:ERPبررسی بزرگترین پیاده سازی در همراستایی راهبردیERPنقش

خالصه ، بعنوان بزرگ ترین و پیچیده ترین سازمان جهان با چالش های1وزارت دفاع

بسیاری در اسناد مالی و عملیات های کسب و کارش و مشکالت سیستمی مواجه است. این ، در حال پیاده سازِی2سازمان در راستای جایگزین سازی سیستم های قدیمی اش

( است. این مقاله به3ERPسیستمِ مدرن چندمنظوره ی برنامه ریزی منابع سازمانی) وزارت دفاع می پردازد و در پی مشخص کردن تاثیرERPبررسی پیاده سازی

و کسب و کارهای وزارت دفاع میIT بر روی همراستایی استراتژی های ERPاستقرار باشد. در بخش بعدی مقدمه ای کوتاه در مورد همراستایی و پیش زمینه ای درباب

برنامه ریزی منابع سازمانی مطرح می شود، همراه با بررسی موردی توسعه و وزارت دفاع و تاثیر آن بر روی اهداف همراستایی راهبردی وزارتERPپیاده سازی

مذکور.

کلیدیکلمات برنامه ریزی منابع سازمانی، همراستایی راهبردی،4سیستم های سازمانی، اجرامدیریت تغییر، وزارت دفاع

مقدمه وزارت دفاع یکی از بزرگترین و پیچیده ترین سازمان های جهان است. این سازمان،

با چالش های بسیاری در اسناد مالی و عملیات های کسب و کارش و مشکالت سیستمی مواجه است. این سازمان در راستای جایگزین سازی سیستم های قدیمی

اش، در حال پیاده سازِی سیستمِ مدرن چندمنظوره ی برنامه ریزی منابع سازمانی )ERPاست. انگیزه ی اصلی این پروژه، الزام کنگره به ارائه ی اظهرنامه های )

. است2017مالیاتی قابل ممیزی از جانب وزارت دفاع تا سال

1Department of defense2Legacy system3Enterprise resource planning

ی 4 هم implementationواژه و باشد گرفته قرار تولید فاز در که سیستم یک سازی پیاده معنای به تواند می هم . رفته بکار معانی این از هریک به واژه این مقاله این مختلف های قسمت در شود اطالق اجرا معنای به تواند می

. بیانگر. واژه این معنا، این در طرفی از است برده بکار را واژه این اجرا معنای به بیشتر مولف، اما است . استقرار دفاع وزارت مهم مشکالت از شویم می متوجه مقاله خواندن با باشد می ها سیستم این استقرار

های (.ERPسیستم م ) باشد می

1

وزارت دفاعERPعالوه بر مورد قابل ممیزی بودن، دیگر اهداف مطرح شده برای (2، که خود منجر به 5( بازمهندسی فرایند های سیستمی و کسب و کار1عبارتند از

می شود. برای تحقیق در باره اینITهمراستایی بهتر کسب و کار و راهبرد های پروژه و اهداف آن، ابتدا الزم است درکی صحیح از همراستایی راهبردی داشته باشیم

و نیز حد و مرز های برنامه ریزی منابع سازمانی را دریابیم.

ITهمراستایی راهبردی کسب و کار و [25]7( مطرح شده توسط هندرسون و وِنکاترامانSAM6مدل همراستایی راهبردی )

استفاده میITبه طور وسیعی بعنوان مبناءِ تئوری های همراستایی کسب و کار/ نشان داده شده است، گرچه جزئیات آن را در این مقال مطرح1شود.این مدل در شکل

Pappنمی کنیم. برای دست یافن به تبیینی جامع و واضح در مورد این مدل به مقاله بنگرید. هدف اصلی این مدل، چون دیگر مدل ها، دست یابی به شرکتی موفق[50]2001

با راهبردهای کسب و کار اطمینانITاست. از این رو، باید از همراستایی کامل راهبردهای حاصل کرد.

بواسطه ی عدم بهره بری روش های سنتی توسعه ی کسب و کار از تمامی امکانات و دیگر مدل های همراستایی به سرعت در حال رشد و بروزرسانیSAMتکنولوژی،

هستند. در گذشته، واحد فناوری اطالعات به دید »مرکز هزینه« یا »هزینه« ای برای سازمان نگریسته می شد، نه بعنوان واحدی برای توانمندسازی ارزش های کسب و کار. سیستم های اطالعاتی راهبردی، نوری تازه بر تکنولوژی و نقش آن در توسعه

راهبردهای کسب و کار افکندند.امروزه که دنیا به سرعت به سوی جهانی سازی پیش بعنوان ابزاری سطح پائین برایITمی رود، دیگر از لحاظ اقتصادی درنظر گرفتن ممکن است منجر به مختل شدنITپشتیبانیبه صرفه نیست؛ عدم صحیح بکاربردن

کارایی و بقاء در جهان امروزه، که مملو از اطالعات است، شود.

های 5 سیستم توجه قابل و مهم اهداف های )ERPاز فرایند در( Process reengineeringبازمهندسی کار و کسب آنعملیاتی ) های شاخص به رسیدن . KPIراستای های( سیستم مهم های تفاوت از باشد می نیز MISو ERPسازمان

) ( . م باشد می آن بودن گرا فرایند و سازمان فرایندهای به توجه همین6Strategic alignment model7Henderson and Venkatraman

2

[25] مدل همراستایی راهبردی 1شکل

و کسب و کار، سازمان هاITهمچنین، با درک صحیح و بکارگیری قدرت همکاری تمرکزITخواهند توانست بر روی فراهم آوردن راهبردهای کسب و کار توسط امکانات

. با تشخیص فرصت ها و امکان ها جدید، می توان این هارمونی را در[48, 40]کنند سرتاسر سازمان بسط و اعمال نمود.

