© Dr. Günter Essl Action Learning 1 ACTION-LEARNING Zur Optimierung teamorientierter Wissensstrategien von Dr. Günter ESSL

1 © Dr. Günter Essl Action Learning

ACTION-LEARNING

Zur Optimierung teamorientierter Wissensstrategien

von Dr. Günter ESSL



Action Learning-Ansatz nach Kolb

KonkreteKonkreteErfahrungErfahrung

BeobachtungenBeobachtungenund Reflexionenund Reflexionen

Bildung vonBildung vonZielen/Werten/HypothesenZielen/Werten/Hypothesen

PrüfenPrüfenAusprobierenAusprobieren

Selbstlernenvon Kompetenzen

Dialogisches Lernenvon Kompetenzen

Team-/Projektlernenvon Kompetenzen

Organisationslernenvon Kompetenzen

LernebenenLernebenen


Erfahrungswissen

Konze

ptwiss

enPlanungswissen

Handlu

ngsw

issen Reflecting

ThinkingDec

iding

Doing

Wahrnehm

ung

der Realität

Analy

se

des E

rfahr

enen

Entwicklung

von Orientierung

Gener

ieru

ng

von

Handl

ung


Metakognitives Wissen Metakognitive Kontrolle (Selbst-Steuerung)

Reflexion über Lernhandlungen

Aufgaben-anforderungen

Lernstrategien für die Sequenzen:

+ Wahrnehmung

+ Analyse

+ Orientierung

+ Generierung

Personspezifische Ressourcen

+ Vorw issen

+ Verfügbare Lernstrategien

Konze

ptw

issenPlanungw

issen

Handlu

ngsw

issen Erfahrungsw

issen

Reflecting - Thinking - Deciding - Doing


Soziale Organisationswirklichkeit

Soziale Gruppenwirklichkeit

Subjektive Wirklichkeiten

Interaktive-/AushandlungsprozesseInteraktive-/Aushandlungsprozesse

IntergruppenprozesseIntergruppenprozesse

Kon

struk

tion sozialer W

irklich

keiten


SozialSozial geteiltesWahrnehmen und Lernen

IndividuellesIndividuellesWahrnehmen und Lernen

Kommunikation/Konflikt/Integration

Individuelles/kollektivesHandeln auf der Basis sozial

konstruierter Wirklichkeit

OrganisationaleSelbsttransformation

Konzept Lernende Organisation


Sinn-/OrientierungsrahmenSystemidentität

Ziele

Handlungen

Ergebnisse

Lineares Anpassungs-

lernen

Reflektiertes Veränderungs-

lernen

ReflexivesProzess-

lernen


Lernen = P + Q(Reginald Revans Lerngleichung)

• Vorbereitungsphase: „questioning learning“• Diagnosephase: sich ein Bild über aktuelle

Dilemmata, Spannungen, Fragen machen• Realisierungsphase: eigentliches

Kennenlernen der Situation im Handlungsvollzug


Faktoren des Action Learning

11 Eine Person unternimmt es,

22 reale, schwierige Aufgaben zugunsten Dritter,

33 im Arbeitskontext auszuführen,

44 reflektiert darüber mit Lernpartnern,

55 führt Auswertungen durch von Verlauf und Ergebnis,

66 lernt zu lernen,

77 und nutzt die Unterstützung eines Lernberaters

Otmar Donnenberg (Hrsg.), Action Learning. Ein Handbuch. Klett-Cotta 1999, S. 62.


Projekt

Action-Learning-Gruppe

Förderer

Kunde(n)Lieferant(en)

Experte Experte

AuftraggeberFührungskraft

Projektleiter/-inPL PL

PL

PL PL

Action-Learner-Berater/-inQuelle: Donnenberg 1999, S. 56.


Lerngang• Lernen von- und miteinander, vor allem

durch Reflexion des Tuns mittels Fragen und Rückkoppeln

• Lernen an lebensechten Aufgaben und Projekten, für die der Teilnehmer persönlich Verantwortung übernimmt

• Lernen mit funktionell aufeinander bezogene Lernpartnern



Aufnehmen

Verarbeiten

Anwenden

Erkennen

Bearbeiten

Erfahren

INSTRUKTIONSWEG ENTDECKUNGSWEG

2 Lernwege


Sieben Kernfragen für Gespräche mit Lernpartnern:

1. Was ist notwendig?

2. Wofür übernehme ich Verantwortung?

3. Was will ich erreichen?

4. Was tue ich?

5. Was hindert und was fördert mein Tun?

6. Wie gehe ich damit um?

7. Wie lerne ich daraus?



Leistung der Gruppe allgemein

Reibungsverluste durch Ausgleichsleistung zwischen

• Sicherheit, Geborgenheit, Austausch

• Autonomiebestrebungen, Freiheit

Prozeßverluste

• Motivationsabfall (social loafing)

