технологии успе №07(190 · ровать форматы магазинов сучетом регио-нальной специфики»,— считает Дмитрий

Чем рискуют четыре инженера из компании «СпецКто кого: «Амедиа» или «Леан-М»? c. 22

Сколько сотрудников на самом деле нужно вашем

технологии успе

№07(190

читайте в следующем номере(в продаже с 5 марта)

а также каждую неделю:главные деловые события;практика лучших российских компаний;самые заметные отставки и назначения

Секретфирмы

идеиЧтобы не отстать от вечно убегающего впередвремени, крупные компании формируют целыеподразделения, занимающиеся прогнозамина будущее

лабораторияЧто бизнес способен дать бизнес-школам, кромефинансовой помощи? Преподавателей-практиков.Но проблем от них иногда больше, чем пользы

частная практикаБелорусский производитель «Савушкин продукт»всерьез собирается стать одним из лидеров российского молочного рынка — благодаря «инновационным продуктам со славянским акцентом»

Чем рискуют четыре инженера из компании «Специальные системы и технологии» c. 28

Кто кого: «Амедиа» или «Леан-М»? c. 22

Сколько сотрудников на самом деле нужно вашему бизнесу с. 52

3GВ России дан старт использованию сотовой связи нового поколения. Но много ли выиграют те, кто придет к финишу? с. 52

К 2015 году объем мирового рынка продуктов, использующих нанотехнологии, достигнет $1 трлн. Кто получит самый большой кусок такого огромного пирога с. 40

КОМУ ЭТО

NANO

технологии успешного бизнеса

www.sf-online.ru№07(190)26.02 –– 04.03.2007

Секрет фирмыc 04

в блогах 48

Маркетологи путают ориги-нальность, к которой имвсегдаследует стремиться, сискрен-ностью, на которую имне сле-дует обращать внимания

Том Асакер

частная практикаСТРАСТИ ПО СЕРИАЛАМ Компания «Леан-М»

продала контрольный пакет акций Sony Pictures. Это дает киносту-дии шанс потеснить лидера рынка сериалов — компанию «Амедиа»

ТЕПЛЫЙ ПРИЕМ Моду на теплые полы в Россиисоздали иностранцы. Но лидером в новом сегменте сумеластать марка «Теплолюкс», принадлежащая четырем инженерамиз Подмосковья

ТЯЖЕЛЫЙ СОСТАВ Компания «Евросиб», один из крупнейших независимых железнодорожных операторов, в противостоянии с РЖД надеется выстоять благодаря развитиюсети терминалов и расширению спектра логистических услуг

МАКАРОНЫ ПРОДУЛИ У отечественных произво-дителей макаронных изделий практически не осталось путейдля роста, равно как и шансов на продажу бизнеса

КОНКУРЕНЦИЯ

АДАПТАЦИЯ

ИННОВАЦИИ

ПРОТИВОСТОЯНИЕ

08

40

44

48

49

50

принципы,,Кто-то устает, кто-тосочтет, что у него уже естьтри яхты и больше ничегоне нужно. Долгосрочностьпартнерства не всегдаопределяется взаимнымдоверием,, Ильи Юров

идеиНЕВИДИМЫЙ РЫНОК Корпорации

спешат загодя разделить $1 трлн — столько будут прино-сить к 2015 году продажи продуктов, созданных на основе нанотехнологий

wowLCD от краснодеревщиков и камнете-сов / Домашний эспрессо сверхвысокого давления/ Абоненты с трубкой и хвостом / Экзотическиетуры для филантропов

КОНТРОЛИРУЙ ВСЕ Аккаунтабилизм — новая стра-шилка для современной экономики, пережившей Enron

ЛЕКАРСТВО ДЛЯ ФАРМАЦЕВТА Как ФранцХумер спас концерн Roche от диверсификации

ДЕНЬГИ ИЗ ПЕРЬЕВ Порвав с журналистикой,Елена Рублева пытается привить клиентам вкус к поздрави-тельным открыткам хенд-мейд по 200 рублей

СВОЯ ИГРА

МЕТОДЫ

МЫСЛИ

ЗАЯВКА НА БУДУЩЕЕ

дневникнаблюдений

Трудоголик работает ради процесса. Лучшебыть результатоголиком —работать на результат. Ещелучше — победоголикомЕвгений Чичваркин

Если уравнение не сходит-ся — может быть, стоит переместить слагаемые?Не исключено, что этоприведет к удивительно-му результатуКонстантин Бочарский

Президенту придется «сек-вестировать» доходы либо«Газпрома», либо «Рос-оборонэкспорта». А это задача куда сложнее,чем выбор преемникаАлександр Бирман

в колонках

почтаспроси

06

63 Секрет фирмы

Зачем Владимиру Некрасову «Арбат

Престиж» целиком / Как Алишеру Усма-

нову удалось найти общий язык с укра-

инскими миноритариями / Когда рубль

перестанет расти / У кого «Мостеле-

ком» будет переманивать интернет-кли-

ентов / Как главе ЦБ аукнулись письма

подозреваемого Френкеля / Ждут ли

в Западной Европе «Объединенных кон-

дитеров» / Каким образом Олимпиада-

2014 взвинчивает цены на цемент /

Почему капитал РОСНО не вывезет дво-

их / На какие грабли готовится насту-

пить Федеральная налоговая служба /

Отчего корпоративным бройлерам

в Подмосковье жить легче, чем частным

несушкам / На чем приедут в Россию

телевизионные брэнды Viacom / Когда

рекламные акции себе дороже

52

56

60

Секрет фирмы №07

47

20

64

22

28

32

36

лабораторияИГРА В МЕНЬШИНСТВЕ Сколько человек

работает в вашей компании? Все равно много. Ведь всегда естьвозможность выполнить ту же работу меньшими силами. И хотя фондзаработной платы сократится, сотрудники останутся довольны

ПОТЕРЯННОЕ ПОКОЛЕНИЕ В России дан стартиспользованию сотовой связи нового поколения — 3G. «Секретфирмы» решил разобраться, окажутся ли в выигрыше те операторы,которые придут к финишу первыми

МАРКЕТИНГОВЫЙ УДАР Во второмквартале второго этапа участники игры вплотную соприкоснулисьс виртуальным рынком. И оказались не готовы к ажиотажупотребителей

GLOBAL MANAGEMENT CHALLENGE

НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА

52«У меня собственныйметод определятьпредел выносливос-ти — он называется„пока не начнутпищать”»

22Грустная правда тако-ва: «Солдаты» — едвали не единственныйоригинальный сери-ал, сумевший занятьзаметные позициив списках зритель-ских предпочтений

26.02____

04.03.2007____

№07 (190)

26.02____

04.03.2007____

№07 (190)

46

ИД «Коммерсантъ» готовит тематические страницы к журналу «Секрет фирмы»:

iOne. Информационные технологии 19 марта

Каталог (потребительские кредиты) 2 апреля

Кабинет 16 апреля

Приглашаем к сотрудничеству компании, заинтере-сованные в размещении рекламных материалов.Телефоны для справок: (495) 943-9112, 943-9110, 943-9108

c06

почта [email protected]

«Хочу поблагодарить вашего журналистаМаксима Котина за отличную статью про НР. Читаешь, и такое ощущение, что в рукахкнига, а не журнал. Стойкое ощущение, что побывал внутри компании и сам все уви-дел. Правда, про то, что засилье инженеров — это плохо, я не очень понял. Вроде быНР крупнейший производитель принтеров, о чем ваш автор в самом начале честнопишет. После этого сарказм по поводу инженерного засилья и маркетологов, кото-рые „рисуют упаковку”, выглядит неубедительно. Компания-то — лидер. Может, таки надо? И еще, мне кажется, в статье слишком много Тома Питерса. Причем не толь-ко в этой: я уже несколько номеров подряд замечаю, что Питерсы, Годины и прочие„гуру” часто мелькают в ваших текстах. Мне кажется, их пора отправить на свалку ис-тории, поближе к Котлеру. Открывайте новые имена, как раньше вы открылидля многих того же Питерса. Философия бизнеса не стоит на месте».

Ашот Хачатурян-Бескаравайный, Барнаул«Последняя миля»СФ №06(189) 19.02.2007

«Когда читаешь статьи про то, как на очередном рынкеслучился очередной коллапс, хочется по старой русской привычке спросить, кто ви-новат. А точнее, кто занес и по возможности сколько. Или — кто сколько попросилзанести и не получил и устроил тот самый коллапс. Знаете, как принимались по-правки к Налоговому кодексу, уравнивающие ставку акциза для водочников и сла-боалкогольщиков? В первом чтении все было нормально, т. е. ставка была диффе-ренцированной: для коктейльщиков в два раза ниже, чем для водочников.Неожиданно во втором чтении возникает единая ставка (для коктейльщиков онавырастает соответственно в два раза), через неделю третье чтение — никто ничегоне успевает сделать. Что теперь говорят коктейльщики? Их, дескать, забыли посчи-тать. Да ерунда все это. Не верю, что такую операцию провернули случайно. Это жетипичная разводка. Правильное у статьи в этом смысле название».

Борис Клепач, Сочи«Разведенные коктейли»СФ №06(189) 19.02.2007

«Немного удивили выводы автора статьи о борьбе с хед-хантерами. Почему-то он считает, что контрпредложения кандидатам — лучшеесредство борьбы с „охотниками за головами”. К сожалению, это не совсем так.Конечно, контрофферы — мощное тактическое средство удержания сотрудника.По нашему опыту, лишь самые упорные хантеры продолжают бороться за челове-ка, которому мы делаем ответное предложение. Но в стратегическом плане такимлюдям грош цена. Человек, который один раз пришел к работодателю с оффером,заражается жаждой легкой наживы. Он будет приходить снова и снова, в надеж-де получить повышение зарплаты. Мы всегда делаем ответные предложения, что-бы на время удержать человека, но при этом начинаем искать ему замену. Кактолько она найдена — увольняем его. Цинично, но лучше так, чем ждать, пока че-ловек уйдет сам. Так что контрофферы разрушают доверие между работодателеми сотрудником».

Евгения, HR-менеджер, Москва«Неволя пуще охоты»СФ №06(189) 19.02.2007

26.02____

04.03.2007____

№07 (190) Секрет фирмы

Секретфирмы№ 07 (190) 26.02 — 04.03. 2007

Редакция журнала

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР МАРИНА ИВАНЮЩЕНКОВА

ВЫПУСКАЮЩИЙ РЕДАКТОР АНДРЕЙ УТКИН

ОТВЕТСТВЕННЫЙ СЕКРЕТАРЬ АЛЬВИНА ШИРИНСКАЯ

РЕДАКТОРЫ РАЗДЕЛОВ, ЗАМЕСТИТЕЛИГЛАВНОГО РЕДАКТОРА КОНСТАНТИН БОЧАРСКИЙ,ВЛАДИМИР ГЕНДЛИН, ЕЛЕНА ЛОКТИОНОВА

РЕДАКТОРЫ ТЕМ ДАНИИЛ ЖЕЛОБАНОВ,АНДРЕЙ КРАСАВИН, ВЛАДИСЛАВ КОВАЛЕНКО, ЮЛИЯ ФУКОЛОВА

СПЕЦИАЛЬНЫЙ КОРРЕСПОНДЕНТ МАКСИМ КОТИН

ОБОЗРЕВАТЕЛИ НИКОЛАЙ ГРИШИН, АЛЕКСЕЙГОСТЕВ, ДМИТРИЙ КРЮКОВ, ПАВЕЛ КУЛИКОВ,ЮЛИАНА ПЕТРОВА, ОКСАНА ЦАРЕВСКАЯ

КОРРЕСПОНДЕНТЫ СВЕТЛАНА ГОРБАЧЕВА, ЮЛИЯ ГОРДИЕНКО, ВЛАД ГРИНКЕВИЧ, ДМИТРИЙ ЛИСИЦИН, ЖАННА ЛОКОТКОВА,АЛЕКСАНДР ОСТРОГОРСКИЙ, ВЛАДИМИР УСТИНОВ,ДАРЬЯ ЧЕРКУДИНОВА, ОЛЬГА ШУЛАКОВА

ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ «IONE.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»ИГОРЬ ПИЧУГИН (РЕДАКТОР),МИХАИЛ БЕЛЯНИН, НАТАЛЬЯ ЦАРЕВСКАЯ-ДЯКИНА

Редакционные службы

ГЛАВНЫЙ ХУДОЖНИК АНТОН АЛЕЙНИКОВ

ДИЗАЙНЕР СОФЬЯ КАСЬЯН

ФОТОРЕДАКТОРЫ ЕВГЕНИЙ СЕДОВ, ПЭДЕР ХУЗАНГАЙ

ЛИТЕРАТУРНЫЕ РЕДАКТОРЫ ПАВЕЛ ИОСАД,ЕКАТЕРИНА ПЕРФИЛЬЕВА, ЕВГЕНИЙ ЯБЛОКОВ

КОРРЕКТОРЫ ТАТЬЯНА КОРОЛЕВА, ТАТЬЯНА КОСАРЕВА

ВЕРСТКА АЛЕКСЕЙ ЕВДОКИМОВ

АВТОР ДИЗАЙН-ПРОЕКТА ИРИНА ДЕШАЛЫТ

Учредитель

ЗАО «Секрет фирмы. Торговые марки»

Журнал «Секрет фирмы» зарегистрированв Федеральной службе по надзору за соблюдениемзаконодательства в сфере массовыхкоммуникаций и охране культурного наследия.Свидетельство ПИ №ФС77–23085 от 28.09.2005

Издатель

ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»

РЕКЛАМНАЯ СЛУЖБА ДИРЕКТОР — ВАЛЕРИЯ ЛЮБИМОВА; тел. (495)943–9110, 943–9108; (495)960–3118,797–3171, 261–4246, 267–3848

ДИРЕКЦИЯ ПО МАРКЕТИНГУ И PR ДИРЕКТОР — АЛЛА МАЛАХОВА; тел. (495)943–9784

ПРОДАЖИ ПО ПОДПИСКЕ И В РОЗНИЦУ

ЗАО «Коммерсантъ. Инком-Пресс»;

тел. (495)721–1201, факс (495)721–9077

ОТПЕЧАТАНО В ФИНЛЯНДИИ. ТИПОГРАФИЯ«СКАНВЭБ АБ», Корьаланкату 27, Коувола

ТИРАЖ НОМЕРА 43 900 экз. ЦЕНА СВОБОДНАЯ

АДРЕС РЕДАКЦИИ

105066, Москва, Токмаков пер., д. 21/2, стр. 1

Тел. (495)960–3118, 797–3171, 504–1731,267–2933 E-mail: [email protected]

ИНТЕРНЕТ-ВЕРСИЯ: WWW.SF-ONLINE.RU

Редакция не предоставляет справочнойинформации. Редакция не несет ответственностиза достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификации

Перепечатка материалов, опубликованных в журнале «Секрет фирмы», а также на сайте www.sf-online.ru, допускается только с разрешения авторов(издателя) и с письменного разрешения редакции

® «Секрет фирмы» является зарегистрированнымтоварным знаком, свидетельство №244264.Защищен законом РФ №3520–1 от 23.09.1992«О товарных знаках, знаках обслуживанияи наименованиях мест происхождения товаров»

© ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом», 2007

© ЗАО Издательский дом «Секрет фирмы», 2006

26.02____

04.03.2007____

№07 (190) Секрет фирмыc08

дневник наблюденийзолотые слова➔ c10 кто кого ➔ c11три вопроса ➔ c14продолжение следует ➔ c16пять примеров ➔ c18

Основатель и глава розничной сети «Арбат Престиж»Владимир Некрасов вновь стал полным владельцемкомпании, выкупив 40% ее акций у ИК «ТройкаДиалог» за $400млн. ТЕКСТ: дарья черкудинова

Престиж на тройкуКогда «Тройка Диалог» в 2004 году вошла в состав ак-ционеров парфюмерно-косметической сети «АрбатПрестиж», 40% акций ритейлера достались ей за$100 млн. Компания должна была подготовить детище Некрасовак IPO, намеченному на 2006 год. По словам Владимира Некрасова, со-трудничество с «Тройкой» было плодотворным для компании: «„Тройка”максимально нас структурировала, принесла новые системы органи-зации работы, за два года практически полностью поменялся менед-жерский состав». По информации «Тройки Диалог», выручка ритейлерас 2004 по 2006 год выросла в два с половиной раза и составила$350 млн.

К запланированному для IPO сроку капитализация компании достиг-ла $1 млрд, годовой рост оборота — 44%. Но Некрасов отложил IPO даеще и избавился от инвестора. «Мы собираемся очень активно разви-ваться в будущем году и можем это сделать за счет внутренних ресур-сов»,— объясняет он свое решение.

В декабре 2006 года Некрасов обнародовал планы выхода на рынокУкраины, где намерен открыть 60 магазинов к концу 2007 года. В Рос-сии намечена мощная экспансия в регионы с открытием 300 магази-нов к январю 2008 года.

Емкость российского парфюмерно-косметического рынка состави-ла по итогам 2006 года $7 млрд, предположительный рост в 2007-м —12%. Для Украины этот показатель составил $2 млрд, ожидаемый роств 2007 году — 30%. Выкупая долю у «Тройки», Владимир Некрасов по-лучает карт-бланш. «Этот шаг позволит ему упростить процесс принятия

решений, ускорить выход в регионы и адапти-ровать форматы магазинов с учетом регио-нальной специфики»,— считает Дмитрий Чума-ков, генеральный директор Vector MarketResearch.

По мнению Чумакова, «Арбат Престиж»в ближайшем будущем займется разделениемформата магазинов. Сейчас в сети присутству-ют только гипермаркеты площадью от 1 тыс.кв. м. Ставку на формат «гипер» сделала «Трой-ка» — именно по ее инициативе в 2005 годубыла закрыта треть магазинов с меньшимиплощадями. «В регионах более рентабеленформат парфюмерных супермаркетов, боль-шинство региональных рынков еще не готовок формату специализированных гипермарке-тов, в них будет сложно обеспечить достаточ-ную проходимость для эффективного функцио-нирования»,— считает Чумаков.

Если Некрасову удастся претворить в жизньсвои планы, капитализация компаниик 2008 году может вырасти в несколько раз.Но 360 новых торговых точек — звучит слиш-ком амбициозно. Независимый консультантна рынке косметики и парфюмерии НадеждаГлотова скептически оценивает заявление Не-красова: «Это нереальные планы. Я не верюв то, что можно качественно развиваться таки-ми темпами, да еще и на двух рынках». Чтобывыполнить обещание, компании нужно откры-вать по магазину в день. Выходит, Некрасовуже срывает сроки: к концу февраля должнобыть открыто 65 магазинов, а появилось,по его словам, только десять. Из-за срыва пла-нов «Арбат Престиж» может растерять инвес-тиционную привлекательность.

И не только по этой причине. «Выход такогоакционера, как „Тройка Диалог”, снижает ин-вестиционную привлекательность компа-нии»,— убежден аналитик ИК «Финам» СергейФильченков. С ним согласна Надежда Глотова:«Некрасов — очень талантливый человек,но все решения принимает импульсивно. А лю-бой инвестор имеет определенный план раз-вития, видение стратегии». Впрочем, она не ис-ключает и другую причину разрыва: «Сделкас „Тройкой” могла быть лишь промежуточнойоценкой бизнеса в интересах грядущего IPO».

Как бы то ни было, IPO компании в 2008 годупроведет именно «Тройка Диалог». Не исклю-чает Некрасов и привлечения стратегическогоинвестора. Так, «Арбат Престиж» мог бы статьвыгодной покупкой для иностранных сетей.

Переплатив за акции своей компании вчетверо,

Владимир Некрасов всем доказал ее высокую стоимость

PH

OTO

XP

RE

SS

.RU

деловой еженедельник

26.02____

04.03.2007____


c09

дневник наблюдений

Партнеров для слияния Алишер Усманов (его состоя-ние оценивается в $7 млрд) искал в России долгои упорно. За два года бизнесмен провел переговоры практическисо всеми крупными производителями металла — «Евразом», НЛМК,«Северсталью». Но наиболее логичным участникам рынка казался со-юз с Магнитогорским металлургическим комбинатом — тот испытываетострый дефицит сырья, а Усманову принадлежат крупнейшие в странеГОКи — Лебединский и Михайловский.

В прошлом году Усманов основательно подготовился к возможномуслиянию — «подчистил» активы, избавившись от недружелюбных минори-тариев и переведя крупнейшие предприятия на баланс одной компании«Газметалл» (по оценкам аналитиков, в консолидацию активов металлургвложил около $2 млрд). В результате «Газметалл» стала ядром металлурги-ческой империи с достаточно прозрачной и понятной акционерной струк-турой. Основной пакет акций компании принадлежит Алишеру Усманову(50%), в роли миноритариев выступают двое его партнеров — АндрейСкоч (30%) и Василий Анисимов (20%). Казалось бы, ничто не мешаетчерным металлургам повторить «сделку века», произошедшую в 2006 го-ду в цветной металлургии, когда объединились «Русал», СУАЛ и Glencore.

Однако слияния все не происходило — мешали амбиции владельцевкрупнейших металлургических компаний, не готовых уступать контрольнад своими активами ради создания холдинга. «Зачем связываться сосвоенравными российскими игроками, которые не против союза,но хотят играть в нем главную роль? — рассуждает аналитик „Метропо-ля” Денис Нуштаев.— Гораздо проще найти общий язык с украинскими

металлургами, готовыми смириться с рольюминоритариев».

И действительно, «оранжевые» страсти наУкраине улеглись, политическая обстановкаотносительно стабильная, о деприватизацииречь уже не заходит. Чем не преминул вос-пользоваться Алишер Усманов: на прошлойнеделе он объявил о грядущем слиянии «Газ-металла» с компанией Сергея Таруты и Вита-лия Гайдука Индустриальный союз Донбасса.«Кооперация с украинскими производителя-ми — одна из приоритетных задач, и мы готовыради этого не просто создавать СП, а стано-виться единым экономическим консорциу-мом»,— говорится в официальном заявлении.

Объединенная компания может стать круп-нейшей в СНГ — она в состоянии ежегодно вы-пускать 20 млн тонн стали и 40 млн тонн желе-зорудного концентрата (сегодняшний лидерэтого рынка, компания «Северсталь», выпуска-ет 17,6 млн тонн стали в год). Условия сделкиеще не определены, но скорее всего, «Газме-талл» в объединенной компании будет игратьроль первой скрипки: активы российской ком-пании аналитики оценивают в $10–12 млрд,а Индустриального союза Донбасса —в $5–7 млрд. Получается, что доля «Газметалла»составит около 65%. Даже реализовав 15%объединенной компании в ходе IPO, котороеметаллурги собираются провести уже в этом го-ду, россияне сохранят контроль над холдингом.

Однако желание Алишера Усманова стать«номером один» на рынке — не единственнаяпричина для слияния. «Газметалл» увеличиваетсвою инвестиционную привлекательность: ес-ли сейчас холдинг производит больше сырья,чем потребляет, то активы объединенной ком-пании будут более сбалансированными, а мар-жа вырастет за счет производства продуктовс более высокой добавленной стоимостью.

Сговорчивость украинцев тоже объясняетсяпросто — ИСД реализует масштабную инвести-ционную программу объемом в $3 млрд, бла-годаря которой к 2010 году собирается удво-ить выпуск металла. Но компания уже сейчасиспытывает дефицит сырья, а после удвоенияобъемов производства проблема станет ещеболее острой. «Сделка очень удачна для обеихсторон,— считает Дмитрий Скворцов, аналитикБанка Москвы.— Усманов с партнерами реа-лизует свою давнюю мечту и получит контрольнад крупнейшим производителем металлав СНГ, а украинцы могут рассчитывать на фи-нансовую и сырьевую подпитку от „Газметал-ла”, одновременно снимая политические рис-ки». Сергей Тарута и Виталий Гайдук станут со-владельцами объединенной компании, поку-ситься на активы которой украинские властиуже вряд ли рискнут.

Не договорившись с российскими игроками рынкачерных металлов, Алишер Усманов решил создатькрупнейший в СНГ конгломерат совместносукраинскими коллегами. ТЕКСТ: николай гришин

Начальник Донбасса

За два года мысль Алишера Усманова

преодолела границы России

PH

OTO

XP

RE

SS

.RU

26.02____

04.03.2007____


Причину этого эксперты ви-дят в вероятном падении ценна нефть — на днях россий-ское правительство даже по-низило свой двухлетний про-гноз с $61 за баррель до$55. Однако вряд ли рубльсерьезно ослабеет в ближай-шее время: его укреплениесчитается наиболее эффек-тивным способом борьбыс инфляцией. А увеличиватьее на фоне выборов было быкак минимум неразумно.

Чтобы случилось так, как хо-чет Сергей Калугин, «Мосте-лекому» нужно поторопиться.Ведь более 30% московскихдомохозяйств (1,15 млн) ужевыбрало себе провайдера.Не исключено, что компа-нии придется переманиватьклиентов у конкурентов —«Стрим», «Акадо» и «Корбинателеком», которым принадле-жит львиная доля подключе-ний в столице.

Укрепление рубляв 2007 году будет

существенно ниже, чемв прошлом, и через два

года в основномзавершится,,

,,

$188 млн инвестицийв «Мостелеком» оку-

пятся уже к 2011 году, и поможет этому услу-

га высокоскоростногодоступа в интернет,,

,,

Алексей Улюкаев, первый зампред Банка России

Сергей Калугин, председатель совета директоровкомпании «Мостелеком»

золотые слова

c10


Цементная отрасль в России стоит на порогебума: в ближайшее время в нее могут прийти$4,5млрд инвестиций. ТЕКСТ: николай гришин

Олимпийцев зальют цементомЦены на цемент растут как на дрожжах: на 50% в 2005 году,на 20–30% в 2006-м. В итоге сейчас тонну основного строитель-ного материала сложно купить меньше чем за $70–80. А объемыпроизводства увеличиваются всего на 10–13% в год, чего явно недостаточно. «По-требность в цементе у застройщиков гораздо выше, чем реальный объем произ-водства, который обеспечивают российские заводы»,— поясняет рост цен анали-тик «Центринвест секьюритис» Андрей Рожков.

Неудивительно, что отраслью заинтересовались инвесторы. На прошлой неделеФедеральная антимонопольная служба сообщила, что получила запрос на согласо-вание покупки 97% акций ОАО «Новоросцемент» от компании «Чевре инвестментслимитед», представляющей интересы Льва Кветного. В прошлом году бизнесменуступил свою 30-процентную долю в «Газметалле» Алишеру Усманову (сумму сделкианалитики оценивали в $1,5 млрд) и сейчас, видимо, собирается инвестироватьв цемент. Выбор «Новоросцемента» кажется очевидным: это второе по объемампроизводства предприятие в России, причем компания контролируется топ-ме-неджментом и не входит в состав крупных холдингов. К тому же она демонстрируетнеплохие финансовые показатели: маржа EBITDA компании в 2005 году составила31%, а в 2006 году — уже около 37%.

