et al., 2002) se sa treguesve që lidhen me performancën e procesit. Ky lloj trajtimi nuk mundëson përcaktimin



e shkaqeve për cilësinë e ulët apo humbjen në produktivitet (Alarcon dhe Serpell, 1996) dhe si pasojë, nuk çon në përmirësim të vazhdueshëm.

Industria e ndërtimit është e përqendruar te projektet, por çdo projekt është i veçantë, ndryshon nga të tjerët lidhur me kostot, dizenjimin, kohën, burimet njerëzore, etj. Karakteristikat e tyre të veçanta e bëjnë gati të pamundur krijimin e një modeli vlerësimi performance që iu përshtatet të gjitha kompanive, pavarësisht qëllimit që kanë. Megjithatë, projektet e ndryshme, edhe pse diferencojnë, kanë faza të proceseve të përbashkëta dhe secili prej tyre mund të trajtohet në mënyrë të pavarur, duke bërë që për të përmirësuar performancën, i gjithë biznesi të organizohet rreth këtyre proceseve thelbësore (Andersin, 1995). Sipas Luu et al. (2008), “matja e performancës është zemra e përmirësimit të pafund. Si rregull i përgjithshëm, benchmarking-u është hapi pasardhës për të përmirësuar efiçiencën e kontraktorëve dhe efektivitetin e produkteve dhe proceseve”.

Chan dhe Hiap (2012) argumentojnë se shumica e studimeve të mëparshme për sektorin e ndërtimit, janë të përqendruara në vlerësimin e produktit të projekteve apo performancën e kompanisë, si dhe janë zbatuar në radhë të parë për kontraktorët, konsulentët dhe menaxherët e projekteve të ndërtimit. Grupet e tjerë të interesit, si: klientët, furnizuesit, autoritetet rregullatore dhe komuniteti nuk përcaktoheshin apo nuk merreshin në konsideratë. Pavarësisht vëmendjes që literatura është duke i kushtuar vlerësimit të performancës, industria e ndërtimit ende ka një preferencë në përdorimin e kohës dhe kostos si treguesit kryesorë për matjen e performancës (Sarhan dhe Fox, 2012). Shumë studiues kanë rënë dakord se instrumentet duhet të gjurmojnë, parashikojnë dhe kontrollojnë të gjithë elementet që janë të rëndësishëm për suksesin e një projekti (Takim et al., 2002) dhe menaxhimi i cilësisë, kënaqësia, nevoja, dëshirat dhe pritshmëritë e klientit duhet të jenë pjesë e matjes së performancës (Kelada, 1999). Për këtë mund të ketë tre dimensione: tregues shifror, çëshje cilësore dhe çfarë apo performanca e kujt duhet të matet (Takim et al., 2002).

III.2. Metodat bashkëkohore të matjes së performancës

Pas një periudhe të gjatë kohe, në të cilën matja e performancës bazohej kryesisht vetëm në përdorimin e treguesve financiarë, Keegan et al. (1989) prezantoi matricën e performancës, në të cilën bënte klasifikimin e matësve të performancës, në matës të kostos dhe jo të kostos. Ndërkohë, Maskell (1989) doli në mbrotje të përdorimit të matësve të performancës si cilësia, koha, proceset dhe fleksibiliteti dhe studime të tjera filluan të krijonin dhe gjenin lidhjet që ekzistonin midis dimensioneve të ndryshme të firmës. Në 1990-n, Dixon et al. pranoi domosdoshmërinë e sistemeve të organizuara të performancës për të identifikuar zonat që mund të përmirësoheshin dhe masat që duhet të merreshin për zhvillimin e tyre. Bringall et al. (1991)



përdori konceptin e termave jo-financiarë në industrinë e shërbimit dhe sugjeroi idenë e ndarjes së kritereve të performancës në faktorë përcaktues dhe rezultate. Po në këtë vit, Azzone et al. (1991) promovoi rëndësinë e përdorimit të kriterit kohë në matricën e tyre për kompanitë që e kishin kohën faktor përcaktues suksesi.

Një hap shumë i madh në tërësinë e këtyre zhvillimeve që po përpiqeshin ta ndanin vlerësimin e performancës nga matësit financiarë, ishte edhe Balanced Scorecard e prezantuar nga Kaplan dhe Norton (1992, 1993), të cilët sollën një koncept të ri mbi modelet e matjes së përformancës bazuar në katër perpspektiva të gjera: financiare, klientët, procest e brendshme dhe inovacioni. Karta e pikëzuar (scorecard) u promovua më vonë si një sistem i menaxhimit strategjik (Kaplan dhe Norton, 1996; 2001a,b). Autorë të tjerë zhvilluan kuadre më të avancuara dhe më të plota të matjes së performancës, të cilat përmbanin detaje edhe të dizanjit dhe zbatimit të operacioneve (Sinclair dhe Zairi, 1995a,b,c; Flapper et al., 1996; Bititci et al., 1997; Ghalayani et al., 1997; Medori, 1998; Oliver dhe Palmer, 1998).

Një prezantim tepër interesant ishte edhe modeli i propozuar nga Neely dhe Adams në 2001-shin, i quajtur Performance Prism, të cilët e shikonin matjen e performancëns nga një tjetër perspektivë. Të gjithë modelet e mëparshëm theksonin faktin se matja e performancës duhet të derivohet nga strategjia, por sipas këtyre autorëve, kjo rrugë nuk është e suksesshme dhe matja e performancës duhet të përqendrohet fillimisht në matjen e nevojave të grupeve të interesit dhe më pas te strategjitë, proceset dhe mundësitë e zhvillimit.

Kështu, sistemet e matjes së performancës ishin një mjet shumë i mirë në gjetjen e indikatorëve të fortë dhe të dobët të performancës, por ata dështonin në orientimin e përmirësimit të performancës së të gjithë biznesit pasi përmirësimi i performancës së një indikatori mund të bëhet në kurriz të një indiaktori tjetër. Ky fakt solli zhvillimin e Menaxhimit të Performancës, e cila është “një qasje sistematike për përmirësimin e qëllimeve nëpërmjet një procesi të vazhdueshëm të përcaktimit të objektivave të performancës, matjes së performancës, mbledhjes, analizës, rishikimit, raportimit të të dhënave të performancës, përdorimit të performancës” (DOE, 2001). Menaxhimi i performancës erdhi si rezultat i sistemeve të matjes së performancës, përdorimi praktik i të cilëve nxorri në pah nevojën për maksimizimin e efektit të zbatimit të këtyre sistemeve për të mbështetur vendimmarrjen e drejtimit. Sipas Beatham et al. (2004) tanimë përdorimi i Indikatorëve Kyç të Performancës dhe matësve, ka vlerë vetëm kur ata bëhen pjesë e një sistemi menaxhimi të performancës.

Literatura prezanton disa kuadre dhe modele që mund të përdoren nga kompanitë e ndërtimit për matjen e performancës së tyre; shpesh herë ajo vjen edhe me modifikime apo shtesa të modeleve ekzistuese, megjithatë, ata ndihmojnë në vendosjen e objektivave dhe standardeve



që mbështesin kontrollin dhe menaxhimin e performancës. Bazuar në rishikimin e literaturës së kryer nga Bassioni, Price dhe Hassan (2004) si dhe Kennerley dhe Neely (2002), modelet më popullore për sektorin e ndërtimit janë Balanced Scorecard dhe Excellence Models ku përfshihen European Foundation for Quality Management- EFQM dhe Malcolm Baldrige National Quality Award – MBNQA, i cili ka një përdorim shumë të gjerë në Shtetet e Bashkuara të Amerikës.

Një përdorim shumë të gjerë ka pasur edhe përdorimi i Treguesve Kyç të Performancës (Key Performance Indicators – KPI) të cilat në një pjesë të kompanive përdoren si tregues të pavarur ose bashkëplotësues të një modeli tjetër. Për këtë arsye, në rishikimin e literaturës është gjykuar të përfshihen edhe KPI (CBPP-KPI, 2003), i cili përdoret shumë në Mbretërinë e Bashkuar dhe gjykohet si një nga sistemet më të mirë banchmark që mund të ndiqen për vlerësimin e industrisë së ndërtimit.

III.2.1. Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) është përshkruar nga Harvard Business Review si një nga idetë e biznesit me më shumë ndikim në 75 vitet e fundit (Niven, 2006) dhe në fund të vitit 2001 është vlerësuar se përdorej nga 40% e 1000 kompanive të Fortune (Marr dhe Schiuma, 2003). E krijuar nga Kaplan dhe Norton në vitin 1992, ajo është dizenjuar për matjen e performancës së firmës duke balancuar përspektivën financiare me atë jo-financiare.

Duke i cilësuar matësit tradicionalë financiarë si jo të përshtatshëm për të kënaqur nevojat e kompanive në ditët e sotme, të cilat operojnë në një mjedis tepër konkurrues dhe kompleks, Kaplan dhe Norton (1996) “iu siguruan menaxherëve instrumentin që iu nevojitej për të lundruar drejt suksesit të ardhshëm”. Ata sollën BSC-në me katër perspektivat e saj gjithëpërfshirëse të biznesit Kaplan dhe Norton (1992):

1. Matësit financiarë – si i shikojmë ne grupet e interesit?

2. Kënaqësia e konsumatorit – si na shikojnë konsumatorët?

3. Proceset e brendshme – në çfarë duhet të shkëlqejmë?

4. Mësimi dhe rritja – a mund të vijojmë të përmirësohemi dhe të krijojmë vlera?

Të katërta perspektivat janë të lidhura me njëra-tjetrën nëpërmjet logjikës shkak-pasojë, efekt ky që përcaktohet si një ndër apektet thelbësore të BSC-së, ndërsa në qendër të të gjithë perspektivave qëndrojnë vizioni dhe strategjia e kompanisë. Praktikisht, BSC-ja përkthen misionin dhe strategjinë e një firme në objektiva dhe matësa të performancës sipas këtyre katër dimensioneve



të ndërthurura. Kështu, inovacioni dhe të mësuarit zhvillojnë procese të reja që ulin kostot dhe rrisin efiçiencën e perspektivës së proceseve të brendshme. Kjo e fundit, nga ana e saj sjell vlerë të shtuar për klientët, të cilët do të jenë më të kënaqur, fakt që do të përkthehet në rezultate financiare më të mira.

Me përdorimin e BSC-së dhe zhvillimeve të reja të tregut, por gjithashtu duke patur parasysh edhe kritikat që i bëheshin modelit nga studiues të ndryshëm, Kaplan dhe Norton e zhvilluan me tej BSC-në e tyre duke zgjeruar konceptet teorike dhe duke përmirësuar zbatimin e saj si në Kaplan (2008), Kaplan dhe Norton (1993), Kaplan dhe Norton (1996 a,b,c); Kaplan dhe Norton (2000, 2001). Duke nisur nga qasja fillestare e tyre, në 2004-n Kaplan dhe Norton propozuan krijimin e një Harte Strategjie, e cila duhet të theksonte lidhjet midis katër perspektivave.

BSC-ja është parë si një ndër trendet kryesore për matjen e performancës së firmve, por shumë autorë thonë që evidencat për ndikimin e BSC-së në performancën e kompanive janë të kufizuara dhe jo shumë të qarta (Capelo dhe Dias, 2009; Tapinos et al., 2008; Chenhall, 2005). Por sipas Kaplan dhe Norton (2001) shumë organizata që kanë përdorur BSC-në kanë arritur rezultate shumë të mira. Lingle dhe Schiemann, (1999) në anketimin e tyre të 200 drejtuesve ekzekutivë në SHBA arritën në përfundimin se kompanitë, të cilat kanë përdorur matjet e balancuara kanë një performancë më të mirë se sa kompanitë të cilat nuk përdorin matjen e performancës së strategjisë së tyre, ndërkohë që studime të tjera tregojnë se BSC-ja ka mundësuar një rritje cilësore të vlerësimit të performancës (Kaplan dhe Norton,1992; Neely, 1998; Formoso dhe Lantelem,1999), duke bërë që aktualisht, BSC-ja të jetë një kuadër gjerësisht i pranuar (Nudurupati et al., 2007).

Përdorimi i BSC-së shfaq pasiguri edhe në efektet e përmirësimit të matjes së performancës financiare, e cila sipas shumë autorëve është miks (Banker et al., 2000; Braam dhe Nijssen 2004; Neely, 2008; Olson dhe Slater 2002). Olson dhe Slater (2002) në studimin e tyre parashtrojnë mendimin se zbatimi i suksesshëm i BSC-së lidhet ngushtësisht me ndikimin e tij në performancën financiare, ndërkohë që kërkues të tjerë si Neely dhe Bourne (2000), nxjerrin në pah pikat e dobta që shfaq metoda në zbatimin praktik të saj. Rezultatet statistikore të Banker et al. (2004) treguan se ndikimi i BSC-së në performancën financiare varet shumë nëse ajo është e lidhur me strategjitë e kompanisë, rezulat i mbështetur edhe nga Braam dhe Nijssen (2004). Këto rezultate empirike tregojnë se BSC-ja është e suksesshme kur shërben si një sistem i menaxhimit të strategjisë. Kërkimet e mëvonshme të Neely (2008) nuk gjetën dot një lidhje pozitive midis zbatimit të BSC-së dhe rezultatit financiar.

Popullariteti i BSC-së është përhapur gjerësisht edhe në industrinë e ndërtimit. Në anketimin e tyre, Robinson et al.(2005) gjetën se 24.5% e kompanive të ndërtimit në Mbretërinë e Bashkuar në 2005-n përdornin BSC-në. Sipas Bassioni et al. (2005) dhe Kagioglou et al. (2001), BSC-ja



përdoret gjerësisht në dizenjimin e kuadrit të majtes së performancës së kompanive. Akoma më tej, ajo është një bazë e mirë për sistemet empirike të matjes (Yu et al., 2007) apo vlerësimin e performancës së firmës kur duam të masim performancën strategjike (Kim dhe Arditi, 2010b). Në industrinë e ndërtimit, kritikat kryesore ndaj zbatimit në praktikë të BSC-së, lidhen me mungesën e disa dimensioneve të rëndësishme si menaxhimi i projekteve dhe performanca e furnitorëve (Bassioni et al., 2005; Kagioglou et al., 2001). Megjithatë, baza logjike e BSC-së, pavarësisht industrisë në të cilën zbatohet, përfshirë këtu edhe atë të ndërtimit, sfidon linjën e përdorimit vetëm të treguesve financiarë dhe mundohet të krijojë një hapësirë të re, më të gjerë në vlerësimin e performancës.

Në pikat më të forta të BSC-së, që justifikojnë e shpjegojnë edhe përdorimin e madh që ka marrë kjo metodë, mund të permendim:

1. Ajo integron katër perspektiva shumë të rëndësishme të performancës në një raport menaxhimi të thjeshtë dhe shumë të lehtë për t’u përdorur (Ghalayini dhe Noble, 1996; Neely et al., 2000).

2. Ajo thekson shkaqet që vijnë nga marrja e hapave të caktuar, duke e bërë sistemin e matjes së performancës një pararojë të sistemit të kontrollit (de Haas dhe Kleingeld, 1999).

3. Lidhja midis matjes së performancës dhe strategjive të formës e bën BSC-në një sistem të kontrollit të strategjisë, e cila është edhe një ndër pikat më të dobta në shumë njësi ekonomike (Otley, 1999).

4. Ajo përmban në të njëtën kohë dimensione që lidhen me rezultatet dhe udhëheqësit e këtyre dimensioneve (de Haas dhe Kleingeld, 1999; Norreklit, 2000; Otley, 1999).

Këto pika të forta lehtësojnë edhe përdorimin e BSC-së në industrinë e ndërtimit (Kagioglou et al. 2001; Kim dhe Arditi, 2010a; Luu et al. 2008a; Mohamed 2003; Yu et al.,2007) duke na krijuar një bazë shumë të mirë nga literatura për të parë masën e shtrirjes së këtyre të BSC-së në realitetin shqiptar. Jin et al. (2013) shkojnë më tej duke trajtuar përfitimet që vijnë nga përdorimi i BSC-së jo vetëm për kompanitë e ndërtimit që operojnë në nivel kombëtar, por edhe për ato që janë të shpërndara në nivel ndërkombëtar.

Megjithatë, pavarësisht risive që solli BSC-ja në fushën e matjes së performancës dhe mundësive të saj për t’u përdorur nga industri të ndryshme, zbatimi i saj në rastin e sektorit të ndërtimit nga autorë të ndryshëm është shoqëruar vazhdimisht me propozime për modifikime dhe plotësim të mëtejshëm të metodës në trajtimin dhe përfshirjen e elementeve të rëndësishëm për të marrë një pamje të plotë të biznesit. Kështu, industria e ndërtimit karakterizohet nga prania e shumë



aktorëve apo grupeve interesi, me objektiva të ndryshëm biznesi nga njëri-tjetri lidhur me procesin e ndërtimit. Perspektiva e konsumatorit sipas BSC-së është e pamjaftueshme për t’i kapur dhe trajtuar të gjitha këto karakteristika (Jin et al., 2013). Love dhe Holt (2000), në matjen e tyre të perspektivës së grupeve të interesit theksonin nevojën për përfshirjen dinamike dhe progresive të interesave të të gjitha palëve dhe aktorëve, pa lënë mënjanë klientët.

Përgjithësisht, matja e performancës në ndërtim është e orientuar drejt klientit, ndërkohë që kënaqësia e konsumatorit përgjithësisht lidhet me mbarimin e projektit në kohë, brenda buxhetit të përcaktuar e me cilësi të kënaqshme. Nga ky këndvështrim, shqetësimet e aktorëve të tjerë, si qendrueshmëria, reputacioni apo përgjegjësia shoqërore, shpesh tejkalohen nga kompanitë e ndërtimit. Një përmirësim i këtyre aspekteve do t’i sillte përfitime edhe konsumatorit, por mbi të gjitha, do të përmbushte pritshmëritë e aktorëve të tjerë. Atkinson et al. (1997) dhe Neely et al. (2002) mendonin se përfshirja e këtyre parametrave brenda perspektivave të BSC-së, do të ndihmonte kompanitë e ndërtimit që të merrnin në shqyrtim plotësimin edhe të interesave të grupeve të tjera të lidhura me ta, përveç klientëve.

Në industrinë e ndërtimit, BSC-ja përdoret për të matur cilësinë (Landin dhe Nilsson, 2001), sigurinë (Mohamed, 2003) dhe menaxhimin e informacionit (Stewart dhe Mohamed, 2003). Nga shfletimi i literaturës për vlerësimin e performancës në industrinë e ndërtimit, bie në sy që shumica e studimeve janë të përqëndruara mbi kontraktorët, konsulentët dhe menaxherët (Landin dhe Nilsson, 2001; Kagioglou et al., 2001; Takim et al., 2003; Beatham et al., 2004; Bassioni et al., 2004; Lin dhe Shen, 2007; Nudurupati et al., 2007), ndërkohë që aktorët e tjerë si klientët, furnitorët, autoritetet rregulluese dhe komuniteti nuk përcaktoheshin dhe nuk janë marrë në shqyrtim (Chan dhe Hiap, 2012).

Duke qenë se vizionet, strategjitë, synimet dhe objektivat e kompanive nuk janë njësoj, është e vështirë dhe gati e pamundur të krijosh një model standard BSC-je që iu shërben njëkohësisht të gjitha kompanive, pasi secila ka veçantinë e saj, por mbi të gjitha, secila gjykon se tipet e informacioneve që i duhen janë të ndryshme, gjë që nga ana e saj ndikon në dizenjimin e sistemit të performancës. Në fakt, nisur nga zhvillimet dhe dinamikat e tregut dhe karakteristikat që paraqet industria e ndërtimit, autorë të ndryshëm kanë prezantuar modifikime/zgjatime/plotësime të modelit të Kaplan dhe Norton.

Kështu, Kagioglou et al. (2001) dhe Wang et al. (2010) i shtuan edhe dy perspektiva të tjera BSC-së, për ta bërë atë më të përshtatshme për përdorim në industrinë e ndërtimit: projektin dhe furnitorët, pasi sipas tyre, BSC-ja ishte tepër e thjeshtë dhe nuk i mbulonte gjithë fushat e interesit. Ndërsa për Neely et al. (1995) konkurrenca ishte një aspekt i domosdoshëm, si dhe punonjësit (Neely et al., 2000) të cilët duhet të kishin perspektivën e tyre brenda BSC-së



në industrinë e ndërtimit. Shembuj të tjerë për perspektiva shtesë apo modifikim të tyre kanë prezantuar edhe Hasan dhe Tibbits (2000), Letza (1996) dhe Niven (2001).

Chan dhe Hiap (2012) sugjeronin që kompanitë e ndërtimit, në mënyrë që të kishin një BSC efektive, duhet të kishin një pamje të qartë të perspektivës së konsumatorëve dhe perspektivës financiare, pasi kështu mund të përcaktonin mjetet nëpërmjet të cilave do të arrinin vlerat e ndryshme të kërkuara nga konsumatorët si dhe përmirësimin e produktivitetit, të cilat janë të nevojshme për kapjen e objektivave financiarë. Katër proceset e brendshme bazë nëpërmjet të cilëve industria e ndërtimit krijon vlera, janë: operacionet e menaxhimit, menaxhimi i konsumatorëve, inovacioni si dhe proceset shoqërore dhe rregulluese (Chan dhe Hiap, 2012). Për të përmirësuar menaxhimin e konsumatorëve, kompanitë e ndërtimit mund të përdorin një informacion të detajuar mbi konsumatorët e tyre, ofrimin e një zgjidhjeje tërësore, duke i bërë ata të ndihen që kjo është zgjidhja më e mirë, e plotë e që do të sigurojë një marrëdhënie afatgjatë (Niven, 2006).

Për të ruajtuar apo krijuar një avantazh konkurrues, industria duhet të vijojë krijimin dhe ideimin e produkteve të reja të tregut, shërbime apo procese. Për këtë, ata duhet të investojnë në kërkimin dhe zhvillimin e produkteve dhe procesve inovative, duke iu paraprirë nevojave të konsumatorëve (Chan dhe Hiap, 2012). Për sa i përket përspektivës së të mësuarit dhe rritjes, misioni i kompanisë duhet të mbështetet nga teknologjia, kultura e kompanisë dhe burimeve njerëzore shumë të kualifikuara, të cilët duhet të jenë të aftë, me njohuri të thella dhe të trajnuar. Kjo do të thotë trajnim i vazhdueshëm si dhe zbatim i skemave të akreditimit, në mënyrë që të sigurohet zhvillimi dhe aftësimi punonjësve, mbikqyrësve dhe menaxherëve.

Ndërhyrjet dhe propozimet e reja ndaj BSC-së tradicionale katër-dimensionale të Kaplan dhe Nortonit në vetvete flisnin për dobësitë dhe pikat e mangëta të modelit. Pavarësisht popullaritetit të saj dhe shkallës së përdorimit në industrinë e ndërtimit, ajo gjithsesi paraqet disa mangësi dhe shpeshherë nuk kanë munguar as kritikat në adresë të saj. Dror (2008) thoshte se BSC-së i mungon një udhërryfyes i saktë e i qartë për përzgjedhjen e KPI-ve si dhe një mënyrë e qartë se si feedbacku i perspektivës financiare do të ushqejë perspektivat e tjera. Letza (1996) identifikoi risqet potenciale gjatë zbatimit të BSC-së si matja e gjërave të gabuara në mënyrën e duhur, supozimin se disa gjëra nuk mund të maten si dhe konfliktin mes menaxherëve funksionalë brenda përgjegjësive të tyre. Edhe Norreklit (2000) vinte në pikëpyetje lidhjen rastësore midis indikatorëve, ndërkohë që Papalexandris et al. (2005) thoshte së faktorëve kyç të suksesit iu jepej një rëndësi e vogël dhe se BSC-ja ishte dizenjuar e mund të zbatohej vetëm në industri të caktuara.

Në vijim të këtyre kritikave mund të përmendet Schneiderman (1999) dhe Neely dhe Bourne (2000) të cilët kanë sjellë evidenca për të argumentuar faktin se shumë nisma për zbatimin e BSC-së kanë dështuar. Norreklit (2000) mori në analizë supozimet për marrëdhënien shkak-



pasojë midis perspektivave, mbi të cilat ngrihet gjithë filozofia e BSC-së dhe faktin që BSC-ja është një mjet i menaxhimit strategjik, duke i hedhur poshtë logjikisht e duke thënë se përdorimi i BSC-së sjell indikatorë të gabuar performance dhe performancë nën optimalen.

Pavarësisht rëndësisë që solli përdorimi i një koncepti të avancuar në vlerësimin e performancës së BSC-së, dhe ndihmesës tepër të rëndësishme në trajtimin gjithëpërfshirës të parametrave që duhen marrë parasysh gjatë vlerësimit të një firme, duke u shndërruar në metodën prijëse për vlerësimin e performancës, falë edhe modifikimeve që ka pësuar në kohë, kjo nuk do të thotë se BSC-ja është lehtësisht e kuptueshme dhe çon detyrimisht në sukses. Në çdo rast, ajo mbetet për t’u vlerësuar nëse do ishte zgjedhja më e mirë që mund të bëjë një firmë për matjen e performancës së saj, qoftë kjo edhe në industrinë e ndërtimit.

III.2.2. Modelet e ekselencës

Dëshira e bizneseve për t’u përmirësuar dhe për të arritur një nivel të lartë performance ka bërë që konceptet menaxheriale të zhvillohen ndër vite që ato të ndihmojnë bizneset për të mbijetuar në një mjedis tepër të ndryshueshëm. Pikërisht këto kushte të reja kanë bërë që modelet e ekselencës të marrin një vëmendje të veçantë vitet e fundit, duke përfshirë këtu edhe industrinë e ndërtimit. Në mënyrë të vazhdueshme, industrisë së ndërtimit i kërkohet të përmirësojë përfitueshmërinë, aftësitë, të rrisë fondet për kërkim dhe zhvillim, të ketë një strukturë më të qëndrueshme dhe të organizuar menaxhimi, të përmirësojë kulturën dhe mjedisin e punës dhe praktikat e saj e shumë kërkesa të tjera që shoqërojnë ndryshimet gati rrënjësore në mënyrën se si prokurohen dhe realizohen shërbimet e industrisë së ndërtimit, sidomos në këndvështrimin e produktivitetit dhe vlerës së parasë së përdorur. Në këtë këndvështrim, Ekselenca – Më e mira, është parë si një rrugë që mund t’i ndihmojë kompanitë në tejkalimin e këtyre problemeve.

Koncepti i ekselencës si një praktikë për organizatat u prezantua për herë të parë nga Peters dhe Waterman (1982) dhe që atëherë ajo ka fituar shumë terren në literaturën mbi menaxhimin dhe cilësinë (Kanji, 2002). Teoritë e ekselencës kanë përparuar dhe janë modifikuar kohë pas kohe, duke filluar që nga modeli i “7 S-ve” të McKinsey në fillim të viteve ’80, të Peters dhe Waterman në 1982 me Thrieving on Chaos, Senge në 1990 apo rishikime të ndryshme që iu bënë këtyre teorive nga disa studiues si: Garvin (1994); Stambaugh (1995); Harvey dhe Denton (1999); Hermel dhe Ramis-pujol (2003).

Ajo që bie në sy nga këto teori dhe interpretimet e tyre është se ka një mungesë konvergjence mbi parimet që duhet të ndiqen nga bizneset për arritjen e ekselencës në faza të ndryshme të tyre. Oakland do ta përcaktonte ekselencën e biznesit si “Arritjen e performancës së klasit



botëror” – Achieving world-class performance, i cili në vetvete ngelet një përcaktim subjektiv, por që nxjerr në dukje nevojën për ndryshim të vazhdueshëm. Ekselenca përgjithësisht lidhet me dy ndër modelet ndërkombëtarisht të njohura për kriteret e përdorura prej tyre në zbatimin e praktikave që lidhen me cilësinë: European Foundation for Quality Management (EFQM) dhe Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) (Adebanjo, 2001). Ato mundësojnë një mjet në vlerësimin dhe matjen e performancës së organizatave dhe në udhëzimin e tyre se si mund ta përqendrojnë punën e tyre në pikat e duhura (Hermel dhe Ramis-pujol, 2003).

III.2.2.1. EFQM - European Foundation for Quality Management (EFQM)

European Foundation for Quality Management (EFQM) është një nga modelet e menaxhimit të cilësisë, që së bashku me Malcolm Baldrige National Quality Award në Shtetet e Bashkuara, përshkruhen më shumë si modele biznesi holistike se sa si modele të cilësisë (Oakland dhe Marosszeky, 2006). EFQM u krijua në vitin 1988 dhe u prezantua si modeli i parë evropian i cilësisë në vitin 1991, me qëllimin kryesor promovimin e më të mirës së korporatave, si kundërpërgjigje ndaj konkurrencës së tregut dhe presionit të globalizimit.

Modeli EFQM është një mjet i menaxhimit të firmës, i dizenjuar për të ndihmuar njësinë zbatuese për të përmirësuar performancën (Thorpe dhe Sumner, 2004). Ajo funksionon nëpërmjet përfshirjes së njerëzve në punën për përmirësimin e proceseve. Për të arritur rezultate të mira (rezultatet e klientëve, rezultatet e shoqërisë, rezultatet e njerëzve dhe rezultatet kyç) modeli përdor fasilitatorët (lidershipin, njerëzit, strategjinë, bashkëpunëtorët, burimet, proceset, produktet dhe shërbimet) (EFQM, 2011). Në zemër të EFQM-së është koncepti i vetëvlerësimit nëpërmjet anketimeve, vetëauditimit dhe benchmarkut. Modeli përfshin edhe një propozim të ponderimit për vlerësimin e performancës.

Filozofia e modelit është që kënaqësia e konsumatorëve, kënaqësia e njerëzve dhe ndikimi mbi shoqërinë arrihen nëpërmjet lidershipit, që udhëheq politikat dhe strategjitë e menaxhimit të njerëzve dhe proceseve, të cilat si përfundimin do të çojnë në rezultate ekselente të biznesit. Fryma e modelit është që organizatat që kanë një nivel më të lartë të kënaqësisë së konsumatorëve, kënaqësisë së punonjësve dhe një ndikim pozitiv mbi shoqërinë, do të ecin më shumë përpara dhe do të kenë rezultate superiore biznesi (Porter dhe Tanner, 1998). Modeli mundëson një ekuilibër të mirë të rezultateve dhe proceseve. Edhe pse i jep një rëndësi të veçantë teknologjisë, mjeteve dhe bashkëpunimit, një ndër shqetësimet kryesore që lidhen me EFQM-në është vëmendja e pamjaftueshme ndaj punës në grup dhe masave parandaluese (Kanji, 2002).

Zbatimi i kuadrit të EFQM-së përfshin të gjithë kompaninë dhe “nuk ka në qendër në mënyrë



të veçantë një projekt” (Bassioni et al., 2005). Ajo mbështetet në tetë koncepte thelbësore: orientimi i rezultateve, përqendrimi i konsumatorëve; lidershipi dhe vendosmëria e tyre në raport me qëllimin, menaxhimin nëpërmjet proceseve dhe fakteve; zhvillimin e njerëzve dhe përgjegjësinë e kompanisë. Procesi i feedback-ut është tepër i rëndësishëm në këtë model, ai vjen në formën e inovacionit dhe të mësuarit, i cili stimulon fasilitatorët që drejtojnë rezultatet për t’u përmirësuar në mënyrë të vazhdueshme. Tennant dhe Langford (2008) do ta përcaktonin si një model “të gjallë” ku EFQM-ja vazhdimisht përditëson modelin për të pasqyruar nevojat e biznesit për ndryshim dhe të menduarit e menaxhimit.

Popullariteti i EFQM-së është në rritje dhe Modeli i tij i Ekselencës (më të mirës) sugjerohet të përdoret si një mjet praktik vetëvlerësimi të firmës, si një mënyrë për t’u krahasuar me kompanitë e tjera dhe si një guidë për të identifikuar zonat potenciale për përmirësim, si bazë për një fjalor të përbashkët apo mënyrë të menduari, për të krijuar një strukturë për sistemin e menaxhimit të njësisë (EFQM, 2006). Modeli bazohet mbi parimet e Menaxhimit Tërësor të Cilësisë (TQM) dhe është mbrojtur nga disa autorë si Andersen et al. (2000), EFQM (2005), de Waal (2008), Vukomanovic et al. (2008). Sipas Beatham et al. (2004) qëllimi i EFQM-së është arritja e më të mirës së kompanisë duke përcaktuar shmangiet e performancës së kompanisë kundrejt praktikës më të mirë, e duke gjeneruar në këtë mënyrë një stimul për përmirësimin e aktiviteteve. Për këtë, EFQM-ja iu jep nje peshë specifike nëntë kritereve të saj dhe nënkritereve përkatëse, që përdor për vlerësimin e performancës.

Lidershipi100

Njerëzit80

Politikat dhe strategjia90

Bashkëpunimet dhe burimet

90

Proceset140

Rezultatet e Indikatorëve

Kyç150

Rezultatet e njerëzve90

Rezultatet e klientëve200

Rezultatet e shoqërisë60

Inovacioni dhe të mësuarit

Facilitatorët Rezultatet

50% 50%

Figura 2:Skema e funksionimit të EFQMBurimi: EFQM Excellence Model (EFQM, 1999)



Modeli bën dallimin midis indikatorëve drejtues dhe atyre që mbeten, por që në fakt janë facilitatorët e indikatorëve drejtues. Modeli fillon me lidershipin, me peshën 10%, i cili orienton më pas 8 kriteret e tjera. Ndikimin më të lartë në vlerësimin përfundimtar e kanë rezultatet e klientëve, me peshë 20%, i cili sipas disa autorëve tregon edhe lidhjen e fortë të modelit me TQM-në (Kartha, 2004; McAdam dhe Leonard 2005; Bou-Llusar et al., 2009). Secili nga nëntë elementët mund të përdoret për të përcaktuar ecurinë e organizatës drejt ekselentes. Kriteret facilitatore lidhen me atë se çfarë bën organizata, ndërsa kriteret e rezultateve tregojnë atë që arrin organizata. Pra, në linjë logjike facilitatorët sjellin apo shkaktojnë rezultatet (Kanji, 2002). Të nëntë elementët zbërthehen më tej në 32 nënkritere.

EFQM-ja është përhapur shumë kohët fundit në ndërtim dhe mbi 60% e kompanive e kanë zbatuar atë (Andersen et al., 2000; Robinson et al., 2004). Modeli është përdorur për qëllime të ndryshme në ndërtim dhe personat e përfshirë në ndërtim, në raport me përcaktimin e indikatorëve dhe monitorimin, e kanë konsideruar atë si më të thjeshtë.

III.2.2.2. Malcolm Baldrige National Quality Award

Një tjetër model i ekselencës, i përhapur në Shtetet e Bashkuara të Amerikës është Malcolm Baldrige National Quality Award. Ai u krijua me vendim të Kongeresit në vitin 1987, për të nxitur vëmendjen ndaj cilësisë në SHBA. Modeli synon të promovojë nevojën dhe kërkesat që parashtrohen për arritjen e ekselencës, përmirësimin e vazhdueshëm, shpërndarjen e përvojave të përparuara të strategjive të performancës dhe përfitimet që vijnë nga këto strategji (NIST, 2005). Edhe për këtë model, arritja e ekselencës është një proces i vazhdueshëm, i cili vendos përballë arritjet dhe rezultatet e kompanisë kundrejt ekselentes dhe mat ecurinë drejt arritjes së këtij objektivi. MBNQA-ja përcakton një benchmark, me të cilin kompania, nëpërmjet sistemit të vetëvlerësimit krahasohet në mënyrë sistematike për të gjitha veprimtaritë e saj që lidhen me performancën, duke përcaktuar zonat që nevojitet të përmirësohen si dhe hartimin e rekomandimeve dhe planeve për hapat e mëtejshëm.

Modeli përmban shtatë kritere kryesore të cilësisë: lidershipi; planifikimi strategjik; fokusi te tregu dhe konsumatorët; menaxhimi i vlerësimit; analizës dhe dijes; përqendrimi i burimeve njerëzore; menaxhimi i proceseve dhe rezultatet e biznesit. Këto kritere kanë të gjitha së bashku 1000 pikë dhe janë dizenjuar për të qenë fleksibël dhe gjithëpërfshirëse të një sërë sistemesh cilësie. Ato përdoren nga njësi dhe organizata të ndryshme për vetëvlerësim, planifikim, trajnim apo qëllime të tjera (NIST, 2005). Modeli i jep një rol të rëndësishëm menaxhimit të lartë, sidomos në çështjet që lidhen me krijimin e qëllimeve, vlerave dhe sistemeve, që më pas



do të udhëheqin dhe mundësojnë performancën në mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm të organizatës dhe përmirësimin e vazhdueshëm të tyre. Ndërkohë, mjedisi, marrëdhëniet kyç në ambientin e punës dhe sfidat strategjike, shërbejnë si një guidë bazë për sistemin e performancës së kompanive.