در چندین دهه گذشته، مقدار بسیار زیادی پول در سیستم های اطالعاتی و تکنولوژی سرمایه گذاری شده است. با این وجود بکارگیری تکنولوژی در راستای منافع بلند

مدت سازمان ها،هنوز دشوار یا غیر ممکن به نظر می رسد. ولواینکه شواهد بسیاری برای ایجاد دگرگونی در بازار و صنایع وجود دارد.ITدر توان[34, 53, 42, 13, 12]

همراستایی راهبردی، که همواره یکی از دغدغه های اصلی مجریان کسب و کار است، به طریقی مناسب و به موقع همگام با راهبردهای سازمانITروشی برای بکارگیری

سال است30[.در واقع بیش از 36, 18, 37, 39, 13, 12, 23, 22, 24می باشد ] ,46, 89, 4, 44, 27, 43که اهمیت همراستایی به خوبی لمس و مستند شده است ]

. این تفکر همانطور که اولویت باالی آن توسط عوامل اجرایی در مطبوعات[13, 12 کسب و کار خود گویای این قضیه است، ادامه دارد. اهمیت همراستایی با تالش

شرکت ها برای ارتباط تکنولوژی و کسب و کار همراه با راهبرد های پویای کسب و . عالوه بر این موارد،[48]کار و تکنولوژی های نوظهور بیشتر و بیشتر می شود هنوز مشخص نیست و همچنینITچگونگی دست یابی به هارمونی بین کسب و کار و

. امکان دست یافتن و نگهداری[48] می تواند چه باشد 8این امر که اثر ناهمراستایی8

Misalignmentپیشوندmisبهمعناینادرستیااشتباهمیباشدودراینواژهبهمعنایهمراستاییاشتباهمیباشداماترجهروانترآنکهمعنیوسیعتریرادربرمیگ

3

از این رابطه ی توانمند ساز بسیار دشوار می باشد. برای سالیان دراز شرکت ها بیلیون ها دالر در تکنولوژی سرمایه گذاری کرده اند، به امید بکارگیری تکنولوژی در

فرایند ها و برنامه های بلند مدت شان.با وجود اینکه شواهد بسیاری در مورد توانایی و در شرکت ها و صنایع وجود دارد اما بسیاری از این تالش ها به شکست منتهیITتاثیر

شده اند. ( و راهبردهای کسب و کار به منظور آشکارITاهمیت همراستایی فنآوری اطالعات )

و تحول در کسب و کار با تالش شرکت ها برای دست یافتنITسازی توانمندی های ,1, 15]به مزایای رقابتی در بازار متغییر و متنوع امروزه بیشتر و بیشتر شده است

و کسب و کار صورتIT. با لحاظ کردن این امر، تحقیقات بسیاری برای ارتباط [5 وIT[. همچنین تحقیقاتی در مورد نقش همکاری بین 24, 13, 37, 6]گرفته است

و نیز بررسی هایی در مورد نیاز به درک دگرگونی های[29, 31]مدیریت کسب و کار است، صورت گرفتهITراهبردی کسب و کار، که حاصل استفاده سبقت جویانه از

. شرکت ها نه تنها قادر به تغییر محدوده کسب و کارشان هستند، بلکه می[3]است.[16, 30] تغییر دهند ITتوانند زیرساخت شان را با

به زبان ساده، همراستایی تکنولوژی اطالعات با راهبردهای کسب و کار و برنامه ها به معنای وجود ارتباط سازنده بین فناوری اطالعات و معیارهای مالی پذیرفته شده

. در راستای رسیدن به همراستایی، سازمان باید[55]سازمان از کارایی می باشد ابتدا منبع ناهمراستایی را تشخیص دهد. سپس، با استفاده از مدلی که پیشتر در این

IT/ISمقاله مطرح شد، می توان به سوی همراستایی استوار و پایدار بین راهبرد های و کسب و کار گام بر داشت.

سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانی ( نرم افزاری است که برای مدل سازی وERPسیستم برنامه ریزی منابع سازمان )

خودکار کردن بسیاری از فرایند های ابتدایی شرکت طراحی شده است، از فرایند یکپارچه سازی اطالعات درسراسرERPهای مالی گرفته تا فروش. هدف سیستم های

شرکت و از بین بردن پیچیدگی ها و ارتباطات پر هزینه بین سیستم های کامپیتوری که [. این سیستم ها اطالعات14, 33]هرگز نیاز به ارتباط با یکدیگر ندارند می باشد

بالدرنگ برخط را ارائه می دهند، این امر منجر به کاهش زمان پردازش شده و آزاد9مدیران و تحلیل گران را از صرف زمان برای جمع آوری اطالعات تصمیم گیری

می سازد. همچنین در شرکت های در شرکت های بزرگ فراگیر شده اند. ERPسیستم های

نیز به دنبال اینOracle و SAPکوچک و متوسط نیز تفوذ کرده اند، شرکت هایی چون بازارها می باشند. با مزایای این سیستم ها بسیار است، به نظر می رسد امروزه