Участники возможной сделки пока не комментируют ее детали, но вряд ли кон-троль над предприятием обойдется Кветному дешево. В прошлом году актив ужепыталась купить компания Олега Дерипаски «Базэл цемент», но стороны не со-шлись в цене. По оценке Андрея Рожкова, рыночная стоимость такого предприятияеще недавно составляла около $630–670 млн, но сейчас его вряд ли уступят де-шевле, чем за $1 млрд. По мнению пресс-секретаря «Евроцемент груп» (лидер рос-сийского рынка c долей 42%) Сергея Мещерякова, это очень дорого, ведь в состав«Новоросцемента» входят устаревшие заводы, на модернизацию которых предсто-ит потратить еще несколько сотен миллионов долларов. Однако эту проблему можетперевесить позитивный фактор — близость «Новоросцемента» к Сочи, в инфраст-руктуру которого в преддверии Олимпиады-2014 федеральные власти намеренывложить около $12 млрд.

Впрочем, бороться за сочинский рынок Лев Кветной будет не в одиночестве:до 2011 года компания «Интеко» собирается вложить в развитие своих цементныхмощностей $3,8 млрд. Причем основные активы компании расположены непода-леку от «Новоросцемента», в том же Краснодарском крае.

Желающих поделить цемент в преддверии

Олимпиады становится все больше

RE

UTE

RS


26.02____

04.03.2007____

№07 (190) Секрет фирмы дневник наблюдений

ЦБ в ответе за письмаНа прошлой неделе прошли парламентские слу-шания, посвященные надзорной деятельностиЦентрального банка. Неожиданно для главы ЦБСергея Игнатьева регулятор был подвергнут же-сткой критике. ТЕКСТ: юлия гордиенкоПохоже, письма банкира Алексея Френкеля, подозреваемого в убийст-

ве главы ЦБ Андрея Козлова, в которых Френкель обвиняет Центро-

банк в коррупции, наконец прочли в Генеральной прокуратуре. Замес-

титель генпрокурора Александр Буксман объявил, что «ЦБ не обеспе-

чивает надлежащую реализацию возложенных на него функций»,

а большинство нормативных актов ЦБ допускают двоякую трактовку,

создавая почву для коррупции. Кроме того, как выяснилось в результа-

те проведенной прокуратурой проверки, более полутора тысяч сотруд-

ников ЦБ владеют акциями кредитных организаций, а это уже предпо-

сылка для возникновения конфликта интересов. Председатель бан-

ковского комитета Госдумы Владислав Резник предложил функцию

банковского надзора у ЦБ отобрать, возложив ее на не связанный с де-

ятельностью Банка России орган. Первый зампредправления ЦБ Ген-

надий Меликьян с предложением о разделении функций не согласил-

ся, сославшись на то, что для этого придется отменять законы о ЦБ,

банках и банковской деятельности, страховании вкладов и другие.

Разговоры о лишении ЦБ надзорных функций ведутся еще с 2000 го-

да, но безрезультатно. В том, что идея реализуема, банковское сооб-

щество сомневается и сейчас. Президент Ассоциации российских

банков Гарегин Тосунян теоретически согласен, что возлагать на ЦБ

лицензирование, надзор, действия на валютном рынке и денежную

эмиссию «не вполне адекватно». Но, говорит Тосунян, «практика в на-

шей стране такова: как только мы создаем дополнительный орган, он

начинает дублировать функции уже имеющегося».

Если и переводить надзор в другое ведомство, считает заместитель

гендиректора Агентства по страхованию вкладов Валерий Мирошни-

ков, надо делать это обдуманно, а не под влиянием эмоций, вызван-

ных письмами Френкеля. Он добавляет, что реализовать идею в том

виде, в котором предлагается сейчас, технологически сложно. В каче-

стве примера удачного выведения надзора из состава функций ЦБ

Мирошников приводит Польшу, где существует комиссия по банков-

скому надзору, объединяющая представителей Национального банка

Польши, Минфина, администрации президента и парламента. Чтобы

эта или подобная схема заработала, считает Тосунян, нужно изменить

сам подход к надзору, который из «фактически репрессивного инстру-

мента» должен превратиться в метод, обеспечивающий эффективное

развитие банковского рынка.

кто кого

Спустя шесть лет после прихода в капитал РОСНО Allianz наконец решилвыкупить компанию окончательно. Второй акционер, АФК «Система»,взаменполучил $750млн. ТЕКСТ: павел куликов

Allianz насталПокупка в 2001 году немецкимстраховым гигантом Allianz 45% ак-ций РОСНО у АФК «Система» изна-чально подразумевала, что когда-нибудь останется лишь один акцио-нер. Участие в капитале РОСНО двух корпо-раций, стратегией которых является работас контрольными пакетами компаний, не мог-ло длиться вечно. Однако РОСНО заверши-ло приведение стандартов управления в со-ответствие с требованиями Allianz ещев 2003 году — а ситуация так и оставалась«подвешенной».

И даже когда год назад переговоры на этутему наконец начались, они не избавили ры-нок от растерянности: на протяжении годаAllianz то собирался выкупать акции «Систе-мы», то изъявлял намерение вовсе выйти избизнеса РОСНО. Один из этапов переговоровпривел даже к тому, что председатель советадиректоров «Альянс РОСНО. Управление акти-вами» Ханнес Чопра, представлявший инте-ресы Allianz, со скандалом покинул свой пост.

Очевидно, предметом споров была цена,запрошенная «Системой»,— по некоторымданным, в итоге она выручила за 49,17% ак-ций РОСНО $750 млн. Неудивительно, что

Allianz долго не мог решиться на покупку: ана-литики оценивают компанию в $600–800 млни считают, что за акции РОСНО Allianz перепла-тил вдвое.

АФК пока сохранила 3% акций РОСНО — наих покупку у Allianz есть опцион. По словамблизкого к сделке источника, таким образом«Система» гарантирует сохранение условийобслуживания для множества своих «дочек»,застрахованных в РОСНО. Сохранила для себя«Система» и ценные кадры: по условиям дого-вора Леван Васадзе покинет РОСНО, чтобызанять одну из руководящих должностей в «Си-стеме». Вместо него президентом РОСНО сталуже упомянутый Ханнес Чопра.

По мнению исполнительного директораагентства АМСКОМ Дениса Брызгалова, «РОС-НО — компания того уровня, на котором сменаакционеров уже не приводит к резкой сменеполитики». По некоторым оценкам, Allianz мо-жет решиться на масштабные вложения в ре-гиональное развитие. «Мы намерены разви-вать бизнес, в том числе на основных рынкахближнего зарубежья»,— подтверждает ХаннесЧопра. «Мы готовимся к жесткой конкурен-ции»,— говорит вице-президент «Ингосстраха»Илья Соломатин. Allianz пришел в РОСНО полностью

AP

26.02____

04.03.2007____


«Первая мысль, когда мы увидели,что в формуле для расчета финансо-вого обеспечения теперь нет коэф-фициента 10%, была: наверное, этоопечатка»,— делится впечатлениями гене-ральный директор ростовской компании «Ре-гата» Алексей Колесников. Как правило, про-изводители алкоголя имеют складские запасына два-три месяца, то есть иссякнуть онидолжны к весне. Тогда-то решение Федераль-ной налоговой службы (ФСН), согласно кото-рому с 31 декабря 2006 года предоплата заполучение акцизных марок на производствоалкоголя повысилась в десять раз — до 100%,и станет реальностью для всего рынка. Первы-ми о проблеме заговорили мелкие и средниерегиональные производители, поскольку имее решение дастся особенно трудно.

Дело в том, что модель «деньги вперед» про-тиворечит сложившейся рыночной практике.«По мере роста доверия между партнерамиони все переходят на отсрочки платежа,— объ-ясняет директор департамента информации

Союза участников алкогольного рынка ВадимДробиз.— Производитель берет с отсрочкойплатежа сырье, отдает товар в реализациюдистрибуторам, те везут в магазин, которыйплатит не сразу, а через месяц. Все работаютна чужих деньгах».

Теперь, по расчетам Дробиза, небольшой ре-гиональный завод — например, с объемом про-изводства 400 тыс. дал водки в год — должен бу-дет ежемесячно вносить налоговикам предо-плату в размере 24 млн руб. С учетом же склад-ских запасов и рассрочек сумма постоянно за-мороженных на счетах в налоговой инспекциисредств неминуемо вырастет в несколько раз.Взять эти деньги особо неоткуда. Альтернатив-ный вариант — предъявить налоговым службамбанковские гарантии (ФНС готова зачесть ихвместо предоплаты). По словам национальногодиректора «Союз-Виктан Россия» КонстантинаПопова, крупные производители необходимыересурсы изыщут, а вот для более скромных ком-паний это может стать серьезной проблемой.Так, например, омский завод «Омсквинпром»,

нижегородский «Хлебная слеза» и ростовский«Ламос» уже были вынуждены с этой целью за-ложить большую часть своего имущества.

Новые правила ФНС вполне вписываютсяв политику государства, которое стремитсяконсолидировать алкогольную отрасль и засчет этого вывести ее из тени. «Через несколь-ко лет должно остаться порядка 10–20 игро-ков, и пятерка лидеров будет контролировать80% рынка»,— прогнозирует директор по свя-зям с общественностью холдинга «Веда. Объе-диненные компании» Сергей Москвин.

Конечно, производители могут подойтик выходу из создавшейся ситуации как к реше-нию очередного экономического упражнения.«Здесь встает вопрос о более эффективномпланировании, более точном производствеи более оперативной продаже,— считает Алек-сей Колесников.— Например, если ускоритьоборачиваемость товара с шести месяцев дотрех, это соответственно в два раза снизит по-требность в финансовом обеспечении». Но ос-нова ускорения оборачиваемости — отказ отпроизводства менее ликвидных позиций.А львиная доля продукции региональных заво-дов является ликвидной потому, что приходит-ся на нижний ценовой сегмент. Наиболее рас-пространенная цена легально произведеннойпол–литровой бутылки водки сегодня состав-ляет в регионах приблизительно 70 руб. Врядли эту цену удастся удерживать в случае, если36 руб. с бутылки государство возьмет сразуна условиях предоплаты.

Вероятнее, что большинство компаний небудут заниматься маркетинговыми изысками.В итоге, создавая производителям все болеежесткие условия, государство может добитьсяобратного эффекта: компании, которые прииных обстоятельствах оставались бы добросо-вестными налогоплательщиками, предпочтутуйти в тень. «Сколько раз уже государство на-ступало на грабли чрезмерного ужесточенияналоговой политики, когда повышение нало-гов автоматически приводило к резкомууменьшению налоговых поступлений, и сноваготово наступить на эти грабли! — восклицаетгенеральный директор компании „Русский ре-цепт и К” Михаил Щербаков.— Мелкие произ-водители, работающие под крылом местныхадминистраций, могут легко справиться с про-блемами — способами давно известнымии ими опробованными».

Создавая производителям все бо-лее жесткие условия, государст-во может добиться обратногоэффекта: добросовестные нало-гоплательщики уйдут в тень

Налоговики борются с производством нелегальногоалкоголя, требуя 100-процентную предоплату за акцизные марки. Но этим они могут подтолкнутьна «альтернативный» путь легальные компании. ТЕКСТ: дмитрий крюков

Упреждающее похмелье

Теперь для малых заводов может оказаться выгоднее

не разливать водку, по крайней мере официально

ИТАР-ТАСС

26.02____

04.03.2007____



«Секрет фирмы»: «Объе-диненные кондитеры» подумывают о покупке сахарного завода и хотят самостоятельно закупать и перерабатывать какао-бобы в Африке. Зачем?Сергей Носенко: Нам важно быть

независимыми от производителей

сырья. Появляется больше воз-

можностей влиять на ценообразо-

вание. Мы рассматриваем также

возможности приобретения пло-

щадок в Казахстане, Белоруссии,

на Украине и в Западной Европе.

СФ: Собирается ли компа-ния поставлять шоколад в те страны, где она до этого не присутствовала?СН: Будет усилен экспорт в За-

падную Европу. В 2006-м мы

продали там конфет и шоколада

на $15,6 млн, а в 2007-м плани-

руется увеличить продажи до

$20 млн.

СФ: Новая стратегия подразумевает «единую систему дистрибуции». Что это значит?СН: Уже сейчас во всех федераль-

ных округах работают центры,

контролирующие продажи

в 49 тыс. торговых точек, но

это лишь 30% от всех мест,

где можно продавать шоколад.

К 2009-му мы собираемся довес-

ти этот показатель до 54% и кон-

тролировать 72% продаж.

3три вопроса

Председатель советадиректоров «Объеди-ненных кондите-ров» Сергей Носенконамерен к 2009 годуконтролировать63,5 тыс. торговыхточек.

Крупнейшая строительная компания Skanskaуходит из России из-за проблем с бизнесом:шведы так и не научились вести его по-русски.ТЕКСТ: ольга шулакова

То шведу — смертьЧетвертый в мире по объему строительства концерн уходит изРоссии в связи с убытками. Как сообщили СФ в «Петербургстрой Skanska»,на прошлой неделе были проданы последние незастроенные участки. По оценкедиректора «Becar Commercial Property Санкт-Петербург» Владимира Ядыкина, завыход из бизнеса шведы получили около $30 млн.

Skanska открыла представительство в России еще в 1994 году, сразу объявивсвоей целью достижение лидерства на рынке. В 2002-м компания купила одногоиз крупнейших петербургских застройщиков — компанию «Петербургстрой».Skanska построила в Петербурге жилой квартал площадью более 100 тыс. кв. мв районе Шувалово-Озерки и еще несколько домов. Однако в общем бизнес неочень ладился: по оценке компании Becar, доля Skanska на петербургском строи-тельном рынке составляла лишь порядка 10%. Компании постоянно не везло. Од-ной из громких историй стал проект по созданию технопарка Nova Park в 6 км отЗимнего дворца в Петербурге, оценивавшийся в $500 млн. Спустя полтора годаSkanska, по невыясненным до конца причинам, добилась от городских властей пе-реоформления участка площадью 64 га на другую фирму, сняв с себя ответствен-ность за проект.

Впрочем, секрет невезения может быть достаточно прост: Skanska была партне-ром компании IKEA и построила для нее к 2001 году два первых российских ком-плекса. Череда скандалов, связанных с этими строительствами, всем известна.И хотя IKEA официально почти не комментировала конфликты с местными админи-страциями, ее руководство не раз говорило о своей позиции «взяток не давать».

В самой «Петербургстрой Skanska» пояснили, что из-за соблюдения корпоратив-ных стандартов ее бизнес в России оказался даже убыточным: например, в отличиеот других застройщиков, Skanska нанимала рабочих только официально.

На рынке уход Skanska удивления не вызвал. «Если иностранная компания дей-ствует в России самостоятельно, на основе своих стандартов, то риски очень вели-ки»,— считает директор по развитию Bouygues Batiment International в России ЮрийЗарубин. «В Skanska хотели получить высокую рентабельность, практически не рис-куя,— отмечает Владимир Ядыкин.— Но в России так не получается».

Теперь, по словам исполнительного директора «Петербургстрой Skanska» ИриныТригубович, Skanska сфокусируется на строительных рынках других стран, в частно-сти, Польши и Чехии, где у нее получается занимать лидирующие позиции.

Skanska решила, что дешевле оставить россий-

ский рынок тем, кто привык к его спецификеМ

ИХ

АИ

Л Р

АЗ

УВ

АЕ

В ,«

Ъ»


26.02____

04.03.2007____


c15


В Подмосковье зарегистрированы вспышки птичьего гриппа. Но, как утвержда-ют в Россельхознадзоре, непредсказуема лишь судьба несушек на частныхподворьях: наптицефабриках уже год как делают прививки. ТЕКСТ: оксана царевская

Вакцина для бройлераНа прошлой неделе в частных хо-зяйствах восьми подмосковныхрайонов зафиксирован падеж пти-цы. Как установил Россельхознад-зор, в двух случаях погибшие птицыбыли заражены H5N1 — азиатскимвирусом птичьего гриппа. Впервые этот штамм был выделен в 1997 годув Гонконге. Он считается особо опасным, таккак инфицирует не только птиц, но и людей.

По данным Роспотребнадзора, начинаяс 2003 года панэпизоотия гриппа птиц охвати-ла 59 стран. $800 млрд — в такую сумму оце-нивал Всемирный банк в конце 2005 годапотери, которые может понести мировая эко-номика от дальнейшего распространенияптичьего гриппа. Только убытки стран Юго-Восточной Азии к 2006 году превысили$10–15 млрд. Столь масштабные потери свя-заны в первую очередь с уничтожением до-

машней птицы (было ликвидировано более150 млн голов), запретами на экспорт птицыи снижением ее производства для внутренне-го потребления. В самых неблагополучныхрайонах азиатского региона лишились работыдо 20% работников птицефабрик и фермер-ских хозяйств. Спрос на продукцию птицевод-ческих хозяйств упал на 40–45%.

В России наиболее масштабная вспышкаптичьего гриппа пришлась на 2005 год. В ито-ге, по словам главного санитарного врача РФГеннадия Онищенко, российский потребительперестал есть отечественную курятину, затоимпорт куриного мяса из США в 2005 году посравнению с 2004 годом увеличился на 9%.Но тогда, считает Онищенко, имела место ин-формационная война. Чтобы повысить спросна свою продукцию, операторам российскогорынка мяса птицы даже пришлось объеди-ниться против фобии птичьего гриппа. Произ-

водители и импортеры выделили на куринуюPR-кампанию почти $2,5 млн.

Пресс-секретарь Россельхознадзора Алек-сей Алексеенко заверил СФ, что сегодня от-расли ничто не угрожает. Вспышки заболева-ния обнаружены лишь на личных подворьяхжителей Подмосковья. Птицефабрики же подпостоянным контролем санитарно-эпидемио-логических служб уже не первый год. Крометого, последние полтора года промышленноепроизводство кур функционирует в закрытомрежиме — бройлеры не гуляют где попало и необщаются с посторонней птицей.

Оптимизм Россельхознадзору внушаюти результаты федеральной кампании по вак-цинации, начавшейся в 2006 году. «Если заполгода до внедрения вакцины мы потеряли1,5 млн голов птиц, то за 11 месяцев после на-чала вакцинации — всего лишь 1,5 тыс.»,— го-ворит Алексей Алексеенко.

c16 26.02____

04.03.2007____


На прошлой неделе стало известно, что два совладельца «MTVРоссия» — Viacom (54% акций телеканала) и фонд Russia Partners(46%) — ведут переговоры с «дочкой» «Тройки Диалог» TroikaCapital Partners. Вероятнее всего, речь идет о продаже Troika па-кета Russia Partners.

Вице-президент Viacom по корпоративным коммуникациямКарл Фольта подтвердил СФ информацию о переговорах, но от-казался сообщить подробности. Участники рынка полагают, чтоTroika и Viacom обговаривают условия будущего партнерства.

«Для Russia Partners MTV — непрофильный актив, поэтомуфонд хочет от него избавиться»,— сказал СФ директор по теле-измерениям TNS Gallup Media Александр Костюк.

Похоже, речь идет о поиске новых путей развития MTV. Это до-рогой, но неоднозначный актив. Сама компания оценивает себяникак не дешевле ТВ3 ($550 млн), примерно так же полагаюти аналитики, то есть пакет Russia Partners обойдется Troika при-мерно в $250 млн. В пользу приобретения говорит и хорошо обо-значенная аудитория. Но аудитория это довольно узкая (среднесу-точная доля канала по России, согласно данным TNS Gallup, лишьоколо 1%) и к тому же не самая платежеспособная: значительнуючасть дохода MTV составляют SMS-голосования. В последнее вре-мя канал пытается расширить сферу влияния. «MTV явно хочетизбавиться от имиджа канала, который просто крутит клипы,—говорит директор департамента развлекательных программ и те-лесериалов СТС Вячеслав Муругов.— В поисках новой аудиторииони даже заходят на территорию СТС: в прошлом году запустилисериал „Клуб”, ставший по меркам MTV хитом».

Но изменения трудно донести до зрителя без хорошего парт-нера. «MTV имеет перспективы развития лишь в составе круп-ного холдинга, где возможна синергия с другими медийны-ми активами»,— говорит управляющий партнер Delta Private

Equity Partners Кирилл Дмит-риев. Импульсом для разви-тия MTV стал бы вывод на рос-сийский рынок других про-дуктов Viacom (ей принадле-жит более 20 медийных брэн-дов по всему миру). В прошломгоду компания запустилав России музыкальный телека-нал VH1. А в конце 2005-го«MTV Россия» объявил о наме-рении запустить канал «Ник:детское телевидение» (аналогNickelodeon). Но в январе2006 года MTV проиграл кон-курс на пакет частот в 41 реги-

оне России телекомпании«Петербург — Пятый канал»,и проект был заморожен.

Troika может стать «перева-лочным» пунктом для «MTV Рос-сия». «Скорее всего, фонд пере-продаст канал одному из меди-ахолдингов, например „Проф-медиа”»,— считает КириллДмитриев. В 2006 году «Проф-медиа» купил три телеканала:ТВ3, Rambler TV и «2х2». По све-дениям участников рынка,«Проф-медиа» проявлял инте-рес и к конкуренту «MTV Рос-сия» — каналу «Муз-ТВ».

«Аудиторию MTV оттягивают нетолько наш главный конкурент„Муз-ТВ”, но и другие развлека-тельные каналы — СТС и ТНТ».

CФ№47/2004, стр. 20–27

дневник наблюдений продолжение следует

Телекоммуникационный гигант Viacom приступил к поиску партнерадляпроекта «MTV Россия», с помощью которого сможет вывести на российский рынок новые брэнды. ТЕКСТ: дмитрий лисицин

Троянский партнер

ИСТОРИЯ ВОПРОСА «Мы не собираемся менять аудиторию, как это

сделал в последние два года СТС. Мы останемся в своей аудиторной

нише, но путем использования новых программных форматов будем

поднимать свой рейтинг»,— заявлял два года назад в интервью СФгендиректор MTV Леонид Юргелас. В течение последних двух лет канал

строго придерживался этой тактики, но решительного успеха она пока

не принесла. MTV не только не смог догнать по дневной аудитории

«Муз-ТВ», но еще сильнее отстал от своего основного конкурента.

«MTV имеет перспективыразвития лишь в составе крупного хол-динга, где возможна синергия с другимимедийными активами»

DP

A/

PH

OTA

S

c18 26.02____

04.03.2007____


Когда рекламные акции приносили убыткиЭффективность рекламных акций во многомопределяется их условиями. Поройчем привлекательнее они для потребителей, тем убыточнее для компаний. 3№

4№

№Большой куш.Стремясь привлечь внимание к своему фон-ду, управляющая компания «Финам» сделалачитателям журнала Forbes слишком дорогойподарок. В каждый февральский номер ежемесячникабыла вложена «золотая карта», которая соответствовалаодному паю фонда «Финам Первый», то есть 3 тыс. руб.Учитывая, что тираж Forbes составлял 105 тыс. экземпля-ров, в общей сложности «Финам» был готов подарить315 млн руб. Между тем активы всех ПИФов под его управ-

лением на 1 января оценивались в 338 млн руб., а активы фонда «Финам Пер-вый» — только в 196 млн руб. Накладка возникла потому, что изначально компаниясобиралась раздробить каждый пай на десять частей, но не учла, что процедуразаймет два месяца (она завершилась 21 февраля). Тогда как журнал поступилв продажу уже 8 февраля. В результате 406 человек успели получить большой пай,а «Финам» стал участником скандала.

№

Starbucks-спам. Американская сетькофеен Starbucks пригласила 100 своих со-трудников отпраздновать 35-летие компаниивместе с родственниками и друзьями бесплат-ной чашкой охлажденного кофе. Флаер, по ко-торому можно было получить напиток, пришелработникам по электронной почте 28 августа2006 года, и они тут же стали пересылать егосвоим знакомым. Через два дня компанияспохватилась и свернула акцию. Но этим вос-пользовалась официантка Starbucks КеллиКокли, которая, оставшись без порции кофе,обвинила компанию в мошенничестве и вы-ставила коллективный иск на сумму $114 млн.Процесс пока не закончен.

Банк-маркетинг. 2002 год компа-ния «Русский продукт» закончила с чистымубытком 156,7 млн руб. Весной 2003-го онасделала ставку на сегмент растворимого кофеи в рамках промоакции вложила в 180 тыс.банок купюры номиналом 100,500 и 1000 руб. Общая сумма «вложений»составила 7 млн руб., но потребительскийспрос это простимулировало слабо. Вместопрогнозируемых 4% рынка в сегменте раство-римого кофе доля «Русского продукта»,по данным «Бизнес Аналитики», выросла все-го до 3,5% . И в 2003 году убытки компаниидостигли уже 251,5 млн руб.

5Джинсовая давка. Компания Levi’sрешила отметить свое десятилетие на россий-ском рынке остроумной маркетинговой акци-ей. 20 февраля 2003 года в течение двух часовв фирменном магазине Levi’s джинсы 501-ймодели продавались по 501 руб., тогда какобычно стоили около 3 тыс. руб. Магазин выде-лил 150 «льготных» пар, но желающих приобре-сти «родные» джинсы по такой низкой ценеоказалось гораздо больше. В давке набившие-ся в небольшой магазин 1,5 тыс. человек раз-били несколько стендов, после чего руководст-во компании зареклось устраивать подобныемероприятия. По крайней мере, в России.

дневник наблюдений пять примеров

2№Нереальные пользователи. В 2004 году потребителиохотно брали бесплатные SIM-карты МТС и «Вымпелкома» с бонусом$5 на счете. За год операторы подключили 3 млн новых абонентов,общее количество SIM-карт в России достигло 37 млн. Но реальных або-нентов, по данным ROMIR Monitoring, было не более 25 млн: почти всепривлеченные клиенты переставали пользоваться карточками, как толь-ко на них заканчивались $5. Теперь операторы подходят к раздаче теле-фонных чипов более избирательно: например, дарят их вместе с телефо-нами, купленными в определенных салонах, или предлагают карты або-нентам конкурента, чтобы те смогли протестировать новые тарифы.

