ココネ株式会社人事ハンドブックている。ている

copyright @ cocone corporation. All rights reserved.

ココネ株式会社

人事ハンドブック

2018年４月

タレントパートナー

2copyright @ cocone corporation. All rights reserved.

目次

はじめに３ココネマインド

ココネマインドとは５召命とは６～７ココネの心８ココネの生き方９～ 11ココネの3ヶ条 12

ココネの人事体系人事体系の特徴 14組織の特徴 15 ～ 16

グレード制度グレード制度(役割貢献)とは 18全社共通グレード 19職種別グレード 20みんなの力量マップ 21グレードの改定(昇格･降格) 22

評価制度ココネの評価への思い 24評価の進め方 25 ～ 30

報酬制度総年俸の構成 32グレード別の総年俸 33住宅手当 34会社業績と報酬の連動性 35総年俸改定の方針 36

ココネならではの取りくみ健康に関する取りくみ 38 ～ 41表彰制度 42試用期間プレゼン 43会社アンケート 44月次アンケート 455年完走休暇制度 46育児フリータイム制度 47

[ Appendix ] ココネの生きるヒント 48 ～ 54


“一緒に働く仲間に対して求めていること”

キャリアやスキル､経験だけではなく､ココネの価値観であり､ココネが目指す”理念”や”生き方”に関する共感です。

ココネは、我々自身のためにも、世の中のためにも、意味がある存在になりたい。

優しい会社というだけではなく、単に強いだけではなく、「優しくて強い会社」になりたい、と考えています。

そのためには、お互いの違いを力に変えて、困難を乗り越える必要があります。互いの力を集合させ、総合的な知力を育むには、

仲間を信じ、会社を信じて、同じココネという船に乗ったつもりで、一丸となって舵を切っていくことが必要です。

このハンドブックは、あなたと一緒に、良い会社づくりをするためのハンドブックです。

ココネは社内の仲間が健康で健全な心身状態であること、そのようなメンバーが一丸となって社会に役立つサービスを生むことを

大事にしています。具体的には、以下の3つを指針としています。

一つ、自分の専門分野だけでなく、幅広い分野においての知識の習得を求めます。

一つ、知識やスキルだけではなく、人として成熟し、優しくて包容力のある人になることを求めます。

一つ、自分の成長を目指しつつ、社会にとって役に立つ人間になることを求めます。

このような目標のために、今現在、社内で取り組んでいるものは以下のようなものです。積極的に参加し、意義のあるものになるようにお願いします。

一例：「朝のストレッチ＆瞑想」､「各種勉強会」､「講演会」､「プレゼンテーション」､「ワークショップ」､「アンケート」､「日本語一級取得（ネイティブではない社員は原則､入社後半年以内を目処に取得）」､「積極的なコミュニケーション」など

はじめに『ココネの原点』より全社員


ココネマインド

企業とは終わりなき生き物

常に成長を求める生き物

ココネがその先に何を見ているのか？

ココネという会社が、

ココネのメンバーに何を求めるのか？

全社員


ココネマインドとは全社員

これまでココネの文化やココネらしさは、自然に作られ、育まれてきたと思います。

しかし､社員数が 300名を超え､拠点も東京に加えソウル､仙台､京都と4のオフィスに広がっています。

そのため､私たちは､会社として何を大切にしていきたいか､どんな文化を一緒に作って行きたいのか、

｢召命｣｢生き方｣｢こころ｣｢3ヵ条｣から成る『ココネマインド』と称して､日々のココネ生活における

拠り所にしています。

こころ

生き方3ヵ条

召命

【ココネマインド】


召命とは

召命という文言は、「神様に与えられた使命」という意味合いを有しています。

ココネは”ビジョン”、”ミッション”などの言葉ではなく、あえて”召命”という言葉を選びました。

会社の方向性や戦略というものは、都度、社会情勢や社会環境などで変わるものですし、変わるべきものですが、

一方で会社が「こうありたい」という根本的な思いは、簡単には変わらないものではないでしょうか。

私たちは、会社としての根本的あるいは最高位の目標とするために召命という言葉を選択しました。

ココネの核心にあり、変わらない目標であり、ココネ全体、あるいはココネのサービス全体に普遍的に適用されるものとして

位置づけています。

全社員

感性をカタチに｡感性を身近に。


召命とは

現代は、モノの時代、情報の時代を経て、感性の時代に入ったと言われています。

感性とは、一般的に「印象を受け入れる能力、感受性」などと定義されますが、ココネではそれだけではなく、

作り出すサービスが「利便性」「有用性」「機能性」を目指すものではないという意味を含めています。

人の感性のうち、言葉にできない部分も表現できるようなサービスを提供したい。感性は、ココネの提供する

サービスであると同時に、私たちのサービスによってお客様自身の感性を際立たせたり、表現してもらいたい

という思いも込められています。

全社員

感性をカタチに｡感性を身近に。


ココネの生き方

小ざかしいことをしない、金に振り回されない、7：3で生きる

よく食べる、よく寝る、よく笑う

仕事を磨こう、言葉遣いを磨こう、笑いのセンスを磨こう

全社員

潔く生きよう

健康に生きよう

人生を磨こう


ココネのこころ①

最高じゃなくていい、昨日より良くなろう。

いつか、うんと成長した自分に出会える。

全社員

大きな目標を立ててそれを実現していくことは一部の人にしかできないかもしれませんが、昨日よりよくなることは、意識すれば全員ができることだと考えています。

そして、それを継続していくことで、それぞれの力量に合わせて成長した自分を感じることができるはずです。

ココネは全員に日々の成長を期待し、各自が充実した人生を送ると同時に、社会に貢献する人材を育てる事を、ココネの存在意義の一つと考えています。

｢召命ハンドブック｣より


ココネのこころ②

心を言葉に

全社員

言葉にするためには、心で曖昧だった部分をより深く考えて説明する必要があります。

ココネのメンバーには、言葉に表現するために深く考える癖をつけ、美しい日本語で表現できる力量を磨いてもらいたいと考えています。

また、言葉にするだけではなく、絵などで表現することも含めて、自分の心を表現する方法を探し、より美しく表現する努力をしてもらいたいと思っています。



ココネのこころ③ 全社員

1000円の価値をつくろう。

日本のオンライン企業は、まだオフライン企業に比べて、社会的に必要とされたり、参考にされている会社は少ないと思います。

私たちは、社会にとって有益なサービスを届け、社会に必要とされる IT企業になりたいと考えています。

外でランチを食べたら 1 0 0 0円くらいかかります。美味しかったら、それが高く感じない幸せな時間になります。

私たちのサービスもお客様の生活に入り込み、1000円を喜んで、あるいは、自然に支払ってもらえるものを提供したいと思います。

また、1000円を超える満足を感じてもらえるような価値を創造したいと思います。

一方で、300円くらいの価値ものを、まるで価値があるかのように見せて、1000円で売るような小ざかしいことはしません。



ココネの3ヵ条

一、私は我がココネを強くてあたたかい会社にする。

一、私はココネの仲間の役に立つことをする。

一、私は心身ともに自分を強くさせる。

全社員


ココネの人事体系

正社員


ココネの人事体系はココネの召命やこころ、生き方から成るココネマインドを中核にグレード制度･評価制度･報酬制度により構成されています。

そして、ココネのメンバーとしての役割貢献を把握し、自らの成長とココネの成長がシンクロしながら機能することを目指しています。

【グレード制度】グレード制度は、期待されているココネマインドの実践レベルや役割貢献、成長の段階､スキルの尺度を全社共通および職種別に明文化したもので、メンバー各自にグレードが付与され、それらは全社に公開されています。グレードは評価や報酬、登用抜擢などを判断する際の重要な指標として活用されています。

【評価制度】評価制度は、全社共通および職種別のグレード定義に基づいて、自分自身の成長と会社や事業、仲間への貢献を個々人の成長意欲と成長実感につながるように仕組み化したものです。