کسب و کارها به سوی این تکنولوژی پیش می روند، زیرا سیستم ها به عنوان منبع مزیت رقابتی در نظر گرفته می شوند یا دست کم روشی برای باقی ماندن در

یردناهمراستاییمیباشد9Decision-making information :های سیستم از استفاده مهم مزایای در ERPاز شده حاصل اطالعات از استفاده

های . BIسیستم برای استفاده قابل و گرفته قرار گیری تصمیم های سیستم زمره در ها سیستم این باشد می.) م ) باشند می باال به میانی رده مدیران

4

رقابت. گرچه این سیستم ها مشکالت خاص خود را به همراه دارند. پیاده سازی این سیستم ها نیازمند مقدار قابل توجهی تغییر در فرایند ها و معموال تغییر در ساختار

به عنوانERPسازمان می باشد. در واقع، بسیاری از پیاده سازی های سیستم های ابزاری برای بازمهندسی شرکت استفاده می شوند. مدیریت نقشی بسزا در موفقیت

و پذیریش این سیستم ها دارد. همانند دیگر تکنولوژی هایی که ذکر شد، بازمهندسی فرایندهای کسب و کار نیازمند تغییراِت فنی، سازمانی و فرهنگی مهمی می باشد.

بزرگترین چالش پیش رو در این زمینه تعمیم فرهنگی جدید و مدیریت تغییراتبصورت هماهنگ و ثابت می باشد.

در هنگام پیاده سازی سیستم های اطالعاتی، دو مسیر در پیش روی مان است: وفق دادن فرایند های اصلی به افراد یا وفق افراد به فرایند ها. اولی دیدگاه بیانگر افراد به

عنوان منبع اصلی سازمان است، حال آن که روش دوم تاکید بر ثبات و تناسب اطالعات در سطرح سازمان دارد. گرچه، رجحان این دو روش بر یکدیگر اثبات نشده

طراحی شده اند و10 اغلب امروزه حول بهروش هاERPاست. سیستم های بزرگ Dwightمنجر به آسان سازی تغییرات در شرکت ها می شوند. این امر توسط

klappich نایب رئیس بازاریابی صنایع در شرکت سیستم های ،Rossدر آتالنتا، مطرح شده است: "مهمترین چیز زمانیکه به موفقیت یا شکست سیستم های نرم افزاری می

اندیشید این است که آیا کالینت نرم افزار را پیاده سازی کرده است یا آن ها تغییرات[56]در کسب و کارشان را پیاده سازی می کنند"

شان دارایmainframe در برابر همتاِی 11 کالینت-سرورERPعالوه بر این، سیستم های مزایای بسیاری هستند. مهمترین آن ها، انتقال اطالعات بصورت برخط بین مناطق مختلف جهان است. همجنین می توانند جندین واحد پول و چندین زبان را پشتیبانی

کنند، پس می توان از آن ها در چندیدن منطقه جهان استفاده کرد. بواسطه ی سازگار بودن این سیستم ها با استانداردهای صنایع انتقال به این سیستم های تعمیم یافته

است و سبب می شود بسیاری از شرکت ها بتوانند از پردازش های هزینه برِ تبدیِلمربوط به سیستم های قدیمی شان اجتناب ورزند.

ERPتاثیر )از پیشروان بازار درSAPبا تشخیص تاثیر این سیستم ها در سطح شرکت، شرکت

این زمینه( شروع به فروش اطالعات سیستم ها به مدیر عامل شرکت ها کرد. دیگر ITشرکت های تکنولوژی نیز این استراتژی را دنبال می کنند، زیرا آن ها دریافته اند

تاثیر بیشتری بر روی امکانات راهبردی می گذارد. همچنین این راهبرد سبب محافظت می شود: یعنی، نبود همخوانی بینITدر برابر دو مولفه شکست اصلی در پروژه های

و دیگری نیز عدم پشتیبانی مدیران رده یITراهبردهای کسب و کار شرکت و اهداف .[7, 33]باال

می توان در محیط کسب و کار امروز، نام بازی را سرعت و انعطاف پذیری گذاشت. شرکت ها در تمامی صنایع همواره تحت فشار برای انجام سریع تر خدمات و تولید

10Best-practices11Client-server - می: تر رایج و روان شده مطرح ترجمه اما نمود ترجمه گیرنده سرویس دهنده سرویس توان می

.) م ) باشد

5

شان درخور نیاز های مشتری های شان هستند. به این منظور شرکت ها نیاز به ERPعملیات هایی آسان از زمانی که سفارشی ثبت می شود تا زمان تحویل آن دارند.

این مهم را فراهم می آورد.

ERPمشکالت مشکالت بسیاری را در شرکت ها به بار می آورند.ERPبا این حال، سیستم های

اولین مشکل مواجهه با این حقیقت است که این سیستم ها بخشی از بازمهندسی بزرگ تر می باشند. از این رو، زمان و هزینه ی برآورد شده برای پیاده سازی معموال

را برای تمامیERPبیشتر از واقع است. دوما، بسیاری از شرکت های سیستم های نیستند. اینIT شاه کلید ERPنیازهای پردازش داده های شان می خرند. سیستم های

سیستم ها برای همه ی موارد خوب نیستند و نمی توانند تمای پردازش های که یک شرکت دارد را انجام دهند. این امر نیازمند این است که شرکت ها فرایندهای خود را

تغییر دهند یا از همان برنامه های سابق شان استفاده نماییند.