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

ALA

MY

/P

HO

TAS

26.02____

04.03.2007____


Глава Трубной металлургической компании (ТМК) Дмитрий Пумпян-ский удостоился редкого по нынешним временам внимания со сто-роны властей предержащих. Не прошло и двух недель с тех пор, как Пумпянский вместе с другими оли-гархами ходил в Кремль, а уже сам Владимир Путин посещает входящийв ТМК Волжский трубный завод (ВТЗ) и терпеливо выслушивает лекциюбизнесмена о специфике трубопрокатного производства.Более того, визит главы государства на предприятие ТМК стал своеобраз-ной инаугурацией новоиспеченного первого вице-премьера Сергея Ивано-ва, который сообщил журналистам, что отныне по долгу службы опекаетвсю «реальную промышленность». И уже не важно, что всего лишь год на-зад Дмитрий Пумпянский чуть было не впал в немилость, поскольку вовремя поездок в Лондон якобы неоднократно встречался с Борисом Бере-зовским. Зато находящийся в его подчинении ВТЗ является одним из основ-ных потребителей продукции расположенного неподалеку металлургичес-кого завода «Красный Октябрь», контроль над которым недавно получилблизкий к Иванову «Рособоронэкспорт». Как тут не посодействовать «раз-витию производств с высокой добавленной стоимостью»? Не зря же в пра-вительстве с позапрошлой недели есть еще один первый вице-премьер, от-ветственный за придание экономике «более инновационного характера».

То ли Владимир Путин пожелал таким образом уравнять аппаратныеи финансовые возможности своих потенциальных преемников — Дмит-рия Медведева и Сергея Иванова, заодно избавив последнего от необходи-мости разгребать не прибавляющие тому популярности армейские про-блемы. То ли обнаружилось, что ставка на глобальную энергетическую экс-пансию под знаменем опекаемого Медведевым «Газпрома» наряду с оче-видными плюсами имеет и существенные минусы. Ведь соответствующиеамбиции России настораживают не только американцев, но и арабов. А то,как нефтяные шейхи ОПЕК ревностно оберегают свое «право первой но-чи», наглядно продемонстрировал крах СССР. Советская империя не пере-жила обвала цен на нефть, вызванного сговором других игроков. И не слу-чайно об «инновационных» кадровых перестановках стало известно бук-вально на следующий день после возвращения Путина из Эр-Рияда.

Беда лишь в том, что выпускаемые ВТЗ трубы покупают главным образомнефтяники и газовики. И не совсем понятно, что будет делать Сергей Ива-нов, если Дмитрий Пумпянский вдруг не сойдется в цене с тем же «Газпро-мом». Можно, конечно, привлечь в качестве арбитра Кремль. Но в таком слу-чае Владимиру Путину придется собственноручно «секвестировать» доходыто ли «Газпрома», то ли (хотя и опосредованно) «Рособоронэкспорта». А этазадача в известном смысле гораздо сложнее, чем выбор преемника.

Автор — экономический обозреватель телекомпании «Рен-ТВ»

тНе совсем понятно, что будетделатьСергей Иванов, если Дмитрий Пумпянский вдруг не сойдется в цене с тем же «Газпромом», ,

руба зовет

АЛЕКСАНДРА бирмана


версии

Дискуссия — на сайте «Секрета фирмы» www.sf-online.ru

26.02____

04.03.2007____


ПРОТИВОСТОЯНИЕ

МИХАИЛ СОЛОВЬЯНОВ

c23


ПРОТИВОСТОЯНИЕчастная практика

инновации ➔ c28 адаптация ➔c32

конкуренция ➔c36

В ФЕВРАЛЕ КОМПАНИЯ «ЛЕАН-М» ПРОДАЛА КОНТРОЛЬНЫЙПАКЕТ АКЦИЙ SONY PICTURES. ЗА ДОЛГИЕ ГОДЫ

СОПЕРНИЧЕСТВА У КИНОСТУДИИ ВПЕРВЫЕ ПОЯВИЛСЯРЕАЛЬНЫЙ ШАНС ПОТЕСНИТЬ ЛИДЕРА СЕРИАЛЬНОГО

РЫНКА — КОМПАНИЮ «АМЕДИА».

Страсти по сериалам

текст:

дарья черкудинова

Сериал «Солдаты», который продюсируеттретий учредитель, Олег Осипов, сопред-седатель совета директоров «Леан-М», вы-шел в эфир на «Рен-ТВ» в 2004 году и сталдля компании первым успешным «сери-альным» проектом. Свежие идеи при-влекли не только зрителей. В феврале это-го года была завершена первая сделкамежду иностранным производителеми российской компанией. Sony PicturesTelevision International, входящая в SonyPictures Entertainment, выкупила 51% ус-тавного капитала «Леан-М» у учредителей.«Производить российский сериал амери-канской компании сложно, они не знаютнаших реалий, вкусов публики. Опти-мальный способ выйти на рынок — инве-стиции в уже работающую компанию»,—считает Виктор Коломиец, руководительаналитического центра компании «Видеоинтернешнл» (ВИ).

Сделка может значительно повлиятьна ход противостояния двух главных про-изводителей российских сериалов: «Аме-

диа» и «Леан-М». Они создают похожийконтент: драмеди (жанр комедия/драма,продолжительность серий около 50 ми-нут) и ситкомы (получасовые мини-ко-медии, объединенные общими героя-ми). Наиболее популярные проекты«Амедиа» — «Моя прекрасная няня»,«Не родись красивой», «Кто в доме хозя-ин». У «Леан-М» — «Солдаты», «Счастливывместе», «Папа на все руки». В 2006 годуобе компании произвели примернопо 500 эфирных часов телесериалов. Об-щий объем рынка, по данным «Амедиа»,составляет 2–2,2 тыс. часов. Соответст-венно, в «натуральном» выражении ком-пании идут ноздря в ноздрю, занимаяпо 25%. Однако когда речь заходит о день-гах, картинка становится иной: оборот«Леан-М» почти в два раза ниже, чему «Амедиа» — $40 млн против $70 млн.

«Амедиа» удавалось продавать свои се-риалы телеканалам по более высокой це-не благодаря богатому бэкграунду и со-трудничеству с Sony Pictures. Теперь, по-

26.02____

04.03.2007____


Двое из трех основателей продюсерского центра «Леан-М» —Тимур Вайнштейн и Вячеслав Муругов — в прошлом заядлые кавэ-энщики. Природная смекалка подсказала им: на рынке теле-сериалов, где плачут богатые и царствуют прекрасные няни,можно выделиться брутальными армейскими шуточками.

c24

частная практика

лучив Sony в акционеры, «Леан-М» надеет-ся наверстать упущенное.

Несчастливая семеркаСЕГОДНЯШНИЕ КОНКУРЕНТЫ не всегдаработали в одной нише. Компания «Леан-ТВ» — предшественница «Леан-М» — вы-шла на рынок в 2000 году с серией специ-альных репортажей, сделанных по заказуОРТ. До 2003 года компания производилателепередачи. «Мы делали практическивсе программы для „7ТВ” и подняли канална два пункта в рейтинге Gallup, еще у насбыл проект на ОРТ „Возвращение домой”,„штучная” работа»,— вспоминает ОлегОсипов. Впрочем, основным заказчиком«Леан-ТВ» все же был «7ТВ», и это сыгралов судьбе производителя программ роко-

вую роль. В 2003 году телеканал, для кото-рого «Леан-ТВ» производила ток-шоу «Аб-солютный слух», телепрограммы «Зарядкадля страны» и «Награда за смелость», началиспытывать денежные трудности и отка-зался от дальнейшего финансированияпрограмм. Сворачивая деятельность, «Ле-ан-ТВ» понесла убытки. Точной цифрыОсипов не называет, говорит лишь, чтоэто была «не одна сотня тысяч долларов».

Случай с «7ТВ» навел Осипова и его кол-лег на мысль перейти с телепрограмм насериалы. «Передачи снимать стало в ка-кой-то момент невыгодно,— объясняетОлег Осипов.— Хорошо оплачиваютсяспецпроекты, реалити-шоу и „культовые”передачи, такие как КВН, „Что? Где? Ког-да?”, „Времена”». В основном же сериа-

лы обходятся каналам в несколько раз до-роже телепрограмм.

Сегодня телеканалы готовы платитьза одну серию драмеди или ситкома$50–100 тыс. «Если вы снимаете масштаб-ную интересную передачу, например„Звезды на льду”, которая привлекаетмного спонсоров, один ее выпуск можетстоить даже дороже одной серии телесери-ала. Но на телевидении преобладают де-шевые программы, каналы платят за нихменее $50 тыс., они выходят раз в неделю,а сериалы — каждый день»,— так описы-вает финансовую привлекательность раз-ных продуктов Вячеслав Муругов.

Кроме того, рынок сериалов сам по себеказался более привлекательным: он толь-ко начал формироваться, спрос был дажена не очень качественную продукцию.«На рынке царило некое благодушие, те-леканалы были не всегда разборчивы, имнадо было просто наполнить сетки»,—вспоминает Сергей Данилян, главный ре-дактор компании «Централ партнершип».

Место встречиПОНЯТЬ, ЧТО СЕРИАЛЫ МОГУТ ПРИНЕС-ТИ более высокую прибыль, «Леан-ТВ» по-мог пример «Амедиа». Эта компания бы-ла создана в 2002 году Александром Акопо-вым, тоже, кстати, бывшим кавээнщиком.

26.02____

04.03.2007____


ДОСЬЕ

«АМЕДИА» основана в 2002 году Александром Ако-

повым. Оборот по итогам 2006 финансового года

(с июля 2005-го по июль 2006-го) — $70 млн.

В 2002-м заключила договор с Sony Pictures на сов-

местное производство сериалов «Бедная Настя»,

«Грехи отцов», «Моя прекрасная няня». Основные

партнеры и заказчики — СТС, «Первый», «Россия»,

«Рен-ТВ». В 2006-м начала диверсификацию: выпу-

стила ряд сериалов на DVD, занялась созданием те-

лепрограмм, купила анимационную студию Gala.

Дешевые сериалы с незатейливымистудийными сценами скоро начнут вытес-нять более дорогие, использующие натур-ные съемки

«ЛЕАН-М» основана в 2000 году как компания

по производству телевизионного контента —

программ передач и спецрепортажей.

В 2004 году вышла на рынок телесериалов с се-

риалом «Солдаты», снятым по оригинальной

идее Вячеслава Муругова. С 2005-го по 2006-й

увеличила объем выпуска продукции в 2,5 ра-

за. Оборот по итогам 2006 года составил

$40 млн. В январе завершила сделку по прода-

же 51% своих акций Sony Pictures.

До 2002 года Акопов работал главным про-дюсером и генеральным директором теле-канала «Россия» и заместителем председа-теля ВГТРК. Ему сразу же удалось заклю-чить контракт с Sony Pictures. Дело в том,что Sony собиралась выходить на россий-ский рынок, а «Амедиа» была готова внед-рять голливудские методики. Кроме того,Акопов сотрудничал с Sony в свою быт-ность гендиректором «России» — покупалдля канала права на показ фильмов.

«Амедиа» и Sony договорились о совме-стном производстве сериалов «Бедная На-стя» и «Грехи отцов» (идею придумывала«Амедиа», а финансировала проектыSony). Кроме того, компания Акопова ку-пила у американцев лицензию на произ-водство сериала «Моя прекрасная няня».Американские партнеры предоставлялиоригинальные форматы, обучали техно-логиям съемок, а за это получали частьприбыли. По данным TNS Gallup Mediaна начало января 2004 года, «Бедная На-стя» заняла пятое место среди телесериа-лов по размеру аудитории, ее рейтинг со-ставил 5,7%. «Моя прекрасная няня» досих пор идет на СТС, на конец декабря2006 года ситком занимал седьмое местосреди сериалов по размеру аудитории.

Совместным проектам «Амедиа» «Леан-ТВ» решил ответить самобытностью,женским историям — мужской правдой.Первый сериал компания запустилав 2003 году, это была комедия «КапитанПравда» про отряд особого назначения,снятая по заказу «Рен-ТВ». В «Леан-М» несообщают, как изменились показателикомпании после перехода на производст-во сериалов. Но, похоже, значительногоулучшения не прозошло: сколько-нибудьзаметных рейтингов первенец «Леан-ТВ»не завоевал. После двенадцати серий «Ка-питан» скончался.

Однако неудачный опыт не охладил пылпреследователей Акопова. Вячеслав Муру-гов, выпускник Тверского суворовскогоучилища и Пензенского высшего артилле-ристского училища, придумал и спродю-сировал новый сериал про армию.

«Я сам строил „Солдат”»,— говорит Оси-пов и показывает ладони. Визуализиро-ванный курс молодого бойца «Леан-М»(так стала называться «Леан-ТВ» в 2004 го-ду) удалось продать тому же «Рен-ТВ».Правда, наученный горьким опытом, те-леканал согласился покупать одну сериюна 40% ниже среднерыночной цены. При-шлось экономить: сериал снимали в во-инской части, а не в павильоне, и из изве-

стных актеров приглашен был толькоодин — Борис Щербаков. Но несмотря наэто «Солдаты» в августе 2004 года получи-ли седьмое место в десятке лидеров и рей-тинг 5,4%. Армейскую тему компания неоставляет до сих пор, в эфир уже вышло200 серий, отснято еще 223, а в марте наэкранах появится комедийный сериал«Прапорщик, е-мое!».

«Солдаты» попадают в десятку лучшихсериалов за неделю в рейтинге TNS GallupMedia почти каждый месяц. Правда, мак-симальный рейтинг, до которого смог «до-служиться» сериал,— 9,9%. По сравнениюс сериалом «Не родись красивой» (произ-водство «Амедиа» совместно с Sony Pic-tures), эти цифры не очень впечатляют.История про Катю Пушкареву с сентября2005 года по июль 2006 года не покидалапятерку лидеров. Максимальный рей-тинг сериала «Не родись красивой» доконца мая 2006 года составил 14,4%.

Грустная правда российского рынка се-риалов такова, что «Солдаты» — чуть лине единственный на сегодняшний деньоригинальный продукт отечественныхкинокомпаний, который смог занятьсколько-нибудь заметные позиции в спи-сках зрительских предпочтений. Его ус-пех пока повторил только сериал «Кадет-ство» производства компании «Кинокон-станта». Другие сериалы «Леан-М», напри-мер «Золотая теща», не повторили успеха«Солдат». Так что компании пришлосьрасстаться с мечтой о самобытностии опять пойти по стопам «Амедиа», в со-стязании с которой «Леан-М» так и несмог добиться заметных успехов.

В 2006 году «Леан-М» занялась производ-ством адаптированных комедий. На кана-ле ТНТ состоялась премьера ситкома «Сча-стливы вместе», произведенного совмест-но с Sony. «Леан-М» возлагает на него боль-шие надежды. По данным TNS GallupMedia, в ноябре 2006 года ситком оказалсяна седьмом месте среди самых популяр-ных сериалов. Сейчас «Леан-М» снимаетеще 100 серий комедии.

Шах и матМЕЖДУ ТЕМ КОНКУРЕНЦИЯ между двумякомпаниями разворачивалась не толькоза зрителя, но и за инвестора. На этом поле

c25


частная практика26.02____

04.03.2007____


НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ ТВ-контента с начала1990-х преобладали сериалы иностранногопроизводства. В 2002 году ситуация начала ме-няться, телеканалы стали отдавать предпочте-ние российским сериалам. На рынок вышлакомпания «Амедиа», в 2002 году компанияUnited Multimedia Projects показала сериалы«Неудача Пуаро» и «Приключения мага»,в 2001 году была создана компания «Феникс-фильм» (сериалы «По имени Барон», «Линия за-щиты»). Рынок начал динамично развиваться,в 2006 году российские каналы показали около2 тыс. часов сериалов ($300 млн в денежномвыражении). По мнению участников рынка, этомаксимальный объем — теперь компании пред-почитают работать с более дорогостоящимипроектами (цена серии до $200 тыс. вместо ны-нешних $50–100 тыс.). Такие сериалы будутрасполагаться в сетке вещания вертикально(один-два раза в неделю), а не горизонтально(каждый день). «Леан-М» уже анонсировала двавертикальных сериала на канале НТВ: «Беше-ная» и «Платина». Подобные проекты готовити «Амедиа». В этом году наметилась еще однатенденция: кинокомпании начинают сниматьсериалы за собственные деньги, а затем прода-вать контент каналу. Раньше съемки финанси-ровались телеканалом-заказчиком, ему жепринадлежали права на продукт.

РЫНОК

Чтобы удержать лидерство на рынкетелесериалов, компания «Амедиа»:

начала строительство собственного кино-комплекса со съемочной площадью10 тыс. кв. м;

продала 50% своих акций Access IndustriesЛеонарда Блаватника;

создала собственную школу сценаристов.

Чтобы потеснить конкурента,компания «Леан-М»:

продала 51% акций телевизионному под-разделению компании Sony Pictures;

осенью 2006-го приобрела компанию«Актерский сервис», чтобы предоставлятьуслуги актеров на аутсорсинг;

готовит ряд проектов «по следам» сериала«Солдаты».

НОУ-ХАУ

«На телевидении преобладают дешевые програм-мы, каналы платят за них менее $50 тыс.; они выхо-дят раз в неделю, а сериалы — каждый день»

c26


«Амедиа» тоже сняла первые сливки. В ян-варе 2005 года Александр Акопов продалAccess Industries Леонарда Блаватника50% акций своей компании за $45 млн.С помощью Блаватника «Амедиа» сталаобзаводиться материальными активами.В 2005 году $40 млн из $45 млн пошли настроительство киностудии в центре Моск-вы, и только $5 млн компания направилана создание программных продуктов.В 2006 году началось строительство еще од-ного кинокомплекса в Подмосковье. Бла-ватник собирается инвестировать в этотпроект $50 млн в течение нескольких лет.

«Леан-М» такими масштабными вложе-ниями похвастать не могла, и своих съе-мочных площадок у компании не было.В ответ она решила потеснить конкурен-та с главного сериального плацдарма —СТС. Для «Амедиа», которая до сезона2005–2006 года присутствовала на СТСпрактически в одиночестве, этот телека-нал имел стратегическое значение —на него приходилось 40% всего объемапроизводства компании.

Но вот в январе 2006 года Вячеслав Му-ругов стал директором департамента раз-влекательных сериалов СТС. Результатне заставил себя ждать: «Леан-М» сняладля СТС два сериала: ситком «Папа на всеруки» — совместно с Buena Vista Interna-tional Television (подразделение компа-нии Walt Disney) — и комедию «Петя вели-колепный» — совместно с Sony. Послед-няя заменила сериал «Не родись краси-вой», но ее рейтинг оказался вдвое нижерейтинга предшественника (около 3%),и проект быстро свернули.

По словам Тимура Вайнштейна, гене-рального продюсера «Леан-М», неудача ни-

как не повлияла на отношения компаниис Sony и СТС. Он не раскрывает конкрет-ных цифр (бюджеты каналов и программ-ные сетки на следующий сезон, которыйначнется в сентябре 2007 года, еще не ут-верждены), но уверяет, что на СТС, ТНТи «Рен-ТВ» продукции «Леан-М» будет в не-сколько раз больше, чем сейчас — на СТСнедавно закончился сериал «Папа на всеруки», на ТНТ продолжает идти «Счастли-вы вместе». За новыми талантами «Леан-М» обратилась к той же «Амедиа» — летом2006 года от Акопова в «Леан-М» перешлонесколько сценаристов.

На этом компания не остановилась.В январе 2007 года у нее тоже появилсямощный союзник: компания закрыласделку по продаже 51% акций Sony. Прав-да, учитывая разницу в обороте, «Леан-М» и здесь уступил конкуренту. ЕслиАкопов продал неконтрольный пакетза $45 млн, то сделка «Леан-М» с Sony оце-нивается в $30 млн.

Что ждет «Амедиа»? В прошлом годуглава этой компании сохранял спокойст-вие. «Наш оборот останется неизменным,просто СТС стал богаче и теперь можетпозволить себе покупать продукциюи у других студий»,— говорил АлександрАкопов СФ (см. СФ №31/2006). Что каса-ется отношений с Sony, то и сейчас ЕгорЯковлев, директор по продажам и мар-кетингу «Амедиа», уверяет, что они оста-нутся такими же теплыми: «Мы бу-дем очень активно сотрудничать с Sony.Сейчас мы совместно работаем над не-сколькими проектами». Вячеслав Муру-гов подтверждает, что сотрудничество«Амедиа», Sony и СТС не прекратится.СТС заказал «Амедиа» адаптацию сериа-

ла Suddenly Susan компании Warner Bros.(по-русски будет называться «Вся такаявнезапная»). «„Леан-М” просто не сможетпроизводить весь контент для СТС,— го-ворит Муругов.— Чтобы удовлетворитьвсе потребности канала, мы прибегаемк услугам „Амедиа” и других телекомпа-ний. Например, сериал „Кадетство” дляСТС снимает „Киноконстанта”».

Но, похоже, «Леан-М» все-таки удалосьизменить расклад на рынке, усиливвлияние на СТС и получив в акционерыSony Pictures — а вместе с ней доступк финансированию и богатому опытувыпуска сериальной продукции. Впро-чем, «Амедиа» рассчитывает взять ре-ванш. «Нам очень интересен рынок те-лепрограмм. Мы оцениваем его пример-но в $1 млрд — втрое больше сериально-го»,— говорит Егор Яковлев.

Время для диверсификации «Амедиа»выбрала удачное — рынок сериалов ужеблизится к потолку, по крайней мере пообъемам производства. А независимых иг-роков на рынке телепрограмм практичес-ки нет — пока телекомпании осваивалисериальный бизнес, программы продюси-ровали сами каналы. В следующем сезонена «Рен-ТВ» должна стартовать первая те-лепередача производства «Амедиа» — ин-формационно-развлекательная програм-ма «Вечер с Тиграном Кеосаяном».

«Леан-М» скептически относится к пла-нам конкурентов закрепиться на рын-ке телепередач и считает, что «Амедиа»не избежит проблем, с которыми когда-тостолкнулась «Леан-М»: большая себестои-мость и конкуренция с самими телекана-лами. Однако независимые эксперты на-строены более оптимистично. «Сериаль-ный показ не лучший способ собрать ло-яльную аудиторию на канале. Аудиториядвигается вместе с этим сериалом. Вотнравился ей „Не родись красивой” —и она смотрела СТС, а как только сериалзакончился — ушли зрители. Создают ау-диторию программные проекты, такиекак реалити-шоу или „Поле чудес”. Ком-пания будет успешна на рынке программ,если ей удастся создать что-то подоб-ное»,— уверен Виктор Коломиец.

Сможет ли «Амедиа» предложить теле-каналам уникальные программные про-дукты, вряд ли знает и сам Александр Ако-пов. Очевидно одно: выбор Sony в пользу«Леан-М» практически уравнял соперни-ков в силе. Тем более интригующей будетразвязка в этом самом главном сериалероссийского рынка «мыльных опер». СФ

26.02____

04.03.2007____


Источник: данные компаний*суммарное количество эфирных часов в год

«Леан-М» уходит в отрывобъем произведенных сериалов*

ЧАСЫ

2003

2004

2005

2006

«Амедиа» «Леан-М»

9

147

410

150

345

187

58

488

26.02____

04.03.2007____


Оказывается, крышу Гостиного Двора спа-сает от обледенения теплый ручей, кото-рый течет по специальному желобу из од-ного конца чердака в другой. Особенностиконструкции здания таковы, что без спе-цифического обогрева с крыши скатыва-лись бы ледяные глыбы. А служба карауль-ных около Вечного огня стала комфортнее,когда плиты под их ногами начали обогре-вать. Струпинский может рассказать, по-чему чиновники мэрии Москвы и депута-

ты Московской городской думы не опаса-ются, что на их головы свалятся сосульки,а на тротуарах Манежной площади никог-да не лежит снег. Все дело в обогревающихкабелях, производимых ССТ.

Всего месяц назад, в январе 2007-го,компания запустила в Мытищах крупней-ший в Европе завод по изготовлению ка-белей и другой обогревающей техники,удвоив свои мощности (раньше производ-ство размещалось на арендуемых площа-

дях). Теперь ССТ строит грандиозные пла-ны — избавить от снега и льда чуть ли неполовину Москвы. По данным мэрии сто-лицы, уже сейчас подогреваются 140 под-земных переходов, а в обозримом буду-щем без работы рискуют остаться дворни-ки многих центральных улиц.

Но основные деньги приносят вовсе негромкие проекты по обогреву столичныхдостопримечательностей, переходови тротуаров, хотя ССТ и принадлежит око-ло 80% российского рынка антиобледени-тельных систем. Компания известнапрежде всего маркой теплых полов «Теп-лолюкс», занимая около половины этогорынка, а сейчас, кроме того, активизиру-

МОДУ НА ТЕПЛЫЕ ПОЛЫ В РОССИИ СОЗДАЛИ ИНОСТРАНЦЫ. НО ЛИДЕРОМВ НОВОМ СЕГМЕНТЕ СУМЕЛА СТАТЬ МАРКА «ТЕПЛОЛЮКС», ПРИНАДЛЕЖАЩАЯЧЕТЫРЕМ ИНЖЕНЕРАМ ИЗ ПОДМОСКОВЬЯ. ОДНАКО ИНТЕРЕС К ВЕНЧУРНЫМПРОЕКТАМ, ВОЗМОЖНО, БУДЕТ СТОИТЬ КОМПАНИИ МЕСТА В ПЕРСПЕКТИВНОЙНИШЕ. текст: николай гришин

Теплый прием

частная практика ИННОВАЦИИ

Директор ООО «Специальные системы и технологии» (ССТ)Михаил Струпинский может подрабатывать экскурсоводом.Про многие московские достопримечательности он знаетвещи, которые почти никому не известны.

ДОСЬЕ

ООО «СПЕЦИАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ И ТЕХНОЛОГИИ»

(ССТ) появилось в 1991 году. Собственниками

компании являются ее топ-менеджеры. Оборот

в 2006 году составил около 1,1 млрд руб.

(в 2005-м — 650 млн руб.). По собственным

оценкам компании, ССТ занимает 48% рынка

теплых полов (торговые марки «Теплолюкс»,

«Национальный комфорт»), 80% рынка антиоб-

леденительных систем («Теплоскат» — продукт

для обогрева кровли, «Теплодор» — для открытых

площадок, тротуаров и пр.), 40% рынка обогре-

ва промышленных объектов («Тепломаг»). Поми-

мо этого компания выпускает защиту от проте-

чек воды «Нептун», компоненты для «умных» до-

мов и т. д. Также ССТ занимается инжиниринго-

выми проектами в сфере обогревательных тех-

нологий. К примеру, недавно по заказу ГУП

«Мосгортранс» компания разработала подогрев

для стрелок трамвайных рельсов, а для стадиона

«Лужники» — инновационную антиобледени-

тельную систему из бетонных плит. В прошлом

году ССТ создала СП с немецкой компанией

Bartec и вышла на новый для себя рынок систем

промышленной безопасности.

Доверяя монтаж покупателям, «Теплолюкс» рискует репу-тацией — некачественно установленный пол греет плохо

AP

26.02____

04.03.2007____


c29


ется на промышленном направлении: ейуже удалось занять 40% российского рын-ка обогрева нефтепроводов и емкостейдля хранения нефтепродуктов. Именнопромышленные инновации, по замыслуСтрупинского, станут локомотивом ростакомпании в ближайшем будущем.

