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6 . LA FONCTIONMÉTHODES-MAINTENANCE

5.1 Rôle du service méthodes-maintenance:.1.1 Fonctions ooérationnelles du service maintenance

I Classification des fonctions opérationnelles

Nous proposons la classification schématique (figure 6.1).

Miis iontpr in( ipâle5

Figure 6.1 - les trois fondions opérationnelles de la maintenance

La fonction méthodes est traitée dans ce chapitre. les fonctions ordonnancement et

réalisation dans le chapitre 7.

I Quelques remarquès relatives à ceslonctions

I Effet d'échelle

Il est évident que suivant l'ellectifdu service, la décomposition cn sous-fonctionssera plus ou moins formalisée. Par cxcmple, dans les PME, l 'ordonnancement ct la

logistique de maintenancc sont souvent itrtégrés aux < méthodes >.

f)ans une pJrandc cntrcprisc, des secteurs commc I'entretien général, la sécurité ou

la gestion des rcjcts scront spécifiquement sffucturés. Dans unc PME, i ls seront

rattachés à la maintenance et gérés par le bureau des méthodes.

Pour notre propos, peu importe le niveau de formalisation ct d'cffectif: I'approcheest fonctionnclle, donc la fonction idcntif iée doit être remplic, que ce soit par lc

demi-service d'un tcchnicien ou par unc équipe de cinq agcnts. Leffectif des

méthodes. suivant lc scctcur d'activité' est dc l 'ordre de 1/8 de I 'cffectifdes inter-

venants.

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ORDONNANCEMENT

Prévisions de chargesPlânification des travauxRépartition et suivi du travailGestion des moyens logistiques

Prépara'taon des travàuxExploitàtion der retoursd'activités

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n Modèled'organisation

Le modèlc d'organisation < méthodes-ordonnancement-réalisation > est naturel, c1ce sens qu'il matérialise le modèle humain < ceil-ce rvcau/svstème ncrveux/main .I l est itérati l donc compatihlc avec une gestion p(nrcrrant I 'amélioration pernncnte. I l est par ail leurs de structurc semblablc au modèle d'organisation de -production, bicn que les contenus soicnt très différcnts.

Lcs rrltlrodes sont caractérisées par les verbes d'action satoit; anolyser, préuoir, antiti6,améliorcr.

I:ordotlnafiæment par les vcrbes plan/ier, coordonner et synchroniser.

La réalkation par les verbes e1ftrruer, uéijer et rcndre compte.

E Écoute du client interne

La maintenance doit ôtre â l'ércne des besoin: de sës dietu, internes,Ia production erétant lc principal. I l est naturcl que le service ordonnanccment prennc cn conrile planning d'activité dc la production et que le scn'ice méthodcs soit associé à .problèmes dc qualité et de performance. Pour ccrtaines activités, la mise

. concurrence avec des prestataires dc scrvices er-téricurs peut engcndrcr une sau.-émulation afin de chcrcher à gagner en efficacité.

6.1.2 Champ des responsabilités des méthodes-maintenance

I Richesse de la fonction méthodes-maintenance

D Promouvoir la mâintenance, c'est développer les méthodes...

La nécessaire mutation cntretien-maintenancc passe par la création et le dévclo;-pement d'rrn service méthodes non pléthorique, mais efficacc. En effet, pour sor:du cercle vicieux de l'entretien, il est indispensable de prendre du recul par ra1tp,aux actions de routine du tcrrain, de les mesurer, de les analyser, de les critiqL:afin de proposcr des améliorations. La position du bureau des méthodes au sein ti;servrçe malnrcnance e:t srrarégiquc :- c'est le relais des politiqucs, des orientations et des projets à mettre en æuvre;- c'est le centre des ressources documentaircs;- c'est la plaque tournante émcttrice et réceptrice de la plupart des flux d'informr-

rion du scrvice matnte nance;- c'est le centre de gestion des activités techniques, mais aussi de leur remise en

cause:- c'est le pôlc de proposition des actions d'amélioration.

Dans lc cas de I'utilisation de l'outil GMÀO, c'est le lieu privilégié de I'exploitationdu systèmc.

! Le rôle de ( faciliteur rt

La vocatron prcmière des méthodes est de faciliter les actions réalisées sur le terrainpar anticipâtion des problèmes, afin de rendre ces actions plus efficaces, moinscouteuses, rnoins dangereuscs et moins nuisantes.

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A la diflérence des < méthodes-production r, qui ont vocation à préparer des opéra-tions, souvent répétitives, réalisées par des machines, les < méthode s-malntenance ))préparent dcs interventions réalisées par dcs hommes et de façon rarement répéti-tive. Ce qui cnrichit considérablement le nécessaire profil d'un agent des mérhodcs.Alln dc micux cerner Ic champ de responsabilités des méthodes, nous allons cnvi-sager le rôlcjoué par un agent des méthodcs dans l'exercice de ses attributii.rns.

Rôle d'un agent des méthodes

Profil d'un agent des méthodes

Lagcnt des méthodcs est à la basc de la logique de la maintenance: acquérir lamaîtrise dcs événements liés aux équipements. C'est un technicien polywalent etgénéraliste, à la fois hommc de bureau et de terrain. Il est souvent < sectorisé '.c'est-à-dire spécifiquement attaché à l'un des secteurs d'activité de l'entreprise. Dcculture initiale technicienne, son expérience et des complémcnts de formationI'ont amené à prendrc cn compte et à concilier le champ réglementaire, le champhumain et le chanrp économiquc. Par exemple, un aspect caractéristique dc sonrôlc cst d'errpêchcr un mécanicien dévoué et compétent de passer 8 heures àrcmettre à nivcau une pompe, pour un coût de 8 000 F, alors que la pompe neuvev â u t 4 0 0 0 F !

5.1 Rôle du serviceméthodes-maintenance

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Figure 6.2 - La polyvalence de I'agent des méthodes

tr Domaines de responsabilité de I'agent des méthodes

Assistânce technique Ptopo5ition det amêlioratrons

Figure 6.3 - Les domaines de responsâbil ité de l 'agent des méthodes

futtitipation aux choix des politiques à mettre efl æutre

Lagent dcs méthodes est le rclais naturel des objcctifs choisis par l'entreprise.Meilleur rapport qualité/prix, plus de productivité se traduisent au sein de la main-

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tenance per la mise en æuwe de politiques adaptées (voir $ 9.1). En retour, 1..éléments rasscmblés au bureau des méthodes Dermettent d'établir un tableau d.bord <Je gcstion indispensable aux responrables àu service et de l 'cntrepri.,e.

furttipation aux étuda et trauaux neufs

Lagent des méthodes soll icite le burcau d'études pour toute modification impor-tante. En retour, sa compétence est requise pour la rédaction du cahier des chargr'.(critères de maintenabil ité, standardisation, etc.) et pour la définit ion des élérnorr.de soutien logistiquc des équipements neufs.

Partkipation aux projex

Des projets structurants, comme le sont la recherche des certifications ISO 9000ou 14000 ou le développement de la TpM, n'aboutironr que s'ils sonr relayés .souvent pilotés par les agents des méthodes-maintenance.

Cestiot'r de la doumentotiott

Les dossicrs tcchniques d'équipement (DTE), les plans dc maintcnance, les hisr,riques, les fiches d'analyses de cle<fail lances sont gérés (création, archivage, erploit.,-t ion, rnise àjour) au nivcau du bureau dcs méthodcs, avec I 'aide de I ' informatiqu.

Cestion du part matériel

Lagcnt des méthodes a pour objectif la détermination de la crit icité de chaqu-équipement, puis la maîtrise du comportcmcrrt de chaque équipement : pour ccli l lui faut ( mesurcr ') ses performances (TRS, disponibil i té), déterminer les ('c1rr

pements dont le manque dc disponibil i té pénalise la production ct améliorer lurpoints faibles. Il doit déterminer le niveau de préventif à nrettre en æuvrc p()rchaque équipemcnt (plan de maintenance).

Pour lcs matériels périphériques non stratégiques âinsi que pour les installations.a la responsabil ité dc la sous-traitance et des contrats de maintenance.

Amlyses des activités

Ilagcnt des méthodes a la chargc du suivi des indicateurs dc performance.,,l 'analyse des tendances et dc la détermination des priorités d'action. Cela l 'amèn.prendre la responsabilité dcs analyses de défaillances, quantitatives ct qualitatir'.Il cst I'animateur n naturcl , dcs GAP (groupe d'analyse de panncs décrit au prrgrrphe 10.5.3). I l a aussi à analyser lcs interventions à travers lcurs paramùtrc.naturc, duréc ct temps d'arrêt, coûts directs et indirects, consontmation de prodLrct dc rechanges, etc.

La GMAO cst naturcllement un outil incontournable pour exploiter la base cl.donnécs opérationnelles caractérisant les activités et leurs évolutions.

ïbutes ces analyses sont à la basc d'une dérnarche de propgès: sàvoir où n()r.étrons et où nous sommes pour orienter les propositions d'amélioration: quelJ.sont les actions-cibles prioritaires ? Ces cibles peuvent être techniques, mais ell..sont plus souvent dirigées vers une remise en question de l'organisation.

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6.1 Rôle du serviceméthodes-maintenance

Préparation et contrôle da actitîtés

La préparation est la vocation première des services méthodes : elle est développéede façon détaillée dans ce chapitre. Le rôle initial du préparateur est l'établissementdes procédures pcrmanentes caractérisant I'organisation interne du service et deses rclations d'interfaces (DT OT, DA, BSM, saisies pour historiqucs et p('uranalyses).

- Pour la maintcnancc corrective, la préparation passe par une anticipation desrisques encourus (le préparateur pense d'abord ( sécurité,'), puis par unc antici-pation des problèmes qui peuvent freiner I ' intcrvenant (rir lc dc facil i teur).

- Pour la maintenance préventive, elle consiste à imaginer le plan de maintenanced'un équipement, puis d'évâluer son coût et son cfficacité afin de l'optimiserprogrcssivcment.

- Pour la maintenance externalisée, la préparation consiste à définir les règles et lesprocédr.rrcs dcstinécs au prcstatairc choisi, puis l'agent des méthodcs doit assureru l 'accompagncment u du prcstatairc lors de ses travaux sur sitc.

Notons que toute préparation d'une opération de rnaintenance n'est réaliste qu'àpartir d'une bonne connaissance du terrain (au minimum par unô observation ir?sttu).

Un aspcct complémcntaire du rôle de l'açnt des méthodes est le contrôlc desactions définics dans lcs procédurcs. Cela dans unc logiquc d'assurance qualité: i ldoit garrntir la traçabil ité des opérrtions effectuées.

Propositio ns d' a m él iorati o ns

C'est la suite logque des ânâlyses et des diapJnostics : déterminer des cibles pouragir sur lcs causes, d'oùr la préconisation d'améliorations techniqucs ct, lc plussouvent, organisationnelles.

Quellcs sont lcs causcs d'un temps d'arrôt de production anorrnalcrncnt long ?

Qucllcs sont les causes d'un gaspil lage de temps d'intervcntion anornal ? Laréponse habituelle est celle d'un manque d'organisation: préparatiou lacunaire,outi l lage non rdapté, moyens non disponibles, pièce de rechange absente duma€gsin, etc.

Les anrc<liorations concernent également les petites ections de routine (c'est enpanne, je dépanne !), dont l'analyse quantitative montre le < poids > souvent sous-estimé, laute dc rnesures objectives.

,*sistante tethnique sur site

Lagent des méthodes est un homrne de terrain : il connaît parfaitement son secteurd 'a t tache._ les equ ipements e r le5 hornmcs qu i y t rava i l len t . A ce t i t re . sa miss ioncomDrenq :

lc souticn aux dépanneurs par I'aidc au diagnostic ct lâ maîtrise des expertisesin tc rncs :

- la formation des opérateurs, dans le cadre de I'autornaintcnance;

- la réalisation d'audits internes préliminaires à des modifications d'organisation;

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6.2 fânal)rse des tempsoe matnlenance

- la mise en ceuvre par lui-même ou en sous-traitance de certains moyens spécifi-ques nen intégrés : tests, mesures vibratoires, CND (dont la thermographic .:lcs radiographics, rarement intégrées).

I Conclusions

Ce panorama simplifié des missions d'un agent des méthodes met en évidence Lrichesse et la diversité dc sa fonction. Il doit être en Dhase avcc la vie sur le terrarr:.rnais il doit svrtout prendre du ruul par repport à l'événement instantané, qui ét.rr:seul pris cn conlpte au temps de < I'cntretien >. Quand il y a le ièu dans Ia fbri.r.pcrsonne ne centcste I'urgence qu'il y a à l'éteindrc. Mais c'est après quc se fait l.'r travail positif: détecter le foyer automatiquement à distance, nettoyer les sorr,-bois, tracer des pare-feu, Iutter contrc la pyromanie, etc.La maintenance, pâr nâture, n'est pas ct ne sera jamais un centre de profit. Mais i.réduction des coûts d'exploitation, la qualité dcs produits et la sécurité des salarict,

: passent par une structuration efficace des méthodes-ntaintcnance et par la pronr,tion de la fonction < improductive (!) r des agents dcs méthodes.

6.2 L'analyse des temps de maintenance5.2.1 La connaissance des temps de maintenance et leur classification

I Temps.machine, temps d'activité humaine et leur association

La maintenance a la spécificité dc dcvoir maîtriser à la foisles temps-mathines (aker-nance de temps de bon fonctionnemcnt et de temps d'arrêt) ctles temps d'auivité dtscs techniciens d'interventi<lt. Suivant I'exploitation souluitée, les uns cy'ou lc.autres seront uti l isés.

Les ftmps-mdthiues concernent les états successifs caractérisant la < disponibilit.let la ( non-disponibil i té > des systèmes. Pour ces temps, dcs srisies àuromrtiqlrde dates et de durées ou dcs relevés de compteurs associés à dcs systc\rrr..

, d' imputation dcs causes d'arrêt scront nécessaircs.. - Lu temps cardctérisont une intervention humaine posent tn problème de saisie bcar:,: coup plus délicat analysé au paragraphe 6.2.2. Comme lcur connaissancc cst;rrr,-

indispensable que la connaissance des temps-machincs, un effort d'explicatrr,:destiné aux tcchniciens est souvcnt nécessaire, avec ou sans GMAO.

- La maîtrise des temps précédents, résultant de la performance intrinsèque d-l'équipenent (fiabilité) et de la perfbrmance humaine associée au-x arrêts (rneir:tenabil ité et logistiquc dc rnaintenancc), permet de gérer la maintenance d.l 'équipement à partir de l 'analysc des causes d'indisponibil i té et d'indicateurs.

I Mesure des temps! Problèmes d'unités de temDs

l,e technicien habitué à rnanipuler des systèmes de mesures décimales est confronr:à un système traditionneI de mesures moins confortable : an, semainc, jour, hetrrminute, seconde. Nc pas confondre 1:30 h et 1,30 h... Son rôle cst d'cstimcr l.temps pour prévisions, puis dc lcs mesurer pour cnregtstrement et analysc ulr,.

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Tâbleau 6.1 - Systèmes d'enregistrement des temps

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Système sexagésimal

Heure

Système mixte

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Minute

1 / 1 0 m i n = 6 s

1/100 min = 0,6 s

1/l 000 min

Système décinal

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Minute

Seconde

1/10 s

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Il appartient à chaque entreprisc d'adopter le système d'enregistrement des tempsIc nricux adapté à son activité et de se doter des moyens de mesures correspondant(voir tableau6.l), sachant que I'analysc dcs cycles-machine peut cxigcr dcdcsccndre sous la seconde alors que l'analyse dcs activités de malntenance nerequiert pas de desccndre sous le quart d'heure, exceptionnellement la minute oule ch.

Pour les temps relatifs à l'organisation du travail et à la gestion, les unités sont: lejour, la semaine, le mois, I'année. Lunité à éviter est le flolr, de durée variable etdécalé par rapport au rythme de la vic sociale de I'entreprise.

Remarque

[,es tâches de maintenance pcuvcnt être très diverses : certains dépannaçs ne demandentque quelques secondes alors qu'un arrêt annucl d'unité peut comporter des milliersd'hcures de travail.

E Moyens dê mesure des temps réalisés

Pour la mesure des temps-rrachine. les sysrèmes de mesure sont le plus souventintégrés (horlogcs, compteurs) et basés sur un rélérentiel absolu ou relatif (voir

$ 2.2.1). Ils util isent parfois des unités dc temps ( indirectes >, telles que le nombrede cycles, la tonne produite, le kilorlètrc parcorrru, etc.La mcsure des temps d'activité rcpose sur l 'autocontrôle des intervenants, le plussouvcnt au quart d'heure près. Le chronométrage ct I'cnrcgistrcmcnt vidéo, malvécus, sont réservés à des travaux bicn spécifiques de maintenance.