Figura 3: Malcolm Baldrige National Quality Award – MBNQA (NIST, 2005)

Lidershipi nxjerr në dukje rolin që kanë menaxherët e lartë në vendosjen dhe komunikimin e vizionit, vlerave, konsumatorëve dhe mënyrës sesi do të përmbushen objektivat e organizatës. Ajo përfshin përgjegjësitë e lidershipit për të gjitha aspektet e një drejtimi të suksesshëm të organizatës dhe frymës që e përshkon atë. Planifikimi strategjik lidhet me aftësinë për të ekzekutuar planin strategjik dhe për të përdorur të dhënat nga ankesat e konsumatorëve si dhe nga proceset e brendshme të organizatës për të pakësuar pakënaqësitë e konsumatorëve dhe humbjen e tyre apo humbjen e përsëritur në biznes. Fokusi te tregu dhe konsumatorët vlerëson konsumatorët aktualë dhe potencialë për produktet e reja apo ato që priten të hidhen në treg.

Manaxhimi i vlerësimit, analizës dhe dijes studion qëllimin dhe përdorimin e cilësisë së të dhënave, informacionit dhe dijes në përcaktimin e sfidave. Burimet njerëzore tregon sesi sistemi i punës dhe përgatitja e punonjësve përmbushin planet dhe qëllimet e organizatës dhe se si mospërgatitja dhe paaftësia e tyre ndikon në mosrealizimin afatgjatë të objektivave apo në arritjen e një qëndrueshmërie të kënaqshme. Menaxhimi i proceseve adreson planifikimin operacional dhe organizimin e burimeve për vazhdimin e punës në raste emergjence dhe së fundmi, rezultatet e biznesit vlerësojnë se çfarë ka arritur organizata në raport me kënaqësinë dhe besnikërinë e



konsumatorëve si dhe suksesit afatgjatë të organizatës nëpërmjet përmbushjes së strategjisë, sjelljes etike, përgjegjshmërisë fiskale, zbatimit të ligjeve dhe përgjegjësisë shoqërore.

III.2.2.3. EFQM dhe MBNQA

Modelet e ekselencës në vetvete ndihmojnë në hartimin e një plani ecurie që duhen ndërmarrë për të ecur drejt rrugës ideale, duke futur në lojë proceset që lidhen me vetëvlerësimin, banchmarkun si dhe rekomandimet për përmirësimin e parametrave. Në të dyja rastet, anketimet kryhen në mënyrë periodike për të vlerësuar ecurinë e kompanisë në zbatimin e rekomandimeve dhe filozofia mbizotëruese e tyre është që kompanitë janë të përgjegjshme për nevojën e vazhdueshme për përmirësim për shkak të konkurrencës dhe mjedisit fleksibël ku operojnë.

Modelet e Ekselencës, EFQM dhe Baldrige janë bërë tepër popullorë në dhjetë vitet e fundit, megjithatë, literatura adreson tre çështje bazë kundër tyre. Së pari, a janë modelet një përfaqësim i mirë apo një model ekuivalent i Menaxhimit Tërësor të Cilësisë (TQM)? Megjithëse mbështeten në parimet e TQM-së, të dyja modelet kanë evoluar nga koncepti klasik i cilësisë tërësore “menaxhimi i cilësisë” drejt një qasjeje të biznesit ekselent lidhur me “cilësinë e menaxhimit” (Adebanjo, 2001). Çështja e dytë që ngrihet kundër modeleve, por edhe TQM-së në përgjithësi, është aftësia e tyre për të ndikuar në rezultatet përfundimtare financiare, pikëpyetje kjo në fakt që ngrihej edhe në rastin e BSC-së. Lidhur me këtë çështje, studimet janë kontradiktore, megjithatë duket se ka një linjë mbizotëruese të kërkimeve që mbështesin idenë e ndikimit që kanë modelet te treguesit financiarë, por kjo ndodh në periudha afatgjata dhe në kushtet e një zbatimi të suksesshëm (Zairi et al., 1994; Przasnyski dhe Lawrence, 1999; Macleod dheBaxter, 2001).

Kritika e tretë ndaj modeleve të cilësisë lidhet me kufizimet që vijnë nga të qenurit modele të ekselencës. Kriteret e EFQM-së shpesh përshkruhen si të vagullta dhe që nënvlerësojnë fushat e përmirësimit, inovacionit dhe strategjive të bashkëpunimit me furnitorët (Azhashemi dhe Ho, 1999). Garvin (1991), një ish anëtar i bordit të MBNQA-së thoshte “Baldrige nuk është në asnjë mënyrë një shpërblim i plotë për ekselencën e korporatës”, duke kritikuar paaftësinë e saj për t’u marrë me çështje të rëndësishme si inovacioni, trurin e marketingut, pozicionimin strategjik dhe dizenjimin e organizatës.

Të dyja modelet përmbajnë kritere që shërbejnë për të matur rezultatet, të cilat më pas mund të përdoren për të përcaktuar dimensionet e matjes së performancës, por gjithsesi ato tentojnë të paraqesin një ndër kufizimet e mëposhtme:

1. Kritere/perspektiva performancë të kufizuara ose jo të kuptueshme.



2. Mungesë lidhjeje midis kritereve, apo nëse lidhja ekziston, ajo është e thjeshtë dhe simulon kompleksitetet aktuale.

3. Mungesë të zhvillimit të matësave apo dizenjimit të proceseve.

4. Mungesë udhëzuesish për zbatimin e tyre dhe mirëmbajtje afatgjatë të modelit të ngritur për t’iu përshtatur mjedisit në ndryshim.

Pavarësisht se EFQM-ja dhe MBNQA-ja janë pjesë e grupit të modeleve të ekselencës, ato kanë dallimet e tyre dhe një ndër ndryshimet kryesore është prania e përqendrimit që ka MBNQA mbi konsumatorin, punonjësit dhe publikun, edhe pse në nivelin e dytë të faktorëve të performancës, apo në nivel nënfaktorësh. Rusell (1999) theksonte nevojën për të zbatuar EFQM-në në mënyrë të kundërt, pra që të fillohej me rezultatet e konsumatorëve, punonjësve dhe shoqërisë e më pas të zbatoheshin faktorët që mundësojnë performancën, facilitatorët, për të marrë rezulatet e dëshiruara, duke mundësuar në këtë mënyrë që përqendrimi kryesor i modelit të binte mbi konsumatorin, punonjësit dhe shoqërinë. Vukomanovic dhe Radujkovic (2013) gjykonin se njerëzit dhe shoqëria, duke përfshirë këtu edhe punonjësit, mund të shkriheshin në një dimension të vetëm të matjes së performancës, ndërsa vëmendja ndaj konsumatorëve duhet të ishte e veçantë, për të bërë në këtë mënyrë diferencën që ka ky dimension mes grupeve të tjera të interesit.

III.2.3. EFQM, Baldrige dhe BSC

Sikurse u trajtua në pjesën e parë të rishikimit të literaturës, mund të vihet re që secila metodë paraqet anët e saj pozitive, pikat e forta si dhe përparësitë që iu vijnë menaxherëve prej tyre. Në çdo rast, emëruesi i përbashkët qëndron në faktin se në tërësi, zbatimi i një modeli vlerësimi performance i jep në dorë një mjet shumë të dobishëm drejtimit për të orinetuar firmën në një treg konkurrues e të vështirë. Megjithatë, autorë të shumtë paraqesin edhe pikat e dobta të metodave, hapat ku ato çalojnë, mangësinë e çështjeve që trajtojnë e ndonjëherë edhe pamjaftueshmërinë e tyre për të kapur të vetme të gjitha e një firme. Prandaj, një interes të veçantë paraqet edhe përballja e tyre me njëra-tjetrën.

Për të mundësuar krahasimin dhe vëzhgimin e marrëdhënieve shpeshherë edhe të ndërthurura të tyre, fillimisht duhet të kemi të qartë sistemet e ndryshme të kontrollit të menaxhimit që ekzistojnë. Përgjithësisht njihen tre mënyra për të kontrolluar një sistem menaxhimi: kontrolli diagnostikues (KD), kontrolli interaktiv (KA) dhe kontrolli strategjik (KS) (Simons, 2000). Kontrolli diagnostikues funksionon si një kontroll i thjeshtë i objektivave të paravendosur, dhe është i përshtatshëm për të kontrolluar zbatimin e strategjisë. Karakteristikat e tij kryesore janë matja e outputit nga sistemi, duke vendosur standardet për të ardhmen dhe duke korrigjuar



shmangiet. Ndryshe ky lloj kontrolli njihet edhe si autopilot, pasi organizata mund ta përdorë atë për të menaxhuar me përjashtime pasi veprimet ndërmerren vetëm në rastet kur ndodhin shmangie të mëdha.

Kontrolli interaktiv përqendrohet te pasiguritë strategjike, përcaktimin në vlerë të objektivave të strategjisë dhe informacionit që do të përdoret në zbatimin e strategjisë (van Veen-Dirks dhe Ëijn, 2002). Karakteristikat kryesore të këtij lloj kontrolli janë përcaktimi i paqartësive strategjike, pranimi i reagimit (feedback-ut) nga menaxherët operacional si dhe pranimi në mënyrë të rregullt i feedback-ut nga menaxherët e të gjithë niveleve. Në dallim nga kontrolli diagnostikues, që kishte një qasje nga lart-poshtë, kontrolli interaktiv paraqet qasjen poshtë-lart ku nevoja për objektiva strategjikë vjen si nevojë e menaxherëve të niveleve të ulta të kompanisë. Duke qenë se ky sistem kontrolli ka nevojë për kohë dhe shumë energji të menaxhimit, ai mund të zbatohet vetëm për disa fusha të caktuara.

Kontrolli strategjik është sistemi më i përparuar. Ai rishqyrton dhe riformulon strategjinë në mënyrë konstante dhe mund të ndryshojë me mjedisin konkurrues. Karakteristikat kryesore të kontrollit strategjik janë: informimi i menaxhimit mbi ndryshimet në mjedisin përreth, identifikimi i mundësive të ardhme dhe balancimi midis fitimeve dhe investimeve, duke vendosur objektiva të rinj dhe të përcaktuar qartë si dhe duke përmirësuar vazhdimisht performancën. Ky lloj sistemi nuk është një kontroll i veçantë, por një kombinim i KA dhe KI me një shtrirje paralele të strategjisë me mjedisin.

Arsyeja kryesore për të integruar BSC-në me EFQM-në ose Baldrige është nisja e një sistemi kontrolli strategjik. Nga pikëpamja e teorisë së kontrollit të menaxhimit, BSC-ja, EFQM-ja dhe Baldrige kanë në thelb koncepte të ndryshme. BSC-ja përkrah gjerësisht një pëqendrim të plotë mbi strategjinë dhe shërben si një platformë për modelet e tjera si EFQM apo Baldrige. Modeli është dinamik, pasi KPI-të dhe dimensionet e performancës nuk janë të paracaktuara, ndaj edhe BSC-ja nuk mund të përdoret për benchamark me kompanitë e tjera. Modeli nuk lejon kontroll strategjik, por vetëm kontroll dinamik dhe kontroll interaktiv. Procesi i përzgjedhjes së KPI-ve është jo shumë i qartë dhe përbën në vetvete një pengesë për efiçiencën e mëtejshme të vetë modelit, për shembull, KPI-të mund të përzgjidhen në përputhje me strategjinë, por më pas, njëherë që nis procesi i matjes, mund të ndryshohen dhe rregullohen vazhdimisht. Për rrjedhojë, BSC-ja do të sinjalizojë vetëm kur diçka nuk ka shkuar ashtu siç duhet, si në rastin kur performanca e pritur financiare nuk ka rezultuar sipas parashikimeve dhe pasi firmës t’i jetë shkaktuar një dëm i madh (Mao et al., 2007).

Kjo tregon fare thjeshtë se si BSC-ja e veçon kompaninë nga mjedisi ku operon dhe se si ajo shndërrohet në përdorues të indikatorëve të mbetur, që do të quheshin në rastin e EFQM-së, duke



humbur gjithë potencialet e përmirësimit që vijnë nga sinjalizimet e indikatorëve lider. Kështu, EFQM-ja është më statike si dizenjim se sa BSC-ja. Ajo konsiston në një set standardesh dhe objektivash strategjikë dhe marrëdhënia rastësosre shkak-pasojë shtjellohet vetëm në mënyrë të nënkuptuar dhe nuk është qëllim në vetvete.

EFQM-ja, duke qenë se ka një metodologji të përcaktuar qartë, nuk lë shumë hapësira për ndërhyrje si në rastin e BSC-së, madje shumë kompani e kanë më të thjeshtë zbatimin e saj (Lawrie et al., 2004). EFQM-ja ka një marrëdhënie të fortë me mjedisin dhe sinjalizon se cilat procese të biznesit janë apo nuk janë në një vijë me ndryshimet që po ndodhin në mjedisin konkurrues, duke mundësuar benchmarkun e jashtëm, krahasimin me më të mirët e industrisë, por nga ana tjetër, humbet përqendrimin nga strategjia e firmës. Pra, praktikisht, çfarë nuk bën njëra metodë e bën tjetra dhe të dyja së bashku plotësojnë kuadrin e plotë të firmës, strategjinë dhe benchmarkun.

Megjithatë, lehtësisht lind pyetja nëse këto modele janë të përshtatshme për vlerësimin e performancës në industrinë e ndërtimit. Shumë studiues si: Yu et al. (2007), Luu et al. (2008a), Arditi dhe Lee (2003) dhe Beatham et al. (2005), thonë se këto modele apo kuadre mund të zbatohen ashtu siç janë dhe të përdoren si mjet i menaxhimit si në fushën e kërkimeve ashtu edhe në praktikë. Yu et al. (2007) dizenjoi 12 matës benchmarku bazuar në katër perspektivat e BSC-së, duke treguar indirekt që BSC-ja jo vetëm që mund të përdoret si mjet i menaxhimit strategjik për të vendosur në një vijë qëllimet strategjike me praktikën, por gjithashtu mund të përdoret lirisht si instrument vlerësimi performance për të gjithë firmën, ide që Luu et al. (2008) e çuan më tej duke zbatuar BSC-në në formën e rasteve studimore konkrete, vetëm për industrinë e ndërtimit.

Një studim tepër të kujdesshëm dhe të plotë mbi marrëdhëniet që ekzistojnë midis EFQM-së, Baldrige dhe BSC-së dhe zbatimit të tyre në industrinë e ndërtimit e ka bërë Bassioni et al. (2005). Ata shkrinë tre modelet në një linjë, për të parë ku bashkëplotësoheshin, çfarë mund të shtohej apo modifikohej dhe si mund të integroheshin brenda tij KPI-të për të dalë me një model të amalguar, i përshtatshëm për industrinë e ndërtimit e që plotësonte më gjerësisht kuadrin e vlerësimit të performancës. Kështu, pasi njëjtësuan faktorët e EFQM-së dhe Baldrige, si dy modele të ekselencës, ata i krahasuan me perspektivat e BSC-së, për të përcaktuar përfundimisht faktorët e performancës.

Nga ky studim, faktorët e performancës mund të renditen në mënyrë të tillë që të tregojnë një rrjedhë logjike të biznesit: lidershipi, përqendrimi i grupeve të interesit, planifikimi strategjik, shpërndarja, rezultatet. Nga analiza e tre metodave evidentohen edhe marrëdhëniet e ndërsjellta që qëndrojnë në themel të tyre. Më specifikisht, lidershipi është dokumentuar dhe tashmë edhe



pranuar si një ndër elementët kryesorë që mundësojnë performancë me vlerë, si në rastin e EFQM-së dhe MBNQA-së (Wilson dhe Collier, 2000; Zairi, 1999), ndaj edhe Bassioni et al. (2005) e kanë pozicionuar në fillim të gjithë rrjedhës.Informacioni dhe analiza janë në varësi të lidershipit dhe ndikojnë në të gjithë faktorët e tjerë të performancës, duke mundësuar një informacion që rrjedh para ose prapa sipas nevojës. Ndaj edhe Bassioni et al. (2005) e përdorin atë si mekanizëm që qëndron në dy drejtime, drejt lidershipit dhe rezultateve, e që ka dy drejtime, njërin drejt planifikimit strategjik dhe tjetrin drejt menaxhimit të proceseve.

Konsumatorët, njerëzit dhe përqendrimin e grupeve të interesit, autorët i theksojnë si pika lidhëse në zbërthimin dhe shpërndarjen e strategjisë. Për të siguruar marrjen e rezultateve të dëshiruara nga zbatimi i EFQM-së, Rusell (1999) sugjeronte domosdoshmërinë për të nisur gjithë procesin nëpërmjet përcaktimit të rezultateve të dëshiruara, në këtë mënyrë përqendrimi te grupet e interesit duhet t’iu paraprijë faktorëve të performancës te EFQM-ja. Si rrjedhojë, është më logjike që strategjia dhe shpërndarja e saj të jetë në varësi të konsumatorëve, njerëzve dhe grupeve të interesit.

Sipas Wilson dhe Collier (2000) në rastin e MBNQA-së shpërndarja e faktorëve të performancës duhet të paraprihet edhe nga planifikimi strategjik dhe vetëm më pas, faktorët si inovacioni, të mësuarit, menaxhimi i dijes dhe menaxhimi i burimeve, furnitorët apo bashkëpunëtorët të shërbejnë për zbërthimin e strategjisë. Ato përkthehen në procese operacionale, të cilat do të sjellin rezultatet e pritura. Kjo është në linjë me logjikën e EFQM (Bassioni et al., 2005 ).Si përfundim, rezultatet shprehen në terma të kënaqësisë së konsumatorëve, njerëzve dhe grupeve të tjera të interesit, të cilat prodhojnë edhe rezultatet e biznesit. Ky koncept është i shprehur te EFQM-ja dhe BSC-ja.

Për të parë përshtatshmërinë e një kuadri të ri gjithëpërfshirës, i cili do të ishte i përshtatshëm veçanërisht për industrinë e ndërtimit, Bassioni et al. (2005) përfshinë në analizë Performance Prism të Neely dhe Adams (2001), të cilët ishin të idesë se faktori Kyç i suksesit është përqendrimi te grupet e interesit, sugjerimet e Kagioglou et al. (2001), duke shtuar furnitorët si perspektivë e BSC-së, Kanji dhe Mong (1998) për rëndësinë e bashkëpunimit dhe menaxhimin e zinxhirit të furnizimit, McCabe et al. (1996) për rolin e menaxhimit të njerëzve në rritjen e cilësisë. Gjithashtu, ata shtuan edhe konceptin e projektit si faktor performance, i cili në rast të kompanive të ndërtimit shndërrohet në faktor përcaktues në suksesin e biznesit, së bashku me treguesit matës të tyre si koha, kostoja dhe cilësia, por edhe siguria, dhe harmonia e ekipit të projektit (Chan, et al., 2002; Sinthawanarong, 2000). Për ta kompletuar me gjithë perspektivat, në lojë u futën edhe KPI-të e metodës angleze, të cilat sipas llojit të tyre u trupëzuan në fazat e kuadrit të propozuar.



Lidershipi

Fokusi te konsumatorët

Fokusi te njerëzit dhe grupeve të

interesit

Planifikimi dhe menaxhimi strategjik

Menaxhimi i inovacionit, të mësuarit dhe

dijes

Menaxhimi i njerëzve

KPI-të për Njerëzit

Menxhimi i bashkëpunëtor

ëve dhe furnitorëve

Menaxhimi i burimeve

Menaxhimi i proceseve

Rezultatet e projekteve

KPI-të e Projekteve

Rezultatet e konsumatorëve

KPI-të e konsumatorëve

Rezultatet e njerëzve dhe grupeve të

tjera të interesit

KPI-të e Njerëzve dhe Mjedisit

Rezultatet e biznesitKPI-të e

Kompanisë

Informacioni dhe Analiza

Lidershipi

Fokusi te grupet e interesit

Menaxhimi stategjik

Shpërndarja Rezultatet

Figura 4: Modifikimi i EFQM-së sipas Bassioni (2004)

III.2.4. Treguesit Kyç të Performancës

Për një kohë të gjatë industria e ndërtimit është mbështetur në përdorimin e treguesve financiarë për matjen e performancës sidomos të kostos dhe të kohës (Forbes et al., 2002), por me kalimin e viteve, domosdoshëmëria e përdorimit të treguesve jofinanciarë u bë tepër e dukshme dhe emergjente, sidomos në matjen e kënaqësisë së konsumatorit. Sipas Kagioglou et al. (1999), Lee et al. (2000) dhe Smith (2001) ka një sërë evidencash që industria e ndërtimit në vendet e zhvilluara kanë pasur një performancë nën atë optimalen. Në fakt, gjatë viteve ’90, në Mbretërinë e Bashkuar konsumatorët po ankoheshin në masë për industrinë e ndërtimit. Në përgjigje të tyre, qeveria krijoi një grup pune, që u përqendrua në vlerësimin e situatës aktuale dhe investigimin e efiçiencës dhe cilësisë nga perspektiva e konsumatorit.

Shumë raporte si ai i Simon (1944) apo Banwell (1964) tregonin nevojën për ndryshim dhe përmirësim, por sidomos raporti i Latham (1994) dhe Egan (1998) hodhën më shumë dritë mbi situatën aktuale në industrinë e ndërtimit, zonave ku duhej ndërhyrë dhe masave që duheshin marrë. Latham (1994) theksonte rëndësinë për të përmirësuar efiçiencën dhe konkurrueshmërinë e industrisë nëpërmjet reformave në kontraktim, tenderim, procesin e dizenjimit, menaxhimin e cilësisë, produktivitetit, trajnimit, arsimimit, etj.

Egan (1998) solli shumë gjetje të rëndësishme nga investigimi që bëri në emër të qeverisë, duke përfshirë nevojën për vendosjen e targetave për përmirësimin e performancës së industrisë.



Ai theksonte “për të përmirësuar në mënyrë rrënjësore performancën, grupi i punës beson se industria e ndërtimit duhet t’i vendosë vetes së saj objektiva të qartë e të matshëm dhe më pas të përqendrohet tek ata duke përcaktuar targeta sasiorë, hapa konkretë dhe indikatorë performance” (Egan, 1998). Sipas tij, industria nuk po shfrytëzonte maksimalisht burimet e saj dhe mund të realizoheshin përmirësime thelbësore në cilësi dhe efiçiencë. Industria kishte përfitueshmëri të ulët dhe investonte shumë pak në kapital, kërkim e zhvillim, trajnim si dhe kishte një numër të konsiderueshëm klientësh të pakënaqur. Për këtë arsye, Egan (1998) identifikoi targeta të veçantë për përmirësimin e produktivitetit, fitimit, cilësisë, sigurisë, performancës së projektit dhe mbi të gjitha, nënvizoi domosdoshmërinë absolute për matjen e performancës si mënyrë përmirësimi.

Për t’iu ardhur në ndihmë kompanive në zbatimin e kësaj fryme të re për zhvillimin e teknikave të matjes së performancës që propozonte Egan, si dhe për krijimin e një programi të gjerë për benchmark brenda industrisë së ndërtimit, qeveria ngriti Key Performance Indicators Management Group, i cili prezantoi një hierarki Treguesish Kyç të Performancës - Key Performance Indicators (KPI) për indsutrinë e ndërtimit. Grupet kryesore të indikatorëve të propozuar ishin sipas perpsektivës ekonomike, shoqërore dhe mjedisore (Constructing Excellence, 2009) dhe iu ofronin kompanive “një kuadër për të krahasuar aktivitetet me më të mirët e indsutrisë në nivel të përgjithshëm apo më specifik” (Raynsford, 1999), sipas fushave të interesit. Në themel, KPI-të janë indikatorë të lidhur me projektet pasi kanë elemente si: kosto, koha, qëllimi, cilësia apo siguria, por agregimi i tyre ndihmon në përcaktimin e vlerësimit të performancës së firmës (DETR, 2000), edhe pse sipas Rankin et al. (2000) kjo nuk është ende shumë e qartë.

KPI-të përfaqësojnë një set matësish jofinanciarë dhe klasifikohen sipas tre niveleve: koka apo titujt kryesorë, operativë dhe diagnostikues (Costa et al., 2004; Nudurupati et al., 2007). Secili prej tyre ka një mision të ndryshëm. Indikatorët e titujve kryesorë japin një pamje të përgjithshme të shëndetit të gjithë firmës. Indikatorët operativë janë të përqendruar mbi aktivitete të veçanta dhe shërbejnë për të informuar menaxherët mbi çështje të caktuara që duhen përmirësuar, ndërsa indikatorët diagnostikues mundësojnë informacion mbi arsyet se pse mund të kenë ndodhur disa ndryshime të caktuara mbi indikatorët e titujve krysorë dhe operativë si dhe shërbejnë për të analizuar pjesë të firmës që duhet të përmirësohen më tej (Grupi i Punës së KPI, 2000).

Pas zbatimit të tyre, kompanitë e ndërtimit shfaqën një interes të lartë në matjen e performancës (Robinson et al., 2002) dhe është vënë re një trend në përmirësimin e performancës, si nga sektori publik, edhe nga ai privat. Aktualisht, studiues të shumtë dhe kompanitë janë përfshirë në një përpjekje të vazhdueshme për të përmirësuar industrinë dhe krijimin e indikatorëve të saktë për majten e performancës, por edhe pasurimin e vazhdueshëm të saj. Kështu, përgjegjësia sociale



është një ndër indikatorët që po fiton terren kohët e fundit dhe që po futet edhe te modelet e tjera si EFQM apo MBNQA.

Edhe pse KPI-të u prezantuan si një model që do të ndihmonin industrinë e ndërtimit në vlerësimin e performancës, mund të përmenden disa probleme që shfaqen me përdorimin e tyre. Kështu, asnjë nga treguesit e përmendur nuk mund ta identifikojë performancën e furnitorëve në mjedisin e një projekti (Takim dhe Akintoye, 2002; Costa et al., 2004). Sipas Takim dhe Akintoye (2002) nuk ka sugjerime për indikatorët e performancës në fazën e seleksionimit të projekteve, për shembull gjatë fazës së analizës, ndaj për këtë arsye ata propozuan që performanca efektive e projekteve të ndërtimit të ndahet sipas tre orientimeve: prokurimit, procesit dhe rezultateve. Qëndrim të ngjashëm mbajti edhe Sikka et al. (2006), i cili i klasifikoi KPI-të sipas tre fazave konceptuale të një projekti ndërtimi: para ndërtimit, ndërtimi dhe pas ndërtimit. Sipas tyre, kriteret e suksesit të një projekti ndryshojnë nga njëra fazë në tjetrën (Sarhan dhe Fox, 2012).

III.3. Diskutime mbi literaturën e rishikuar

Tashmë studiuesit e kanë pranuar gjerësisht domosdoshmërinë për matjen e performancës dhe përdorimin jo vetëm të indikatorëve financiarë, por ndërfutjen dhe nevojën absolute të matjes së performancës nëpërmjet edhe indikatorëve jofinanciarë, sidomos në kushtet e një tregu në zhvillim të përhershëm, tepër dinamik, konkurrues e inovator. Përdorimi i indikatorëve jofinanciarë tejkalon gjithë problemet dhe mangësitë që shoqëronin këta indikatorë që e sillnin informacionin post factum, duke mos e lejuar firmën të merrte masat e duhura gjatë kohës që projektet ishin në zbatim apo në proces e sipër. Kjo bëhet akoma më e dukshme në rastin e kompanive të ndërtimit, ku kontratat zakonisht janë afatgjata dhe llogaritja e indikatorëve të saktë financiarë bëhet vetëm pas përfundimit të punimeve.

Mbështetja e industrisë së ndërtimit vetëm mbi indikatorët tradicional të kostos dhe kohës për vlerësimin e performancës, tregoi se ato ishin të pamjaftueshme për të siguruar përdorimin efiçient të burimeve si dhe kënaqësinë e klientëve apo grupeve të tjera të interesit, edhe pse duhet theksuar se literatura e hulumtuar në lidhje me matjen e performancës nga SME-të tregon se këto kompani vijojnë ende të mbështeten fuqimisht në përdorimin e indikatorëve financiarë, ndërkohë që përdorimi i indikatorëve operacionalë është ende i kufizuar. Kjo sfidë mund të tejkalohet duke zgjedhur me shumë kujdes një model vlerësimi, i cili do të mundësonte një matje të balancuar të performancës strategjike.

Literatura prezanton një sërë modelesh që mund të zgjidhen nga kompanitë që veprojnë në industrinë e ndërtimit, në përputhje me qëllimet e tyre dhe burimet në dispozicion, qoftë



për vlerësimin në nivel kompanie, ashtu edhe në nivel projekti. Që pas prezantimit të BSC-së në 1992-shin, modelet janë zhvilluar apo kanë krijuar filozofi krejt të reja për matjen e performancës, por në çdo rast, modeli kërkon përdorimin e disa indikatorëve, që shërbejnë për matjen e perspektivave të ndryshme të firmës. Ekzistenca e disa kuadreve të performancës ka bërë që kompanitë, sipas rastit, të zgjedhin një ose më shumë modele, në mënyrë që të mos humbasin perspektiva të caktuara që i përdor njëri model, por që nuk e përdor tjetri.

Nga ana tjetër, përdorimi i më shumë se një kuadri mund të çojë në përdorimin e burimeve të vlefshme për të njëjtin qëllim, sikurse mund të ketë mbivendosje të treguesve, gjë që shkakton konfuzion apo akoma më tej, mund ta çojë firmën në drejtimin e gabuar. Neely dhe Adams (2001) argumentojnë se performanca ka disa pamje dhe se çdo kuadër apo model trajton një anë të caktuar të tij. Pra, nuk është se ekziston një model më i mirë se sa tjetri, ndaj shpesh nëpër kompani ato edhe ekzistojnë paralelisht, pasi asnjë model nuk plotëson në të njëjtën kohë të gjitha kërkesat e menaxhimit apo grupeve të tjera të interesit për vlerësimin e performancës.

Kështu, Bassioni et al. (2005) apo Neely dhe Adams (2001) bazuar në kuadre të mirënjohura, u munduan të prezantojnë modele të modifikuara, që do të ishin më të përshtatshme të përdoreshin nga kompanitë në industrinë e ndërtimit, por gjithsesi, kritikat apo rishikimet e tyre në çdo rast nuk munguan, kjo kryesisht për shkak të faktit se asnjë model nuk mund t’ju shërbejë të gjitha qëllimeve në të njëjtën kohë, sikurse nuk mund të përdoret në çdo kontekst të çdo tregu, pa marrë parasysh kakrakteristikat sesi shfaqen këto modele tregjesh dhe kompanitë e tyre.

Ndaj shumë shtete, bazuar në studimet përkatëse dhe në karakteristikat që paraqesin kompanitë e vendeve të tyre, kanë sugjeruar sistemin e tyre të vlerësimit benchmark, shoqëruar me KPI-të përkatëse. Pra, duke njohur veçantitë dhe karakteristikat e tyre, kompanitë mund të orientohen se çfarë kuadri mund të përzgjedhin, si ta zbatojnë atë dhe çfarë idikatorësh do të ishin të përshtatshëm të përdoren prej tyre për kushtet ku ato operojnë, në mënyrë që të sigurojnë një matje performance të suksesshme.



Autori Vendi Treguesit e performancës

DETR (2000) Mbretëria e Bashkuar

1. Përfitueshmëria 2. Produktiviteti 3. Kthimi nga kapitali i bllokuar 4. Kthimi nga vlera e shtuar

5. Mbulimi i interesit 6. Raporti i vlerës së shtuar 7. Përsëritja e biznesit

DTI (2002) Mbretëria e Bashkuar

1. Kënaqësia e konsumatorit 2. Njerëzit 3. Mjedisi

El-Mashaleh (2003) and El-Mashaleh et al. (2007) SHBA

1. Skeduli i performancës 2. Performanca e kostos 3. Kënaqësia e klientit

4. Siguria 5. Përfitueshmëria

Ramirez et al. (2004) , Alarcon et al. (2001) Kili

1. Siguria 2. Produktiviteti 3. Cilësia 4. Eficienca e punës 5. Ripunimi

6. Trajnimi 7. Efektiviteti i planifikimit 8. Varianca e kostos 9. Varianca e skedulimit

Yu et al. (2007) Korea

1. Përfitueshmëria 2. Rritja 3. Qëndrueshmëria 4. Kënaqësia e konsumatorit 5. Pjesa e tregut

6. Zhvillimi 7. Aftësia teknologjike 8. Eficienca e biznesit 9. Informatizimi 10. Zotësia e organizatës

Nudurupati et al. (2007) Mbretëria e Bashkuar

1. Cilësia 2. Kënaqësia e klientit 3. Kënaqësia e punonjësve 4. Ndikimi i mjedisit

5. Siguria 6. Koha 7. Kosto

Wang et al. (2010) SHBA

1. Përfitueshmëria 2. Kthimi nga kapitali 3. Fluksi i parasë 4. Besueshmëria 5. Fokusi te konsumatorët

6. Pjesa e tregut 7. Cilësia 8. Biznesi i brendshëm 9. Inovacioni dhe të mësuarit 10. Mjedisi

Horta et al. (2010) Portugali1. Produktiviteti 2. Përfitueshmëria 3. Rritja

4. Siguria 5. Kënaqësia e konsumatorit 6. Parashikueshmëria

Hany Abd Elshakour M. Ali, Ibrahim A. Al-Sulaihi *, Khalid S. Al-Gahtani (2012)

Arabia Saudite

1. Përfitueshmëria2. Cilësia3. Rritja4. Stabiliteti financiar5. Fluksi i parasë

6. Kënaqësia e klientit7. Siguria8. Eficienca e biznesit9. Pjesa e tregut10. Efektiviteti i

planifikimit



KAPITULLI IV: METODOLOGJIA

Ky kapitull paraqet parimet dhe procedurat metodologjike që do të zbatohen në hulumtimin e vlerësimit të performancës së kompanive në fushën e ndërtimit. Në të do të evidentohet gjithë diskutimi logjik që ngre punimi dhe metodat e teknikat që do të përdoren për t’iu dhënë përgjigje pyetjeve kërkimore. Kapitulli nis me një përshkrim të qasjes deduktive të punimit, për të vijuar me dizenjimin dhe paraqitjen e teknikave të kërkimit, duke paraqitur në fund parametrat për sigurimin e vlefshmërisë së tyre. Ai zbërthen në mënyrë më të detajuar pyetjet kërkimore të parashtruara në hyrje të punimit dhe argumenton metodat e zgjedhura për të siguruar përgjigje sa më të plota për secilin dimension të tyre. Në vija të përgjithshme, ky kapitull shërben si urë lidhëse midis teorisë së shtjelluar në Kapitullin 2 dhe çështjeve kryesore mbi të cilat literatura terheq vemendjen për matjen e performancës për kompanitë e ndërtimit dhe trajtimit të gjetjeve empirike që do të shtjellohen në kapitujt vijues.

IV.1. Qasja e punimit

Sekaran (1992) e përcakton kërkimin si një studim të detajuar, një subjekt ose një aspekt të një subjekti, mbi të cilin mblidhen dhe analizohen gjetjet (faktet) dhe informacioni që rezulton nëpërmjet interpretimit të saktë, çon në njohuri të reja dhe kuptimin e disa dimensioneve. Veçanërisht në fushën e biznesit, kërkimi shpjegohet si një punë e organizuar e mbledhjes sistematike të të dhënave, ruajtjes dhe analizimit të tyre, të cilat më pas mbështesin vendimmarrjen e menaxhimit (Zikmund, 1994).

Në përmbushjen e qëllimit kryesor, qasja e këtij punimi ka karakter deduktiv. Ai niset nga teoritë dhe parimet që tashmë ekzistojnë në literaturë, dhe i përdor ato si bazë për të ngritur pyetjet kërkimore, të cilat do të verifikohen nëpërmjet testimit dhe eksperimentimit. Në kërkimin që përfshin fushat e inxhinierisë dhe menaxhimit, hipotezat mund të ngrihen në formën e kuadrit konceptual, të verifikueshme nëpërmjet testimit empirik (Royer dhe Zarlowski, 2001; Sekaran, 2003). Ky punim përdor bazën teorike të sistemeve të matjes së performancës në sektorin e ndërtimit, si terrenin kryesor për të hulumtuar mbi situatën aktuale të përdorimit të këtyre teknikave në vendin tonë, duke i dhënë kërkimit karakter përshkrues dhe shpjegues. Në këtë rast, kërkimi përshkrues synon shtjellimin e një fenomeni dhe shërben si pikë orientimi për kërkimin shpjegues (Adams et al., 2007).

Në klasifikimet klasike të kërkimit në bazë apo të aplikuar (zbatuar), ky punim qendron në radhët e kërkimit shkencor bazë, duke kontribuar në rritjen e përgjithshme të njohurive në fushën e



matjes së përformancës strategjike në industrinë e ndërtimit (Leedy dhe Ormrod, 2005). Ky mision do të realizohet fillimisht falë analizës së të dhënave dytësore për përcaktimin e skeletit të njohurive dhe çështjeve më delikate mbi të cilat do të hulumtohet, dhe që do të gërshetohen me të dhënat parësore, për të nxjerrë përfundimet përkatëse rreth matjes së performancës së kompanive që operojnë në industrinë e ndërtimit në vendin tonë.