وجود ندارد12سرمایهبازگشت دچار این مشکل شدند که نمی توانستند روشیERPاولین پروژه های پیاده سازی

رایج میERPآسان برای تشخیص بازگشت سرمایه پروژه را فراهم آورند. زیرا هزینه میلیون دالر باشد و مدیران نیز بدنبال ابزاری برای اندازه گیری100 تا 30تواند از

سرمایه گذاری شان هستند. گرچه، امروزه این پروژه ها توسط تحلیل گران سنتی مالی بصورت قابل اندازه گیری دیده نمی شوند. بلکه بعنوان دارایی نامشهود

میSAP رئیس گروه تکنولوژی کمبریدج در مورد John Donovanنگریسته می شوند. گوید "در این پروژه ها بازگشتی وجود ندارد. همه به این سرمایه گذاری بصورت

اشتباه می نگرند و نیز اشتباه هم تحلیل می کنند و جایگزینی یک سیستم را با سیستم زیر ساخت است. بازگشت سرمایه من با قرارSAPدیگری حساب کتاب می کنند.

دادن برق در این بنا چه می تواند باشد؟ بازگشتی وجود ندارد. من باید این کار را . مثال هایی از معیار های سنجش نامشهود را می توان زد، مانند:[2]انجام دهم"

رضایت مشتری، روحیه کاری و بازده کارمند. ارتباط مستقیم تمامی این عوامل با یک مشکل است و نیز به سختی قابل سنجش است. از این رو هدف افزایشITپروژه

درآمد، هدف مالی مشترکی است.

13متدولوژی

وزارت دفاعERPهمانطورکه در بخش بعد توضیح داده خواهد شد هر یک از بخش های بزرگ و وسیع می باشد. هدف این تحقیق شفاف سازی دریافت ما از موفقیت و

است. بجای این که صبر کنیم این سیستم به وضعیتERPشکست پیاده سازی های "کامل" برسد )که ممکن است هیچ گاه رخ ندهد( و یا بررسی موردِی سیستمِی

12ROI13Methodology - وسیع: معنای بواسطه اما کرد معنی نیز روش بررسی علم یا شناختی روش را کلمه این توان می

) ( . م خوانیم می اش اصلی نام به را آن کلمه، معنایی بار حفظ در امانت رعایت و تر دقیق و تر

6

وزارت دفاع راERPوسیعی انجام دهیم، این تحقیق در پی آن است که وضعیت جاری بررسی کند، فارغ از این که در این برهه زمانی، در چه مرحله ای از تکامل خود قرار

را بنگرید(. از این رو متدولوژی ای غیرمعمول با ترکیبی از1گرفته است )جدول جنبه های توصیفی و توضیحی از رهیافت تحلیل/بررسی-موردی بکار رفته است.

جهان: وزارت دفاع امریکاERPپروژهبزرگترین وزارت دفاعمالیحکم ممیزی

وزارت دفاع اخیرا به منظور تبدیل عملیات هایش از طریق مدرن سازی سیستم های جهان را عهده دار شده است. این امر پر هزینه وERPپروژه کسب و کار، بزرگترین وزارت دفاع را برای می باشد، این برنامه مسیرکاریFIAR14وسیع به منظور برنامه

تعمیر کنرل های داخلی اش، اصالح فرایند هایش و بدست آوردن نتیجه حسابرسی فاقد شرایط الزم. این برنامه بخشی از پروژه ی بزرگتراست ، یعنی آماده . عالوه2017سازی اظهار نامه های مالیاتی وزارت دفاع برای حسابرسی تا سال مالی

بر این، این امر منوط است به مدرن سازی کسب و کار شاخه های نظامی و محیط و کنار گذاشتن سیستم هایERPسیستم های مالی شان؛ یعنی استقرار سیستم های

قدیمی. برای حل این مشکل، در برنامه مطرح شده پیشنهاد شده بود که واحد را پیاده سازی می کنند باید نقاط ظعف فرایند و کنترلERPهایی که سیستم های

های شناخته شده را بررسی نماییند تا مشخص کنند که این سیستم های می توانند پیادهFIAR. گرچه، برنامه [28]بطور شایسته ای مشکالت را حل کنند یا خیر

را با دست یابی به آمادگی حسابرسی همراستا نمی کند.ERPسازی شکل ساختار مدیریت وزارت دفاع را نشان می دهد. مطابق گزارش کلی بازرسی )

دستیار کارکنان اصلی است و مشاور دبیر(DCMO15(، معاون رئیس دفتر مدیریت )2012 برای امور مربوط به مدیریت و بهبود عملیات های16دفاع و معاون وزیر امور خارجه

مسئول همراستایی عملیات هایDCMOکسب و کار وزارت دفاع می باشد. عالوه بر این کسب و کار وزارت دفاع با عملیات مبارزه با جنگ می باشد. افسران ارشد مدیریت )

CMOsحوزه هاینظامی، مسائلی که در عملیات های کسب و کار واحد های مربوطه شان ) CMO. از این گذشته، هر [28] گزارش می دهند DCMOتشخیص داده اند را به

موظف به توسعه ی برنامه تغییر جامعی از کسب و کار می باشد، برنامه ای که قادر به ارائه اطالعاتی دقیق و بموقع در مورد تصمیمات کسب و کارِ حوزه های

برای همراستاBPR. عالوه بر این تشخیص تالش های مناسب [28]نظامی باشد کردن فرایندهای کسب و کار با مدرن سازی سیستم های کسب و کار )یعنی همان

های حوزه های نظامی میCMO وزارت دفاع و DCMO( از وظایف ERPپیاده سازی BPRباشد. بنابراین، مدرن سازی فرایند های کسب و کار در صورتی که ملزومات

ارضاء نشوند می توانند بازسازی یا فسخ شوند.