5.2.2 Temps d'activité humaine t

I Temps prévus, temps passés et temps r€levésJ Pourquoi vouloir connaître les temps d'activité ?

La maîtrise des temps d'activité dc tous lcs techniciens de maintenance est à la basedc la pyramide de la gestion d'un service de maintenance. Sans estimation de< tcmps alloués r,, pas de planification des activités internes ou e{ernalisées. Sansestimation de temps, pâs de coûts prévisionnels, donc pas de gestion prévision-

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243

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6.2 fanâ\/se des tempsoe marnlenance

6.2 Uanal)rse des temptde maintenan(a

nelle. Sâns relevés de temps passés, pas de coûts de maintenancc, donc pasgcstion possible du budget. Sans rclcvés exacts des temps passés, pas d'analyses d:-activités, donc pas de proposition d'amélioration.

Fonction méthodes Fonctio n o r don n ance meht Fonction réalisatton

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Durée re levée;4 h 30

Figure 6.4 - Temps prévus, programmés, passés et relevés

tr Les difficultés liées à l'obtention des temps passés

1. Facc au probli'rre de la traçabilité dcs temps, une grande méfiancerésurgence de l'époquc taylorienne, lorsquc lcs gens étaient payés à la pièce. Cen'-'anachroniquc, cettc tléllance pénalisc cncore parfois l 'organisation des saisies.:( temps passés ), soit par une opposition systématiquc de principe soit par Lrincompréhension de l'objectifqui amène à fausser volontairement les saisics. I< temps relevés ) ne sont pas automatiquement les ( tcmps réellemenr passés u.. -

2. Pour être exploités, lcs temps portés sur les BT manuels doivent ôtrc lisibles: cen'est pas toujours le cas !

3. Autrc problème, quel temps porter lorsqu'une opération corrective comportplusieurs phases distinctes: observation ln sita, diagnostic, préparation, dépL''intervention proprement ditc, cssais, etc. et que I'on a attendu 20 minutes quc ..nragasinier trouve la pièce mal rélérencée ?

4. Enfin, lors dc mini-interventions correctives, doit-on passer '10 minutes à saisiles paramètres d'une action de 2 minutes ?

Tèmps non relevés, erronés, incomplets, non homogènes, illisibles, etc. Tiouvtrdes parades à ces difficultés n'est pas mineur, car, sans la maîtrisc des temps passé1I'édifice n qestion de la maintcnancc ' s'écroule.

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I L-------+ Programmation des travâu)(I Estimation de durées -Plânning de charge interneI l----------| Délais dè sous traitânce

Tàche Ma- ---------aDurée prévue: 3 h

I Nature des durées d'intervention de maintenance

! Norme AFNOR x 60-015 et proiet cEN Wl 319-003

Les temps de rnaintcnancc comprennent les temps de maintenance préventive el-. les ternps de maintcnance corrective. Ccux-ci comprenncnt lcs temps actifs ct Ies

temps annexes. Les tcmps actifs de maintenance corrective comprennent :

244

;

- temps de localisation de la défaillance,- temps de diagnostic,- temps dc dépannage ou de réparation,- temps de c<tntrôle et d'essais finals,

Les remps annexes de maintenance corrective comprennenr ;- temps administratifs (temps de saisie, de trairement de documents, etc.),- temps logistiques ou durées d'attente des ressourccs nécessaircs à I 'exécution de

la malntenancc.- temps techniqucs annexes (exemple: phase de refroidissement d,un équipe-

ment),- temps de préparation du travail (études, méthodes, ordonnancement, etc.).

! Chronologie des phases d'une intervention corrective ( movenne n

Figure 5.5 - Chronologie des temps actifs et annexes de maintenânce

Observons les phases < en série > d'une Ic moyennc (figure 6.5) pour retrouver lesdurées dc la norme AFNOR et les durées à sâisir.Avant l, et après l1u : durées de bon fonctionnement notées ?BF(t0 - t1) : dc l 'émergencc à la détection d'une pannc.t1 : émission DT, demandc de travail.

t2; accusé de réccption; la DT est enregistrée au service maintenance.f3: prise en chargc par un technicien disponible.(t1 - r,) : tcsr.. l,r, .r l i ..rrion. diagnosric. eKpertise.(ta - t i) : préparation de l ' intcrvcntion, consignation, procédures de sécurité.(t5 - t6) : pro[fammâtion, attente d'approvisionnement.f6,: Ianccment de I'OT, ordre de travail.

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(16 - 17) : nettoyage, accès, dépose sous-ensemble.(tt tn) : démontage et intcrvention propremenr dite.(18 - te) : remontage et repose.(te - t,u) : cssais, contrôles, réglages, déconsignation.(4n) : l 'équipernent est opérationncl (TBF).

I RemârquerI Les valcurs relatives de ces temps < en séric I sont très leriables suivant la nature dcsI t. 'chnol,rgres défail lantc'.

Quels temps faut-if saisir pour mesuret des TTR (time to rcpaiù ?

Il semble logiquc de mesurer Ie temps cle réparation par le temps ( actif ) de main-tenancc au sens dc la norme. Mais dans ce cas. i l faut effectuer une saisie double(b- tù + (tu - lt6) alors que la réparation est caractérisée par (, - tg) seulement.

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6.2 lJanalyse des tempsde maintenance

I

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6.2 ganalyse des temp6de maintenance

Une réflexion interne consensuelle est nécessaire de façon à définir la < règle dujeu r acccptée et comprisc par tous les techniciens d'intcrvcntion. En cffct, cetemps servira de base à la valorisation de l'ordre de travail et à I'estimation de l:MITR indispensable à l'évaluation de la disponibilité de l'équipement.

Analyse de maintenabilité: distribution des duréer d'intervention

Hypothèses

Soit utrc intcrvention Ic réalisée N fois et connue par rctour d'expéricncc (p.uexemple, le changement du disque d'embrayage sur une voiture \).

Allure de la distribution g(t)

fhistogramme des TTR et la fonction de distribution 3(f) qui s'en déduit parlissage du polygone des fréqucnccs (cas d'un grand échantillon) ont toujours l.lmême allure, caractérisée par une dissymétrie fone entre les temps minirnaux dir.< optimistcs r et les temps maximaux dits < pcssimistes , cornme I'indique la figgre 6.6.

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ou r.eq,-'itio'" t ''

Io = temps oplimiste ( record ,Ip = temps Pessimisterr = temps réaliste < le plus

Jréquent, (valeurmodale)

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Amélioration de la MrrR

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MTTR = E(t)

Figurc 6.6 - Allure de la distribution des durées d'intervention

La MTTR est approximée par la moyenne statistique des durées mises en classesou se calcule par l'espérance mathémâtique de la variable TTR lorsque l'on utilisrunc loi de probabilité (voir $ 5.3).

Interprétations de la courbe

Cette courbc ( naturellc ) cst très riche d'enseignements.1. Elle est nanrelle en ce sens qu'au-delà des durées d'interventions de maintenancccllc illustre un grand nombre d'activités humaines, caractérisées par la dissymétriecntre le < ça va bien ) et le ( aujourd'hui, tout se passc mal > ! En maintenance, elleillustre I'argument caricatural, mais bien professionnel et très réaliste du n boulonrouillé > : pour démonter 12 boulons, il faut 1 I minntes pour les 11 premiers er1/2 heure pour le dernier, corrodé et peu acccssiblc !2. Améliorer Ia disponibilité d'utt éq ipeffient est un objedif hûbituel de lo mainknanca llpasse par l'amélioration de lâ meintenabilité, paramétrée par la MTTR.

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6.2 fanalyse des tempsde maintenance

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Comment omêliorer la MTTR ? Battre le < record > en travâillant vite n,est jamais lasolution. Lc gain sur la MTTR serait faible, et l'on ne peut pas battre des records dulerjanvicr au 31 décembrc. f)e plus, Ia reacttvrtcr attcndue de, intcrventions demaintc.nancc nc doit pas se laire au détriment de la qualité.ferpérience montre quc c'est par la réduction dcs tcmps les plus longs que l,on vaamdliorer significative ment la MTTR. En obse rvant tous les aléas qui pénalisent lesintervcntions et cn les anticipant par une meilleure préparation, par un n lance-ment ) cfficace, par I'organisation rationnelle de la logistique de souticn (docu-ments dc travail, outillages adaptés et disponiblcs, rechanges disponibles, ctc.).Il suffit dc suivre unc intervention sur le tcrrain pour ciblcr dcs gisementsd'amélioration :déplacements inutiles, attente de moyen de Jevagc, outillageinadapté, accès scabreux ct improvisés, nettoyages longs faute d'cntretien régulicr,schérlas non àjour, rechanges absents du mag5asin, etc. Pour reprendre l'argumentdu n boulon rouillé >, il est plus rentable d'éviter qu'il ne s'oxyde (graisser aumontalie. choisir de I'inox) que de vouloir gagner 1 seconde par boulon !3. Une bonne prévision des temps n'estjamais âite pour ôtrc exacte, mais telle qu'ellesoit mi-optirniste et mi-pcssimiste. La MITR obéit à ce critère probabiliste, et c'estelle qui doit être portée commc ( temps âlloué ), et non lc tenps réaliste ?], car lavaleur rnodale est distincte de la moyenne pour toutc distribr.rtion dissymétrique.4. La ttuintcnobilité intrinsèque est on critère déterminant, puisque lc gain de perfor-mancc inclus à I'origine vise la zone des aléas potentiels. Lc gain a6 lnlrio est obtenupar l'acccssibilité bien pensée, par I'alarme de localisation de délaut inté6Jrée, par lamodularité qui permet un échange standard rapide, etc.Bilan; mieux vaut passer du tcmps à organiser une intervention, à anticipcr lesdifficultés pour pouvoir travailler bicn plutôt que de vouloir travailler vite ! MalgréI'impatiencc du client qui attend...

I Estimation des durées d'intervention

fl Méthode d'estimation d'une < durée prévue )' à partir de la loi 0À l'hypothèse du paragraphe précédent, nous allons substituer I'hypothèsesuivante : si I'on doit prévoir une durée d'intervention, elle appartient à la popula-tion distribLréc selon le modèle décrit (figure 6.6). Pour une intervention préparée(contenu, meycns et ressources définis), la MTTR er l'écart-ty?e sont estimés parles forrrulcs :

M7-fR- T" + 47'*T'

rr o=To-T' , , / ,r f66n

Ces formules sont déduites de la loi p à deux panmètres p et 4. Elles sont lpplica-blcs sous certaincs conditions généralement vérifiées pour les distributions du typeétudié (tsAT 77). Ces relations sont égelement utilisées pour l'estimation desdurées dc tâches et à l'évaluation du délai pour la méthodc PERT (voir $ 7.2).Ces forrnulcs sont applicables < a priori > (estimation d. T,, T, Ç a priori) ou < aposteriori , par retour d'expérience de taille N. Si N données > 50, le préparatcurestime le temps optimiste d tel que 10 % des temps lui soient infërieurs, Ie temps

rÉ

247

Ilil,

6.2 Uanalyse des tempsde maintenance

pessimiste Ç tel que 10olo des temps lui soient supérieurs et le temps lc plusfréquent l.La MTTR ainsi facilement estimée est telle qu'il y a la même probabilité de ne pasI'atteindre que de la dépasser, ce qui caractérise une bonnc prévi'ion

! Autres méthodes de prévision des durées d'intervention

- Lestimation < au jr.rgé u est basée sur I'expérience du technicien. Celui-ci donnerrspontanément le temps réalistc I et non le temps moyen MITR cherché.

Lcs mi'thodes déduites du MTM Qnethocl time fleasurettrcttt) sont basées sur ladécornposition en mouvcments élémentaircs donnant des standards de tempsprédéterminés. Ccrtains standards < MTM degrés supérieurs D sont adrptés àquelques tâchcs répétitives de maintenance.

- Iæs standards dc temps sont dévcloppés en interne par exploitation statistiqucdcs retours d'expériencc. Ils permettent des interpolations ct des corrections parfacteurs d'cnvironnement.

- La technique des < blocs de temps ) utilise la vidéo pour connaître certains temp6opératoires, mais cllc est surtout utilisée pour analyscr puis optimiser des succes-sions d'opérations dans lc cadre d'une réorganisation.

- Le chronomérage est mal vécu : à l'impression d'être jugé s'ajoute un change-ment d'allure, volontairc ou non, qui fausse le résultat.

- La méthode des obscrvations instantanées (voir MON 90) permet d'estimer destcmps d'états diflérents d'Lrn processus continu à partir d'observattons Instantâ-nées réalisées par ca[lpagne,

Exemple

IJexemple simple de la figure 6.7 illustre le principc de la méthode des observationsinstantanécs à partir d'unc succession de Marchc'/Arrêt dont on ver.rt qrrantiter l:proporûon...

lllustrâtion du prin(ipe à pârtir d'une succ€ssion d€ Mâr(he/Arrêt à quântifier :

Figure 6.7 - Principe de la méthode des observations instantanées

Douze observations ont été feites à des instents pris ( au hasard >, donnant p = 7 March:et 4 : 5 Arrôt, soit une estimation de l'engagemcnt de 7/12 - 0.58 soit 58 % Pour l'éu:Marche. Sur 24 heurcs. l'équipement aura donc fonctionné 14 heures

Optimisation des durées d'intervention

I l est possiblc de moduler unc durée d'intcrvention suivant des contraintes écoll( '-

miques ou d'ordonnancement (tâche du chcmin crit ique, délai à raccourcir). Lc'

leviers d'action sont les moycns hun.rains (efFectifs et motivation), matériels er

logistiques à mettre en æuvre pour une tâche donnée. Réduire la durée impliquetr,ffii

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une augmentâtion des moyens, donc des coûts directs de cette intervention. Maispas obligatoircment de son coût total.

Coût mâximaldes ressources en urgence

CoÛt des ressources économiquesCoût du minimum de ressources

Figure 6.8 - Modulation des durées d'intervention en fonction des contraintes

6.2 lJanalyse des tempsde maintenance

CoûÎ direct des ressources engagées

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Lorsqu'un a€ient des méthodes prépare une intcrvention, il lui affecte les moyensnormaux économiques. C'est l'ordonnancement qui lui demandera une correc-tion par augmentati()n des ressources de façon à tenir un délar.

6.2.3 Temps d'état des équipements : disponibilité/indisponibilitéI Vocabulaire d'après CEN Wl 319-003

Temps requis Temps non lemps requis I Tempi non requir

MTI État vacant Êtat d'attente Êtat de tonctionnemenl État d'incapacité exlerne

Êtât indisponible Étât disponible

Figure 6.9 - Définition des différents états d,un équipement de production

- État d'indisponibilité : état d'un bien caractérisé soit par une pannc, sr)it pàr uneincapacité intcrnc (maintenance préventivc par exemplc). La case MTl (moyennedes temps d'indisponibilité) correspond à l'état de génération de coûts d'indispo-nibilité propre C, : le système étant requis, il y a pene de productîon.

- Etat vacant : état d'un bien qui est disponiblc et en état de non-foncrionnementPenoanr un iemps non requls.

- Etat d'attentc : état d'un bicn qui est disponible et en état de non-fonctionne-mcnt pendant un temps requls.

- État d'incapacité cxterne : état d'un bien disponible, mais qui manque desressources externes nécessaires.

A chaque état correspond un temps.

Vocabulaire d'aorès fAtNOR X 60-020

La figure 6.I0 rnet en évidence une difficulté de la saisie des temps d'indisponibi-litel: un comptctrr rclèvera I'altcrnance des MTBF et des M?1.1, ce qui est insuffi-sant pour discrinrincr les trois temps de non-production de natures différentes. Ilest nécessaire d'ajouter un boîtier d'imputation des causes d'arrêt.

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5.3 fanalyse des coûtsde maintenance

En effet, la responsabilité de la maintenance n'est engagée que Pour les tcmpsproprcs d'indisponibilité, nommés MTl, le système étant requis. Ces temps d'indis-ponibilité propre serviront dc base aux estimations dcs coûts de défaillâncc.