【報酬制度】主たる報酬は基本給･業績給･みなし時間外勤務手当･住宅手当から成る総年俸で構成されており、グレードおよびポジション毎に総年俸のレンジ(幅)が全社に公開されています。また、会社の業績によっては報酬の一部が変動することがあります。

人事体系の特徴

こころ

生き方3ヵ条

召命

グレード制度

評価制度報酬制度

【ココネ人事体系】

正社員


・ココネの組織は、職種別組織(デザインや開発など)と事業別組織(ポケコロやディズニーマイリトルドールなど)が組み合わされて出来ています。

・事業別がサービスの成長発展を追求する組織だとしたら、職種別は知識・経験を共有し合うことでメンバーの成長を追求する組織となります。

・事業に直接関わりのあるメンバーの場合、その事業組織と自身の専門分野の職種組織の両方に属する形になります。

< 例示 >

組織の特徴① 全社員


組織の特徴② 「ココネの職種別組織について」(2016年11月)より抜粋

私たちはこの職種別組織をココネの未来を作る土台として、重要なものと考えています。そこで、改めて職種別組織に対するココネの思いをお伝えします。

例えば、7名くらいのスタートアップ企業と、何百人もいる企業との違いはなんでしょうか。小さなスタートアップ企業で7名でプロジェクトを動かします。それでも事業は回ります。大企業でも7名くらいでプロジェクトを組み、利益を人数で割るという意味では違いはありません。しかし、7人の企業と700人の企業では、各自の多様な能力、積み上げられる経験値、ノウハウが圧倒的に異なるはずです。

そこで、社員数が多くなった場合は、その点のメリットを最大限に生かし、それを会社の財産、土台とする取り組みが必要となります。具体的には、会社の方向性、サービス、デザイン、開発等のビジョンを共有し、それに基づいて各自が能動的に関与し、互いの経験や能力が共有されるような仕組みづくりが必要となります。仕組みとは、“そのための組織があり、時間があり、場所がある”ということです。

会社は学ぶだけの学校とは異なります。日々現場で実践をしたことで学びを得て、それをすぐにまた実践に使うという形で、「学び」を実践や応用に活用できます。その繰り返しにより成功確率を高めていくことが必要となります。特に、学びや、実践ノウハウ、成功だけでなく失敗経験の共有こそが成果を出すことに大きく貢献します。そして、その積み重ねが会社の文化を醸成し、会社の個性を際立たせ「ココネらしさ」が深まると考えています。

そして、このような知識や経験の共有は、やはり職種ごとにノウハウ等は異なりますので、日々のプロジェクト単位の組織だけではなく、職種ごとの組織でこそ、効果を発すると言えます。この職種別の組織がうまく機能し、「知」の共有がなされれば、自分が経験していないことや、他人の気づきなどが共有され、まさに「脳みそがつながる」ことになります。例えば、50人の職種別組織であれば１人が50人分の経験と知識を蓄える（脳みそを持つ）ことができます。7人だけのスタートアップ企業に比べて、300人を超える企業となったココネでは、単純計算でも40倍くらいの威力を発すると言えます。ただし、「チームの力はスーパースターの能力を超える」と言われるように、チームが力を発揮できる場合は、その力は無限大になると考えています。

私たちが職種ごとに脳みそを共有していくためのシステムが、この職種別組織です。よって、職種別組織は「ある」だけでは意味がなく、みなさんが能動的に関わり、動かしていただく必要があります。一緒に、職種別組織を利用して、ココネの知をまとめ、共有し、みなさんの力にして行きましょう。

全社員


グレード制度

正社員


グレード制度(役割貢献)とは

グレード制度は、期待されているココネマインドの実践レベルや役割貢献、成長の段階､スキルの尺度を定義したものです。

グレード制度はホワイト(W)･シルバー(S)･ゴールド(G)･ダイヤ(D)･エキスパート(E)･マスター(M)の6種類のクラスで基本構成され、D･E･Mのみクラス内で3つのグレード（例｢D1｣｢D2｣｢D3｣）に分かれています。また､各グレードは3段階のポジション(0･+･++)構成されています。（例｢D1(0)｣｢D1(+)｣｢D1(++)｣）

各グレードで求めれている役割貢献や成長の段階は、全社共通グレード表とそれを補完する職種別グレード表(サービス､デザイン､開発､ビジネスパートナー)として、ココネらしい内容で定義されています。

また､ココネでは正社員メンバー全員のグレードがポータル上で『coconeのちから～みんなの力量マップ～』として常に公開されています。

このグレード制度は、半期毎の評価において、自分が相応しいと思うグレードを自己申告したり、メンバーに相応しい役割貢献を判定する際の重要な評価指標として活用されています。

正社員

グレードココネマインド基本グレード専門グレード

Ｍ３

(マスターⅢ)

・複数の領域の事業、サービスを任せられるレベルの総合力と実績を有しており、そのマネージメ

ントにより組織全体が高い価値を生んでいる。

Ｍ２

(マスターⅡ)

・会社の経営に参画できる経営センスを備えており、マネージメント層として会社全体に関する重

要な意思決定に影響力を有している。

Ｍ１

(マスターⅠ)

・自身の専門領域で業界標準を超える高い価値を生み出している。

・会社方針を理解し、組織のビジョンを描き、社内外に向けて発信している。

Ｅ３

(エキスパートⅢ)

・専門領域＋αのスキルやノウハウを伝播していて、ココネの社内レベルの向上にも大きく貢献し

ている。

Ｅ２

(エキスパートⅡ)

・専門領域＋αのスキルやノウハウを活用していて、ココネの社内レベルを大きく超える価値を生

み出すとともに、社内レベルの向上にも貢献している。

Ｅ１

(エキスパートⅠ)

・専門領域＋αのスキルやノウハウを保有していて、ココネの社内レベルを超える価値を生み出し

ている

Ｄ３

(ダイヤⅢ)

・専門領域で会社の成長に寄与する成果を生み出せている。

・特定専門業務について、社内研修講師ができるほどの高い教育的能力を有している。

Ｄ２

(ダイヤⅡ)

・専門領域で求められた成果以上の成果を生み出している。

・特定専門業務について、OJTやチームの勉強会で教えることができるほどの教育的能力を有してい

る。

Ｄ１

(ダイヤⅠ)

・専門領域で求められた成果を生み出している。

・特定専門業務のマニュアルを作成や、メンバーに対するコーチングなどの教育的能力を有してい

る。

Ｇ

(ゴールド)

・業務に必要な十二分のスキルを有しており、自分の専門領域で標準的に求められるレベルの価値

を生み出している。

・非定型業務についても支障ない遂行ができる。

Ｓ

(シルバー)