14 Financial improvement and audit readiness15Deputy Chief Management office16Deputy Secretary of Defense

7

ساختار مدیریت وزارت دفاع2شکل

بازمهندسی فرایند های کسب و کار از عوامل مهم موفقیت در همراستا کردن پیاده با اهداف ممیزی وزارت دفاع می باشد. عالوه بر این،ERPسازی سیستم های

تشخیص منابع ناهمراستایی نیازمند اشتباه های سهوی قدرتمندی می باشد. گرچه صورت گرفته است، نشان میGAO وزارت دفاع و OIGممیزی های اخیری که توسط

های حوزه های نظامی فرایندهای کسب و کار را کارا بررسیCMO و DCMOدهد نکرده اند. بعالوه، آن ها نه فرایند های کسب و کار را بازبینی کرده اند و نه اهمیت

[،28]( را دریافته اند. به استناد گزارش بازرس کل PMO17دفتر مدیریت پروژه ) ارجاع نکرده است، ارزیابی که شاملBPRدفتر مدیریت پروژه به درستی به ارزیابی

پرسش هایی در این مورد که آیا نگاشت فرایندهای کسب و کار ایجاد شده توسط دفتر مدیریت پروژه مشخص کرده اند چگونه مدرن سازی سیستم ها می تواند

ناکارایی های معین شده را رفع کند.

17Project management office

8

وزارت دفاعسازمانیسیستم های برنامه ریزی منابع آماده2017همنطور که پیشتر ذکر شد، وزارت دفاع ملزم شده است تا سال مالی

ERPممیزی باشد. به منظور رفع این چالش بزرگ، وزارت دفاع تصیمیم به اتخاذ شش 18ERبعنوان راهبرد اصلی برای فائق آمدن بر این الزام گرفته است. این شش سیستم

P نشان داده شده است و عبارت است از سیستم های نیروی دریایی،3 در شکل ( و بصورت کلی سیستم های وزارتDEAMS(، نیروی هوایی )LMP و GFEBSزمینی )(.DAI و EBSدفاع )

سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانی وزارت دفاع3شکل

وزارت دفاع خارج از بحث اینERPحال آن که جزئیات هر یک از این سیستم های شروع شده است )برای جزئیات مربوط به2003مقاله است، پیادی سازها از سال

بنگرید(. هزینه تخمین زده شده برای هر یک از این سیستم ها در[32]هر سیستم به

18 . برنامه های سیستم زیرا کند استفاده زیرسیستم از سیستم، ی واژه از استفاده بجای بود بهتر مقاله نویسندهسیستم ی واژه دیگر رو این از شوند می گرفته نظر در ها سیستم سازی یکپارچه بعنوان سازمان منابع ریزی

.) م ) رسد نمی نظر به مناسب

9

بیلیون دالر می باشد. عالوه بر این،7 نشان داده شده است، جنع آن بالغ بر 1جدول جدول مذکور تعداد کربران برنامه ریزی شده برای هر سیستم، تعداد کاربران واقعی فعلی و هزینه بروز شده ی تخمینی را نیز مشخص می کند.هزینه سربار هر سیستم

ERP بیلیون دالر می باشد.3.94 میلیون تا 56.8 از 2012 از فورینه

[51] 2012 برنامه ریزی منابع سازمانی از فوریه اصلی وضعیت سیستم های 1جدول

جزئیات بیشتری در مورد زمان توسعه کامل و استقرار هر یک از سیستم2جدول های ارائه می دهد و نیز تفاوت بین توسعه و استقرار را نشان می دهد. این داده ها

نشان می دهد استقرار هر سیستم نیازمند یک و نیم تا دوازده و نیم سال زمان است.

برنامه ریزی منابع سازمانی وزارت دفاعسازیارزیابی پیاده ,32]درکل، پیاده سازی های برنامه ریزی منابع سازمانی به خوبی پیش نرفته است

4 نشان می دهد، پروژه ها با میانگین بیش از 2 و 1. همانطور که جداول [9, 51 بیلیون دالر بودجه اختصاص یافته اند و در حال حاضر به کمتر8سال تاخیر،بیشتر از

ERPاز نیمی از کاربران مد نظر سرویس می دهند. ارزیابی مستقلی از پروژه های وزارت دفاع، بیانگر تردید های بسیاری درمورد موفقیت این پروژه ها می باشد. این

را زیر سوال می بردERP بنگرید( نه تنها اجرایی شدن سیستم های [52]گزارش )به در پی حل آن است" را هم موردERPبلکه ذات اصلی "تبیینی روشن از مساله ای که

.[52]سوال قرار می دهد

10

بعالوه این گزارش مطرح می کند دست یابی به قابل ممیزی بودن می تواند چالش بر بعنوان اجباری برای تغییراتERPانگیز باشد، زیرا خدمات نظامی به سیستم های

تمایل یک سازمان برای،ERPسازمانی نگاه می کنند، حال ان که پیش شرط موفقیت تغییر فرایند ها و رفتارهاایش است. نکته ی اصلی حاصل شده از ارزیابی نیز همین

می تواند تغییرات را اجبار کند یا می تواند فقط ابزاری اصلی برایERPمی باشد؛ آیا پیش بردن تغییر باشد؟