De plus, à l'intérieur de cette indisponibilité propre, il est nécessaire de dégager lestemps actifs et les temps annexes de maintcnance pour estimer la M?-IR et pouridcntifier les anomalies.

lemps de Temps Temps propred'âttente d'indisponibilité

Terhps d ' indisponibi l i tépour causes enelnes

MTBF

MTI

MTA

Figure 6.10 Les temps d'indisponibil i té

Remarque

Un câs intéressant relatifaux slstèmes non requis conceme les s)stèmes de sécurité enstand t1 : sollicités, ils pcuvcnt se révéler indisponibles, donc non opérationnels. Leurétat est donc < masqué >, cc qui représente un danger potentiel. Lanalyse des modcs dedéfaillanccs hors service se nomme operalional rudines.

Conclusion

l: connaissance de tous ces temps d'état à partir de mesures objectives va permetÛela tenue d'un tableau de bord de gestion technique de chaque équipement sensible.Par graphcs d'évolution et par ratios comparatifs. Ce tâbleeu de bord est un outilmajeur d'analyse ct dc proposition d'améliorations, à la condition que torrs les acteursse mettent d'accord sur une règle dujeu (quel temps portcr ?) consensuelle.

6.3 lJanalyse des coûts de maintenance6.3.1 Aspects économiques de la maintenance

Le chcf d'entreprise confronté à ses échéances financières sait que les cotts direcs

dc maintenance représcntent un poste de dépenses important et bien visiblc. I--e

fait que la maintenance soit en rnême temps un gisement de produxiuité est un fait

avéré, mais moins visible. En effet, les coûts indirects, conséquences d'une mainte-

nance insulfisamment performante, < s'évaporent > de la comptabilité analytique,

mais se retrouvent inexorablement dans lcs coûts de production.

La maintcnance est donc un champ d'action privilégré de la recherche d'améliora-

tion des coûts de production, et c'est la scule source significative de compétitivité

indépendante des cotditions extérieures: elle ne repose que sur le professionnalisrne de

I'entreprise relativement à la maîtrise dc l'cnsemble de son système de Production.

Le naintien de la produaion en quontité et en qualité passe par I'Scacité de k maintetnnrc

de I'outil de production.

250

li iln,, , i i

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.',lllitir, i r l l l , i l

I t r r

6.3.2 Problém.

Le problènance Pftla questicl'objectifvirtuellt-.Mais il esdéfaillanc

utlc pr:

De façon

[.e mieu-rce qui andu counqucnc,--s Jfait qu'orréels.

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6.3.2 Problématique des coûts de maintenance

Lc problc\nrc rnajcur est celui dc la.justification a priori d'une politique de mainte-nancc prévcntive. Cc qui supposc au préalable de pouvoir apporter une réponse àla question : < Que coûte une défaillance d'équipement à l'entrcprise ? o, puisquel'objcctif du prévcntif cst de transformcr une défaillance réelle en une défaillancevirtuelle. L.a défaillance vécue représente une perte qui a une < réalité > économique.Mais il est illusoire de vouloir estimer exactement le coût dcs conséouences de cettedéfaillance. lllustrons notre propos par un exemple :

une pann? ) un retard dc liuraison ) u e perte de clfuflts -+ une perte de rcmbien ?

De façon analopge, combien cotte une marée noire ? un goéland mâzouté ?

Iæ mieux à espérer est d'estimer objectivemcnt ccrtaines composantes de ce coût,ce qui amène à minorer la réalité. Au grand déscspoir des < managers comptablesdu court terme r, il est illusoire de vouloir quantifier au sens comptablc lcs consé-quences liées à un événement réalisé, et plus cncore à un risque envisagé. Mais lefait qu'on nc soit pas capablc dc lcs calculer ne doit pas occulter le fait qu'ils sontréek.

ll y z 1à w paradoxe qu'il vaut mieux mettre en éuidence qu'ignorer avant de rentrerdans les méthodes d'estimatron.

De façon plus généralc, la problématique des coûts de maintenance est donc cellede lajustification du coût des conséquences d'une panne puis ccllc de lajustifica-tion du coût des mesures oréventives.

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coût ident i f iabled'une mesure préventive

:iqure 6.11

Synthèse du problème. Iæs coûts indirects d'une panne représentent :- unc réalité écononi4lre qui se retrouve dans lc prix dc revient final;- unc impossibilité comptable de mesure : il s'ag1t d'lune < réalité Jloue >1- une obligation gestionnaire d'esti mation a posteriori (et a piori).

Remarque

Analogie avec le coût d'une action publicitaire :. on sait ce qu'elle coûte (coûts directs),. on ignorera toujours ce qu'elle rapporte au sens comptable,. il est indispensable de mesurer son impact.

Coûts directs et indiredsde lâ défai l lance {v i r tuel le) évi tée

: i l

6.3.3

6.3 (analyse des coûtsde maintenance

Quelques bases de comptabilité

Quclqucs notions dc cornptabil ité sont indispensables au chef de servrcc malnt('-nancc rcsponsablc dc son budget et du suivi des coûts, ainsi qu'à tout agent d.-méthodes, gestionnaire des équipements ct des activités. Il faut savoir quc tourentreprise française doit tenir une romptabilité générale obligatoire, ct lacultativemclune tonptabilité analytiqut précisée en classe 9 du plan comptable.

Plan comptable français

Lc plan cornptablc cxigc la tenue d'une comptabil ité genérale, dans laquelle tou'mouvement financicr créditc ou débite des cornptes regroupés en classes codifiéc.

Plans de comptes concernant la maintenance

Cc sont principalement les comptes de classe 3 dits < de stocks et d'en cours > et declassc 6 dits u de charqc ,.

Tableau 6.2 - Comotes de classe 6

! Amorti

Lamorrésultareffets g

à I'actil

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Le arnil seraamoni

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Les chd i t e s .dites .

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621

6211

6212

Intitulé

Achats consommés

Mâtières premières et fournitures

Autres approvisionnements

Produits d'entretien

Fournitures d'entretien et d'usines

Achats d'études et prestation de services

Achats de matériel, équipement et travaux

Services extérieurs

Sous-traitance générale

Autres services extérieurs

Personnes extérieures à l'entreprise

Personnel intérimaire

Personnel déta(hé ou prêt

n lmmobilisations

Par définition. ce sont des biens ou des valeurs destinés à rester durablement dansI'entrcprise. Les écluipements à maintenir sont dcs immobilisations corporcllcs et amor-lksables.

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t,L

252

6.3 L analyse des coûtsde maintenance

! Amortissements

Lamortisscment est le constat comptable d'unc perte de valeur d'un équipcmentrésultant dc l'usage, d'une obsolescence technique ou de toute autre cause dont lcseffcts sont irréversibles. Pour être amortissable, une immobilisation doit être inscritcà l'.rcrif du bilan er doir sc dipricier dans le temps.

Le plan d'amortissement s'établit à partir dc la durée de vie probable du bien,suivant un rrodèle linéaire ou un modèle dégressif, suivant la nature du bien.

Ir taLrx d'anrortisscment est donné par I'inuerse de Ia durabilité prévisionnelle. Pour 5 m1il scra de 20 %, pour 10 ans, dc 10 %, pour 15 ans, de (r,67 %. Dans lc cas d'unamortissement linéaire, I'amortisscnrcnt annuel est obtenu par :

valeur du bien x taux d'anr,.rrtissernent x temp\.ur prorata des 12 mois.

Un bien d'une valeur de 80 000 € acheté en tuillct ct âmortissable sur 5 ans seraamorti suivant le tableau 6.3.

Tableau 6.3 - ExemDle d'amortissement linéaire

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iltrn: -

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f rp*i.lv + tI'Ia i f + 2îllel .r + 5

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6 mois

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56 000

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0

ly'âleur de l'amortissement

8 0 0 0 0 x 0 , 2 x 6 1 1 2 = 8 0 0 0

80 000 x 0,2 x 12l12 = 16 000

80 000 x 0,2 x 1212 = 16 000

8 0 0 0 0 x 0 , 2 x 6 / 1 2 = 8 0 0 0

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III

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*

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Charges incorporables ou non

ks charges présentcs dans les deux comptabilités (générale et analytique) .ontdites u incorporablcs >. Présentes seulement en comptabilité générale, ellcs sontdites < non incorporables >.

Comptabilité ânâlytique

La conrptabilité analltique vise à mieux assurer le contrôle budgétaire par laconnaissancc des principaux coûts et marges afférents aux activités dc I'entreprise.Sa delfinitiorr irnplique un r/lalo.grc entre les services comptables et les services tech-niqucs, puisqu'clle doit s'adapter à la structure de l'entreprise, de ses moyens deproduction et d'exploitation. De la qualité de ce dialogue, par nature dilficile(culturcs professionnelles dillérentcs), dépcndcnt :- la définition d'outils de suivi des coûts de mairrtcnance simples et efficaces. Ils

seront efficaces s'ils permcttcnt an < diagnostic >: un coût a des causcs ct desconséqucnccs. . . ;

- le perlectionncment < comptable et financier > du gestionnaire techniquel

lrt"I

6.3 fanalyse des coûtsde maintenance

- la sensibilisation de tous les acteurs techniciens à l'aspect économique du gestetechnique. Cc dernicr aspect est londamental pour réaliser l 'optimisation desméthodes correctives et préventives de la maintcnance;

la découverte des aspccts induits d'une réduction drastique des coûts dans lccadre d'une stratégie à corrrt terme, tels le vieillissement accéléré et prématuré duparc rnatériel ou I 'augmcntation d'arrêts de production avec baisse de la quantitéet de la qualité des produits, etc.

IJne bonne comptabilité analytique doit pouvoir mettre en évidence la corrélationentre la réduction intempestive des dépenses de maintenance et la baisse desmargcs sur les produits vendus.

La mise en ræuvre d'une GMAO oermet souvent d'acouérir la maîtrise des coûsde maintenancc, mais cette analysi p.rr centre de coûts àoir ètre compatible avec lacomptabilité analltique de l'entreprise. II serait pr{judiciablc que chaque servicedéveloppc une comptabilité parallèle au hasard de sa proprc GXAO !

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6.3.4 Coûts de la maintenance correctiveNous adopterons le modè lc ' r r i v . rn t :

C7= C, r Ct

C7 est le < coût de défaillance r, résultant des coûts directs et indirects d'une oud'un cunul de défail lances relativcs à un équipemcnt.

C,,, est le < coût direct de maintcnancc > dc caractérisation simplifiée < pièces etmain-d'cuvre u-

Cr est le < coût d'indisponibil i té > caractérisant lc coût cumulé dc toutcs les con\cr-quences indircctes induites par I ' indisponibil i té propre d'un équipement.

Coûts directs de maintenance C,'

Ils penvent sc rapportcr à une inter-vention corrective (C,.), préventive (C,,,r) oucxtcrnaliséc (C,,,.). Dans ce dernier cas, la facture du prestataire de service pèrmetla valori\Jtiun directe dc l inrcrvenrion.

Coûts prévus et coûts réalisésCommc les temps, les coûts ont le double aspect < prévision > puis < réalisation r.- Les coûx prânts sont des estimations d'cngagcmcnt dc dépcnscs liécs à unc acti-

vité, des u de'vis, dc la rcsponsabilité des a5çents des méthodes. Ils n'ont pas deprécision comptable, mais ils doivcnt cerner la réalité au plusjuste.Les rcûts réalisés sont obtenus par la valorisation des tsT (bons de travail compor-tant lcs paramètres d'une intervention) sur papier ou sur écran GMAO. Leurcumul après imputation et ventilrtion permet de réaliser des analyses et desdiagnostics, donc la gestion et la recherche d'amélioration.

Constitution des coûts directs de maintenance (Ct''. èt C,l'o)Coîn dr Ia rnain-d'crw'rc

C'est le produit < temps relevé x taux horaire > ou :

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6.3 fanalyse des coûtsde maintenance

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- Le temps relevé doit coi'ncider avec le æmps passé TilR. Il est saisi sur le bon detravail (BT) après vérification par le chefd'équipe.

- Lc talrx horaire t1, exprimé en francs,/heure, cst fourni par le service comptâble.Il est évidemment fonction de la qualification professionnelle de I'intervcnant,mais égalcment de la politique sociale de I'entreprise. Ce qui explique sa disper-sion importante, allant de 100 F à 300 F,/h pour un même technicien employé

dans des structures dif{ërcntcs. Il ne faut pas conôndre le salaire horaire avec Ietaux horairc de rlain-d'æuvre !

Frais genéroux du seruite maintenance

Ce sont les frais fr-xes du servicc. estimés à I'année et ramenés à l'heure d'activité.Ils sont parfois estirnés cn pourcentage du budget du servicc, ou intégrés au tatx

horaire, I ls comprennent lcs appointements des cadres, des employés de bureau,les loyers et assurances, les lrais de chauffage, d'éclairaç, de reprographic, de commu-nlcauon, erc.

Coûts de possession des sncks, des outillages, de machines

Au-x lrais de magasinage sont ajoutées les pertes et dépréciations dues au stockage.

Consommation de natières, produits et foumitures utilisées

Lexécution des tâches de maintcnance exige de nombreuses fournitures, connuessur factures.

Con:ontmation des pîèces de rethange

C'est un poste important cn maintenance, évalué à partir des factures d'achat qu'il

faut actualiser (pièce dormante pendant plusieurs années, mais stratégique) et

corriger par la prise en compte des frais de transport, du coût de passation decommandc, dcs frais de magasinage et de l'éventuelle dépréciation.

Coitt des contrats de mlîntenanrc

La maintenance de certains matériels spécifiques est parfois externalisée: Ie

montant du contrat est négocié, généralcrlrcnt à I 'année.

Coûts des tan x sous-ttoités

Ils sont ctrnnu. par la lacture du prestataire. puis éventuellement majorés par untaux de u participation du service r sous formc dc prôt de matériel, rcnseignementset assistancc. contrôle. etc.

! Total des coûts directs de maintenan(e

Il est possible de regrouper les coûts dc tnaintenance sous quatre rubriques :- C,,,n dépenses dc main-d'cruvre,- C, dépense* fixc. drr.,ervicc mainrenance,- C. dépenscs dc consomrnables,- C" dépenses externalisies.

C^"+ Cf+ C,+ C,= C^

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6.3 fanalyse des coû8de maintenance

k coût de maintenance Ç peut se rapporter aussi bien au chiffraç d'une inter-vention isolée qu'au cumul des coûts de N intcrventior]s sur une période donnee(bilan annuel le plus souvent).

Exploitation

Lorsque le coût direct de maintenance est imputé à une somme d'interventions. lecumul des C,,, permet une ventilation afférente à un équipement, à un typc demaÉriel, à un sectcur ou à un type d'activité (correctifpar niveau, préventif, réu-sions, modernisation, rénovation...). tutil isation d'une GMAO lacilite considéra-blcrrrcnt ces mises en famillcs adaptées à des analyses économiqucs pertinerrtes.

I RemarqueI

I l: figure r-.tt du paragraphc 6.2.2 met en évidence I'existence d'un optimum éconrr-

I mique dc Ç, en fonction de la durée de I ' intervrnrion. donc der moycns mis en cur rc

I N r , r r r . r v , , ns donc un l c r r r r dac t r , ' r r pou r n rod r r i c r l u au i t t J l r . c r J r r n r r r r r c r vcn ton .

I sans ncg l rgc r l c s r i squcs du l a n . rn -qu ; l r r é rndu i r c pa r unc i l l ( cnun r i un r rop r , r p i J r .

Coûts indirects d'indisponibilité Ç

Ces coûts indirects d'indisponibilité intègrent toutcs les conséqucnces économi-ques induites par un arrêt propre d'un équipcmcnt requis. IIs sont parfois nommé.coûts de perte de production ou coûts de non-maintenancc.

Remarque préalable -

l l est évidcnt quc ccrtaines conséquences d'une défail lance sont dimcilemcnr quànrtlr-bles ou ne le sont pas du tout: la dégradation de I ' imagc dc marquc duc a urr rr.rn-rcspcct dcs délais de l ivraison venant d'un errêt lôrtrl i t sur panne durable coûtecornbicn ? lc-fair 4rrc I'on ne sache pas les qud tifier ûe doit pas nasquer le.fait qu'ils sont réels !Nous considércrons donc que les C; estimés:rvcc lc rnr-ximum d'éléments objectifs nesont que des nrinorânts dcs C. récls.