・自分の専門領域で一定レベルの価値を生み出している。

・定型化された業務のトレーニングやOJTを行うことができる。

Ｗ

(ホワイト)・自分の専門領域で最低限求められる価値を生み出している。

ココネの考え方/生き方を理解し、

意識的に行動しようとしている。

プロフェッショナルとして独り立ちを目指す。

＜素振りをたくさんする期間＞

ともかくたくさん考え、提案し、実行してみることが求められる段階

【役割･貢献･スキル】

・業務に必要な基礎的なスキルを有している。

・自分のミッションに基づき、自らのやるべき業務を遂行できる。

COCONE　人事評価全社共通適用グレード表

ココネのロールモデル

ココネの生き方/考え方を体現している。

業界のプロフェッショナルとして、プロジェクト単位を超えて会社を推進する。


・未来の事業設計や風土づくりに向けて変革をリードしている。

・複数領域の事業・サービスを任せられるレベルの総合力と実績を有している。

ココネの準ロールモデル

ココネの考え方/生き方を語れて、

常に実践している。

自身の強みを生かして、チーム、メンバー、サービスを率いて事業を推進する。

（一般的な執行役員クラスのレベル）

＜得点を生む段階＞

提案してできたサービスが事業上の成果を出し、DAUの向上などKPIに結びつく段階


・市場的に希少性の高いスキル、経験を有している。

・特定領域の事業・サービスを任せられるレベルのスキルと実績を有している。

・中～大規模の組織運営力を身につけている。

・全社規模で課題解決の起点となる動きが出来ている。

ココネの考え方/生き方を正しく理解し、

主体的に行動している。

プロフェッショナルとして独り立ちしたうえで、自分の強みを伸ばし、

サービスに影響を与えることと人材育成を担うことを目指す。

＜ヒットを打つ段階＞

提案が採用され、実際のサービスに影響が与えられる段階


・組織内比較において非常に高いスキル、経験を有している。

・限定的領域の事業・サービスを任せられるレベルのスキルを有している。

・小～中規模の組織運営力を身につけている。

・パートやチーム規模で課題解決の起点となる動きが出来ている。


ココネのグレードを大まかに定義すると下表のとおりです。

グレード制度～全社共通グレード正社員

グレードココネマインド基本グレード

M

ココネのロールモデル

ココネの生き方/考え方を

体現している。

業界のプロフェッショナルとして、プロジェクト単位を超えて会社を推進する。


・未来の事業設計や風土づくりに向けて変革をリードしている。

・複数領域の事業・サービスを任せられるレベルの総合力と実績を有している。

E

ココネの準ロールモデル

ココネの考え方/生き方を語れて、

常に実践している。

自身の強みを生かして､チームやメンバー､サービスを率いて事業を推進する (一般的な執行役員クラスのレベル)。

＜得点を生む段階＞提案してできたサービスが事業上の成果を出し、DAUの向上などKPIに結びつく段階


・市場的に希少性の高いスキル、経験を有している。

・特定領域の事業・サービスを任せられるレベルのスキルと実績を有している。

・中～大規模の組織運営力を身につけている。

・全社規模で課題解決の起点となる動きが出来ている。

Dココネの考え方/生き方を正しく

理解し、主体的に行動している。

プロフェッショナルとして独り立ちした上で､自分の強みを伸ばし､サービスに影響を与え､人材育成を担うことを目指す。

＜ヒットを打つ段階＞提案が採用され、実際のサービスに影響が与えられる段階


・組織内比較において非常に高いスキル、経験を有している。

・限定的領域の事業・サービスを任せられるレベルのスキルを有している。

・小～中規模の組織運営力を身につけている。

・パートやチーム規模で課題解決の起点となる動きが出来ている。

G･S･Wココネの考え方/生き方を理解し、

意識的に行動しようとしている。

プロフェッショナルとして独り立ちを目指す。

＜素振りをたくさんする期間＞ともかくたくさん考え、提案し、実行してみることが求められる段階


・業務に必要な基礎的なスキルを有している。

・自分のミッションに基づき、自らのやるべき業務を遂行できる。


グレード制度～職種別グレード

ココネのグレード制度では全社共通グレードに加えて、

職種別(サービス/デザイン/開発/コーポレート)でも、専門職として

求められる役割貢献やスキルレベルが定義されています。

About デザイン部門共通技能共通責務

M3

M2

M1

E3

E2

E1

D3

D2

D1

□自らの業務は自らの裁量でスケジュールなどを管理できて、あまり上長などに手間をかけさせな

かった。

□ADやディレクター、マネージャーなど（名称は別として）いざというときにリーダー層の代役が務

められる。

□制作に携わっているもののレギュレーションなどを人に教えることができる。

□ツールの使用法や、描画テクニックなどなんらかの仕事に役立つことをメンバーに教えてあげること

がある。

□チームやD-COOの勉強会や講演に参加して得た知見があり、それを業務に活かせた。

□アルバイト・契約社員・W~Sについて技術的な指導を行う。

（感性的な部分ではなく、技術的、ツール的な部分）

□業務で行われる社内勉強会や振り返りなどへの参加必須

（※業務時間内のもの、勉強会はE以上のメンバーが実施）

□業務時間外、もしくは社外で行われるセミナーや講座、学び舎に参加する。

□各々の業務を上長または管理者の監督の下で遂行する。

□製作に関係する時間は予定された時間を守る。

□監督下での自分の業務に対するスケジュールを自ら管理する。

□携わっているサービスを理解して、お客様はどんな人なのかを自分なりに説明できる。

□携わっているサービスがどのようにマネタイズしているのかなど、サービスの基本を説明できる。

□制作に携わっているもののレギュレーションなどを人に説明できる。

□チームやD-COOの勉強会や講演に参加して得た知見があり、それを業務に活かせた。

□参加しているプロジェクトにおいての改善や企画提案を必須業務として行う。

（サービス理解、ココネ理解を深めるため）

□業務で行われる社内勉強会や振り返りなどへの参加必須

（※業務時間内のもの、勉強会はE以上のメンバーが実施）

□業務時間外、もしくは社外で行われるセミナーや講座、学び舎に参加する。

□仕事で使用するアプリをきちんと使える。

□仕事で使用するアプリについて新たに学びそれを業務に活かせた。

□会社生活で必要なメールやココネポータルを使っている。

□指示された業務を全うできた。

（業務内容は自己評価で明示する）

□チームやD-COOの勉強会に参加した。

（参加して得た知見は自己評価で明示）

□配属されたプロジェクトのサービスを自ら使っている。

□会社生活で必要な報告や情報の確認を行なっている。

□別の部署やフロアのメンバーときちんと挨拶をした。

（挨拶の意味を分かっている）

□専門性に関して外部からの講師の依頼があるくらいの力量

□世の中に自らの専門性を知らしめる行動をする。

（名指しで仕事を依頼されたり画集を出したり、あるいはデザイン分野に関連したことでの著作

（共著）がある）

□イラストレーション、UI/UX、グラフィック、アニメーションの複数分野での製作を行い、それがココ

ネ全体に資する。

★1〜3でより視点が俯瞰的、職種横断的になります。

□専門性を発揮し事業部またはそれに類する組織内においてメネジメントを行う。

□イラストレーション、UI/UX、グラフィック、アニメーションの複数分野での製作を行う。

□サービス内で新たなコンテンツや機能などを提案し実現のために制作あるいはマネジメントを行

う。

★1〜3でより組織内においての制作、マネジメントの質と量が増えていきます。質と量に関しては

その時々で組織内における重要度が変わってきますが、各々の状況で必要とされるものが変化し

てきます。その中で自らの行動が組織にどれほどの貢献をしたのかを見極めて提示するために日々

をきちんと過ごし、振り返りましょう。

□デザイン組織を運用する。

（示されたデザイン組織像の実現のためにもてる専門性を採用・教育・支援の各々に援用す

る）

□デザイン組織内で講師を行う。

□デザイン組織を導く。

（将来像を描きそれを示し、そのための道順を見出して実現のために、採用・教育・支援・の

各々の試作を実行する）

□会社全体とサービスに対してプレゼンスを発揮し、それぞれに対して将来を決められる、ある

いは決めることに参画する。

□イラストレーション、UI/UX、グラフィック、アニメーションの複数分野で評価を行う。

□社内において全社を対象としての講師を行う。

W〜G

プロとして独り立ちするまで

野球で言うならば素振りやキャッチボールをどんどんやる期間です。

支持されたものをきちんとこなせるようになり、自分なりに自分の仕事をできる

ようになることがこのグレードです。

プロとして自分の得意分野を見つめ、極める。

またはマネジメントなどでメンバーとともに歩んでいくグレードです。

自らの強みや進むべき道を見出そうとチャレンジし、見つけ出した道をさらに進

むためにどのようなことをすべきかを自分なりに考え、また先に進めメンバーも参

考にしていきましょう。

COCONE　デザイン部門　適用グレード表

W

S

グレード

会社全体でサービスやメンバーを導いていくグレードです。

ココネの全体を自身の専門性を活かしながらも、職種に限らない横断的な視

線で動かしていく、そんな気概を持ち実行しましょう。

事業部単位でサービスやメンバーを導くことができるグレードです。

自らの専門性をより発揮してメンバーを導いたり、事業に対しては新しいサービ

スを提案したり、先頭にたち道を切り開いていけるようになりましょう。

D

M

E

□チーム内でメンバーに専門分野を教えるためにその機会を設けて実行する。

□マニュアル制作など共通して認識すべき事柄を文章化するなど固定化された記録にする。

（知識や手順を自分も含めた個人に固定化させずに、全体の知識となるように振る舞う）

□専門性を発揮できるよう自らの進むべき道を見出し、そのために何を行うのかを考え実行した。

□関与するサービス内で既存のコンテンツなどをよりよいものにする努力をし、それを実現する行動

をした。

□それぞれの事業、プロジェクトの目標の実現のために複数のメンバーを指導して制作を進めてい

くことができた。

□周囲のメンバーの参考になるような成果物を制作することができた。

□お客様視点を日常業務に活かす取り組みを行った。

例）売り上げ、DAU、ARPPUなどのKPIや、SNSの書き込み、達成したい目的のために適切な

データを選択してペルソナ構築

★1〜3でより専門性を高めるために行ったこと、その専門性によって生み出した成果の質と量が増

えていきます。質と量に関してはその時々で組織内における重要度が変わってきますが、各々の状

況で必要とされるものが変化してきます。その中で自らの行動が組織にどれほどの貢献をしたのか

を見極めて提示するために日々をきちんと過ごし、振り返りましょう。

G

COCONE　開発部門　適用グレード表

グレード名称専門グレード職種グレード

(チームビルディング)

職種グレード

(コーディング)

職種グレード

(設計)

職種グレード

(チューニング)

職種グレード

(問題解決力_デバック・障害対応)