در سطح خدمات– حمایت می کنند ERPدر زمانیکه مدیران رده باال از پروژه ی نظامی- تنها وزیر دفاع است که اختیار اجرای تغییرات در حد الزم برای سیستم های

ERP را دارد. این سطح از فرمانده باید اختالف بین احزاب را رفع کند و پروژه ERPرا یاری برد. عالوه بر این، معاون و رئیس خدمات باید شخصا وارد کار شوند زیرا

.[52]مشخص شده است تفویض اختیار به تنهایی کار ساز نمی باشد در تمامی شعب وزارت دفاع مطرح شده است.ERPموفقیت، یا "چالش ها"، پروژه

مشکالت ذیل را برای دستیابی به حسابرسی مالی )هدف[32]بعنوا مثال، خان اصلی این پروژه( را مطرح کرده است:

اظهارات خام نیروی هوایی و دریای در مورد آمادگی ممیزی و نرسیدن به مایلستون های موقت؛

ناتوانایی ارتش برای تعیین و فراهم آوردن اسناد متناسب در مورد پرداخت های نظامی اش؛

ناتوانایی نیروی دریایی و تفنگ داران دریایی برای وقف دادن (؛FBWT )19موجودیصندوقباحساب های وزارتخزانهداری

ناتوانایی سپاه تفنگ داران دریایی برای گرفتن رای در موردSBRهای سال مالی ، زیرا نمی تواند اسناد مشخص را در زمان معین فراهم آورد و2011 و 2010

این تراکنش های یا کامل نیستند و یا مفقود شده اند. از طرف دیگر، وزارت دفاع دالیی برای خوش بین بودن در مورد مدرن سازی سیستم

بصورت کامل در ارتشGFEBSهای کسب و کارش دارد. یکی از این سیستم ها یعنی مسئول مدیریت اطالعات مالی–وارد شده است. در مصاحبه ای با کریستین جانز

GFEBS.وی افزود، "ما برای رسیدن به هدف هایمان در مسیر درستی قرار گرفته ایم ارتش تنها بخشی است که سیستم های مالی جدید اش را استقرار داده است. این

.[9]برایمان قدمی بزرگ است"

منابع سازمانی بر همراستایی راهبردیریزیتاثیر برنامه , "تمامی برنامه ریزی های پروژه تغییر می کنند. تایید[55]بنا بر نظر استراسمن

سرمایه گذاری تصویب شده تنها شروعی است برای گسترش شکاف های بین اهداف مثالی استGFBESمطرح شده و رسیدن به نتایج.". موفقیت ارتش در پیاده سازی

عالی از چگونگی رسیدن به نتایج در حالی که منعطف می توان باقی ماند. عالوه بر در "موج ها" وGFEBS گسترش سیستم –این، روش ارتش تدریجی بوده است

اشتراک روش ها بین طرق مختلف. کریستین جونز این فرایند را بسط داده است و19Fund Balance with Treasury

11

می گوید "ما از روش حرکت خزنده ای استفاده کرده ایم ... این منجر شده است هر موج ساده تر شود. و نیز دیگر دفاتر را بسیار درگیر این قضیه کردیم. این امر مفید واقع شد و با گسترده شدن خدمات این سیستم، توانسنتد با یکدیگر ارتباط برقرار

. بعالوه،[9]کنند و درس و توانایی هایی که بدست آوردند را به اشتراک بگذارند" ارتش فهمید همراستایی بیت مدرن سازی سیستم های کسب و کار و اهداف مشخص

شده باید با رشد سازمان بروز نگه داشته شوند. صورت گیرد بلکه با فشار عملیاتی باید انجامITدر نهایت، همراستایی نباید با فشار

(، خدمات نظامی به2011. طبق نظر گزارش موسسه تحلیل دفاع )[55]پذیرد بعنوان اجبار برای تغییر سازمان شان می نگرند. گرچه، اینERPسیستم های

موسسه اظهار می کند، تمایل سازمان به تغییر در رفتارها و فرایند هایش باید پیش از به موفقیت دست یابد. از میان تمامی پروژهERP صورت گیرد تا پروژه ERPاجرای

وزارت دفاع، رهیافت "حرکت خزنده ای" باید به صورت کارایی تمایل بهERPهای از طریق این رهیافت، ارتشGFEBSایجاد تغییر در سازمان را نهادینه کند. با اجرای

زمان، چگونگی رسیدن به نتایج را بخواهد. با وجود اینکه ارتش تاITمی تواند از وزارت دفاع در تمایلERP موفق بوده است، این مساله که GFEBSحدودی در اجرای

به دست یافتن به آمادگی برای ممیزی پیش قدم می شود جای خود باقی می ماند. "پیش از آن که برای مشکالت راه حلی ارئه شود، باید مشکل را بدرسی تفسیر و

. وجود دشواری برای شناخت منبع ناهمسانی مسلم و تا حد اجتناب[55]تبیین کرد" ها بطور غیر مستقیم مسئول بسیاری از این موارد وCMO و DCMOناپذیر می باشد.