Hartimi dhe dizenjimi i gjithë punimit është ngritur në funksion të dy pyetjeve kryesore, të cilat synohen të zbërthehen në hapat e mëtejshëm, bazuar në një skanim tepër të kujdesshëm që i është bërë paraprakisht literaturës në këtë fushë1.

Pyetja e parë kërkimore: Çfarë sistemesh përdorin kompanitë në sektorin e ndërtimit në vendin tonë për matjen e performancës? Kjo pyetje do të marrë përgjigje duke hulumtuar në dy drejtime kryesore. Së pari, a përdorin kompanitë e ndërtimit në vendin tonë sisteme të mirëfillta të matjes së performancës në nivel kompanie, apo janë më të orientuara drejt vlerësimit të performancës në nivel projekti. Së dyti, do të analizohet nëse ato përdorin sisteme të organizuara të matjes së performancës, si: Balanced Scorecard; EFQM, etj, apo janë më të orientuara drejt përdorimit të Treguesve të Matjes së Performancës të brendshëm, të krijuara vetë prej tyre dhe akoma më tej, çfarë karakteristikash kanë këta tregues performance të përdorur. Në këtë rast, Balanced Scorecard shfrytëzohet si një skelet sistemi matjeje të performancës strategjike për studimin empirik dhe dimensionet e tij marrin trajta të mirëfillta nëpëmjet faktorëve të performancës dhe treguesve të ndryshëm, të sugjeruar nga literatura.

Pyetja e dytë kërkimore: Cilët do të ishin Treguesit Kyç të Performancës (KPI) më të përshtatshëm për t’u përdorur nga kompanitë në sektorin e ndërtimit në vendin tonë? Duke patur parasysh karakteristikat e tregut në të cilin operojnë dhe veçantitë që paraqesin kompanitë e ndërtimit në Shqipëri, punimi synon të parashtrojë një grup Treguesish Kyç të Performancës, që do të ishin më të përshtatshëm për t’u përdorur nga këto kompani si dhe strukturimin e tyre në një sistem të matjes së performancës. Për këtë do të shërbejnë si bazë inputet e marra nga rishikimi i literaturës mbi identifikimin e KPI-ve kryesore që përdoren nga kompanitë e ndërtimit dhe shkallës së përdorimit të tyre, të cilat do të testohen nëpërmjet teknikës së pyetësorit.

Në përfundim të punës kërkimore synohet të ndërthuret i gjithë informacioni i marrë për të përcaktuar se në çfarë faze të teorive të menaxhimit mbi matjen e performancës në fushën e ndërtimit janë kompanitë në vendin tonë dhe organizmin e tij sipas dimensioneve të Balanced Scorecard, duke krijuar hartën strategjik të vlerësimit të performancës në një format më të organizuar, mbështetur në karakteristikat që shfaq mjedisi shqiptar.

1 Shih Kapitullin 2 të punimit.



Në literaturë gjenden disa tipe strategjish kërkimi, që enden midis dy ekstremeve të modeleve sasiore dhe cilësore (Baumard dhe Ibert, 2001; Cooper dhe Emory, 1995; Collis dhe Hussey, 2003). Metodologjia ofron një kornizë për kërkimin, i cili konsiston në tërësinë e teorive, mënyrave dhe përcaktimit të të dhënave, duke orientuar në këtë mënyrë rrugën që duhet të ndiqet në realizimin e kërkimit. Në këtë punim janë përzgjedhur si teknika kërkimi intervistat dhe anketimi, duke bërë që modelet cilësore dhe sasiore të ndërthuren si dhe analizat dhe përfundimet e secilit model të përdoren në mënyrë të kryqëzuar, duke ndihmuar dhe plotësuar njëri-tjetrin. Në të njëjtën kohë, kjo i jep punimit karakter shpjegues dhe përshkrues (Yin, 2003).

Kështu, në përputhje me Leedy dhe Ormrod (2005) kërkimi sasior, ose kërkimi përshkrues përfshin identifikimin e karakteristikave të një fenomeni të vëzhguar ose bashkëlidhjet e mundshme eksploruese midis dy ose më shumë fenomeneve. Në çdo rast, kërkimi përshkrues vëzhgon situatën siç është, ai nuk përfshin ndryshimin ose modifikimin e situatës mbi të cilën po hulumtohet. Nga ana tjetër, përpjekja e përcaktimit të marrëdhënieve shkak-pasojë mbi situatën aktuale, i jep kërkimit karakterin shpjegues, analiza e të cilës do të mundësojë orientimin e bizneseve mbi teknikat më të përshtatshme për vlerësimin e performancës së tyre. Secila metodë ka cilësitë dhe përparësitë e saj, megjithatë, qasjet nga disa këndvështrime (triangulare), që kombinojnë të dyja metodat e kërkimit, mundësojnë krijimin e hapësirave për të përfituar nga përparësitë e secilës (Baumard dhe Ibert, 2001; Fellows dhe Liu, 2003).

Anketimi vjen si teknikë për të testuar dakordësinë e popullatës mbi fenomene të caktuara, të cilat janë pjesë e interesit të kërkuesit (Bryman, 2001). Ajo është karakteristikë e kërkimit deduktiv dhe shërben për t’i dhënë përgjigje pyetjeve kush, si dhe çfarë (Saunders et al., 2007). Ndërkohë, për të përcaktuar paraprakisht linjat kryesore të variablave të interesit në vlerësimin e performancës së kompanive në fushën e ndërtimit, është gjykuar realizimi i intervistave, të cilat do të shërbejnë gjithashtu në përcaktimin e cilësive të kuadrit aktual të përdorur nga kompanitë në vendin tonë për vlerësimin e performancës. Realizimi i këtij objektivi dhe teknika e përzgjedhur në kuadrin e intervistave me specialistët e fushës, është brenda fashës së kërkimit cilësor. Së fundmi, duhet theksuar se përpunimi statistikor i të dhënave që do të mblidhen nga anketat, do të shoqërohet me intervistat e vlefshmërisë, për t’u siguruar që gjetjet janë në të njëjtën linjë me opinionet mbizotëruese në këtë fushë.

Në këtë mënyrë, anketimi do të mundësojë mbledhjen e të dhënave cilësore mbi variablat e interesit, të cilat do të përpunohen nëpërmjet statistikës përshkruese (Saunders et al., 2007), duke na dhënë mundësi të nxjerrim përfundimet përkatëse rreth popullatës së përzgjedhur (Collis dhe Hussey, 2003), si dhe për të përcaktuar nevojat, për të vlerësuar kërkesën dhe për të matur ndikimet e saj (Salant dhe Dillman, 1994).



IV.2. Mbledhja e të dhënave

Sipas Van der Stede et al. (2007), metodat më të përdorura për mbledhjen e të dhënave në fushën e Kontabilitetit të Drejtimit janë anketimet dhe intervistat e strukturuara. Kështu, punimi bazohet kryesisht në të dhënat parësore, të cilat janë mbledhur drejtpërsëdrejti nga grupet e interesit të përfshirë nëvlerësimin e performancës së kompanive në fushën e ndërtimit, nëpërmjet të dyja metodave të lartpërmendura. Pyetësori është një grup pyetjesh të përgatitura mbi një çështje të caktuar, ku të anketuarit i regjistrojnë pyetjet e tyre në një anketim të administruar (Sekaran, 2003). Ndërsa intervistat, janë biseda verbale midis dy njerëzve për mbledhjen e një informacioni të thelluar e të rëndësishëm për qëllimin e kërkimit, mbi përvojën e të intervistuarit (McNamara, 1999).

Të dhënat e punës kërkimore

Të dhënat parësore Të dhënat dytësore

INSTAT, BSH, raporte ndërkombëtare, MoF,

Ministria e Transportit, etj

Të dhëna sasiore

Të dhëna cilësore

AnketimiIntervista gjysmë të

strukturuara

Mbledhja e të dhënave

personalisht

Mbledhja e të dhënave me email

Figura 5: Të dhënat e punës kërkimore

Literatura e shqyrtuar lidhur me çështjet e vlerësimit të performancës në industrinë e ndërtimit, sugjeron se modelet si EFQM apo Balanced Scorecard nuk duhet të trajtohen si struktura vlerësimi që konkurrojnë njëra-tjetrën, pasi ato kanë qëllime dhe objektiva të ndryshme në atë se çfarë vlerësojnë brenda firmës. Ndaj, anketimi në këtë punim është gjykuar si një mjet për të përcaktuar së pari, teknikat e vlerësimit të performancës që përdorin kompanitë e ndërtimit në vendin tonë, dhe më pas si një mënyrë hulumtimi mbi përdorimin aktual të tyre dhe se si ato ndërthuren me menaxhimin strategjik.

Literatura e viteve të fundit mbi performancën në fushën e biznesit, tregon se studimet në këtë fushë, sidomos në rastin e industrisë së ndërtimit, nuk kanë qenë të shumta, ndaj, do të ishte me shumë interes një pyetësor që do të sillte një perspektivë më të gjerë mbi sistemet e performancës në kompanitë e ndërtimit të një vendi në zhvillim si Shqipëria, që teston disa dimensione në të njëjtën kohë dhe sesi e lidhin ato menaxhimin strategjik me matjen e performancës së biznesit.



IV.2.1. Dizenjimi i pyetësorit

Literatura sugjeron disa mënyra për hartimin dhe mbarëvajtjen e një pyetësori, por ky punim ka ndjekur përgjithësisht sugjerimet e Jackson (2009) mbi tipet e pyetjeve të përdorura dhe Easterby-Smith et al. (2002) për renditjen e tyre, duke nisur me pyetje faktike dhe duke marrë kryesisht përgjigje në formë opinionesh, pa anashkaluar edhe instruksionet se si duhet t’i përgjigjen pyetjeve. Pyetësori paraqitet në Aneksin 1 dhe ai është ideuar në tre seksione (pjesë) të ndara.

Hartimi i pyetësorit është realizuar duke synuar shmangien apo pakësuar sa më tepër të jetë e mundur numrin e pyetjeve pa përgjigje dhe eleminimin e qëndrimeve biased, për të mundësuar objektivitetin e të anketuarve. Pyetësori ka ndërthurur përdorimin e tri tipe pyetjesh:

a) pyetjeve të mbyllura, ku të pyeturve iu kërkohet të zgjedhin midis një numri të kufizuar alternativash (Jackson, 2009). Ata duhet të përzgjedhin alternativën që shpalos më mirë besimin e tyre;

b) pyetjeve gjysmë të mbyllura, të cilat janë të ngjashme me pyetjet e mbyllura, por që përfshijnë edhe alternativen “tjetër”, me një hapësirë të caktuar pas saj (Jackson, 2009). Kështu, nëse të pyeturit nuk e gjejnë veten në asnjë prej alternativave të prezantuara, ata mund të rrethojnë alternativën “tjetër” dhe të japin një shpjegim të shkurtër;

c) pyetjeve që përdorin shkallë renditjeje dhe iu kërkojnë pjesëmarrësve në anketim të zgjedhin një numër që përfaqëson drejtimin dhe fortësinë e përgjigjes së tyre (Jackson, 2009). Një version tepër i përdorur i këtyre lloj pyetjeve është ai i Likert. Një shkallë renditje e Likert i përngjan më tepër një përcaktimi sesa pyetjeve dhe të anketuarve iu kërkohet të zgjedhin nivelin e tyre të të qënurit dakord me këtë përcaktim (Jackson 2009). Shkallët e përdorshme janë zakonisht 4, 5 ose 7 (Adams et al., 2007) dhe shoqërohen me nga një fjalë përshkruese.

Në pyetësor, pjesa më e madhe e pyetjeve janë hartuar sipas kësaj teknike, me një renditje prej 5 shkallësh Likert, duke respektuar drejtimin rritës apo zbritës të qendrimit dhe koherencën e tyre nga pyetja në pyetje. Në çdo rast, të anketuarit duhet të përzgjedhin shkallën që përfaqëson më mirë mendimin e tyre lidhur me vlerësimet apo pohimet e prezantuara. Kjo lloj teknike është preferuar pasi lejon përcaktimin më të mirë të qëndrimeve të të anketuarve mbi përdorimin e metodave të vlerësimit të performancës; shkallës së përhapjes së tyre; arsyet pse janë përzgjedhur; qëllimet për të cilat përdoren; faktorët mbizotërues në tërësinë e metodave të prezantuara dhe elementët përbërës të secilit faktor, për t’u përmbyllur me një qëndrim të plotë nga treguesit kryesorë më të përdorur të performancës aktualisht në botë. Përdorimi i pyetjeve të llojit Likert mundëson lehtësisht kthimin e të dhënave në një shkallë ordinale apo me intervale matjeje për të mundësuar përpunimin statistikor të tyre. Pjesa më e madhe e pyetjeve të parashtruara në



anketë sigurojnë të dhëna ordinale të tipit Likert dhe të dhëna të përshkallëzuara Likert, të cilat mund të përdoren në analizën statistikore përshkruese dhe deduktuese.

Puna kërkimore për hartimin e pyetësorit filloi me përcaktimin e pyetjeve që do të konfirmojnë situatën aktuale, për të vijuar me bërjen e pyetjeve që do të mblidhnin opinione, së bashku me instruktimin se si duhet që t’u përgjigjen pyetjeve, për t’i shkallëzuar llojet e pyetjeve duke i grupuar ato sipas ngjashmërisë. Në mënyrë më specifiket veçantë, më poshtë prezantohet përmbajtja e të tre seksioneve dhe qëllimeve që ai përmbush në funskion të pyetjeve kërkimore.

Në seksionin e parë renditen katër pyetje të karakterit të përgjithshëm, të cilat mundësojnë krijimin e një profili të përgjithshëm të firmës si dhe të aktivitetit të saj në fushën e ndërtimit. Ato do të shërbejnë për të bërë një kategorizim më të hollësishëm të kompanive gjatë analizës lidhur me pozicionin e firmës dhe aktivitetin e saj në fushën e ndërtimit si dhe madhësinë e tyre, e shfaqur në trajtën e qarkullimit vjetor dhe numrit të të punësuarve. Këto elemente do të na shërbejnë për të studiuar nëse ekziston ndonjë lidhje në përgjigjet e të dhënave në varësi të karakteristikave të kompanive.

Seksioni i dytë përqëndrohet mbi aspekte të performancës së biznesit të shoqërive të marra në anketim. Pjesa e parë e tyre mund të shikohet si pjesa përshkruese mbi mënyrën se si kompanitë përdorin një kornizë të treguesve të matjes së performancës, e cila shoqërohet me pyetje për të vlerësuar se si objektivat strategjikë vendosen dhe monitorohen. Për të përcaktuar nivelin e lidhjes që kanë indikatorët e matjes së performancës së përdorur nga kompania me objektivat strategjikë të saj kemi gjykuar të përshtatshme përdorimin e teknikës Likert Scale me 5 nivele, duke cilësuar si nivel 5 “lidhje direkte rastësore e identifikuar” dhe nivel 1 “nuk identifikohet lidhje”.

Ky seksion ka gjithsej nëntë pyetje dhe mund të cilësohet si pjesa thelbësore e teorive mbizotëruese mbi metodat e matjes së performancës dhe zhvillimeve më të fundit për fushën e ndërtimit. Pyetjet e ngritura synojnë të hulumtojnë mbi formën e organizimit të performacës brenda firmës dhe sa e strukturuar është ajo. Pyetjet 5-10 mund të klasifikohen si të tipit përshkrues dhe janë në funksion të objektivit të parë të punimit, se si e kanë organizuar kompanitë e ndërtimit sistemin e vlerësimit të performancës.

Përkatësisht, pyetjet 5-7, të tipit me zgjedhje të shumëfishtë, janë ideuar për të vlerësuar çfarë tipi vlerësimi performance përdorin shoqëritë dhe sa të organizuara janë ato nga ana formale, për të përcaktuar në këtë mënyrë se si vendosen objektivat strategjikë brenda firmës e më tej, se si monitorohen. Pyetjet e strukturuara, kanë synuar të testojnë modelin e benchmarkut, formulim objektivash strategjikë shoqëruar me plane operative etj. Pavarësisht se literatura ofron edhe modelin e treguesve të përmirësuar, nisur nga fakti se ky model vjen më tepër



si qasje filozofike, apo më shumë se si një kornizë gjerësisht e përdorshme në vlerësimin e performancës nuk e kemi përfshirë në pyetësor, por qasja ndaj këtij modeli ishte një aspekt i testueshëm në intervistat shoqëruese të kërkimit.

Duke qënë se në fazën paraprake të testimit të pyetësorëve u ndeshëm edhe me modele jo saktësisht të identifikueshme me modelet tona të testimit, në pyetësor u përfshi edhe një alternativë “tjetër”. Pyetja 8,vijon dhe plotëson pyetjen 7, është e tipit Likert me 5 shkallë vlerësimi dhe synon të hulumtojë mbi lidhjen e Treguesve Kyç të Performancës që përdor kompania me objektivat strategjikë të saj. Kjo pyetje shërben edhe për të parë nëse kompania përdor më shumë se sa një sistem vlerësimi performance, sikurse sugjerojnë studimet e ndryshme në rang ndërkombëtar, apo përpiqen të mbështeten mbi një grup indikatorësh të brendshëm, më të thjeshtë, të cilat i zbërthen në bazë të objektivave strategjikë.

Pyetjet 9-10 përqëndrohen në mënyrë të veçantë në aspektet kryesore të dy metodave më të përdorura, të sugjeruara në literatura, përkatësisht EFQM dhe BSC. Në të dyja rastet, kompanive iu kërkohet të vlerësojnë përdorimin e këtyre metodave në funksion të qëllimit të përdorimit apo arsyes se pse përdoren, çfarë pritet prej tyre dhe për çfarë shërbejnë veçanërisht brenda kompanisë. Pyetja 9 përshkruan se për çfarë përdoret EFQM-ja brenda kompanisë, sipas qëllimeve të përshkruara nga Beatham et al. (2002), Lamotte dhe Carter (2000) dhe Leonard dhe McAdam (2002): vlerësim të përgjithshëm/kontroll; përcaktimi i zonave për t’u përmirësuar; vendosja e një standardi/benchmarku për performancën e organizatës; formulimin e objektivave strategjikë; formulim i objektivave dhe planeve të biznesit, apo ndonjë qëllim tjetër.

Pyetja 10 përqendrohet te BSC-ja dhe se si përdoret ajo brenda kompanisë për: zhvillimin e objektivave strategjikë; komunikimin e strategjisë brenda kompanisë; harmonizimin e BSC të organizatës dhe asaj operacionale; zhvillimin e një harte strategjik për monitorimin e objektivave strategjikë apo ndonjë qëllimi tjetër. Radhitja e arsyeve të mësipërme, se përse mund të përdoret BSC-ja brenda kompanisë është përcaktuar kryesisht nga studimet e Bassioni et al. (2004), Cobbold dhe Lawrie (2002a dhe 2002b), Kagioglou et al. (2001), Lamotte dhe Carter (2000). Të dyja pyetjet janë të tipit Likert, me 5 shkallë vlerësimi, të cilat variojnë nga 1-asnjë qëllim te 5-qëllimi kryesor. Duhet theksuar se literatura, sikurse përmendet edhe në kapitullin e dytë, rendit më shumë se këto arsye, se pse kompanitë zgjedhin të përdorin modelet EFQM apo BSC, por bërja e intervistave paraprake me personat kyç në disa kompani ndërtimi, ndihmoi në radhitjen e atyre elementeve të cilësuar si më të rëndësishëm, për të ardhur me një listë të shkurtuar, më të përpiktë.

Nga literatura e shqyrtuar rezulton se ka disa faktorë që mund të ndikojnë në përmirësimin e performancës së një kompanie dhe synimi i Pyetjes 11 është përcaktimi i rëndësisë që ka secili



prej tyre në rezultatet e biznesit, duke iu kërkuar të anketuarve t’i rendisin ato nga 1-5, ku 1-nuk është i rëndësishëm dhe 5 –shumë i rëndësishëm. Pyetja përfshin këta faktorë: lidershipi, përqendrimi te klientët; informacioni dhe analiza; fokusi te palët e tjera të interesuara; menaxhimi strategjik; menaxhimi i kapitalit intelektual; menaxhimi i njerëzve; menaxhimi i furnitorëve; menaxhimi i burime të brendshme; menaxhimi i riskut; menaxhimi i procesit; menaxhimi i kulturës së punës; rezultatet e projektit; performanca e brendshme, që është nën ndikimin direkt të kompanisë dhe performanca e jashtme, që varet nga faktorë jashtë kompanisë. Duhet theksuar se treguesit nga lidershipi deri te menaxhimi i kulturës së punës mund të shihen si faktorë që udhëheqin performancën apo shkaktojnë atë, ndërsa tre indikatorët e fundit mund të klasifikohen si elemente të rezultatit të performancës.

Për këtë arsye, ata janë përfshirë në dy pyetje të mëtejshme, të cilat synojnë zbërthimin e secilit indikator në elementet organizativë përbërës të tyre. Kështu, në pyetjen 12, të anketuarve iu kërkohet të vlerësojnë dy dimensione të secilit element organizativ: rëndësinë që ka ai në përcaktimin e treguesit dhe se si është efektiviteti i tij aktual në kompani, duke i vlerësuar me një shkallë nga 1-5, ku 1-jo e rëndësishme dhe 5-shumë e rëndësishme. Pyetja 13 ka të njëjtën linjë, por këtë herë, të anketuarit pyeten jo vetëm për përshtatshmërinë e përdorimit të secilit element të treguesve, por edhe për të vlerësuar performancën aktuale të tyre në kompani, me shkallë nga 1-5, ku 1-performancë shumë e ulët dhe 5-performancë shumë e lartë. Pra, pyetjet 12 dhe 13 lejojnë përcaktimin më konkret se çfarë aspektesh të secilit tregues performance përdorin kompanitë (pasi jo domosdoshmërisht kompanitë i japin të njëjtën rëndësi të gjithave) dhe më pas se si kanë ndikuar ato në rritjen e performancës së kompanisë (pra, si e kanë udhëhequr atë) apo se si kanë rezultuar aktualisht (performanca aktuale).

Pjesa e parë dhe e dytë e pyetësorit janë zhvilluar duke patur parasysh studimet dhe kërkimet nëpër vende të tjera, në fushën e vlerësimit të performancës në industrinë e ndërtimit dhe tendencat e viteve të fundit. Megjithatë, duke patur parasysh karakteristikat e zhvillimit të kontabilitetit në vendin tonë dhe akoma më veçanërisht, pozicionin e kontabilitetit të kostos dhe drejtimit në tregun shqiptar, gjykuam se do të ishte e nevojshme një paratestim i pyetësorit, duke trajtuar linjat kryesore të tij me specialistë të fushës së kontabilitetit të drejtimit dhe menaxherë të lartë të kompanive të ndërtimit, për të marrë një orientim më konkret mbi shkallën e zbatimit të modeleve të mirëorganizuara të matjes së performancës, si BSC apo EFQM, apo nivele të caktuara prej tyre.

Nga rezultatet e këtij pilotimi, u pa e arsyeshme përfshirja e një pjese të tretë të pyetësorit, i cili do të prezantonte një grup indikatorësh në vlerësimin e performancës, financiarë dhe jo-financiarë, të përcaktuar nga literatura, por edhe më konkretë dhe lehtësisht të kuptueshëm për



t’u përcaktuar nga drejtuesit e kompanive. Gjithashtu, paratestimi na tërhoqi vemendjen mbi vështirësinë e përcaktuar në plotësimin e pyetjes së projektuar 13B, për të vlerësuar në mënyrë të besueshme performancën aktuale të elementeve të treguesve që ndikojnë mbi performancën e fimës, arsye për të cilën vendosëm të mos e përfshinim në variantin përfundimtar të pyetësorit.

Për t’i sjellë në një formë të organizuar, 46 indikatorët e performancës, së paraqitur në pjesën e tretë të pyetësorit, janë përshtatur sipas pesë dimensioneve të BSC-së për të përmbushur dy qëllime. Së pari, për të kuptuar se cilët janë indikatorët më të përdorur nga kompanitë e ndërtimit në vendin tonë, çfarë peshe zenë indikatorët financiarë kundrejt atyre jo financiarë dhe së dyti, në çfarë shkalle të përdorimit të BSC-së si mjet vlerësimi performance mund të klasifikohen këto kompani, fakt për të cilin kompanitë mund të jenë të vetëdijshme ose jo. Në perspektivën financiare janë përfshirë: përfitueshmëria; rritja; stabiliteti financiar; cash-flow; besueshmëria e performancës financiare; kapitali; mbulimi i interesave; investimi në zhvillimin e tregjeve të reja. Në perspektivën e brendshme të biznesit, të anketuarit u pyetën për indikatorët si: siguria; efiçienca e biznesit; efektiviteti i planifikimit; efiçienca e punës; suksesi në tendera; aftësia e drejtuesve; inovacioni; produktiviteti; menaxhimi i burimeve; përdorimi i teknologjisë; kontrolli i cilësisë dhe ripunimi; defektet; kërkimi dhe zhvillimi; qarkullimi i stafit dhe numri i profesionistëve me performancë të lartë.

Perspektiva e të mësuarit dhe rritjes është zbërthyer nëpërmjet treguesve të: aftësisë së kompanisë në menaxhimin e burimeve njerëzore; përmirësimin e vazhdueshëm; investimin në njerëz; motivimin; trajnimin dhe zhvillimin e burimeve njerëzore; informatizimin; fuqizimin e fuqisë punëtore. Në perspektivën e klientit ka indikatorë si: cilësia e shërbimit dhe punës, kënaqësia e konsumatorit të jashtëm, pjesa e tregut, kënaqësia e konsumatorit të brendshëm, vlera për paratë e shpenzuara dhe çmimi konkurrues.

Ndërsa në perspektivën e fundit, që është karakteristikë e industrisë së ndërtimit dhe që i është bashkangjitur BSC-së klasike, e cila ka vetëm katër perspektiva, janë treguesit që lidhen me mjedisin, si: kontrolli i riskut; ortakëritë dhe furnitorët; politikat shtetërore dhe legjislacioni; konkurrentët; ndikimi në shoqëri; mbetjet; përdorimi i energjisë; përdorimi kryesor i ujit dhe ndikimi në biodiversitet. Të gjitha pyetjet janë të tipit Likert, ku të anketuarit duhet të vlerësojnë nga 1-5 se sa të rëndësishëm janë për kompaninë këta indikatorë në vlerësimin e performancës; ku 1-jo shumë e rëndësishme dhe 5-shumë e rëndësishme.

Në të gjitha pyetjet e pjesës së dytë dhe të tretë të pyetësorit, të anketuarve iu është lënë një alternativë e fundit, për të shtuar në çdo rast, ndonjë tregues tjetër që kompanitë e tyre mund të përdorin.



IV.2.2. Lidhja e pyetësorit me pyetjet kërkimore të punimit

Hartimi i pyetësorit është bërë në funksion të qëllimit të punimit dhe pyetjeve kryesore kërkimore që ai ngre, të cilat janë trajtuar më lart, përgjatë këtij kapitulli. Ai është mbështetur gjerësisht në literaturën e shqyrtuar mbi bazën teorike të vlerësimit të performancës së kompanive që operojnë në industrinë e ndërtimit, sistemeve të sugjeruara prej tyre dhe veçoritë që duhet të mbahen parasysh nga studiuesit e kësaj fushe mbi faktorët që ndikojnë në vlerësimin e performancës. Pyetësori, i mbështetur mbi studimet e disa autorëve si Bassioni (2004); Cobbold dhe Lawrie (2002a dhe 2002b); Kagioglou et al. (2001); Lamotte dhe Carter (2000); DETR (2000); El-Mashaleh et al. (2007); Luu et al. (2008); Ali et al. (2012) e shumë të tjerë, iu përgjigjet jo vetëm dy pyetjeve kryesore të kërkimit, por edhe nënpyetjeve përkatëse, të cilat i zbërthejnë më qartësisht ato.

Pyetja kërkimore 1, mbi llojet e sistemeve të performancës që përdorin kompanitë në sektorin e ndërtimit në vendin tonë, është detajuar në katër pyetje të mëtejshme.

P.K.1.1. A përdorin sisteme të organizuara të matjes së performancës kompanitë që veprojnë në industrinë e ndërtimit në Shqipëri? Në funksion të kësaj pyetjeje kërkimore në pyetësor janë pyetjet 5, 6, 7 dhe 8, të cilat janë bërë për të kuptuar fillimisht nëse kompanitë hartojnë plane dhe a vendosin objektiva strategjikë (Pyetja 5) dhe më tej se si i monitorojnë ato. Pyetja 5 shërben për të marrë informacionin nëse kompanitë kanë sisteme të organizuara vlerësimi nëpërmjet përdorimit të treguesve të performancës, apo përdorin metoda më bazike si për shembull, thjesht krahasimi i të dhënave të planifikuara me ato faktike (Pyetja 6). Dy pyetjet vijuese plotësojnë idenë nëse kompanitë përdorin sisteme të mirëfillta mbi matjen e performancës (Pyetja 8) dhe nëse përdorin lidhjet shkak-pasojë në krahasimin e rezultateve me të dhënat e planifikuara (Pyetja 9).

P.K.1.2. A ka trajta të përdorimit të sistemeve të vlerësimit të performancës sipas modeleve të balancuara, apo modeleve të Ekselencës, apo kompanitë në industrinë e ndërtimit priren të përdorin më shumë tregues të brendshëm? Kjo pyetje kërkimore e ngritur do të marrë përgjigje nëpërmjet përpunimit të rezultateve për Pyetjet 9, 10 dhe 11. Dy pyetjet e para janë të veçanta, të drejtpërdrejta për EFQM-në dhe BSC-në dhe do shërbejnë për të kuptuar nivelet e përdorimit të metodave, si dhe për të vlerësuar se në çfarë faze të përdorimit të teorive më të fundit të vlerësimit të performancës janë kompanitë e ndërtimit në Shqipëri. Pyetja 11 vjen si bashkëplotësuese e tyre për të zbërthyer pyetjen kërkimore kryesore të ngritur, pasi përqendrohet te faktorët e renditur të performancës që përdorin kompanitë. Në këtë mënyrë, edhe nëse kompanitë nuk përdorin veçanërisht sisteme të pastra EFQM apo BSC, identifikimi i faktorëve të performancës që kompanitë i gjykojnë si të rëndësishme për vlerësimin e



performancës së tyre, lejon të kuptojmë karakteristikat e cilit lloj modeli i përkasin ato, apo pranë cilit lloj modeli apo forme organizimi të matjes së performancës, janë kompanitë në vendin tonë.

P.K.1.3. Çfarë rëndësie ka çdo faktor performance në përmirësimin e rezultateve të performancës së biznesit? Pyetja kërkimore lidhet me pyetjet 11 dhe 12A në Pyetësor. Sikurse është shpjeguar edhe me lart, pyetja 11 vlerëson në nivel global rëndësinë që kanë faktorët e performancës për kompaninë, ndërkohë që pyetja 12 merr në mënyrë më të detajuar elementët e këtyre faktorëve për të kuptuar më mirë konceptin e tyre mbi dimensionet e rëndësisë së çdo faktori. Në këtë mënyrë, ne mund të vlerësojmë se cilin/cilët elemente të çdo faktori performance i japin rëndësi apo përdorin kompanitë, fakt që do na ndihmojë veçanërisht gjatë hartimit të hartës së strategjisë me treguesit e performancës përkatëse që mund të përdorin kompanitë në vendin tonë.

P.K.1.4. Sa të përshtatshëm janë treguesit e përdorur të performancës? Pyetja kërkimore lidhet me pyetjet 12B dhe 13 të Pyetësorit. Në pyetjen 12 ne interesohemi mbi efektivitetin aktual të elementeve të faktorëve të performancës së identifikuar në pyetjen 11, ndërkohë që pyetja 13 përqendrohet te faktorët e rezultateve, përshtatshmëria e tyre në majten e performancës dhe vendin që zënë ata në matjen e performancës në kompanitë e marra në anketim. Pyetjet 12 dhe 13 të Pyetësorit që ndihmojnë në 2 nënpyetjet e fundit kërkimore (P.K.1.3. dhe P.K.1.4.) janë gjykuar nga ana jonë si shpalosje e gjithë elementeve teorikë të dimensioneve të ndryshme të vlerësimit të performancës, duke kërkuar një vëmendje të veçantë nga ana e të anketuarve dhe kujdes nga ana e anketuesit për të mos u anashkaluar dhe për t’u plotësuar me besueshmëri të lartë, duke ndjekur në çdo fazë shpjegimin e tyre apo dhënien e informacionit për perceptimin e saktë të tyre. Një pjesë e tyre ezaurohen edhe gjatë procesit të intervistimit, pikërisht për të marrë një feedback më të plotë mbi gjykimin e të anketuarve se sa të përshtatshëm janë elementet e prezantuar në vlerësimin e një faktori.

Pyetja kërkimore 2, përqendrohet mbi përcaktimin e treguesve të vlerësimit të performancës që do të ishin më të përshtatshëm për t’u përdorur nga kompanitë e ndërtimit në vendin tonë. Në mënyrë metaforike, ajo mund të përcaktohet si zemra e pyetësorit, pasi zbret në nivelet më praktike të matjes së performancës. Ajo zbërthehet gjithashtu në katër nënpyetje kërkimore, të ndërlidhura me njëra-tjetrën e që do të marrin përgjigje nëpëmjet të dhënave të mbledhura nga pyetja 14 në Pyetësor.

P.K.2.1. Cilët janë Treguesit Kyç të Performancës (KPI) më të përdorur nga kompanitë që operojnë në fushën e ndërtimit në Shqipëri? Kjo pyetje kërkimore do të mundësojë përcaktimin e treguesve kryesor që përdorin kompanitë në vendin tonë për vlerësimin e



performancës, të organizuara sipas pesë seksioneve kryesore të metodës BSC. Nga shqyrtimi i literaturës janë 47 indikatorë financiarë dhe jofinanciarë, që masin karakteristika të ndryshme të performancës së kompanive të ndërtimit. Përgjigja e kësaj pyetjeje kërkimore do të na lejojë të kuptojmë se si pozicionohet vendi ynë në raport me vende të tjera që kanë kryer studime të ngjashme mbi përdorimin e KPI-ve në matjen e performancës.

P.K.2.1.është e lidhur ngushtë me P.K.2.2. Cila është rëndësia e KPI-ve në matjen e performancës, e cila përqendrohet veçanërisht në renditjen e rëndësisë dhe peshën që zë çdo indikator. Në këtë rast, të 47 indikatorët e vlerësuar nga të anketuarit, nëpërmjet përpunimit statistikor, do të rendin nga më i rëndësishmi në atë më pak të rëndësishmin. Në ndryshim nga P.K.2.1. e cila përcakton treguesit më të përdorur, P.K.2.2. i rendit ata.

P.K.2.3. Cili është raporti i treguesve financiarë dhe jofinanciarë në vlerësimin e performancës? Duke marrë shkas nga shqyrtimi i literaturës, kjo pyetje kërkimore do të hedhë dritë se në cilën fazë të përdorimit të teknikave në vlerësimin e performancës janë kompanitë në vendin tonë, dhe nëse kompanitë shqiptare të ndërtimit janë shkëputur nga përdorimi i lartë i treguesve financiarë, kryesisht si grup indikatorësh mbizotërues, apo janë zgjeruar duke përfshirë edhe tregues jofinanciarë, të tjerë përveç kohës apo cilësisë.

P.K.2.4. Në çfarë shkalle është përdorimi i BSC-së si mjet vlerësimi performance? Kjo pyetje është ngritur për të kuptuar më mirë nëse llojet e treguesve të përdorur nga kompanitë dhe rëndësia që këto të fundit iu japin këtyre treguesve, mundësojnë krijimin e modeleve, qofshin edhe fillestare të vlerësimit të balancuar, si ai Balanced Scorecard. Nga ana tjetër, renditja e treguesve në P.K.2.2. na krijon mundësinë të përcaktojmë dimensionet më të përdorura të BSC-së dhe brenda këtyre dimensioneve, treguesit kyç kryesorë. Në këtë mënyrë, ndërthurja e rezultateve të nënpyetjeve të P.K.2. sidomos i nënpyetjes së dytë dhe të katërt, përmbush një ndër qëllimet kryesore të punimit.

Figura 2 në vijim tregon skematikisht, në mënyrë të përmbledhur se si lidhen dy pyetjet kryesore kërkimore të punimit, me 8 nënpyetjet kërkimore që janë ndërtuar për të zbërthyer më mirë pyetjet kryesore dhe akoma më tej, me funksionin që ka çdo pyetje e pyetësorit në përmbushjen e qëllimit të punës kërkimore dhe dhënien e përgjigjeve për pyetjet e ngritura në studim.