Привет из космосаВ СЛУЧАЕ С МИХАИЛОМ СТРУПИНСКИМинженер — это почти диагноз. Он закон-чил МГТУ имени Баумана с красным дип-ломом, а диссертацию начал писать ещев студенческие годы. После вуза в 1984 го-ду Струпинский пошел работать по специ-альности в мытищинское ОКБ кабельнойпромышленности и параллельно училсяв аспирантуре. В ОКБ он занимался систе-мами связи для космических кораблейи даже получил несколько патентов.

В начале 1990-х финансирование ОКБстало сокращаться, и инженер Струпин-ский вместе с коллегами задумался, какможно применить знакомые технологиив более приземленной сфере. Выход уче-ные нашли неординарный — производст-во из кабелей теплых полов. «Мы работа-ли на стыке многих отраслей. Что такоегреющий кабель? Электротехническое из-делие — да. Строительный материал? Бе-зусловно. Но кто занимался этой техноло-гией? Да никто! — говорит Струпин-ский.— В СССР обогрев полов считалиполным развратом, пригодным толькодля загнивающего капитализма».

Тем не менее спрос уже зарождался:российские граждане, побывавшие заграницей, узнали о технологии, котораяв Европе используется еще с 1950-х годов.Многие захотели иметь теплые полыв своих квартирах. Этим и воспользова-лись начинающие бизнесмены, которыев 1991 году открыли ООО ССТ на арендо-ванных у родного ОКБ площадях. Партне-рами Струпинского стали его коллеги —коммерческий директор Алексей Ежов,технический директор Николай Хренкови финансовый директор Ольга Шмелева.

Качество первых образцов не впечатля-ло: инженеры все-таки специализирова-лись на системах связи, а не на обогрева-ющих кабелях. «По продукции ССТ быловидно, что собирают ее вручную на колен-ке»,— вспоминает руководитель отделапродаж по Московской области филиаладатской компании DEVI (лидер мировогорынка) Алексей Терешин.

Однако у ССТ была фора: иностранцытогда не имели в России собственных фи-

лиалов и налаженных каналов сбыта,и спрос удовлетворялся хаотичным им-портом. Естественно, ни о качественнойустановке полов, ни о сервисном обслу-живании речь не шла.

Сделав ставку на гарантийное обслужи-вание и развитие дилерской сети, ССТсмогла довольно быстро заработать перво-начальный капитал, а к середине 1990-хналадить промышленное производствои подтянуть качество. «Наши первые кли-енты ходили в малиновых пиджаках и ко-ротко брили затылки, они деньги не счи-тали,— вспоминает Михаил Струпин-ский.— Рентабельность чумовая была —до 800%. Это позволяло нам инвестироватьденьги в развитие бизнеса».

Кризис во благоИНВЕСТИЦИИ НЕ ПРОПАЛИ ДАРОМ: тому,кто хочет установить у себя дома теплыеполы, пройти мимо продукции ССТ про-сто не удастся. Дилерская сеть компаниисейчас охватывает 250 городов. «ССТ уда-лось быстро построить самую широкуюсеть продаж на этом рынке»,— признаетзаместитель директора по реализацииООО «Чуваштеплокабель» Сергей Яшин.

Но это сейчас, а в первое время покупа-телей у ССТ было немного. Настоящийбум начался лишь в 1996 году, когда офи-циальные представительства в России от-крыли основные конкуренты ССТ — дат-ская DEVI и испанская Ceilhit, позднеек ним подтянулись норвежская Nexans,шведская Kima и др. Благодаря реклам-ной активности иностранцев спрос натеплые полы начал расти на 100% в год(сейчас — не более 10–15%).

Инженеру-производственнику Михаи-лу Струпинскому пришлось срочно пере-квалифицироваться в маркетологи. «Ког-да западные коллеги всерьез занялисьроссийским рынком, началась настоящая

борьба»,— рассказывает директор ССТ.Компания стала продвигать брэнд «Тепло-люкс» в массы, размещая рекламу на ТВи радио. Но отдача оказалась невысокой.«Тогда мы решили перевести рекламныебюджеты с федерального уровня в регио-ны, стали активно продвигать брэнд в ме-стах продаж»,— поясняет Струпинский.В конце 1990-х ССТ провела исследованиепредпочтений потенциальных потреби-телей. Выяснилось, что известность брэн-да важна для 44% потребителей, но основ-ными факторами выбора теплого пола яв-ляются все-таки цена (83% опрошенных)и гарантия (87%). Логично, что ССТ реши-ла сделать ставку и на то и на другое.

Еще в 1994 году компания объявила16-летнюю гарантию на свои теплые полы(конкуренты на первых порах не давалибольше пяти-десяти лет), а с приходом ино-странцев установила цены на 20–30% ни-же, чем у основного конкурента — DEVI.Сейчас обустройство теплого пола «Тепло-люкс» в помещении площадью 6 кв. м об-ходится в 6700 руб., а DEVI — в 9500 руб.

Из иностранцев удержаться в той же це-новой нише, что и «Теплолюкс», смоглатолько Ceilhit, но лишь за счет сокраще-ния маржи. «Производство в Европе доро-гое, плюс транспортное плечо, плюс тамо-женные платежи,— перечисляет руково-дитель отдела развития Ceilhit МаксимПрохоров.— Мы вынуждены экономитьна рекламе и развитии дилерской сети,чтобы удержать цены».

Но вот проблема: иностранцы стали рас-сматривать возможности для открытиясобственных производств в России. Сокра-тив транспортные расходы, они могли бызаметно уронить цены. Спасла ССТ нере-шительность западных компаний и фи-нансовый кризис. «Разговоры о необходи-мости локализовать производство ходилис начала 1990-х, ведь Россия сейчас входит

%Жаркая конкуренциядоли крупнейших игроков на российскомрынке теплых полов

48,2 «Теплолюкс»

30,0 DE-VI

10,7 Ceilhit

11,1 Другие

Источник: компания ССТ


c30


в тройку крупнейших потребителей на-шей продукции. Но сначала датчан отпуг-нула первая чеченская война, а затем1998 год»,— поясняет Алексей Терешин.

Поход в розницуОДНАКО ПОСЛЕ КРИЗИСА у ССТ появи-лись новые конкуренты, теперь уже рос-сийские. В 2000 году компания «Чуваштеп-локабель» из Чебоксар, а через год москов-ская «Элтек электроникс» открыли собст-венное производство теплых полов. В от-вет в 2002-м ССТ запустила новый брэнд«Национальный комфорт», который пози-ционируется в еще более низкой ценовойнише, чем «Теплолюкс». Но бороться с рос-сийскими игроками только низкой ценойбыло уже невозможно.

Тогда ССТ решилась на рискованныйшаг — продавать через розницу продукт,совершенно для этого не предназначен-ный. Традиционно участники рынка тор-говали теплыми полами лишь в комплек-се с услугами по их установке (монтаж об-ходится примерно в 30% от стоимости по-ла). У Струпинского свое мнение на этотсчет: «Что такое теплый пол? С одной сто-роны, услуга, которую должен оказыватьпрофессиональный дилер-установщик.Но с другой — розничный товар, которыйможет купить и установить любой специа-лист по ремонту или электрик-самоучка».

Понадеявшись на российских Кулиби-ных, ССТ первой на рынке упаковала теп-лые полы в красивые коробки и началапоставки в магазины строительных мате-риалов — «Леруа Мерлен» (три гипермар-кета в Москве), «Планета Электрика» (око-ло 30 магазинов в разных городах), «Арти-сан» (девять точек в Москве) и др. А в нача-ле этого года ССТ выпустила «суперроз-ничный» продукт — теплые полы GreenBox. В отличие от обычных комплектовдля магазинов, включающих несколькодесятков ассортиментных позиций,Green Box — типовое решение, состоящеевсего из трех небольших коробок с ком-плектующими. Комбинируя их, можнообогреть полы различных площадей. Та-ким набором может торговать даже не-специализированная розница — GreenBox занимает мало места на складе.

«Они готовы чуть ли не в булочные по-ставлять теплые полы — четкой страте-гии продаж у компании не было и нет»,—критикует действия ССТ Алексей Тере-шин. По его мнению, доверяя монтаж по-купателям, «Теплолюкс» рискует испор-тить свой имидж: некачественно установ-ленный теплый пол плохо греет.

Струпинский на критиков не обращаетвнимания и уверяет, что розничные про-дажи пошли хорошо: по его словам, сей-час так реализуется до 70% теплых полов

компании. Эффективность подобного пу-ти, похоже, осознали и другие фирмы —по крайней мере, некоторые российскиепроизводители теплых полов также сталипродавать через розницу «коробочный»продукт.

На освоении розницы компания не оста-новилась. С 2000 года ССТ начала реформи-ровать дилерскую сеть: независимых дис-трибуторов постепенно заменяют партне-ры (компании, в которых ССТ выкупает до-лю) и собственные представительства (сей-час их 16). «Такая система позволяет доби-ваться полного контроля над продажамии увеличивает нашу маржу»,— поясняетМихаил Струпинский. Правда, в системе

26.02____

04.03.2007____


Компания «Специальные системыи технологии»:

построила самую масштабную на своемрынке дилерскую сеть;

сделала ставку на низкие цены и длитель-ный срок гарантийного обслуживания;

первой начала поставки теплых половв розничные сети;

диверсифицировала бизнес за счет про-мышленных направлений и инновационныхтехнологий.

НОУ-ХАУ

ПЕРВЫЕ ТЕПЛЫЕ ПОЛЫ ПОЯВИЛИСЬ В РОС-СИИ в начале 1990-х. Сейчас объем рынкаобогревательных систем, включая антиобле-денительные технологии для открытых площа-док и кровель домов, кабели для подогреватрубопроводов и емкостей с нефтепродукта-ми, оценивается в $100 млн (из них около50% относится к теплым полам). Ежегодныетемпы прироста рынка — 10–15%. Вряд лиони будут снижаться. По словам директораССТ Михаила Струпинского, пока еще 95% ча-стных потребителей в России используют теп-лые полы для комфорта одновременно с дру-гими источниками тепла, тогда как в Европеэта технология зачастую заменяет привычныебатареи и радиаторы. В России подобные про-екты носят единичный характер.Крупнейшие мировые производители теплыхполов находятся в Европе: это датская DEVI,испанская Ceilhit, норвежская Nexans, фин-ская Ensto. Российских игроков, выпускаю-щих теплые полы в промышленном масштабе,пока всего трое — СТТ, «Элтек электроникс»и «Чуваштеплокабель».

РЫНОК

Инженернаямысль Михаи-ла Струпинско-го охватываетпространствоот космосадо теплого пола



заложен и риск потери партнеров. «Намуже звонили некоторые дилеры ССТ с пред-ложением начать сотрудничать,— расска-зывает Алексей Терешин из DEVI.— Онипонимают, что невозможно работать с ком-панией, которая конкурирует в регионахс собственными контрагентами». Но Стру-пинский не жалеет о перебежчиках, уве-ряя, что уходят только слабые дилеры, про-дажи через которых и так были невысоки.

Инновации со скукиВОЗМОЖНО, РИСКОВАННЫЕ ЭКСПЕРИ-МЕНТЫ еще аукнутся Струпинскому. Покаже его компания — безусловный лидерв сегменте теплых полов (48% российскогорынка, по собственным оценкам компа-нии, с которыми соглашаются и конкурен-ты; см. график на стр. 29). ССТ выпускаетдесятки видов кабелей и термостатов, ихможно использовать в разнообразных ус-ловиях: влажных помещениях, с деревян-ным покрытием, в условиях вечной мерз-лоты и проч. Конкуренты таким многооб-разием похвастаться не могут, продвигаялишь определенные виды продукции.

Ставку на собственные разработкив ССТ сделали изначально — к примеру,не стали импортировать термостаты, а со-здали свои. Так, компания разработалаи начала производить саморегулирую-щийся кабель, который изменяет темпе-ратуру в зависимости от внешних условийи стоит в пять раз дороже обычного кабе-ля. На такие эксперименты решаются да-леко не все иностранцы — в ассортиментеDEVI подобной технологии нет до сих пор.

Сейчас ССТ активно диверсифицируетбизнес, все больше склоняясь к обслужива-нию промышленных клиентов. Портфельбрэндов расширился за счет марок «Тепло-скат», «Теплодор», под которыми выпуска-ются антиобледенительные системы длякрыш домов и открытых площадок,и «Тепломаг» — системы подогрева трубо-проводов и резервуаров. Среди клиентовССТ — «Газпром», ЛУКОЙЛ, «Транснефть».

Эти направления уже приносят 45%выручки компании (общий объем про-даж в 2006 году — около 1,1 млрд руб.).Еще 10% приходится на защиту от проте-чек «Нептун», компоненты, отвечающиеза обогрев «умных» домов, и другие инно-вационные продукты, запущенные ССТв производство за последние два года.«Мы просто не могли остановиться, уви-дев свободные ниши,— разводит рукамиСтрупинский.— Скажем, группа разра-ботчиков выпустила новый термостат

для теплых полов, но что дальше? Ребятазаскучали и начали разработку другихпродуктов».

На некоторых перспективных рынкахситуация напоминает ту, что была в сег-менте теплых полов в начале 1990-х: мини-мум конкуренции, дорогостоящий импорти высокая рентабельность (до 100%, а у теп-лых полов сейчас — около 40%). К примеру,недавно в ССТ стали выпускать теплопро-водящую мастику, используемую в промы-шленности. Раньше российские предприя-тия закупали этот продукт за рубежомв полтора раза дороже, чем сейчас предла-гает ССТ. А в прошлом году компания орга-низовала на паритетных началах СП с не-мецкой компанией Bartec, специализиру-ющейся на создании систем промышлен-ной безопасности,— этот рынок растетударными темпами, на 200–300% за год.СП будет производить продукцию Bartecна мощностях ССТ в России.

«Мы постепенно превращаемся в вен-чурную компанию, готовую разрабаты-вать и внедрять любые решения в облас-ти обогревательных систем. Нереализо-ванных идей хватит еще лет на пять»,—

уверяет директор ССТ. Так что доля теп-лых полов в общей структуре доходовкомпании снижается — с 80% в 2000 годудо 45% в 2006-м. Конкуренты радостно по-тирают руки, надеясь, что новые увлече-ния лидера рынка позволят им развивать-ся быстрее. Так, компания DEVI сосредо-точилась только на теплых полах, не от-влекаясь на промышленные проектыи практически не занимаясь антиобледе-нительными системами. По словам Алек-сея Терешина, в сегменте теплых полов(а это около 50% всего рынка обогрева-тельных систем, который оцениваетсяв $100 млн) датчане готовы потеснить раз-росшуюся империю ССТ. Тем более чтов DEVI опять стали говорить о возможномоткрытии своего производства в России.

Но Михаил Струпинский вовсе не соби-рается отказываться от направления, с ко-торого в свое время начинал. Бывшие ког-да-то новинкой теплые полы и нынешниепромышленные обогревательные инно-вации — плюс на плюс должен дать плюс.По крайней мере, по законам математики,на которые инженер с красным дипломомСтрупинский всецело полагается. СФ

26.02____

04.03.2007____


26.02____

04.03.2007____


Но этого РЖД мало: в феврале 2007 годаамбициозные «дочки» монополиста заяви-ли о новых масштабных планах. «Транс-контейнер», занимающий более третироссийского рынка контейнерных пере-возок, грозится удвоить грузооборот ужек 2010 году, а зарегистрированное меньшемесяца назад «Рейлтрансавто» за несколь-

ко лет собирается захватить 70% рынкажелезнодорожных перевозок автомоби-лей. Еще одна дочерняя компания — От-раслевой центр внедрения новой техникии технологий — заявила, что намерена ре-ализовать в Подмосковье проект созданиясамого крупного в России терминала дляобслуживания железнодорожных грузов.

Из крупнейших частных собственни-ков подвижного состава в сфере желез-нодорожных перевозок труднее всегопридется питерскому «Евросибу». У хол-динга нет финансовой поддержки в видересурсов крупных промышленных пред-приятий, как у ближайших конкурентов(так, «Трансгарант» недавно вошел в хол-динг Дальневосточного морского паро-ходства, а контрольный пакет «Новой пе-ревозочной компании» принадлежит«Северстали»). Впрочем, до сих пор «Евро-сибу» удавалось адаптироваться ко все

КОМПАНИЯ «ЕВРОСИБ», ОДИН ИЗ КРУПНЕЙШИХ НЕЗАВИСИМЫХЖЕЛЕЗНОДОРОЖНЫХ ОПЕРАТОРОВ, ОКАЗАЛАСЬ В НЕПРОСТОЙ СИТУАЦИИ.МОНОПОЛИСТ РЖД РАЗВИВАЕТ НЕШУТОЧНУЮ АКТИВНОСТЬ НА ВСЕХНАПРАВЛЕНИЯХ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНЫХ ПЕРЕВОЗОК. «ЕВРОСИБ» НАДЕЕТСЯВЫСТОЯТЬ ЗА СЧЕТ РАЗВИТИЯ СЕТИ ТЕРМИНАЛОВ И РАСШИРЕНИЯ СПЕКТРАЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ. текст: ольга шулакова

Тяжелый состав

частная практика АДАПТАЦИЯ

РЖД на рынке перевозок все равно что Гулливер в стране ли-липутов. В 2006 году эта госкомпания, образованная на базеМинистерства путей сообщения, с оборотом около 1,5 млрдруб., перевезла в России 68% всех железнодорожных грузов.

РЖД стремится застолбить все перспективныенаправления перевозок

ИТА

Р-Т

АС

С

более ужесточающимся правилам желез-нодорожной игры.

Вагоны, которых не былоОСНОВАЛ КОММЕРЧЕСКОЕ СП «Евросиб»в 1992 году один из руководителей Запад-но-Сибирской железной дороги НиколайНикитин, приехавший в Санкт-Петербургиз Новосибирска по приглашению петер-бургских коллег. Следом за Никитинымперебралась и часть его управленческойкоманды. Соучредителем нового коммер-ческого предприятия выступила Ок-тябрьская железная дорога (ОЖД). Парт-нерство с государством на одном из важ-нейших направлений грузоперевозок(на ОЖД сейчас приходится 8% всех пере-возимых по железной дороге грузов) поз-волило компании сразу выйти в лидерыжелезнодорожных перевозок по петер-бургскому направлению.

Связь с госкомпанией дала «Евросибу»и возможность закрепиться на рынке.Именно умение экспедиторов догово-риться со станциями и погрузить товарклиента в вагоны, которых «ни для когонет», в середине 1990-х ценилось высокои приносило прибыль.

Первые годы «Евросиб», как и осталь-ные частные операторы, зарабатывал надефектах системы МПС. Во-первых, про-плачивая за клиента перевозку, частныеэкспедиторы делали ее дешевле за счетполученных от МПС скидок. Вторая осо-бенность государственного монополис-та, которой воспользовались частники,заключалась в том, что при огромныхмасштабах системы срок доставки зачас-тую не соблюдался, а сам груз и вовсе те-рялся. Это позволяло посредникам с ус-пехом продавать услуги по отслежива-нию движения вагонов в железнодорож-ной системе.

Вряд ли «Евросиб» вошел бы в тройкукрупнейших частных железнодорожныхперевозчиков, если бы зарабатывал толь-ко на близости к ОЖД. В 1997 году компа-ния смогла получить контракт на пере-возку минеральных удобрений по корот-кому отрезку на Кольском полуостроведля «Апатита», одного из крупнейших ми-ровых производителей фосфатного сы-

рья для минеральных удобрений. По тако-му случаю в том же году на собственныесредства (сумму компания не раскрывает)«Евросиб» закупил 500 полувагонов-мине-раловозов, которые доставляли в Мурман-ский порт свыше 2 тыс. тонн груза в год.Это позволило компании наращиватьобъем перевозок в среднем на 15% ежегод-но. В результате она вошла в число лиде-ров железнодорожных перевозок по от-дельным видам грузов по России(см. справку). К слову, «Евросиб» до сихпор является крупнейшим в России пере-возчиком апатита — на экспедитора при-ходится 26% этого рынка.

Железом по интеллектуВ ЧЕСТЬ НИКОЛАЯ НИКИТИНА, основате-ля и первого генерального директора«Евросиба», председателя Санкт-Петер-бургской федерации настольного тенни-са, в Питере до сих пор проходят междуна-родные открытые турниры. Убийство Ни-китина в 1999 году (так и не раскрытое)привело компанию к кризису. Возглавить«Евросиб» пришлось его сыну ДмитриюНикитину, до этого руководившему депар-таментом маркетинга этой компании. Каквспоминает Михаил Свердлов, директордепартамента внешних связей группы«Евросиб», поначалу молодому руководи-телю пришлось нелегко: часть матерыхуправленцев предпенсионного возрастаи с советской железнодорожной закалкойне захотели принимать нового начальни-ка и его планы развития компании. С эти-ми людьми пришлось расстаться.

Кроме того, в начале 2000-х годов нача-лась структурная реформа российскихжелезных дорог: МПС превратиласьв РЖД — полноценное коммерческоепредприятие. Соответственно, многие«услуги» (например, резервирование де-фицитных вагонов по предварительно-му заказу клиентов), посредником в пре-доставлении которых раньше выступа-ли экспедиторы, перестали существо-вать. Тогда руководство «Евросиба»,пройдя сквозь жесткие дискуссии, при-няло кардинальное решение: чтобыстать независимым от прихотей монопо-листа-перевозчика, придется инвести-

26.02____

04.03.2007____


c33


Связь с госкомпанией дала возможность закре-питься на рынке. Умение погрузить товар клиен-та в вагоны, которых «ни для кого нет», в середи-не 1990-х ценилось высоко


ДОСЬЕ

ГРУППА КОМПАНИЙ «ЕВРОСИБ» была основана

в 1992 году. Оборот в 2006 году составил

$830 млн, из них 70% приходится на логистику, ос-

тальное компания зарабатывает на автомобиль-

ном бизнесе и недвижимости. «Евросиб СПб —

Транспортный бизнес», входящая в холдинг «Евро-

сиб» и отвечающая за логистический бизнес,—

крупнейший в России независимый оператор же-

лезнодорожных перевозок. Компания управляет

парком из 11,5 тыс. вагонов, из которых 5,5 тыс.

находятся в собственности. Наиболее сильные по-

зиции компания занимает на рынке перевозок

апатита (26,14%, первое место), кальцинирован-

ной соды (14,1%, второе место), а также в экспорте

леса с Северо-Запада (28,74%, первое место). «Ев-

росиб СПб — Транспортный бизнес» объединяет три

компании, занимающиеся железнодорожными пе-

ревозками, логистикой и терминальным бизнесом.

ОБЪЕМ РЫНКА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНЫХ ПЕРЕВО-ЗОК, по данным Министерства транспорта, задевять месяцев 2006 года составил 525,6 млрдруб. Сейчас все коммерческие транспортно-экс-педиторские компании владеют 330 тыс. ваго-нов, что составляет 36% всего российского гру-зового парка. По данным РЖД, за 2006 год ростобъема частного парка на рынке железнодо-рожных перевозок составил 18%. Свыше 60%частных операторов осуществляют перевозкидля предприятий нефтяного сектора, которыеявляются наиболее прибыльными («Сибнефть»,«Славнефть» и ТНК-ВР входят в десятку крупней-ших клиентов РЖД). Частных операторов желез-нодорожных грузоперевозок принято делить надве группы. Наиболее прочные позиции на рын-ке занимают сервисные компании, входящиев крупные вертикально интегрированные хол-динги, которые добывающие и промышленныекомпании используют для обеспечения собст-венных интересов. Во вторую группу входят не-зависимые игроки. Всего лицензии операторовжелезнодорожных перевозок выданы более чем80 компаниям.

РЫНОК

Компания «Евросиб»:разделила логистический бизнес на три

самостоятельных направления:железнодорожные перевозки, логистикуи терминальный бизнес;

первой открыла перспективноенаправление транспортировки автомобилейиз Китая по железной дороге;

развивает крупнейшую в России частнуюсеть терминалов.

НОУ-ХАУ

c34


ровать в собственный подвижной со-став. Решение было тяжелым потому,что в то время на рынке на такие круп-ные капиталовложения были способнылишь транспортные компании прикрупных товаропроизводителях и пере-возчиках грузов, такие как «ЛУКОЙЛ-транс» или «Северстальтранс».

В 2002 году «Евросиб» купил за $30 млн1 тыс. специальных лесных платформ.Под этот проект в компании разработалипервый бизнес-план, договорились с про-изводителем о лизинговой схеме на тригода, заключили долгосрочный контрактс перерабатывающими компаниямина перевозки. Сегодня «Евросиб» входитв десятку крупнейших перевозчиков дре-весины, а в экспорте леса из Северо-За-падного региона и вовсе лидирует, зани-мая около трети рынка.

В 2003 году оборот транспортного биз-неса «Евросиба» вырос по сравнениюс 2002-м на 60,3% — до $148,3 млн. Но вну-три компании введение обязательногобизнес-планирования вызвало недоволь-ство. Старые сотрудники вспоминают,

что можно было лететь с генеральным ди-ректором в самолете и за полчаса решитьлюбой, даже очень важный вопрос. Сего-дня это длительная процедура — от подго-товки бизнес-плана до одобрения советомдиректоров. Но компания подошла ужек такому размеру бизнеса, когда интуи-тивные решения опасны. «При быстромросте нам каждые три года приходитсяпроходить через фазу подстройки всейкомпании к новому уровню развития»,—говорит Дмитрий Никитин. Первую рест-руктуризацию «Евросиб» провел в 2003 го-ду: были выделены направления желез-нодорожных перевозок, логистики и тер-минального бизнеса («Евросиб-транспорт-ный бизнес», «Евросиб-логистика» и «Ев-росиб-терминал»).

Кредитная диетаСЕГОДНЯ КОМПАНИЯ УПРАВЛЯЕТ11,5 тыс. вагонов, из них собственных —5,5 тыс., остальные арендованы у РЖД.Однако собственный подвижной составстановится дорогим удовольствием. Еслираньше это было выгодно — в 2004 году

РЖД предоставляло более низкие тарифына перевозки операторам с собственнымподвижным составом,— то сейчас ростиздержек практически перекрыл маржу.За последние три года цена вагона вырос-ла в 2,5 раза, теми же темпами растет сто-имость ремонта.

Снижение рентабельности (сегоднямаржа железнодорожного экспедиторасоставляет 3%, а не 10–15%, как в конце1990-х) повлекло за собой всплеск сли-яний-поглощений. «На рынке железно-дорожных перевозок в России сейчасидет процесс укрупнения компаний,—замечает и. о. генерального директора

”Новой перевозочной компании” Вале-

рий Шпаков.— Так, в нефтеналивномсекторе небольших фирм уже не оста-лось. Сходный процесс наблюдается и поперевозкам грузов в полувагонах. На егоокончательное завершение потребуетсяеще три-четыре года. По нашим прогно-зам, на рынке останется пять-семь круп-ных компаний».