تاخیر در زمانبندی می باشند. تالش برای مدرن سازی سیستم های کسب و کار بیهوده نبوده است و روش رسیدن به موفقیت را می توان در رهیافت "حرکت خزنده

ERP سیستم 5ای" ارتش یافن. نهادهای گزارش دهنده که مسئول اجرای مابقی ارتش اتخاد نمایند.GFEBSهستند باید رهیافتی استاندار مانند سیستم

گیرینتیجه همراستاسازی فناوری اطالعات با راهبردهای کسب و کار به این معنای وجود رابطه

ی مثبت بین فناوری های اطالعات و معیار های مالی پذیرفته شده از کارایی سازمان می باشد. به طور حتم دست یافت و نگه داری از این رابطه بین دو راهبرد دشوار می

چه از وجهERPباشد. بخصوص در مورد پروژه وزارت دفاع که خود بزرگترین پروژه ی زمانی، محدوده ، هزینه و پیچیدگی است. گرچه مانند وزارت دفاع، برای هر

سازمانی همسان سازی تکنولوژی و تغییرات فرایندی حائیز اهمیت است: این درک تنضمین کننده خوش بینیGFEBSانتقادی همراه با موفقیت ارتش در اجرای سیستم

به آینده است. پرسش هنوز پا برجاست، آیا اهداف تعیین شده وزارت دفاع برای دست یابی به

است. درERPآمادگی برای ممیزی، بستری مناسب برای پیداه سازی سیستم های نگاه همراستایی، وزارت دفاع باید احتیاط الزم را داشته باشد تا هدف ممیزی را با

اشتباه نگیرد. برای اینERPپایداری و کارایی حاصل از عملیاتی شدن سیستم های می تواند منجر به تغییر و همراستایی راهبردی قوی تری شود، وزارتERPنظر که آیا

دفاع زمینه ی آزمون مناسبی بود.12

منابع1. Adcock, K., Helms, M., & Wen-Jang, K. (1993). “Information Technology: Can it provide a sustainable

competitive advantage?” Information Strategy: The Executive's Journal, (Spring), 10-15.

2. Baatz, E.B. “Marketing Genius,” CIO magazine web page, June 15, 1996.

<www.cio.com/forums/061596_sap_sidebar.html> June 27, 1998.

3. Boynton, A., Victor, B., & Pine II, B. (1996). Aligning IT With New Competitive Strategies, Competing in

the Information Age, Luftman, New York, Oxford University Press.

4. Brancheau, J., &Wetherbe, J. (1987). “Issues in Information Systems Management,” MIS Quarterly, 11(1),

23-45.

5. Cardinali, R. (1992). “Information Systems--A Key Ingredient To Achieving Organizational Competitive

Strategy,” Computers in Industry, 18, 241-45.

6. Chan, Y., & Huff, S. (1993). “Strategic Information Systems Alignment,” Business Quarterly, 58(1), 51-56.

7. Cliffe, Sarah. “ERP Implementation,” Harvard Business Review, Jan/Feb 1999, Vol. 77, No. 1.

8. Conrad, K. (1994). Measure the strategic value of information technology investments. The Sagebrush

Group. Retrieved from http://sagebrushgroup.com/archive19940823

9. Corrin, A. (2012). DoD officials cautiously tout progress in financial management reform. The Business of

Federal Technology. Retrieved from http://fcw.com/Articles/2012/09/17/DoD-auditability-financialreform-ERP-GFEBS.aspx?Page=1

10. Davenport, T., & Short, J. (1990). “The New Industrial Engineering: Information Technology and Business

Process Redesign,” Sloan Management Review, 11-27.

11. Dixon, P., & John, D. (1989). “Technology Issues Facing Corporate Management in the 1990s,” MIS

Quarterly, 13(3), 247-55.

12. Earl, Michael J (1983). Corporate Information Systems Management, Homewood, Illinois, Richard D. Irwin,

Inc.

13

13. Earl, Michael J (1993). “Experience in Strategic Information Systems Planning,” MIS Quarterly, 17(1), 1-24.

14. “ERP/Supply Chain Research” (1999). CIO magazine web page. <www.cio.com/forums/erp> (January 5,

1999).

15. Faltermayer, E. (1994). “Competitiveness: How US Companies Stack Up Now,” Fortune, 129(8), (April 18),

52-64.

16. Foster, R. (1986). Innovation: The Attacker's Advantage, New York: Summit Books.

17. Friedman, T. (2006). The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century. Farrar, Straus and

Giroux, 2006.

18. Goff, L. (1993). “You Say Tomayto, I Say Tomahto,” Computerworld, (Nov. 1), 129.

19. GPRA. (1993). Government Performance and Results Act of 1993. Public Law, 103-62.

20. Hammer, M., &Champy, J. (1993). Reengineering the Corporation: A Manifesto For Business Revolution,

New York: Harper Business.

21. Hammer, M., & Stanton, S. (1995). The Reengineering Revolution, New York: Harper Business.

22. Henderson, J., &Venkatraman, N. (1990). “Strategic Alignment: A model For Organizational

Transformation via Information Technology,” Working Paper 3223-90, Sloan School of Management,

Massachusetts Institute of Technology.

23. Henderson, J., &Venkatraman, N. (1996). “Aligning Business and IT Strategies,” Competing in the

Information Age, Luftman, New York, Oxford University Press.

24. Henderson, J., Thomas, J., &Venkatraman, N. (1992). “Making Sense Of IT: Strategic Alignment and

Organizational Context,” Working Paper 3475-92 BPS, Sloan School of Management, Massachusetts

Institute of Technology.

25. Henderson, J. C. &Venkatraman, N. (1999). Strategic alignment: Leveraging information technology for

transforming organizations. IBM Systems Journal, 38, 472-484.

26. Hsieh, C., Lin, B., &Manduca, B. (2007). Information technology and six sigma implementation. Journal of

Computer Information Systems, 1-10.