マスターⅢ ・会社のリーダーとして実績がある。・IT全体トレンドを読み、構造を組み合わせて新たな

事業を生み出す。

マスターⅡ

・事業所のリーダーとして実績がある。

・技術を極めているもしくは、人をまとめることに秀でてい

る。

・社内外で活用される共通機能を作れる(オープンソー

ス・ライブラリなど)。・開発の方向性を導き出せる。

マスターⅠ・会社経営に深く関われるチームリーダーとしての実績

がある。

・社内外問わずスタイルや効率が変化するほどのライブ

ラリツールを開発できる。

・事業のコアとなるプラットフォームを設計、開発できる。

・開発の基盤を作る。

・全体の観点から技術の方向性を提示できる。

・社内サービスのパフォーマンスー改善のために、社外との連携や

新たなシステム構成などを直接遂行できる。

・問題を未然に防ぐシステムの開発や利用によって、会社

全体に利益をもたらしている。

・予期せず発生した重大な問題を解決に導くことができ

る。

エキスパートⅢ・チームを率いることができる。

・領域横断的なチームのリーダーとしての実績がある。

・開発環境やサービスのレベルを変えられるようなライブ

ラリを開発できる。

・開発者を介さずにコンテンツの追加・運用ができるシス

テム設計によって、サービスの質を向上させている。

・社内サービスのパフォーマンスー改善のために、社外との連携や

新たなシステム構成まで提案できる。・チーム全体の問題解決能力を向上させている。

エキスパートⅡ・大規模なプロジェクト、チーム単位でのリーダーとして

実績がある。

・ビルド環境や開発環境も含めたライブラリをしっかり開

発できる。

・一つのサービス全体を実装するためにメンバーの構成

し、指示しながら遂行し、バグのない安定したリリースを

行える。

・社内多数サービスの共通部分のパフォーマンスチューニングがで

きる。

・適切な社内ライブラリの開発によって、使用する開発者の

スキルによらず、バグや障害を減少させることができる。

エキスパートⅠ

・プロジェクトを取りまとめ、完成させる。

・中規模なプロジェクト、チーム単位でのリーダーとして

実績がある。

・社内サービスに利用するライブラリが自ら開発できる。

・社内のどういうサービスでも活用できるライブラリが作ら

れる。

・言語を問わずコーディングができる。

・会社が求めている一つのサービス全体を設計するのが

できる。

・社内多数サービスの共通部分のパフォーマンスの改善箇所や

チューニング方法がわかる。

・バグを未然に防ぐ設計、コーディングをチーム全体で実践

できる。

ダイヤⅢ

・なんでも安心して任せられる信用を社内で得る。

・小規模なプロジェクト、チーム単位でのリーダーとして

実績がある。

・社外のライブラリを分析し、社内ライブラリとして取り入

れることができる。

・中規模プロジェクトの全体設計、実装をメンバーに指

示しながら遂行し、バグのない安定したリリースを行え

る。

・担当サービスでのパフォーマンスチューニングができる。・既存システムの問題点を指摘し、リファクタリングによって

問題を解決できる。

ダイヤⅡ・チーム内の問題に対し、メンバとして関わり、解決する

ことができる。・社内の既存ライブラリの改善ができる。

・中規模プロジェクトの全体設計を理解し、開発で実

績がある。・担当サービスでのパフォーマンス改善箇所がわかる。

・サービス運用時に障害が発生しても、冷静に担当箇所

以外の原因も考慮し、短時間（1時間以内）で原因を

特定・対応することができる。

ダイヤⅠ ・大変な時でも安定したパフォーマンスを維持できる。

・社内ライブラリ全般を理解し、無駄なく安全に実装が

できる。

・プロジェクト全体の設計、開発方針を定義できる。

・拡張性も考慮した柔軟なプログラムが書ける。

・小規模プロジェクトの開発で実績がある。

・あるロジックの中でのパフォーマンスの悪いところの改善ができ

る。・バグを未然に防ぐ設計、コーディングができる。

ゴールド・急なタスクにも柔軟に、期限内に完遂できる。

・チームで動くことができる。・コードの性質を高める。（リファクタリング）

・自ら提案して仕様を固めていける。

・一つの機能全体の設計ができる。・あるロジックの中でのパフォーマンスの悪いところがわかる。・他人のバグを修正できる。

シルバー・企画者、デザイナとの制作作業において、相手の理

解を意識したコミュニケーションが行える。

・仕様書通りの実装ができる。

・既存のコードを見ながら同レベルの機能実装ができ

る。

・設計を元にして実装ができる。

・基本的な設計概念を理解し、メリットデメリットを判

断して実務に適用できる。・メモリ負荷と処理負荷のトレードオフを意識して開発できる。

・デバッグの基本的な考え方を理解し、実践している

・自分のバグの原因を最短の手順で特定することができ

る。

ホワイト

・報告。相談を適切に行える。

・意欲的に業務を行える。

・最低限の社会人マナーがある。

・助けてもらいながらも、一つのタスクを完結できる。

・C++/Javaの基本的な特性を理解している。

・指示された内容通りにコードを書くことができる。

・一般的なアルゴリズムを理解し、使える。

・デザインパターン、MVCなどの基本的な設計概念を

知識として知っている。・メモリ負荷と処理負荷のトレードオフを知識として知っている。

・デバッグの基本的な考え方を理解している。

　ー現象を特定する。

　ー一部機能の制限によって、影響範囲を狭めて問題を

特定する。

会社全体の方向性を深く理解し、会社経営に関わった

り、プロジェクトの重要な意思決定に関与する。

高度な技術力でカバーする人、コミュニケーションで巻き

込んで進める人、いろいろなタイプがありえるが、これを会

社単位で行う。

会社全体で利用できるような基盤つくりの意思があり、

実行ができる。

こういった実績や貢献がある。

固まっていない仕様の決めやプロジェクト進行まで積極

的に関与する。

事業部の方向性を深く理解し、それらに基づいた提案

や改善を行える。

高度な技術力でカバーする人、コミュニケーションで巻き

込んで進める人、色々なタイプがありえるが、これを事業

単位で行う。


明確に決まっている仕様の実装を一人で期限内に完

遂できる。

実装だけではなく、仕様や開発についての改善及び提

案を積極的に行える。

プロジェクト完結のための行動を自から起こせる。


業務に必要なスキルを有しており、明確に決まっている

仕様の実装を周りの力を借りながら期限内に完遂でき

る。

正社員


正社員

＊グレード内ポジションの目安

｢++｣：該当グレードに加えて上位グレードの役割貢献も

一部果たせる水準（上級）

｢+｣：グレードの役割貢献を十分に果たせる水準（中級）

｢0｣：グレードの役割貢献を果たせるように成長中の水準（初級）

※実際のマップを表すものではございません。

グレードマップのイメージ


昇格：現在よりグレードが上がること。本人の自己申告を踏まえて、人事委員会にて総合的に判断します。

降格：現在よりグレードが下がること。本人の自己申告を踏まえて、人事委員会にて総合的に判断します。

グレード名称グレード

マスター

M3

M2

M1

エキスパート

E3

E2

E1

ダイヤ

D3

D2

D1

ゴールド G

シルバー S

ホワイト W