Figu

ra 6

: Org

aniz

imi i

pye

tëso

rit d

he p

yetje

t kër

kim

ore

Qël

limi:

Stud

imi i

vle

rësi

mit

të p

erfo

rman

cës p

ër k

ompa

nitë

në

indu

stri

në e

ndë

rtim

it në

Shq

ipër

i

që d

o të

për

mbu

shet

nëp

ërm

jet d

y py

etje

ve k

ryes

ore

kërk

imor

e

P.K

.1: Ç

farë

sist

emes

h pë

r m

atje

n e

perf

orm

ancë

s për

dori

n ko

mpa

nitë

në

indu

stri

në e

ndë

rtim

it?

P.

K.2

: Cila

t jan

ë K

PI-t

ë m

ë të

për

shta

tshm

e pë

r t’

u pë

rdor

ur n

ga

kom

pani

të e

ndë

rtim

it në

ven

din

tonë

?

P.K

.1.1

. A

përd

orin

sist

eme

të o

rgan

izua

ra

të m

atje

s së

perf

orm

ancë

s?

P.K

.1.2

. A

ka tr

ajta

të

përd

orim

it të

sist

emev

e EF

QM

, BSC

ap

o pë

rdor

in

KPI

të

bren

dshm

e?

P.K

.1.3

. Çfa

rë

rënd

ësie

ka

çdo

fakt

or

perf

orm

ance

në

pë

rmirë

sim

in e

re

zulta

teve

të

perf

orm

ancë

s së

biz

nesi

t?

P.K

.1.4

. Sa

të

përs

htat

shëm

ja

në tr

egue

sit

e pë

rdor

ur të

pe

rfor

man

cës?

P.K

.2.1

. C

ilat j

anë

KPI

-të

më

të

përd

orur

a?

P.K

.2.2

. Cila

ës

htë

rënd

ësia

e

KPI

-ve

në m

atje

n e

perf

orm

ancë

s?

P.K

.2.3

. Cili

ës

htë

rapo

rti

i tre

gues

ve

finan

ciar

ë vs

jo

-fina

ncia

rë

në v

lerë

sim

in e

pe

rfor

man

cës?

P.K

.2.4

. Në

çfar

ë sh

kalle

ës

htë

përd

orim

i i B

SC-s

ë si

m

jet v

lerë

sim

i pe

rfor

man

ce?

Org

aniz

imi i

Pye

tëso

rit n

ë fu

nksi

on të

pye

tjev

e kë

rkim

ore

Pyet

jet 5

-8

Pyet

jet 9

-11

Py

etja

11-

12A

Py

etja

12B

-13

Pyet

ja 1

4



IV.2.2. Kampionimi

Në qendër të punës kërkimore të këtij studimi janë kompanitë e ndërtimit që zhvillojnë aktivitetin e tyre ekonomik në Shqipëri. Megjithatë, ka disa arsye praktike, të cilat lidhen edhe me kostot se pse një studiues nuk mund të marrë në shqyrtim të gjithë popullatën duke sjellë nevojën për të bërë një përzgjedhje apo kampionim të saj (Brewerton dhe Millward, 2001). Në këndvështrim të gjerë, popullsia e punimit janë të gjitha kompanitë e ndërtimit në vendin tonë, por duke qenë se kompanitë e vogla përpiqen të masin performancën e tyre në mënyra joformale apo pak të organizuara, të cilat mund të mos përdorin metoda të përparuara si BSC apo EFQM për shumë arsye, përfshirë këtu edhe mundësitë ekonomike, popullsia e zgjedhur për studim janë kompanitë e mëdha. Përzgjedhja e kampionit varet nga qasja dhe metodat e kërkimit, por ky punim nuk ka përdorur kritere të veçanta selektimi, për të përcaktuar grupin e të anketuarve, duke i dhënë procesit një karakter joprobabilitar (Bryman dhe Bell, 2003).

Në rastin tonë, nga Qendra Kombëtare e Regjistrimit (QKR) dhe Drejtoria e Përgjithshme e Tatimeve u mor lista e plotë e kompanive të mëdha në fushën e ndërtimit të vendit tonë, të cilat ishin rreth 2800 kompani. Kjo listë shërbeu si bazë e krijimit të një skeleti paraprak të kampionimit (Gill dhe Johnson, 2002). Lista e kompanive e siguruar nga QKR dhe Drejtoria e Tatimeve përmbante mes të tjerave, informacion të mjaftueshëm mbi administratorët apo drejtuesit ekzekutivë të kompanive, të cilët përbënin dhe grupin e përqendruarpër pyetësorin tonë. Duke qenë e pamundur por ndonjëherë edhe pa vlerë të shtuar, marrja e gjithë popullatës për të studiuar një aspekt të caktuar dhe nga ana tjetër gjykuam se një kërkim i arsyeshëm kërkon një balancim të drejtë midis përfitimit dhe kostove, për një shtrirje në popullatën për studim, pohojmë se kjo është analiza e duhur që kemi bërë në kampionimin e popullatës, për këtë lloj studimi.

Për të kampionuar popullatën, u shfrytëzua baza e të dhënave e Drejtorisë së Përgjithshme të Tatimeve me të dhënat e deklaruara për vitin 2016. Nga të dhënat rezultoi se janë deklaruar si kompani që zhvillojnë aktivitetin e tyre në sektorin e ndërtimit 2800 kompani, nga të cilat vetëm 1590 kompani për vitin 2016 kanë raportuar fitim kontabël, që varion nga 1,132 milionë lekë deri në 138 lekë. Nga analiza që bëmë rezulton se 85 kompani kanë deklaruar nga 138 lekë fitim deri në 10,000 lekë fitim, ndërsa 231 kompani kanë patur një fitim midis 10,000 deri 50,000 lekë, 198 kompani raportojnë një fitim ndërmjet 50,000 lekë deri në 10 milionë lekë. Në tabelën e mëposhtme kemi paraqitur të dhënat për fitimin e raportuar mbi 10 milionë lekë dhe numrin e kompanive që raportojnë në këto nivele fitimi.



Fitimi kontabël (në 000 000 lekë) 10 15 25 50 75 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1150

Numri 198 791 70 113 39 14 33 6 2 3 0 1 1 0 1

Tabela 4: Të dhënat mbi kompanitë e ndërtimitBurimi: QKR dhe DPT

Grafiku 6: Grupimi i kompanive sipas fitimit të deklaruarBurimi: QKR dhe DPT

Është e dukshme që numri më i madh i kompanive, raportojnë ndërmjet 15 milionë lekë fitim dhe 75 milionë lekë fitim, ndërkohë që vetëm 100 kompani raportojnë fitim kontabël nga 100 milionë deri në 1,150 milionë lekë. Nëse do të gjykonim se performanca dhe fitimi kanë një lidhje të ndërsjelltë, dhe kompanitë që kanë fitim të lartë do të na jepnin një pamje më të drejtë të mënyrës se si i kanë programuar dhe monitoruar objektivat e tyre, kampioni i përzgjedhur dhe mjaft përfaqësues do të ishte me 100 kompani.

Nga analizat më të thelluara konstatuam se në realitetin shqiptar, nuk ka një lidhje apo funksion të drejtë që qarkullimi më i lartë të pasqyrojë fitim më të lartë. Kështu përzgjodhëm 50 kompanitë me qarkullimin më të lartë, që varion nga 1,000 milionë lekë deri në 8,000 milionë lekë. Qarkullimi i këtyre kompanive në masën 106,510 milion lekë zë 48% të qarkullimit të përgjithshëm të deklaruar nga sektori i ndërtimit 222,179 milionë lekë (2,800 kompanitë e këtij sektori). Në tabelën e mëposhtme kemi paraqitur këto kompani të grupuara sipas qarkullimit të deklaruar. Shikojmë se 56% e kompanive me volumin më të madh të punës për vitin 2016, kanë një qarkullim nga 1,000 milion lekë deri në 2,000 milionë lekë, ndërkohë që vetëm 16% kanë volum pune të deklaruar mbi 4,000 milionë lekë.

Qarkullimi (në 000 000 lekë) 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000

Numri 8 28 6 3 0 2 2 1

Tabela 5: Të dhënat mbi kompanitë e ndërtimitBurimi: QKR dhe DPT



Analiza e fitimit kontabël të tyre tregon se fitimi i deklaruar nga këto kompani në masën 8,049 milionë lekë përbën 34% të fitimit të përgjithshëm kontabël të deklaruar nga ky sektor për vitin 2016 (23,949 milionë lekë). Konstatojmë se nuk ka një lidhje funksionale të drejtë midis qarkullimit vjetor dhe fitimit kontabël të deklaruar. Grafikët e paraqesin fare qartë këtë fakt.

Grafiku 7: Lidhja e qarkullimit vjetor me fitimin kontabël

Burimi: QKR dhe DPT

Në këto kushte për të përzgjedhur popullatën për studim, u nisëm nga një fakt më i thjeshtë, kompanitë e vogla dhe të mesme duke mos patur një qeverisje të brëndshme, të mirëstrukturuar ato mund ta matin performancën e tyre në mënyrë informale dhe jo bazuar mbi modele, aspekt të cilin ne duam ta testojmë përmes këtij kërkimi. Kështu që përqendrimi, apo kampioni i përzgjedhur janë kompanitë me një qarkullim mbi 500 milion lekë, 80 kompani.

Për 10 kompanitë më të mëdha të këtij kampioni (qarkullimi më i lartë, plotësimi i pytësorëve është bërë përmes intervistave “face to face” me nivelet më të larta drejtuese duke tentuar të merrnim gjykim si të Drejtuesve Ekzekutivë edhe të Drejtuesve Financiarë të këtyre kompanive. Pjesa tjetër e pyetësorëve është nisur në drejtim të 65 kompanive të këtij sektori me anë të emailit, por pasi është kontaktuar paraprakisht përmes telefonit me Drejtuesit Ekzekutivë të tyre. Nga të gjithë pyetësorët janë kthyer mbrapsht 55 pyetësorë, nga të cilët 5 pyetësorë pasi u testuan përgjigjet, dolën të pavlefshëm.

Ekzistojnë disa metoda për të përcaktuar madhësinë e një kampioni, edhe pse sipas Bryman dhe Bell (2003) dhe Hussey dhe Hussey (1997), nuk ka një përgjigje të saktë dhe përfundimtare se cila do të ishte madhësia e duhur apo e përshtatshme e tij për të kryer analizë statistikore, pavarësisht trajtimit të gjerë që i është bërë kësaj teme nëpër studime të ndryshme. Sipas Van der Stede et al. (2007), në rastin e punimeve kërkimore në fushën e kontabilitetit të drejtimit, anketimi është



një instrument për të mbledhur sa më shumë informacion që është e mundur lidhur me variablat teorikë dhe shpjegimin e tyre se sa mbi parametrat statistikorë në vetvete, pasi përqendrimi i studimit është teoria dhe jo matja e mesatares së një variabli, ndaj edhe numri i kampionit nuk përbën një çështje tepër të rëndësishme që duhet të marrë gjithë vëmendjen e studiuesit.

Në bazë të fuqisë statistikore të kërkuar, ka disa metoda që mund të përdoren në përcaktimin e madhësisë së kampionit. Sipas Brewerton and Millward (2001), për një efekt të mirë, numri i të anketuarve në pyetësor duhet të jetë midis 14-50. Për kërkimet në fushën e industrisë, Mbugua (2000) ka përcaktuar si rregull bazë, të paktën 30 përgjigje.

Për të përcaktuar sasinë e kampionit të kësaj popullsie, u përdor formula e Kish (1995), sipas së cilës:

ku:

dhe:

n përfaqëson masën e kërkuar të kampionit

n është vlerësimi i parë i masës së kampionit

N = masa e popullsisë,

P = pjesa e karakteristikave që do të maten në popullsinë e studimit;

q = 1-p dhe

V = gabimi standard në përcaktimin e masës së kampionimit.

Për të marrë masën më të madhe të kampionimit, vlerat e p dhe q u morën 0.5. Gabimi standard u vendos në nivelin 10%, i cili përfaqëson dhe gabimin standard maksimal të lejuar (AlSalman, 2004). Në këto kushte, masa e kampionimit doli n=21.9 çfarë përcakton si nivel minimal të përgjigjeve 36.5%.

Easterby-Smith et al. (2002) sugjerojnë një tjetër formulë për të përcaktuar madhësinë e kampionit n, nëpërmjet gabimit maksimal të lejuar.



Për gabimin standard maksimal të lejuar E, prej 10%, madhësia minimale e lejuar e kampionit duhet të jetë 25. Numri i përgjigjeve të marra në pyetësorin tonë ishte 50, që në të gjitha rastet është mbi nivelin e sugjeruar nga Mbugua (2000), Kish (1995) dhe Easterby-Smith et al. (2002)

Në kushtet kur punimi kërkon të përcaktojë zonat më të prekshme, që merren drejtpërsëdrejti me vlerësimin e performancës së një kompanie dhe të masë shkallën e suksesit të tyre, ishte e nevojshme që pyetësorët dhe intervistat të kryheshin me pikat e kontaktit në kompani, nga pozicionet që gëzonin jo vetëm një pamje 360 gradë të situatës në kompani, por që ishin edhe përgjegjës për përmirësimin e vazhdueshëm të treguesve. Prandaj, pyetësorët zgjodhëm t’ua drejtonim drejtpërsëdrejti vetëm drejtuesve ekzekutivë.

Fillimisht u dërgua me email, në adresat e 65 kompanive pyetësori, së bashku me udhëzimet përkatëse për plotësimin e tij dhe në rastet kur kishim adresat direkte të personave përgjegjës, zgjodhëm t’ua nismin atyre drejtpërsëdrejti. Pas një jave, kompanive iu është dërguar një email rikujtues dhe akoma më tej, një tjetër. Pas një muaji, nisur nga niveli i ulët i përgjigjeve, 23/65, vendosëm që pyetësorët të zhvillohen sipas teknikës ballë për ballë me personat e përcaktuar për t’u takuar. Pas disa kontakteve me telefon dhe sigurimit të informacioneve personale, u arritën të kryheshin shumica e pyetësorëve, duke siguruar 55 të tillë. Përdorimi i disa mënyrave për mbledhjen e të dhënave parësore ishte teknika e duhur në pakësimin e pyetësorëve pa përgjigje (Dillman, 2000).

IV.3. Intervistat

Teknika e dytë e përdorur në këtë punim për mbledhjen e të dhënave parësore janë intervistat. Literatura njeh tri forma të realizimit të intervistave në kërkimet në fushën e biznesit: të strukturuara, gjysëm strukturuara dhe të pastrukturuara (Fellow dhe Liu, 2003; Hussey dhe Hussey, 1997). Intervistat e strukturuara janë shumë të ngjashme me pyetësorët, pasi të intervistuarit iu përgjigjen pyetjeve tepër specifike, duke mos lejuar thuajse fare hapësirë për shtjellim të mëtejshëm të përgjigjeve. Nga ana tjetër, intervistat e pastrukturuara ndryshojnë shumë nga njëri i intervistuar te tjetri, intervistuesi mund të mos ketë pyetje gati dhe përgjigjet mund të variojnë gjerësisht sipas preferencave të të intervistuarit për çështjet që do që të trajtojë. Ndërkohë, intervistat gjysëm të strukturuara enden diku në mes këtyre dy ekstremeve. Intervistuesi në këtë rast, ka pyetje të parapërgatitura apo një skelet të përgjithshëm të intervistës, por i intervistuari është i lirë që të shtojë çështje që ai i gjykon si të nevojshme për t’u trajtuar.

Ky punim është mbështetur në përdorimin e intervistave gjysmë të strukturuara. Realizimi i intervistave kishte dy qëllime. I pari ishte për të rritur besueshmërinë e informacionit të mbledhur nëpërmjet pyetësorëve dhe për të ndihmuar dhe forcuar vlefshmërinë e përpunimit të rezultateve



të tyre. Për këtë arsye, intervistat janë kryer me disa prej drejtuesve kryesorë të kompanive më të mëdha në fushën e industrisë së ndërtimit në vendin tonë. Në këtë mënyrë, mund të siguroheshim që ekzistonte një terren mjaftueshmërisht i sigurt për matjen e perfomancës, i cili e përdorte matjen e performancës si një metodë menaxhimi dhe përmirësimi të vazhdueshëm. Ekzistenca e këtij terreni do të na lejonte të zhvillonim dhe testonim pyetjet kryesore të punimit dhe realizimi i intervistave na mundësonte të krijonim bindjen se përgjigjet e dhëna gjatë anketimit ishin në të njëjtat linja me rrjedhën aktuale të biznesit dhe se të anketuarit po përgjigjeshin me sinqeritet, pa tjetërsuar vlerësimet e tyre, duke servirur një pamje si duhej të ishte, në vend të si është.

Qëllimi i dytë i intervistave me specialistët drejtues të kompanive të ndërtimit, por edhe përfaqësues të sferës akademike ishte për të përcaktuar kuadrin e përshtatshëm të vlerësimit të performancës për t’u përdorur nga kompanitë në fushën e ndërtimit në vendin tonë. Ky proces shërben fillimisht për të marrë një feedback paraprak të lidhjeve logjike të treguesve të propozuar, por edhe një opinion mbi prakticitetin dhe se sa i përdorshëm do të ishte ky grup treguesisht të propozuar për vlerësimin e performancës. Realizimi i intervistave në këtë rast do të na shërbente për të konsoliduar hartën strategjik që do të propozohej në fund të punimit për matjen e performancës dhe sigurimin e vlefshmërisë së saj.

Për punimin, pavarësisht numrit të madh të personave të intervistuar për plotësimin e pyetësorëve (diku 20 persona) janë realizuar 6 intervista të plota, 3 me specialistë në sektorin e ndërtimit dhe 3 intervista me përfaqësues të botës akademike, të cilët kanë njohuri të aspekteve të ndryshme të zbatimit të modeleve BSC dhe vlerësimit të performancës dhe menaxhimit të kompanive në përgjithësi. Të intervistuarit nga sfera praktike i përkasin kompanive të ndërtimit, apo konsulentëve të jashtëm të tyre, të cilët janë të familjarizuar me problemet që paraqet mbarëvajtja e këtyre kompanive, vështirësitë e hasura prej tyre dhe prirjet e arsyet për mënyrat e matjes së performancës së përdorura nga to.

Intervistimi në vetvete, si teknikë, i përket kërkimit cilësor, ndaj të cilit ka disa kritika lidhur me përgjithësimin e rezultateve, për shkak të madhësisë së kampionit dhe metodave të përdorura për përzgjedhjen e tij (Bryman dhe Bell, 2003). Për këtë arsye, në këtë punim u synua, për aq sa ishte e mundur, rritja e numrit të të intervistuarve dhe shqyrtimi nga afër i rasteve të vlerësimit të performancës në kompanitë e ndërtimit. Gjithashtu, diversifikimi i të intervistuarve ka qenë qëllim në vetvete, pikërisht për të marrë opinione të ndryshme nga disa këndvështrime. Një tjetër kritikë që ndeshet kur përdoren metodat cilësore, është subjektiviteti. Për të tejkaluar subjektivitetin e mbledhjes së të dhënave dhe analizës së tyre, u gjykua si më e përshtatshme përdorimi i intervistave gjysmë të strukturuara, duke lënë edhe hapësirë për shqyrtimin e temave që cilësoheshin si të rëndësishme nga të intervistuarit.



Raundi i parë i intervistave personale, apo ballë për ballë, të cilat u zhvilluan për të siguruar vlefshmërinë e të dhënave të mbledhura nga pyetësorët, zgjatën mesatarisht 30 minuta, ku të intervistuarit iu përgjigjën pyetjeve të parapërgatitura në formën e një interviste gjysmë të strukturuar. Disa nga pyetjet që iu bënë të intervistuarve gjatë bashkëbisedimit ishin:

Çfarë rëndësie ka për kompaninë vlerësimi i performancës dhe si shfrytëzohet informacioni që vjen nga ky proces?

I jepni më tepër rëndësi vlerësimit të performancës në nivel projekti, apo në nivel të përgjithshëm të kompanisë?

A ka një formë të organizuar për vlerësimin e performancës? Nëse po, çfarë përdoret konkretisht?

Në çfarë raporti qëndron përdorimi i treguesve financiarë kundrejt atyre jofinanciarë në vlerësimin e performancës?

Sa familjarë jeni me përdorimin e teknikave Balanced Scorecard apo EFQM në vlerësimin e performancës?

A mund të rendisni nga 1-5 rëndësinë që kanë për ju faktorët e suksesit në përcaktimin e performancës së bizensit, ku 1-nuk është i rëndësishëm dhe 5-shumë i rëndësishëm?

Kriteret 1 2 3 4 5Lidershipi Fokusi te klientët Fokusi te grupet e interesit Informacioni dhe analiza Menaxhimi strategjik Inovacioni dhe të mësuarit Menaxhimi i njerëzve Bashkëpunimet dhe furnitorët Menaxhimi i burimeve Proceset Rezultatet e projekteve Rezultatet e klientëve Shoqëria dhe rezultatet e grupeve të interesit

Cilat nënkritere janë më të rëndësishme për ju kur përqendroheni në vlerësimin e një faktori të caktuar? (në varësi të kritereve të vlerësuara si më të rëndësishme nga i intervistuari në tabelën më lart).



Sa praktik dhe i kuptueshëm është sistemi i vlerësimit të performancës që përdoret? Ndihet nevoja për të punuar me një sistem më të përparuar për vlerësimin e performancës?

Sa të përfshirë janë burimet njerëzore në procesin e vlerësimit të performancës? Veçanërisht, cilat grupe janë më të përfshira? A keni një ndarje të qartë të rolit që duhet të luajë secili prej tyre në përmbushjen e këtij qëllimi?

Këto pyetje u drejtuan në funksion të vlefshmërisë së informacionit të marrë nga anketat dhe shërbejnë për të plotësuar analizën e të dhënave të marra prej tyre.

Ndërkohë, në grupin e intervistave të kryera për qëllimin e dytë të intervistimit (që lidhet me grupin e indikatorëve të propozuar nga punimi, si më të përshtatshëm nga tërësia e indikatorëve të shqyrtuar nga rishikimi i literaturës), të intervistuarve iu kërkua të vlerësonin nga 1-5, rëndësinë që kishte për ta përdorimi i këtyre indikatorëve në vlerësimin e performancës së kompanisë, ku 1-jo i rëndësishëm dhe 5-shumë i rëndësishëm si dhe sa të përshtatshëm ishin ata për t’u përdorur, bazuar në karakteristikat e tregut ku operojnë kompanitë e ndërtimit dhe modelit të organizimit të informacionit kontabël të tyre. Akoma më tej, me të intervistuarit u bisedua mbi treguesit që mund të shtoheshin apo hiqeshin, dhe nëse forma e paraqitur e tyre do të ishte e mjaftueshme për të vlerësuar aspekte të kompanisë të cilësuar si më të rëndësishme për ta.

IV.3. Analiza e të dhënave

Ky punim mbi vlerësimin e performancës së kompanive që operojnë në fushën e ndërtimit në vendin tonë, bazohet gjerësisht në të dhënat parësore, të përfituara nëpërmjet instrumentit të anketimit dhe intervistimit, të shpjeguara më lart. Pyetësori iu dërgua 65 kompanive të mëdha, nga të cilat vetëm 50 pyetësorë ishin të plotësuar me të gjitha fushat dhe të vlefshëm për t’u përfshirë në analizë. Norma e kthimit të përgjigjes është e lartë, 77%, nivel i cili lejon mbarëvajtjen e një analize statistikore deduktuese.

Ky nivel i kampionit është mbi nivelin e sugjeruar nga Mbugua (2000) prej 30 përgjigjesh, Kish (1995) sipas formulës së të cilit për gabimin standard maksimal të lejuar 10%, norma e përgjigjeve duhet të ishte mbi 36.5% dhe Easterby-Smith et al. (2002) ku madhësia minimale e kampionit duhet të ishte 25.

Të dhënat e grumbulluara u analizuan duke përdorur SPSS 20.0. Përpara procedimit të analizës, të gjithë variablat u kontrolluan për të parë nëse kishte mungesë të dhënash apo vlerash. Sipas tipit të të dhënave të përdorura në anketë, u zbatuan testet statistikore përkatëse parametrike dhe joparametrike. Si teknikë kryesore në analizën e të dhënave nga anketat, ky punim ka



përdorur Analizën Përshkruese si dhe është mbështetur në Indeksin Relativ të Rëndësisë (RII), i sugjeruar nga disa autorë në përcaktimin e rëndësisë të Treguesve Kyç të Performancës.

Një pjesë e pyetjeve të ngritura mundësojnë mbledhjen e të dhënave ordinale të tipit Likert, statistika përshkruese e të cilave u realizua nëpërmjet modës dhe medianës për të matur tendencën qëndrore dhe frenkuencës, ndërsa për të dhënat e përshkallëzuara Likert u përdor mesatarja dhe shmangia standard. Besueshmëria dhe qëndrueshmëria e të dhënave u mat nëpërmjet Alfës së Kronbahut (Cronbach’s Alpha). Paratestimet e të dhënave për të matur besueshmërinë dhe qëndrueshmërinë e brendshme nëpërmjet Alfës së Kronbahut (Nunnally, 1978) krijojnë bazat e duhura argumentuese për interpretimin e rezultateve dhe përgjithësimin e gjetjeve.

Pyetjet e seksionit të tretë të anketës, që lidhet më shumë me pjesën praktike të procesit të vlerësimit të performancës së kompanive në industrinë e ndërtimit, iu nënshtruan testimit të IRR-së, e cila llogaritet si më poshtë:

ku:

Wi është pesha e dhënë nga i anketuari i i-të: i = 1, 2, 3, 4, 5;

Xi = frenkuenca e të anketuarit të i-të;

A= pesha më e lartë (5 në rastin e studimit tonë) dhe

n= numrin e të anketuarve.

RII qëndron midis vlerave 0-1 (Tam, 2000). Tre nivele të rëndësishme të përdorimit të indeksit të rëndësisë relative janë “e lartë”, ku 0.8≤ RII≤ 1; “mesatare”, ku 0.5 ≤ RII ≤ 0.8 dhe “e ulët”, ku 0<RII<0.5 (Tam, 2007). Përdorimi i RII-së për renditjen e indikatorëve të përzgjedhur të performancës së përdorur nga kompanitë në industrinë e ndërtimit, është në përputhje me studime të kryera nga autorë të ndryshëm të fushës si: Chan (2004); Lam et al. (2004) apo Ugwu et al. (2006).

Pas zbatimit të testeve paraprake, të dhënat u morën në analizë për të parë nëse ndryshonin nga njëra-tjetra në varësi të llojit të kompanisë, qarkullimit vjetor dhe aktivitetit të saj, si mundësi për të krijuar disa grupe studimi brenda kampionit. Qëllimi ishte për të parë lidhjet që ekzistonin midis pyetjeve në seksionin e parë të Anketës, me pyetjet 5-10 në seksionin e dytë. Hulumtimi i të dhënave për këto tre kategori u bë nëpërmjet frenkuencave dhe përqindjeve, të llogaritura në SPSS e që parashtrohen në kapitullin vijues mbi analizën e të dhënave të anketimit.



Më tej, të dhënat iu nënshtruan testeve të normalitetit, në mënyrë që të përcaktoheshin llojet e testeve të përshtatshme për të realizuar eksplorimin e mëtejshëm të tyre. Kështu, për të vlerësuar tipin e shpërndarjes dhe normalitetin e tyre u përdor testi Kolmogorov-Smirnov (Chakravart, Laha, dhe Roy, 1967), me nivel vlefshmërie 0.05. Për të testuar diferencat në mesatare, të dhënat me shpërndarje jonormale iu nënshtruan testit Kruskal-]allis, ndërsa të dhënat me shpërndarje normale, ANOVA-s. Këto testime u bënë për të tre grupet e të dhënave, sipas llojit të kompanisë, qarkullimit vjetor dhe aktivitetit të saj. Dalja e testeve të parëndësishme, në këtë rast do të nënkuptonte që të dhënat nuk ndryshojnë midis kategorive dhe se ato duhen trajtuar si një grup i vetëm.

Analizës përshkruese iu nënshtruan edhe pyetjet 12 dhe 13 të pyetësorit, interpretimi i të cilave është i lidhur ngushtësisht me intervistat e realizuara me menaxherët e kompanive të ndërtimit. Gërshetimi i tyre sjell si nevojë sigurimin e vlefshëmrisë së analizës. Zakonisht, termat vlefshmëri dhe besueshmëri janë karakteristikë e etiketimit të të dhënave sasiore, por megjithatë, Bell dhe Bryman (2007) theksojnë nevojën për t’u siguruar që edhe të dhënat e përdorura në kërkimin cilësor të gëzojnë karakteristikat e nevojshme, që do të çojnë në rezultate të vlefshme dhe të besueshme.

Sipas tyre, vlefshmëria i referohet faktit nëse një indikator i përdorur arrin të masë konceptin për të cilin jemi të interesuar apo jo (Bell dhe Bryman, 2007). Fakti që intervistat vijnë si pjesë plotësuese e interpretimit të analizës përshkruese na siguron se ato masin konceptin e duhur dhe rrisin besimin e analizës së tij. Përveç vlefshmërisë, një element tjetër shumë i rëndësishëm në kërkimin cilësor është objektiviteti, sipas të cilit, kërkuesi gjatë kryerjes së studimit të tij, duhet të jetë në gjendje të tejkalojë ndikimet personale në çështjet e trajtuara dhe të vërtetojë se pritshmëritë e tij personale nuk kanë ndikuar në procesin e kërkimit dhe as në rezultatet e tij (Bell dhe Bryman, 2007). Analiza e të dhënave dytësore dhe ndërthurja e tyre me analizën përshkruese sipas sugjerimeve të Bell dhe Bryman (2007) mundëson vlefshmërinë, besueshmërinë dhe objektivitetin e rezultateve të saj.



KAPITULLI V: ANALIZA E REZULTATEVE, MATJA E PERFORMANCËS NË KOMPANITË SHQIPTARE TË NDËRTIMIT

Në këtë kapitull do të paraqiten gjetjet kryesore të këtij punimi doktorature të arritura nga kërkimi përmes pyetësorëve dhe intervistave, si dhe do të diskutohet mbi kontributin teorik të treguesve kyç të performancës (KPI) të gjeneruar prej tyre. Kapitulli është i organizuar në dy pjesë kryesore, në funksion të pyetjeve kërkimore dhe qëllimit kryesor të punimit. Në pjesën e parë paraqitet analiza përshkruese e pyetësorëve, duke vendosur theksin në besueshmërinë dhe vlefshmërinë e të dhënave dhe duke e shoqëruar në çdo rast me testet përkatëse statistikore. Pjesa e dytë përqëndrohet në gjetjet nga procesi i intervistimit duke i gërshetuar me informacionin e marrë nga përpunimi i pyetësorëve. Ndalohet në modelet e matjes së performancës nga kompanitë e ndërtimit në Shqipëri. Kapitulli mbyllet duket sjellë në një trajtë të qartë hartën e treguesve kyç të performancës që do të ishin më të përshtatshëm për t’u përdorur nga kompanitë e ndërtimit që ushtrojnë aktivitetin e tyre në vendin tonë.

Në këtë kapitull do të paraqiten rezultatet e arritura nga kërkimi përmes pyetësorëve dhe intervistave e mbi bazën e tyre, do të ngrihet diskutimi i gjeneruar prej tyre. Kapitulli është i organizuar në dy pjesë kryesore. Fillimisht parashtrohet analiza përshkruese e të dhënave, duke vendosur theksin të besueshmëria dhe vlefshmëria e tyre dhe duke u shoqëruar në cdo rast me testet përkatëse statistikore. Në pjesën e dytë, në bazë të përpunimit të të dhënave nëpërmjet analizës përshkruese, duke gërshetuar informacionin e marrë nga intervistat, trajtohet diskutimi i qenësishëm që ngrihet mbi aspektet kryesore të matjes së performancës nga kompanitë e ndërtimit në Shqipëri. Kapitulli mbyllet duke sjellë në një trajtë të qartë hartën e treguesve kyç të performancës që do të ishte më i përshtatshëm për t’u përdorur nga firmat që ushtrojnë aktivitetin e tyre në tregun tonë.

V.1. Analiza përshkruese

Nëpërmjet instrumentit të anketimit, iu drejtuam rreth 65 njësive ekonomike që zhvillojnë aktivitetin e tyre në fushën e ndërtimit, për të mbledhur një informacion të detajuar mbi 150 variabla të ndryshëm, që testojnë dimensione të ndryshme të aspekteve të vlerësimit të performancës. Variablat e studimit u përpunuan nëpërmjet programit statistikor SPSS, sipas tipit të të dhënave të mbledhura. Përkatësisht u përcaktua moda, mediana dhe frenkuenca në rastin e të dhënave ordinale si dhe mesatarja e shmangie standarde për të dhënat e përshkallëzuara, ndërsa për të dhënat nominale u përdor vetëm testi për frenkuencën e shpërndarjes. Trajtimi



i rezultateve të anketimit është organizuar në varësi të renditjes së pyetjeve në anketë dhe pyetjeve kërkimore të punimit. Ndërsa rezultatet e detajuara dhe një diskutim më i zgjeruar mbi to trajtohet në pjesën e dytë të këtij kapitulli, ku të dhënat integrohen në arsyetimin e pyetjeve kërkimore të ngritura, së bashku me të dhënat e intervistave.

Përpunimi statistikor i të dhënave mund të realizohet vetëm në qoftë se ato janë të vlefshme dhe të përshtatshme për t’u përdorur. Kështu, për të matur besueshmërinë dhe konsistencën e brendshme të të dhënave, ky studim u mbështet në Alfën e Kronbahut. Pika minimale për Alfën e Kronbahut për një analizë eksploruese zakonisht është 0.6, por për të mbajtur variabla të përshtatshëm në analizë, Alpha duhet të jetë të paktën 0.7. Nga zbatimi i formulës së Alfës së Kronbahut nëpërmjet SPSS për të gjitha të dhënat e mbledhura nga anketimi, rezulton se ajo është 0.956. Meqenëse pjesa e tretë e anketës do t’i nënshtrohet një analize më të detajuar nëpërmjet zbatimit të Indeksit të Rëndësisë Relative, u preferua të testohej mënjanë Alfa e Kronbahut edhe për këto 45 variabla.

Tabela 6: Rezultatet e Alfës së Kronbahut nga SPSS

Të dyja vlerat janë mëse të kënaqshme dhe janë mbi vlerën 0.7 të rekomanduar nga Nunnally (1978), çfarë mundëson përdorimin e rezultateve në analizën përshkruese dhe eksploruese. Gjithashtu vlerat e larta të besueshmërisë japin siguri se zërat e çdo variabli janë duke matur një strukturë të vetme (Baines dhe Langfield-Smith, 2003).

Një aspekt tjetër shumë i rëndësishëm për të siguruar vlefshmërinë e analizës përshkruese është edhe madhësia e kampionit, i cili duhet të jetë mjaftueshmërisht përfaqësues i popullsisë së saj, në mënyrë që të lejojë përgjithësimet. Duke ditur që jo të gjithë pyetësorët kthehen dhe plotësohen në të gjitha fushat, teoria kërkon të tregohet vëmendje për të përcaktuar një nivel kthimi që është i kënaqshëm për të arritur rezultatet e kërkimit. Sipas Akintoye dhe Fitzgerald (2000), është argumentuar që niveli i pranuar i përgjigjes për industrinë e ndërtimit është nga 20% deri në 30%.

Duke u nisur nga ky nivel i pranuar edhe nga autorë të tjerë që kanë studiuar industrinë e ndërtimit, kemi vlerësuar se niveli i kthimit tonë 55 pyetësorë nga 65 pyetësorë të shpërndarë, në nivelin 85% është plotësisht i kënaqshëm për qëllime të këtij kërkimi. Për shkak se niveli

Reliability Statistics

Cronbach’s Alpha

Cronbach’s Alpha

Based on Standardized

Items

N of Items

,945 ,948 45

Reliability Statistics

Cronbach’s Alpha

Cronbach’s Alpha

Based on Standardized

Items

N of Items

,956 ,959 146



i kthimit të përgjigjeve është i lartë nuk ndaluam të analizonim arësyet për mos kthimin e pyetësorëve të tjerë. Ndërsa numri i pyetësorëve të vlerësuar të pavlefshëm (5 pyetësorë) duke qenë se është vetëm 9% e pyetësorëve të kthyer me përgjigje, kemi gjykuar se nuk ndikon në domethënien e madhësisë dhe rezultateve të këtij kërkimi.

V.1.1. Analiza e kompanive të kampionit

Pyetësorët e përpunuar janë gjithsej 55, nga të cilët 10 ishin pyetësorët e mbledhur përmes teknikës ballë për ballë (gjatë intervistave) dhe 45 pyetësorë që u kthyen nga komunikimi me email, përgjigjet e të cilëve u vlerësuan të vlefshme. Pjesa e parë e pyetësorit synonte të mblidhte të dhëna mbi karakteristikat e përgjithshme të kompanive dhe ndarjen e tyre nëpër grupe sipas aktivitetit që kryejnë në sektorin e ndërtimit, madhësisë së tyre dhe nivelit të organizimit. Kur flasim për mënyrë organizimi nënkuptohet klasifikimi si Grup, Filial apo Njësi Biznesi. Rezultatet e kampionit jepen si në paraqitjen grafike të mëposhtme.