«Евросиб» в сделках M&A пока замеченне был: вместо скупки российских конку-рентов компания предпочитает запускатьсобственные проекты с нуля. Самый ам-бициозный тянет на $180 млн ($60 млнсобственных средств, остальное — креди-ты IFC и консорциума западных банков).Эти деньги «Евросиб» вкладывает в разви-тие более высокодоходного по сравнениюс перевозками терминального бизнеса.Первый железнодорожно-автомобиль-ный контейнерный терминал компанияоткрыла год назад в Петербурге. Еще тристроятся на Урале и в Сибири, два (в томчисле в Москве) — пока в проекте.

Через три года «Евросиб» планирует по-строить по стране семь-десять термина-лов, создав одну из крупнейших частныхсетей железнодорожных контейнерныхтерминалов. «Если бы у нас была под-держка из публичных источников финан-сирования, как у наших коллег в Запад-ной Европе, то постройка каждого наше-го терминала обошлась бы нам, по грубойоценке, вполовину дешевле»,— говоритДмитрий Никитин.

Доходная ветка«САМОЕ ГЛАВНОЕ для частного перевоз-чика — первым увидеть незанятое на-правление и закупить специализирован-ные вагоны, которых жаждет рынок, поеще низкой цене»,— замечает АлександрМетелкин, начальник отдела маркетингакомпании «Трансгарант».

26.02____

04.03.2007____


На РЖД свет клином не сошелсякрупнейшие частные собственникиподвижного состава

ТЫС. ВАГОНОВ

«Новая перевозочная компания»

«Трансгарант»

«Евросиб»

Источник: данные компаний

24,0

13,4

11,5

«Евросиб» первым вышел на перспективное направлениеперевозки автомобилей в специализированных контейнерах

ALA

MY

/P

HO

TAS


«Евросиб» за направлениями вроде быследит: в 2006 году он первым вышелна перспективный рынок перевозок авто-мобилей из Китая, доставив в Россию пожелезной дороге около 7 тыс. автомоби-лей в специализированных контейнерах(до сих пор они ввозились в Россию авто-мобильным транспортом). Через несколь-ко лет компания рассчитывает получатьот деятельности в Китае не менее 10% сво-его дохода. Но одно дело открыть направ-ление, и совсем другое — удержать его.Проект перевозки автомобилей, в томчисле из Китая, в контейнерах рассматри-вает и Новая перевозочная компания.Но самое главное — на Восток уже обра-щен взор новоиспеченной «дочки» РЖД —«Рейлтрансавто» (совместное предприя-тие РЖД и частного оператора «Транс-групп АС»), по оценкам которой, доля ки-тайских автомобилей на российскомрынке через три года достигнет 20%.

Где «Евросиб» будет искать спасениеот РЖД и его многочисленных «дочек»,когда их планы претворятся в жизнь?Совершенствованию логистических услугнет предела. Сегодня клиенту недостаточ-но просто перевезти груз от станции достанции, как делает, к примеру, принад-лежащий РЖД «Трансконтейнер». Так, ра-бота «Евросиба» начинается уже при при-еме грузов в порту: обеспечение заходав порт, оформление документов, перевоз-ка по железной дороге, затем доставка ав-томобилем получателю. Ведь потребите-лю проще заключить договор с одним экс-педитором, чем с множеством разныхкомпаний.

Мечта менеджеров «Евросиба» — отла-женная система комплексного логистиче-ского проектного консультирования. Ужесейчас около 70% оборота компании при-ходится на логистику. Однако расчет до-ставки оптимальным маршрутом доста-точно дорогостоящий и долговременныйпроцесс. Например, недавно один из кли-ентов «Евросиба» обратился в компаниюс просьбой оценить возможность пере-возки нестандартного трансформаторавесом 182 тонны. На оценку у «Евросиба»ушло три месяца. «Появившиеся в промы-шленности активные лидеры задают та-кие транспортные задачи, что приходит-ся через себя перепрыгивать, чтобы их ре-шить,— резюмирует Михаил Свердлов.—Но чем больше проблема, тем больше ра-боты и тем дороже стоит услуга. Если быне было проблем с доставкой грузов, за-чем были бы нужны экспедиторы?» СФ

26.02____

04.03.2007____


c36 26.02____

04.03.2007____


конкуренция частная практика

У отечественных производителей макарон практически не осталосьпутей для роста. Более того, даже шансы на продажу бизнеса есть лишь у немногих.

Макароны продулиизначально опережал), а затем и «Инфо-линку». Причем речь идет даже не о стаг-нации: только с 2005-го по 2006 годы,по данным компании «Бизнес Аналити-ка», холдинг потерял 5,7% рынка в денеж-ном выражении (данные приведены безучета САОМИ, но ее рыночная доля оцени-вается лишь на уровне 0,3–0,5%).

У «Агроса» были серьезные планы:еще в 2004-м компания заявляла о намере-нии увеличить свою рыночную долю поч-ти на треть. Этому должен был помочь,в числе прочего, запуск нового националь-ного макаронного брэнда «Ты и я». В итогепроект был свернут еще до того, как уда-лось освоить направленные на его запускбеспрецедентные для рынка $6 млн.

Общий объем инвестиций «Агроса»в макаронное производство оценивалсяв $50 млн, и холдинг заявлял о намерениивложить еще $20 млн. Однако в итоге емупришлось существенно пересмотретьпланы: прежде всего отказаться от верти-кальной и горизонтальной интеграции.В 2005-м «Агрос» избавился почти от всехагроактивов, отказался от торговли зер-ном и решил сосредоточиться на пище-проме. Макаронные фабрики были отде-лены от мясоперерабатывающих заводов,птицекомплекса и завода комбикормовв отдельное направление — «Первую ма-каронную компанию». «Расчистку» и по-вышение прозрачности холдинга рынокрасценил как подготовку к продаже.И действительно, осенью 2006 года сталоизвестно, что несколько игроков получи-ли подобные предложения.

Тем не менее основной проблемой экс-перты считают не некомпетентность ме-неджеров «Агроса», а отсутствие долго-срочной стратегии.

Впрочем, в «Первой макаронной компа-нии» еще не утратили надежду на успех:в середине января было объявлено о но-вой попытке создания федерального брэн-да. Правда, на этот раз компания подошлак проблеме более взвешенно — для рас-крутки выбрана марка «Знатные», уже дав-

Разговоры о стагнации российского рынка мака-рон начались еще в 2003 году — с тех пор его объ-ем мало изменился, оставаясь, по разным дан-ным, на уровне 820–850 тыс. тонн в год. Однако допоследнего времени игроки все еще могли сообщать о далекоидущих планах решительного увеличения объемов производст-ва и доли рынка. Этому способствовали расчет на продолжаю-щееся увеличение доли премиум-сегмента, а также возмож-ность экстенсивного роста путем скупки других участников.

Теперь ситуация изменилась — и первой, по-видимому, не оп-равдала себя теория «слияний и поглощений». В 2003 году в ре-кордно короткие сроки был сформирован новый лидер россий-ского макаронного рынка. Компания «Агрос», входящая в хол-динг «Интеррос», купила сразу три фабрики (московскую«Экстра-М», «Первую петербургскую макаронную фабрику»и смоленскую САОМИ). Однако проект не оправдал ожиданий:«Агрос» постепенно уступил позиции сначала «Макфе» (которуюпо сумме долей рынка, принадлежавших купленным фабрикам,

текст: даниил желобанов

ALA

MY

/P

HO

TAS



04.03.2007____


«Алтан», еще в 1997 году запустившийбрэнд Granmulino и попытавшийсяпозиционировать его в премиум-сегменте. Однако «выдержать марку»не удалось: наряду с Granmulino Pre-mium и Granmulino Natura’Le (с расти-тельными вкусовыми добавками) с про-шлого года в линейке существуют и ма-кароны «Granmulino Семейный гарнир»,которые делаются даже не полностьюиз твердой пшеницы.

Недавно запустила премиум-брэндGrand di Pasta и «Макфа», однако говоритьо результатах этого проекта в компаниипока не готовы. По оценке Дмитрия Меш-кова, для выведения такого брэнда на на-циональный уровень нужно не менеетрех лет, а с момента запуска прошло покалишь полгода. Тем не менее, по его сло-вам, компания довольна продвижениембрэнда, хотя «время сейчас на рынке дляэтого достаточно тяжелое».

«Если кто и ожидал бурного ростасегмента премиум, то не те, кто этимвсерьез занимался,— говорит Гуров.—В реальности можно рассчитывать лишьна плавный рост покупательской способ-ности и небольшой рост культуры по-требления». Например, тот же «Алтан» от-крыл в Барнауле ресторан Granmulino —по словам руководства фирмы, именнов расчете приучить публику к тому, чтомакароны — «это не просто гарнир». Ак-тивное выведение новых премиальныхбрэндов, сопровождаемое агрессивнымимаркетинговыми мероприятиями, мо-жет стать новым фактором для роста оте-чественного рынка. Однако далеко невсе производители разделяют эту пози-цию. «Противостояния быть не может:война с импортом заранее проиграна,население считает, что премиальные ма-кароны могут быть только итальянски-ми,— говорит Дмитрий Мешков.— Даженаш брэнд Grand di Pasta — итальяно-фонный, выпускается по лицензии од-ной итальянской фирмы, так что практи-чески это не российские макароны».

но и безоговорочно лидирующая в Северо-Западном регионе.Так что даже если проект не удастся реализовать в полной мере,сворачивать не придется. Да и сумма на запуск выделена практи-чески та же — $5 млн, что по нынешним временам вполне сопос-тавимо с рекламными бюджетами других игроков — например,той же «Макфы» (по словам коммерческого директора компанииДмитрия Мешкова, он составляет $6–7 млн в год).

Италия все испортилаПО МНЕНИЮ ЭКСПЕРТОВ, на снижение темпов интеграцииотрасли повлияла совокупность нескольких факторов. Преждевсего — отсутствие привлекательных активов. «Реально естьтолько пять-шесть фабрик, объединение которых может датьопределенную синергию,— говорит генеральный директоркомпании „Инфолинк” Андрей Гуров.— В большинстве же слу-чаев горизонтальная интеграция сегодня уже не принесет оче-видных преимуществ — у всех одни и те же проблемы».

Подавляющее большинство отечественных производителейсоздавалось в советское время по принципу «одна область — од-на фабрика». По рыночным меркам их мощности избыточны,при этом они не в состоянии конкурировать с лидерами рынкапо качеству — и, соответственно, не могут повысить свою рента-бельность. Исключение составляет лишь небольшое число фаб-рик, увеличивающих продажи за счет фасованных макарон измягких сортов пшеницы. «Часто это неплохие по качеству мака-роны, но нельзя не признать, что инструмент продвиженияодин — цена»,— отмечает Андрей Гуров.

Для небольшого же числа привлекательных бизнесов сущест-вует другая проблема: если раньше объединению мешали преж-де всего завышенные ожидания собственников, то сегодня до-бавилась проблема стоимости. «Цена непосредственно бизнеса,как правило, существенно ниже стоимости недвижимости,—продолжает Гуров.— Это актуально не только в Москве или Пе-тербурге, но, например, уже и в Самаре».

Есть и еще один аспект: очевидно, что добиться роста продаж вовсех сегментах, кроме премиум и высокоценового (фасованныемакароны из твердой пшеницы), практически невозможно. Одна-ко большинство крупнейших игроков обладают достаточнымимощностями для роста: можно привести целый ряд прозвучав-ших за последние несколько лет заявлений о планируемом «ростепроизводства в результате модернизации». В то же время хотя самрынок практически не рос, импорт макарон из дальнего зарубе-жья, по данным СФ, увеличился с 2003 года практически вдвое(c 15,83 тыс. тонн до 30,38 тыс. тонн), в том числе на волне укрепле-ния рубля. И очевидно, что большая часть роста «верхних» сегмен-тов и вытеснения «нижних» пришлась именно на импорт.

Премиум-брэнды есть у ряда отечественных производите-лей. Одним из пионеров этого рынка был барнаульский

«Противостояния не может быть: война с импор-том заранее проиграна. Население считает, что премиальные макароны могут быть только итальянскими»

c37

c38


26.02____

04.03.2007____


1480 кг — столько весила самая большая в мире миска макарон,наполненная 22 августа 2002 года в Сан-Франциско

«Инфолинк»По объему собственного производства компания с до-лей 7% заслуживает лишь третьего места — но благо-даря импортному направлению вышла на второе.Доля рынка к началу 2005 года•:14,5%Доля рынка в 2006 году•: 21,5%Стратегия: развитие импорта, ориентация на высококачест-венные сегменты.Тактика: изначально занимаясь импортом, компания добиласьтесных отношений с поставщиками и даже участвовала в орга-низации расширения итальянского производства Maltagliatiс целью обеспечения своих заказов. Сейчас на долю компании,по ее собственным данным, приходится около 62,2% поставокв Россию макарон из дальнего зарубежья, она также контроли-рует до 75% поставок итальянских макарон. Однако ещес 1997 года компания искала возможность открыть производст-во в России. Сейчас «Инфолинк» владеет Шебекинской и Туль-ской макаронными фабриками.Проблемы: бизнес зависит от импорта, а следовательно, и отколебаний валютного курса. Собственный брэнд известен нарынке гораздо меньше, чем брэнды западных партнеров. «Ин-фолинк» пока уступает конкурентам в дистрибуции — ее про-дукция лучше представлена в крупных городах, чем в глубинке.Результат: наилучшая динамика продаж по рынку, лидерствосреди импортеров.Новые цели: компанию постоянно называют в качестве потен-циального покупателя кого-либо из игроков первой десятки,в том числе и «Первой макаронной компании».

В производстве макарон «Инфолинк» всегда держался истоков,предпочитая опираться на итальянцев

Михаил Юревич сделал из провинциальной фабрики главныймакаронный брэнд страны

«Макфа»Не всегда бывает так, что первопроходец снимаетвсе сливки. Однако компания «Макфа» не только до-билась лидерства на макаронном рынке, но и суме-ла его сохранить.Доля рынка к началу 2005 года•:29,2%Доля рынка в 2006 году•:28,1%Стратегия: первый и единственный федеральный брэнд мака-рон из твердой пшеницы. Пример успешной вертикальной ин-теграции.Тактика: грамотная ставка на агрессивный маркетинг и разви-тие федеральной дистрибуции: регулярная рекламная поддерж-ка брэнда и работа с розничными сетями. Готовность выходитьв новые ниши — компания кроме макарон муки и круп, выпус-кает пельмени, вареники и полуфабрикаты. «Макфу» знают какигрока, готового скупать перспективные активы.Проблемы: новые ниши осваиваются без использования зон-тичного брэнда, из-за чего компания распыляет свои маркетин-говые усилия. Наличие в «материнском» регионе целого рядакрупных игроков, таких как «Союзпищепром», «Алтан» и др. За-висимость бизнеса от административного ресурса (фактичес-кий владелец компании — мэр Челябинска Михаил Юревич).Результат: отрыв в 1,5–2 раза от ближайшего преследователякак в денежном, так и в натуральном выражении.Новые цели: развитие премиального брэнда Grand di Pastaи экспорта (доля поставок на Украину достигает уже 4% от обще-го объема производства).•в стоимостном выражении (данные «Бизнес Аналитики»)

ИТАР-ТАСС LAIF/VOSTOCK-PHOTO



04.03.2007____


c39

30тыс. тонн в год — объем кустарного производства макарон в России.Примерно столько же делалось на фабриках в 1913 году

«Первая макаронная компания» («Агрос»)Игрок, претендующий на лидерство, в том числе бла-годаря сильному акционеру, холдингу «Интеррос»,пока держит первенство лишь в некоторых регионах.Доля рынка к началу 2005 года•: 23,6%Доля рынка в 2006 году•: 17,9%Стратегия: создание наиболее инвестиционно привлекатель-ного актива в отрасли.Тактика: начав с построения вертикально-интегрированногохолдинга, где макароны завершали цепочку, начинающуюсяхранением и переработкой зерна, холдинг «Агрос» перешелк тактике формирования максимально структурированногои прозрачного бизнеса. Приоритет отдается наиболее рента-бельной — фасованной — продукции. Ориентация на формиро-вание брэндов с целью повысить рентабельность производстваи как следствие — капитализацию.Проблемы: попытка запуска федерального брэнда «Ты и я» неудалась, в итоге компания в течение последних трех лет теряетрынок, последовательно перейдя с первого на третье место. Не-удачи холдинга привели к тому, что, как считают на рынке, вла-делец намерен от него избавиться.Результат: уверенное второе место по объемам производствав России и третье, с большим отрывом от преследователей,—по общим объемам.Новые цели: выведение регионального брэнда «Знатные»на федеральный уровень.

«Юроп Фудс ГБ»Начав производство макарон в России тольков 2002 году, компания сумела добиться впечатляю-щих результатов — прежде всего благодаря сильно-му брэнду Gallina Blanca.Доля рынка к началу 2005 года•:6,4%Доля рынка в 2006 году•:4,4%Стратегия: продвижение собственной продукции в рамкахинтернационального зонтичного брэнда Gallina Blanca.Тактика: в производство в Нижегородской области вложено$40 млн. Широкая представленность в рознице благодаря систе-ме дистрибуции, отработанной на других товарах брэнда. Пози-ционируется как «эксперт в области кулинарии в целом».Проблемы: в категориях бульонных кубиков и приправ, гдепредставлена основная масса продукции Gallina Blanca, поня-тие премиум-сегмента отсутствует — там можно позициониро-ваться как «товар идеального качества», не боясь ценовой конку-ренции. Для подтверждения «идеальности» макарон приходит-ся устанавливать более высокую цену, но относительно дорогиемакароны слабо ассоциируются с таким дешевым продуктом,как бульонные кубики. Результат: хотя по объему производства в России Gallina Blancaдаже не попадает в десятку лидеров, в денежном исчислении еепродажи вплотную приближаются к лидерам импорта —Maltagliati и Pasta Zara.Новые цели: достижение второго места в среднеценовом сег-менте. Формирование восприятия всей линейки продуктов какединого «кулинарного» брэнда. СФ

«Агрос» уже не первый раз пытается придать своим брэндам федеральный масштаб Gallina Blanca хочет позиционироваться не просто как макароны, а как «брэнд—кулинарный эксперт»

LAIF/VOSTOCK-PHOTO LAIF/VOSTOCK-PHOTO

c40

оя попытка привлечь внимание к проблеме имеларезультатом заголовки вроде „Принца Уэльскогострашит кошмар «серой слизи»”. К слову, я никогдане использовал этого выражения и не верю, что самовоспроизводящиеся роботы размеромменьше, чем вирус, способны за один день некон-тролируемого размножения уничтожить нашу пла-нету»,— оправдывался принц Чарльз на страницахгазеты The Independent on Sunday.

«Серая слизь» (термин, введенный в оборот в 1986 году доктором Эриком Дрекслером) относитсяк области нанотехнологий — сфере науки и промышленности, где основным производственным«кирпичиком» является атом. Подобный масштаб конструирования позволяет создавать молеку-лы и, стало быть, вещества с заданными свойствами, что на практике означает возможность «за-ставить» продукт делать все, что задумает разработчик.

Молекулярное конструирование открывает потрясающие перспективы. Двигатель на основебактерии, транспортная тележка из десятка молекул, робот-«подводная лодка», путешествующаяпо венам для борьбы с тромбами, борцы с раковыми клетками… Такова лишь верхушка айсбер-га. Ну и, конечно, те самые «наниты» — самопроизводящиеся нанороботы, строящие собствен-ные копии из молекул, добываемых из окружающего вещества. К слову, они тоже могут быть не-враждебными. Такие строители в состоянии конструировать новые материалы, придавая имудивительные свойства — от самовоспроизведения до самоочистки и ремонта.

С 2004 года в мире наблюдается настоящий бум нанотехнологий. По разным оценкам, ежегод-ный объем государственного финансирования в эту сферу составляет около $5 млрд, примерностолько же инвестирует частный бизнес. Ожидается, что к 2012 году эта сумма увеличитсядо $600 млрд, а через десять лет достигнет $1 трлн, превзойдя рынки электроники, медицины,химии и энергетики.

Россия имеет все шансы не остаться за бортом этого процесса. В конце прошлого года прави-тельство России приняло федеральную программу развития нанотехнологий, предполагающуювыделение 29 млрд руб. на пять лет начиная с 2007 года. В борьбу за бюджет уже вступили Мос-ковская, Пермская и Саратовская области, представив свои программы развития нанотехноло-

Невидимыйрыноктекст:анастасия джмухадзеиллюстрация:тимофей яржомбек

wow ➔ c44деньги под ногами➔ c46мысли ➔ c48методы ➔ c49своя игра➔ c50

«м

Кому достанется самая большая доля рынка размером$1трлн? Именно столько будут приносить к 2015годупродажи продуктов, созданных на основе нанотехнологий.Корпорации спешат включиться в гонку.

идеизаявка на будущее

26.02____

04.03.2007____


гий на базе расположенных в этих регионах наукоемких произ-водств и научно-исследовательских центров.

Несмотря на значительное отставание России от развитыхстран в сфере нанотехнологий, такая индустрия у нас уже есть.По оценке главного редактора журнала «Российские нанотехно-логии», академика РАН Михаила Алфимова, общий объем произ-водства продукции, созданной с использованием нанотехноло-гий, находится на уровне 3 млрд руб. В основном это относитсяк сферам полупроводниковой и химической промышленности.

Сегодня нанотехнологии находят основное применениев производстве материалов с заданными свойствами, оптике,медицине и биохимии, электронике и сельском хозяйстве.На потребительском же рынке, по средним оценкам, существу-ет не более 500 изделий, произведенных с использованием на-нотехнологий. Неслипающаяся «наносоль», густой, но легкольющийся из бутылок «нанокетчуп» — сфера нанотехнологийс момента рождения была в одном шаге от спекуляций и про-жектерства. Чего же искать потребителю на полках магазиновсейчас и в ближайшем будущем? СФ выбрал наиболее интерес-ные нанопродукты.

Наномяч«ПОКА ВСЕ-ТАКИ НУЖНО НЕМНОГО УМЕТЬ ИГРАТЬ В ГОЛЬФ»,—так комментирует один из участников форума de.rec.sport.golfна сайте Google появление нового мяча под маркой NDMXот компании NanoDynamics. Нет, на 45 градусов поворачиватьон не умеет и до лузы сам тоже не докатится, но во всяком слу-чае, как рассказывает исполнительный директор компанииКейт Блейкли, NDMX-мяч полетит дальше и точнее, причемпотребует приложения минимальных усилий.

Залогом удивительных свойств мяча должны стать необычныесвойства молекул в использующемся для его производства мате-риале. Сотрудники компании говорят, что придумали, как заста-вить мяч контролировать траекторию полета и крутящий мо-мент, регулируя их изменением распределения веса в оболочке.Они считают, что смогут спасти не один испорченный уик-эндгольфистов, впадающих в прострацию от неконтролируемого по-лета мяча. Франк Томас, бывший технический директор Ассоци-ации гольфа США, говорит, что «это, возможно, один из самых

важных шагов в конструировании мячейдля гольфа за последние 50 лет». «Идея про-сто классная, вот только не знаю, подчиня-ется ли такой мяч вообще каким-то зако-нам физики. И главное, не запретят ли егона соревнованиях?» — задается вопросомна том же форуме гольфистов Марк Рай-хенбах, увлеченный игрок в гольф.

Комплект из трех мячей от NanoDyna-mics стоит $39,95. В компании говорят,что их изделие вряд ли сможет пошатнутьпозиции таких производителей, какWilson, Nike или Titleist, на рынке, оце-ниваемом в $4 млрд в год. «Но еслиNanoDynamics удастся захватить и 5%рынка, это составит уже целых $200 млнв год. Отличный куш для вчерашнегостартапа»,— пишет американский колум-нист Джон Дворак в Market Watch.

НаногодностьЕСЛИ, НАЛИВ В СТАКАН МОЛОКО, выобнаружили, что оно красного цвета,не пугайтесь. Это означает, что вы столк-нулись с продукцией компании Die Inno-vationsgesellschaft GmbH. «Расчет пра-вильный: мы все с детства привыкли, чтокрасный — это „стоп”,— комментируетпроект посетитель сайта компании.—Удобно, если испорченный продукт самбудет сообщать о том, что ему пора от-правляться в мусорное ведро».

По результатам исследований европей-цы готовы платить даже больше обычно-го за то, чтобы в холодильнике стоялипродукты, которые станут следить за соб-ственным сроком годности. «Сейчас мно-гие продукты выкидывают только пото-му, что на упаковке просрочена дата,—

Несмотря на значительноеотставание России от раз-витых стран в сфере нано-технологий, соответствую-щая база у нас уже есть

LAIF

/V

OS

TOC

K-P

HO

TO


26.02____

04.03.2007____


c43

идеи

говорит доктор Кристоф Мейли, специалист по нанотехнологи-ям Die Innovationsgesellschaft.— Но ведь это вовсе не значит, чтопродукт испорчен». Гораздо разумнее, по мнению разработчи-ков, если бы потребитель интересовался не датой, а реальнымкачеством продуктов. Помочь ему в этом и должны наночасти-цы, которые способны изменить цвет продукта в ответ на появ-ление в его составе веществ, свидетельствующих о непригодно-сти к употреблению в пищу.

«Когда речь заходит о принятии новых технологий, для потре-бителей питание — самая чувствительная область»,— признаетКристоф Мейли. Тем не менее появление «наномолока» плани-руется уже в ближайшие год-два.

НаноедаКРУПНЕЙШИЕ ПИЩЕВЫЕ КОНЦЕРНЫ МИРА, такие как Nestle,Kraft и Unilever, хотя и не любят об этом распространяться, ве-дут разработку нанотранспортеров — крошечных капсул, содер-жащих витамины, вкусовые вещества и красители и умеющихотдавать свой груз по заказу. «Вили Вонка — вот кто отец наное-ды. Если помните, владелец шоколадной фабрики изобрелжвачку со вкусом обеда из трех блюд»,— пишет Алекс Рентонв Guardian Unlimited.

Ученые рисуют такую картину: берешь нанозаготовку пиццыи в зависимости от температурного режима в микроволновкеполучаешь пиццу конкретного вкуса — грибную, «четыре сыра»или салями. Эксперты предполагают, что подобные продуктыперевернут не только привычки потребителей, но и весь рынокпродовольствия, как в свое время сделали это продукты быстро-го приготовления. Согласно оценкам Helmut Kaiser Consultancy,к 2010 году рынок нанопитания составит $20,4 млрд. Сегодняуже более 200 компаний по всему миру ведут активные разра-ботки в этой области. Лидируют здесь США, за ними следуютЯпония и Китай. По оценкам той же Helmut Kaiser Consultancy,именно Азия, чье население к 2010 году составит более 50% насе-ления Земли, станет самым большим рынком наноеды.