! Constitution des coûts d'indisponibilité Ci

Les consécluences d'une déiàill:urce fortuite sur un équipemcnt requis peuvenrportcr sur les éléments suivants.- La perte de production Ç. Il est bien évident que, pendânt un ârrêt cn fin de

Iignc de production (montage, par exemplc), lcs produits non fabriqués ne sontdonc pas non vendus, mais sont vendus par la concurrcncc.. . C'cst lc postc prin-cipal qu'il cst possiblc d'estimer par la lirrmule ;

Co: t2x T,

?] est le temps de I'indisponibilité propre relevé pendant une périodc où I'équi-pcmcnt défaillant est requis. A défaut, le temps d'arrêt de production Tq peutêtrc utilisé. Mais dans ce cas cxistcnt des coûts de perte de production pendanrL non irnputables à l'équipement (temps d'attcntc et temps d'indisponibilitépour causes externes).

12 est le taux horaire, exprimé en francs,4reure, déterminé pour l'équiporcnrconsidéré. Il dépend majoritairement de la criticité de l'équipement à I' inte.ricrrr

256

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de l'errépamvité &criticilde l'o1les crit

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- Le coi- Irs tn

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- I'e tairrendutait érquonscas d€inexor

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6.3 L analyse des coûtsde maintenance

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de l'ensemble du système de production. Des péréquations permettent derépartir lcs pertes globales estimées sur l'annéc cn lcs ramcnant à I'hcurc d'acti-vité dc production ct à chaque équipement sensible alfccté d'un cocfficient decriticité. Cc taux par équipement doit être fourni à I'agcnt des méthodes chargéde I'optirnisation de la politique de maintenancc. Lorsque le tau,x t2 intègre tousles critc\rcs de perte suivants, la formule devient :

C i= 7 'zxT i

en sachant que C, est toujours minoré.- Lc coût de la main-d'ttuvre de production inoccupée pendant !.- Lc coût d'amortissement (non réalisé) du matériel arrêté, le coût du matériel

cxcédcnteire.

- Le coût des arrêts induits. Particulièrement en flux tendu sur une ligne de produc-tion, laute de stocks tampons, l'arrêt d'une unité perturbe rapidernent les unitésamont (saturation) et aval (pénurie). Les systc\mcs actuels et leur organisationsont à la fois très pcrformants et très vulnérables à la panne.

- Lc coût des rebuts et de la non-qualité.- Les frais dc redémarragc dc la production. Souvent, le redémarrage d'un process

(hors l) induit ur.rc périodc dc perte de matière ou de qualité qui oblige àélimincr lcs produits fabriqués.

- ks coûts induits cn cas d'accident corporel. LIne panne fortuite traitée dansI'urgcrrcc c'st rnalheureusement parfois génératricc d'accidcnts du travail cnintcrnc ou dc domrnage corporel au niveau des usagcrs.

- lrs coûts induits par lcs délais non tenus. Pénalités de retard, perte de client oudégradation de l'image de marque de I'entreprise.

! Quelques réflexions à partir des coûts d'indisponibilité- Limpact économique de chacun de ces coûts induits par l ' indisponibil i té d'un

équipcrncnt stratégique est naturellement difficile à chiffrer. Mais s'ils sont trèsvariablcs, i ls n'cn sont pas moins réels. Remarquons qu'i ls étaient dans le passéparlois nuls ou négligeables: la panne d'une machine à coudre dans un atelierqui cn contient 1(X) n'a d'autre conséquence que le coût direct C. de sa remise ànivcau.

- I-e làit quc l'évolution tcchnologrquc et organisationnelle de la production aitrendu lcs coûts d'indisponibil i té forts ou rédhibitoires est I 'un des moteurs qui afait crmerger le besoin de maintcnancc ct qui justif ie son importancc. Rcmar-quons quc si les C,,, intègrent le budget du service maintenânce, ce n'est pas lecas dcs (-';. Ceux-ci ne s'évaporent pas pour autant: leur réalité se retrouverainexorablement en final pour réduirc les margcs dc l 'entreprisc...

- La probfénratique de la maintenance se sitrre à ce niveau : combien coûte à I'eûre-prisc rct ûrrît sw pawre ? La réponse est possible pour Ç, difiicile pour C1. Combienaurait coûté à I'cntreprise cet arrêt que la maintenance a su prévenir, donc qui n'apas cu licu ? Il faut bien admettre que la justification économique du préventifne pcut se lairc quc par défaut, cc qui ne satisfait pas toujours lc gcstionnairepenché sur ses colonnes ( recettes-dépenses > ! _

257

h ' -

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s'6.3 Uanalyse des coûts

de maintenânce

I Coûts de défaillance C7

Rappelons que le coût d'une défaillance ou lc coût d'un cumul de défaillances rela-tlves à un équipement est donné par :

C1= C^ I C,

Lestimation du coût de délaillance et son suivi périodique n'ont d,intérêt que pourquelques équipements clés dont lcs répercussions des indisponibilités sonr écono-mrquement sensibles.

Évolution des Ca et du besoin de maintenance

Nous allons cnvisager l'évolution du ratio r : Ci/C^ dont la croissance de 0 à l,10, 100 traduit le besoin de maîtriser le cornportement des systèmes par la nrainte-nance etr au-delà, d'util iser les techniques de la sûreté de fonctionnement pourassurer une bonne disponibilité à I'origine.

Partie ylrible i les coûts directs de maintenâhe

c oL'entret ien tradit ionnel

Partie moins visible :le5 coûts d' indi5ponibi l i té

l 6

a;

cro

f , r& ; La sûreté de fondionnêmentdevienl indispensable

Figure 6.12 - Évolution des coûts d'indisponibilité

Limaç traditionnelle de < I'iceberg des cotts r de la figure 6.12 monre que lescoûts directs C, liés aux défaillances sont d'une part bien < visibles,, d'autre partsensiblement constants.

Par contre, les coûts C, des conséquences des déâillances subissent une fortecroissancc sur les équipements sensibles utilisés < en série )) et gérés en flux tendus.Ils ne se révèlcnt qu'a posteriori, et seulcment de façon partielle, tout àu moins surle plan comDtable.

Remarque

l)ans un même aælier, deux machincs voisines peuvent ençndrer I'une des C, = 0,I'autre dcs C, critiques. La sélection dcs équipements cn fonction de leurs roiits r/,lndic-poribilift eninés est d,onc un prérequis au choir de la politiquc préventive à leur appliquer

258

I

Lâ maintenânce \ ' \

s'àvère nécessaire

OptimisaC,,, Ct Cponibil i t,

en hcrrrenance so< linritt- -

approclrélité par n

6.3.5 Coûts de

Les coûtcoûts dinn e r - . r I

ment. D,

I Cas de la

Le coûr rlorme :

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Test Ia p

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6.3 fanalyse des coûtsoe marnlenance

! Optimisation des coûts de défaillance Cd

C,,, et Cl varient en sens invcrsc, dans la mesure où la réduction des temps d'indis-ponibilité cst lc résultat d'une maintenance préventive plus efficace.

coûts de défaillance

TropPas attez de Néventif

5zone d'optimum économique

Cumulder l ten heures pêr mois

Figure 6.13 - Quel soin préventif apporter à un équipement )

La figure 6.13 met en évidence la proportionnalité C; = t x Tr les ! étant relevésen ht'Lrrcs d'indisponibilité par scrnaine ou par mois. Les coûts directs dc nrainte-nance sont dans ce cas surtout préventifs, le graphe montrant l'existence d'une< limite > de disponibilité intrinsèquc qui demandc trop de coûts directs pour êtreapprochée. Dans notre exemple, vouloir avoir moins dc 2,5 heurcs d'indisponibi-lité par mois cxigcrait trop de soins préventifs.

Coûts de maintenance préventive

Les coûts dc rnaintenance préventive (C,,,) varient logiquement à l'inversc dcscoûts dirccts dc maintenance corrective (C;.) En fait, la stratégie de maintenancepermet de choisir l ibrcment le niveau de soin préventifà organiser sur un équipe-ment. Dans ce cas, les coûts correctifs deviennent des coûts résiduels.

Cas de la maintenance systématique

Lc coût total annucl dc la nrailtenance d'un équipement peut se simuler sous lâforme :Coût total = Cott du préventifsystématique * Coût des défaillances résiduelles

c,,, =1c,,.,+c,7",

t cst la périodc dc référence (1 an, par exemplc) exprimée en hcures.T est la période d'intervention systématique.t/T est Ie nombre d'Io" pendant la période de référence.7v est lc taux de défaillances résiduelles. en panneÂeure

C,, est lc coût d'unc Io,.

Ca= C* + C; est le coût d'une défaillance résiduelle.

El;,,.IU=:

=

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6.3.5

I

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239

I

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6.3 llanâlyse des coûtsoe matnlenance

Çït'

En règle gÉnérale, il appertient aux agents des méthodes de programmer les inter-ventions préventives sans perturber la production. Les intcrventions seront doncréalisécs cn dchors du ( temps requis ), soit en profitant d'un arrôt programrné(voire fortuit) dc production ou d'une révision, soit en uti l isant des plagcs d'inter-vention en dehors dc I'horaire de production (exemple des équipes VSI), vcndrcdi.samcdi, dimanche).

Sauf exception, les coûts de maintcnance préventive systématique ne seront doncassociés à aucun Ci. I ls solrt constitués de la mômc façon que lcs coûts dc mainte-

nance corrective ( pièces et main-d'æuwe >.

I Cas de la mâintenânce conditionnelle

Dans le cas de la maintenance conditionnelle, rcmarquons :

- quc lc temps de réaction après alarme ne permet pas lorcément de prendre des

dispositions pour ne pas subir de temps d'indisponibil i té en temps requis, doncles C, correspondants. Dans cc cas existera un < coût résiduel de défaillanceprévenue > bien inféricur ccpendatrt au coût dc la délail lance non prévcnue;

- quc la mise en cruwe initiale passc par un < investissenent ) sous lcrrnle de chaînesd'acquisition de données ou d'appareils dc mesure ou de monitorage parfois

coûtcux.

6.3,6 Les pertes économiques en maintenance productive totale

Dans une logrquc dc TPM, le tatx de rcndcmcnt syrthétique TRS d'un équipementintègrc lcs dillérents événements susceptibles d'être n causcs > dc pcrtes économi-ques, donc de devenir des gisements potentiels d'économie. Cela dc laçon décloi-

sonnée entre les services production, maintcnance et qualité. Dc la même manière

que pour l'estimation dcs coûts d'indisponibilité propres, les Pertes économiquesliées aux différcnts dysônctionnements d'un équipement ne Pcuvent être estrméesque de façon approximative et minorée.

PERTES ÉcoNoMteuEs

Coût des dommagei

Coût de maintenance corrective

Coût de sto(ks lntermédiai res

Coût des malériels en excédenl

ÉvÉNEMENTS

Détâillances majeures ------------T--)

IPànnes durables ................ -.._ |

l ++

changemenl dê série, reformatage

Ralentissementdecâdence -------|

Défauts de production ---------------- --- --_-} Cout de la non_qualité

I Non{uàl i té |

* FiguÉ 6.14 - Les pertes de produdivité l iées aux équipementstt-

Iæ cott de perte de productron utilisé ici est dillérent du précédent Cr, coûtd'indisponibilité qui se référait à < I'indisponibilité propre , du domaine de respon-sabilité stricte de la maintenance. Dans une logique TPM, le système est indispo-

CONSÉOUENCES

, i

Cott de perte de prodùction

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I

6.46.4.1

I

Nrl

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I

a : -'r. .

6.4 La prépâration des actionsde maintenance corrective

nible quelle que soit la cause de l'indisponibilité, intrinsèque ou exteme. Par contre,tous lcs coûts induits par I' ir.rdisponibilité d'un équipement sont de mônrc naturc.En particulier, la dégradation de I'image de marque ainsi que la perte poteutielle demarchés sont des conséquences communes aux six événements identifiés.

Remarque

Le coût du cycle de vie (LCC ou tife cyfu cost) d'un équipement ainsi que son < cottmoyen annuel , sont analysés au paragraphe 9-4 intitulé n Maîtriser le cycle dc vie d'unéoulDenlent D,

6.4 La préparation des actions de maintenance corrective6.4.1 Préparer la maintenance: est-ce rentable ?

I lntroduction

:

fftrll

La préparation du travâil est une des missions du bureau des méthodes de mainte-narrce. Elle a pour vocation première tl'être u une aùle à la réalisation o dans le but dcréduirc lcs durées d'intervention des techniciens et les durées d'immobilisationdes équipcurcnts. l)onc d'améliorcr lcur disponibilité, donc la productivité del'entreprise. La réduction des MTTR s'obtiendra par une anticipation de tous lestemps improductifs et de tous les aléas susceptibles de fairc durcr une intcrvcn-tion, ainsi que nous I'avons montré sur la figure 6.6 du paragraphe 6.2.2.

Quelques réflexions préalables

Aucul trlvlil irrrportant ne saurait être mené à bien s'il n'cst pas préparé en amontde l'cxécution. Tôute tâche technique est inévitablcment préparée. Parfois seule-ment par la réflexion de l'intervenant. Ainsi, planter un clou dans un mur impliqueunc'réflc-xion préliminaire de préparation. Lc problèmc n'cst donc pas de savoir sil'orr doit préparer ou non, mais de trouver le ,< niuuu da Jormalisation, le mieuxadapté à la nature de la tâche à exécuter.En rnaintenance, la réalisation des travaux se fait en dehors des conditions normalesde fonctionnement des équipements, donc a priori < hors sécurité )). Le premierréflexe à avoir avant l'exécution d'une tâche est dc défnir les tonditions de séturité desintervenants. Même et surtout en situation d'urgcncc.

Quelques spécificités des tâches de maintenance corrective- Elles sont d'amplcurs très variablcs : du pctit dépannage en quelques minutes à

des réparations lourdcs rcquérant dcs équipes complètes.- Elles peuvent êtrc urgcntes, ou dangercuses, ou techniquement délicates, ou tout

à la fois !- Elles sont effectuées par des techniciens spécialistes connaissant bien les matéricls.- Elles sont eflectuées par des techniciens parfois soumis à la pression dcs coûts

d'indisponibilité.- EIIes sont parfois répétitives et parfois inédites.- Elles sont par nature fortuites, ce qui nc signifie pas qu'elles sont inattenducs ni

prépârées.

Uèq=H=

sè

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n

261

IJaçnt des méthodes doit avoir tous ces éléments à l'esprit pour adapter le contenuct lc dirncnsionnement de sa préparation au conte\1e. Le dernier point cst spéciale-ment impofiant: nul ne pcut n prédire > la date d'une panne catalectique, rnais i lest toujours possible de < prévoir > sa nature et sa probabilité (AMDEC par exemple)et de la préparer A I'imagc dc votre constructeur d'automobile, qui vous a livrévotre auto avec une roue de secours. un cric ct le modc opératoirc: mais nc lrldemandez pâs la datc dc votre prochaine crevai5on !

I Définition de la préparation

La prerparation est unc tâchc d'anticipation des di{ficultés rencontrées sur le terrain.elTectuée par un tcchnicicn qui connaît le terrain: I'agent des méthodes (voir

$ 6.1.2). Elle consiste à prévoir les paramètres d'exécution d'une tâche, à identif ierles problèmes potentiels, à définir les besoins puis à rédiger les documents depréparation.

La préparation d'une tâche corrective peut se faire avant la défaillance (cas d'unedéfaillance attendue avec préparation ânticipéc) ou après la défaillancc (cas d'uncdéfaillance non prér'ue avec préparation < à chaud ,).

Ordonnen(ementExploitation des retours d'expérien(e(anàlyses, expert ises, d iagnost ics. . . )Banque de données internes(standards de temps, h istor iques.- . )Dossiers lechniques (DTE)

bon dê travâil

Équipe d intervention

Figure 6.15 - Situation et rôle de la préparationdu trâvail de maintenance corrective

Suite à la défaillance détectée et à l'émission d'une DT, s'il ne s'agit pas d'un simpledépannage, le rôle du préparateur est d'aller sur le site. Seule I'obsen'ation lrr ritrrdes f:aits techniques lui permettra de réaliser une ( ex?ertise ) préalable à la détlni-tion des mesures de sécurité et des opérations de remise à niveau.