Grafiku 8: Frekuenca e kompanive sipas formës së organizimit

Kampioni u analizua edhe bazuar në xhiron vjetore të deklaruar për të karakterizuar kompanitë në grupe të një madhësie të njëjtë. Nisur nga madhësia e qarkullimit vjetor, kompanitë janë klasifikuar në tre grupe dhe për të analizuar karakteristikat e kampionit është përdorur programi SPSS. Rezultatet janë paraqitur në Tabelën 8.

Grupi 1 Grupi 2 Grupi 3

500 -1,000 milion 1,000 -2,000 milion mbi 2,000 milion

Fitimi kontabël 2.028 2.862 4.228

Qarkullimi 20.846 32.249 53.694

Raporti 9,73% 8,87% 7,87%

Qarkullimi Mesatar 719 1.402 4.130



Fitimi Mesatar 70 124 325

Raporti 9,74% 8,84% 7,87%

Tabela 8: Rezultatet e Analizës Përshkruese sipas SPSS

Për të patur një analizë më të thelluar për kompanitë sipas grupeve, është bërë analiza edhe sipas fitimit të deklaruar për të njëjtat grupe të përcaktuara në analizën e mësipërme, kryesisht për të verifikuar lidhjen midis qarkullimit dhe fitimit të deklaruar për kompanitë e përfshira në kampionin e marrë në analizë. Duke qenë se raportet janë me shmangie shumë të vogla, u gjykua se grupimi i bërë pasqyron një raport të drejtë lidhjeje qarkullim-fitim, prandaj janë përjashtuar rastet që sjellin një shmangie nga kjo ligjësi (rregull).

Ashtu si dhe shumë studiues të tjerë, u gjykua se performanca e kompanive të ndërtimit lidhet më së shumti me treguesin e fitimit si një nga treguesit më domethënës të performancës nga këndvështrimi financiar. Në vijim është bërë një analizë bazuar mbi të dhënat e fitimit, por mbi bazë të një klasifikimi dhe grupimi nisur nga niveli i tij. Tabela e mëposhtme paraqet rezultatet e kësaj analize.

Grupi 1 Grupi 2 Grupi 3 Grupi 4

Fitimi kontabël 0 -50 milion 50 -100 milion 100 -200 milion mbi 200 milion

Frekuenca 22 17 15 11

Përqindja 5% 13% 24% 58%

Fitimi 504 1 2 5,401

Fitimi Mesatar 22 71 150 491


Për qëllime të analizës është bërë edhe klasifikimi sipas përqëndrimit të kompanive të analizuara. Kështu janë analizuar kompanitë sipas përqëndrimit në ndërtime të përgjithshme, punime civile infrastrukturë publike, ndërtim banesash dhe, Të tjerat. Nisur nga fakti se ekziston një familjarizim i lartë me mënyrën e funksionimit të kompanive të ndërtimit, klasifikimi ka si bazë mënyrën se si realisht kompanitë e mëdha “e shikojnë” apo klasifikojnë veten në funksion të fushës së specializimit të tyre. Nga ana tjetër për shkak se jo të gjitha kompanitë mbajnë një drejtim të aktivitetit (pra përqëndrimin e zhvillimit të tyre), në klasifikim është përfshirë edhe grupi Të tjera. Është në gjykimin dhe percetimin manxherial të kompanive se si ato e klasifikojnë veten nisur nga përqëndrimi i tyre, kompanitë që i realizojnë të gjitha llojet e aktiviteteve të ndërtimit janë klasifikuar në grupin ndërtime të përgjithshme. Të dhënat finale të këtij klasifikimi janë paraqitur në tabelën e mëposhtme.



Ndërtime të përgjithshme

Punime civile infrastrukturë publike Ndërtim banesash Të tjera

Frekuenca 29 27 9 1

Përqindja 44% 41% 14% 1%


Ky lloj klasifikimi, shërben për të qartësuar më mirë përbërjen e kampionit të zgjedhur për kërkimin, si dhe për të patur një ide më të saktë mbi përshtatshmërinë e modelit që synohet të dalë në përfundim të studimit.

Megjithëse nuk është një tregues që pasqyron realisht madhësinë e kompanive të analizuara, në vijim jepen edhe të dhënat e mbledhura për numrin e punonjësve që kanë kompanitë e marra në analizë në këtë studim.

Grupi 1 Grupi 2 Grupi 3 Grupi i 4

Nr i punonjësve 0 -20 20-250 250-500 Mbi 500

Frekuenca 7 40 15 3

Përqindja 3% 62% 23% 5%


Dukshëm, të dhënat tregojnë se numri i punonjësve të deklaruar varion ndërmjet 20 dhe 200 punonjësve pavarësisht se sa është qarkullimi vjetor i deklaruar nga kompanitë, ndërkohë, nuk konstatohet një raport domethënës ndërmjet nivelit të qarkullimit dhe numrit të punonjësve në këto kompani.

V.1.2. Analiza mbi përdorimin e kuadrit të matjes së performancës

Për të vijuar me përpunimin e mëtejshëm të të dhënave, fillimisht u testua normaliteti i shpërndarjes së tyre me testin Kolmogorov Smirnov, me nivel rëndësie p>0.05. Bazuar në rezultatet e përfituara nga SPSS, me shpërndarje normale kanë rezultuar: përdorimi i EFQM-së për të përcaktuar vendosjen e një standardi krahasimi apo benchmarku; përdorimi i EFQM-së për formulimin e objektivave dhe planeve të biznesit/operacionale; përdorimi i BSC-së për të lidhur Balanced Scorecard-et operacionale me BSC-në orgazicionale dhe përdorimi i BSC-së për zhvillimin e një harte strategjie për të monitoruar objektivat strategjikë.



Variabli K-S statistics Rëndësia e K-S Shperndarja në nivelin 0,05

Qarkullimi (P2) 0,235 0,000 Jo-normale

Vendosja e objektivave strategjik (P5) 0,458 0,000 Jo-normale

Monitorimi i objektivave strategjik (P6) 0,343 0,000 Jo-normale

KPI mbi objektivat strategjik (P8) 0,352 0,000 Jo-normale

P9 (a) 0,300 0,003 Jo-normale

P9 (b) 0,352 0,032 Jo-normale

P9 (c) 0,241 0,063 Normale

P9 (d) 0,369 0,027 Jo-normale

P9 (e) 0,238 0,052 Normale

P10 (a) 0,322 0,048 Jo-normale

P10 (b) 0,254 0,036 Jo-normale

P10 (c) 0,156 0,083 Normale

P10 (d) 0,235 0,089 Normale

Tabela 12: Testimi i normalitetit të shpërndarjes së variablave

Nisur nga shpërndarja e rezultuar (normale apo jonormale) dhe faktit nëse të dhënat ishin parametrike apo joparametrike, u ndërmorën testet përkatëse të sugjeruara nga literatura për të testuar diferencat në mesatare midis tre kategorive kryesore të të anketuarve bazuar në llojin e kompanive, madhësinë e tyre dhe nivelin e organizimit, të cilat pasqyrohen në tabelën në vijim.

Sipas rezultateve, me një nivel rëndësie p<0.005, kanë dalë të rëndësishme vetëm diferencat në qarkullim në varësi të madhësisë së kompanisë dhe nivelit të organizimit. Ndërkohë, i rëndësishëm ka rezultuar edhe testi për pyetjen 8 mbi përdorimin e treguesve kyç të performancës dhe lidhjes së tyre me objektivat strategjikë në varësi të llojit të kompanive. Rezultat i pritur ky, pasi jo të gjitha llojet e kompanive shfaqin interesa të njëjtë në arsyet shkakësore të përdorimit të KPI-ve. Ndërkohë, të gjithë testet e tjera kanë rezultuar të parëndësishëm, duke treguar se diferencat në mesataret e përgjigjeve, në varësi të tre formave të klasifikimit të përdorura në pjesën e parë të pyetjeve të pyetësorit, nuk janë të rëndësishme dhe për rrjedhojë, nuk sugjerohet që ato të mbahen në analizën e mëtejshme si grupe të ndara, por të dhënat mund të trajtohen si një grup i vetëm.



Variabli Lloji i kompanive Madhësia e kompanive Niveli i organizimit

Lloji testit Rënd Lloji testit Rënd Lloji testit Rënd

Qarkullimi (P2) Kruskal-Wallis 0,211 Kruskal-Wallis 0,012 Kruskal-Wallis 0,025

Vendosja e objektivave strategjik (P5) Kruskal-Wallis 0,5 Kruskal-Wallis 0,850 Kruskal-Wallis 0,402

Monitorimi i objektivave strategjik (P6)

Kruskal-Wallis 0,755 Kruskal-Wallis 0,667 Kruskal-Wallis 0,952

KPI mbi objektivat strategjik (P8) Kruskal-Wallis 0,032 Kruskal-Wallis 0,255 Kruskal-Wallis 0,221

P9 (a) Kruskal-Wallis 0,942 Kruskal-Wallis 0,335 Kruskal-Wallis 0,482

P9 (b) Kruskal-Wallis 0,236 Kruskal-Wallis 0,651 Kruskal-Wallis 0,496

P9 (c) ANOVA 0,752 ANOVA 0,078 ANOVA 0,473

P9 (d) Kruskal-Wallis 0,332 Kruskal-Wallis 0,226 Kruskal-Wallis 0,555

P9 (e) ANOVA 0,569 ANOVA 0,312 ANOVA 0,59

P10 (a) Kruskal-Wallis 0,425 Kruskal-Wallis 0,315 Mann-Whitney 0,635

P10 (b) Kruskal-Wallis 0,76 Kruskal-Wallis 0,748 Mann-Whitney 0,119

P10 (c) ANOVA 0,225 ANOVA 0,589 T-Test 0,83

P10 (d) ANOVA 0,396 ANOVA 0,802 T-Test 0,262

Tabela 13: Rezultatet e testimit të variablave sipas SPSS

Vendosja e objektivave strategjikë

Pjesa më e madhe e kompanive të marra në analizë (rreth 82%) tentojnë të përdorin vetëm objektivat financiare, krahasuar me 18% të kompanive, të cilat balancojnë objektivat financiare me objektivat jofinanciarë. Këto rezultate tregojnë një trend mjaft pozitiv lidhur me qasjen që kanë kompanitë e mëdha për të kapërcyer modelin tradicional të matjes së performancës, duke kaluar drejt modelit të balancimit të objektivave financiarë me ato jofinanciarë. Kjo tregon se rezultatet e synuara të punimit tonë, synojnë t’i ofrojnë kompanive të ndërtimit, të cilat kanë kapërcyer pragun e modelit tradicional një qasje koherente të matjes së performancës. Duhet thënë se kjo qasje i referohet kryesisht kompanive të organizuara si grup pavarësisht nga niveli i qarkullimit dhe lloji i aktivitetit ku janë fokusuar. Tabela më poshtë paraqet frekuencën e përgjigjeve për përcaktimin e objektivave strategjikë.



P5: Si përcaktohen në organizatën tuaj objektivat strategjik

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Nuk ekzistojnë objektiva strategjikë për organizatën 1 24 48 48 48

Objektivat strategjikë caktohen vetëm në terma financiarë 2 17 34 34 82

Objektivat strategjikë janë të balancuar midis termave financiarë dhe jo financiarë

3 9 18 18 100

Total 50 100 100


Monitorimi i objektivave strategjikë

Rezultatet tregojnë se monitorimi i objektivave përgjithësisht bëhet në periudha vjetore rreth 64% të kompanive në kampion. Konstatohet se vetëm një numër shumë i vogël i kompanive (2%) përkthen objektivat në faktorë drejtues për strategjitë, duke pasqyruar nivele të përmirësimit të performancës strategjike dhe praktikave të vlerësimit të performancës në këtë industri. Ndërkohë që bie në sy prania e rasteve me mungesë të mjeteve të monitorimit të objektivave strategjikë, me rreth 34% të kompanive të përzgjedhura në këtë kampion. Në mungesë të analizave të tilla në fushën e matjes së performancës, është e pamundur të vlerësohet nëse treguesit pasqyrojnë ndonjë përmirësim të dukshëm apo paraqiten në të njëjtat kushte si më parë referuar kësaj çështje. Tabela më poshtë paraqet frekuencën e përgjigjeve për monitorimin e objektivave strategjikë.

P6:Si e monitoron organizata juaj arritjen e objektivave strategjikë?

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Nuk ka objektiva strategjikë për të monitoruar. 1 24 48 48 48

Objektivat strategjikë ekzistojnë, por nuk ka një rishikim/monitorim të rezultateve. 2 17 34 34 82

Vetëm rezultatet vjetore shërbejnë për të rishikuar objektivat strategjikë. 3 8 16 16 98

Rishikohen rezultatet e faktorëve strategjikë 4 1 2 2 100

Total 50 100 100




Kuadri i matjes së performancës së përdorur

Nga të dhënat e mbledhura konstatohet se 52% e kompanive në kampionim, deklarojnë se përdorin një kuadër për matjen e performancës. Nga këto, rreth 73% e tyre përdorin matje bazuar në një strukturë të përcaktuar treguesish (KPI), krahasuar me pjesën tjetër, të cilat deklarojnë se përdorin një formë të caktuar të Balanced Scorecard (15%) dhe vetëm 3 kompani (apo 11% të këtij grupimi), përdorin një variant hibrid të matjes së performancës ndërmjet KPI, Balanced Scorecard dhe EFQM. Realisht, mendohet se kalimi në përdorimin e treguesve jofinanciarë në matjen e performancës jo domosdoshëmërisht është e lidhur me një kornizë të strukturuar të Balanced Scorecard. Ky nivel i ulët i një kuadri të integruar të matjes së performancës është një shtysë tjetër drejt formulimit të një kornize të përshtatshme, sa më afër konteksit shqiptar të matjes së performancës në sektorin e ndërtimit. Tabela më poshtë paraqet frekuencën e përgjigjeve për sistemin e matjes së performancës së përdorur nga kompanitë e kampionuara.

P7: Çfarë sistemi për matjen e performancës përdor organizata juaj?

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Asnjë 1 24 48 48 48

Praktikat e mbështetura në përdorimin e Treguesve Kyç të Performancës (KPI) 2 19 38 38 86

Ka disa Indikatorë performance (të përcaktuar vetë) 3 4 8 8 94

Balanced Scorecard 5 3 6 6 100 Total 50 100 100


Përdorimi i treguesve të matjes së performancës - KPI

Nga të dhënat e pyetësorëve të mbledhur por dhe të konfirmuar nga intervistat e zhvilluara ballë për ballë, arrihet në përfundimin se në mjedisin shqiptar ka mungesë të një kuadri orientues lidhur me treguesit që duhet të përdoren në drejtim të matjes së performancës. Arsyeja prej së cilës nisi, apo thënë ndryshe, u bë shtysa kryesore e këtij punimi, u konfirmua nga të gjitha të dhënat e mbledhura për t’i shërbyer këtij studimi. Në këtë mënyrë, ky punim, kur diskuton mbi treguesit e matjes së performancës, iu referohet treguesve të përkufizuar dhe të përshtatur në praktikën apo nevojat e drejtimit për këtë lloj informacioni dhe një set i caktuar treguesish, nënkupton treguesit më të përhapur në raport me matjen e performacës në kompanitë e sektorit të ndërtimit.

Nga kërkimi dhe të dhënat e përpunuara të pyetësorëve, rezulton se 100 % e kompanive të kampionuara për qëllime studimi nga ana jonë, përdorin një KPI të përcaktuara nga vetë ato,



të lidhura me kërkesën e drejtimit për informacion, por të palidhur me modele të veçanta të matjes së performancës. Nuk u arrit të sigurohet asnjë provë apo argument i bindshëm se baza e këtyre treguesve të përcaktuar nga vetë kompanitë të kishin një model të veçantë tradicional apo bashkëkohor, si orientim. Në vështrim të përgjithshëm, të dhënat e grumbulluara tregojnë se baza e treguesve të vlerësimit të performancës është e orientuar nga treguesit tradicionalë financiarë dhe jofinanciarë, fakt që në gjykimin tonë lidhet me një përvoje historike treguesish dhe nuk lidhet me të veçantat e këtij sektori të rëndësishëm.

Për një analizë më të thelluar dhe cilësore u kalua në testimin e lidhjes ndërmjet treguesve të matjes së performancës (pra përdorimi i KPI-ve), pavarësisht individualitetit të tyre dhe objektivave strategjikë të kompanive në sektorin e ndërtimit. Siç është shpjeguar edhe në përshkrimin e metodologjisë së kërkimit, në kapitullin e tretë, për të matur ekzistencën e lidhjes shkakësore ndërmjet treguesve të përzgjedhur dhe objektivave strategjikë, si dhe masën e kësaj lidhjeje nëse verifikohej, u përdor sistemi i vlerësimit bazuar në shkallën Likert me 5 nivele. Në këtë metodë vlerësimi, niveli 5 tregon një lidhje direkte shkakësore midis dy variablave dhe niveli 1 tregon mungesën e lidhjes midis këtyre variablave, pra treguesve KPI dhe objektivave strategjikë.

Kjo lidhje shkakësore u testua edhe në rastin e përdorimit të Balanced Scorecard (BSC) për kompanitë në të cilat u vu re një qasje e treguesve lidhur me këto metoda. Duhet theksuar edhe njëherë fakti se nga asnjë kompani nuk është cilësuar në mënyrë të drejtpërdrejtë përdorimi i kësaj metode (BSC), prandaj është parë e nevojshme organizimi i pyetjeve dhe përgjigjeve sipas një strukure BSC të sugjeruar nga literatura. Ndërsa në lidhje me përdorimin e EFQM, si një metodë më komplekse dhe më bashkëkohore në vlerësim performance nuk u arrit jo vetëm të siguroheshin të dhëna, por as qasje intuitive nga drejtuesit e kompanive. Të dhënat e përpunuara tregojnë se lidhja ndërmjet KPI-ve të përdoruara dhe objektivave strategjikë është një qasje më tepër holistike, në ndryshim nga rastet e përdorimit të Balanced Scorecard, ku lidhja midis treguesve dhe objektivave strategjikë bëhet më shkakësore, përfundim ky që arrihet edhe duke lexuar me kujdes shmangie mesatare dhe standard të shpërndarjeve të rezultuara kampioni.

Për të gjitha kompanitë që përdorin KPI, ka një mesatare 2.73 dhe një shmangie standard në nivelin 0.89, ndërkohë që në rastin e Balanced Scorcard ka rezultuar një mesatare prej 1.98 dhe një deviacion standard në nivelin 0.93. Ekzistenca e mbivendosjes së rezultateve flet për rezultat të rastësishëm. Të dhënat e përpunuara tregojnë për një lidhje midis KPI-ve dhe objektivave strategjikë, por realizimi i testimit sugjeron se kjo lidhje nuk i referohet një shmangie direkt. Në këtë këndvështrim, megjithëse KPI-të e llogaritura mund të lidhen me objektivat startegjikë, nuk ka evidenca mbi të cilat të krijojmë bindjen se këta tregues përdoren për të monitoruar objektivat strategjikë. Ky fakt është rrjedhojë kryesisht e përdorimit të tyre më tepër si një qasje holistike në ndryshim nga rasti kur kalohet në një qasje më të strukturuar si në rastin e treguesve të orientuar nga një model i Balanced Scorecard-it.



Përdorimi i Modelit të Ekselencës EFQM

Duke qenë se testimi paraprak i pyetësorëve jepte informacion të mjaftueshëm se modeli i ekselencës EFQM, nuk njihej dhe treguesit e saj nuk përdoreshin as si ndonjë fragmentizim i ndërfutur në treguesit e brendshëm të përdorur në vlerësimin e performacës, u gjykua që të anketuarit të pyeteshin se nëse do të përdornin EFQM, atëherë si do t’i vlerësonin ata qëllimet e përdorimit të metodës, në një shkallë nga 1-5, ku niveli 5 si “qëllim kryesor” dhe niveli 1 “nuk është qëllim”. Këto nivele janë derivuar nga literatura e shpjeguar në kapitullin e dytë, por duhet theksuar se është ndërhyrë disi gjatë fazës së testimit të pytësorëve dhe modelit të kërkimit. Ky testim nuk u arrit të bëhej përmes pyetësorëve direkt, por përmes intervistave me drejtuesit e kompanive më të mëdha të sektorit dhe të intervistuarve iu është kërkuar të paktën një arsye për të parë mundësinë e përfshirjes së treguesve të këtij modeli.

Rezultatet e intervistave treguan se EFQM, mund të adresohej për të përcaktuar zonat për përmirësim dhe si një analizë për të përcaktuar qëndrueshmërinë financiare të kompanisë. Vetëm në një rast u përzgjodh një qëllim tjetër, ai “se si perceptohet kompania nga vetë punonjësit e saj, për të vlerësuar dëshirën për të punuar në kompani”. Për sa kohë që nuk gjendet një tregues i tillë në literaturën e shfletuar, ky rezultat nuk mund të kualifikohet si tregues për matjen e performancës. Nëse do të merren në shqyrtim performancat që përdoren si “benchmark performance”, rezultatet treguan një nivel jo të kënaqshëm të pranimit të tyre si qëllim kryesor, me një nivel 2.78. Nëse i referohemi “formulimit të objektivave strategjikë” dhe “formulimit të planeve dhe objektivave operacional”, përgjigjet mbeten mjaft dekurajuese me nivele nga 2.7 në 3.4, por duhet thënë se përsëri mbeten brënda pritshmërive të studimit. Niveli i këtyre rezultateve, tregon se modelet më të struktuara të matjes së performancës vlerësohen si të vlefshme për përmirësim të brendshëm, por që akoma biznesi në Shqipëri nuk është i gatshëm të paguajë kosto shtesë.

Përdormi i Balanced Scorecard

Vlerësimi i përdorimit të metodës Balanced Scorecard, ka kaluar mbi të njëjtin proces si në rastin e vlerësimit të modelit EFQM. Por në ndryshim nga modeli i ekselencës (EFQM), treguesit e matjes së performancës së përdorur në kompanitë shqiptare kanë një orientim dhe qasje drejt modeleve të bazuar në Balanced Scorecard. Rezultatet tregojnë se treguesit e Balance Scorecard përdoren kryesisht si një mjet për strategjitë e drejtimit, por jo si një kornizë e plotë dhe me tregues të miradresuar. Në kampionin e studimit, këta tregues ishin në një numër tepër të kufizuar, vetëm 5. Ndërkohë, u tentua të vlerësoheshin qëllimet mbi të cilat mund të bazohej përdorimi i modelit të matjes së performancës Balanced Scorcard me shkallë nga1-5, ku 5 si “qëllim kryesor” dhe niveli 1 “asnjë qëllim”.



Të dhënat e përpunuara të kërkimit tregojnë se nivelin më të lartë të vlerësimit e kanë “Zhvillimi i një seti të balancuar të objektivave strategjikë” dhe “Strategji komunikimi” respektivisht me 4.13 dhe 4.38. Kur vjen çështja te “Zhvillimi i një harte strategjie për të monitoruar objektivat strategjikë” kompanitë mbeten në nivele të ulta të vlerësimit, me 1.89, ndërsa “Zhvillimi i treguesve për të lidhur Balanced Scorecard-et operacionale me Balanced Scorecard-et organizacionale” nuk shihet apo vlerësohet si një qëllim për ta përdorur Balanced Scorecard duke totalizuar një nivel vlerësimi 1. Ky fakt tregon se kompanitë përpiqen të zhvillojnë tregues performance në referencë të objektivave strategjikë, por në asnjë rast nuk shikojnë si qëllim zhvillimin e një strategjie për të monitoruar objektivat strategjikë dhe aq më pak për të barazpeshuar treguesit operacionalë me ato organizativë.

Këndvështrim i përgjithshëm për rezultatet e kërkimit

Analiza e të dhënave të mbledhura nga pyetësorët tregoi se kompanitë në Shqipëri përdorin KPI të brendshme, si një kornizë të matjes së performancës. Këto KPI kanë në bazë të tyre treguesit financiarë tradicionalë. Ndërkohë edhe kompanitë që kanë një kornizë matjeje performance drejt Balanced Scorecard, e përdorin atë kryesisht si një mjet për të vendosur objektivat strategjikë por pa e konfiguruar si një metotë që e shtrin objektivin në zhvillimin e një harte strategjike për të monitoruar strategjitë. Mungesa e njohurive mbi EFQM-në tregon se kompanitë nuk kanë në qendër zhvillimin e brendshëm dhe sidomos skanimin e veprimtarisë për të vlerësuar qendrueshmërinë financiare të tyre.

Në këtë pjesë do të bëhet një analizë krahasimore e të dhënave të siguruara nga kërkimi, duke e ballafaquar me literaturën e përdorur si kornizë, me synim që të modelohet një hartë e matjes së performancës në kompanitë e ndërtimit dhe që mund të shërbejë si “benchmark performance”. Sipas studimeve të Andersen, Lawrie and Shulver (2000), literatura e shikon Balanced Scorecard si një mjet për manaxhimin strategjik, ndërkohë që EFQM-ja njihet për një nivel të limituar të përdorimit në strategjitë e organizatës. Ndërsa Leonard dhe McAdam (2002), në punimin e tyre theksojnë “është gjetur se EFQM ka një ndikim jo të dukshëm në formulimin e planeve strategjike apo strategjive të korporatës, por nuk vërtetohet të jetë një faktor strategjik”. Po këta autorë kanë gjetur se EFQM-ja është përdorur si një model i kontrollit të qëndrueshmërisë financiare të biznesit në përgjithësi, ndërkohë që shihet si model taktik i shprehjes së strategjive. Një arsye e mundshme pse EFQM shtrihet në dy drejtime, është se EFQM shihet si nivel treguesish performance me mbulim të gjerë.

Këtë përfundim kanë nxjerrë në punimet e tyre edhe Andersen, Lawrie and Shulver (2000) kur hulumtuan literaturën botërore mbi Balance Scorecard dhe EFQM. Kaplan dhe Lamotte



(2001) kanë përshkruar modelet cilësore si më taktike se ato strategjike në drejtim të matjes së performancës. Mbështetësit e metodës EFQM e cilësojnë atë si një mjet për të kuptuar fuqitë dhe dobësitë në nivel procesi. Megjithatë, ata nuk kanë konstatuar ndikim në mënyrën se si investohet drejt përparësive strategjike të kompanisë. Ndërkohë që mbështetësit e Balanced Scorëcard theksojnë përdorimin e tij për të treguar se përqëndrimi strategjik është i nevojshëm për të përcaktuar përparësinë e veprimtarive dhe shpërndarjes së burimeve.

Të dyja kornizat sigurojnë matjen e efektivitetit dhe efiçiencës së organizatave. Diferencat ndërmjet matjes së efektivitetit dhe efiçiencës janë përcaktuar nga punimet e autorëve të ndryshëm të shfrytëzuar për qëllime të këtij punimi. Në punimet e tyre efiçienca përkufizohet sesa mirë i kanë arritur aktivitetet qëllimet përkatëse, ndërsa efektiviteti përkufizohet se si objektivat e planifikuar janë arritur. Ky përkufizim gjendet tek Amaratunga dhe Baldry (2003), Bolton dhe Heap (2002), O’Donnell dhe Duffy (2002). Çdo organizatë është e interesuar të njohë dukurinë sesa mirë drejton bazuar në faktorët e performancës së saj, duke theksuar matjen e efiçiencës organizative siç është rasti i EFQM. Kornizat EFQM dhe TQM shihen si korniza për të përmirësuar efiçiencën e brendshme të organizatës. Modelet e ekselencës (EFQM) shikohen të lidhura me vlerësimin e efiçiencës së veprimtarive operacionale, por nga ana tjetër organizatës i duhet të vlerësojë edhe sesa janë arritur objektivat e planifikuar dhe në këtë rast përdorimi i Balanced Scorecard është mjeti më i rekomanduar nga autorët që kanë bërë kërkime në këtë fushë.

Që në trajtimet e hershme të Kaplan e Norton (1993), indikatorët e përzgjedhur nga kompanitë në kornizën Balanced Scorecard, maten duke u bazuar në efektiviteti përsa kohë rezultatet aktuale krahasohen me objektivat e vendosur. Diferencimi i kornizave të matjes së performancës lidhet me vetë organizatën, për sa kohë që përdorin indikatorë të efiçiencës dhe efektivitetit. Nga diskutimi lidhur me qëndrimet e literaturës mund të themi se Balanced Scorecard është “matje strategjike e performancës” ndërkohë që EFQM mund të cilësohet si “matje ekselente e performancës”. Kjo qasje do të mbahet parasysh për t’u përdorur në pjesën e përkufizimit të një modeli të përshtatshëm të matjes së perfomancës në konteksin shqiptar, kornizë që do të trajtohet në kapitullin e mëpasshëm, të lidhur me përfundimet e këtij kërkimi shkencor.

Në pjesën e tretë të pyetësorit, të anketuarve iu kërkua të vlerësonin rëndësinë që kanë tregues të caktuar në vlerësimin e perspektivave të ndryshme të bazuara mbi dy modelet që u morën në analizë të këtij studimi. U renditën 46 tregues dhe për secilin u mor vlerësimi bazuar në shkallët Likert, me 5 nivele. Të dhënat e grumbulluara u përpunuan në Excel për të llogaritur Indeksin Relativ të Rëndësisë dhe renditjen e variblave bazuar në këtë indeks. Rezultatet janë paraqitur në tabelën e mëposhtme.



Renditja e indikatorëve të performancësNr. Perspektiva Treguesi performancës RII1 Financiare Përfitueshmëria 1.0002 E brendshme e biznesit Aftësia e drejtuesve 0.7973 Financiare Rritja 0.7204 Mjedisi Politikat apo ligjet e shtetit 0.7175 Financiare Mbulimi i interesave 0.7116 Klienti Kënaqësia e konsumatorit të jashtëm 0.6867 Mjedisi Ndikimi në shoqëri 0.6868 Mjedisi Përdorimi i energjisë 0.6869 Mjedisi Përdorimi kryesor i ujit 0.68610 Mjedisi Ndikimi në biodiversitet 0.68611 E brendshme e biznesit Siguria 0.68012 E brendshme e biznesit Eficienca e biznesit 0.68013 Financiare Stabiliteti financiar 0.67714 Financiare Cash-flow 0.67415 Të mësuarit dhe rritja Fuqizimi i fuqisë punëtore 0.67416 Të mësuarit dhe rritja Motivimi 0.66517 E brendshme e biznesit Kontrolli i cilësisë dhe ripunimi 0.65818 E brendshme e biznesit Produktiviteti 0.65519 E brendshme e biznesit Qarkullimi i stafit 0.65520 Klienti Kënaqësia e konsumatorit të brendshëm 0.64321 Klienti Vlera e parase se shpenzuar 0.64322 E brendshme e biznesit Suksesi në tendera 0.61523 Klienti Pjesa e tregut 0.61524 Klienti Çmimi konkurrues 0.61225 Mjedisi Ortakëritë dhe furnitorët 0.61226 Mjedisi Konkurrentët 0.61227 Financiare Kapitali 0.60328 Financiare Investimi në zhvillimin e tregjeve të reja 0.60329 Mjedisi Kontrolli i riskut 0.56330 E brendshme e biznesit Eficienca e punës 0.53831 E brendshme e biznesit Menaxhimi i burimeve 0.53832 Të mësuarit dhe rritja Informatizimi 0.52933 E brendshme e biznesit Përdorimi i teknologjisë 0.52034 E brendshme e biznesit Difektet 0.51435 Mjedisi Mbetjet 0.51436 Të mësuarit dhe rritja Përmirësimi i vazhdueshëm 0.50237 E brendshme e biznesit Inovacioni 0.49538 Të mësuarit dhe rritja Aftësia e organizatës në menaxhimin e burimeve njerëzore 0.49539 Të mësuarit dhe rritja Investimi në njerëz 0.49540 Të mësuarit dhe rritja Trajnimi dhe zhvillimi i burimeve njerëzore 0.49541 Klienti Cilësia e shërbimit dhe punës 0.49542 Klienti Numri i klientëve të rinj 0.49243 Financiare Besueshmëria e performancës financiare 0.48944 E brendshme e biznesit Numri i profesionistëve me performancë të lartë 0.47145 E brendshme e biznesit Efektiviteti i planifikimit 0.40046 E brendshme e biznesit Kërkimi dhe zhvillimi 0.382

Tabela 17: Rezultatet e Indeksit Relativ të Rëndësisë



Në tërësi, vihet re se ka një ndërthurje të disa dimensioneve të BSC-së, e lidhur me treguesit kryesorë, të cilësuar si të rëndësishëm në vlerësimin e performancës së tyre nga kompanitë. Në dallim nga një qasje tradicionale, ku pritshmëritë do të diktonin një përdorim dhe preferencë të lartë të treguesve financiarë, bie në sy një mbizotërim i treguesve mjedisorë, të cilët zënë 6 nga 10 treguesit më të rëndësishëm sipas RII-së, përkatësisht: politikat dhe ligjet e shtetit, ndikimi në shoqëri, përdorimi i energjisë, përdorimi kryesor i ujit dhe ndikimi në biodiversitet, tregues këta që lidhen të gjithë me shkallën në rritje të llogaridhënies nga ana e organeve ligjore si dhe e kushteve paraprake që duhet të plotësohen për të marrë lejet përkatëse të ndërtitmit. Kjo ide, përforcohet nëse do të shikohet renditja e kontrollit të riskut dhe mbetjet, trajtimi i të cilave është relativisht në varësi të kompanive, dhe që renditen përkatësisht e 29-ta dhe e 35-sta.

Nga treguesit financiarë, si më të rëndësishëm në vlerësimin e performancës renditen përfitueshmëria, i cili në fakt ka marrë vlerësimin maksimal nga të gjithë të anketuarit (5 në 100% të pyetësorëve), rritja dhe mbulimi i interesave. Dy të parët janë tregues që lidhen me interesat direkte të investitorëve, fitimin dhe mundësitë për ta rritur atë në vitet e ardhshme dhe mundësitë për të shlyer kreditë e madhe në rastin e financimit nga bankat. Përfitueshmëria është cilësuar si një ndër indikatorët kryesorë edhe në shumë studime të tjera, si Wang et al. (2010) dhe Yu et al. (2007). Kompanitë e ndërtimit janë kompani biznesi, që funksionojnë për të përmbushur dy qëllime kryesore, të ndara këto në ekonomike dhe joekonomike. Objektivi dhe shqetësimi më i zakonshëm i kompanive lidhet me fitimin, kthimin nga investime dhe rritjen, ndaj edhe renditja e këtyre indikatorëve në rastin e kompanive të ndërtimit në Shqipëri, si shumë të rëndësishëm është mëse i pritshëm.

Rritja, e renditur e treta nga anketimi, mund të shikohet edhe si një matës i suksesit të kompanisë, ndaj pritej që edhe ky indikator të merrte një rëndësi të lartë nga menaxherët. Ndërkohë që treguesit e mbijetesës, stabiliteti financiar dhe cash-flow, kanë marrë një renditje mesatare më të ulët, me RII>0.67, ndërkohë një rëndësi akoma më të ulët duket se kanë paraqitur kapitali (RII=0.603, vendi 27-të), investimi në zhvillimin e tregjeve të reja (RII=0.603, vendi 30-të), ndërsa besueshmëria e performancës financiare renditet e 43/46 me RII=0.489, duke u shfaqur si një nga treguesit me më pak rëndësi në vlerësimin e performancës në kompanitë e ndërtimit. Indikatorët e perspektivës financiare, sipas Kaplan dhe Norton (1992) i ndihmojnë menaxherët e kompanive të ndërtimit për të specifikuar masat që duhet të ndërmerren nga punonjësit për të arritur objektivat e caktuara e më pas, nëpërmjet matjeve të duhura, të vlerësohet nëse këto masa vërtet janë zbatuar apo jo. Kështu, një rritje në përfitueshmëri, flukse monetare, apo rritje do të ishte një rrjedhë logjike e përmirësimeve të treguesve të tjerë si cilësia, siguria, koha, kostot, difektet, etj.



Perspektiva e brendshme e biznesit, e cila ka edhe numrin më të lartë të treguesve, 15, shfaqet e shpërhapur nëpër të treja klasifikimet të rëndësisë. Aftësia e drejtuesve është treguesi i këtij dimensioni i renditur më lartë nga gjithë të tjerët, i dyti, edhe pse do ishte tepër intresante thellimi se si e masin dhe e zbërthejnë në nëntregues të tjerë kompanitë e ndërtimit këtë indikator. Megjithatë, mendohet se ka një lidhje se një fitim i lartë dhe rritje e shpejtë (indikatorët më të rëndësishëm ekonomik në bzë të RII-së) do të shërbenin si një ndërlidhje edhe për renditjen e zotësisë së drejtuesve në po 10 treguesit më të rëndësishëm. Gjithashtu, një kompani e zonja do të kishte sukses nëpërmjet një bashkëveprimi të plotë të lidershipit, njerëzve, burimeve, proceseve dhe aksioneve të ndërmarra, ndaj menaxherët duhet patjetër të përqëndrohen mbi operacionet e brendshme, në mënyrë që të përmbushin kërkesat e klientëve.