НаноклейЧЕГО ПОТРЕБИТЕЛИ ЖДУТ ОТ КЛЕЯ? Чтобы он крепко склеивал.А что если склеенное надо снова разъединить? До недавнего вре-мени правило было таково: чем лучше клей, тем труднее это сде-лать. И еще меньше было шансов удалить клей без остатка. Нару-шить традицию решили ученые из бременского Исследователь-ского института производственных разработок и прикладныхматериалов имени Фраунгофера (IFAM) совместно с химическимконцерном Degussa. Они разработали «клей будущего», которыйспособен приобретать или терять клеящие свойства при нажа-тии кнопки. Происходит это так. В обычный клей добавляют ок-сид железа, помещенный в слой наночастиц оксида кремния.При воздействии высокочастотного магнитного поля частицыколеблются в такт с полем, и в считанные секунды масса затвер-девает. Для расклеивания вновь понадобится высокочастотноемагнитное поле, причем такой же частоты, только несколькобольшей интенсивности. Технология уже опробована в лабора-торных условиях, и до выпуска продукта на рынок остались лишьфинальные тесты. «Пока есть лишь одно условие: чтобы склеен-ная вещь работала, одна из склеиваемых частей не должна прово-дить электричество. Мы много экспериментировали — процесснаномагнитного склеивания действует при самых разных соче-таниях материалов»,— говорит Андреас Хартвиг из IFAM.

Нанотелевизор«К КОНЦУ 2006 ГОДА наши мониторына нанотрубках будут стоять в магази-нах»,— обещал в 2004 году Янг Джун Джил,старший технолог компании Samsung.В 2005-м Motorola представила очереднойпрототип дисплея — 12 см в диагоналии 3 мм толщиной. Теперь компания соби-рается представить готовый к массовомувыпуску продукт.

Нанотрубки — образования из моле-кул углерода. Полые внутри, они облада-ют удивительными свойствами. При тол-щине несколько атомов они невероятнопрочны, обладают хорошей электропро-водностью и эластичностью. Эти свойст-ва позволили создать телевизор новогопоколения, где нанотрубки станут мини-аналогами привычных электронно-луче-вых. Каждая из них будет соответство-вать своей точке экрана, направляя тудапучок из трех цветов, с помощью кото-рых формируется телевизионная кар-тинка. Подобная конструкция позволяетсделать телевизор толщиной всего не-сколько миллиметров, с HDTV-разреше-нием (зерно может быть порядка микро-на), контрастностью до 100 000:1 приотсутствии развертки и с энергопотреб-лением вдвое меньшим, чем раньше.При этом стоимость дисплеев с 30-дюй-мовым экраном, как обещают разработ-чики из разных компаний, должна ока-заться на 30% ниже ЖК-дисплея той жедиагонали.

Вслед за Samsung о подобных разработ-ках в конце декабря 2006 года заявил кон-церн Sony, создавший совместно с компа-нией Investor Tex Gate фирму FieldEmission Technologies Inc., общий размеринвестиций в которую составил 16,2 млневро. Кроме того, в создание нанотелеви-зора включился альянс Toshiba и Canon.Как обещают представители обеих компа-ний, их революционный продукт можетпоявиться уже к Олимпийским играм2008 года. Эксперты предполагают, чток этому моменту объем рынка составит$113,5 млрд. СФ

Если, налив в стакан молоко,выобнаружили, что оно красногоцвета, не пугайтесь. Так испорчен-ный продукт сообщает отом, что ему пора отправляться вмусорное ведро

26.02____

04.03.2007____


wow

тличить радиоприемник от этажерки в началеXX века было трудно — ничего нового мы не при-думали»,— считает краснодеревщик ВсеволодПолтавцев. Сегодня его студия осваивает новоенаправление — компьютерные корпуса, монито-ры и периферию из природных материалов. Главный из них — дерево: мастера студии почти 20 лет

реставрируют мебель. «Если рабочий стол сделан на заказ из хорошего дерева,то пластиковый монитор на нем будет выглядеть диссонансом»,— уверенПолтавцев. Среди партнеров студии есть специалисты по металлу и камню —эти материалы также находят место в высокотехнологичной «мебели».

Рабочая станция в исполнении мастеров Полтавцева может стоить свы-ше 10 тыс. евро. Изделия их шведских коллег из фирмы Swedx дороже плас-тиковых аналогов в среднем всего на 50%. Компания с 2000 года выпускаетдеревянные корпуса для техники. Первой ее продукцией стали телевизо-ры. А в 2005 году Swedx наладила выпуск компьютеров и периферии.

Изделия Swedx технологичны — участие мастеров сведено в производствек минимуму. Впрочем, Swedx позиционирует продукцию не как элитную,а как экологичную: при ее утилизации высвобождается гораздо меньшевредных веществ. Ежемесячно Swedx продает около 3 тыс. изделий. Немно-го, но несопоставимо с объемом работ российской студии. Всеволод Полтав-цев в свою очередь считает, что российский рынок элитного компьютерного«дерева» не может превышать нескольких сотен штук в год: «Наши заказчи-ки — крупные бизнесмены и госчиновники; их не так много».

На правах люксовой появляется деревянная продукция и на рынке мо-бильных телефонов. Модель Professional EM канадской компании Mobiado,выпускающей дорогие аппараты на базе Nokia, изготовлена из ценной дре-весины кокоболо и стоит около $2 тыс. Заявила о разработке подобногоконцепта и компания Olympus, представившая деревянный мини-фотоап-парат. О стоимости модели и сроках ее вывода на рынок не сообщается.

Облаять по мобильномуУстройства удаленного контроля над домашними животными имеютнедостаток: связь предполагается односторонняя. Американская компания On4 Communications

предлагает четвероногим почти полноценный

мобильный телефон. PetsCell, подвешиваемый

к ошейнику, имеет функции радиомаяка. Он от-

слеживает пересечение границ зоны «опасной

удаленности» от дома и сообщает владельцу

координаты животного. Кроме того, у новинки

есть функция громкой связи, которая позволит

позвать загулявшего зверя домой, где бы он ни

находился. Ну а тот, кто найдет потерявшегося

зверя, сможет связаться с хозяином, нажав

кнопку на корпусе. Стоит устройство $188. Экс-

пресс-исследование CNN показало, что приоб-

рести устройство готовы 32% опрошенных

американских «собачников».

Прогрессивный кофеносительCо второй половины XX века развитиерынка технологий во многом опреде-ляется войной стандартов. Возможно, новинка компании Nestle распрост-

ранит эту практику и на продовольственный

сектор. Совместно с немецким производите-

лем кофеварок компанией Krups кондитерский

концерн запустил проект Nescafe Dolce Gusto.

В отличие от обычных устройств, машины Dol-

ce Gusto, которые стоят около $90, готовят ко-

фе при непривычно высоком давлении в

14 бар. Для этого разработана специальная

капсула, содержащая кофейный концентрат.

По уверениям Nestle, технология позволяет

в домашних услови-

ях добиться качества,

доступного лишь про-

фессиональным бар-

ным кофемашинам.

Теперь остается толь-

ко ждать, не вытеснит

ли новый «кофейный»

стандарт привычные

агрегаты.

идеи

«о

Идея натуральностизавоевывает новые рынки.Техника из природныхматериалов становитсяультрамодным дизайнерскимтрендом. текст: Владимир Устинов


26.02____

04.03.2007____


c45

идеиwow

Однако сочетание хорошего дела и раз-влечения, возможно, как раз то, что нуж-но «новым богатым». И роскошный «фи-лантропический туризм» — только частьэтой тенденции. Гораздо более ориги-нальные предложения доступны в болеескромных ценовых сегментах.

Например, в компании Global Exchangeвам предложат на некоторое время поме-няться местами с сезонным рабочимв Мексике, получая соответствующее пи-тание и условия проживания. При этомчасть своего времени путешественниксможет посвятить помощи нуждающим-ся местным жителям. Еще один провай-дер «филантропического туризма» — ком-пания Go Differently, предлагающая кли-ентам принять участие в экологическихпроектах в странах Южной Азии. Во всехслучаях это уже не просто туризм и непросто волонтерская работа, а нечто сред-нее — «комфортное волонтерство».

В России у такой формы туризма ещенет особых перспектив. «Мы пока воспри-нимаемся за границей как бедная страна.Больше того — наши люди часто сами се-бя воспринимают как бедняки»,— гово-рит Татьяна Ванд, директор туристичес-кой компании «Ванд интернешнл». Одна-ко вряд ли эта ситуация будет долговеч-ной. Как только новые средний и uppermiddle классы избавятся от ментальности«бедных людей», «филантропический ту-ризм» непременно появится и на россий-ском рынке.

В туристическом бизнесе формируется новый вид услуг: филантропическиепутешествия. Наблюдая за гепардами или изучая фрески майя, туристы смогут изменить к лучшему жизнь обитателей самых бедных уголков Земли.текст: Алексей Гостев

Тур в помощьВолонтерская рабо-та привлекательнадля людей, у кото-рых мало денег и много времени.«Филантропичес-кий туризм»предназначендля тех, у коговсе наоборот,,

ом Дауд, CEO американской химической ком-пании Dowd and Guild, отправился в путешест-вие по Африке, воспользовавшись услугами ту-ристической компании Exquisite Safaris. Частьмаршрута проходила традиционно: наблюдениеза дикими животными, посещение «дикарей»и походы за сувенирами. Но самую яркую свою

неделю в Африке Дауд провел не в заповедниках или среди одетыхкак экспонаты этнографического музея аборигенов, а в трущобахкенийской столицы Найроби. Трущобы — изюминка этого роскошного тура, каждый день которого сто-ит около $2 тыс. Причем речь идет не о развлечениях в стиле «шокирующаяАфрика». Клиенты Exquisite Safaris — не только состоятельные, но и соци-ально ответственные люди. Помимо желания посмотреть мир они одержи-мы потребностью его изменять. На этом и построена модель бизнесаExquisite Safaris, сочетающая туризм и благотворительность.

Том Дауд и другие члены его группы во время своих благотворитель-ных рейдов в трущобы покупали мешки с рисом и распределяли по си-ротским приютам. В других случаях путешественник может выступитьв роли учителя, проведя несколько уроков в местной школе. Для особосостоятельных благотворителей есть и более сложные услуги, напримерпомощь (в том числе финансовая) в постройке школы. «Волонтерская ра-бота привлекательна для людей, у которых мало денег и много времени.Наши услуги предназначены для тех, у которых все наоборот»,— говоритоснователь Exquisite Safaris Дэвид Чемберлен. По статистике, в США сей-час 5 млн человек с состоянием более $1 млн и 350 тыс. декамиллионеров.Для этих людей старые модели благотворительности часто непривычны.

тЧасть своего отпуска турист-«филан-троп» сможет потратить на помощьнуждающимся местным жителям

ALA

MY

/P

HO

TAS

26.02____

04.03.2007____


Три плюс два равно пять. Два плюс три, как правило, тоже. От пере-мены мест слагаемых сумма не меняется — известно со школы. Но,как уточняет математика, это правило справедливо только для ком-мутативных групп. То есть для тех, которые обладают коммутативностью (от латинского com-mutativus — «меняющийся»), или, как поясняет Википедия, перемести-тельностью.

Еще эти группы называют Абелевыми — в честь норвежского математи-ка Нильса Хенрика Абеля, внесшего большой вклад в их изучение и сфор-мулировавшего вывод, что кроме коммутативных групп есть еще и неком-мутативные. То есть те, где три плюс два вовсе не равно два плюс три. С од-ной из таких некоммутативных групп я столкнулся при работе над этимномером — мучительно редактировал заметку, пока не догадался передви-нуть ее в блоке с первого места на второе. Никакого концептуального смыс-ла в их очередности не было, но именно после перестановки полоса сталавыглядеть лучше, а заметка перестала меня раздражать.

Признаться, я здорово удивился этому факту и задумался о том, где ещемы сталкиваемся с некоммутативными группами. Создатель ролевой моде-ли Мередит Белбин одним из первых разъяснил, что кроме функциональ-ных обязанностей специалисты в команде имеют еще и роли (например ге-нератор идей, скептик, аналитик и пр.). Как-то мы писали про издательство«Гелеос», которое, перенастроив команду своих ключевых менеджеров со-гласно их ролевым моделям, смогло добиться небывалой эффективности.

Очередность запуска продуктов, порядок встреч, последовательность ин-формационных сообщений. Или вот еще довольно странное выражение:«привести мысли в порядок». В какой именно порядок? Все это — типич-ные операции в некоммутативных группах.

Компания Radar Communications однажды догадалась расположить крес-ла в салонах самолета «валетом», высвободив тем самым массу свободногоместа. Раньше никому не приходило в голову, что в плечах человеку требу-ется больше пространства, чем в бедрах. Radar Communications произвелаклассическую перестановку слагаемых в некоммутативной группе и полу-чила отличный результат.

Кстати, на сайте этой самой Radar Communications в списке сотрудниковменеджер по инсайтам занимает первое место, а CEO компании Джон Уин-зор — шестое. В принципе одного этого достаточно, чтобы многое понятьпро эту компанию. Была бы такой же Radar Communications, поменяй этихсотрудников местами?

Если уравнение не сходится — может быть, действительно стоит пере-местить слагаемые? Не исключено, что это приведет к удивительному ре-зультату.

тНа сайте Radar Communications в списке сотрудников менеджер по инсайтам занимаетпервое место, аCEO— шестое. Этого достаточно, чтобы многое понять про компанию,,

деньги под ногами идеи КОНСТАНТИНА бочарского

ри плюс два



26.02____

04.03.2007____


c47

Трудоголик напоминает водителя, который долго ицелеустремленно едет на машиненаочень маленькой скорости. Потому что передачунедогадался переключить,,

деньги под ногами идеи

Однажды я слышал, как два японца спорили, чья компания круче.У одного шеф не был в отпуске с 1996 года. На что другой ответил,что его начальник не отдыхал с 1991-го.На мой взгляд, это противоестественное отношение к работе. Люди работа-ют, чтобы получить деньги. Деньги — средство достижения свободы. Еслис удовольствием заработанные деньги позволяют наполнить жизнь впечат-лениями и удовлетворить страсть к познанию, жизнь удалась. Если ты ра-ботаешь так, что света белого не видишь, зачем ты работаешь?

Конечно, у восточных людей страсть даже не к зарабатыванию денег,а просто к хождению на работу. Каждый второй японец готов создаватькакой-нибудь новый продукт не восемь месяцев, как положено, а шестьнедель, и чуть ли не в офисе под себя ходить, прилипнув к компьютеру.Но европейцы тоже часто делают работу бессмысленной, правда по-друго-му: во многих западных странах люди планируют потребление на десяти-летия вперед. Но ведь деньги надо использовать творчески, тратить их —мудрый труд. Можно просто нажимать на кнопку «удовольствие» (едешьна пляж или в Диснейленд). А можно заставлять мозги трудиться, позна-вать мир или посвящать время творческому хобби.

Конечно, если ситуация на работе требует твоего участия, надо впрягать-ся. Но если нужно впрягаться надолго, надо уже разделить работу с кем-ни-будь еще. Поэтому если я вижу, что топ-менеджеры в нашей компании «за-шиваются», порой насильно заставляю их брать помощников. Кроме того,сейчас хочу дать продавцам «Евросети» возможность работать по четыречаса в день. Так мы привлечем свободомыслящих людей, которые готовыработать, но хотят при этом полдня ходить по своим делам.

У меня отношение к работе перевернулось весной 1995-го, когда я решилнакопить денег, чтобы поехать с будущей женой в Сочи. Потребности былипростые. Арендовать водный мотоцикл на полчаса. Отвести девушку в луч-ший ресторан, где вживую играют аж семеро музыкантов. Чтобы зарабо-тать на этот отдых, я ставил будильник на 4.45 утра. В шесть уже былна рынке в Лужниках. Распродав товар, успевал еще к первой паре в инсти-тут. Длилось это дней сорок. Я уже накопил достаточно денег — хваталои на отдых, и даже на шопинг. До отпуска оставалось три дня. Я решил,что эти три дня доработаю, а вот на юге высплюсь и отдохну. И вот я сплюи вдруг слышу голос: «Плати за место». Вскакиваю в холодном поту, смотрюна будильник. В этот момент он щелкает и начинает звонить. Тогда я по-слал все это подальше. Выключил будильник и стал спать.

Трудоголик напоминает водителя, который долго и целеустремленноедет на машине на очень маленькой скорости. Потому что передачу не дога-дался переключить. У него процесс ради процесса. Лучше быть результато-голиком — работать на результат. Еще лучше — победоголиком.

отпуск самурая

ЕВГЕНИЯ чичваркина


26.02____

04.03.2007____


Том Асакер,автор книги«Чистый взгляд»Английский поэт Оден как-то ска-

зал: «Некоторые писатели путают

искренность, к которой им всегда

следует стремиться, с оригиналь-

ностью, на которую им не следует

обращать внимания». Но так ли

для нас важна искренность в мар-

кетинге? Разве нам важно, что

компании думают на самом деле?

Если нет, Одена стоит перефрази-

ровать: «Некоторые маркетологи

путают оригинальность, к которой

им всегда следует стремиться,

с искренностью, на которую им

не следует обращать внимания».

BLOG: A Clear Eyehttp://www.acleareye.com/

Гай Кавасаки,евангелист Apple,венчурный капиталистДемократическая партия США се-

годня активно занимается марке-

тингом, и, на мой взгляд, крайне

неудачно. Они выбирают пробле-

мы и начинают повсюду их обсуж-

дать. Но ведь люди не голосуют

за проблемы, они выбирают це-

лостный образ, который лингвис-

ты называют фреймом. Возьмите

Шварценеггера — он вообще

никогда не говорит о проблемах:

он воплощает систему ценнос-

тей — и побеждает.

BLOG: How to Changethe Worldhttp://blog.guykawasaki.com/

Сет Годин,гуру маркетингаВ маркетинге копирование не эк-

вивалентно оригинальной исто-

рии. Компания Bissell выпустила

дешевую версию элитного пыле-

соса Dyson. Рекламный текст

Bissell говорит: «Наш пылесос

не похож ни на один пылесос

в мире!» Массовый потребитель

требует: «Я хочу, чтобы вещь была

эффективной, недорогой и реша-

ла мои проблемы». Копия отвеча-

ет: «Это пылесос для фанатов пы-

лесосов». Мимо. Пишите для сво-

ей аудитории!

BLOG: Seth Godin’s Bloghttp://sethgodin.typepad.com/

мыслиидеи

Современная экономика можетзадохнуться от чрезмерного контроля.Специалисты предупреждают о новойопасности, имя которой—аккаунтабилизм.текст: Алексей Гостев

осле скандала с Enron корпорации охватила лихорадкаотчетности. Сотни человеко-часов затрачиваются навнутренний и внешний аудит, скрупулезное фиксиро-вание всех данных и наблюдение за самим процессомзаписи данных.Кажется, скоро «экономика контроля» сравняется по объемусо всей остальной хоздеятельностью. И речь не только о бух-

галтерии. Учителя тратят время на заполнение бюрократических справок,фермеры — на сбор данных о своих продуктах, чтобы в случае чего можнобыло выявить поставщика некачественного товара. По мнению бизнес-консультанта Дэвида Вайнбергера, все это проявление целостной систе-мы убеждений и представлений о мире, которую он предлагает называть«аккаунтабилизм». «Такой подход основывается на идее, что возникнове-ние ошибок в сложных оргсистемах можно предотвратить при помощидополнительных уровней детализации»,— говорит Вайнбергер.

По логике аккаунтабилистов, многоуровневые системы контроля долж-ны обезопасить организации от ошибочных или злонамеренных решений.Ирония в том, что, как недавно продемонстрировал теоретик бизнесаМалькольм Гладвелл, все необходимые данные и детали, позволявшиепредсказать крах Enron, были доступны на протяжении многих лет. Одна-ко критически важные данные «тонули» в массе других деталей. Получает-ся, причиной разорения тысяч акционеров стал вовсе не недостаток ин-формации, а, наоборот, чрезмерная ее детализация.

«Аккаунтабилизм бюрократизирует индивидуальную ответственность.На столкновение автомобилей он реагирует, устанавливая знак „Стоп”на каждом углу»,— утверждает Вайнбергер. Одновременно «идеология от-четности» игнорирует по-настоящему глубокие системные проблемы, пы-таясь рассматривать любую ошибку либо как следствие индивидуальногопросчета, либо как результат несовершенной системы контроля. Мотива-цию аккаунтабилизм пытается свести к набору примитивных правил.В конечном счете аккаунтабилизм превращает организации в еще менееуправляемые «черные ящики», чем во времена Enron. И делает жизнь со-трудников невыносимо скучной, а их работу — бессмысленной, а значит,неэффективной. Что, возможно, является самым сильным контраргумен-том в споре с фанатиками отчетности.

п

лучшее из блоговА

ЛЕ

КС

АН

ДР

ЖИ

ТОМ

ИР

СК

ИЙ


26.02____

04.03.2007____


c49

идеи

Один из главных секретов ус-пеха, по словам Хумера,— кон-центрация на исследователь-ской деятельности. Цикл от раз-работки препарата до его выво-да на рынок составляет околовосьми лет. «Результаты тех ра-бот, которые ведет сегодня гла-ва нашего R&D-департаментаДжонатан Ноулз, вы увидитев 2010–2015 годах, когда Ноулзуже уйдет на пенсию»,— иллюс-трирует Хумер. До рынка дохо-дит лишь один из 10 тыс. препа-ратов, которые сначала кажутсяисследователям перспективны-ми. Поэтому понятно, насколь-ко непростую задачу ставятв Roche — выпускать в год неменее одного «блокбастера». По-ка компании это удается. Так,объем продаж онкологическогопрепарата Mabtera составилв 2006 году $3,9 млрд, а способ-ного бороться с вирусом птичь-его гриппа Tamiflu — $2,1 млрд.Всего же у Roche сейчас 107 про-дуктов в финальной фазе разра-ботки, и во многих из них ком-пания видит такие же потенци-альные «блокбастеры».

На вопрос, изменится лиRoche в будущем, Хумер качаетголовой: «Радикальных пере-мен не будет. Свой выбор мысделали. Теперь главная зада-ча — повышение эффективно-сти нашего R&D». И чем уж точ-но не станет заниматься Rocheв будущем, так это диверсифи-кацией.

есять лет назад доктор Франц Хумер (на фото) возгла-вил швейцарский фармацевтический гигант — компа-нию Roche. Тогда она испытывала серьезные трудности.В феврале нынешнего года компания объявила о круп-нейших в своей истории прибыли и темпах роста.Для этого Roche пришлось серьезно измениться.«В 1980-х миром правила диверсификация,— говорит глава

российского подразделения Roche Милош Петрович.— Считалось, что надоиметь минимум четыре-пять направлений. Когда на одном спад, другоеидет в гору». У Roche тоже было пять направлений, и, как у многих другихкомпаний, начались проблемы: низкая норма прибыли, низкие темпыроста и отсутствие понимания того, куда двигаться дальше. Чтобы спра-виться с кризисом, акционеры пригласили на пост CEO руководителя фар-мацевтического подразделения Франца Хумера. Задачу, которую ему поста-вили, можно сформулировать так: изобрести Roche заново.

Сегодня Roche демонстрирует рекордные за свою историю показатели.Объем продаж за 2006 год вырос на 17% и составил 42 млрд швейцарскихфранков (около $34 млрд), чистая прибыль приблизилась к 30%. Сначалапришлось радикально санировать компанию, а затем на вычищеннойплощадке строить новое здание. Забот у нового CEO действительно оказа-лось достаточно. Roche должна была избавиться от непрофильных на-правлений бизнеса, пройти через «витаминный скандал» (обвиненияв картельном ценовом сговоре), потеряв на этом $4,5 млрд, провести круп-ную внутреннюю реорганизацию, сокращение рабочих мест и смиритьсяс потерями на фондовом рынке. «Мы оставили только два направления:диагностику и фармацевтику»,— поясняет Франц Хумер. И результаты незаставили себя ждать.

методы

Франц Хумер родился в 1946годувШвейцарии. Окончил Инсбрукскийуниверситет, докторправа, имеет степеньMBA INSEAD. Вся егокарьера складываласьнафармацевтическомрынке. С1973 годаработал в компанииSchering-Plough Corpo-ration, затем в GlaxoHoldings. С1995 года—в компании Roche(ранее F. Hoffmann-LaRoche), с 1996-госовмещает посты CEOипредседателя советадиректоров.

Компания Rocheбыла основанав1896 году в Базеле(Швейцария), имеетпредставительствав150странах мира;штат — более 70 тыс.человек.

д

Результатытех работ, которые ведетсегодня главанашего R&D-департамента,вы увидитев 2010–2015годах, когдаон уже уйдетна пенсию,,

Лекарство для фармацевтатекст: Константин Бочарский

RE

UTE

RS

26.02____

04.03.2007____


идеи

ва.— Достаточно на 30% изме-нить дизайн, например смес-тить композицию и добавитьпару элементов,— и это ужедругой продукт». Конкурентыне только немедленно налади-ли выпуск аналогов, но и заня-ли несколько торговых точек,на которые Рублева имелавиды. «Сегодня выход один,—говорит предприниматель,—быстро крутить педали, созда-вать новую продукцию, при-думывать маркетинговые хо-ды». Например, отказаться отстандартных стендов для про-дажи открыток, вместо нихв магазинах установленыфирменные стойки — «доми-ки для штучек». Трехэтажныйвариант ставится на кассу, пя-тиэтажный — на пол в торго-вом зале. Из-за меньших раз-меров оказалось проще угово-рить ритейлеров размещатьфирменные стойки в торго-вых залах. Проблему сезон-ных спадов решили, отказав-шись от привязки открытокк праздникам, вместо этоговыпускаются открытки,например, на весеннююили любовную темы.

За четыре года «Штучкам»удалось прочно закрепитьсяв Москве — сбытовая сеть на-считывает больше сотни мага-зинов. Ставку Рублева делаетна крупные торговые центры,книжные магазины и магази-ны подарков. Освоить регио-ны пока не удается — видимо,там не привыкли покупать до-рогие открытки. Однако ЕленаРублева надеется, что в буду-щем и провинциальный по-требитель научится относить-ся к открытке как к произведе-нию искусства.

ткрытки принято считать дешевым и заурядным подар-ком. Московский предприниматель Елена Рублева ре-шила изменить отношение к этому предмету. Для этогопришлось менять сами открытки.Придуманные Еленой открытки делаются вручную. В ход идетвсе: перья, соломка, палочки. Новогоднюю открытку могут ук-рашать миниатюрные вязаные рукавицы, открытку, посвя-

щенную любви,— сердечко на молнии. Сегодня эксклюзивные открыткиЕлены Рублевой выпускаются тиражом 3–4 тыс. в месяц и продаются в роз-ницу по 150–200 руб. за штуку.