I Rentabilité de la préparation

k problème de la rentabilité de la préparation est de môme naturc que celui de Iamaintenance préventive : ce qu'elle coûte est bien visible, ce qu'elle économise neI'est pas, car une inten"'ention bien prépârée et exécutée ( sans problème , paraît natr-relle. Analysons les gisements de gaspillage de temps que cette préparation a évité :- tcmps de recherche de DTE, de schémas, de plans, d'historiques, etc.;- temps de recherche et de choix d'outillage, voire de leur confection ou de leur

adaptation;tcmps de recherche de matières et de produits;

temps d'attente au magasin pour la pièce de rechanç parfois manquante: alors,temps de la course avec un véhicule de service pour la chcrcher chez un distribu-teur industriel, voisin ou non;

262

6.4 La préparâtion des actionsde maintenance corredive

- temPs- temPs

Cette lisexhaustirappon r

D Rechercl

La courlnstrucopréparât

0, a, ab

c , d : p n

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- la séc

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fæiF.'.!ri"f*:[;$4ltf 6.4 La préparation des actionsde maintenance corredive

- temps de parcours entre le site, les magasins, les bureaux, etc.;- temps d'attente d'instructions;- temps d'hésitation sur le mode opératoire, temps de démontages s'avérant inutiles.

Cctte liste des gaspillages de temps (donc de coûts) n'est malheureusement pasexhaustivc ct l'observation ûr slta d'intervcntions non DréDarées est édifiante sur lerapporr remps de travail producrifTtemps non productif

! Recherche d'un niveau optimal de formalisâtion d'une préparation

La courbe théorique 6. 16 rrrontrc' I 'existcnce d'trrr trptitnum, mals est surtoutinstructivc pour éviter les deux écueils quc sont la sous-préparation et la sur-préparation.

Gains dusà lâ prépâration zone de

rentabi l i té

Dép€nses de prépôration

- 1 (temps passé)

Figure 6.16 - Une préparation doit être rentable

0, a, ab : préparation trop superficielle pour être utile.

c, d : préparation optimale bien adaptée au travail à réaliser.

e, f: préparation trop détaillée, donc trop partiellement erploitée, s'adressant à destechniciens compétents.

Notons qu'outre son caractère opérationnel une préparation peut avoir unejustifi-cation (juridique ) dégageant la responsabilité du préparateur en cas de procédurenon suivie. A contrario, elle peut engager la responsabilité du préparatcur cn cas deprocédure erronée ou insuffisante (accident du travail, dommages irnportant àuxinstallations).

La préparation se justifie par un ( contrat de résultat rt

Les résultats attendus d'unc préparation elficace sont :- la qualité du travail, avcc en corollaire la confiance du < client producteur >;- le temps d'indisponibilité MTI et la durée d'intcrvention MITR réduits par l'anti-

cipation des aléas, avec en corollaire moins de stress chez les technrcrens et uneréduction des coûts directs (MZTR) et indirects (MTD;

- la sécurité des biens et des personnes assurée;

ffilllrilqil

Uèè!{

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zoJ

6.4 La Dréoaration des actionsde maintenance corrective

il',

et exceptionnellement, suivant la nâture de certains travaux spécifiqucs :

- la rapidité (intcwention en milieu agrcssif, par exemple) ou la précision (cas d'une- opération délicate).

6.4.2 Contenus d'une préparation

I Prise en compte de la sécurité

Lcs situations de maintenance enfialnent souvent la perte de la sécurité intégréc au

matériel par le constructeur, prévue souvcnt pour la marchc normale et norr pour les

nrodes dégradés. Ccla rcste wai bien que les directives europécnnes et la loi 9'l-'1414

du 31 décembrc 1991 stipulent que les équipements < doivent être conçus et cons-

truits de façon que leur misc cn place, leur utilisetion, leur réglagc ,leur maintenonce

n'exposent pas lcs personnes à ur risquc d'atteinte à leur sécurité et à leur santé ).

Se rélérer à la brochure INRS 94 relative à la maîtrise du risquc cn mainrenance.

tr Rôle du préparateur

La rcsponsabilité du prépâreteur peut être engagée en cas d'accident survenant lorsd'une inten'ention de sa compétence. Son premicr réflexe doit donc êne de < pensersécurité > par estimation du risque face à unc situation dangcreuse, quelle quc soitl 'urgcnce. Son rôle est de < concevoir r la sécurité particulière de chaque < phase >d'intervention en accord avec ;- les textes ct règlcmcnts généreux relatifs à la sécurité;- les règlcments concernant les tcchnologies, les matériels spécifiqucs du site et

leur environncment;- la liste des habilitations.

! Méthodologie d'idêntification des risquès, à mettrc en euvr!à partir de l'observation sur le terrain

7. Zone'. définir la zone concernée, les modalités d'accès à la zone et à l'équipe-ment idcntifié < défaillant >. Crécr un périmètre balisé interdit ou réglcmenté etles procédures de condamnations éventuclles.

2. Ambiance: caractériser < l'ambiancc n de la zone : âtmosphérique, lumineuse,sorrore, thermique, de rayonncment, etc.

3. Énergie: identifier les énergics présentes sur zone, qu'elles soicnt actives ouinactives: électrique, mécanique, chimique, hydraulique, ctc. ct les risques liésà ces énergies.

4. InJormations: définir les flux d'information entrants oLr sonants de la zone (casd'rrne commande centralisée) dc façon à prévcnir des intcractions avec lesopérations de maintcnance.

5. Intenention: pour chaquc phase d'une intervention, identificr les risqucs liésatx rcnditions du trauail (en hauteul en zone eiguë, à I'extérieur, etc.), à la rrri-nen æuvre de I'opératior (avec points chauds, avec produits corrosifi;, levage ct manu-tention, dégagements gazeu-x, etc.), a[x ifiteruetumts (srtccession d'équipes, stress).

264

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6.4 La DréDarâtion des actionsde maintenance corrective

T!

Définition des mesures de sécurité à partir des risques identifiésCcs mesures doivent figurer sur les préparations remises aux équipes. Dans le casd'interventions cxtcrnalisécs, le gestionnaire doit lairc signer au prestataire dc serviceles règlcs pcrnrancntcs de sécurité de I 'entrcprisc ct lcs consignes spécifiquernentpréparées pour l ' intcrvcntion contractée.

Définition des modes opératoires : la gamme d'interventionDécomposition d'une gamme d'intervention : notion de phase

Suivant l'ampleur du travail, il sera défini par une < gantmc > décomposée en phases,sous-phases et opdrations, chacune étant repérée.

DéJinition de la phax

La phasc dc travail est l'ensemble des opérations qu'il est logiquc dc grouper afinde les conficr à une même équipe d'intcrvcntion, dont le début ct la fin sont biendéfinis et dont le contcnu cst contrôlable.

Avattages du dércupage en phase- Estimer le < temps préru > et identifier les moyens nécessaires pour chaque phase.- Suivre facilcment l'avancement d'un travail en veillant à I'cnclcnchement des

phases.- Conrposer une équipe dont la taille et les qualifications sont adaptées à la réalisa-

tion souhaitée.- Ne fournir à l'équipe que les instructions précises et les documents spécifiques

de la phase.- < Faire ou faire faire > : il sera âcile de sous-traiter une phase à une entreprise

extérieure.- Assurcr facilement le contrôle.- Vakrriser C,,,, coût dircct dc maintenance de la phase.

Remarque relatiue à I'enclenchement des phases

Suivant I'amplcur du travail, le préparateur réalisera un dossier d'ordres de travailou un ordtc de travail isolé corrcspondant à une seule phasc. Sur le dossier, unschéma d'enclcnchcmcnt des phases établi suivant le modèlc < séric, parallèle r scralourn i à l ' . r rd , , r r r r . r rccmrnt c t a t tx équipcs.

Figure 6.17 - Schéma d'enclenchement des phases

Les phases 30 et 40 sont prévues < en parallèle >, la durée la plus longue dcs deuxétant seule prise en compte pour la détermination du délai (notion de chemincritique). Un cxcmple de dossier d'OT ct de son schéma d'enclenchement seradonné au paragraphe 7.1.

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I Phases extrêmes- Prendre I'habitude de commencer la gamme par une phasc systématique 10 < mesu-

res de sécurité >.- Tèrminer Ia gamme par les deux phases systématiques ( contrôle ) et ( essais D.

! Gamme-type

Lorsqu'une intervention est répétitive, il est possible d'économiser du temps dr.préparâtion en réalisant une gammc-t)?e. Prenons l'exemple d'une papeterie possé-dant un millier de pompcs centrifuges de marques et de performances différentes :il est toujours possible de rédiger une gamme commune pour les opérations prin-cipales (rouet, ligne d'arbre, étanchéité) quitte à individualiser ensuite les préconi-sations sur le BT. La gamme-tlpe peut être utilisée en correctif ou en préventii(gamme de révision périodique).

I Définition des besoins

Une préparation ayant comme vocation d'être une < aide aux intervenants >, il estlogique qu'elle recense leurs besoins et qu'elle définisse les moyens nécessaires àl'intervcntion. A chaque BT seront donc associés lcs besoins en personnel et lesbesoins en moyens : informations, outillages, matières, produits et pièces.

I RemarqueI

I ll .rpparticndra à la sous-fonction < lancement r de regrouper ces moyens en essurant

I lcur disponibrlrté à l 'heure H,jourJ, ce qui est fondamental pour réduire les gspil lagc'I dc. temps non pruductifs (voir S 7.I cr f igurc 6.b).

E Eesoins en personnel

A partir dc la nature des travarlx envisâgés, il est nécessaire que le préparateurcomposc unc < équipe > à partir de la liste des qualifications et dcs habilitation.présentes. C'cst à ce niveau que le choix d'une eÉernalisation est néccssaire, fautcde compétences en internc sur le champ requis par la tâche. Notons que le temp.prévu et la dimension de l'équipe sont deux lacteurs liés (voir figure 6.8).

fl Besoins en moyens matériels

Enumérons lcs bcsoins caractéristiques de la logistique de maintcnance.- La documentation, sous forme de l)TE (plans, schémas, etc.), d'historique de l'équi

pement concerné, et spécialement la dernière intervention réalisée, ct bien sûr lapréperation et son BT.

- Laliste des outillaga spérrnJrer . tcsteurs, appareils de contrôle, outils hors standard, etc.- La |iste des moyens spécifques : échafaudage, lcvagc, manutcntion, etc.- La lLcte des matières et das produits : graisse, solvant, pâte àjoint, etc.- La lîste des Joumitures et des piètes dc rechange : de la quincaillerie (vis, roulements.

composants, etc.) à la pièce et au module de rechange (carte électronique, distri-buteul moteur électrique, etc.).

26

6.4 Lô préparation des actionsde maintenance corredive

I

Afin de rBSM (trences.

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I Édition,

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6.4 La DréDarâtion des actionsde maintenance corredive

Afin de réduire les durées MTTR, il est souhaitable que le BT soit accompagné desBSM (bons cle sortie magasin) portant la désignation, la codification ct les ré{é-rences, le nornbrc ct I ' irnputation comptable à l 'OT ouvert. Cette organisationpermct au magasinicr de pri 'parer Ia commande (si néccssaire, émission de DA,demande d'approvisionncmcnt) dans I 'attente du < lancemcnt >.

Édition des documents oDérationnels

Lc prc<p31-31sur aurr à flnaliscr son analyse du travail par la rédaction et l'émissiondes docunrcnts atlërents à l ' intervention et destinés à l 'ordonnancement ou direc-tement au chcfd'équipe suivant l ' importance et I 'urgcnce de la tâche.

Choix du support

ks documcnts peuvent être tout papier, ou tout informatique avec l'aide d'uneGMAO performante, ou mixte. Il n'y a pas de bon modèle standard de BT: le bonmodèle est celui adapté au contexte du service et établi en concertation avec les

techniciens chargés dc lcs uti l iser C'est rrn bon moycn si I 'on veut qu'i l soitexploitablc cn rctoLrr d'expérience.

Nature des documents

La basc dc I'organisation traditionnelle, informatisée ou non, repose sur le tryp-tique DT, BT, OT.- DT: demande de travail no xoo< correspondant à l'ouvcnure d'un comptc d'impu-

t:ltion.- OT : ordre de ravail n' noor, destiné à l'ordonnancement.- BT: bon dc travail destiné aux méthodes, qui est un résumé de la préparation.

Le tsT peut servir de document d'enrcgistrement du travail effectué, visé par lechefd'équipe.

Dans le cas d'un travail important sera établi un dossicr de BT découpé en phases.Chaque phase aura un bon de travail associé à un n' de BT. Le mode opératoiresimplifié sera rédigé sur le B! portant lc temps alloué et accompagné si nécessaire :- dcs procédures de sécurité;- d'une gamme détailléc comportant le détail des opérations et les moyens maté-

ricls requis;- de la documentation utile (DTE complet ou tirés à part);- dcs BSM destinés au magasin;- du bon dc consignation éventuel de l'équipement, destiné à la production.

Cas de la préparation du travail externalisé

La préparation est dans ce cas plus lourde, puisqu'elle doit préciser en plus desclauses techniques ;- les nrcsurcs de sécurité, générales pour I'entreprise et pârticulières Pour le trâvail

demandé;- les modalités d'accès au site:

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267

I

6.5 La préparation des actionsde maintenance préventive

- la nature de l'aide logistique apportée en interne;- les compétences du personnel du prestatairc ct leurs conditions de travail;- les modalités du contrôle du travail réputé achevé (voir le $ 8.4, dédié à l'externa-

lisation de la maintcnancc).

Il appartient au préparateur de rédiger I'appel d'offre, puis le contrat avec lcsclauses économiques et, en I'abscnce de spécialiste du droit, les précautions juridi-qucs : quand noLrs âttirions I'attention sur la nécessaire pollwalcnce d'un açnt dc'sméthodes !

Conclusion : qu'est-ce qu'une bonne préparation ?

C'est une préparation < minirnale )' cn temps passé et en volume rédigé qui auraservi sur le terrain :- à assurcr la sécurité des intervenants;- à les guidcr sans ambiguïté lors des opérations successives;- à anticiper leurs difficultés, réduisant la part d'irnprovisation;- à éviter la majorité des tcmps improductifs (attentcs, déplacements inutilcs.

démontages sans intérôt).

Pcrur arriver à ce résultat de rcntabilité de la préparation, un climat de rcnfunce réci-proqu( tst indispensable dans lc dialogue entre les techniciens et le préParatcur.homme de terrain, rappelons-lc.

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6.5 La préparation des actionsde maintenance préventive

6.5.1 Rappel sur la nature des opérations préventives

Ce chapitre complète les éléments exposés dans lcs paragraphes 2.1 , 2.2, 2.3 (lesmaintenances préventivcs) ct 3.4 (plan de maintenance) à partir dcsquels nousallons identifier lc rôlc spécifique du préparateur. lleprenons la définition ÀFNORX 60-100 de la maintenancc préventive : < Maintcnancc ayant pour objet de réduirela probabilité de défaillancc ct de dégradation d'un bien ou d'un scrvice rendrr. Lesactivités correspondantes sont déclcnchées selon un échéancier établi à partir d'unnombre prédéterminé d'unités d'usage (maintenance systématique) ou dc critèresprédéterminés significatifs de l'état de dégradation du bien ou du service (mainte-nancc- conditionnelle). >

I Cas de la maintenance systématique

Toutes les interventions préventives systématiques Io. ont en commun d'être déter-minécs par une période constante 7 caractérisant un échéancier. La préparationconsiste à établir ccs échéanciers par application de la méthode A,BAC-ABAI), puisà définir les gammcs d'opération pour chaque nature d'activité.

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6.5 Lâ préparation des adionsde maintenance préventive

Tableau 6.4 - Nâture des interventions 1!{ à préparer

Niveaux

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Périodicité

Les consignes permanentes de poste

Les rondes de surveillance sur certains secteurs du site

, L€s opérations d'automaintenance, dans le câs de la TPM

Les opérations de lubrif icêtion

Les visites préventives sur les équipementj

Les remplacements préventifs de composânts et de modules

' Les contrôles périodiques obligatoires

' Les révisions périodiques d'équipement, partielles ou 9énèralesl

L€s arrêts périodiques d'unités de production (secteurs)

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Cas de la maintenance conditionnèlle

La maintcnancc conditionncllc posc un problème différent, puisque la préparerrevicnt à la mcttrc cn cluvrc, suivant la méthodologic proposéc au paragraphe 2.3.2.La sur-veillance des pararnètres significatifs et des seuils peut se fairc de deu,xmanières:- par surveillance centralisée, la collecte des inlormations d'états étânt automatique;- par surveillance lrr slta, la collecte des informations se faisant par rondcs systcima-

tiques. Dans ce cas, la préparation des rondes (fréquencc, ( routc ), définition desrclcvés, procédurc d'alarmc facc à un seuil attcint) s'apparente à la rraintenancesystématique .

Les interventions préventives conditionnelles lo. pcuvent se préparer par analogreavcc les interventions correctives I. prévues. Ilalarmc génère un OTP (ordre detravail préventif) dont le contenu est prédéfini par le préparateur sur une gâmmed'intervention.