Siguria dhe efiçienca e biznesit kanë të dy RII 0.68 dhe renditen në vend të 11-të dhe 12-të me një rëndësi mesatare, ndërkohë që po në ato ujëra qendrojnë edhe kontrolli i cilësisë dhe ripunimi (RII=0.658, vendi 17-të), produktiviteti (RII=0.655, vendi 18-të) dhe qarkullimi i stafit (RII=0.655, vendi 19-të). Në fakt, ka një rrjedhë logjike që të katërt indikatorët që lidhen me aspekte të ndryshme të kontabilitetit të kostos, të kishin një peshë të rëndësishme në vlerësimin e performancës së kompanisë dhe të merrnin pak a shumë të njëjtin vlerësim nga ana e të anketuarve. Nga ana tjetër, duhet theksuar se për shkak të rritjes së kompleksitetit të proceseve të ndërtimit, siguria në këtë sektor është bërë një ndër shqetësimet kryesore të menaxherëve për shkak të kostove të rritura në rastet e dëmtimit të punonjësve (Fang et al., 2004).

Ndërkohë, indikatorë që lidhen me know-how, duket se kanë marrë një vlerësim më të ulët nga ana e rëndësisë që kanë. Kështu, inovacioni (RII-0.495, vendi 37-të), përdorimi i tenkologjisë (RII=0.52) apo kërkimi dhe zhvillimi (RII=0.382, vendi 46/46) duket se marrin një vëmendje më të ulët nga kompanitë e ndërtimit në vlerësimin e performancës.

Konkurrenca e lartë për shkak të globalizimit, kërkon që kompanitë të bëjnë përmirësime të vazhdueshme në proceset e tyre për të arritur produktin e dëshiruar në më pak kohë, kosto dhe defekte, por gjithsesi, indikatorët e të mësuarit dhe rritja, në bazë të RII-së janë vlerësuar si mesatarisht të rëndësishëm apo me rëndësi të ulët. Kështu, kualifikimi i fuqisë punëtore (RII=0.674, vendi 15-të) dhe motivimi (RII=0.665, vendi 16-të) janë dy indikatorët e vetëm të këtij dimensioni të BSC-së të vlerësuar me RII mesatar. Të tjerët si informatizimi (RII=0.529, vendi 32-të), përmirësimi i vazhdueshëm (RII=0.502, vendi 36-të), aftësia e organizatës në menaxhimin e njerëzve (RII=0.495, vendi 38-të), investimi në njerëz (RII=0.495, vendi 39-të) apo trajnimi dhe zhvillimi i burimeve njerëzore (RII=0.495, vendi 40-të) paraqiten me një rëndësi të ulët, duke shfaqur një karakteristikë të kompanive shqiptare që lidhet me menaxhimin e tyre të burimeve njerëzore. Në vijim të kësaj renditjeje, duket se motivimi dhe trajtimi i burimeve



njerëzore merr një interes të ulët nga ana e kompanive të ndërtitmit në vendin tonë. Ndërkohë, edhe këtu, aspektet që lidhen me teknologjinë dhe inovacionin, sikurse në rastin e perspektivës së brendshme të biznesit, kanë një rëndësi modeste.

Në ditët e sotme, shumë kompani ndërtimi nëpër botë kanë si pjesë të misionit të tyre përqëndrimin te klientët, duke e bërë perceptimin e klientit se si po performon një menaxher, një ndër perspektivat më të rëndësishme për menaxhimin e lartë. Megjithatë, në rastin e Shqipërisë, duket se perspektiva e klientit ka një vlerësim diku te mesatarja, madje disa indikatorë të saj renditen nën nivelin e RII-së 0.5. Kënaqësia e konsumatorëve të jashtëm është treguesi i vetëm i përspektivës së Klientit që renditet në 10 të parët, me një RII=0.686, vendi i 6-të. Ndërkohë, treguesit e tjerë si kënaqësia e konsumatorit të brendshëm (RII= 0.643, vendi 20-të), vlera e parasë së shpenzuar (RII=0.643, vendi 21-të), pjesa e tregut (RII=0.615, vendi 23-të) apo çmimi konkurrues (RII=0.612, vendi 24-rt), qëndrojnë gjithsesi në thuajse 50% të indikatorëve më të rëndësishëm, duke bërë që vetë kjo perspektivë të jetë një ndër dimensionet më të rëndësishme të BSC-së sipas renditjes në bazë të RII-së.

Çuditërisht, cilësia e shërbimit dhe puna renditen në vendin e 41-të, me një RII të ulët (0.459), në një kohë që një nivel i lartë i cilësisë së perceptuar të klientit do të rezultonte në një përfitueshmëri më të lartë si dhe do të ndikonte kënaqësinë e klientit të jashtëm apo pjesën e tregut, rritjen dhe në fund stabilitetin financiar. Cilësia është një ndër ata elemente që nuk ndodh rastësisht, por duhet menaxhuar dhe të jetë në vëmendje të punës së menaxherëve, duke integruar gjithë pjesët përbërëse të sistemit, nisur që nga një lidership efektiv, për të vijuar me organizimin e njerëzve, menaxhimin e mirë të proceseve, pëqendrimin te klientët dhe me marrëdhëniet e mira të zinxhirit të furnitorit. Ndaj duhet të kishte një lidhje më organike midis kënaqësisë së klientit dhe cilësisë së shërbimit.

Megjithatë, renditja shpalos karakteristikat e tregut shqiptar, i cili është ende me një kërkesë të lartë për ndërtesa, duke iu lejuar kompanive të ndërtitmit luksin edhe për disa kohë të një vëmendjeje të ulët ndaj cilësisë, duke prevaluar në këtë mënyrë vemendja ndaj konkurrencës në çmim. Gjithsesi, edhe kompanitë e ndërtimit në vendin tonë, sikurse në të gjithë botën, varen drejtpërsëdrejti nga klientët e tyre, ndaj menaxherët duhet të kuptojnë nevojat dhe pritshmëritë e klientëve dhe të mundohen t’i përmbushin ato, pasi kënaqësia e klientëve dhe e aktorëve të tjerë është aspekt i nevojshëm për suksesin e kompanisë dhe projekteve të ndërtimit që ajo zbaton. Gjithashtu, rritja e kënaqësisë së klientëve nëpërmjet politikave efektive, uljes së kostove dhe difekteve apo përmirësimit të proceseve kanë një ndikim tepër të lartë në mbejtjen në treg të kompanive (Oakland dhe Marosszeky, 2006) dhe e gjithë kjo matet nëpërmjet indikatorit të pjesës së tregut, që është elementi bazë që pasqyron suksesin e politikave të ndërmarra.



Ajo që mund të thuhet në vija të përgjithshme është se ka një mbizotërim relativ të rëndësisë që marrin indikatorët që lidhen me aspektin mjedisor, financiar dhe të klientit, ndërkohë që treguesit që matin perspektivën e brendshme të biznesit apo të të mësuarit dhe rritjes, kanë një renditje relativsht më të ulët, për shkak edhe të faktit se nuk njihen dhe perceptohen në të njëjtën mënyrë siç trajtohen nga pikëpamja teorike.

Megjithatë, duke qenë se anketa prekte aspekte të thelluara të koncepteve nga pikëpamja teorike dhe për t’u siguruar që të anketuarit ishin qartësisht të orientuar në vlerësimin e indikatorëve nëpër pyetjet e ndryshme të pyetësorit, anketimi u shoqërua me intervistat e vlefshmërisë, për t’u siguruar që të dhënat e përpunuara nga anketimi mund të pranoheshin si një pasqyrim i vërtetë i situatës aktuale. Në fakt, nga intervistat me të anketuarit, u vu re një perceptim i drejtë qoftë i pyetësorit, ashtu edhe i përfundimeve të tij, pasi mbizotëronte një mbështetje e përdorimit të treguesve financiarë dhe të kostos në rastin e vlerësimit të kompanive të ndërtimit, pa anashkaluar edhe treguesit mjedisorë, që lidheshin me kërkesat dhe sanksionet ligjore. Ndërkohë që vihej re një përdorim në rritje edhe i disa indiaktorëve të tjerë jofinanciarë, por që gjithsesi, përdorimi i tyre në vlerësimin e performancës ngelej ende modest.

Nga ana tjetër, për të përmbushur një ndër qëllimet e këtij studimi, që ishte propozimi i një harte strategjike me disa prej treguesve kryesorë të vlerësimit të performancës që mund të përdoren nga kompanitë e ndërtimit në vendin tonë, u gjykuan si tepër të rëndësishme realizimi i intervistave me specialistë të fushës në pjesën praktike dhe akademike, për të skalitur dhe plotësuar skeletin e një BSC-je të thjeshtuar në mjedisin shqiptar.

V.2. Kërkimi në bazë të intervistave

Në kapitullin e mëparshëm kemi shpjeguar metodologjinë e kërkimit duke theksuar se intervistat do të na ndihmonin për të rishikuar, modifikuar dhe konfirmuar kornizën teorike mbi të cilën është bazuar ky punim. Kjo do të arrihej përmes mbledhjes së të dhënave cilësore dhe analizimit të tyre. Gjatë kërkimit në praktikë, u ekzaminuan indikatorët e performancës së kornizave të ndryshme dhe lidhjet logjike midis tyre. Këtë proces kompleks e realizuam përmes intervistave të bëra me drejtues ekzekutivë dhe konsulentë të jashtëm të disa kompanive të përzgjedhura si kampion përfaqësues në gjithë kampionin e studiuar (3 drejtues). Intervistat me këta drejtues kanë shërbyer që në analizë të shtohen faktorë cilësorë shtesë, të modifohen të tjerë, si dhe të rishikohen disa përkufizime të proceseve të trajtuara në kornizën teorike të paraqitur në kapitujt e mëparshëm.

Nga ana tjetër, për të mos e lënë analizën të bazuar vetëm në opinionin e profesionistëve, të cilët e shikojnë procesin nën një guacë mbrojtëse nga aktorët e jashtëm, për shkak edhe të



mentalitetit menaxherial shqiptar, është realizuar edhe intervistimi me tre profesorë të fushës së menaxhimit në ndërtim dhe kontabilitetit të drejtimit, veçanërisht me një qasje të thelluar në teknikat e ndërtimit dhe metodat e matjes së performancës. Të gjitha analizat dhe testimet e bëra, kanë shërbyer për të zhvilluar një model të përshtatshëm të strukturuar dhe mënyrën se si të mund të matet performanca e kompanive në këtë sektor të rëndësishëm të ekonomisë së vendit. Ky model është baza për ndërtimin e një harte treguesish për matjen e performancës në kompanitë e ndërtimit që është dhe qëllimi kryesor i këtij punimi.

Eksperti i intervistuar Pozicioni Vitet e eksperiencës në fushën e ndërtimit

Gjinia

Eksperti 1 Drejtues ekzekutiv 20 mashkullEksperti 2 Drejtues ekonomik 25 mashkullEksperti 3 Konsulent 20 mashkull

Tabela 18: Karakteristikat e të intervistuarve

Në këtë pjesë do të përshkruhen intervistat sipas rasteve të përzgjedhura, do të krahasohet korniza e analizuar me kornizën e performancës ekzistuese, si dhe do të bëhet një vlerësim i indikatorëve me përfaqësues dhe më të përzgjedhur për një model të konsoliduar, por edhe të përdorshëm nga pikëpamja praktike.

Eksperti 1, mban pozicionin e drejtorit ekzekutiv në një nga kompanitë më të mëdha të ndërtimit në vend, me një shtrirje të gjerë të aktivitetit nga ndërtime banesash, në ndërtimin e veprave të mëdha të infrastrukturës. Kompania ka një numër të konsiderueshëm punonjësish. Në intervistën e bërë, pasi u gjykua mbi vlefshmërinë e rezultateve të pyetësorëve dhe sesi e vlerësonin ata renditjen e sugjeruar të indikatorëve të majtes së performancës sipas RII-së, biseda vijoi për të kuptuar kriteret të cilat ata përdorin për të vlerësuar performancën e biznesit. Përqëndrimi ndër të tjera, synonte të përcaktohej mënyra sesi kishin evoluar treguesit e matjes së performancës me ngritjen dhe konsolidimin e biznesit dhe sesa të familjarizuar ishin ata me sistemet e organizuara të matjes së performancës apo trendet e fundit në këtë drejtim në fushën e tyre. Pas intervistës së realizuar u arrit në përfundimin se megjithëse ishte një nga kompanitë më të mëdha në vend, nisur nga xhiroja e biznesit në sektorin e ndërtimit, niveli i njohjes së modeleve Balanced Scorecard dhe EFQM mbetej në nivele të familjaritetit të moderuar.

Gjithsesi, pyetjet që iu referoheshin treguesve të çdo perspektive të matshme dhe lidhjes së tyre me aspektet strategjike të rritjes së biznesit, pasqyruan një dije bazike të asaj se çfarë sjellin modelet e strukturuar të matjes së performancës dhe çfarë përfaqësojnë ato. Siç është shpjeguar edhe në kapitullin e metodologjisë, gjatë intervistimeve u përdorën pyetësorë gjysmë të strukturuar. Përmes pyetjeve të drejtëpërdrejta u kërkua që të merrej një opinion lidhur me kuadrin e matjes së performancës të cilën po mundoheshim ta ndërtonim për këtë sektor të rëndësishëm.



Në këndvështrimin e këtij specialisti ndërtimi i një modeli si benchmark apo një harte strategjike për matjen e performancës, shikohet në një nivel të moderuar të dobisë që sjell për kompaninë në vetvete. Specialisti theksoi se “... një model i tillë është praktikisht jo i lehtë për t’u realizuar. Nëse do t’i kërkohej pronarëve të investonin në një projekt të tillë, nuk do të kishim siguruar fondet as për një periudhë 5-vjeçare.”.

None E moderuar Mjaftueshëm E lartë1 Dobia e perdorimit të modeleve të strukturuara ѵ2 Kompleksiteti praktik ѵ3 Aplikueshmeria ѵ

Tabela 19: Përmbledhje e përgjigjeve të specialistit 1

Eksperti 2, mban pozicionin e drejtorit ekonomik në një kompani që ka hyrë fuqishëm në sektorin e ndërtimeve në vitet e fundit. Përqëndrimi i veprimtarisë së saj është ndërtimi i veprave të infrastrukturës dhe veprave të artit. Kompania ka një numër të moderuar punonjësish. Në intervistën e bërë u synua të kuptoheshin kriteret që shërbejnë për të vlerësuar performancën e biznesit, si dhe baza mbi të cilën përcaktoheshin treguesit që i shërbenin drejtimit për matjen e performancës.

Sipas intervistës së realizuar mund të thuhet se niveli i njohjes së modeleve Balanced Scorecard dhe EFQM, ishte larg të qënit model i përcaktuar. Përmes pyetjeve të drejtpërdrejta u kërkua që të merrej një opinion lidhur me kuadrin e matjes së performancës që synohej të hartohej në përfundim të studimit.

Në këndvështrimin e këtij specialisti, ndërtimi i një modeli si benchmark apo i një harte strategjike për matjen e performancës shikohet në një nivel dobie të mjaftueshme për kompaninë në vetvete, praktikisht gjykohej jo shumë i lehtë dhe që kërkonte burime njerëzore të trajnuara mirë, thënë ndryshe, kosto shtesë për kompaninë, ndërsa aplikueshmëria shikohej si një perspektivë jo shumë e afërt. Në gjykimin e tij, fondet për zhvillime të brendshme ishin modeste, kështu që një model i tillë nuk do të ishte i pranueshëm si një sfidë e brendshme.

None E moderuar Mesatare E lartë1 Dobia e perdorimit të modeleve të strukturuara ѵ2 Kompleksiteti praktik ѵ3 Aplikueshmeria ѵ


Specialisti 3, mban pozicionin e specialistit kontabël në një kompani që ka në portofolin e saj edhe aktivitetin e ndërtimit. Përqëndrimi i veprimtarisë së saj shtrihet në ndërtimin e qendrave të biznesit, ambjenteve të banimit dhe veprave në shfrytëzim të burimeve natyrore. Kompania ka një numër të moderuar punonjësish duke vepruar edhe në kushtet e nënkontraktimit të një sërë proceseve të saj. Në intervistën e bërë u synua të kuptoheshin kriteret të cilat shërbejnë për të vlerësuar performancën e biznesit, si dhe baza mbi të cilën përcaktoheshin treguesit që i shërbenin drejtimit për matjen e performancës.



Pas intervistës së realizuar u arrit në përfundimin se niveli i njohjes së modeleve Balanced Scorecard dhe EFQM, ishte të paktën në nivel teorik. Përmes pyetjeve të drejtpërdrejta u kërkua që të merrnim opinionin e një specialisti të jashtëm lidhur me kuadrin e matjes së performancës të cilën po mundoheshim të analizonim. Në këndvështrimin e tij, ndërtimi i një modeli si benchmark apo i një harte strategjike për matjen e performancës mund të ishte i dobishëm për strukturat shtetërore më shumë se sa për biznesin privat.

None E moderuar Mesatare E lartë1 Dobia e perdorimit të modeleve të strukturuara ѵ2 Kompleksiteti praktik ѵ3 Aplikueshmeria ѵ


Specialisti theksoi se “...një model i tillë mund t’iu shërbejë shumë mirë strukturave qeverisëse në rast të ofrimit të projekteve të partneritetit publik-privat në zhvillimin e infrastrukturës rrugore, shkollore apo edhe spitalore. Në këtë kontekst, një model matjeje performance me pikëzimin e performancës për përzgjedhjen e kompanive që mund të ofrojnë cilësi në realizimin e këtyre projekteve, do ketë dobi dhe aplikueshmëri të lartë”. Sipas specialistit, pavarësisht burimeve njerëzore dhe financiare që do të kërkonte, kompanitë do të ishin të gatshme të investonin për modele të tilla matjeje performance, por edhe të investonin për të përshtatur modelet që tregojnë mbi performancën dhe lidhjen e saj me objektivat strategjike. Vetëm një qasje e kërkesave shtetërore për tregues performance mund të bëjë diferencën drejt modeleve të strukturuara dhe larg treguesve financiarë tradicionalë të deritanishëm.

Ndërkohë, duke qenë se studimi përfshinte edhe testimin e një modeli, i cili sjell implikime jo vetëm për specialistët e kompanive private, por edhe për ata të sektorit publik dhe palë të tjera të interesuara, që mbështeten në vendimmarrjet e tyre nga specialistë të fushës akademike, u përzgjodhën për t’u intervistuar edhe tre akademikë, të cilët kanë një karrierë të spikatur në fushën e kontabilitetit dhe të menaxhimit. Të tre akademikët e zgjedhur janë pedagogë me përvojë në universitetet më të njohur të vendit, por edhe në universitetet e huaja si dhe kanë shërbyer ose shërbejnë si specialistë dhe këshilltarë të niveleve të ndryshme të qeverisjes dhe organizmave politikëbërës për çështje të fushës së kontabilitetit apo ndërtimit.

Intervistat me akademikët shërbyen edhe për të marrë dhe konfirmuar një qasje më profesionale lidhur me modelet më të përshtatshme, duke iu referuar edhe zhvillimeve më të fundit në modelet e matjes së përformancës. Fakt është se kërkimet në këtë fushë, si për modele, të cilat mund të ishin me karakter të përgjithshëm apo dhe të veçantë për sektorin e ndërtimit, në realitetin shqiptar kanë qenë dhe mbeten deficitare. Mungesa e kërkimeve të brendshme dhe referenca në studimet e huaja mund të krijonte risqet e papërshtashmërisë së kritereve me mjedisin ku do të aplikoheshin këto kritere.



Akademikët e intervistuar Fusha e ekspertizës Vitet e eksperiencës në fushën e ndërtimit Gjinia

Akademiku 1 Kontabilitet drejtimi 35 femërAkademiku 2 Ndërtimi 37 mashkullAkademiku 3 Kontabilitet drejtimi 40 mashkull

Tabela 22: Karakteristikat e të intervistuarve

Intervistat u zhvilluan si një diskutim apo diskutim i hapur, i pastrukturuar për të mundësuar në këtë mënyrë marrjen e një qasjeje jo vetëm akademike, por edhe praktike.

Akademiku 1 është specialiste e fushës së drejtimit, me përvojë akademike 35-vjeçare, të gërshetuar me përvojë të shumtë këshillimi dhe ekspertize në menaxhimin e projekteve të infrastrukturës, por edhe më gjerë, ku implikohet aktivitetiti i ndërtimit. Qasja mbi të cilën po punohet në këtë dizertacion, solli një diskutim që vijoi përtej kohës normale të një intervistimi. Qëllimi final për të ndërtuar një model ekselence të matjes së performancës apo një harte të treguesve që do të shërbejnë për matjen e performancës në sektorin e ndërtimit, u diskutua nën frymën e sfidës që përmban në përcaktimin e treguesve më të përshtatshëm në mjedisin e varfër shqiptar me modele suksesi të bazuar në tregues rritjeje të matshëm dhe të monitorueshëm. Modelet dhe praktikat ndërkombëtare mbi të cilat u ndërtua edhe korniza teorike e këtij punimi, u ripanë nën syrin e afrimitetit me kontekstin shqiptar të industrisë së ndërtimit. Diskutimi solli në vëmendje edhe mungesën e studimeve të tjera të lidhura me ndërtimin e një modeli të përshtatshëm të matjes së performancës qoftë edhe në fusha të tjera.

Të dhënat e munguara të kërkimeve shqiptare të ngjashme, sjellin mungesën e bazës së krahasimit apo validimit të të dhënave të analizës, ndërkohë që ka anë pozitive si e para punë kërkimore që sjell një model të mundshëm për t’u aplikuar në vlerësimin e performancës së kompanive të ndërtimit, model që do t’i bëjë më pas të krahasueshme dhe normalisht do të sjellë edhe konkurrueshmëri më të lartë përmes treguesve të rritjes së brendshme dhe jo vetëm. Në gjykimin e specialistit “Dobia e një modeli të tillë lidhet me aspektet e vlerësimit të drejtë të kompanive në rast të marrëdhënieve të tyre me shtetin dhe sidomos rasteve të sipërmarrjeve të përbashkëta. Procesi i futjes së modeleve të tilla nga pikëpamja praktike konsiderohet si një proces kompleks dhe që kërkon nivele apo kapacitete njerëzore të përgatitura, që do të sjellin një kosto shtesë për strukturat e biznesit”.

Kjo kosto shtesë sipas specialistit mund të përballohet nga kompanitë vetëm në rast se ato vlerësojnë përfitueshmëri në rritjen e mëtejshme apo përfshirjen në projekte madhore, që do t’iu krijonin hapësira për të tejkaluar barrierat e konkurrencës. Matja dhe vlerësimi i kompanive të ndërtimit përmes treguesve të tillë të performancës, do ta bënte lojën e tregut më të drejtë dhe do të bënte lidershipin më të orientuar për të investuar në rritjen e kapaciteteve të brendshme dhe



investimin në kërkim e zhvillim. Por, pa një skemë incentive në drejtim të aplikueshmërisë së këtyre modeleve, kultura menaxheriale e kompanive shqiptare do të qëndronte edhe për shumë kohë larg të qënit e gatshme për implementim modelesh të reja të matjes së performancës.

Momenti i dytë i diskutimit me specialistin u lidh me listimin e disa prej treguesve të matjes së performancës që kishim testuar ndër kompanitë e kampionuara, sipas rëndësisë që ato kanë lidhur me një qasje sa më të përshtatshme të modelit që po ndërtojmë për sektorin e ndërtimit.

Nr. Perspektiva financiare Treguesi performancës RII1 Financiare Përfitueshmëria 1.0003 Financiare Kapitali 0.60314 Financiare Cash-flow 0.67427 Financiare Investimi në zhvillimin e tregjeve të reja 0.603

Nr. Perspektiva e brendshme e biznesit Treguesi performancës RII2 E brendshme e biznesit Aftësia e drejtuesve 0.797

17 E brendshme e biznesit Kontrolli i cilësisë dhe ripunimi 0.65819 E brendshme e biznesit Qarkullimi i stafit 0.65533 E brendshme e biznesit Përdorimi i teknologjisë 0.52037 E brendshme e biznesit Inovacioni 0.49546 E brendshme e biznesit Kërkimi dhe zhvillimi 0.382

Nr. Perspektiva e të mësuarit dhe rritja Treguesi performancës RII16 Të mësuarit dhe rritja Motivimi 0.66538 Të mësuarit dhe rritja Aftësia e organizatës në menaxhimin e burimeve njerëzore 0.49539 Të mësuarit dhe rritja Investimi në njerëz 0.49540 Të mësuarit dhe rritja Trajnimi dhe zhvillimi i burimeve njerëzore 0.49532 Të mësuarit dhe rritja Informatizimi 0.529

Nr. Perspektiva Klienti Treguesi performancës RII6 Klienti Kënaqësia e konsumatorit të jashtëm 0.68621 Klienti Vlera e parase se shpenzuar 0.64323 Klienti Pjesa e tregut 0.61524 Klienti Çmimi konkurrues 0.61242 Klienti Numri i klientëve të rinj 0.492

Nr. Perspektiva Mjedisi Treguesi performancës RII8 Mjedisi Përdorimi i energjisë 0.6869 Mjedisi Përdorimi kryesor i ujit 0.68610 Mjedisi Ndikimi në biodiversitet 0.68629 Mjedisi Kontrolli i riskut 0.56335 Mjedisi Mbetjet 0.514



Renditjen e bërë bazuar në gjykimin e pavarur të një specialisti të fushës, e morëm parasysh në ndërtimin e hartës që do të dizenjonim për treguesit e matjes së performancës. Kemi konstatuar disa shmangie të vogla midis renditjes së dhënë nga analiza e pyetësorëve dhe gjykimit të Akademikut 1, shmangie të cilat ndikuan vetëm për të patur një qasje më të kujdesshme në përcaktimin e një numri të përshtatshëm, por edhe përfaqësues treguesish për një matje të barazpeshuar.

Akademiku 3 është profesor i kontabilitetit të drejtimit prej 40 vitesh, në një nga universitetet më të njohura angleze. Intervistimi me këtë akademik u strukturua kryesisht e lidhur me mundësinë e aplikimit të një modeli të matjes së performancës në nivelin e kompanive të ndërtimit dhe përcaktimin e një numri të studiuar treguesish të matjes së performances shqiptare, që të mos krijojë problematika nga pikëpamja praktike. Nga intervista kërkohej të merrej një qasje akademike rreth numrit më të përshtatshëm për një model që do të duhet të shtrihej në nivel kombëtar. Në fund, u arrit në përfundimin se për çdo perspektivë, nuk mund të vendoseshin më shumë se 5 tregues, të cilët duhet të jenë të përkufizuar qartë, të jenë të llogaritshëm dhe të mos sjellin vështirësi në zbatimin praktik.

Akademiku 2 është profesor në Universitetin Politeknik prej 37 vitesh. Në intervistimin me pyetje gjysmë të hapura, u kërkua të merrej një gjykim sesa të përshtatshme e shikon industria e ndërtimit matjen e performancës për qëllime të rritjes së saj. Zhvillimi i sektorit të ndërtimit nuk mund të shikohet i shkëputur nga zhvillimi i aktorëve, të cilët bëhen faktorë kryesorë të zhvillimit. Qasja e Profesorit, ishte disi e ndryshme nga ajo e dy akademikëve të intervistuar në fillim. Ai shprehet se “performanca e kompanive të ndërtimit duhet të shikohet e lidhur me kërkimin dhe zhvillimin, me investimin në teknologjinë më të fundit dhe inovacionin. Dhe për të arritur këtë, kompanitë duhet të investojnë në kapacitetet njerëzore dhe të rrisin profesionalitetin e stafeve të tyre. Kjo do një revolucion në mentalitetin e sipërmarrësve shqiptarë”. Në gjykimin e Profesorit të ndërtimit, numri i treguesve të performancës duhet të endet diku në numrin 12.

Në përmbledhje të opinioneve dhe gjykimeve të diskutuara me specialistët dhe akademikët, arrihet në përfundimin se pavarësisht se vlerësohen përfitimet që sjell një model i strukturuar i matjes së performancës, mjedisi shqiptar dhe kultura menaxheriale nuk arrin ta perceptojë si një mjet strategjik për zhvillimin e kornizës së matjes së performancës. Një model matjeje performance duhet të ketë një numër të përshtatshëm treguesish, që nuk duhet të kalojë numrin 25, mesatarisht 5 tregues për secilën perspektivë.

Harta strategjike

Në përfundim të gjithë punës hulumtuese mund të thuhet se hartimi i një harte strategjike me indikatorët kryesorë të performancës për kompanitë e ndërtimit, shoqëruar me matësit përkatës,



si dhe konsolidimi i saj, përbënte një sfidë jo të lehtë, kryesisht për shkak të karakteristikave që paraqet tregu shqiptar. Një treg në rritje të vazhdueshme, në përgjigje të plotë të kërkesës së lartë për ndërtime, qofshin këto civile apo jo, e me norma ende të larta fitimi, duke bërë që drejtuesit dhe aksionerët e kompanive të kenë një vëmendje dhe interes relativisht të ulët për matjen e performancës dhe përfitimeve të marra nga ky proces.

Pritet që një stabilitet i tregut dhe i rregullave të lojës të rrisë në të adhmen edhe kërkesat për matje të performancës së kompanive dhe reflektim të politikave që do të zbatohen nga këto organizata në përmbushje të objektivave të tyre financiarë, lidhur me fitimin dhe rritjen. Pra, rritja e konkurrencës, loja e pastër e me rregulla të qarta, larg niveleve të korrupsionit që shoqëron marrjen e lejeve të ndërtimit apo fitimin e tenderave, duke diktuar në këtë mënyrë, ulje të normave të fitimit, edhe duke i detyruar kompanitë të kenë informacion të qartë e të saktë mbi të gjitha dimensionet e kompanive të tyre, pritet që të rrisë edhe nevojën për një grup treguesish të strukturuar që do të vinin në ndihmë në këtë rast.

Kështu, kompleksiteti i menaxhimit të një organizate në ditët e sotme është shumë i lartë, ndaj menaxherët kanë nevojë për një informacion të plotë mbi performancën e disa linjave të zhvillimit të biznesit të tyre në të njëjtën kohë. Ndërkohë, asnjë sistem matjeje i vetëm nuk mund të ofrojë një pamje 360 gradë të të gjitha dimensioneve të biznesit. Nga literatura u vu re se shumë studiues kritikonin përdorimin e gjerë të treguesve financiarë si kryesorët në vlerësimin e performancës për shkak të përqëndrimit të tyre në të kaluarën dhe paaftësisë për të pasqyruar vlerën aktuale të aksioneve që po ndërmerr kompania, duke sugjeruar kështu një ndërthurje të matjeve financiare dhe jofinanciare, si faktori kryesor në ngritjen e një sistemi të suksesshëm të matjes së performancës.

Zakonisht, performanca organizacionale e një kompanie matet në terma KPI-sh, qofshin këta të brendshëm apo të integruar brenda sistemeve më të sofistikuara si BSC apo EFQM. Megjithatë, edhe përdorimi i shumë KPI-ve në të njëjtën kohë mund të jetë i pamenaxhueshëm, ndaj menaxherët duhet të dinë të zgjedhin KPI-të e përshtatshme. Swan dhe Kyng (2004) sugjerojnë një set 8-12 treguesish kyç, ndërkohë që zbatimi i RII-së na mundësoi një renditje të 46 indikatorëve të propozuar nga literatura në vlerësimin e performancës në kompanitë e ndërtimit. Bazuar pikërisht në këtë renditje, së bashku me një sintetizim të mendimeve të marra gjatë intervistave me specialistët e fushës dhe me menaxherët e kompanive të ndërtimit, Tabela 24 pasqyron setin e propozuar të këtij studimi të treguesve kryesorë që sugjerohet për t’u përdorur nga kompanitë e ndërtimit në vendin tonë, shoqëruar në çdo rast edhe me metodat kryesore se si mund të maten ata, bazuar gjithmonë në sugjerimet e literaturës.



119

Perspektiva Treguesi i

Perfomancës Metoda e matjes

Financiare

Përfitueshmëri

)

Rritja

Stabiliteti Financiar

Rrjedha e parasë

Mbulimi i interesave

Klienti

Cilësia e shërbimit dhe punës

Modeli PAF=kosto preventivuese+kosto e inspektimeve+kosto e punes jo cilesore

Kënaqësia e konsumatorit të jashtëm

Vrojtimi i kenaqesive te klienteve

Numri I ankesave

Pjesa e Tregut

120

Numri i Klientëve të rinj

E brendshme e biznesit

Aftësia e Drejtuesve

1-Aftesia manaxheriale; 2-Sjellja, 3-Njohurite

Siguria

Efiçienca e Biznesit

Efektiviteti i planifikimit

Mjedisi

Politika dhe ligjet e shtetit

1-Ndikimi i klimes politike ne biznes;

2-Shpeshtesia e ndryshimit te legjislacionit

3-Shkalla e larte e informalitetit

4-Interpretimi korrekt i ligjeve

Ndikimi në shoqëri

1-Punesimi ne zonen e projektit

2-Investimi ne infrastructure

3-Investimi per komunitetitin

Përdorimi i Energjisë Energjia e harxhuar per projekt

Përdorimi kryesor i ujit

Ndikimi në biodiversitet



120

Numri i Klientëve të rinj

E brendshme e biznesit

Aftësia e Drejtuesve

1-Aftesia manaxheriale; 2-Sjellja, 3-Njohurite

Siguria

Efiçienca e Biznesit

Efektiviteti i planifikimit

Mjedisi

Politika dhe ligjet e shtetit

1-Ndikimi i klimes politike ne biznes;

2-Shpeshtesia e ndryshimit te legjislacionit

3-Shkalla e larte e informalitetit

4-Interpretimi korrekt i ligjeve

Ndikimi në shoqëri

1-Punesimi ne zonen e projektit

2-Investimi ne infrastructure

3-Investimi per komunitetitin

Përdorimi i Energjisë Energjia e harxhuar per projekt

Përdorimi kryesor i ujit

Ndikimi në biodiversitet

121

Të mësuarit dhe rritja

Motivimi

Aftësia e organizatës në menaxhimin e burimeve njerëzore

Koha e rekrutimit=Koha e shpenzuar ndermjet kohes se vendit vacant dhe rekrutimit te punonjesit

Investimi në njerëz

Trajnimi dhe zhvillimi i burimeve njerëzore

1-Koha mesatare qe punonjësit kryejne te njejtin funksion

2-Numri mestar i punonjesve te trajnuar gjate periudhes

3-Kostoja mesatare e trajnimeve dhe % qe ajo ze ne buxhetin dhe shpenzimet e shoqerise

Tabela 23: Harta Strategjike Tabela 23: Harta Strategjike



KAPITULLI VI: PËRFUNDIME DHE REKOMANDIME

Matja e perfromancës lindi si nevojë e menaxhimit për të vlerësuar dhe përcaktuar se në çfarë mase kompania po realizonte objektivat dhe qëllimet e veta afatshkutra dhe afatgjata strategjike. Në kushtet e globalizimit dhe në një mjedis përherë e më konkurrues, matja dhe përmirësimi i performancës është bërë një element tepër kritik për suksesin e biznesit. Pas viteve 1985, pamjaftueshmëria e treguesve tradicionalë financiarë dhe prezantimi i treguesve të ri jofinanciarë ka marrë një vëmendje shumë të lartë nga kërkuesit, aq sa disa autorë e kanë cilësuar si revolucion në fushën e kërkimit (Neely, 1999).

Në këtë kontekst, duke synuar që të identifikohen dhe të përcaktohen treguesit kryesorë të matjes së përformancës në kompanitë që operojnë në industrinë e ndërtimit në Shqipëri është realizuar ky hulumtim, i cili përbën një vlerë të shtuar në zinxhirin e njohurive të fushës në planin e përgjithshëm pasi, i shton përvojën shqiptare studimeve të vendeve të tjera, si dhe mundëson që sistemi i treguesve kryesorë të performancës, të mund të aplikohet konkretisht nga kompanitë e sektorit të ndërtimit.

Sikurse është analizuar gjerësisht në kapitullin e parë, sektori i ndërtimit në Shqipëri gjeneron një pjesë të konsiderueshme të Produktit të Brendshëm Bruto, duke u përfshirë në tre sektorët më të rëndësishëm nga pikëpamja e kontributit në PBB ndër vite. Ky fakt ka qenë argumeti kryesor i adresimit të aspekteve të matjes së përformancës nëpërmjet këtij punimi, duke besuar se nëpërmjet kontributit për një rritje të qendrueshme të njësive ekonomike që janë pjesë e këtij sektori, rriten mundësitë për një efekt në rritjen edhe të PBB-së të vendit.