グレードの改定とは、現在のグレードが上下(昇降格)することです。

現在よりも上位のグレードが相応しいと判断された場合は「昇格」し、

現在のグレードに相応しくないと判断された場合に「降格」します。

この改定は半期毎の評価にて、本人からの自己申告とリーダー評価や

相互レビュー､任意プレゼン､勤怠実績等を勘案して､人事委員会にて

総合的に検討のうえ、行われます。

グレードの改定（昇格・降格）正社員


評価制度

正社員


ココネの評価への思い

私たちはココネで働くことによって、より良い人材になって欲しいという思いがあります。そのため、自分自身の成長と会社や仲間への貢献を、より公平・公正に評価したい思いから、個々人の成長意欲と成長実感につながる、「ココネならでは」の評価制度づくりに取りくんでいます。

ココネでは皆さんが担当している仕事等については普段からかなりの共有がされていますので、皆さんが何をしたかを確認し、それが良かったのかどうかをチェックすることを評価手続きのメインの目的とはしていません。

何を、どのくらいこなしたか、という事実（経験の事実、結果）ではなく、半年間、仕事を通じて経験したもの、感じたこと、考えたことなどの「プロセス」を共有し、刺激し合い、次に生かす場（ある意味勉強の場）として考えています。

結果として失敗だったことでも、プロセスを共有し、次の失敗を防止したり、今後の施策のヒントになれば、意味があると思っています。新しい挑戦をしたこと自体が成長ではなく、そこから具体的にみなさんが吸収したものが成長だと思っています。従って、同じプロジェクトに参加しても、成長には違いがあるはずです。職種毎の視点の違い、考えたことの違いなどを共有し、聞かせて欲しいと思っています。そういうもの全てが会社全体の成長につながると考えています。

日々の中では、業務に追われ、プロセスを一緒に振り返る時間はほとんど無いと思いますので、そのための時間を「評価」という名のもとで共有しています。結果を見て「良かった、悪かった」と言う時間ではなく、結果に向かったプロセスの中であなたが何を得たのかを聞かせてください。

皆さんが、誰と話しながら、何を考えて、どう作ったのか、結果はどうだったのか等を共有してもらい、その人を通して何かに気づく場になれば、必ず次に生きてくる機会になると思っています。

正社員


評価の進め方～振り返り＆取り組み確認～

⑦人事委員会

評議

⑧フィードバック

面談

① 振り返り＆

② 取り組み確認

⑥任意プレゼン

⑤相互レビュー

③自己申告

④リーダー評価

[ 期初 ] [ 期中 ] [ 期末～評価期間～ ]

｢会社および事業に対する貢献｣と｢自分の成長｣を社員が自己評価し、リーダークラスのメンバーや経営陣に対してプレゼンを行ったり、直属の上長からの評価だけでなく、一緒に働く仲間との相互レビューの機会があります。

① 3ヵ月間の振り返り4つの分野 (1) 事業成果への貢献、(2) メンバーへの貢献 (Dグレード以上はメンバー育成を含む)、(3) 自己成長 (4) ココネマインドの実践に対して、どのような成果や達成状況にあるのかの振り返りを3ヵ月に一度行います。

② 取り組み確認メンバーは上記の振り返りをもとに、翌3か月間の取り組みをリーダーと確認します。職種別組織および事業別組織のリーダーは、グレード定義や事業･サービスの指針との整合性、難易度、チャレンジ度などの目線合わせをメンバーと行い、個々人の状況に応じて、メンバーを動機づけしたり、今後の重点課題や方向性の軌道修正について話し合います。

➡ 3ヵ月単位の振り返り＆確認のサイクルを通じて、行動･プロセスを分かち合い、成長に関わるコミュニケーションを深化させます。

正社員

① 振り返り＆


[ 1月・7月 ] [ 4月・10月 ]


評価の進め方～振り返り＆取り組み確認～正社員

ココネマインド(召命･生き方･こころ･3ヵ条)に関する行動特性12項目について3ヵ月間の振り返りの一環としてセルフレビューを実施します。

[ セルフレビュー時の行動レベル ]４．高い意識を持って行動している３．意識を持って行動している２．意識はしているが行動はこれから１．これから行動を意識するところ

行動特性定義

サービス志向「今日、何回お客様の顔を思い浮かべましたか？」

私は、サービスへの愛情を持って、お客様が求める価値を作り出し、提供しています。

成長意欲

「日々、あなたの中に何か良い変化が起きていますか？」

私は、昨日よりも良くなる自分を意識して、自分の成長目標に向かって、

能動的かつコツコツと持続的に取り組み、成長を積み重ねています。

組織への献身

「日頃からココネの仲間の役に立つことをしていますか？」

私は、自身のスキルアップだけでなく、メンバーやチームが目指すことにも貢献しようと行動してい

ます。

創造的な

積極性

「新しいことに意欲的にチャレンジしていますか？」

新しい発想やアイデアを進んで受け入れ、活用する努力をしています。

改善

「仕事の進め方がマンネリ化していませんか？」

私は、今の仕事のやり方や仕事環境、協力の仕方など、より良い方法を意識し、少しでも好転するよ

うな改善･解決策に結び付けて実行しています。

誠実さ

「自分自身に誠実さを感じていますか？」

私は、感謝の気持ちを率直に伝え、間違いがあれば素直に認めて反省しています。

また、謙虚さを忘れず、ココネのロールモデルとなるような行動をしています。

柔軟な対応「自分の理解や考えに執着していませんか？」

私は、環境の変化や相手の状況の変化を感じ取って、臨機応変かつ前向きに行動しています。

チームワーク

「チームとして仕事をしていますか？」

私は、会社･組織の方針や目標達成に向けて、メンバーと積極的に協調し、連帯して行動していま

す。

伝わる力

「ココロを言葉にしてますか？」

私は、伝えたいことを言葉で表現するために、深く考える癖を身に付けています。

また、要点を整理し、言葉遣いにも気を配って、分かりやすく伝えています。

共感力

「相手のココロに寄り添ってますか？」

私は、相手の気持ちを気にかけ、共感を示しています。

また、異なる立場や意見を持つメンバーであっても、相手を尊重し、受け入れています。

適応力「物事がスムーズに運んでいますか？」

私は、自身や周りの状況を客観的に把握し、状況に適した行動を取っています。

ストレス

コントロール

「プレッシャーと上手に付き合ってますか？」

私は、ストレスがかかる場面においても、落ち着いて自分らしさを保った行動をしています。

また、反対意見や批判にも、相手の立場を考えた上で建設的な意見交換に努めています。

こころ

生き方3ヵ条

召命

【ココネマインド】

【 12の行動特性】


③ 自己申告各自のグレードとポジションは、社員全員にオープンとなっています。それは自分自身の成長と会社や仲間への貢献をより公平、公正に評価したいという思いからです。そして、社員自らが求められている役割貢献を意識してリーダーシップを発揮したり、周囲の仲間とよい刺激を与え合えることをとても大切に思っています。

ココネでは、自分自身がどれだけ会社･事業やメンバーに貢献し、成長したのかを振り返って提案する自己申告のプロセスを重要に考え、自己申告の内容をできる限り尊重しています。

＜自己申告の概要＞・自分が相応しいと思うグレードおよびグレード内ポジション(++/+/0)とその理由・会社および事業に貢献したこと、そこから学んだもの（失敗から学んだものも含みます）・会社および事業への貢献における自分自身の今後の課題・翌期の必達目標