У Рублевой нет художественного образования — до 2003 года она занима-лась журналистикой и не помышляла о собственном бизнесе. В ее послуж-ном списке были солидные издания: «Известия», лондонское отделениеFinancial Times, «Московские новости». Желание прервать карьеру ЕленаРублева объясняет просто: «Жизненный период, связанный с журналисти-кой, закончился, мне это стало неинтересно».

Идея открыть собственное дело возникла случайно: зная пристрастиеЕлены к рукоделию, бывший коллега попросил придумать оригинальнуюоткрытку для важной персоны, да такую, «чтобы выделялась из вороха».Поразмыслив, Елена смастерила открытку в виде коробочки с шоколадка-ми. Но коллега куда-то пропал, и коробочка осталась не у дел. Не пропа-дать же добру, решила будущий предприниматель, и отправилась со сво-им произведением в магазин «Москва» на Тверской. «Сделайте вариантовдесять, предложил менеджер, тогда мы возьмем их на реализацию»,—вспоминает Рублева.

Елена мобилизовала своих родственников — семь человек. Друзья из ти-пографии одолжили на выходные оборудование. Близился Новый год,и Рублева взялась за зимнюю тематику. Первая партия разошлась «на ура».За новогодним последовал заказ к 8 Марта, а тираж возрос до 500 штук.Готовую продукцию магазин брал по 60 руб. за открытку.

Рублева поняла, что открыла новую перспективную нишу. В том же2003 году была зарегистрирована фирма «Штучки по случаю от Рубле-вой». Однако условия игры в новом сегменте оказались трудными. «Запа-тентовать открытку чрезвычайно сложно,— рассказывает Елена Рубле-

Деньги из перьевтекст: Влад Гринкевич

своя игра

о

план действийразработать креативный продукт,регулярно обновлять ассортимент;оборудовать в местах продажточки, позволяющие легкоидентифицировать товар на фонепродукции конкурентов;продвигать брэнд «Штучки по случаю от Рублевой» в крупныхгородах России

«Штучки» Елены Рублевойхотят приучить потребителяк тому, что открытка — этопроизведение искусства

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

26.02____

04.03.2007____



АННА МУЗЫКА

c53



лабораторияновые технологии ➔c56

Global Management Challenge ➔c60

СКОЛЬКО ЧЕЛОВЕК РАБОТАЕТ В ВАШЕЙ КОМПАНИИ?ВСЕ РАВНО МНОГО. ВЕДЬ ВСЕГДА ЕСТЬ ВОЗМОЖНОСТЬ

СДЕЛАТЬ ТУ ЖЕ РАБОТУ МЕНЬШИМИ СИЛАМИ.

Игра в меньшинстве

Это для умножадныхВ КОНЦЕ ПРОШЛОГО ГОДА КОМПАНИЯFord объявила, что собирается сократить14 тысяч сотрудников, в том числе «белыхворотничков». Но как это ни удивитель-но, некоторые подразделения Ford берут-ся выполнить старый объем работы «уре-занным» составом. Неунывающий главаподразделения автомобильного дизайнаПитер Хорбери даже выдвинул лозунг:«Больше хорошего дизайна малыми сила-ми в короткие сроки!»

Этот девиз могли бы взять себе мно-гие российские бизнесмены. «Излишекперсонала крайне вреден для предприя-тия,— считает генеральный директоркомпании LiveInternet Герман Климен-ко.— Затраты на лишнего сотрудника —не только его зарплата, но и стоимость ра-бочего места, а также время руководите-ля, который управляет этим человеком».Правда, сегодня никто толком не знает,как оптимизировать численность управ-ленческого и вспомогательного персона-ла. «Тот, кто найдет способ решить эту про-блему, наверное, получит Нобелевскуюпремию»,— говорит директор по персона-лу металлургического холдинга.

Но практически все руководители знают:тот же объем работы всегда можно

выполнить меньшим числом людей. Глав-ный инструмент тут — увеличение отдачиот имеющихся сотрудников. «У меня естьсобственный метод определять предел вы-носливости консультантов — он называет-ся

”пока не начнут пищать“,— рассказыва-

ет директор департамента HR-консалтингакомпании

”Борлас“ Елена Данилова.— По-

ка люди выполняют работу, которую я имраспределяю,— все нормально. Если начи-наются открытые протесты — значит, до-статочно». Кто-то считает подобных руково-дителей деспотами. Но, воспользовавшисьслоганом сети магазинов «Это», мы бы на-звали их «умножадными».

Голландская диетаРУКОВОДИТЕЛИ ПЕРМСКОЙ ТОРГОВОЙСЕТИ «СемьЯ» как-то не задумывалисьо том, что обычный объем работы в ком-пании может делать меньшее количест-во людей. Но встреча с гостившим в го-роде голландским консультантом пере-вернула их представления. Голландецрассказал, что работник средней роз-ничной сети в Нидерландах приноситв семь раз больше выручки, чем сотруд-ник компании «СемьЯ». «Стало обид-но,— говорит директор по персоналукомпании Андрей Савчук.— Мы счита-

26.02____

04.03.2007____


текст:

дмитрий лисицин

иллюстрации:

анна музыка, александр житомирский

c54

лаборатория

ли себя лучшей компанией края, а оказа-лось, что работаем неэффективно».

«Суть проблемы,— объяснял консуль-тант,— в наличии большого количествалодырей, которые получают те же деньги,что и высокоэффективные сотрудники».Но увольнять лентяев не обязательно —можно просто дать им меньше рабочихчасов и сократить зарплату. По мнениюголландца, добиться этого позволяет по-часовая система оплаты труда.

«СемьЯ» решила попробовать. Для нача-ла компания купила у голландцев компью-терную программу, которая на основанииданных о товарообороте сама определяла,сколько часов в неделю должны работатьсотрудники разных категорий. После это-го руководителям оставалось распреде-лять рабочее время согласно простомупринципу: больше нагружать эффектив-ных сотрудников, и меньше — лентяев.«Наиболее ценные работники сами уста-навливают себе график и могут работатьхоть 260 часов в месяц («обычный» человекотрабатывает около 160 часов.— СФ) и, со-ответственно, больше зарабатывать,— го-ворит Андрей Савчук.— Менее ценные вы-ходят всего на несколько часов в день».

В течение трех месяцев «СемьЯ» готовиласотрудников к переходу на «экономный»режим работы, объясняя суть новой схемыоплаты труда. «Однако сколько мы ни ста-рались, все равно никто ничего не по-

нял»,— говорит Савчук. Большинство лю-дей почувствовали лишь изменение объе-ма работы — у кого-то он резко вырос, у ко-го-то столь же резко понизился. Ясностьпришла лишь после первой зарплаты. «Не-эффективные сотрудники начали возму-щаться, но когда им показали, сколько ча-сов они отработали за месяц, делали круг-лые глаза и говорили: „При чем здесь это?”»

Снижение доходов «лодырей» момен-тально отразилось на численности персо-нала — из компании ушло около 10% со-трудников. «В течение первых шести ме-сяцев действия программы из компаниивымылся почти весь „балласт”, но мыпри этом никого не увольняли»,— гово-рит Андрей Савчук.

Для менеджеров изменения оказалисьболее масштабными — им пришлось ос-ваивать новые функции. Чтобы сокра-тить издержки на содержание лишнихтоп-менеджеров, компания решила лик-видировать некоторые должности. «Рань-ше у нас в магазине было несколько обя-зательных управленческих позиций: заве-дующий отделом, два товароведа, два ад-министратора торгового зала и два адми-нистратора касс,— говорит Андрей Сав-чук.— Теперь все функции этих семи че-ловек выполняют четыре заведующихсекторами».

Естественно, идея совмещения обязан-ностей пришлась по нраву далеко не всем.

«Некоторые руководители посчитали ни-же своего достоинства, например, работув торговом зале»,— поясняет АндрейСавчук. В компании попытались угово-рить недовольных, не провоцируя кон-фликтов. «Один руководитель, например,оказался совершенно не готов к расшире-нию обязанностей,— говорит директорпо персоналу.— И он пока занимает преж-нюю должность, которая уже отсутствуетв других магазинах сети».

Больше всего хлопот доставили менед-жеры, которым не досталось руководя-щих должностей. Например, компанияпредложила бывшим администраторамкасс стать рядовыми кассирами, но встре-тила сопротивление. Пришлось искатьиндивидуальный подход: кому-то предло-жили работу ближе к дому, кому-то — пе-реход с понижением в более престижноеместо, например, в новый магазин.

«Кадровая диета» уже принесла своиплоды. По оценкам менеджеров, произ-водительность труда выросла на 82%.Кроме того, доля фонда оплаты трудав обороте сократилась на 25%, при томчто средняя зарплата персонала за часувеличилась на 52%. Неплохой результатдля умножадных.

Предел совершенстваМЕНЕДЖЕРЫ РАСТУЩИХ КОМПАНИЙломают голову над вечным вопросом —

26.02____

04.03.2007____


АЛ

ЕК

СА

НД

Р Ж

ИТО

МИ

РС

КИ

Й

c55



как определить, сколько людей пона-добится, например, через год или два.Но генеральный директор компании«Айпинэт» (оператор спутниковой связи)Мурад Софизаде может дать ответ с точ-ностью до нескольких человек. Кадровоекредо «Айпинэта» — поддерживать мак-симальные темпы роста минимальнымколичеством рабочих рук.

В прошлом году оборот «Айпинэта» вы-рос на 250% — с $1,1 млн до $4 млн, а чис-ло сотрудников увеличилось лишь на50% — c 50 до 75 человек. Мурада Софиза-де такое соотношение более чем устраива-ет — он намерен незначительно и плавноповышать численность персонала, посто-янно увеличивая выручку на одного со-трудника, то есть выработку.

С помощью графика производительнос-ти труда за последние несколько лет компа-ния довольно четко может представитьсвой будущий рост. Так, с 2005 по 2006 го-ды производительность выросла в 2,4 разаи составила около $53 тыс. Однако ресурсылюдей не безграничны, поэтому в 2007 го-ду, по оценке руководителя, выработка вы-растет всего вдвое — до $110 тыс. Исходяиз этого прогноза, Мурад Софизаде и рас-считывает численность персонала. Компа-ния планирует выйти на оборот $12 млн.Разделив эту цифру на показатель выработ-ки, Софизаде получает численность персо-нала компании на конец 2007 года —110 человек. Ни больше ни меньше.

Подобная расчетливость означает по-стоянное увеличение нагрузки. «Мы стре-мимся выжимать все из имеющихся лю-дей»,— говорит Мурад Софизаде. Но ком-пания не только «выжимает» сотрудни-ков, но и старается убрать внутренние ба-рьеры, мешающие росту их продуктивно-сти. В частности, «Айпинэт» использует на-бор стандартных методов: устранение дуб-лирующих функций, сокращение време-ни на сдачу отчетов и согласование доку-ментов и т. п. А для распределения функ-ций между сотрудниками «Айпинэт» ис-пользует так называемое резервирование.«Суть технологии проста — мы заранее оп-ределяем круг людей, которые в крайнемслучае могут выполнить чужую работу»,—говорит господин Софизаде. Фактическиу каждого сотрудника есть «дублер», гото-вый взять часть его функций на себя.

Выгода от системы тотального резерви-рования очевидна — всегда есть кого бро-сить на новый фронт работ. Например, от-дел управления проектами долгое времятормозил работу всей компании. Его со-

трудники не успевали согласовывать про-екты по установке спутниковых антеннс городскими властями и с собственника-ми зданий. В результате контракты уходи-ли к более расторопным конкурентам.Чтобы таких ситуаций не возникало, од-ного из сейлз-менеджеров, который обла-дал хорошими коммуникативными навы-ками, командировали в отдел управленияпроектами. Он довольно быстро добилсяуспеха в согласованиях, а работа отделапродаж не пострадала — «осиротевших»клиентов поделили другие сейлзы.

Очевидно, мобильность персонала и го-товность людей брать на себя дополни-тельную работу должны как-то вознаг-раждаться. Но у Мурада Софизаде особоемнение на этот счет. Он полагает, что рас-ширение обязанностей в растущей ком-пании — нормальная практика, котораяне должна специально оплачиваться.Компания и так раз в год существенно ин-дексирует заработную плату, да еще и вы-плачивает ежемесячные премии. «Когдамы выйдем на европейский показательвыработки $300 тыс. в год на человека,средняя годовая зарплата одного сотруд-ника достигнет четверти этой суммы, тоесть $75 тыс.»,— поясняет Мурад Софиза-де. Создатель ряда успешных стартаповГерман Клименко считает такой подходвполне оправданным: «В период ростакомпании перспективы очень важны».

Нет человека — нет проблемыНЕКОТОРЫМ КОМПАНИЯМ ПРИХОДИТСЯ«играть в меньшинстве» не столько изэкономии, сколько из-за форс-мажорныхобстоятельств. Скажем, уходит ценныйспециалист, и кадровую дыру не удаетсязаткнуть сразу (а иногда и вовсе не удает-ся). Что делать, когда людей не хватает?

Иногда можно справиться своими сила-ми, не подбирая нового человека. Напри-мер, из крупной федеральной газеты нео-жиданно ушел журналист, поставив подугрозу эффективность работы отдела. Ре-дактору нужно было чем-то заполнять по-лосы, но быстро найти нужного человекаон не смог. Поэтому, когда трое коллегуволившегося автора сами предложиливзять его функции, редактор с радостью

согласился. А вместе с обязанностямисменщики поделили и его зарплату.

Правда, в этой ситуации руководительдаже переплатил. Как считает Елена Дани-лова, делить ставку между сотрудникамибыло излишне щедро: «Постоянную частьоклада выплачивают за умение выполнятьработу определенной сложности. А есливозрастает объем работы, это не требуетболее высокой квалификации, поэтомуувеличивать постоянную часть оклада нетсмысла». С другой стороны, вряд ли кто-тоиз сотрудников согласится выполнятьбольший объем работы за те же деньги.Поэтому, как считает Данилова, им можнопредложить специальную надбавку, но ееразмер не должен составлять треть ставкиушедшего сотрудника — хватит и 10–15%.

Генеральный директор компании «Ка-мис-приправы» Сергей Максюта посту-пил грамотнее редактора. «У меня уволил-ся главный бухгалтер, и мне нужно было,чтобы кто-то взял на себя его функции,пока я искал бы преемника»,— говоритСергей Максюта. Сдачей налоговой отчет-ности занялась сотрудница отдела бухгал-терии, а начислением заработной пла-ты — менеджер по кадрам. С такой «двух-головой» бухгалтерией компания смоглапросуществовать четыре месяца и дажесдала квартальный отчет.

Максюта решил не делить ставку глав-ного бухгалтера, а лишь доплачивал за до-полнительные обязанности. Величину до-платы он определил исходя из разницымежду ставкой ушедшего сотрудникаи ставками его «заместителей». «Допус-тим, главбух получал 60 тыс. рублей, а бух-галтер, которая исполнила часть его обя-занностей,— 30 тыс.,— поясняет дирек-тор.— Я доплатил ей половину разницыставок, то есть 15 тыс. рублей». Кстати,HR-менеджер даже отказалась приниматьдоплату, сочтя, что бухгалтерские курсы,которые компания ей оплатила,— до-стойное вознаграждение. Поэтому частьпричитавшейся доплаты Максюта ком-пенсировал в виде годового бонуса.

Одним словом, умножадный руково-дитель всегда сумеет избавиться от не-эффективных людей или, наоборот, най-дет недостающие рабочие руки внутрикомпании. СФ

26.02____

04.03.2007____


«Суть проблемы — в наличии большого количе-ства лодырей, которые получают те же деньги,что и высокоэффективные сотрудники»

26.02____

04.03.2007____


20 апреля Россвязь определит, кто полу-чит право предоставлять услуги подвиж-ной радиотелефонной связи по стандартуIMT-2000/UMTS (см. справку на стр. 57).Три победителя получат по три полосырадиочастот в диапазоне от 1935 МГц до2170 МГц и почетную, но нелегкую обя-занность построить в России сеть третье-го поколения. Между тем, СФ обнаружилряд обстоятельств, делающих перспекти-вы нового стандарта туманными.

Грандиозные планыТЕХНОЛОГИИ ТРЕТЬЕГО ПОКОЛЕНИЯ (3G)обещают уникальные возможностии для потребителей, и для дальнейшего

развития рынка. Абонент сети 3G спосо-бен не только видеть своего собеседника,но и иметь доступ к телевидению, пользо-ваться электронной почтой, быстро загру-жать аудио- и видеоконтент. Телефоны,коммуникаторы — любые устройства,поддерживающие 3G,— обеспечат вла-дельцу полноценный доступ к любомуинформационному источнику, будь тоторговая сессия NASDAQ, интернет-мага-зин Amazon.com, корпоративная базаданных или же система управления соб-ственным домом.

Некоторые участники рынка возлагаютна 3G особые надежды. Сотовые ритейле-ры заинтересованы в росте абонентской

активности в сетях третьего поколения:ведь это прямой путь к росту оборота засчет увеличения продаж «высокобюджет-ных» 3G-телефонов. Особенно на фоне на-сыщения рынка мобильной связи: в про-шлом году существенно сократилось какчисло новых абонентов, так и число про-данных мобильных телефонов. Поддер-живать доходы помогает лишь удорожа-ние самих трубок.

По словам руководителя управляющейкомпании «Цифроград» Валерии Солок,3G-услуг заждались 30% населения круп-ных городов. В Dixis, где 10% продаваемыхтелефонов поддерживают 3G (средняя ихстоимость в магазинах сети — $238), наде-ются на спрос состоятельных жителейМосквы и Санкт-Петербурга. Генераль-ный директор Dixis Алексей Чуйкин до-бавляет, что важную роль в популяриза-ции 3G сыграют и провайдеры контента.

Последние не скрывают интереса к се-тям третьего поколения. Сегодня рынокмобильного контента насыщен, и паде-ние спроса на мелодии и картинки уже ли-шило многих игроков значительной доливыручки. Некоторые заранее готовятсяк 3G-марафону. Так, российская компанияi-Free полгода назад запустила в Велико-британии сервис Temptation (интерактив-ный сериал) и создала для сети «СкайЛинк» BREW-браузер, обеспечивающийабонентам доступ к контенту оператора.

Руководитель инновационных проек-тов i-Free Александр Шатулов уверен, чтоширокополосный доступ в интернет бу-дет востребован уже на первом этапе вне-дрения 3G. В компании «А1: Первый аль-тернативный контент-провайдер», ужеимеющей опыт запуска мобильного теле-видения в сетях МТС, рассчитывают, что

лаборатория НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

В РОССИИ ДАН СТАРТ ИСПОЛЬЗОВАНИЮ СОТОВОЙ СВЯЗИ НОВОГОПОКОЛЕНИЯ — 3G. «СЕКРЕТ ФИРМЫ» РЕШИЛ РАЗОБРАТЬСЯ, МНОГО ЛИ ВЫИГРАЮТ ТЕ, КТО ПРИДЕТ К ФИНИШУ. текст: оксана царевская

Потерянное поколение

В этот понедельник истек срок приема заявок на участие в конкурсе на получение лицензий 3G. Главными претенден-тами считаются операторы «большой тройки» и ряд регио-нальных компаний.

Мобильнаявидеосвязьтак и не сталаkiller applica-tion

LEH

TIK

UV

A/

PH

OTA

S

26.02____

04.03.2007____


c57


новые скорости 3G помогут разогнатьсяи этим услугам.

Передовой опытНАСКОЛЬКО ОПРАВДАННЫ ЭТИ НАДЕЖ-ДЫ, мог бы показать пример Запада.Но там пока больше причин для разочаро-вания, чем для оптимизма.

Более пяти лет назад японская NTTDoCoMo запустила в эксплуатацию пер-вую в мире сеть третьего поколения.Но распространение 3G-сетей не сталомассовым. По данным J’son & Partners,число 3G-абонентов в 2006 году приблизи-лось к 100 млн. При этом услугами сетейGSM, по данным GSA (Всемирной ассоциа-ции поставщиков оборудования для мо-бильной связи), пользуются более 2 млрдчеловек. Правда, динамика последних летободряет: с 2005 года число 3G-абонентовв мире выросло в два с половиной раза.Но революции не произошло.

Операторы надеялись, что услуги, пре-доставляемые в сетях 3G, помогут им на-растить ARPU (среднемесячный доходс одного абонента). Ожидалось, что рево-люционной новинкой и «захватчиком»рынка (killer application) станет услугавидеосвязи. Но и этого пока не случи-лось — абоненты не поддались эфирнымискушениям.

Сегодня, по мнению президента Инфо-коммуникационного союза России (ра-нее — Ассоциация 3G) Александра Круп-нова, европейские операторы уже неждут появления killer application. Вместоэтого они активно осваивают все возмож-ные продукты. По его данным, в численаиболее востребованных услуг евро-пейских 3G-сетей — доступ к СМИ и элек-тронным библиотекам, банкинг и, конеч-но, игры. Кроме того, операторы оченьрассчитывают на растущие потребностибизнес-сообщества и в красках рисуютпортрет «сверхмобильного клерка».

Так, в Великобритании лидерствов привлечении бизнес-пользователейзахватили компании Vodafone и O2, пер-выми заработавшие в сетях 3G. Они же,по информации GSA, успешнее прочихс финансовой точки зрения. При среднемпотреблении трафика около 50 Мбайтв месяц ARPU в сети O2 составляет около$280, в Vodafone — около $240.

Но бизнес-аудитория досталась не всем.У других британских операторов присравнимом потреблении трафика ARPUсоставляет $20–60 — практически на пре-деле рентабельности.

Сравнение по аналогииКАКОВЫ ЖЕ ПЕРСПЕКТИВЫ СВЯЗИ треть-его поколения в России? Мнения на этотсчет крайне противоречивы. Некоторыеэксперты вообще сомневаются, что рос-сийским операторам стоит заниматься се-тями 3G. Аналитик MForum Дмитрий Деевсчитает, что российских абонентов нужнобудет «даже не уговаривать, а просто умо-лять» подписаться на новые услуги.

В России нет полноценных 3G-операто-ров, но есть их подобие. Сеть «СкайЛинк», которая работает в стандартахCDMA2000 1х и — в тестовом режиме —CDMA2000 1хEV-DO, не первый годпредоставляет услуги, схожие с функ-циями 3G. Из них наиболее популярену абонентов высокоскоростной мобиль-ный интернет. По предварительным ито-гам, в 2006 году ARPU в сети «Скай Линк»составил $56,3. Для «большой тройки»такой показатель должен выглядетьвесьма аппетитно, ведь сегодня их ARPUсоставляет от $8 до $10.

Но Дмитрий Деев сдержанно оценива-ет успех «Скай Линка». На его взгляд,400 тыс. абонентов в Москве и Петербур-ге за два года — весьма скромное дости-жение. Кроме того, несмотря на ставку«Скай Линка» на сервисы, близкие к воз-можностям 3G (в том числе видео, функ-циональные и развлекательные приложе-ния), их удельный вес в общей выручкекомпании не слишком впечатляет — 20%.Львиная доля дохода у «Скай Линка», каки у всех операторов GSM, приходится наголосовые услуги. Фокус с ARPU объясня-ется просто: оператору удалось привлечьболее качественную абонентскую базу.Его клиенты говорят чаще и дольше, чему операторов «большой тройки».

Тут надо отметить еще одну важную де-таль. Дело в том, что уже сейчас все опера-торы «большой тройки» в состоянии пре-доставлять в своих GSM-сетях услуги,близкие к 3G, например «мобильное те-левидение». GSM с расширенными функ-циями по передаче данных GPRS (пакет-ная передача данных) и EDGE (системасжатия информации), которые частоназывают системами 2,5G и 2,75G,уже сегодня обеспечивает среднюю(реальную) скорость передачи данных,сравнимую с сетями третьего поколения.Но и у них спрос на неголосовые услугиневысок.

Больше того, «Вымпелком» уже пробуетработать в 3G. С сентября прошлого годажители Душанбе, где оператор развернул

10 базовых станций стандарта UMTS, име-ют возможность пользоваться такими ус-лугами, как видеозвонок и высокоскоро-стная передача данных (до 3,6 Мбит/сек).Правда, оператор не сообщает экономи-ческих показателей этой сети.

Тем не менее президент Ассоциации ре-гиональных операторов Юрий Домбров-ский уверен, что абоненты зреют быстро,им надо лишь помогать. По его словам,уже сейчас на долю неголосовых услугу региональных компаний приходитсяболее значительная доля дохода, чему крупных операторов. И связано это


CDMA 2000 1xEV-DO WCDMA (UMTS)

60

0

20

40

МЛН АБОНЕНТОВ

Марафон высоких скоростейдинамика абонентской базы сетей 3G

Источник: UMTS Forum, J’son & Partners

2003 2004 2005 2006

Что такое 3GСегодня в мире существуют две основныеконкурирующие концепции 3G: UMTS (Univer-sal Mobile Telecommunications Systems — уни-версальная мобильная телекоммуникацион-ная система), поддерживаемая европейски-ми странами, и CDMA 2000 1xEV-DO (CodeDivision Multiple Access — мультидоступ с кодо-вым разделением каналов), сторонникамикоторой традиционно являются азиатскиестраны.UMTS основан на усовершенствованнойGSM-сети с применением радиоинтерфейсаWCDMA (Wideband Code Division MultipleAccess). Работает на частотах 2000 МГц. Мак-симальная скорость передачи данных при ис-пользовании технологии HSDPA (High SpeedData Packet Access) — 14 Мбит/с. В этом стан-дарте работают 146 сетей в 67 странах мира.Стандарт CDMA 2000 с его более совершенны-ми модификациями — CDMA 2000 1хEV-DO,CDMA 2000 1хEV-DV — работает на частотах400 МГц и 800 МГц, максимальная скоростьпередачи данных — 2,4 Мбит/с. В мире на-считывается 54 сети, работающие в этомстандарте.В России будут строиться 3G-сети на основеевропейского стандарта UMTS(WCDMA).

c58


лишь с маркетинговой активностьюв продвижении таких сервисов.

Конкуренция с будущимУ СЕТЕЙ 3G ЕСТЬ ЕЩЕ ОДНА ПРОБЛЕМА:современные технологии стареют рань-ше, чем успевают укрепиться на рынке.Уже есть технологии, значительно превос-ходящие 3G по возможностям. Например,технология широкополосного доступаWiMax, разработанная корпорацией Intelв 2003 году и относимая некоторыми экс-пертами к четвертому поколению связи.Заявленная максимальная скорость пере-дачи данных в этом стандарте составляет75 Мбит/сек (в сетях UMTS (WCDMA) с ис-пользованием HSDPA — 14 Мбит/сек). Се-ти WiMax построены в таких странах, какСША, Бразилия, Австралия, Южная Кореяи Польша.