14

27. IBM (1981). Business Systems Planning, Planning Guide, GE20-0527, IBM Corporation, 1133 Westchester

Ave, White Plains, New York.

28. Inspector General (2012). “Enterprise resource planning systems schedule delays and reengineering

weaknesses increase risks to DoD’s auditability goals,” Department of Defense, July 13, 2012

29. Ives, B., Jarvenpaa, S., & Mason, R. (1993). “Global Business Drivers: Aligning Information Technology to

Global Business Strategy,” IBM Systems Journal, 32(1), 143-161.

30. Keen, P. (1991). Shaping the Future, Boston, MA: Harvard Business School Press.

31. Keen, P. (1996). “Do You Need An IT Strategy?” Competing in the Information Age, Luftman, New York,

Oxford University Press.

32. Khan, Asif A; Melvin, Valerie; Barnes, Cindy B; Bird, Mark; Karls, Kristi; Holland, Michael; Yfantis, Chris ;

Hattery , Maxine. (2012). “DoD Financial Management: Challenges in Attaining Audit Readiness and

Improving Business Processes and Systems,” United States Government Accountability Office,

Testimony Before the Subcommittee on Readiness and Management Support, Committee on Armed

Services, U.S. Senate, April 18, 2012.

33. Kimberling, Eric C. (2006). "Aligning ERP with Your Overall Business Strategy." Retrieved from

http://it.toolbox.com/blogs/erp-roi/aligning-erp-with-your-overall-business-strategy-8747.

34. King, J. (1995) “Re-engineering Focus Slips,” Computerworld, (March 13), 6.

35. Lacy, K. (2003). “Business/IT Alignment Concerns - Ask the Expert,” CIO Magazine, June 2003.

36. Liebs, S. (1992). “We're All in This Together,” Information Week, (October 26), 8.

37. Luftman, J. (1996). Competing in the Information Age: Practical Applications of the Strategic Alignment

Model, New York: Oxford University Press.

38. Luftman, J. (1997). “Align in the Sand,” Computerworld Leadership Series, (February 17), 1-11.

39. Luftman, J., Lewis, P., &Oldach, S. (1993). “Transforming the Enterprise: The Alignment of Business and

Information Technology Strategies,” IBM Systems Journal, 32(1), 198-221.

40. Luftman, J., Papp, R., & Brier, T. (1999). "Enablers and Inhibitors of Business-IT Alignment,”

Communications of the AIS, 1, Article 11, (March, 1999).

15

41. Luftman, J., Papp, R., & Brier. T. (1995). “The Strategic Alignment Model: Assessment and Validation,”

Proceedings of the Information Technology Management Group of the Association of Management

(AoM) 13th Annual International Conference, Vancouver, British Columbia, Canada, August 2-5, 1995,

57-66.

42. Martin, E. (1983). “Information Needs of Top MIS Managers,” MIS Quarterly, 7, (3) 1-11.

43. McLean, E., &Soden, J., (1977). Strategic Planning for MIS, New York, John Wiley & Sons,

44. Mills, P., (1986), Managing Service Industries, New York Ballinger.

45. Newlin, J.S. (2009). Minimizing the human capital aspect of productivity disruption during implementation

of an enterprise resource planning (ERP) system. Air Force Institute of Technology.

46. Niederman, F., Brancheau, J., &Wetherbe, J. (1991). “Information Systems Management Issues For the

1990s,” MIS Quarterly, 15(4), 475-95.

47. Orizon. Retrieved from http://www.orizon-inc.com/clients-success-stories-dod.aspx

48. Papp, R. (1995). Determinants of Strategically Aligned Organizations: A Multi-industry, Multi-perspective

Analysis, (Dissertation), Stevens Institute of Technology, Hoboken, New Jersey.

49. Papp, R. (1998). “Alignment of Business and Information Technology Strategy: How and Why,” Information

Management, 11, #3/4).

50. Papp, R. (2001). Strategic Information Technology: Opportunities for Competitive Advantage, Idea Group

Publishing, 2001.

51. Perera, D. (2012). Key DoD ERPs $8 billion over budget, say auditors. Fierce Government IT. Retrieved

from http://www.fiercegovernmentit.com/story/key-dod-erps-8-billion-over-budget-say-auditors/2012-07-18

52. Perera, D. (2012). Systemic problems with DoD ERP strategy and implementation, warns report. Fierce

Government IT. Retrieved from http://www.fiercegovernmentit.com/story/systemic-problems-dod-erpstrategy-and-implementation-warns-report/2012-09-23

53. Robson, W. (1994). Strategic Management and Information Systems: An Integrated Approach, London,,

16

Pitman Publishing.

54. Rockart, J., & Short, J. (1989). “IT in the 1990's: Managing Organizational Interdependence,” Sloan

Management Review, 30(2), 7-17.

55. Strassman, P.A. (1998). What is alignment? Cutter IT Journal. Retrieved from

http://www.strassman.com/pubs/alignment/

56. Trommer, Diane. “SCOR sets supply chain standard,” TechWeb News, Sept. 29, 1997.

57. Wen–Hsien, Tsai; Elliott, T.Y. Hwang; Jui–Chu, Chang; Chien–Wen, Lai; Sin–Jin, Lin. (2012) “Turning

around troubled projects in an ERP implementation project from consultancy project leaders'

perspectives,” International Journal of Business and Systems Research, 6(2),123-149.

17