評価の進め方～自己申告～

⑦人事委員会

評議


面談



③自己申告


[ 期初 ] [ 期中 ] [ 期末～評価期間～ ]

正社員

① 振り返り＆


① 振り返り＆


[ 1月・7月 ] [ 4月・10月 ]


④ リーダー評価事業別および職種別のリーダーが以下のとおり評価を実施します。◇ 評価対象者の相応しいと思うグレードとグレード内ポジションについて◇ 会社および事業への貢献について

「期待を超える貢献をしている」「期待通りである」「期待をやや下回っている」「期待を下回っている」◇ 日頃のがんばりや成長の様子について

「大変強く感じられた」「感じられた」「努力して維持されていた」「変化が見られなかった」◇ 評価に関するフィードバックコメント（評価対象者にも開示）

⑤ 相互レビュー評価時には参考指標ですが『メンバー相互レビュー』を通じて客観的な気づきのシャワーを浴びています。職種別組織および事業別組織にて一緒に働くメンバーからのレビュー(妥当だと思うグレードとその理由)を受けることで、自分で見る自分と周囲のメンバーから見えている自分のGAPが認識できるまたとない機会です。

評価の進め方～リーダー評価＆相互レビュー～

⑦人事委員会

評議


面談



③自己申告


[ 期初 ] [ 期中 ] [ 期末～評価期間～ ]

正社員

① 振り返り＆


① 振り返り＆


[ 1月・7月 ] [ 4月・10月 ]


⑥ 任意プレゼン任意プレゼンは、個々が業務上行った事実を報告してもらうものではなく、それによって何を得たのかを共有し、会社全体の財産

にしようという試みの一環として、評価というより会社全体のコミュニケーション活動としての意味を大切にしています。

例えば、新規チームに配属されたメンバーからは、新規リリース前ならではの失敗の共有も行われ、各人の成長や強さを感じる機会にもなっています。また、以前行われたプレゼンでは、内容を聞いた開発マスタークラスのメンバーが刺激を受け、彼らが会社をいかにリードするかを議論する開発マスター会が発足する契機ともなりました。

＜任意プレゼン概要＞・テーマ：『会社および事業に貢献したこと、そこから学んだこと』(失敗から学んだことも含む)・形式： PowerPoint または PDF・時間：一人あたり10分（発表 5分＋質疑応答･コメント 5分）・参加者：人事委員会メンバー（職種別委員会+役員+事務局）、希望者の閲覧も可

評価の進め方～任意プレゼン～

⑦人事委員会

評議


面談



③自己申告


[ 期初 ] [ 期中 ] [ 期末～評価期間～ ]

正社員

① 振り返り＆


① 振り返り＆


[ 1月・7月 ] [ 4月・10月 ]


⑦ 人事委員会による評議ココネの評価は、何をしたかを確認するものではなく、その人の成長を確認し、次の成長を促すために存在します。そのために、ここで行う｢評議｣とは、各自が申告した成長・成果と、会社(人事委員会)の認識が同じかどうかを確認する作業を言います。仮に相互の認識にずれがある場合は、そのままにしてしまうと、次期の各人の頑張りが、かみ合わない方向のまま進んでしまう危険があるためです。各自の認識と人事委員会の認識が異なる場合は、評価フィードバック面談を通じて詳細を伝えています。

尚、職種別に開催される人事委員会には、従来の職種別委員会のメンバー(ココネ組織図に記載あり)に加えて、評価の透明性と公正性をさらに高めるため、職種別組織のリーダーも交えて実施しています。また、職種別委員長の裁量により、事業統括リーダーが人事委員会に参加することもあります。

⑧ 評価フィードバック面談の実施書面による評価結果の通知とともに、職種別組織のリーダーによるフィードバック面談も実施します。｢評価した点｣｢改善が求められる点｣｢次期のチャレンジ課題｣をリーダーから直接お伝えします。

評価の進め方～人事委員会＆フィードバック面談～

⑦人事委員会

評議


面談



③自己申告


[ 期初 ] [ 期中 ] [ 期末～評価期間～ ]

正社員

① 振り返り＆


① 振り返り＆


[ 1月・7月 ] [ 4月・10月 ]


報酬制度

正社員


月次給与（総年俸÷12）内容

総年俸

基本給半期ごとの評価により決定

業績給半期ごとの評価により決定

みなし時間外勤務手当時間外手当45時間相当

住宅手当グレード別住宅手当一覧参照のこと

• 総年俸は毎月の基本給、業績給、みなし時間外手当、住宅手当(正社員対象)で構成されています。

• 総年俸は半期（6ヶ月）ごとに会社の業績と個人の成果貢献によって改定されることがあります。

• 総年俸はグレードとポジションに応じた標準レンジ(次項参照)の範囲内で設定され、それを12分割したものが月次給与となります。

• 総年俸には１ヶ月あたり45時間相当のみなし時間外勤務手当が含まれています。

• みなし時間外勤務手当は基本給、業績給、住宅手当から算出された時給に1.25をかけて算出します。

• 基準年俸に住宅手当(年額)を加算したものが総年俸となります。

総年俸の構成正社員

契約社員


グレード＆ポジション別総年俸レンジ

＊グレード内ポジションの目安

｢++｣：該当グレードに加えて上位グレードの役割貢献も一部果たせる水準（上級）

｢+｣：グレードの役割貢献を十分に果たせる水準（中級）

｢0｣：グレードの役割貢献を果たせるように成長中の水準（初級）

ココネではグレードおよびポジション毎に総年俸レンジ(幅)が設定され、その基準は全社に公開されています。（単位 JPY）

正社員

++

+

0

ホワイトシルバーゴールド

グレード内

ポジション別

総年俸レンジ

（標準モデル）

X,XXX,XXX

｜

X,XXX,XXX

ダイヤエキスパートマスター

X,XXX,XXX

｜

X,XXX,XXX

X,XXX,XXX

｜

X,XXX,XXX

E2 E3 M1 M2 M3D2 D3 E1W S G D1


住宅手当

本採用(試用期間満了)となったタイミングで、グレードに応じて毎月5万円以上(東京基準)の住宅手当が付与されます。

住む場所や形態に制限はありません。

これは、給与の多くを占める住宅費用の一部を会社が支援することで、彩りのある暮らしが少しでも叶えられるようにしたいとの考え

からです。日常的な環境を見つめ直すことが、自分磨きに与える影響も大きいはずです。

憧れの街や会社の近くに引越をして、生活スタイルやリズムが良くなったという声がたくさん寄せられています。

正社員


ココネでは、これまでもメンバーの幸せや健康を第一に考え、会社の業績(売上)は「目的ではなく、ココネが強くなり、社会に貢献していくために必要な手段である」と、常に皆さんと一緒に確認してきました。その点は、これからも同じです。

ただし、会社の業績はこれからも良い時と悪い時があるでしょうし、その業績は各自の給与にも影響があることから、メンバーがどのラインに行けば「良い状態」(ボーナスが出る状態)なのか、どのラインでは「まだまだの状態」(給与の維持がありがたい状態、あるいは、業績により減額される可能性がある状態）なのかを認知することにより、予測可能性をもってもらいたいと思っています。

2016年8月に導入された住宅手当は、会社の業績が良かったため、メンバーへの還元を第一に考えて行われました。

逆に、会社の業績が思うように伸びない場合は、人件費も伸ばすわけにはいきませんし、次のステージに備えて新規事業への投資などの費用を確保する必要もあります。

当然のことではありますが、会社業績と報酬が連動することを改めて認識し、今後は経営状況をこれまで以上に皆さんと共有しながら進みたいと思います。

会社業績と報酬の連動性

＜会社業績と人事体系の相関関係＞

正社員


総年俸改定の方針

ココネではグレードおよびポジション毎に総年俸レンジ(幅)が設定され、その基準は全社に公開されています（P36参照のこと）。

人事評価による総年俸改定の基本方針は以下のとおりです。

・グレード＆ポジション維持の場合・・・総年俸ステイ

・ポジションアップの場合・・・該当ポジションのレンジ下限額に総年俸を改定

・ポジションダウンの場合・・・該当ポジションのレンジ上限額に総年俸を改定

尚、基本方針に沿ってポジションがアップ/ダウンした際にも、総年俸がステイ

となる場合には、個別対応となることがあります。

D1

(++)