Préparation de la maintenance préventive systématique

Rôle du préparateur

Dans le cas dc la maintenance systématique, le rôle de l'agent des méthodcs estdoublc : il a la charge d'analyser les données relatives à une tâche pour en déduireles modalités dc sa préparation (figure 6.18).

Le rôle < préparateur > de l'agcnt des méthodes est indissociable de son rôle< analyste >, le systématique dcvant ôtrc vivant, c't:st-à-dire progressivenrent opti-misé économiquement en fonction des effcts mcsurés du préventifet de l'environ-

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nement économique de I'entreprise. Tkhniquement existe la liberté de faire urpeu ou beaucoup, pas assez ou trop de préventif systématique : c'est pourquoi l.rdétermination d'objectili associés à un budget est indispcnsable, et que ces objectifs doivent être oériodiquement révisés.

t igure 6.18 - Préparation de lô maintenance systématique

En tant qdanalyste, I'agent des méthodes a la responsabilité du choix dcs unité.d'usage (relatives au fonctionnement ou calcndaires) et de la prédétermination drrnombre d'unités (période T).

En tant que préparateur, il doit établir l'échéancier relatifà un équipement, assurt'rla cohérence dcs échéancicrs au niveau du site et rédiger lcs gammes pour chaqtt,.çype d'Io, (figure 2.6). Le préparateur doit élaboreq pour chaquc équipemenr< scnsible > bi'néficiant d'une maintenance préventive :- le plan de maintenance préventive de l'équipement, synthèse des prises en chargc'

prêventlves;

- les consignes permanentes (fréquences de '1 jour à 1 semaine);

- l'échéancicr ABAC-ABAD des visites et des interventions Io.;

- lcs gammcs de visites et de changements préventifs d'organes (composants.modulcs ou fluides);

- les révisions et autres opérations lourdes de maintenance prévcntive, avec letir.dossiers d'OTP.

Consignes permanentes de poste : l'automaintenance

Rentrent dans cc cadre toutes les procédures de premier niveau de maintenanccprogressivement trans{érées aux opérateurs de production, concernant des tâchcsrépétitivcs simples- Ces tâches, dites d'automaintcnance, s'ajoutent aux responsabi-lités d,e onduite de l'étluipement lorsqr:'clles sont acceptées par lcs équipes d'opérateursformés à cet eflet. Lautomaintcnance va plus loin, évoluant vcrs plus d'autonomie :en autodépannage, les opérateurs sont progressivenrent appclés à prendre desinitiatives face à dcs pctites défaillances, des déréglages, des défauts, etc.

Contenu des consignes permanentes de maintien de premier niveâu d'un équipement

Ces consignes, allant du quotidien à I'hebdomadaire, concernent Ia propreté, lesvérifications à I'arrôt, la < surveillance active ) en fonctionnement et I'alerte éven-ruelle (recours au-r techniciens de maintenance). A savoir:

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6.5 La préparation des actionsde maintenance préventive

Analyse des donnéesChoix des périodes

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6.5 La préparation des actionsde maintenance Dréventive

- les consignes de nettoyage, de propreté et de rangementi- les vérif ications visuellcs de l 'état dc zones prédétcrminées à I 'arrôt et en marche;- la survcillance n scnsible > du bon fonctionnement (bruits, odeurs, points chauds,

e tc . ) ;- la surveillance de la normalité de paramètres à rclcver (pressions, débits, tempé-

ratures, ctc.);- lcs procédurcs d'alerte en cas d'anormalité constatée (appcl marntenance avcc ou

sans arrôt d'urgence);

la liste des petites âctions tcchniques à mettre en ceuvre sans démontage. Quel-ques exemples : resserrer dcs vis, retendrc une courroie, changer une lampc, unecartc électronique ou un filtrc, purger un circuit, effectuer des réglages et dcsétalonnages simples, etc. ;

- la définition des opérations de lubrification : contrôle des niveaux cr appoints sineccssalre.

tr lmportancê des consignes d'automaintenance

Il est important quc lcs cadres, la maîtrise et les opéreteurs considèrent ces actionscomme londamentales dans une démarche de progrès, et surtout pas de façonpéjorative I Prenons trois exemples.- lJn ncttoyage soigneux, au-delà de la qualité visuelle, permet d'éliminer bien des

causes de défaillance liécs au,x saletés (cncrassement, colmatage, etc.). De plus,I'action dc nettoyalie amène à découvrir des défauts (fuites, rayures, jetx, etc.)sourccs dc délaillancc ultérieure.

- La fixation d'éléments desserrés réduit les vibrations (balourd, désalignemcnt,ctc.) pouvJt)r indurrc des conséqucnces graves.

- Le manque de rigueur concernant la lubrification induit des défaillances mécani-ques majeurcs.

Ijensemble dc toutes ces actions est du ( préventif à la source >, générateur dequalité et d'économies substantielles, etc. Nous renvoyons le lccteur au manage-ment participatif ct au haizen, paragraphe 9.2.

! Rédadion des fiches d'automâintenance

Ces fiches, étant destinées à une équipe d'opérateurs, doivent être :- élaborécs sur le terrain en concertation avcc les opérateurs, puis testées pour

validation:- à disposition immédiate sur le poste (par écran ou papier);- < visuelles D : usagc de pictogrammes, de codes coulcurs, de photos, de schémas

simplifiés, etc.;- concises (préciscs ct minimâles) et non redondantcs (économie de saisie);- évolutives : supprcssion, ajout et modification dc procédure possible;- minimalcs au sens des écritures à reporter par l 'opérateur: compromis à trouver

entre la croix (action faite) et la colonne ( observations, suggestions,). Penser àréduire les temps administratifs.

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271

6.5 La préparation des adionsde maintenance prèventlve

Conlrôle niveau d'huile(jauge j2 sur pholo)

Figure 6.19 - Exemple de fiche d'automaintenance

Cette suggestion relative à < l'huile chargée rr, que I'on pourrait peut-être analyser

pour déciàcr d'unc vidange anticiPée, Pcut prévenir dc gros dégâts éventucls'

Échéanciers de visites préventives

Ils pcuvent être présentés sous forme de planning à crploitation visuelle ou inté-

grés à un systèmè informatique de gcstion qui délivre chaque semaine le listing des

opérations préventives à réaliser.

Exemple d'application de la méthode ABAC-ABAD aux visites préventives

Les visitcs prévcntivcs d'un équipement sont fixées âinsi :

- opération I toutcs les 500 heures de fonctionncmelrt rclcvées sur lc compteur;

- opl ir ; t ion 2 tourcs lcr I 000 hcurcs:- oprrât lon . l routc. Ic.2 000 heuresl- opération 4 toutes les'1 000 heures,- opération 5 toutes les tj (X)0 heures (coincidant si possible avec une révision)'

Tableau 6.5 - Échéancier de visites préventives systématiques

Tu'" . soo 1oo0 1s00 2 000 2s00 3000 3500 4000 . 8000de martne

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Opérations 1 1+2 | 1 + 2 + 3 1 1 + 2 11 + 2 + 1 + 2 +3 + 4 3 1 4 + 5

Pour chaque < opération o sera préparée unc n fichc de visite ), ou ( gâmme clc vrslte ''

Ici 4 préparations su{fisent puiique la révision 5 impliquera sans doute le réalisation

d'un âo.iier cotttplet établi après urrc inspection préalablc dc l'équipement

6ammes d'interventions préventives systématiques

Lcs rnterventions I-" comprenncnt lcs visitcs et les remPlacements systémâtrques

de composar.rrs, dc huides'ou dc modules (sous-ensemblcs). Lcs visites de nrainte-

nancc systématique ont un caractère répétitil, qui permct souvent d'établir une( gannle-tyPc ,) permanentc.

Contènu d'une gamme-type de visite

- k numéro tl'OTP, ordre de travail préventifouvert pour chaque visite prévennve'

- La périodc T choisie, comprisc généralcment cntre 1 -semaine et ô n.lols' ou

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h.nr.s de marche suivant ABAC-ABAD (tableau 6 5)'

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6.5 La péparation des actionsde maintenance oréventive

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- Les procédures de sécurité : consignations à effectuer, protection individuelle,etc.

- Le titre et la définition de chaque phase 10,20,30, etc.- Le SJraphe d'enclenchcmcnt des phases.- La durée du chemin critique et les durées prévues de chaque phase.

Pour chacune des Dhases- Le libclli' chronologique des opérations: description détaillée des démontages

porrr exarnen de l'état, dcs cotes etjeu-x à relever, des mesures i'lectriques à cffcc-tuer, dcs réglages à reprendrc, ctc.

- Le nombrc ct la qrralification des techniciens.- Loutillage et les moyens logistiques nécessaires (autres que standard).- Les matièrcs et rechanges nécessaires (avec BSM).- Les élérnents d'enrcgistrement avec au minimum le visa < fait > en lacc dc

chaquc opération et la place dédiée aux < obscrvations-suggestions ).

Le câs des remplacements systématiques de composants ou de modules

Ot's rc-rrrpllcements conccrncnt soit des coruposants de laibles coirts, mais dont lesconséquenccs cn cas de délaillance sont coûteuses fioints d'étuchéité, balais demoteuç filtrcs, courroics, ctc.), soit dcs < modules r, soLrs-ensernbles sensibles,bien étudiés ct dont on a déterminé la périodc T optirriséc pour échangc standard.Pour lcs composants, le remplacement scra intégré par le préparateur à une visitede môme période T sous Ia lcrrnrc d'unc ( phase ) de remplacement.Le cas du remplacement d'un modulc cst plus délicat, et pose le problème suivant :comment faut-il gérer un remplaccmcnt préventif optimisé ?Soit les périodes n standardisécs > à 1 000 ct 1 500 heures de la méthode ABABC-AtsAD ct soit 1 200 hetrres la période économiquement optimiséc (voir $ 5.3.5)pour lc rcrnplacement systématique d'un module de fiabilité connuc. Tiois solu-tions sont cnvisageables :- réduire 7i,,, à 1 000 heures entraîne moins de probabilité de délàillances rési-

duelles avant I(Ct diminue), mais une cùnsommatlon accruc d'un modulecoûteux (C,, augmente) avec gaspillage du potentiel d'utilisation rcstant;

- augmenter Trr à 1 500 heures, ce qui entraîne les conséquences inverses (C.diminuc, mais risquc que C; aupgnente). Dans ces deux cas, I' inrervcntir)n serapréparée snivant unc gamme intégrée à l'In. d'échéance 1 000 ou 1 500;

- individualiser la prise en charge du modulc, par cxccption (àjustificr) à la règle.

Les gammes de révision et des autres travaux < lourds r

Les principes d'élaboration sont les mêmes, pour ce qui concerne la déconrposi-tion du travail en phases, puis cn opérations, chacunc àisant l 'objct d'unc cstima-tion de terrps prér,u et d'une définition dcs moyens ct dcs compétcnces néccss,rires.Certaines phases seront traitécs cn interne, d'autres seront sous-traitées, cc quiimplique d'ajouter à la préparation ( technique ) la définition des procéduresadministratives (appels d'ofke, contrâts, etc.) liées à I'externalisation.

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273

6.5 La préparation des actionsde maintenance préventive

Quelques remarques- Lorsquc lc graphc d'cnclenchcment devient complexe (N > 60 opérations), il est

nécessaire de recourir aux méthodcs d'ordonnancement de t)?e PERT (voirOrdonnancement, $ 7.2).

- À l" dilT...tr.. des visitcs préventives prédéfinies, le travail de prcpareuon seraprécédé d'une expertise du site visant à définir les travaux à réaliser. Ici encore, lediakrgue u agent des méthodes-opérateurs ) sera une condition de réussite, lesrévisions étant souvcnt I 'opportunité de réaliser des petites modifications.

- Pour lcs actions d'amélioration, de modernisation, de rénovation, à partir d'unevaleur seuil dc devis, la gestion sera transférée aux < étudcs-travaux neufs r.

Le cas des grands arrêts

Pér iodicr re : de 1à 5 ans.

La réussite d'un grand arrêt suppose 0 défaut, 0 surcoût,0 accident et 0 dépasse-ment de délai. Ce qui implique une préparation rigoureuse lourde (sur plusicursmois) mais rentable. Par une meillcure organisation des chantiers, par lc recoursmaîtrisé à I'externalisation et par une préparation poussée, il est possible de réduiresensiblement les imprévus et les improvisations! causes de retards, de surcoûts etd'accidentr. Chronologie des phases de préparatton ;- < état des lieux > sur les secteurs concemés;- liste dcs travaux de maintenance et d'amélioration établie avec les services

concernés;- qrrchronisation des tâches par la rechcrche des < tâches antécédentes D et des

priorités;- intégration de ces tâches à un outil de gestion de projet (typc PERT);- analysc dc chaque tâche (temps alloué, e{Iectifet qualifications, ressources maté-

rielles nécessaires);- optimisation des tâches critiques à partir du chemin critique prévu;- consultations des tâches à externaliser plusieurs mois à l'avance. Il cst possible de

laisser le prestataire réaliser sa propre préparation (moyens, délais et prix) et deconlparer;

- anticipation de la procédure de gestion des travaux imprévus, de façon à mini-miser leur impact;

- définition stricte des contrôles et des essais, le démarrage devant amener unedisponibilité immédiate des installations.

Notons que certaines entreprises de services peuvent préperer et gérer ces grandsarrêts (voir $ 13.4.5).

Préoaration des tâches de lubrification

Historiqucment, la ( corpor:ltion des €faisseurs > était une entité à part, bien qu'appar-tenant à l'entretien. Cette responsabilité cst aujourd'hui intégrée à la maintenanceprévcntive, systématique et conditionnelle.

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6.5 La préparation des actionsde maintenance oréventive

Sur le plan æchnQue,le défaut de lubrification est une ceuse première de bien desdélaillances majeures. Ce défaut de lubrification peut provenir :- d'un lubrifiant mal choisi, ou détérioré par eflet thermique ou vieillissement en

stockage;- d'un manque de lubrifiant, avec pour conséquence la rupture d'un film d'huile,

par exemple;- d'un u trop plein > d'huile, qui conduit à un échauffement et à une dég1adation

du lubrifiant:- d'un Iubrifiant pollué (ou contaminé), car trop chargé de particules.

Sur le plan organkationnel, la prise cn chargc dc la lubrification s'intègre naturelle-ment dans les actions de maintenance préventive. A ce titre, les procédures deh:brification sont préparées et intégrées aux consignes permanentes d'autornainte-nancc pour les tâches de surveillancc ct aux Io. dc rc-nrplacements (de fluidc-) pourles vidangcs systématiques. Un u plan de lubrification > de synthèse pcut ôtrepréparé pour chaque équipement.

! Tâches de lubrification- La surveillance systématiquc des systèmes de filtration.- La surveillance systématique des organes d'étanchéité.- La surveillance systématique dcs niveaux.- ks prélèvements périodiques aux fins d'analyse.- Lcs appoints et les vidanges < systématiques ) ou ( conditionnelles o.

tr Rôle du préparateur: le plan de lubrification

Sa responsabilité commcnce, à partir des préconisations des constructeurs, àréaliser la ( standardisation ) des lrrbrifiants, de façon à réduire le nombre de ré1é-rences. Létablissement de cette nomenclature intcrne est fait en oertenariat avec lefournisseur ( pétrolier ) choisi. Lc problème à résoudre est d'éiablir lc " plan degraissage r d'un équipement donni'en appliquant :- à I'endroit voulu (schéma des < points de graissage > en 3 D);- au moment choisi (échéancier des visites);- per un pcrsonnel qualifié (répartition entre opérateurs ey'ou techniciens de main-

tenance);avec un matériel adapté (définition des moyens requis) ;

- une quantité opportune (prédétcrminéc après vidange ou cstimée pour eppointcomplémcntaire) ;

- d'un lubrifiant approprié (choisi parmi la nomenclature intcrnc du stock delubrifi ants sélectionnés).

5.5.3 Mise en place d'actions préventives conditionnelles

I En quoi consiste la préparation des interventions préventives conditionnellês lD< ?D Rappel de la méthodologie et rôle du préparateur

Pour un équipcment donné, l'agent des nrclrhodes a la responsabilité de chacunedes neuf étapes de la méthodologie de mise en æuvre de la maintenance condi-

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6.5 La préparation des actionsde maintenance préventive

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rionnelle exposée âu parâgrâphe 2.3.2. ks tâches plus spécifiquement de prépara-tion conccrncnt lcs étapes 4, 7 et 8.