Në këtë kapitull paraqiten gjetjet kryesore të evidentuara përgjatë hulumtimit të kornizës konceptuale teorike dhe empirike si dhe sudimit empirik të realizuar, si dhe dalin në pah disa prej rekomandimeve kryesore të gjeneruara nga ky studim i hollësishëm dhe objektiv i treguesve dhe i sistemit të matjes së performancës në kompanitë që operojnë në sektorin e ndërtimit, por që mund të përgjithësohen edhe në nivel ekonomie.

VI.1. Gjetjet kryesore dhe rekomandimet mbi kuadrin e matjes së performancës për sektorin e ndërtimit në Shqipëri

Nëpërmjet analizës kritike të një literature shumë të zgjeruar të autorëve më kryesorë, dhe më të njohur në punimet e kësaj fushe, ky studim mundëson të hedhë dritë mbi modelet më të suksesshme ndërkombëtare të matjes së performancës në sektorin e ndërtimit dhe të sjellë



në mënyrë të kornizuar modelin e matjes në kompanitë e ndërtimit në shkallë kombëtare, me qëllimin final për të identifikuar KPI-të më përfaqësuese sipas perspektivave bazë të modelit Balance Scorecard.

Realizimi i studimit. Fillimisht u përqendruam për të formuluar teorikisht një kuadër konceptual të plotë të matjes së performancës, nëpërmjet integrimit të modeleve të matjes së performancës tashmë të njohura nga literatura dhe të vërtetuara si të suksesshme në praktikën botërore, duke realizuar kështu objektivin e parë të punimit.

Sikurse është argumetuar gjerësisht në kapitullin e dytë, matja e performancës po bëhet gjithnjë e më e domosdoshme për të garantuar suksesin e biznesit. Përvojat e para të përdorimit të treguesve kryesorë të performancës, përgjithësisht janë evidentuar në sistemet bankare dhe ato financiare, dhe së fundmi shikohet nevoja për shtrirjen e tyre edhe në industri të tjera, duke përfshirë futjen e një game të gjerë indikatorësh jofinanciarë, përtej atyre financiarë.

Ky studim kërkimor vlerësoi qëllimin e përdorimit të çdo sistemi matës të performancës në industrinë e ndërtimit, si dhe argumentoi se si mund të integrohen në një mënyrë jokonkurruese. Eshtë konstatuar se Modelet e Ekselencës përdoren për të identifikuar forcat dhe dobësitë e kompanive, nëpërmjet vlerësimit të fuqisë financiare të biznesit dhe standardet e performancës së tij. Nga ana tjetër, sistemet e performancës strategjike, të tilla si Balanced Scorecard, sigurojnë një panoramë më të detajuar të strategjisë së organizatës dhe përdoren më së shumti në zhvillimin, monitorimin dhe vlerësimin e objektivave strategjike. Në përmirësimin e performancës janë të nevojshme të kërkohet zbatimi i të dy qasjeve, pasi secila prej tyre ofron një pamje të biznesit që nuk e ofron tjetra.

Sistemet e performancës në pjesën më të madhe janë përdorur si iniciativa të veçanta dhe konkurruese me njëra tjetrën, duke krijuar, jo rrallë, konfuzion mbi qëllimin dhe përparësitë. Për rrjedhojë nevoja e qasjeve të zgjeruara për matjen e performancës së biznesit, për të përballuar këto vështirësi, është e domosdoshme. Megjithatë, studimi nxjerr në pah se sistemet e performancës janë përdorur nga kompanitë për qëllime të ndryshme dhe një sistem i vetëm nuk mund të kënaqë nevojat e matjes së performancës së kompanive.

Në këtë kontekst, rekomandohet që të aplikohet një qasje e integruar midis sistemeve të treguesve të matjes së performancës si një zgjidhje jo konkurruese dhe sinergjike.

Sikurse është shtjelluar në mënyrë të detajuar përgjatë punimit, gjatë viteve ’90 të shekullit të kaluar, në sektorin e ndërtimit janë aplikuar matjet e performancës përmes treguesve jofinanciarë, në formën e Treguesve Kryesorë të Performancës (KPI), Benchmarkun, Modeleve të Ekselencës dhe Balanced Scorecard. Megjithatë, raportet e Latham (1994), Egan (1998) dhe



nismave qeveritare, si Lëvizja për Inovacion dhe Programi i Praktikës më të mirë të sektorit të ndërtimit, patën një ndikim të madh në ndërgjegjësimin krijues për të zbatuar matje të rekomanduara në nivel industrie, si një faktor i rëndesishëm për përmirësimin e performancës. Shumë kompani ndërtimi kanë përshtatur KPI, të cilat janë përhapur gjerësisht në vitet e fundit, duke përfshirë KPI për mjedisin, burimet njerëzore, kontraktorët, monitorimi dhe vlerësimi, konsulentët, produktet e ndërtimit (CBPP – KPI 2004). Kjo mënyrë matjeje e performancës në kompanitë e ndërtimit, shoqërohej me përdorimin e sistemeve të përparuara, si European Foundation for Quality Management Excellence Model (British Quality Foundation, 2004) dhe Balanced Scorecard (Kaplan dhe Norton, 2001).

Nga studimi i literaturës u evidentua se performanca strategjike matet kryesisht, nëpërmjet Hartës së Strategjisë së sektorit të ndërtimit dhe performanca e ekselencës matet me Modelin e Ekselencës së sektorit të ndërtimit. EFQM ka një gamë të gjerë kriteresh të performancës, prandaj jep një pasqyrë më të zgjeruar të kompanisë se sa Balanced Scorecard. Nga ana tjetër, Balanced Scorecard siguron një tablo më të përqendruar mbi çështjet e objektivave strategjike të kompanisë.

Nga kompanitë kërkohen të dy tablotë, pasi vlerësohen njësoj të nevojshme në përmirësimin e performancës. Kompania ka nevojë për një pasqyrim të zgjeruar dhe të detajuar të të gjithë aspekteve të biznesit, të cilin e realizon përmes modelit të ekselencës. Gjithashtu, ajo ndjen nevojën të monitorojë domosdoshmërisht progresin e objektivave strategjike, për të përgatitur përparësitë konkurruese, e njohur si Matja e Performances Strategjike (Strategic Performance Measurement).

Pra, nga analiza e studimeve teorike dhe praktike rekomandohet se aplikimi i një metodologjie për integrimin e modelit të ekselencës dhe performancës strategjike, është modeli më efektiv dhe i përshtshëm për vende si Shqipëria. Kriteret dhe mjetet për një model të tillë, bazohet në modelet ekzistuese të performancës, si Balanced Scorecard, EFQM dhe Modelet e Ekselencës.

Për të adresuar objektivin e dytë të studimit, atë të përcaktimit se deri në çfarë mase kompanitë e ndërtimit në vendin tonë përdorin sistemet e vlerësimit të performancës dhe sistemet krahasuese benchamark, kryesisht u përdorën gjetjet nga analiza e të dhënave praktike, duke synuar sugjerimin për një qasje të integruar midis sistemeve të performancës.

Studimi praktik është realizuar mbi bazën e kampionit prej 80 kompanish, të marrë nga kompanitë që operojnë në sektorin e ndërtimit në Shqipëri, me një xhiro vjetore mbi 500 milion lekë. Sikurse është argumentuar në mënyrë të detajuar në kapitullin e katërt, Seksioni 2.2, në përcaktimin e



karakteristikave të kampionit është marrë në konsideratë shpërndarja e gjithë kompanive të ndërtimit në Shqipëri bazuar në nivelin e fitimit dhe të xhiros vjetore duke eviendentuar ligjësitë e mundshme të lidhjeve midis tyre. Një faktor tjetër i rëndësishëm që është marrë në konsideratë, është niveli i gabimit i lidhur me madhësinë e kampionit të vlerësuar statistikisht. Cilësitë e kampionit të testuara statisikisht garantojnë që studimi i përvojës praktike është i besueshëm, objektiv, përfaqësues e për rrjedhojë gjetjet janë përgjithësuese për sektorin e ndërtimit.

Në këtë kontekst analiza vijon me gjetjet kryesore të realizuara nga studimi praktik i të dhënve të gjeneruara nga kampioni i 65 kompanive, përgjigjet e të cilave përmbushën kërkesat e pytësorit, në mënyrë të plotë e të dobishme për qëllimet e këtij studimi. Të dhënat janë testuar statistikisht nëpërmjet software ekonometrik për të realizuar gjetje të qëndrueshme, të vlefshme dhe përgjithësuese, të cilat janë paraqitur në mënyrë analitike në kapitullin e pestë.

Në industrinë e ndërtimit, kompanitë kontraktuese, kryesisht përqendrohen në efektivitetin operacional për shkak të proçesit tenderues dhe aplikojnë strategji të diferencuara. Sidoqoftë, me shfaqjen e kontratave të tipit të marrëveshjeve të partnershipit, mund të ndikojnë drejt pozicionimit strategjik dhe strategjive të diferencimit.

Trendi në rritje i strategjive organizative të sofistikuara, nxit përdorimin e matjes së performancës strategjike për të monitoruar dhe menaxhuar. Kjo gjetje e evidentuar nga studimet e përvojat praktike të autorëve të tjerë (trajtuar në mënyrë të detajuar në kapitullin e dytë) u konstatua edhe nga analiza empirike e të dhënave nga kompanitë që operojnë në sektorin e ndërtimit në Shqipëri.

Rezultatet e kërkimit, treguan një prirje të kompanive për të theksuar objektivat e tyre strategjike në parametra të barazpeshuara financiare dhe jofinanciare 44%, në krahasim me 48%, duke vënë në pah objektivat e tyre në terma kryesisht financiare, dhe 8% të kompanive të përfshira në kampion që përdorin kryesisht objektiva jofinanciare.

Sondazhi tregoi që objektivat strategjike zakonisht monitorohen nga fundi i periudhave kryesisht vjetore, dhe bazohen në këto rezultate të kompanive, dhe vetëm një numër i vogël i përkthejnë objektivat e veta në qëllime strategjike. Megjithatë, përdoruesit e Balanced Scorecard sipas sondazhit, nuk i përdorin me efikasitet treguesit e matjes së performancës në mënyrë sistematike dhe në format sistemi të matjes së performancës.

Nisur nga fakti se, industria e ndërtimit bazohet në projekte, dhe ndryshon nga industritë e tjera, rekomandohet që konceptet e menaxhimit të përshtaten sipas këtyre veçantive.

Ky punim kërkimor, konkludon me adresimin e një Harte Strategjike të Matjes së Performancës për Industrinë e Ndërtimit, si një udhëzues për të krijuar harta strategjike për ato kompani



që operojnë në këtë sektor, i cili përbën edhe objektivin e tretë, të përcaktojë KPI-të më të rëndësishme që mund të përdoren për vlerësim performance të njësive ekonomike që operojnë në sektorin e ndërtimit në rastin e Shqipërisë.

Sikurse është argumentuar si në kapitullin e tretë edhe në kapitullin e pestë, pesë aspektet e Hartës Strategjike të Ndërtimit, janë: aspekti financiar, aspekti për klientin, proceset e brendëshme, si dhe aspekti i mësimit dhe i rritjes.

Perspektiva financiare

Harta e strategjisë nis me synimin bazë të organizatave, fitimin që shërben për të përmirësuar vlerën e kapitalit të investuar. Kjo mund të arrihet ose përmes rritjes së të ardhurave ose rritjes së produktivitetit, dhe në rastin më të mirë kombinim i të dyjave. Ajo që sugjerohet është se të ardhurat mund të rriten, përmes gjetjes së burimeve të të ardhurave (zgjerimi në tregje apo segmente në të njëjtin treg), ose rritjes se fitimit nga një transaksion i vetëm. Produktiviteti duhet të shikohet i lidhur me përmirësimin e strukturës së kostos (psh raporti i drejtë i kostove direke me ato indirekte), apo përmirësimin e eficencës në përdorimin e burimeve kapitale dhe njerëzore. Varet në gjykim të drejtimit se cilin nga instrumentat apo mënyrat që do të përzgjedhë për të matur përfitueshmërinë e biznesit, duke theksuar se këto metoda janë edhe në varësi të zhvillimeve të tregut të brendshëm. Kështu kemi rekomanduar se përfitueshmëria mund të matet me anë të: a) Kthimit nga kapitali, b) Vlera e shtuar ekonomike, c) Rritja e volumit të punimeve d) Rritja e të ardhurave, e) Raporti i boxhit, f) Vlerësime të cash-flow dhe të mbulimit të interesave.

Perspektiva e klientit

Arritja e objektivave financiare nuk shikohet e shkëputur nga kënaqësia e blerësit. Në hartën e strategjisë, kënaqësia e blerësit shprehet përmes “Treguesve për vlerën e konsumatorit”, përcaktuar nga organizata dhe detyruar nga strategjia. Tregues të tillë janë cilësia e produktit, ekselenca operacionale. Janë propozimet strategjike, që përkthehen në instrumente të hartës së strategjisë që një kompani do të përshtatë. Objektivi kryesor i kompanisë, kur merret me palët e jashtme të interesuara, është të sigurojë një klimë të mirë për veprim, në mënyrë që të punohet në një mjedis sa më të përshtatshëm. Për të realizuar objektivin shikohen të kombinuara dy aspektet më të rëndesishme në strategjinë e ndërtimit të hartës: Kënaqësia e konsumatorit të jashtëm dhe kontributi ndaj kompanisë. Kemi rekomanduar që këtë objektiv kompanitë mund ta realizojnë përmes a) Raportit të klientëve të rinj ndaj numrit të përgjithshëm të klientëve të paraqitur apo interesuar pranë kompanisë, b) niveli i të ardhurave që sjellin klientët e rinj kundrejt tërësisë së të ardhurave, c) niveli i tregut që zotëron kompania është një tregues që tregon se marrëdhënia



me klientët është e mirë dhe bashkëveprimi midis kënaqësisë së klientëve dhe përfitueshmërisë është arritur, d) raporti i klientëve të përsëritur duhet të kombinohet gjithmonë me një vrojtim të aspekteve, të cilat kanë rritur apo jo kënaqësinë e tyre, e) cilësia e punimeve matet përmes treguesit apo raportit të ripunimit që pasqyron kostot shtesë nga ripunimet.

Proceset e brendshme

Por kënaqësia e klientit nuk shikohet e shkëputur nga proceset e brendshme. Dizenjimi dhe monitorimi i proceseve të brendshme, mund të marrë disa forma, në varësi se si perceptohet nga drejtimi. Standartet ISO 9000.2000 për proceset e brendshme, duke u orientuar vetëm në kërkesat mbi cilësinë, pasqyrojnë kerkesa minimale. Nga ana tjetër, Kaplan dhe Norton (2001), për të përcaktuar zhvillimin e proceseve të brendshme, përshtatën një zinxhir vlere. Teorikisht, proceset e ndërtimit duhet të ndjekin njërin nga këto orientime. Por për sa kohë që ndërtimi të bazohet në projekt, vlerësimi i proceseve mbi bazë projekti mbeten e vetmja mënyrë e shqyrtimit të proceseve të ndërtimit. Në këtë kontekst perspektiva e proceseve të brendshme në hartën e strategjisë së ndërtimit, pasqyron rezultatet e projektit përmbi proceset e brendshme. Kështu kemi rekomanduar që aftësitë drejtuese të kombinohen me treguesit e sigurisë të matur përmes a) % së incidenteve dhe kohës që këto incidente kanë pasqyruar kundrejt orëve të përgjithshme të punës si dhe kostos shtesë për orë pune të harxhuar në projekt b) raporti i shpenzimeve ndaj të ardhurave kombinohet me raportin e fitimit neto me të ardhurat e përgjithshme të projektit c) kosto e parashikuar ndaj kostos faktike të projektit.

Mësimi dhe rritja.

Niveli i fundit i hartës strategjike, lidhet me aspekte të mësimit dhe rritjes së organizatës. Ky aspekt përfshin faktorët e mundshëm organizativë, që do të përbënin bazën e përmirësimit si themeli i strategjisë së saj. Me fjalë të tjera, ajo përfaqëson kompetencat bazë dhe “Knoë-Hoë” (Njohurinë teknike) të organizatës, të cilat shoqërojnë programet e përmirësimit të performancës. Kështu rekomandojmë si tregues më sinjifikativ të këtij drejtimi investimin në njerëz të kombinuar me motivimin bazuar në aftësitë e burimeve njerëzore në dispozicion. Kështu përmendim a) Vlerën e shtuar të kapitalit njerëzor, b) të ardhurat për punonjës, c) % e konkurrueshmërisë së pagës që ofron kompnia krahasuar me nivelin e pagës në rang sektori, d) koha mesatare e qëndrimit në kompani të punonjësve të kualifikuar, e shoqëruar me treguesin e kohës ssë rekrutimit dhe % e largimit të punonjësve, e) kostot e trajnimit dhe treguesit e numrit të punonjësve të trajnuar, referuar një treguesi ditëtrajnimi për punonjës. Një kombinim i drejtë i këtyre treguesve, të jep një pamje të drejtë se si ky dimension sjell arritjen e objektivave strategjikë dhe është në funksion të realizimit të treguesve të përfitueshmërisë së kompanisë.



Mjedisi

Harta e krijuar, në ndryshim nga një model tradicional i Balancë Scorecard-it sjell edhe një perspektivë të re të domosdoshme për sektorin e ndërtimit atë të Mjedisit. Kjo perspektivë u dizenjua duke vlersuar me kujdes nivelin e treguesve të domosdoshëm për këtë industri, bazuar në praktikat e treguesve të përdorur në praktikën botërore. Theksojmë se kjo perspektivë është një varësi direkte e politikave dhe ligjeve të shtetit, që do të thotë se është e ndikuar në një masë të konsiderueshme nga faktorë të jashtëm, të cilët duhet të vlerësohen dhe merren në konsideratë jo vetëm në hartimin e strategjive, por ajo që është më e rëndësishme në monitorimin e tyre. Këtu sjellim në vëmendje shpeshtësitë e ndryshimeve ligjore, shkallën e informalitetit dhe niveli i subjektivitetit të gjykimit të administratës shtetërore, aspekte të cilat nuk maten me anë të ndonjë treguesi sasior duke reflektuar vështirësi në aplikim. Ajo që kemi rekomanduar si tregues mbi të cilat duhet të reflektohet ky aspekt janë ndikimi në shoqëri e shoqëruar me ndikimin në biodiversitet por duke vënë tregues të matshëm për përdorimin e energjisë dhe të ujit. Ky lloj aspekti për një të ardhme të afërt do të jetë i paaplikueshëm në modelin real mbi të cilin literatura pasqyron. Por pavarësisht se njohim vështirësitë, rekomandojmë një qasje të moderuar edhe mbi këtë lloj perspektive.

Si përfundim, harta e strategjisë së matjes së performancës është hapi i parë mbi të cilin shoqëritë e ndërtimit duhet të kornizojnë matjen e punës dhe performancës së tyre si një qasje që i afron me kompanitë të ngjashme në rang ndërkombëtar, duke i bërë më atraktive por edhe më të përgjegjshme për rrugën e vështirë për të konkurruar në tregun global. Nga ana tjetër, ky model mund të shërbejë shumë mirë për të mundur të matin performancën e sektorin jo vetëm në nivel të ardhurash, por edhe të lidhur me ndikimin që sjell në zhvillimet ekonomike të vendit, duke iu paraprirë punimeve të tjera shkencore që do të realizojnë një kornizë të tillë në nivel shtetëror.



BIBLOGRAFIA DHE REFERENCAT

Adams, J., Khan, H. T., Raeside, R., and White, D., 2007, Research Methods for Graduate Business and Social Science Students.

Addy, C., Pearce, J. and Bennett, J., 1994. Performance measures in small manufacturing enterprises: are organisations measuring what matters? Proceeding of the 10th National Conference on Manufacturing Research. Loughborough, UK, 13– 15 September, pp 20.

Adebanjo, D. 2001. TQM and business excellence: is there really a conflict,Measuring Business Excellence. 5(3). 37-40.

Alarcon, L. F. and Serpell, A., 1996. Performance measuring, benchmarking, and modelling of project performance, Proceedings for the 5th International Conference of the International Group for Lean Construction (IGLC-5), The University of Birmingham, UK.

AlSalman, A.A., 2004. Assessment of risk management perceptions and practices of construction contractors in Saudi Arabia. Master Thesis, King Fahd University of Petroleum and Minerals, Saudi Arabia.

Ali Hany Abd Elshakour M., Ibrahim A. Al-Sulaihi *, Khalid S. Al-Gahtani, 2012, Indicators for measuring performance of building construction companies in Kingdom of Saudi Arabia, Journal of King Saud University – Engineering Sciences (2013) 25, pp 125–134.

Anaman, A, Osei-Amponsah, C., 2007. Analysis of the causality links between the growth of the construction industry and the growth of the macroeconomy in Ghana, Construction Management and Economics, 25.

Andersen, H.; Lawrie, G.; Shulver, M. 2000. The balancedscorecard vs. the EFQM business excellence model: Which is the better strategic management tool? 2GCActive Management White paper.

Andersin, B., 1995. Supporting the business process management paradigm by means of performancemeasurements, in: P. Sobolewsky (Eds.), Proceedings of Concurrent Engineering Conference.

Arditi, D., and Lee, D. E., 2003. Assessing the corporate service quality performance of design-build contractors using quality function deployment. Construction Management &Economics, 21(2), 175-185.

Atkinson, A. A., Waterhouse, J. H., and Wells, R. B., 1997. A stakeholder approach to strategic performance measurement. Sloan Management Review, 38(3), pp 25-37.

Azhashemi, M. A. and Ho, S. K. M., 1999. Achieving service excellence: a new Japanese approach versus the European framework, Managing Service Quality, 9 (1), pp40-46.

Azzone, G., Masella, C. and Bertele, U., 1991. Design of performance measures for time-based companies, International Journal of Operations and Production Management, Vol 11 No. 3, pp. 77-85

Barnes, M., Dickinson, T., Coulton, L., Dransfield, S., Field, J., Fisher, N., Saunders, I. and Shaw, D., 1998. A new approach to performance measurement for small to medium enterprises, Proceedings of the PerformanceMeasurement – Theory and Practice Conference. 14–17 July, pp 86-92.

Banker, R.D.; Chang, H. and Pizzini, M.J., 2004. The Balanced Scorecard: Judgmental Effects of Performance Measures Linked to Strategy, Accounting Review, 79(1):1-23.

Banker, R.D.; Chang, H.; Janakiraman, S.N. and Konstans, C., 2004. A balanced scorecard analysis of performance metrics, European Journal of Operational Research, 154(2):423–436.

Bassioni, H.A., Price, A.D.F. and Hassan, T.M., 2004. Performance measurement in construction, Journal of Management in Engineering (ASCE), 20(2): 42–50.



Bassioni, H.A., Price, A.D.F. and Hassan, T.M., 2005. Building a conceptual framework for measuring business performance in construction: an empirical evaluation. Construction Management and Economics, 23(6), 495-507.

Baumard, P. and Ibert, J., 2001, What approach with which data? In: Thietart et al., Eds., Doing Management Research: A comprehensive Guide, Sage Publications, London, UK.

Beatham, S., Anumba, C., Thorpe, T. and Hedges, I., 2004. KPIs: A critical appraisal of their use in construction. Benchmarking, 11(1): 93–117.

Beatham, S.; Anumba, C.; Thorpe, T.; Hedges, I. 2005. An integrated business improvement system (IBIS) for construction, Measuring Business Excellence 9(2): 42-55. http://dx.doi.org/10.1108/13683040510602876.

Bell, E. and Bryman, A., (2007), Business Research Methods. 2nd ed: Oxford University Press

Biazzo, S. Bitichi, U. and Garengo, P., 2005. Performance measurement systems in SME: A review for a research agenda, International Journal on Management Reviews. Vol. 11, No. 1, pp 386-93.

Bititci, U., Carrie, A. and McDevitt, L., 1997. Integrated performance measurement systems: a development guide, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 17 No. 5.

Bon, R. and Pietroforte, R., 1990. Historical comparison of construction sectors in the United States, Japan, Italy and Finland using input-output tables, Construction Management and Economics, 8.

Bon, R., 1992. The future of international construction: Secular patterns of growth and decline, Habitat International, 16 (3).

Bon, R. and Yashiro, T., 1996. Some new evidence of old trends: Japanese construction, 1960- 1990, Construction Management and Economics, 14.

Bou-Llusar, J. C.; Escrig-Tena, A. B.; Roca-Puig, V.;Beltra´n-Martı´n, I. 2009. An empirical assessment ofthe EFQM excellence model: Evaluation as a TQM framework relative to the MBNQA model, Journal of Operations Management 27(1): 1-22. http://dx.doi.org/10.1016/j.jom.2008.04.001

Bourne, M.; Neely, A.; Mills, J.; Platts, K. 2003. Implementing performance measurement systems: a literature review, International Journal of Business Performance Management 5(1): 1-24.

Bowen, P. A., Cattel, K. S., Hall, K. A., Edwards P. J., Pearl, R. G., 2002. Perceptions of Time, Cost and Quality Management on Building Projects, Australasian Journal of Construction Economics and Building, 2(2), 48-56.

Braam, G.; Nijssen, E., 2004. Performance effects of using the balanced scorecard: a note on the Dutch experience, Long Range Planning 37(4): 335-349.

Brewerton, P. and Millward, L. (2001) Organisational Research Methods. Sage Publications, London, UK.

Brignall, T. J., Fitzgerald, L., Johnston, R. and Silvestro, R., 1991. Performance Measurement in Service Businesses, Management Accounting. CIMA, London, 69 (10), November, pp. 34-36.

Bryman, A.,2001, Social Research Methods. Oxford: Oxford University Press

C.M. Tam, 2000, Design and Build on a complicated redevelopment project in Hong Kong: The Happy Valley Racecourse Redevelopment. International Journal of Project Management. 18(2) (2000), p. 125-129.

Capelo, C. and Dias, J.F, 2009. A system dynamics-based simulation experiment for testingmental model and performance effects of using the balanced scorecard, System DynamicsReview, 25(1):1–34.

Chakravarti, Laha, and Roy, 1967. Handbook of Methods of Applied Statistics, Volume I, John Wiley and Sons, pp. 392-394.

Chan, A. 2004. Key performance indicators for measuring construction success, Benchmarking: an



International Journal 11(2): 203–221.

Chandler, A. D., 1977. The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business, Harvard University Press, Cambridge, MA.

Chenhall, R.H., 2005. Integrative strategic performance measurement systems, strategicalignment of manufacturing, learning and strategic outcomes: an exploratory study, Accounting, Organizations and Society, 30(5):395–422.

Chennell, A.F., Dransfield, S., Field, J., Fisher, N., Saunders, I. and Shaw, D., 2000. OPM: a system for organisational performance measurement, Proceedings of the Performance Measurement - Past, Present and Future Conference, Cambridge, 19-21 July.

Cobbold, I. M. and Lawrie, G. J. G., 2002b, The development of the balanced scorecard as a strategic management tool. PMA Conference 2002, Boston, USA.

Collis, J. and Hussey, R. 2003. Business Research: A practical guide for undergraduate and postgraduate students. 2nd Edition, Palgrave Macmillan.

Constructing Excellence, 2006. Economic KPIs methods of measurement.UK Construction Industry Key Performance Indicators, London, UK: <http://www.constructingexcellence. org.uk/ resources/publications/default.jsp

Constructing Excellence in partnership with Department of Business Enterprise and Regulatory Reform, 2009. UK Industry Performance Report. London, UK:

<http://www.constructingexcellence.org.uk/resources/publications/default.jsp>

Construction Industry Institute (CII), 2011. Benchmarking and metrics.

<file:///D:/computer%20data%2011-1-2011/master%20thesis/Paper1/draft/master%20 thesis/reference/

USED/33/Construction%20Industry%20Institute.htm>

Costa, D. B., Formoso, C. T., Kagioglou, M., Alarcón, L. F., and Caldas, C. H., 2006. Benchmarking initiatives in the construction industry: lessons learned and improvement opportunities, Journal of Management in Engineering, 22(4), 158-167.

Crosthwaite, D., 2000. The global construction market: a cross-sectional analysis, Construction Management and Economics, 18(5).

Cooper, D. R. and Emory, C. W., 1995, Business Research Methods, Irwin, Chicago, USA

de Haas, M., and Kleingeld, A., 1999. Multilevel design of performance measurement systems:enhancing strategic dialogue throughout the organization. Management Accounting Research,10, 233-261.

de Waal, A.; Counet, H. 2006. Lessons learned from the balanced scorecard. Performance measurement and management: Public and private. Cranfield: Cranfield School of Management.

de Waal, A. 2008. The secret of high performance organizations. Management Online Review [online], http://www.hpocenter.nl/uploads/MORE%20-%20The%20Secret%20of%20HPOs%20-%20April2008.pdf

Deng, F., Smyth, H. J., and Anvuur, A., 2012. A critical review of PMS in construction: towards aresearch agenda.28 th Association of Researchers in Construction Management (ARCOM)Annual Conference, S. D. Smith, ed., ARCOM, Edinburgh, UK, 807 - 816.

Department of the Environment, Transport, and the Regions (DETR), 2000. KPI Rep. for the Minister for Construction, KPI Working Group, London.

Department of Energy (DOE), 2001. The Performance-Based Management Handbook, The Performance-Based Management Special Interest Group (PBM SIG), U.S.



Department of Trade and Industry (DTI), 2002. Construction Products Industry Key Performance Indicators Handbook. Construction Products Association, London.

Department of Trade and Industry (DTI), 2002. Rethinking Construction Innovation and Research: A Review of Government R &D Policies and Practices, HMSO, London.

Dillman, D. A. (2000) Mail and Internet Surveys. John Wiley & Sons, New York, USA.

Dror, S., 2008. The balanced scorecard versus quality award models as strategic frameworks, Total Quality Management& Business Excellence 19(6): 583-593. http://dx.doi.org/10.1080/14783360802024366.

Eccles, R.G., 1991. The performance measurement manifesto, Harvard Business Review, Jan / Feb., 131–137.

Egan, J., 1998. Rethinking Construction: Report of the Construction Task Force, London: HMSO.

Fitzgerald, L., Johnson, R., Brignall, S., Silvestro, R. and Voss, C., 1991. Performance Measurement in Service Businesses. London: CIMA.

El-Mashaleh, M., Minchin, R., O’Brien, W., 2007. Management of construction firm performance using benchmarking. J. Manage. Eng. 23 (1), 10–17.

EFQM, 2003. EFQM: Introducing Excellence, EFQM.

EFQM, 2005. Radarise your business for success. Brussels: EFQM Publishing.

EFQM, 2006. The EFQM Excellence Model.

Easterby-Smith, M., Thorpe, R. and Lowe, A. (2002) Management Research: An Introduction. Sage Publications, London, UK.

European Foundation for Quality Management (EFQM), Shares what works, 2011.

Fellows, R. and Liu, A., 2003, Research Methods for Construction. Blackwell Science, Oxford, UK.

Flapper, S., Fortuin, L. and Stoop, P., 1996. Towards consistent performance management systems, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 16 No. 7, pp. 27-37

Forbes, L. H., Ahmed, S. M. and Barcala, M., 2002. Adapting lean construction theory for practical application in developing countries, Proceedings of the first CIB W107 International Conference: Creating a Sustainable Construction Industry in Developing Countries, Stellenbosch, South Africa, 11-13 November.

Formoso, C. and Lantelem, E., 1999. Improving performance through measurement: the application of lean production and organizational learning principles, Paper presented at the 8th conference of International Group for Lean Construction, Sussex University, Brighton.

Garvin, D.A., 1991. How the Baldrige Award really works, Harvard Business Review, November-December, pp. 80-93.

Garvin, D.A., 1994. Building a learning organization, Harvard Business Review, 71(4), pp 78-91.

Ghalayini, A. and Noble, J., 1996. The changing basis of performance measurement,International Journal of Operations and Production Management, Vol. 4, No. 8, pp 549-567.

Ghalayini, A., Noble, J. and Crowe, T., 1997. An integrated dynamic performance measurement system for improving manufacturing competitiveness. International Journal of Production Economics, Vol. 48, pp. 207-25.

Hasan, H. and Tibbits, H., 2000. Strategic management of electronic commerce: an adaptation of the balanced scorecard. Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, 10 (5), p. 439-450.

Harvey, C. and Denton, J. 1999. To come of age: the antecedents of organizational learning. Journal of



Management Studies. 36(7). 897-919

Hermal, P. and Ramis-Pujol, J., 2003. An evolution of Excellence: Some main trends. The TQM magazine. 15(4). 230-243.

Horta, I. M., Camanho, A. S., and Da Costa, J. M., 2010. Performance assessment of construction companies integrating key performance indicators and data envelopment analysis. Journal ofConstruction Engineering and Management, 136(5), 581-594.

Horta, I., Camanho, A.S., Costa, J.M., 2010. Performance assessment of construction companies integrating key performance indicators and data envelopment analysis, Journal ofConstruction Engineering and Management, 136 (5), 581–594.

Holtari, J and Rantanen, H., 2000. Performance analysis in Finnish SMEs, Eleventh International Working Seminar on Production Economics.

Hudson, M, Lean, J. and Smart, P., 2001. Improving control through effective performance measurement in SMEs,Production Planning and Control, Vol. 12, No. 8, pp 804–813.

Hussey, J. and Hussey, R., 1997, Business research: a practical guide for undergraduate and postgraduate students. Basingstoke: Macmillan.

Ibrahimaj dhe Mattarocci, 2013. Sektori i ndërtimit dhe tregu i pasurive të paluajtshme: Evidenca nga Shqipëria, Botim i Bankws sw Shqipwrisw, Volumi 2.

Jackman, M., 2010. Investigating the relationship between residential construction and economic growth in a small developing country: the case of Barbados, International Real Estate Review, 13 (1).

Jackson S.,2009, Research Methods and Statistics, a Critical Thinking Approach”, 3rd ed

Jin, Z, Deng, F., Li, H., and Skitmore, M., 2013. Practical framework for measuring performance of international construction firms, Journal of Construction Engineering and Management, 139(9), pp. 1154-1167.

Juran, Juran on Leadership for Quality – An Executive Handbook, The Free Press, New York, 1989.

Kagioglou M., Cooper, R. and Aouad, G., 1999. Re-Engineering the UK construction industry: the process protocol. Second International Conference on Construction Process Re-Engineering - CPR99.

Kagioglou, M., Cooper, R. and Aouad, G., 2001. Performance management in construction: a conceptual framework, Construction Management and Economics, 19(1): 85–95.

Kalia, M., 2013. Marketingu i pasurive tw patundshme, Punim doktorature UT.

Kargi, B., 2013. Interaction between the economic growth and the construction industry: A time series analysis on Turkey (2000-2012), Emerging Markets Journal, ISSN 2158-8708 (online)

Kanji, G., 2002. Measuring Business Excellence. London: Routledge.

Kanji, G., & Wong, A. (1998). Quality culture in the construction industry. Quality Management,

9(4–5), 133–140.

Kartha, C. 2004. A comparison of ISO 9000: 2000 quality system standards, QS9000, ISO/TS 16949 and Baldrige criteria, The TQM Magazine 16(5): 331-340. http://dx.doi.org/10.1108/09544780410551269

Kaplan, R. S., 1984. The evolution of management accounting, The Accounting Review, 59 (3), pp. 390-418.

Kaplan, R.S., and Norton, D.P., 1992. The balanced scorecard: measures that drive performance, Harvard Business Review 70 (1), 71–79.



Kaplan, R.S., and Norton, D.P., 1993. Putting the balanced scorecard to work, Harvard Business Review 71 (5), 134–142.

Kaplan, R.S. and Norton, D.P., 1996. Using the balanced scorecard as a strategic management system,Harvard Business Review, (January – February): 75-85.

Kaplan, R. and Lamotte, G. 2001. The balanced scorecard and quality programs, Balanced Scorecard Report 3(2): 9-13.

Kaplan, R. S., and Norton, D. P., 2001. Transforming the Balanced Scorecard from performance measurement to strategic management: Part 1. Accounting Horizons, 15(1), 87-104.

Kaplan, R.S. and Norton, D.P., 2001b. Leading change with the balanced scorecard, Financial Executive, 64-66.

Kaplan, R. S. and Norton, D., P., 2004b. How Strategy Maps frame an organization’s objectives, Financial Executive, 40-45.

Kaplan, R.; Norton, D., 2008. Mastering the management system, Harvard Business Review 86(1): 62-67.

Karanseh, A. and Al-Dahir, A., 2012. Impact of IT- Balanced Scorecard on financial performance: An empirical study on Jordanian banks’, European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences, Issue 46, 54-70.

Kartha, C. 2004. A comparison of ISO 9000: 2000 quality system standards, QS9000, ISO/TS 16949 and Baldrige criteria, The TQM Magazine 16(5): 331-340. http://dx.doi.org/10.1108/09544780410551269

Keegan, D., Eiler, R. and Jones, C., 1989. Are your performance measures obsolete?’, Management Accounting, June, pp. 45-50

Kelada, J. N., 1999. Stakeholders management: A total quality approach, Annual Quality Congress Proceedings, ASQC, Milwaukee: 448-454.