(+)

G (0)

(++)

(+)

S (0)

(++)

(+)

W (0)

(++)

(+)

(0)

正社員


ココネならではの取りくみ

全社員


健康に関する取りくみ①

メンバーが安心･安全･安定的に働けるような環境整備に加えて､栄養･食習慣､フィジカルケア､ブレインケアの側面からいきいきワクワク働くウェルビーイングな環境づくりを行っています。

◇ 健康士健康に関する専門性を身に着けたプロフェッショナルが社内で活動しています。社内を巡回してストレッチをしながら現場の状況をキャッチアップする『3分間ストレッチ』や小さな体調変化や復職後の社員も利用している『ライフケアサポート』など､社員に身近な存在となっています。また、ココネ独自の基礎体力および体組成計の測定を年2回行い､『健康版力量マップ』を作って会社全体と個々人の体力度合を可視化するなど、新しい取り組みにも積極的に挑戦しています。

◇ ココネジム社内にはジムがあり、登録すればいつでもトレーナーによる様々な種類のプログラムメニューのもとエクササイズに取り組むことが出来ます。トレーナーによるマンツーマントレーニングやマイペースで運動するセルフトレーニングの他にも、ショートグループレッスン（15～30分/回）として｢体幹トレーニング｣｢バランスボールトレーニング｣｢ウォーキングレッスン｣｢姿勢改善レッスン｣などが毎日数コース開催されています。ココネジムのことを、親しみこめて「結果にコミットする『ココザップ』」と呼んでいる社員もいて、よくジムに通った社員や、結果を出した社員が表彰され、商品のプロテインを手にすることもあります。

◇ 瞑想＆ストレッチ試用期間満了した正社員にはヨガマットを貸与され、毎朝実施している瞑想＆ストレッチに参加できるようになります。トレーナーに合わせて体幹を鍛えたり、血の巡りをよくするストレッチに励んでいます。半年毎に実施される体力測定では、社員の柔軟性が全体的にアップしたことが確認されており、また、肩こりの予防や怪我の防止などに役立っています。

全社員


健康に関する取りくみ① ～健康版力量マップ～

＜健康版力量マップの導入にあたって＞

ココネではメンバーが健康で､充実して暮らし､働いてくれることを第一に大切にしています。

そのため、「健康を大切に」と言うだけでも、ジムを用意して「運動してね」と言うだけでもなく、

一人ひとりが本当に健康になっていくためにはどうしたら良いかを考えています。

これからはココネのメンバーが体力を向上させることにより、

結果として精神力にも余裕が生まれるようになることを目指したいと思います。

ココネがメンバーの「健康」自体を目標としていることを示すために、メンバーの体力への意識を重視し、

各自が体力向上の意識を持ち、実行することを「評価」対象としていきたいと考えました。

※ 体力やバランスなどは生来的なものもあると思いますが、業務上の能力やスキルなども同じだと思います。

生来的なものもあると思いますが、体力は日々の努力によって十分に改善できるものです。

そこで、ココネでは「単にジムの利用を推奨する」だけではなく、健康版力量マップを導入し、

今後は、力量マップの評価要素に自身が努力することによって改善できるもの

（例えば、ジム利用回数や朝のストレッチ参加回数、体脂肪率など)も加味していく予定です。

* プライバシーには十分配慮して取り扱います。

正社員


健康版力量マップのイメージ（2017年10月版）正社員

マスター

エキスパート

ダイヤ

ゴールド

シルバー

ホワイト

体力グレード

人数

割合

B A AAC

0

0%

AAA

8

7%

13

11%

59

49%

41

34%


健康に関する取りくみ②

◇ ココネデリ南極観測隊で調理を担当していたシェフをはじめ、日々の朝食や昼食、夕食(週2回)がカフェスペースで提供されています。朝食は無料。野菜たっぷりのスムージーと具沢山のスープにバケットやおにぎりを添えて。社員からは｢提供時間に間に合うように出社したら遅刻が減った｣「食事が出勤時の楽しみになった｣など評判は上々です。

昼食は1食わずか300円でメイン、副菜2品、ご飯（白米と玄米/五穀米等の日替わり）、サラダビュッフェ、スープがついています。定期的な社員アンケートや日々のデリスタッフとの会話を通じて、アレルギーや食べ物の好みなどをデリスタッフが把握し、おもてなしをしてくれます。社員からは｢レシピを教えて欲しい｣｢料理教室をお願いしたい｣｢食べることが楽しみになった｣といった声が届いています。

また、恵比寿駅の近隣にはココネ社員食堂があり、特別なお客様をもてなしたり、チームビルドを図る目的で会食が開催されたりしています。

◇ 社内マッサージサービス社内に併設されたリラクゼーションルームにて､プロのセラピストからコリの箇所に合わせたマッサージ(30分 1,000円程度)を月2回まで受けることが出来ます。マッサージ専用の社内ポータルサイトでは過去の施術記録やリラクゼーション法についてのアドバイスもご覧いただけます。

全社員


ココネでは成果や成長、組織･メンバーへの貢献、特別な活躍のあった社員に対して、年度末の納会にて全社表彰しています。

■ 統括リーダーが選ぶプロジェクト賞

事業毎にもっとも事業部の原動力として活躍した社員を称える賞

■ 職種別委員会が選ぶ職種別賞

職種毎(サービス/デザイン/開発/BP)にもっとも組織の原動力として活躍した社員を称える賞

■ ルーキー賞

ココネに新たに加入した社員の中で、サービスや会社づくりに対する

貢献度の高かった社員を称える賞

■ オフィス賞

ソウル/仙台/京都の各オフィスでもっとも活躍した社員を称える賞

■ 特別賞

契約社員/アルバイト社員でもっとも活躍した社員を称える賞

表彰制度全社員


試用期間プレゼン入社2ヶ月が経過したタイミングで、正社員は試用期間プレゼンを実施しています。自分の経歴のほか、2ヶ月で担当したこと、これからどう会社に貢献するかなどを決意表明し、上長および役員からアドバイスなど得られる機会となります。

＜試用期間プレゼンの内容＞① 自己紹介② 試用期間中に携わったこと③ ココネの好きなところ④ 自分が思う自部署や会社の課題について⑤ ココネの社員として、会社やチームに貢献したいこと

試用期間プレゼンが設定されていることで、試用期間の過ごし方、学び方の目標が明確に認識され、ココネの文化や考え方、メンバーの様子などを吸収する機会にもあります。

また、上長や同僚が一緒にこのプレゼンに向けて協力します。プレゼンで求められるハードルはそれなりに高く､中には試用期間が延長になる人もいますが、延長した結果のプレゼンは見違えるようになることが多く、チームで乗り越えることでお互いの距離が縮まる効果もあります。

晴れて本採用となったタイミングでは毎月の全社集会で、本採用者一人ひとりが挨拶を行い、代表よりウェルカムギフト(社員証､正社員ストラップ､ココネグッズ他)とメッセージが贈られます。試用期間プレゼンを通過した仲間のことは、ココネが精一杯応援し、学ぶ機会を提供します。

正社員

＜プレゼンで発表された内容の一例＞


会社アンケート

正社員が全員参加して実施する半期に一度の全社アンケートは、経年変化をみていく設問と経営変化に合わせて設けた設問で構成されて

います。メンバーから寄せられた様々な意見･提案に対しては、マネジメント層が全て目を通したうえで、重要性や緊急性の高い課題を

中心に今後の対応策を社内に開示し、課題改善に取り組んでいます。

社員の皆さんが現在のココネに対して、どのように感じ、

どのように思っているのか、じっくり感じ取ってみてください。

ココネが今よりも仕事が面白く、リーダーやメンバーからの

刺激にあふれ、働く環境が充実してると感じられるよう、

皆さんと一緒になって、もっともっといい会社にしていきましょう。

正社員

＜2017年下期会社アンケート結果資料より抜粋＞


月次アンケート社員の小さな変化の兆しにも敏感かつ迅速に対応できるように、｢職場のワクワク度｣｢心身の健康度｣｢仕事の充実度｣に関する月次アンケートを行い、個別の状況に応じたケアを行っています。