; . - , 1Empe 4 Lhoix du mode de rcllecre des inlotmations

Dans le cas de rondes de relevés de paramètres, le préparâteur doit déterminer Ialréqucnce des collectes, la n route r, c'est-à-dire l' it inérairc du techntcien et estirnerla durée de la ronde. lJne o fiche de rondc, comportera :- la route décrite sur un plan avcc, pour chaque installation, un schéma localisant

les points de mesures à efièctuer ou les indications à relever;- pour chaque point de mesure, l'outillaç nécessairc, (sondes, accéléromètres, appa-

reils dc mcsures et leur parâmétrage, etc.) ainsi que le rappel des valeurs nomi-nales ct de seuil d'alerte.

Cette collecte, dans le cas de mesures vibratoires en particulieç peut être chargéedirectement sur un PC dédié au traitement des informations.

Etape 7 DcJinition des yrocédrres après alarmes

À chaque génération d'alanne doit correspondre une procédure destinéc, suivantles cas, au-r opérateurs sur site, aux techniciens-rondiers ou aux techniciens desewice en cas de télésurveillance. La sécurité des personnes ct du bien doit guiderle préparateuq en fonction de la vitesse de dégradation constatée. La procédure doitpréciscr Ia conduite à tenir, entre l'arrêt irrrmédiat ou la poursuite en modedégradé. tatteinte d'un scuil d'alarrre génère un ordre dc travail préventif OTo.

Etape 8 - Organlsation de l'interuention préventive conditionnelle (Ir)

La préparation anticipée de I'Io. se fera à l'identiquc d'une intervention correctiveI. attenduc. Lc bon de travail préventif BTo sera accompagné éventuellctnentd'unc gammc d'intervention.

Mise en ceuvre d'analyses-diagnostic de vibrations

Lcs analyses dc vibrations représentent un outil de base de la maintenence condi-tionnclle, éprouvé depuis longtemps: pensons au mécanicien qui collait sonoreille contre le manche d'un tournevis au contact d'un palier ! Ce domaine trèsévolutifest abondamnrcnt traité par de nolnbreux ouvraÉlcs et articles qui traitentspécifiquement de ce sujet à forte potcntialité.La mise en ceulre des mesures vibratoircs dans le cas d'une surveillance centraliséesort dr.l cadre de la seule < préparation > du travail. Aussi n'analyserons-nous que lecas d'unc survcillance intermittente, la plus fréquentc en PME, à partir de mesu-reurs analogiques ou des collecteurs de données qui les remplacent progre'sive-ment.

Surveillance vibratoire intermittente en off line

Modc opératoirc: le matériel est rrn collcctcur de données portati[ doté d'unemémoire qui enrcgistre une série de mesures collectées au long d'une ( route ) Pré-établie allant d'un point de mesure à un aurc. A l' issue de la tournéc, les mesuressont chargées dans un ordinateur et traitées par un logiciel spécifique.

276

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6.5 Lâ Dréoaration des actionsde mâintenance préventive

P:r.:-II

Certains matériels signalent immédiatement sur Ie site le dépassement d,un seuil,ce qui a I'avantage de permettre de décider en temps réel la r.r.risc en cruvre demesures complémcntaires pour corrélation, diagnostic et décision rapide.

Foint irlportant : la crédibilité de I'ouril repose sur lâ ( reproductibilité des mesures >pour comparaison et graphcs d'évolution, cc qui suppose une fixation correctc ducapteur sur la machine, à un cndroit précis et bien choisi. IJidéal est qu'il soit prévuà la conception (un taraudage borgne suffit). A défaut, un sr.rpport magnétique ouun collagc est pré{érablc à la u pointe de touche > non fidèle. Notons la possibilitéd'util iser une boîte de jonction, reliée à des capteurs pcrmanents (coût, ctc.) surlaquelle sc branche le collecteur lors de la tournée.

D Préparation : définir la route et les points de mesurc

La ( route,) doit définir la succession des ntachines prises en charç, et pourchacune d'elle, la chronologie des mesures à cntrer en mémoirc dans le collectcur.Ilintcrprétation scra d'autant facilitée que Ie spectre vibratoirc s'appuie sur laconnaissance spatialc de la zone surveillée. D'où l' intérêt de mesurcs 3 axes tellesqu'il lustrées sur I'exemple du palier (tableau 6.6).

Tableau 6.6 - Relevé de mesures oour un oalier

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Préparation : définir la nature des mesures et le9 paramètres de fonctionnement

Il est indispensable de prendre en cornptc des mesures auxiliaires (paranrètrcs defonctionncment) qui influencent les signatures vibratoires. Par exemple, la fri'qucnccde rotation, mais aussi suivant lcs cas, une intensité, une puissancc, une pressron,une températurc, ctc. Choix dcs paramètres à mesurer avec leurs unités et éven-tuellemcnt, la durée de mesurage- déplacement, vitessc, accélération, valeur elficace, facteur de crête;- niveau global par bandcs dc fréquences sélectionnées;- analyse spectrale (ou fréquentiellc) restituant le spectre de vibrations;- cepsûe (transformée inverse du log du spcctre) et dérection d'enveloppe (démo-

dulation d'amplitude).

Les deux dernières techniques permettent d'établir un diagnostic, mais requièrentune compétence de spécialiste. une préparation par < fiche de ronde > est possiblepour guidcr la collectc, mais les matériels âctuels intègrent la préparation à partirdu logiciel dédié à la maintenance conditionnelle par analysc vibratorre.

277

Ilurr'FÊ.sure:

6.5 La DréDaration des actionsde maintenance préventive

I Mise en euvre d'analyses-diagnostic de lubrifiants . {'$l$t'

! Principe de l'analyse-diagnostic

Les différentes analyscs d'une huile (ou d'un autre fluidc tel qu'un réfrigérant)prélcvée au cours de son usage dans un matériel mettent en évidence :

- son niveau de dégradation relativencnt à ses propriétés physico-chimiques (visco-sités à 40 "C et à 100 'C, indice d'acide, point d'éclair, etc.);

- son niveau dc contamination lié aux particules dont elle se charç progressive-mcnt; les particules sont cstimées en ppm (parties par million);

- la morphologie ct Ia taille des particules métalliques magnétiques (par ferrogra-phie);

- la nature du polluant.

1 Lévolution des résultats d'analyse permet un diagnostic de certains phénomènespathologiques dont la tracc sc rctrouve dans l'huile, selon un principe identiqueaux analyses d'urine dans le domaine médical. En particulier, il est possible decorréler les dilférents types d'usure étudiés au paragraphe 4.2 (adhésive, abrasivc,de fatigue, etc.) avec la nature et le taux de particttlcs analysées.

[.es noyens nécessaires à I'analyse étant sophistiqués (chromatographie, ferrographie,spectrophotométrie, fluorescencc { etc.), ce service est proposé attx entrepriscs

" par lcs groupes pétroliers fournisseurs de lubrifiants et par quelques laboratoirespnvés.

! Champ d'application

Ce service. analyse-diagrlostic r concerne :- les moteurs thcrmiqucs, diesel et réacteurs, utilisés dans I'industrie et les trans-

ports (flottes marines, lcrroviaires, routièrcs, de travaux publics et aéronautiques);

- les turbines à gaz;- les circuits hydrauliques industriels;- lcs équipements mécaniques lor.rrds contenant une lubrification centralisée ou

locale (gros réducteurs de vitesse, par exemple). Roulements, paliers ct engre-nages ont leur fiabilité conditionnée par Ic maintien de la qualité du Iubri-fiant.

! En quoi est-ce un outil de maintenance conditionnelle ?

Le suivi de l'évolution des caractéristiques d'une huile industrielle peut permettre :

- de fi-xer un seuil de détérioration physico-chimique (compatibilité des qualités dulubrifiant avec les conditions d'exploitation) au-delà duquel il est nécessaire dcvidanger le lubrifiant;

- de fixer des seuils sur les taux de métaux en suspension, exprimés en ppm,au-delà desquels il faut arrêter l'exploitation du système. La connaissance appro-fondie dc la technologie du système permct à un spécialiste de proposer un< diagnostic > lié à la localisation probable des zones libérant les particules'

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6.5 La préparation des actionsde maintenance Dréventive

suivant leur nature : Fe, Cu, Pb, Ni, Mn, Mo, Si, K, Na, erc. Mais jouer avec despprn n'a de signification que si les conditions du prélèvement sont bicn définieset solgneuses !

Lorsqu'un seuil est proche ou qu'il est atteint, le diagnostic réalisé permet depréparer, puis de planifier unc intervention prévcntive conditionnelle bien rnoinsgrave de conséquences que I'intervention corrective évitée.

Exemple 1 : cas d'un moteur thermique

Dans un motcur l)iesel, I'augmcntation du ppm dc sodium indique une Fuited'eau par fissuration progressivc probable dujoint dc culasse (Na est contenu dansl'antigel de I'cau de refroidissemcnt). Dcs prélèvements réguliers pcrmettent dedétecter I'apparition, puis l 'évolution dc la fissure, puis le franchissement d'unseuil qui irnplique le changer lc joint de culasse en rr préventif conditionnel > à unmoment dc disponibilité du système. Attendre la dél'aillance < extérieurement détec-table > revicndrait à une intervention corrective bien plus coûteuse.

Il est ainsi possible d'évaluer l'état mécanique du motcur (usure des parties hautesou basscs) suivant les ppm ct la nature des métaux détectés en suspension dansl'huilc. Grâce à ces analyscs. lcs taux de pannes < cn lignc > ont ainsi été considéra-blement abaissés sur toutes les llottes de transDort.

Exemple 2 : cas d'un circuit hydrâulique

La qualité dc I'huile hydraulique est lc Elarant de la fiabilité et dc la longévité d'unsystèmc hydraulique. A contrario, la cause première de la majorité des défaillanceshydrauliques est une dégradation de la qualité de I'huile.

Le suivi des caractéristiques de l'huile er du niveau de contamination permct desurveiller I'efficacité dc la filtration, de localiser les usures dans cerrains conrpo-sants et dc maintenir la qualité de l'huilc par une vidange effectuéc ( au bonmomenr n par compromis économtque er tcchnique.

Processus de mise en æuvre

La figurc 6.20 illustre la procédure de I'analyse de lubrifiant, à panir de l'organisa-tion de I'cntrcprise et celle du prestataire de service.

Rôle du préparateur

Au irtau dcs pftlcuements

Il doit déterminer les périodcs de prélèvements de lubrifiants exprimécs cn unitéd'usagc (kilomètres parcourus ou tcmps compteur) et à les intégrer (si possible)dans l'échéancier des visites préventives systématiques. Cette opération dc prélèvc-mcnt cxige une procédure bien définie en terme de soin: où, quand ct commcntfaut-il prélcver l'échantillon. Faute de ces précautions initiales, les résultats neseraient pas exploitables.

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279

6.5 La oréoaration des actionsde maintenance préventive

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Figure 6.20 - Processus de ( l'anal),se-diagnostic D des lubrifiants industriels

Au nireau de I'interuention conditionnelle

À la réception d'une < alerte >, il doit profiter du diagnostic ou de la localisation duproblèrne pour préparer un bon de travail préventif (BTo) avec gamme éventucllc,puis planifier I'intervention IDc.

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6.6 fai6.6.1 Aide

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ÊI{TREPRISEAtelier - Mâtériel motorisé

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PRESTAÎAIRE D€sERVtcI sPÉcrausÉ

, ph'sico (himiques : (ôractéristiqoes

/ de' huiles

| ' spectrogrâphiques : teneur (en ppm)

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- banque d€ données comparativessuivi el comparaison des résultats

- b i lan :état supposé, or ientat ion

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- mise en mémoirE des rérultâls

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6.6 llaide au dépannage

6.6 Uaide au dépannage6.6.1 Aides à la localisation, au diagnostic et au dépannage

I Situation du problème

Le dépannagc cst une action de maintenance corrective, cffcctuéc avec l'objectifderemettrc provisoirernent lc bien délaillant en état de fonctionner. Pour analyser lerôle de la préparation du travail de mainrenance face au dépannage, il est nécessairede bien aborder la qucst:rcn : qui a la charge du dépannage ?

! Réponse de l'entretien traditionnel

La réponsc cst simple : c'est lc dépanneur. C'est logique, puisque c'est son métier.< Plus il y a de pannes, plus je dépanne. Plus je dépanne, plus il y a de panncs. ,Cette logrque apparente n'cngendre malheureusement aucun progrès. Au contraire,à force d'être dépannés, les matériels pcrdent progressivemenr lcur fiabilité. D'oùle ccrclc vicic'ux de I'entrcticn et la nécessité d'en sortir Ce métier étant considéréavec lc plus grand respect pour lc nécessaire prolessionnalisme d'rrn bon dépan-neur. I)'oir la boutade : n un dépanneur qui cherche, ça sc trouve; un dépanneurqui trouve, ça se chcrche >.

Réponse en maintenance

La réponsc cst plus délicate, car en maintenance, I'objectif avoué est de ne plusavoir à dc<panner, ou moins souvent. Ce qui passc inévitablcment par I'associationd'un dépdnnaec en temps réel et d'tne reJlexion-diagnostft en tenps dfféré. Ainsi serontassociées aux dépannages des mesures correctives sur les causes trouvées. Cesmesures à la lois correctives (par rapport au passé) et préventives (par référence aufutur) donncnt la clé pour sortir du cercle vicieux. Mais elles ne dispcnserontjamais les technicicns de maintenance d'avoir parfois à jouer les pompiers dansI'urgcncc ou les détcctives dans la difficulté de la localisation d'une parrrrc vicicusc.Dans le cas d'un transfert de charge < maintcnance vers production >, les opéra-teurs se voicnt confier des tâches simplcs de dépannage ou de réglagc, avcc l'assis-tânce éventucllc des techniciens de maintcnance. Dans cette optique, ( I'aidc audépannagc > devient ur.r outil à la fois opérationnel et pédagogiquc indispcnsable.C'est d'aillcurs la vocation première des systèmes experts de diagnostic, dédiés au,xopérateurs de production.Dans le cadrc dc ce chapitre consacré à la préparation du travail, le rôle du prépara-teur est dellc logiqucment de développer les outils destinés à aider les opérateurs,mais aussi les techniciens de maintcnancc de I'antenne sectorisée.

loralisation et diagnostic, dépannage et améliorations

Actions palliatives, curatives et d'amélioration

n Palliatii o : qrri rr'a qu'une efficacité rnomentanée. Le dépannaç est une action denature palliativc.< Curatifr : qui a pour but la guérison. La réparation est une action curative. Lesdeux agisscnt sur les organes défaillants localisés, la réparation de niveau 3 nécessi-tant une mise en ceuvre plus lourde que le dépannage, de niveau 1 ou 2.

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6.6 faide au dépannage

< Amélioration > : qui a pour but la non-réapparition du problème' Iaméliorationvise cet obiectifdc < vaccin antioannes n Dar action sur les causes idcntifiées.

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6.6.2

I

Figure 6.21 - Ne pas confondre aide au dépannage et aide âu diagnostic .

Aide au dépannage ou au diagnostic ?

Lobjct de ce paragraphc est donc bien dc rccenser les moyens d'aide au dépannage(ou à la localisation) en temps réel. I-aide au diagnostic, fondement dc la démarched'amélioration, est généralement traitée en tcmps difléré. Elle est abordée parailleurs au paragraphe 4.3, Méthodologie du diagnostic, et au paragraphe 10.5.3,Groupc d'analyse de panne, en particulier. Remarquons à ce sujet le manque derigueur de I'usage professionnel, bien des propositions d'aide au diagnostic n'étantque des outils d'aide au dépannage.

Pour bien faire comprendre la nature diférente des actions menées en temps réel oudifléré, prenons l'exemple des sapeurs-pompiers forestiers :- l'action u au feu, impliquc la mise en æuvrc dans l'urgcnce de moycns e<laborés

bien maîtrisés par un apprcntissage et un entraînement soutônu. Ce qui n'exclutaucunemcnt la réflexion d'adaptation et la coordination (rôle du PC, poste decommandcment) dans l'action ;

- la réfleion a posteriori (le feu est éteint) organisée en temps dif{ëré comPortel'analyse des problèrncs tencontrés et la comparaison à I'historique des événe-ments semblables. Lidentification dcs obstacles rcncontrés et dc leurs causcs (lediagno*ic),Ia définition de moyens et de procédr.rres plus cfficaces constituent lapartie positivc: c'est par une prise de recul par rapport aux événements que lesmesures d'amélioration seront défi nies.

ks deu-r organisations sont inexorablcment complémentaires, I'efllcacité des mesuresen ( temps différé ) ayant pour effet premier de rendre les actions en ( temPs réel Dmoins nombreuses, plus laciles et moins dangereuscs.