• Verfolgen überwiegend eigener Interessen

• Koordinationsprobleme

Optimierung sozio-emotionaler Bedürfnisse durch Berücksichtigung

• unterschiedlicher Interessen

• unterschiedlicher Vorerfahrungen

• unterschiedlichen VorwissensQuelle: Ardelt-Gattinger et.al. 1998


Management-informations-

system

1. Auffassungen,Namen und Werte desManagers

(Wertesystem)

Das aktuelleProblemim Feld

Der Managerals

Individualität

PersönlicheErfahrung des

Managers

SystemBeta

Tatsachenaus dem

Feldals

Feedback

2. Wahrnehmungdes Managers

von Problem und Feld

(externes Feld)

SystemAlpha

3. Übersicht über verfügbare Mittel (internes System)

System Alpha

SystemGemma

Denkmuster des

Managers

Symbiosevon Situationund Person

Quelle: Drieghe 1989/90.


BestimmendeAuffassungen,

Werte und Normen = Programm

FolgenÜberein-stimmung

Aktions-strategien

single loop Lernen

double loop Lernen

keine odermangelhafte

Übereinstimmung

Lernen nach Argyris


SAG-MitarbeiterIn

SAG-MitarbeiterIn

SAG-MitarbeiterIn

SAG-MitarbeiterIn

SAG-MitarbeiterIn

Action-Learning-

Misch-gruppe

Action-Learning-BeraterInals LernberaterIn

externe Kunden

MitarbeiterInnen: interner Kunde

Business Unit-Leitung: ZVB

Steuerungsgruppe als Förderer

Centerleitung/BR:

Betriebs-v ereinbarung

als "Programmträger"

Mutterkonzern als Lief erant

Schnittstellen


Erfassung metakognitiver Prozesse

• Lerntagebuch• lautes Denken• stimulierte Kommentierung (stimulated recall)• Partnertraining (peer-training)• kooperatives Problemlösen (pair-problem-solving)• Variation der Lösungsqualität

(optimal/nonoptimal production activities)• Lernkonferenz


Dimensionen von Metakognition

•• PersonebenePersonebene:Wo liegen eigene Stärken in der Problembearbeitung?Welche Strategien sollten daher beibehalten werden?Welche Fähigkeiten werden von mir negativ bewertet?

•• AufgabenebeneAufgabenebene:Welcher Teil des Problems war leicht zu bearbeiten?Was war hierfür ausschlaggebend?Welche Schwierigkeiten traten auf?

•• StrategieebeneStrategieebene:Wie ist das Problem zunächst angegangen worden?Welche nächsten Schritte sind geplant?Was soll damit erreicht werden?Was ist jetzt erreicht worden? Teillösungen?Wie plausibel sind die Teillösungen einzuschätzen?


Selbstbefragungstechnik

•• PlanungsprozessePlanungsprozesse:Was an der Aufgabe ist bereits bekannt?Wo liegt subjektiv betrachtet das eigentliche Problem?Wo gibt es Hinweise auf mögliche Lösungsrichtungen imProblemraum selbst?Sind mehrere Wege zur Lösung des Problems denkbar?

•• ÜberwachungÜberwachung:Sind alle vorhandenen Informationen abgerufen?Welche Belege sprechen dafür, den richtigen Lösungswegeingeschlagen zu haben?Ist die Aufgabe gelöst?

•• SteuerungSteuerung:Worin genau besteht die Barriere zum Fortgang der Aufarbeitung?Warum ist das Hindernis aufgetreten? (voreilige Schlussfolgerungen,Perspektivenfixierung, Alternativlosigkeit)Wo könnte man erneut andere Zugriffsweisen ausprobieren?


Lösungsraum konstruieren

• selektive Enkodierung - gegebene Informationenso umstrukturieren, dass bislang Irrelevantes nundoch bedeutsam wird

• selektive Kombination - Elemente eines Problemsso verknüpfen, wie dies zunächst nicht nahe lag

• selektiver Vergleich - neue Probleminformationenwerden mit in der Vergangenheit erworbenenInformationen verbunden


Strategien des Textverstehens

• restatement - der Text wird in eigenen Wortenwiedergegeben und vereinfacht

• backtracking - Verbindungen zu vorangegangenenTextstellen herstellen

• demanding-relationships - Fragen von bereits gelesenenTextteilen formulieren, deren Beantwortung Sie bei derweiteren Lektüre erwarten

• problem-formulation - schwierige Textstellen werden alsProblem definiert und mit Problemlösungsstrategien gelöst

• LETME-Programm: Link (verbinden), Extract(hervorheben), Transform (umwandeln), Monitor(kontrollieren), Extend (ausweiten)


Dr. Günter EsslProjektgruppe wissenschaftliche Beratung (PwB)UnternehmensberatungLangegasse 5-7/29A-1080 Wien

Tel. ++43-(0)1-408 53 49Mobil ++43-(0)664-31 555 [email protected]

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