正社員


5年完走休暇制度

ココネは以前より、大切な経営課題の一つに「生きがいを実感できる風土づくり」を掲げ、仕事での貢献､メンバーとの一体感､会社との信頼関係､気力･活力の充実､心身の健康､人間力･スキル･知識の向上を日々感じられるように様々な取り組みにチャレンジしてきました。

その取り組みの一つとして、正社員として長期勤務したメンバーを対象に、これまでの貢献を称えるとともに、心身のリフレッシュや創造的な休養、今後の生活と仕事への新たな活力源を得ることを目的として『5年完走休暇制度』を導入しています。

これは、休職することなく5年間連続して勤務する毎に、暦日30日間(期間中の休日･祝祭日含む)の特別休暇を対象者に付与するものとなります。

特別休暇期間中も、社内の福利厚生サービス（ジムやマッサージ、デリなど）の利用や、新たなスキル・知識を習得するために社内の環境を利用することも可能になっていますので、それぞれのペースとバランスで、次の5年完走に向けた気力・活力・体力を充電する時間として、この長期休暇を有効に利用することができます。

これまでのところ、基本的に対象者は全員取得をしている状況で、ありがちな形骸化した仕組みではなく、個々人のライフスタイルに合わせて思い思いの形で5年完走休暇を楽しんでいるようです。

＊担当するプロジェクトによって取得時期が多少ずれるケースがあります。

正社員


育児フリータイム制度「働くお父さん､お母さんをもっと応援したい」「女性が多い職場だから､結婚･出産後も安心して働けるようにしたい」という思いから『育児フリータイム制度』ができました。

ある一定の要件を満たした社員であれば、その月の平日勤務日数×1 時間のフリータイムを取得でき、それを利用して育児のために

早く退勤したりすることができる制度です。

＜育児フリータイムの取得要件＞

① お子さんが小学校 3 年生に進級した年度の 3 月 31 日まで利用可能です。

② 1 日の取得上限はありません。30 分単位で使用可能です。

③ 毎月１日に付与されます。有効期限は当月限りで、翌月以降に持ち越すことはできません。

④ 事前に上長の承認を得てください。

⑤ 所定労働時間が 8 時間未満の社員は、固定給を時給換算した額を基本給から調整します。

⑥ 以下の場合は申請しても承認されない場合があります。

・申請時に勤続年数が１年未満の社員

・契約社員で申請時に次の契約が更新されないことが明らかな場合

⑦ 対象は試用期間終了後の正社員に限ります。

＊有給休暇と異なり自動的に付与されるものではありません。

当制度の利用希望者は社内ポータルにある申請書を提出してください。

正社員


ココネの生きるヒント

【 appendix 】

全社員


『我々そのものがココネ』

長い間のアルバイト勤務から正社員になった方、最近入社して正社員になった方もいらっしゃいますが、正社員になった以上、ココネを守る事、ココネに献身すること、仲間を守ること、仲間の役に立つこと、自分自身を強くすることを目指して欲しいです。

会社とは何か？会社とは、誰かのものではなく、それぞれの役割が違うだけで、我々そのものがココネだと思います。会社は誰かのものではなく、その会社を愛してて、仲間とよいことをやろうと本気で頑張っている人たちものだと思っています。

そして､評価のルールやジムも全てが我々の中でよいと決めていることであって､誰かのためではない。これは9年間私がずっと言い続けてきていることであり、これからの9年・10年もずっと言い続け、一緒に生きていきたいと思います。

＊引用記事『会長通信』2017年10月10日_全社集会

ココネについて全社員


会社を作った理由は、一人では出来ないものがあるから。理想の会社を作りたい。

「会社は学校とは違う」。だから、自分がすべてできなくても良い。

大事なことはたくさんあるけれど、ココネは健康を一番大事にしていきたい。

この9年間で充分に準備はしてきた。

もう目標を実現する時期。やれると信じて、お互いを大事に、やるだけ。


ココネについて全社員


棒高跳びを仕事に置き換えたとき、バー (課題)をポール (能力)を使って飛び越える際に、助走段階で土台として階段 (ノウハウ・経験の共有)を用意できれば、能力以上の結果を出せると思います。パフォーマンスを最大限に発揮できる環境・土台を作れることが会社の価値となります。全員が段階を上がったところからジャンプアップできる仕組みを作る事です。能力の足し算ではなく、掛け算にしていけるシステムを持つ会社が強くなれる会社です。最終的に強くなるために必要なのは、そのシステムが作れているかどうかだと思います。社員数が多くなればなるほど掛け算にした時の差が大きくなっていきます。会社全体を底上げすることにより、大きくスケールアップすることができるということです。

ココネが次にやらなければいけないことは、このスケールアップできるシステムを作る事。売上だけに目を向けるのではなく、やりたいことやなりたい会社をイメージしておくことです。普段からコツコツ繰り返し行い、そのプロセスを仲間と共有することです。自分だけで完結しないで、周りに共有してお互いのプロセスを理解し合い、一緒に強くなっていって欲しい。これまでの経験を使うだけでなく､違う答えを考えて違う文化を取り入れていき､今までなかったからやってみようかなと考えることです。

スケールアップしていける会社の特徴は、ひとつの答えに囚われず、別の答えもイメージして探し続けられる視野の広さです。ココネは女性ユーザー向けのノウハウや語学のノウハウがあります。市場性を考えながら持っている強みや事業をスケールアップしていくために、開発は開発の、デザインはデザインの、企画運営は企画運営の、バックオフィスはバックオフィスの専門性を成長させていくことが組織の強化に繋がります。ゴールを決めてコツコツ取り組んでいけば、成功に繋がり、奇跡の様な結果、奇跡の様なサービスができるはずです。今を次に繋げて進化していくことが結果として、強く生き残っている会社になると思います。


スケールアップについて全社員


『ココネを強く逞しく優しい会社に』

ココネは我々が生み出して、今育てている最中。新しいメンバーを説得するときに、私は「一緒に会社を作って行かないか」と話をします。一人ひとりが力を合わせてココネという子供を大きく育てて行きたいんです。実際の子供を育てるときも、健康で優しく強く逞しく温かい、そんな人に育てたいと思うはず。会社もまさにそう。会社をそういう会社にしたいなら我々がそうあるべきだと思います。

『一人ひとりの存在感をくっきりと』

私が最も大事に思っていることは会社の成長が自分に繋がるかどうかなんです。皆さん一人ひとりが存在感を持って出てきてほしいんです。ココネを素敵な会社にするためには、一人ひとりの存在感がくっきり出るように・・・。それがやりがいに繋がるようになってほしいと思います。


大事にしていること全社員


『ココネの評価が大事にしてきたものは、頑張っている人がもっと評価されるためのもの』

『評価ももっと簡単にして、社員も、会社も、思い入れを持たない“賢い経営”もあると思う。でも、そんな会社だったら、みんなと何の思い出もできない』

『システムや制度の良さも理解すれば改善できる。でも、もっと大切なのは、我々がシステムや制度の奴隷にならないこと』


評価について全社員


[ 3 Gratitude ] １日３回、感謝を思い出す(Emmons & McCullough, 2003)

[ Journaling ] それをノートに書き留める(Slatcher & Pennebaker, 2006)

[ Exercise ] 代謝を良くするために運動する(Babyak et al., 2000)

[ Meditation ] 瞑想する(Dweck, 2007)

[ Random Acts of Kindness ] 親切な行動をとる(Lyubomirsky, 2005)

幸せのKPI [ KPI of Happiness ] 全社員

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ココネ株式会社 人事ハンドブックている。ている

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