Préparation du dépannage : I'aide au dépannage

Les deux formes de dépannage

Lanalyse statistique d'utt grand nombre de petites interventions correctives, réglaçset dépânnages confondus, montre I'existence de deux populations :

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6.6 lJaide au dépannage

- des interventions hautement répétitives, intégrées dans la routine profession-nelle : < ça se dérèglc,je règle >;

- des intervcntions très diversifiées en localisation et en nature. au,xoucllcs il lautfaire facc de laçon inattendue.

! Cas des dépannages répétitifsLa tentation cst grande d'en déduirc : < les connaissant bien, je dois les préparer >.Or, c'est ici un champ d'action < diagnostic > idéal pour chercher à lcs supprimer,ou en réduirc le nombrc, pas pour les préparer Les graphes dc Pareto sont un outil

. privilégré (si ces microdéfaillances sont saisies !) pour que I'agcnt des méthodcs etle GAP (groupe d'analyse de pannes) cherchcnt à les minimiser de façon sélective.Cas paniculicr : dans le cas de I'automaintenance, il est naturel de trans{ërer la priseen charge de ces événements répétitifs vcrs les opi'rateurs. Ce qui nécessire tlc, lcsformer ct dc leur mettre à disposition des outils formalisés d'exploitation simple etvisuclle.Intégrécs aux fiches d'automaintenance, ccs procédurcs élaborées à partir des symp-tôrrres obsenables donneront les minigammcs de dépannage (réalisables sans démon-tagc au-delà d'un carter), ct fr-\eront lcs < limites u au-delà desquelles le recours à lamâintcnance s'impose.Cctte préparation n'cst qu'un pis-âller, la bonne solution consistant à supprimcr lamicrodéfaillance, donc la fichc d'automaintcnance correspondante.

! Cas des dépannâges diversifiés

Facc à un symptôme de défaillance, lorsque I'invcstigation amène le dépanneur sur^ des voies inédites, le bcsoin d'une < aide formalisée ) complémcntaire de la compé-

tence professionnelle se révèle utilc.Beaucoup de ces événements seront résolus par la seulc compétence du dépan-ncur, son méticr et son < flair >. D'aLrtrcs seront moins évidents à résoudre, de parla variété et I'interdépendance des technologies, krgrciels y compris. Ces dépan-nages impliqucront le recours à unc aidc formalisée spécifique à l'équipementpour éviter le recours à des spécialistes cx1érieurs. Rappclons quelques paramètrespropres au dépannage :- l'équipement cst arrêté ou dégradé : son redémarrage en état de bon l.onctionne-

ment n'est pas négociable, son rcdémarrage dans les meilleurs délais pas beau-coup plus I

- les coûts indirects engcndrés par cet arrêt sont souvcnt disproportionnés au coûtdircct du dépannage;

- de ce fait, le dépanneur doit mcttre en ceuvre une démarchc réfléchie en situa-tion de pression (stress) et d'urgence : ce n'est pas simplc;

- le dépannagc se fait ia sirl, ce qui n'cst pas toujours propice à la consultationd'un PC.

tr [e déclenchement du dépannage

Suivant l'organisation du tcrrain, la procédure de dépannaç démarre toujours parune DT (demande de travail) transmise directement au dépanneur en autonomre

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sur lc secteur, ou trânsitânt par le bureau d'ordonnâncement pour enregistrement,ouverture de I'C)T ou du BPT (bon pour petits travaux) et imputation au < client >demandeur

Dans tous les cas, la traçabilité rhe I'intervention, même mineure, doit être totale (BTavcc le temps passé, même faible ct description des opérations réalisées). Lagentdes méthodes ne scra informé qu'a posteriori pâr le retour du BT ou s'il y aproblèmc pcnJan r le dipannage.

Rêcensement des outils d'aide au dépannage d'âprès leur origine

Arr-dclà des plans et schémas relatifs à la description d'un matériel, des outilsdocumentaires ou informatiques d'aide au dépannage peuvcnt être développés etprocwés par [e Journis.çear à la livraison du matériel.

- Spontanément, c'est exceptionnel. Mais il arrivc parfois de nouver certains manuelsde dépannage très bicn réalisés, didactiques et opérationnels pour aider les dépan-neurs.

- Par négociation avec le fournisseur, c'est à tenter.- Par disposition contractuelle lors dc l'achat (clarrsc de soutien logistique spéci-

fiant la naturc de la documentation technique atteDduc).

- Par contrat de scrvice, sous forme de télédiagnostic par exemple.

À déf"ut, il reste au préparateur du burcau des méthodes de dévclopper ces aidesen interne, ce qui constitue I'essentiel de sa préparation des dépannages.

Recensement des outils d'aide au dépannage d'après leur naturc

Nous les avons classés drr basique au spécifique, ett lcur conservant leur appclla-tion usucllc d'aide au diacnostic.

! Schémas fonctionnels et dessins

Cc sont les orttils de base à portée de main du dépanneur. Extraits du DTE (dossicr

technique dc l'équipement), et tenus à jour à chaque modification, ils compren-

nent pour les parties trpérativcs :

- les plans mécaniqucs d'ensemble et de sous-ensembles,

- les schémas de puissancc (hydrauliques, électriques, etc.),

- les gnfcets hiérarchisés d'automatisme.

Pour les parties < commande > :

lcs schémas dcs parties commande, avec identification des composants,

lcs éléments dc programmation des automâtes,

- lcs éléments d'interface.

Pour tous les composants, une désignation complète et les réIércnces magasin/

fournisseurs sont indispensables au dépanneur: que de pertcs de temps évitées .

Notons que l'y'rlsto rQue de l'équipemen (par consultation locale de la CIMAO) pcnt sc

révéler utile à I'investi€lation, un déPannage Pouvant en entraîner un autre.

284

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TFGçElruff 6.6 lJaide au dépannage

E Tableaux a effets, causes, remèdes rt

Souvcnt lournis par lc lournisseur pour des matériels de grande diffusion, lcur usaçest simple. Mais ils sont encombrants à développer, étant arborescents : à chaquesymptôme sont associées des causes présumées, à chaque cause peuvent corres-pondre plusieurs actions correctives. De ce fait, ils se révèlent plus utiles pourI'apprenti dépanneur que pour le professionnel, et insullisants en cas de pannevicieuse.

Tableau 6.7 - Exemole de tâbleâu ( effets. causes. remèdes r

Effets visibles(ou constâtations

ffi ou symptômes)BI

La broche châuffeanormatemenl

Causes possibles

- mauvaise arrivée d'huile

Remèdes(ou préconisations)

- nettoyer le filtre

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Tableaux < entrée-sorties n de diagnostic rapide

À un cffet curstaté, ils font corrcspondre plusieurs causes envisageables, sanshiérarchisation : le dépanneur doit donc ( arbitrer ,l entre deux causes, qucllc cst laplus probablc. Lc tableau 6.8 donne un exemple ; à I'effet ts constaté peut corres-oondre la causc 3 ou la cause 8.

Tableau 6.8 - Structure d'un tableau < entrées-sorties t

Causes possible5

Ces tableaux ne proposcnt pas dc < remèdes >, peu utiles pour un dépanncur dèslors qu'i l a situé l 'origine de la panne.

Lcxcmplc suivant (f igure 6.22), relatif aux délail lances de roulcmcrrts à bil les, estintéressant, car il prend en compte deux entrées < détériorations observées ) et< anonralies relevées en fonctionncnent > ct leur associe une sortie < originc desdétériorations ,.

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5.6 laide au dépannage

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F 6.6 faide au dépannage

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Les anomalies en fonctionnement supposent une surveillance des opérateurs etleur participation au diagnostic. Les détériorations observées supposent une cx?cr-tise après sciage et polissage du roulemcnt dégradé.

n Logigrammes de dépannage

Figure 6.23 - Exemple de structure de logigramme d'aide au dépannage

Cet outil d'aide au dépannaç se prête bien à une e>r:ploitation informatique. Àpartir d'un $/mptôme câractéristique, le logrgramrnc propose une succession detcsts d'cxistcnce des causes possibles classées suivant leur probabilité d'occurrence.Lc REMEI)E développé au parapJraphe 6.6.3 suivant utilise cette mise cn forme,ainsi quc ccrtains systèmes eryerts.

Tests de diagnostic

Définition du test; ( comperaison des réponses d'un dispositif soumis à une solli-citation avcc dcs réponses de référence >. Des u bancs de test r, souvcnt développéspar les fburnisseurs spécifiquement à un équipement, permettent la localisationd'un d,.:ftut. li contrôle ou un riglagc-nrise au poinr.

Exemples

Bancs de tests hydrauliques en maintenance aéronautique, bancs de réglage en automo-biles. testeurs de circuit électronique, erc.

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6.6 faide au dépannage

tr

Dcs ( tcsts intégrés > à la conception de systèmes automatisés permettent I'euto-

diagnostic par ànalyse des boucles d'asservissement, mais non le détcction de

pannes logiciclles.

Télédiagnostic

C'est un outil de dépannage à distance de systèmes dotés d'automates programma-

blcs parfois proposé cn contrats de maintenancc ou comme service Le client-utili-

satcur est muni-d'une < valise dc terminal >. Il consulte par téléphone la banque dc

données dc l'ordinateur SAV qui lui indiquc les séquences de tests à mettrc en

cuvrc : c'est le < diagnostic à distancc u, domaine fortement évolutif

systèmes experts de diagnostic

Les progrès dc l'infirrtnatique otrt permis le développernent des systèrres erperts qui

rassemblcnt cles u tàits ) identifiés sur un systèmc, les confrontcnt au-x connaissanccs( d'cryerts ), proposent une succession de tests, puis dcs remèdes à mettre cn

<ruvri. Le principe de fonctionncment schématique est donné par la figurc 6 24

n

Entrée des symptômes conslatée

À partir des Jaits felevés,i lgère la connâissân(esuivant des < méta-regl€s )(ârbilrage, priorilés...)

Règles établ ies sur le modèle :

si [ ] et/ou LI, alors E

Figure 6.24 - Strudure d'un système expert

La base de connaissance est extraitc du savoir et du savoir-faire du ou des erperts

du domaine concerné. Sa représentation sc fait le plus souvent par utilisation de

règles de production du type: SI (condition a, condition b.. ) ALORS (action a,

act ion b. . . ) .

La base de faits est < l'espace de travail ) du système eryert. Elle contient les élémcnts

connus de l'étude. Elle s'cnrichit au fur et à mesurc de I'utilisation du système Lc

motcur d'inférence déduit de nouvearx faits cn utilisant les règles contenues dâns

la basc de connaissance.La vocation d'un système expert est de < simuler lc comPortement de I'expert D, de

mettre ce comportement à disposition d'un utilisateur. Lcs systèmes cxperrs de

dépannage, situés chez l'util isateur ou chcz le fburnisseur, sont principalemcnt

deitinés à l'automaintenance par des opératcurs Pour les systèmes simples ou aux

techniciens-dépanneurs pour des systèmcs plus sophistiqttés. Lcs écrans de tests et

de propositioni d'action dc dépannrgc doivcnt étrc tri"vistlclsrr pour ne Pasengendrcr de confusion.

Dcs clilficultés freinent I'expansion des systèmes exPerts : I'e:traction des connais-

sances de I'erpert, qui a des difficultés à formaliser et à ordonner ses connaissances'

leur utilisation < peu valorisante > sur le terrain, leur justification économique non

évidente et leur champ d'application mal connu par I'industrie.

288

Par cal'intellipar oPl

6.6.3 Une m

ITEMEdépanrdétrrar,d'oii li

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6.6 Uaide au dépannage

Par contre, ils sont toujours I'objet de recherches évoluées dans le domaine del'intclligence artificicllc (démarche heuristique âpPuyéc sur une straté€ie pas à Pas,par opposition à la dérnarchc algorithmiqrre dcs tcsts).

6.6.3 Une méthode de préparation intéressante: < REMEDE r

REMEDE, ou u rechcrche méthodique des délaillances >, cst une méthode d'aide audépannage dévcloppée par la CEGOS commc thèmc de cercles de qualité. Ccttedémarchc structurée se finalise par un logigranlrre de tcst suivant la figrrre (r.23,

d'où I'on peut tirer dcs fiches d'autodépannage.

tr Méthodologie en 10 étapes

1. Sélection d'un équipement soumis à des dépannages nombreux ct délicats.

2. Rasscmblcr les parties concemées : en production, opérateurs et réglcur; en main-

. tenancc, tcchnicien de l'antenne et I'açnt des méthodcs-préparateur du secteur

3. Décomposition fonctionnclle de l'équiPcrncnt.

4. Lister pour chaque organe toutes les causes possibles de délaillance.

5. Définir I'elfet obscrvable que chaque délaillance induira sur l 'équipement.

6. l)éterrnincr lc test de dépistage correspondant à chaque défaillance, et les moyensnécessaires.

7. IX'finir le rcrnèdc à apporter : dcscription du dépannage et dcs moyens requis.

,8. Classcr lcs tests et les dépannages suivant deux critères : facilité et rapidité.

9. Formaliscr le logigrammc de dépannagc (figure 6.23).

10, Rédigcr les fiches d'autodépannaç.

! Points particuliers

Lltlpc )

Étp. i-po.t"nt. puisqu'il s'agit d'identifier les cfÊts visibles sur site par I'opérateur.

La méthode consistc à construire un arbre des causes à quatrc niveaux. ain:i que

l' i l lustre la figurc 6.25 relative à I 'exemplc d'une chaîne de conditionnement dc

paquets dc calé.

ffi,,,

I

Nlvoau IDéIaut

Nivoau ilCauses

possiblss

I Nivsau 2 | Niveau 3 |I Foncrion I Composânt II perdue I défail lanl I

D é f a u t . . . . .Eff€t obsorvé

Symptôme. .

Figure 6.25 - Arbre à quatre niveaux de causes

Êtape 8 : classement des tests et les dépafinages

tobjcctifest de séparer les tests ct les dépannaçs que l'opérateur peut Prendre enresponsabilité dc ccux qui requièrent ur tcchnicien de maintenance. Sans oublierque la fonction première de I'opérateur est dc conduire son équipement.

289

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--

6.6 faide au dépannage

(Jne matrice permet cette répartition des responsabilités, la zone A étant prise enchargc cn autodépannage, la zone B pouvant progressivemcnt le dcvenir. En zoneC, l'appel à la maintenance est obligatoire (tableau 6.9).

Tableau 6.9 - Matrice de réoartition des resDonsabilités

--"RAflDtTÉ/ RapideFAclLlTË (< l minute)

Très tacile A

Facile

Moyen

Difficile

CourtlÂ^rÉ I LongI (> ) mtnuæs,

eI ) mrnurcs,Commentaires

Ni démontage, ni outillage,ni lormation

Démontages simples,outi l lage de base

Outillage spéciiique,formation utile

Avec démontage et formâtionau dépannage nécessaire

T

Éupe 9 : établissement du logigrdmme

Les entrées du logigrammc (voir figure 6.23) sont constituées de la liste des défautsrcccnsés. A partir d'un défaut sélectionné, lcs causes sont envisagées par ordredécroissant de probabilité, lcurs tests associés étant classés à partir du plus rapide etsimplc (matrice 6.9). Lorsque l'opérateur, ayant affiché un défaut constaté, atteintun écran de PC comprenant un test ou un dépannage de la zone C, il appelle lamalntenance.

Énpe 10 : rédaaion des fcha d'automaintmanre

À chaque dépannage de la zone A, éventuellement B correspondra une fiche, mini-gamme d'intervention a-rée sur unc description u visuelle > dcs points d'intervention.En zone C, lc préparateurjugera si une ganmc d'intervention est utile au dépanneur.

Conclusions

Il restera à enrichir progressivement le fichier à partir des nouvelles délaillancesqui pourront survenir et à enrcgtstrcr le nombre des < consultations ). Cetteméthode, menée par exemple sous forme de cercles de qualité mlrte, a dcs effetsinduits positifs :- elle participe à la formation techniquc des opérateurs en présence des dépanneurs,

développant l'usage d'un vocabulaire commun et favorisant un dialoguc que I'onsait fructueux:

- elle est I'occasion de rechcrchcr des causes de défaillances, ce qui peut permcttrede lcs prévcnir et ce qui est mieux que dc les dépanner

2m

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