В России уже есть компании, получив-шие радиочастоты и лицензии на предо-ставление услуг связи в этом стандарте.Например, «Сумма телеком», принадле-жащая известному в сегменте нефтя-ной логистики бизнесмену ЗиявудинуМагомедову.

По словам представителя «Суммы теле-ком» Игоря Рябова, западные игроки по-нимают, что технология WiMax совер-шеннее, чем 3G. Но операторам, вложив-шим колоссальные средства в лицензиии строительство сетей, приходится сохра-нять хорошую мину. Вендоры — главныйдвигатель прогресса в телекоммуникаци-ях — также не скрывают, что их техноло-гические горизонты простираются зна-чительно дальше 3G. По мнению главы

подразделения мобильных устройствMotorola в России и СНГ Инги Чурашо-вой, 3G стоит рассматривать лишь какпромежуточный этап развития, посколь-ку весь мир уже переходит на сети четвер-того поколения.

Остается выяснить — во что обойдетсяэтот промежуточный этап?

Цена вопросаГОВОРИТ ЛИ ЧТО-НИБУДЬ ОПЕРАТОРАМцифра $46 млрд? Именно стольков 2001 году заработала Германия на аукци-онах по распродаже радиочастотного спе-ктра для 3G-связи. А одной лишь Vodafoneлицензии на сети 3G в Европе обошлисьв $31 млрд.

К счастью, в Федеральном агентствесвязи решили обойтись малой кровью —каждая из трех лицензий, выставленныхна продажу, будет стоить 2,64 млн руб.(около $100 тыс.). По словам руководителяРоссвязи Андрея Бескоровайного, реаль-ная цена лицензии на 86 субъектов РФ со-ставляет 1,29 млн руб., но она удваивает-ся, чтобы государство могло получить отконкурса прибыль.

Столь низкая цена национального ре-сурса объясняется просто — частотныйдиапазон, который предлагается для ком-мерческого использования, мягко говоря,не совсем свободен. И расходы на его рас-чистку лягут на плечи самих операторов.Поэтому Россвязь проводит конкурс, а неаукцион.

В выставленных на конкурс диапазо-нах работают многочисленные радио-службы — фиксированная и подвижнаясвязь, радиолокационная, служба кос-мических исследований. Оценить стои-мость расчистки ни в Россвязи, ни в оп-рошенных СФ компаниях не взялись.Но пять лет назад, когда обсуждался во-прос конверсии радиочастот в диапазо-не 900 Мгц, эксперты оценивали затра-ты в $0,7–1,2 млрд. Столько стоило быприобретение нового навигационногооборудования для гражданской и воен-ной авиации.

Добавим сюда затраты на строитель-ство самой сети. По оценкам экспер-тов, только покрытие основных городовможет обойтись оператору в сумму до$1 млрд. Интересная получается картина:налицо недозревший спрос на передовыеуслуги, наличие «суррогатных» техноло-гий, да еще и наступающие на пятки стан-дарты четвертого поколения — спраши-вается, нужны ли вообще сети 3G?

Разные эксперты и операторы отвечаютна этот вопрос по-разному. Но, как ни па-радоксально, в основном утвердительно.

Положительное решениеЮРИЙ ДОМБРОВСКИЙ ДАЛ СВОЙ ОТВЕТпублично еще год назад: «Покажите мнехоть одного оператора, который отка-жется от лицензии на предоставлениеуслуг в 3G».

Генеральный директор компанииСМАРТС Андрей Гиреев уверен, что стро-ительство 3G-сетей полезно для операто-ров с имиджевой точки зрения. А вот эко-номика этих инвестиций вызывает боль-шие вопросы. «Это будут „лицензиивпрок”»,— полагает предприниматель.

А вот что думают сами операторы. Заме-ститель генерального директора ОАО «Ме-гафон» по коммерции Лариса Ткачук на-поминает: «Если бы в свое время не вкла-дывались ресурсы в цветное телевиде-ние, мы до сих пор смотрели бы черно-белый телевизор с линзой».

Вице-президент по технике и информа-ционным технологиям ОАО МТС СергейАсланян признает, что запуск новых се-тей не приведет к резкому изменениюструктуры продуктов и сервисов на рын-ке. Отсюда и его отношение к 3G: «Сетитретьего поколения целесообразно со-здавать не как самостоятельный про-дукт, а как дополнение к существующимсетям GSM для достижения синергети-ческого эффекта». Похожая позицияи у исполнительного вице-президента«Вымпелкома» Николая Прянишникова,который хочет, чтобы сети третьегопоколения лишь «логично дополняли»уже существующие.

Видимо, желание получить лицензиии частоты для строительства сетей третье-го поколения продиктовано тактически-ми соображениями. Как часто бывает,чтобы не сойти с дистанции, конкурсантунужно выполнить определенную обяза-тельную программу. Тем более что, по сло-вам Андрея Бескоровайного, его ведомст-во уже начало «думать о 4G». И возможно,следующий конкурс не за горами.

Все это позволяет предположить, како-вы будут дальнейшие действия операто-ров. Сети они, безусловно, построят,и в том объеме, которого требуют условияконкурса. Но вряд ли будут торопитьсяи вкладывать в этот проект миллиарды.Ведь куда разумнее спокойно подготовитьрынок к новым возможностям, а заоднои дождаться новых технологий. СФ

26.02____

04.03.2007____


Глава Россвязи Андрей Бескоровайныйпредупреждает — его ведомство ужедумает о сетях 4G

26.02____

04.03.2007____


Механизм работы симулятора в условияхнового сценария уже не так прозрачен,как могло показаться игрокам раньше.«Возможно, были команды, пытавшиесяпросчитать алгоритм работы симулято-ра,— размышляет Дмитрий Фокин, ди-ректор департамента развития банков-ского бизнеса АвтоВАЗбанка (командаАВБ-Альянс).— Но мы от этой идеи отказа-лись сразу. Все участники нашей коман-ды — люди с большим опытом организа-ции самых разных бизнес-процессов, по-этому решения мы всегда принимали, ру-ководствуясь собственными знаниями,опытом и здравым смыслом».

Здравый смысл как раз и не позволилмногим игрокам рискнуть большими

деньгами, так что рынок не сильно выроспосле падения в прошлом квартале.У большинства компаний по-прежнемуработает несколько станков, и объемапродукции не хватает для удовлетворе-ния запросов потребителей. Интерес по-требителей команды подогревали зара-нее, и в отдельных случаях спрос превы-сил предложение в четыре или пять раз.Вот почему, несмотря на большую, каквыяснилось, емкость рынка, мало кто изигроков заработал на нем большие день-ги. А те немногие, кто остался в плюсе порезультатам квартала, были награжденысимулятором — курс их акций вырос.

На первом месте по стоимости акцийоказалась компания «Е-лена» — ее участ-

ники принимали решения на основепрактики управления рисками. Как гово-рит отвечавший за сбыт и маркетинг Сер-гей Петрейчук, директор по развитиюкомпании Allied Testing LLC, команда оп-ределила шесть ключевых рисков и при-няла решения таким образом, чтобы не-удача в одной области компенсироваласьуспехом в другой. «Мы ориентировалисьна то, что рынок может быть разным,и просчитывали возможный результаткаждой стратегии для разных случаев,—комментирует стратегию директор поразвитию консалтинговой компании„Аманд” и капитан команды ВячеславНефедов.— Свободные средства мы рас-пределили между будущими затратамина развитие каналов продаж и закупкойновых станков. Не имеет смысла „сидетьна деньгах”, стартап обычно живет накредиты». При этом в «Е-лене» посчиталинецелесообразным сразу «вкладываться»в НИОКР и рекламу, а также отказалисьот выхода на европейский рынок. «Когда

26.02____

04.03.2007____


конкурс

Global Management Challenge

правила игрыКОМАНДЫ ПОЛУЧАЮТ в управление FMCG-компа-

нии, существующие всего три месяца. За пять не-

дель, пока длится второй раунд игры, ее участники

«проживут» пять кварталов игрового времени. На

старте в их распоряжении имеются лишь наличные

средства и два заказанных станка. Всем осталь-

ным — исследованиями и разработками, сетью

торговых представителей, персоналом, формиро-

ванием брэндов — придется заниматься с нуля. Иг-

рокам предстоит самостоятельно определить луч-

шее соотношение цена–качество, оптимальный

размер производственных мощностей.

Компании смогут производить три вида потреби-

тельских товаров — от массового до премиально-

го — и продавать их через дистрибуторов в Рос-

сии, Европе и через интернет. Каждую неделю ко-

манды будут принимать по 66 управленческих ре-

шений в сфере производства, маркетинга, фи-

нансов, управления персоналом и др.

www.globalmanagementchallenge.ru

ВО ВТОРОМ КВАРТАЛЕ ВТОРОГО ПЕРИОДА ИГРЫ GLOBAL MANAGEMENT CHALLENGE УЧАСТНИКИ

НАКОНЕЦ ВПЛОТНУЮ СОПРИКОСНУЛИСЬ С ВИРТУАЛЬНЫМ РЫНКОМ. НО К АЖИОТАЖУ

ПОТРЕБИТЕЛЕЙ КОМАНДЫ ОКАЗАЛИСЬ НЕ ГОТОВЫ. текст: александр острогорский

Маркетинговый удар

Неделю назад игроки могли только предполагать, каким ока-жется потребитель и какие перспективы откроются для бизне-са. Если не считать опыта игры в первом периоде, у них не бы-ло почвы для расчетов и прогнозов, что не избавляло от необ-ходимости наращивать производственные мощности, нани-мать персонал, определять бюджет на рекламу и маркетинг.

РО

МА

Н Г

ОД

УН

ОВ

c61


не хватает денег, не надо выходить на всерынки сразу. Вместо того чтобы работатьна трех рынках, мы выбрали два и отказа-лись от менее доходного»,— говорит Вяче-слав Нефедов.

Иначе распределили усилия в однойиз трех команд института международно-го бизнеса «Классическая бизнес-шко-ла» — CBS 3, ставшей лидером кварталапо росту акций. Игроки сделали ставкуна собственные средства, а не на креди-ты, но также поэтапно вводили новыемощности. Капитан команды ВячеславТолоконников заметил, что «масштабныеинвестиции в производство лишают ком-панию оборотных средств и заставляютпривлекать кредиты. Удастся ли компа-ниям, которые пошли по этому пути, вый-ти на окупаемость проекта хотя бы к по-следнему (пятому) этапу — большой во-прос». Кроме того, команда решила посте-пенно готовить рынок к своему приходу,не разворачивая всю линейку продуктовсразу и не стремясь охватить всю вирту-альную географию торговыми представи-тельствами. «Особое значение здесь име-ют политика ценообразования и грамот-ный маркетинг: разумный рекламныйбюджет, работа с дистрибуторами»,— про-должает Вячеслав Толоконников.

А вот коллеги Толоконникова из коман-ды CBS 2, тоже занявшие первое местов своей группе, считают, что ставку необ-ходимо сделать на рекламу, оборудованиеи персонал. «Сейчас важно как можнобольше потратить на рекламу и оборудо-вание, так как это залог успеха. Так счита-ет команда,— говорит капитан CBS 2 Ва-дим Саханенко.— Правда, у меня личнонесколько иное мнение. Мне кажется, чтонужно иметь крепкий управленческийбюджет и все деньги „загнать” в разработ-ку новых продуктов и сырье. Это прине-сет максимальную выгоду».

«Эти команды, как и большинство дру-гих игроков, пошли по пути „снятия сли-вок” с рынка. Компании изначально про-давали мало (а много они и не могли), до-рого и с хорошей маркетинговой под-держкой,— комментирует один из орга-низаторов игры Денис Конанчук.— Были другой вариант стратегии выхода на ры-нок — продвижение своей продукции че-рез все доступные каналы сбыта, но не-большими партиями. Это дало возмож-ность покупателям увидеть новый товар,прицениться, взять его „на пробу”, а ком-пании сэкономили на рекламе: наличиетоваров на полках говорит само за себя».

Но основная масса игроков недооцени-ла возможности рынка и его емкость. По-ка это не страшно — время еще есть, хотясейчас участникам придется быстро нара-щивать производственные мощности.Сверхактивная маркетинговая политикаи выгодные ценовые предложения дела-ют свое дело: спрос заметно превышаетпредложение. Если в условиях кризиса,предусмотренного сценарием прошлойигры, чисто маркетинговый подход не да-вал решающего преимущества, то сегодняон приносит хорошую отдачу: на ненасы-щенном рынке при прочих равных усло-виях команды с большим маркетинго-вым бюджетом получали больше заказов,чем их бережливые коллеги.

Однако уже в следующем квартале ком-пании запустят новое оборудование и уве-личат предложение в несколько раз. И хо-тя за продукцией уже выстроились очере-ди, а в четвертом квартале ожидается се-зонный, предновогодний бум спроса,конкуренция будет обостряться. Компа-нии увидели свой рынок, смогли оценитьего емкость и потенциал и имеют все воз-можности для более точных прогнозов.

26.02____

04.03.2007____

№07 (190) конкурс

Если говорить о запуске нового производстваи выпуске нового продукта, то на первое местостоит поставить правильную идею, позициони-рование нового товара, услуги. Потом наступаетпора «скучной техники» — распределение ре-сурсов с почти аптечной точностью. Нужно из-бежать традиционной ошибки и не превращатьстартаповый бизнес в «гармонично недоразви-тую компанию», с равномерными затратами по-немногу на все нужды — и на обновление про-изводства, и на инновации, и на персонал, и намаркетинг, и на продвижение… Лучше устано-вить четкую последовательность направлений,куда будут направлены свободные средства,и точно определить критерии достижения ре-зультатов на каждом этапе. Но этот период нетерпит заформализованных инструментов.Здесь царствует предпринимательская, а неменеджерская культура и чрезвычайно сильныличные факторы.

Андрей Ренард, вице-президент компанииEuropean ManagementConsulting:

Секрет фирмы

c62 26.02____

04.03.2007____


1 Байкал

2 Лаборанты

3 Юниаструм

4 АмГУ

5 DevImpAct

6 Забайкалье

7 Gameland

8 Dolphingames

ЦЕНА АКЦИЙ, РУБ.МЕСТО КОМАНДА

ГРУППА 1

ИЗМЕНЕНИЕ, %

ЗА НЕДЕЛЮ С НАЧАЛА ИГРЫ

0,649 –8,333 –16,150

0,506 –24,024 –34,625

0,463 –25,081 –40,181

0,453 –31,155 –41,473

0,393 –41,864 –49,225

0,392 –33,559 –49,354

0,323 –38,476 –58,269

0,212 –66,080 –72,610

1 Е-лена

2 E-xe StratEx

3 АВБ – Развитие

4 Фрилансер

5 АК БАРС

6 Приморский деловой центр

7 Удача

8 КонТРАСТ


ГРУППА 3



0,701 1,009 –9,432

0,595 –11,458 –23,127

0,536 –17,284 –30,749

0,487 –23,906 –37,080

0,454 –28,051 –41,344

0,441 –24,615 –43,023

0,399 –21,918 –48,450

0,000 –100,000 –100,000

1 АВБ – Альянс

2 CBS 1

3 E-xe ExciTeam

4 R 52

5 NSTU_Managers

6 Gulfstream

7 Сибирская стратегия

8 ЕВРАЗИЯ


ГРУППА 4



0,656 –7,606 –15,245

0,599 –13,062 –22,610

0,592 –10,977 –23,514

0,557 –14,571 –28,036

0,556 –13,396 –28,165

0,524 –18,253 –32,300

0,427 –32,862 –44,832

0,417 –24,593 –46,124

1 Cтуденты

2 E-xe Гиганты мысли

3–4 ИНТАЛЕВ

3–4 Инкубатор

5 МИРИТ МГТУ

6 Сборная РЭА им. Плеханова

7 ЧАПП

8 Победа


ГРУППА 5



0,641 –9,335 –17,183

0,577 –18,388 –25,452

0,574 –17,291 –25,840

0,574 –16,327 –25,840

0,565 –15,546 –27,003

0,460 –29,122 –40,568

0,405 –37,209 –47,674

0,363 –40,296 –53,101

1 CBS 2

2 МОСТ

3 ВИС`C

4 Lucky Beggars

5 E-xe REPCO

6 Перспектива

7 ROCKWOOL Dynamics

8 Moscow President Club


ГРУППА 6



0,683 –3,258 –11,757

0,589 –16,454 –23,902

0,539 –22,669 –30,362

0,534 –21,701 –31,008

0,499 –25,187 –35,530

0,409 –32,285 –47,158

0,277 –46,935 –64,212

0,269 –47,767 –65,245

1 CBS 3

2 Аквартис

3 AAA

4 ВСГК

5 Unity

6 SIFE РГПУ

7 Саха Даймонд

8 Victory


ГРУППА 7



0,685 2,392 –11,499

0,666 0,604 –13,953

0,626 –3,395 –19,121

0,556 –14,065 –28,165

0,494 –23,173 –36,176

0,343 –45,469 –55,685

0,329 –45,620 –57,494

0,305 –46,585 –60,594

1 Под ключ

2 Команда 1

3 Энергия

4 Executive MBA

5 Rockwool Fresh

6 Сибирский резерв

7 Астра

8 Агентство


ГРУППА 8



0,617 –12,730 –20,284

0,616 –10,073 –20,413

0,578 –15,125 –25,323

0,552 –18,704 –28,682

0,539 –20,501 –30,362

0,506 –24,702 –34,625

0,445 –32,371 –42,506

0,408 –36,646 –47,287

1 Калужские менеджеры

2 CluMBA

3 Кубань-ЛИНК

4 ENGEC Decisions

5 StepUP

6 АВБ – Перспектива

7 Funky

8 E-xe T-34


ГРУППА 2



0,590 –17,018 –23,773

0,579 –14,222 –25,194

0,573 –14,605 –25,969

0,568 –14,970 –26,615

0,560 –14,894 –27,649

0,489 –25,000 –36,822

0,396 –36,437 –48,837

0,331 –46,527 –57,235

конкурс

Global Management Challenge. Результаты игры. Второй квартал.

c63


Юрий

Уставные взаимоотношенияГде в интернете можно найти примеры разныхуставов компаний, занятых в сфере рознич-ной торговли?Как объяснил СФ юрист департамента корпоративнойпрактики юридической фирмы «Магистр & партнеры» ИванУржумов, формат устава в первую очередь зависит не отсферы деятельности предприятия, а от его организацион-но-правовой формы. Сегодня большинство предприятийрозничной торговли регистрируется в форме ООО (общест-во с ограниченной ответственностью). Специфика же, свя-занная с торговлей, отражается только в одной статье уста-ва, где указаны цели предприятия и виды его деятельности.Остальное содержание устава посвящено общему регули-рованию внутрикорпоративных отношений. В этой связибудет небесполезно обратиться к Гражданскому кодексуРФ, а также к федеральным законам «Об обществах с огра-ниченной ответственностью» и «Об акционерных общест-вах» (регулирует создание и деятельность как открытых, таки закрытых акционерных обществ). В двух последних зако-нах отдельно оговаривается, что должно быть отраженов уставе предприятия в обязательном порядке. В информа-ционно-правовых базах, таких как «Гарант» и «Консультант»,можно найти формы учредительных документов, разрабо-танные юристами компаний, создавших эти базы.Тем не менее СФ нашел «рыбы» уставов на следующихсайтах: www.rulaw.ru, www.urka.ru и www.dist-cons.ru.Но пользоваться шаблонами учредительных документов,найденными в интернете, мы все же не советуем. Ведь не-корректная форма устава предприятия может стать для на-логовых органов поводом отказать в государственной ре-гистрации.

Елена БЕЛЯЕВА

Нестройные рейтингиМеня интересует информация о рейтингах вузов, школ,курсов иностранного языка, компьютерных курсов и т. д.

Дмитрий ЦИРУЛЕВ Ульяновск

Эксплуататоры ищут работуНаше предприятие занимается технической эксплуата-цией собственных объектов недвижимости. Хотим при-влечь сторонних клиентов. Что вы можете посоветовать?

спроси cекрет фирмы

Рейтинги учебных заведений по-пулярны во всем мире, посколькупозволяют потенциальным потре-бителям их услуг находить для себяварианты с оптимальным соотно-шением цены и качества. Но надопонимать, что все рейтинги отчас-ти субъективны — все зависит оттого, какие критерии поставят ис-следователи во главу угла. Какправило, наибольший резонансвызывают рейтинги бизнес-школ(их делают, в частности, такиеиздания, как Business Week,Financial Times, U.S.News & WorldReport) и вузов (U.S.News & WorldReport, The Times, Newsweek, TheGuardian). В России рейтингова-ние учебных заведений идет с пе-

ременным успехом. В свое времярейтинги вузов проводило Минис-терство образования. Но сейчасисследованиями такого рода за-нимаются в основном различныеиздания, которые освещают обра-зовательную тематику. Что каса-ется курсов иностранных языкови компьютерной грамотности,то провайдеров довольно много,а сам рынок подобных услуг ещеслабо структурирован, поэтомурейтинговать эти заведения поединым критериям пока никтоне берется. То же самое можносказать и о тренинговых компани-ях, хотя в каждой из рыночныхниш можно выделить нескольколидеров.

Целевая группа клиентов на рынкетехнической эксплуатации зданийи сооружений — это частные собст-венники зданий, девелоперы, пла-нирующие строительство объек-тов, а также государственные орга-ны, на балансе которых находятсяобъекты недвижимого имущества.Кроме того, если компания соби-рается заниматься не только экс-плуатацией нежилого фонда,но и жилым фондом, то клиентамимогут стать ТСЖ, жилищные коопе-ративы, считает Сергей Федоров,руководитель отдела развитияи продвижения компании Praktis.А начальник отдела по работес корпоративными клиентамиJones Lang LaSalle Андрей Постни-

ков рекомендует сначала предло-жить свои услуги крупным компа-ниям, которые занимаются пол-ным комплексом работ по эксплуа-тации недвижимости. Они частопривлекают сторонних специалис-тов для выполнения отдельных за-дач. Можно также попробовать на-прямую связаться с собственника-ми или арендаторами большихофисных зданий, магазинов, кафе.Однако чтобы донести до клиентовваше предложение, нельзя обой-тись без рекламы в местных СМИи специализированной рассылкитем же собственникам и арендато-рам. Эффективны также конфе-ренции, семинары и реклама в ин-тернете.

Столкнулись с проблемой в бизнесе? Пожалуйста, направляйте свои вопросы по адресу [email protected], и мы постараемся помочь. В анализе ваших бизнес-ситуаций эксперты «Секрета фир-мы» опираются на собственный опыт, а также на опыт и практику ведущих консультантов. Тем не менее,наши советы ни в коем случае не должны рассматриваться вами как прямое указание к действию — выможете использовать (или не использовать) их по своему усмотрению; «Секрет фирмы» не несет ответ-ственности за ваши действия, основанные на рекомендациях, опубликованных в этой рубрике.

РО

МА

Н Г

ОД

УН

ОВ

26.02____

04.03.2007____


Независимо от ситуации нужно принимать бой. Бизнес похожна спорт. В основе конкурентной борьбытак или иначе лежит желание захватитьдоли рынка, получить прибыль и увели-чить стоимость компании. Если есть вы-зов, ты должен его принять. И даже еслине уверен в успехе, необходимо прило-жить все силы для победы. Это хорошееупрямство воспитал во мне спорт.

С точки зрения финансиста,риск — понятие неэмоциональное.Это возможность как потерять, так и зара-ботать. Мы постоянно работаем с рисками,стараемся ими управлять. С одной сторо-ны, я в бизнес-тактике консервативен. Нокогда вижу, что ситуацию можно изменитьв свою пользу, рискую практически всегда.

Степень доверия в бизнесе вомногом зависит от схожести интере-сов. От того, в какой мере деловые парт-неры являются единомышленниками,насколько они постоянны в своих наме-рениях и хотят реализовать первоначаль-ные планы. Со временем у кого-то из парт-неров могут возникнуть другие идеи. Кто-то устает, кто-то, к примеру, посчитает,что у него уже есть целых три яхты и боль-ше уже ничего не нужно. В этом смыследолгосрочность партнерства не всегдаопределяется взаимным доверием.

Ошибкой считаю отказ реали-зовать идею из-за боязни допуститьоплошность. Любая ошибка, совершивкоторую, ты делаешь шаг назад, чтобы по-сле осмысления двигаться дальше,— этодостижение. Бывают и фатальные ошиб-ки, но они, как правило, связаны с реали-зацией плохо подготовленного проекта.

Начальник должен быть жест-ким по отношению к тем, кто не вы-полняет свои обязанности. Если со-трудник в силу каких-то причин не в пол-ной мере реализует свой потенциал и воз-можности организации, в которой рабо

тает, то это означает, что он занимает чу-жое место. Другой человек, не менее ам-бициозный, целеустремленный, мог бысебя реализовать.

Мое понимание карьерного рос-та — создавать более масштабныйбизнес, в управлении которым я участ-вую. Карьера — не в административнойиерархии, а в масштабах решаемых задач.

До сих порв России не сущест-вует нормальной финансовой бизнес-школы. Банковской индустрииуже 15 лет, но по-прежнему выпускникизарубежных университетов обладаютболее объемными и применимыми напрактике знаниями, чем те, кто получаетобразование в нашей стране.

Важен не сам факт наличиясвободного времени,а то, как тыего используешь. Я стараюсь ценитьи свое, и чужое время. Ведь для каждогоотдельного человека время конечно.Мне приходилось жертвовать общениемс детьми ради достижения результата.Но сейчас, когда бизнес выстроен, жалкоотнимать свободное время у детей.

Люблючитать. С детства увлекаюсьрусской историей в разных ее аспектах.В какой-то момент для своей библиотекия начал покупать редкие, не переиздавав-шиеся издания. Но я не считаю это кол-лекцией или инвестициями — я покупаюэти книги, чтобы читать.

Больше всего в людях ценю не самоотдачу ради высокой цели, а такое редкое качество, как способ-ность к служению. Когда человек, будьто врач или историк, ставит интересыдругих выше собственных. Я встречалтаких людей, но немного. В бизнесе глав-ное — заработать, и здесь на первое местов оценке людей выходят честность и уме-ние держать слово. записал Андрей Красавин

СФ

принципыСовладелецбанковской группы «Траст»— бывший профессиональный боксер. В 19 лет онушел из спорта, но использует бойцовские качества в бизнесе: Юров сравнивает финансовый рынокс боксерским рингом.После кризиса 1998 года в Group Menatep ему удалось реализоватьуспешный банковский проект, а пятью годами позже он выкупил банк «Менатеп СПб» и ИБ «Траст»(бывший Доверительный инвестиционный банк) у попавших в опалу владельцев. Сегодня «Траст»по многим позициям входит в двадцатку крупнейших кредитных учреждений страны.

Ильи Юрова

Documents

технологии успе №07(190 · ровать форматы магазинов сучетом регио-нальной специфики»,— считает Дмитрий