Kennerley, M. and Neely, A., 2002. Performance measurement frameworks: A review, Business Performance Measurement: Theory and Practice, Ed. Neely, A. Cambridge University Press, Cambridge, UK, pp145-155.

Kerzner, H. 2009. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. New Jersey: Wiley. 1065 p.

Khan, R. A., 2008. Role of construction sector in economic growth: empirical evidence from Pakistan economy. First International Conference on Construction in Developing Countries (ICCIDC–I), Karachi, Pakistan.

Kim, K. H., 2004. Housing and the Korean Economy, Journal of Housing Economics, 13. Kim, A., and Arditi, D., 2010a. Performance of MBE/DBE/WBE construction firms in transportation projects. Journal of Construction Engineering and Management, 136(7), 768-777.

Kim, A., and Arditi, D., 2010b. Performance of minority firms providing construction management services in the US transportation sector.Construction Management andEconomics, 28(8), 839-851.

Kish, L., 1995. Survey Sampling. John Wiley & Sons Inc., New York

Lam, E. W. M.; Chan, A. P.C.; Chan, D. W. M. 2004. Benchmarking design-build procurement systems in construction, Benchmarking: an International Journal 11(3): 287–302.

Lamotte, G. and Carter, G., 2000, Are the balanced scorecard and the EFQM Excellence Model mutually exclusive or do they work together to bring added value to a company. EFQM Common Interest Day. December 1999 and March 2000.

Latham, M., 1994. Constructing the Team: Joint Review of Procurement and Contractual Arrangements in the UK Construction Industry, London:HMSO.



Landin, A. and Nilsson, C.H., 2001. Do quality systems really make a difference? Building Research and Information, 29(1): 12–20.

Lawrie, G.; Cobbold, I.; Marshall, J. 2004. Corporate performance management system in a devolved UK governmental organisation: a case study, International Journal of Productivity and Performance Management53(4): 353-370.

http://dx.doi.org/10.1108/17410400410533926

Lean, C.S., 2001. Empirical tests to discern linkages between construction and other economic sectors in Singapore, Construction Management and Economics, 19.

Lean, C. S., 2002. Responses of selected economic indicators to construction output shocks: the case of Singapore, Construction Management and Economics, 20(6).

Leonard, D. and McAdam, R. (2002) The role of the business excellence model in operational and strategic decision making. Management Decision, 40 (1), pp. 17-25.

Leedy, P. and Ormrod, J., 2005. Practical Research: Planning and Designing. 8th Edition., Upper Saddle river, New Jersey: Pearson Education.

Letza, S. 1996. The design and implementation of the balanced business scorecard, Business Process Reengineering and Management Journal 2(3): 54-76.

Lin, G. and Shen, Q., 2007. Measuring the performance of value management studies in construction: Critical review, Journal of Management in Engineering (ASCE), 23(1): 2–9.

Lingle, J.H. and Schiemann, W.A., 1999. Bullseye, Hitting your strategic targets through high impact measurement, New York: The Free Press.

Lee, S. H., Thomas, S. R., and Tucker, R. L., 2005. Web-based benchmarking system for the construction industry. Journal of Construction Engineering and Management, 131(7), 790-798.

Lopes, J., Ruddock L. and Ribeiro, F.L., 2002. Investment in construction and economic growth in developing countries, Building Research and Information, 30(3).

Lopes, J, Nunes, A and Balsa, C., 2011. The long-run relationship between the construction sector and the national economy in Cape Verde, International Journal of Strategic Property Management, 15 (1).

Love, P. E. D., and Holt, G. D., 2000. Construction business performance measurement: the SPMalternative.Business Process Management Journal, 6(5), 408-416.

Luu, T. V., Kim, S. Y., Cao, H. L., and Park, Y. M., 2008a. Performance measurement of construction firms in developing countries. Construction Management and Economics, 26(4), 373-386.

Luu, V. T., Kim, S. Y., and Huynh, T. A., 2008b. Improving project management performance oflarge contractors using benchmarking approach. International Journal of Project Management, 26(7), 758-769.

Malaj, A, Shuli, I., 2015. Problems and Challenges Facing Today’s Construction Sector in Albania, Academic Journal of Interdisciplinary Studies - MCSER Publishing, Rome-Italy.

Mao, W.; Zhu, Y.; Ahmad, I. 2007. Applying metadata models to unstructured content of construction documents: a view-based approach, Automation in Construction, 16(2): 242-252. http://dx.doi.org/10.1016/j.autcon.2006.05.005

Marr, B., and Schiuma, G., 2003. Business performance measurement - past, present and future, Management Decision, 41(8), 680-687.

Maskell, B., 1989. Performance measures for world class manufacturing, Management Accounting, May, pp. 32-3.

Matesalla, C., 1994. Designing a performance measurement system for a small company: a case study.



Proceedings of the 1st EurOMA Conference. Cambridge University, pp. 325–330.

McAdam, R.; Leonard, D. 2005. A TQM dynamics perspective on Baldrige and business excellence model comparisons, Total Quality Management & Business Excellence 16(6): 771-791. http://dx.doi.org/10.1080/14783360500077757

McCabe, S., Seymour, D. and Rooke, J., 1996. Creating excellence in construction companies: the experience of British contractors of quality initiatives, Proceedings of the First International Conference on ISO 9000 and Total Quality Management, Ed. Ho, S. K., De Montfort University, Leicester, UK.

McNamara, C., 1999, General Guidelines for Conducting Interviews. From: http://www.mapnp.org/library/evaluatn/intrvi ew.htm

Macleod, A., and Baxter, L.2001. The contribution of business excel-lence models in restoring failed improvement initiatives. Eur. Man-age. J.,194 pp 392–403.

Mbugua, L. M. (2000) A Methodology for Evaluating the Business Performance of UK Construction Companies. Ph. D. Thesis, University of Wolverhampton, Wolverhampton, UK.

Medori, D., 1998a. The development and implementation of an integrated performance measurement framework, Performance Measurement ± Theory and Practice (ConferenceProceedings), Vol. 2, Cambridge University, Cambridge, pp. 639-46.

Mohamed, S., 2003. Scorecard approach to benchmarking organisational safety culture in construction, Journal of Construction Engineering and Management (ASCE), 129(1): 80–88.

Moullin, M. 2004. Eight essentials of performance measurement, International Journal of Health Care Quality Assurance.Vol.17, No. 3, pp 73-85.

Nasir, H., Haas, C. T., Rankin, J. H., Fayek, A. R., Forgues, D., and Ruwanpura, J., 2012. Development and implementation of a benchmarking and metrics program for construction performance and productivity improvement. Canadian Journal of Civil Engineering, 39(9), 957-967.

National Institute of Standards and Technology (NIST), 2005. Criteria for performance excellence: http://baldrige.nist.gov/PDF_files/2005_Business_Criteria.pdf

National Institute of Standards and Technology (NIST), 2011. Criteria for performance excellence. Baldrige Performance Excellence Program.

Neely, A., Gregory, M., Platts, K., 1995. Performance measurement system design: a literature review and research agenda. Int. J. Oper. Product. Manage. 15 (4), 80–116.

Neely, A., Mills, J., Platts, K., Gregory, M. and Richards, H., 1996. Performance measurement system design: Should process based approaches be adopted?Int. J. Production Economics, 46-47, 423-431

Neely, A. 1998. Three models of measurement: theory and practice, International Journal of Business Performance Management, Vol. 1, No. 1, pp 18-22.

Nelly, A., 1999. The performance measurement revolution: why now and what next? International Journal of Operations & Production Management, Vol. 19 Iss: 2, pp.205 – 228.

Neely, A., Mills, J., Platts, K., Richards, H., Gregory, M., Bourne, M., Kennerley, M., 2000. Performance measurement system design: developing and testing a process-based approach. Int. J. Oper. Product Manage. 20 (10), 1119–1145.

Neely, A., and Bourne, M., 2000. Why measurement initiatives fail, Measuring Business Excellence, 4(4), 3-7.

Neely, A. and Adams, C., 2001. The performance prism perspective, Journal of Cost Management, January–February, 7–15.

Neely, A. 2002. Business performance measurement: theory and practice. Cambridge: Cambridge University Press.369 p.



Neely, A., 2008. Does the balanced scorecard work: an empirical investigation?Cranfield Schoolof Management Research Paper Series, C. Figueira, ed., School of Management, Cranfield University.

Niven, P. R., 2001. Examining the endurance of the balanced scorecard, Journal of Cost Management, May/June, pp. 18-24.

Niven, P.R., 2006. Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximising Performance and Maintaining Results. 2nd Edition. New Jersey: John Wiley and Sons.

Norreklit, H. 2000. The balance on the balanced scorecard a critical analysis of some of its assumptions, Management Accounting Research 11(1): 65-88. http://dx.doi.org/10.1006/mare.1999.0121

Nudurupati, S., Arshad, T. and Turner, T., 2007. Performance measurement in the construction industry: An action case investigating manufacturing methodologies, Computers in Industry, 58, 667-676.

Nunnally, J., C., (1978), Psychometric theory. 2nd ed. New York: McGraw Hill.

Oakland, J., Marosszeky, M., 2006. Total Quality in the Construction Supply Chain, first ed. Elsevier Ltd, Great Britain.

Oliver, L. and Palmer, E., 1998. An integrated model for infrastructural implementation of performance measurement, Performance Measurement ± Theory and Practice(Conference Proceedings), Vol. 2, Cambridge University, Cambridge, pp. 695-702.

Olson, E.M. and Slater, S.F., 2002. The balanced scorecard, competitive strategy, and performance, Business Horizons, 45(3):11-16.

ONS (2011). UK construction statistics annual. G. Sharp, ed.Newport http://www.ons.gov.uk/ons/rel/construction/construction-statistics/no--12--2011-edition/index.html).

Otley, D., 1999. Performance management: a framework for management control system research. Management Accounting Research, 10, 363-382.

Ozkan, F., Ozkan, O. and Gunduz, M., 2012. Causal relationship between construction investment policy and economic growth in Turkey, Technological Forecasting& Social Change, (79).

Papalexandris, A. ;Ioannou, G. and Prastacos, G.P., 2004. Implementing the BalancedScorecard in Greece: a Software Firm’s Experience, Long Range Planning, 37(4):351–366.

Peters, T. and Waterman, H. 1982. In Search of Excellence. Lessons from America’s Best-Run Companies. New York: Harper & Row.

Pietroforte, R. and Gregori, T., 2003. An input-output analysis of the construction sector in highly developed economies, Construction Management and Economics, 21.

Przasnyski, Z., H., and dhe Lawrence, S., T., 1999. Stock market reaction to Malcolm Baldridge National Quality Award announcements: Does quality pay? Total Quality Management, Vol 10, Issue 3.

Porter, L. and Tanner, S. 1998. Assessing Business Excellence. 2ndEd. London: Butterworth Heinemann.

Ramachandra T., Rotimi J. O. B. and Rameezdeen, R., 2013. Direction of causal relationship between construction and the national economy of Sri Lanka, Journal of Construction in Developing Countries,18 (2).

Rankin, J. R. J., Fayek, A. R. F. A. R., Meade, G. M. G., Haas, C. H. C., and Manseau, A. M. A., 2008. Initial metrics and pilot program results for measuring the performance of the Canadian construction industry. Canadian Journal of Civil Engineering, 35(9), 894-907.

Ramirez, R.R., Alarco´ n, L.F.C., Knights, P., 2004. Benchmarking system for evaluating management practices in the construction industry. J. Manage. Eng. 20 (3), 110–117.

Raynsford, N., 2000. KPI Report for the Minister for Construction, DETR, London.



Robinson, H., Anumba, C., Carrillo, P., Al-Ghassani, A., 2004. Business performance measurement practices inconstruction engineering organizations, Measuring Business Excellence 9(1): 13-22.http://dx.doi.org/10.1108/13683040510588800.

Robinson, H. S., Carrillo, P. M., Anumba, C. J., AI-Ghassani, A. M., 2002. Business Performance Measurement and Improvement Strategies in Construction Organizations, Unpublished Paper. Loughborough University, Loughborough, UK.

Royer, I. and Zarlowski, P., 2001, Research design. In: Thietart et al., eds., Doing Management Research: A comprehensive Guide, Sage Publications, London, UK.

Russell, S., 1999. Business excellence: from outside in or inside out? Total Quality Management, 10 (4&5), ppS697-S703.

Sarhan, S., and Fox, A., 2013. Performance measurement in the UK construction industry and its role in supporting the application of lean construction concepts, Journal of Construction Economics and Building, Vol 13, No. 1.

Saunders, M., Lewis, P., dhe Thornhill, A., 2007, Research methods for business students. 4th ed. London: Prentice Hall.

Schneiderman, A.M., 1999. Why balanced scorecards fail. Journal of Strategic Performance Measurement, January, 6–11.

Sekaran, U. 1992. Research Methods for Business, A Skills Building Approach, 2nd Edition, Wiley and Sons: New York, pp 80-125.

Sekaran, U. (2003) Research methods for business: A skill-building approach. Wiley, New York, USA.

Senge, M. 1990. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday.

Sikka, S., Dawood, N., Marasini, R. and Dean, J., 2006. Identification and development of key performance indicators to establish the value of 4D planning, ARCOM Doctoral Workshop on Emerging Technologies in Construction, School of the Built Environment, University of Salford: 10 November, 2006.

Sinclair, D., Zairi, M., 1995a. Effective process management through performance measurement. Part I. Business Process Re-engineering and Management Journal 1(1): 75-88. http://dx.doi.org/10.1108/14637159510798239

Sinclair, D., Zairi, M. 1995b. Effective process management through performance measurement. Part II -benchmarking total quality-based performance measurement for best practice, Business Process Reengineering and Management Journal 1(2): 58-72. http://dx.doi.org/10.1108/14637159510798284

Sinclair, D., Zairi, M., 1995c. Effective process management through performance measurement. Part III - an integrated model of total quality-based performance measurement, Business Process Re-engineering & Management Journal 1(3): 50-65. http://dx.doi.org/10.1108/14637159510103220

Sinthawanarong, K.., 2000, Measurement construction performance using a comprehensive approach, Construction Information Technology (CIT) Conference, Reykjavik, pp852-862.

Stambaugh, M. 1995. Creating the learning organization: an essential ingredient for attainingcustomer loyalty. CPCU Journal, 35-49.

Stewart, R.A. and Mohamed, S., 2003. Evaluating the value IT adds to the process of project information management in construction, Automation in Construction, 12(4): 407–417.

Strassmann, P., 1970. The construction sector in economic development, The Scottish Journal of Political Economy, 17.

Takim, R. and Akintoye, A., 2002. Performance indicators for successful construction project performance,



18th Annual ARCOM Conference, University of Northumbria: 2-4 September 2002, 545-555.

Takim, R., Akintoye, A. and Kelly, J., 2003. Performance measurement systems in construction. In D.J. Greenwood (ed.). 19th Annual ARCOM Conference. Volume 1. University of Brighton, Association of Researchers in Construction Management, 3–5 September 2003. Reading: Association of Researchers in Construction Management, 423–432.

Tapinos, E., Dyson, R.G. and Meadows, M., 2011. Does the Balanced Scorecard make a difference to the strategy development process? Journal of the Operational Research Society, 62(5):888-899

Tennant, S and Langford, D., 2008. The construction project balanced scorecard. Dainty, A (Ed) Procs 24th Annual ARCOM Conference, 1-3 September 2008, Cardiff, UK, Association of Researchers in Construction Management, 361-370.

Thorpe, B. and Sumner, P., 2004. Quality Management in Construction, Gower Publishing Ltd, Hants, UK.

Turin, D., 1969. The construction industry: Its economic significance and its role in development. London, University College, Environmental Research Group.

Turin, D., 1974. The role of construction in development strategies. International Development Review, Vol 16, also published as Turin, D., 1978. “Construction and Development”, Habitat int. 3(1).

Ugwu, O. O.; Kumaraswamy, M. M.; Wong, A.; Ng, S. T. 2006. Sustainability appraisal in infrastructure projects (SUSAIP) Part 1. Development of indicators and computational methods, Automation in Construction15(2): 239–251. doi:10.1016/j.autcon.2005.05.006.

Upadhaya, B., Munir, R., and Blount, Y., 2014. Association between Performance Measurement Systems and Organizational Effectiveness. International Journal of Operations & Production Management, 34(7),

2-2.

Yiu, C.Y., Lu, X.H., Leung, M.Y., Jin, W.X., 200. A longitudinal analysis on the relationship between construction output and GDP in Hong Kong, Construction Management and Economics, (22).

Yin, R. K., (2003), Case Study Research - Design and Methods. 3rd ed, Applied Social Research Methods Series

Yin, R. K., (2009), Case Study Research - Design and Methods. 4th ed, Applied Social Research Methods Series

Yu, I., Kim, K., Jung, Y., Chin, S., 2007. Comparable performance measurement system for construction companies. J. Manage. Eng. 23 (3), 131–139.

Vivian W.Y. Tam, C.M. Tam, and William C.Y. Ng, On prefabrication implementation for different project types and procurement methods in Hong Kong. Journal of Engineering, Design and Technology. 5(1) (2007), p. 68-80.

Van der Stede, W. A., Young, S. M., dhe Chen, C. X. (2007), Doing management accounting survey research. Handbook of Management Accounting Research, 1, 445-478.

Vukomanovic´, M.; Radujkovic´, M.; Burcar Dunovic´, I. 2008. Performance management models in construction companies, Gradevinar, 60(9): 771-778.

Vukomanovic, M and Mladen Radujkovic, M., 2013. The balanced scorecard and EFQM working together in a performance management framework in construction industry, Journal of Civil Engineering and Management, 19:5, 683-695.

The Performance-Based Management Special Interest Group (PBM SIG), 2001.

The Performance-Based Management Handbook, U.S. Department of Energy (DOE) .

Wang, K., Zhou, Y., Chan, S. H. and Chau, K. Q., 2000. Over-confidence and cycles in real estate markets:



Cases in Hong Kong and Asia, International Real Estate Review, 3(1).

Wang, O., El_Gafy, M., Zha, J., 2010. Bi-level framework for measuring performance to improve productivity of construction enterprises. Constr. Res. Congr. 2, 970–979.

Wells, J., 1985. The role of construction in economic growth and development. Habitat. International, 9.

Wells, J., 1986. The construction industry in developing countries: Alternative strategies for development. London, Croom Helm Ltd.

Wheelen, T.L. and Hunger, D.J. 2002. Strategic Management and Business Policy. 8th Edition. New Jersey: Prentice Hall.

Wilson, D. D. and Collier, D. A., 2000. An empirical investigation of the Malcolm Baldrige National Quality Award causal model, Decision Sciences, 31 (2), pp361-390.

Wong, J.M.W, Chiang Y.H., NG, T.S., 2008. Construction and economic development: the case of Hong Kong, Construction Management and Economics, (26).

Zairi, M., Letza, S.R. and Oakland, J.S., 1994. “Does TQM impact on bottom-line results?, TheTQM Magazine, Vol. 6 No. 1, pp. 38-43.

Zairi, M., 1999. Managing excellence: leadership, The TQM Magazine, 11 (4), pp215-220.

Zikmund, W. G. (2003), Business research methods. 7th ed. Ohio: Thomson Learning



Aneksi 1 PYETËSORI

I. Informacion i përgjithshëm

Emri: ____________________________________________________________________________

Pozicioni: ________________________________________________________________________

Adresa: __________________________________________________________________________

Tel: _____________________________________________________________________________________

Ju lutem, rrethoni përgjigjen më të përshtatshme:

P1.Nga cila perspektivë2 i përgjigjeni këtij pyetësori?

[ ] Grup-it

[ ] Filial

[ ] Shoqëri aksionere

[ ] Shoqëri me përgjegjësi të kufizuar

Emri i organizatës është:______________________________________________________________

P2. Cili është qarkullimi vjetor i organizatës suaj? ______________milion lekë

P3.Cila nga përgjigjet konfiguron më së miri natyrën e organizatës suaj? (Mund të zgjidhni më shumë se 1)

[ ] Ndërtim i përgjithshëm [ ] Punime civile, infrastrukture

[ ] Ndërtim banesash [ ] Tjetër, specifiko__________

P4. Sa është numri i punonjësve në organizatën tuaj?

Më pak se 20 Nga 20-250 Nga 250-500 Më shumë se 500

2 Kjo perspektivë do të përcaktojë termin organizatë në vazhdim.



Ky seksion është dezinjuar për të matur aspekte të ndryshme të performancës së biznesit tuaj.

Ju lutem, përcaktoni duke rrethuar nivelin e dakordësisë tuaj duke filluar nga 1 (jo e rëndësishme) deri në 5 (shumë e rëndësishme).

Për shembull: Jo e rëndësishme Shumë e rëndësishme

1 2 3 4 5

II. Aspekte të performancës së biznesit për organizatën tuaj

P5. Si përcaktohen në organizatën tuaj objektivat strategjik?

[ ] Nuk ekzistojnë objektiva strategjikë për organizatën.

[ ] Objektivat strategjikë caktohen vetëm në terma financiarë.

[ ] Objektivat strategjikë janë të balancuar midis termave financiarë dhe jo financiarë.

[ ] Objektivat strategjikë caktohen vetëm në terma jo financiarë.

P6. Si e monitoron organizata juaj arritjen e objektivave strategjikë?

[ ] Nuk ka objektiva strategjikë për të monitoruar.

[ ] Objektivat strategjikë ekzistojnë, por nuk ka një rishikim/monitorim të rezultateve.

[ ] Vetëm rezultatet vjetore shërbejnë për të rishikuar objektivat strategjikë.

[ ] Rishikohen rezultatet e faktorëve strategjikë (indikatorët e performancës me prioritet të lartë që kanë një lidhje direkte shkak-pasojë me objektivat strategjikë).

[ ] Tjetër, specifiko______________________

P7.Çfarë sistemi për matjen e performancës përdor organizata juaj? (Mund të zgjidhet më shumë se 1)

[ ] Asnjë

[ ] Praktikat e mbështetura në përdorimin e Treguesve Kyç të Performancës (KPI)

[ ] Ka disa Indikatorë performance(të përcaktuar vetë)

[ ] EFQM

[ ] Balanced Scorecard

[ ] Tjetër, specifiko ___________



P8. Nëse organizata juaj përdor ndonjë formë të Treguesve Kyç të Performancës (KPI), si e shikoni lidhjen e tyre (KPI-ve) me objektivat strategjikë.

Nuk ka asnjë lidhje Lidhje e drejpërdrejtë shkakësore

1 2 3 4 5

P9. Nëse organizata juaj përdor modelin EFQM, ju lutem vlerësoni aspektet e mëposhtme në funksion të qëllimit të përdorimit.

Asnjë qëllim Qëllim kryesor

a. Vlerësim i përgjithshëm i biznesit/kontroll 1 2 3 4 5

b. Identifikim i zonave për t’u përmirësuar 1 2 3 4 5

c. Vendosja e një standardi/benchmark për performancën 1 2 3 4 5 Organizacionale

d. Formulim i objektivave strategjikë 1 2 3 4 5

e. Formulim i objektivave dhe planeve të biznesit/operacionale 1 2 3 4 5

f. Tjetër, specifiko ____________________ 1 2 3 4 5

P10. Nëse organizata juaj përdor Balanced Scorecard, ju lutem, vlerësoni aspektet e mëposhtme në funksion të qëllimit të përdorimit.

Asnjë qëllim Qëllim kryesor

a. Zhvillimi i objektivave strategjikë të balancuar 1 2 3 4 5

b. Komunikimi i strategjisë në brendësi të organizatës 1 2 3 4 5

c. Për të lidhur Balanced Scorecard-et operacionale me Balanced Scorecard-in organizacionale 1 2 3 4 5

d. Zhvillimi i një harte strategjike për të monitoruar objektivat strategjik 1 2 3 4 5

e. Tjetër, specifiko ______________________ 1 2 3 4 5

P11. Vlerësoni rëndësinë e faktorëve të renditur të performancës në përmirësimin e rezultateve të performancës së biznesit. N.q.s. mendoni se duhet shtuar ndonjë faktor performance, ju lutem, specifikojeni më poshtë.

Jo e rëndësishme Shumë e rëndësishme

a. Lidershipi 1 2 3 4 5

b. Fokusi te klienti 1 2 3 4 5

c. Informacion dhe analizë 1 2 3 4 5



d. Fokusi në palë të tjera të interesuara 1 2 3 4 5

e. Menaxhimi strategjik 1 2 3 4 5

f. Menaxhimi i kapitalit intelektual 1 2 3 4 5

g. Menaxhimi i njerëzve 1 2 3 4 5

h. Menaxhimi i furnitorëve 1 2 3 4 5

i. Menaxhim i burimeve të brëndshme 1 2 3 4 5

j. Menaxhimi i riskut 1 2 3 4 5

k. Menaxhimi i procesit 1 2 3 4 5

l. Menaxhimi i kulturës së punës 1 2 3 4 5

m. Rezultatet e projektit 1 2 3 4 5

n. Performanca e brendshme (nën influencën direkte të organizatës, p.sh. punonjësit dhe furnitorët) 1 2 3 4 5

o. Performanca e jashtme (jo nën influencën direkte të organizatës, p.sh.klientët dhe shoqëria) 1 2 3 4 5

p. Tjeter, specifiko ______________________ 1 2 3 4 5

P12. Ju lutem, vlerësoni përcaktimin e faktorëve të mëposhtëm të performancës (P12-A) dhe efektivitetin aktual të tyre në organizatë (P12-B). N.q.s. mendoni se mungon dicka, ju lutem, shtojeni më poshtë.

Lidershipi

P12-A P12-BPërcaktimi Efektiviteti aktual

Rëndësia e përcaktimit të lidershipit

Efektiviteti aktual në organizatën tuaj

1- Jo e rëndësishme - 5- Shumë e rëndësishme


a Liderët zhvillojnë dhe komunikojnë mision, vizion dhe vlera. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

b

Liderët janë të përfshirë në mënyrë aktive në sigurimin e sistemeve të menaxhimit të zhvilluara, implementuara dhe vazhdimisht të përmirësuara.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

c Liderët matin performancën organizacionale dhe i përkthejnë rezultatet në përmirësime. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

d Liderët përfshihen aktivisht në marrëdhëniet me klientët. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

e Liderët përfshihen aktivisht në marrëdhëniet me palët e tjera. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

f Liderët krijojnë një mjedis të përshtatshëm për fuqizim, inovacion, të mësuarin dhe mbështetje. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5



Fokusi te klientët


Rëndësia e përcaktimit të fokusit te klientët




a Identifikim sistematik dhe monitorim i nevojave dhe kërkesave të klientëve. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

bPërkthimi i nevojave dhe kërkesave të klientëve në veprime dhe të shprehura në produktet/shërbimet e organizatës.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

c Stafi i organizatës është i përfshirë aktivisht me klientët. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Fokusi te palët e tjera të interesuar


Rëndësia e përcaktimit të fokusit të palëve të tjera




a Identifikim sistematik dhe monitorim i nevojave dhe kërkesave të palëve 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

bPërkthimi i nevojave dhe kërkesave të palëve në veprime dhe të shprehura në produktet/shërbimet e organizatës

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

c Stafi i organizatës është aktivisht i përfshirë me palët 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Informacioni dhe analiza


Rëndësia e përcaktimit të informacionit dhe analizës




a

Disponueshmëria e të dhënave/informaconit të saktë, të rëndësishëm dhe të azhornuar për punonjësit dhe palët e tjera

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

b Të dhënat e papërpunuara analizohen për të nxjerrë informacion kuptimplotë 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

cTë dhënat dhe informacionet përdoren për të ndërmarrë veprimet e duhura dhe përmirësime direkte

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

d

Mbledhja e informacionit, analiza dhe sistemet (hardëare dhe softëare) janë eficente, të besueshme dhe aktuale për nevojat e biznesit

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5



Menaxhimi strategjik


Rëndësia e përcaktimit të menaxhimit strategjik




a Prezenca e planifikimit ose të menduarit strategjik 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

b Planifikimi startegjik është një proces sistematik 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

c

Planifikimi strategjik bazohet në mbledhjen e të dhënave dhe informacionit dhe reflekton nevojat dhe kërkesat e klientëve dhe palëve të tjera

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

d

Mekanizmat dhe/ose masat monitoruese ekzistojnë për të gjurmuar shpërndarjen strategjike në korporatë dhe nivel operacional

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

e Planet dhe objektivat strategjikë komunikohen kudo në organizatë 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Menaxhimi i kapitalit intelektual


Rëndësia e përcaktimit të menaxhimit të kap.intlk




a Inovacioni inkurajohet dhe menaxhohet 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

b Teknologjia (p.sh. teknikat, metodat, shpikjet) planifikohet dhe menaxhohet 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

c Njohuritë dhe të mësuarit organizativ planifikohen dhe menaxhohen 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Menaxhimi i njerëzve


Rëndësia e përcaktimit të menaxhimit të njrz




a Aftësitë dhe burimet e njerëzve planifikohen, menaxhohen dhe përmirësohen. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

b Ekziston një mjedis pune i sigurt dhe i shëndetshëm 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

c Me njerëzit komunikohet , përfshihen dhe fuqizohen. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

d Njerëzit janë të motivuar, të shpërblyer dhe i shfaqet mirënjohje. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

e Krijohen mundësi për punën në grup dhe inkurajohet fryma e grupit 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5



Menaxhimi i ortakërive dhe furnitorëve


Rëndësia e përcaktimit të fokusit të mnxh të

ort&furnitorëve




a Ortakëritë dhe marrëdhëniet me furnitorët planifikohen 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

b Planet për ortakëritë dhe marrëdhëniet me furnitorët kontrollohen dhe menaxhohen. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

cOrtakëritë dhe marrëdhëniet me furnitorët planifikohen bazuar në nevojat e tyre, kontributet dhe kultura e punës në grup.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Menaxhimi i burimeve


Rëndësia e përcaktimit të menaxhimit të burimeve




a Burimet financiare planifikohen dhe menaxhohen 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

bBurimet për proceset operacionale (p.sh. materiale dhe pajisje) planifikohen dhe menaxhohen.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

c Burimet materiale afatgjata (p.sh. ndërtesa dhe toka) planifikohen dhe menaxhohen. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Menaxhimi i riskut


Rëndësia e përcaktimit të menaxhimit të riskut




a Risqet e projektit dhe organizatës indetifikohen dhe vlerësohen 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

b Bëhen plane për të minimizuar risqet e rëndësishme. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

c Efektet e planeve për menaxhimin e risqeve vlerësohen dhe kontrollohen 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

d Ndërmerren veprime për të përmirësuar programin e menaxhimit të riskut. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5



Menaxhimi i procesit


Rëndësia e përcaktimit të menaxhimit të procesit




a Proceset identifikohen dhe dizenjohen 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

b Proceset implementohen dhe kontrollohen 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

c Proceset përditësohen dhe përmirësohen. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

d Procesi dizenjohet bazuar në kërkesat dhe nevojat e klientëve dhe palëve të tjera. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Menaxhimi i kulturës në punë


Rëndësia e përcaktimit të menaxhimit të kulturës në

punë




a Normat e sjelljes dhe vlerat organizacionale ekzistuese identifikohen 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

b Planifikohet për normat e sjelljes dhe vlerat organizacionale të dëshiruara 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

c Normat e sjelljes dhe vlerat organizacionale maten për të kontrolluar planin 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

d Programi i kulturës në punë përmirësohet 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

P13. Vlerësoni sa mirë faktorët e mëposhtëm të performancës, të cilët përfaqësohen nga indikatorët (P12-A) dhe performancën aktuale të çdo indikatori në organizatën tuaj (P12-B). N.q.s. mendoni se mungon ndonjë indikator, ju lutem, shtojeni më poshtë.

Performanca e projektit

P13-A P13-BPërfaqësimi Performanca aktuale

Përshtatshmëria në matjen e performancës së

projektit

Performanca aktuale në organizatën tuaj


1- Shumë e ulët - 5- Shumë e lartë

a Parashikueshmëria/Varianca e kostos dhe kohës së projektit. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

b Siguria e projektit 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

c Harmonia dhe puna në grup në projekt 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

d Ndikimi në mjedis dhe shoqëri i projekteve 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

e Cilësia e objektit të ndërtuar sipas specifikimeve 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5



Performanca organizative e biznesit


Përshtatshmëria në matjen e performancës

organizative




a Performanca financiare (p.sh. fitimi, shitjet, likuiditeti) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

b Performanca jofinanciare (p.sh. performanca në treg, imazhi i organizatës, fleksibiliteti) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Performanca e aktorëve të brendshëm (nën ndikimin direkt të organizatës)



aktorëve të brendsh.




a Kënaqësia e punonjësve 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

b Kënaqësia e ortakëve dhe furnitorëve 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Performanca e aktorëve të jashtëm (jo nën ndikimin direkt të organizatës)



projektit




a Kënaqësia e drejtpërdrejtë e klientëve 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

b Kënaqësia e përdoruesit final të ndërtesës 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

c Ndikimi në shoqëri 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

d Ndikimi në mjedis 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

III. Treguesit e përdorur për matjen e performancës në organizatën tuaj

Ky seksion është hartuar për të marrë informacion mbi treguesit e përdorur në organizatën tuaj për matjen e performancës.

Ju lutem, përcaktoni duke rrethuar nivelin e dakordësisë tuaj duke filluar nga 1 (jo e rëndësishme) deri në 5 (shumë e rëndësishme) për rëndësinë që ka secili nga treguesit e mëposhtëm për vlerësimin e performancës në organizatën tuaj.Për shembull: Jo e rëndësishme Shumë e rëndësishme

1 2 3 4 5



Perspektiva financiare/Treguesit e performancës 1- Jo e rëndësishme - 5- Shumë e rëndësishme

a Përfitueshmëria 1 2 3 4 5

b Rritja 1 2 3 4 5

c Stabiliteti financiar 1 2 3 4 5

d Cash-flow 1 2 3 4 5

e Besueshmëria e performancës financiare 1 2 3 4 5

f Kapitali 1 2 3 4 5

g Mbulimi i interesave 1 2 3 4 5

h Investimi në zhvillimin e tregjeve të reja 1 2 3 4 5

Perspektiva e brendshme e biznesit / Treguesit e performancës 1- Jo e rëndësishme - 5- Shumë e rëndësishme

a Siguria 1 2 3 4 5

b Eficienca e biznesit 1 2 3 4 5

c Efektiviteti i planifikimit 1 2 3 4 5

d Eficienca e punës 1 2 3 4 5

e Suksesi në tendera 1 2 3 4 5

f Aftësia e drejtuesve 1 2 3 4 5

g Inovacioni 1 2 3 4 5

h Produktiviteti 1 2 3 4 5

i Menaxhimi i burimeve 1 2 3 4 5

j Përdorimi i teknologjisë 1 2 3 4 5

k Kontrolli i cilësisë dhe ripunimi 1 2 3 4 5

l Difektet 1 2 3 4 5

m Kërkimi dhe zhvillimi 1 2 3 4 5

n Qarkullimi i stafit 1 2 3 4 5

o Numri i profesionistëve me performancë të lartë 1 2 3 4 5

Perspektiva e të mësuarit dhe rritjes / Treguesit e performancës 1- Jo e rëndësishme - 5- Shumë e rëndësishme

a Aftësia e organizatës në menaxhimin e burimeve njerëzore 1 2 3 4 5

b Përmirësimi i vazhdueshëm 1 2 3 4 5

c Investimi në njerëz 1 2 3 4 5

d Motivimi 1 2 3 4 5

e Trajnimi dhe zhvillimi i burimeve njerëzore 1 2 3 4 5

f Informatizimi 1 2 3 4 5

g Fuqizimi i fuqisë punëtore 1 2 3 4 5



Perspektiva e klientit / Treguesit e performancës 1- Jo e rëndësishme - 5- Shumë e rëndësishme

a Cilësia e shërbimit dhe punës 1 2 3 4 5

b Kënaqësia e konsumatorit të jashtëm 1 2 3 4 5

c Pjesa e tregut 1 2 3 4 5

d Kënaqësia e konsumatorit të brendshëm 1 2 3 4 5

e Numri i klientëve të rinj 1 2 3 4 5

f Vlera për paratë e shpenzuara 1 2 3 4 5

g Çmimi konkurrues 1 2 3 4 5

Perspektiva e mjedisit / Treguesit e performancës 1- Jo e rëndësishme - 5- Shumë e rëndësishme

a Kontrolli i riskut 1 2 3 4 5

b Ortakëritë dhe furnitorët 1 2 3 4 5

c Politikat apo ligjet e shtetit 1 2 3 4 5

d Konkurrentët 1 2 3 4 5

e Ndikimi në shoqëri 1 2 3 4 5

f Mbetjet 1 2 3 4 5

g Përdorimi i energjisë 1 2 3 4 5

h Përdorimi kryesor i ujit 1 2 3 4 5

i Ndikimi në biodiversitet 1 2 3 4 5

Documents

DISERTACION...inputet, outputet dhe rezultatet e projektit final, e duke anashkaluar në këtë mënyrë proceset dhe dizenjimin, në një kohë që është rritur shumë kërkesa