神奈川大学 経営学総論 Aミクロ組織論 II( リーダー

シップ ) : (5/15)原泰史

今日のポイント• 組織における「リーダー」ってなんだろう？• 「リーダーになる方法」ではなく、「組織にリーダーがいるメ

リットや意味 (= リーダーシップ ) 」を知る

教室変更のお知らせ (4/30 講義より )

•前期水曜 2 限　 10-42 　→　 7-14水曜 3 限　 10-42 　→　 3-B103•後期水曜 2 限　 10-42 　→　 3-B103 ( 予定 )水曜 3 限　 10-42 　→　 3-405 ( 予定 )

前回のおさらい• 個人行動• 個人のモチベーションを測る方法

• 集団行動• コミュニケーションをどのようにして円滑に実行するか

講義スケジュール ( 前期 , 前半 )

(1) 4/9 イントロダクション : 「経営」ってなんだろう？　授業計画、評価方法について

(2) 4/16 「経営学」とは？ 経営学と経済学の違い (3) 4/23 「組織」と「戦略」 : ヒト、モノ、カネ、情報で読み解く企業

[ 以上、教科書第一章 ](4) 　 4/30 組織 (1) : 個人行動と集団行動 (5) 　 5/7 組織 (2) : リーダーシップ

[ 以上、教科書第二章 ] (6) 　 5/14 組織 (3) : 組織構造 (7) 　 5/21 組織 (4) : 組織のデザイン

[ 以上、教科書第三章 ](8) 　 5/28 中間テスト

講義スケジュール ( 前期 , 後半 )

(9) 6/4 戦略 (1) : 資源戦略 (10) 6/11 戦略 (2) : 競争戦略 (11) 6/18 戦略 (3) : ドメイン戦略

[ 以上、教科書第四章 ](12) 6/25 組織と戦略 : 組織論と戦略論の変遷

( 教科書下巻 pp.137-151) (13) 7/2 組織と戦略 : イノベーションと企業組織、戦略

( 『イノベーション・マネジメント』 , 配布資料 )(14) 7/9 企業倫理 / コーポレート・ガバナンス

( 配布資料 )(15) 7/16 期末試験

• 公式な試験日は 7/30 ですが、国際学会 @ ドイツ に出席する必要があるため講義内に期末試験を行います .

今日の内容• ( 前半 ) リーダーとは？• ( 後半 ) リーダーシップ

リーダーとは？

リーダーって何をするひと？• [ リーダー ]

• 熱湯風呂に率先してとびこむひと (=上島竜兵 ) の背中を押すひとネイチャージモンの暴走を止めるひと

• 円陣を組んだときに声出ししたり、コンサートで演説したりするひと

• 経営危機に陥った自動車会社 ( 日産 ) をルノーからやってきて立て直すひと

• ⇒ 組織を束ねて、ひとつの方向に誘導し結果を出すひと

市場

企業モデル

企業

情報

入力される「モノ」 出力される「モノ」ヒト

ヒト

カネ

新技術

経営理念

インプット

リーダー

アウトプット

FEEDBACK

Blackbox/ スループット

リーダーシップとは？• 1. 経営理念 ( ミッション )

• 2. ビジョン構築• 「今を越えたものの見方」、独創性と野心、そして自組織の能力をよりどころとして、未来を創造的に見ること

• 組織の変化 ( 変革 ) について、あるべき姿を明示する• 組織のメンバーが共鳴できる「未来予想図」

• 3. 組織を動かすコミュニケーションの実現• 組織を動かしていくべき方向について、構成員とコミュニケーションを取る• 相互理解、相互信頼を実現する• 組織を変化させビジョンを実現するには、抵抗勢力と戦う必要がある

• 威嚇するのではなく、コミュニケーションによって変化を生み出す• Ex.) 組織内での優先順位を伝える、実践的な言葉で伝える

• 4. 組織メンバーによる実行• リーダーの言葉を基に、個々の業務を実行し経営理念の実現に繋げる

リーダーシップに係わる誤解• 1.) リーダーシップを階層と結びつけて考える => No!

• 偉い人がリーダーというわけではなく、業務の改善に主体的に取り組んだ時点でそのひとにはリーダーの能力がある

• 2.) リーダーシップは天賦の才能を持つか否かに左右される => No!• リーダーはカリスマである必要はない• リーダーには訓練すればなれる（かもしれない）

• 3.) リーダーシップを発揮するには、特定の有名人のモノマネをすればよい => No!• みんなが本田宗一郎やカルロスゴーンやホリエモンになれるわけではない• リーダーシップスタイルは個人に特有のもの ( 自分なりのスタイルを見つ

ける必要がある )

リーダーシップの具体例 : 太平洋戦争の日本軍とアメリカ軍

ケース 1: 真珠湾攻撃• 日本軍の作戦

• 空母を中心とした機動部隊を編成して 3000海里もの長距離を隠密裏に航行し、アメリカ太平洋艦隊の根拠地を空から叩く

• 山本五十六を筆頭とする作戦立案スタッフ : 明治 41年以降、練習艦隊で何度も真珠湾に寄港する

• アメリカ各地を旅行し、アメリカの国力と実力を把握した上で作戦を立案する

• アメリカ軍の被害 : 戦艦四隻、巡航艦四隻、飛行機 188機、四飛行場、戦死者 2400名

• 日本軍の被害 : 29 機の飛行機、 55 人のパイロット、五隻の特殊潜航艇

• 日本軍の成果 : 太平洋の制海権を獲得山本五十六

Q. その後、日本軍は数少ない例外を除いて連戦連敗した。なぜか？

A. 戦略やリーダーシップ、総合的な組織体制や戦局観が欠如し、非合理的思考が蔓延していたから

「何より致命的な瑕疵は、緒戦の勝利に甘んじ無敵艦隊と称し驕慢に陥り、作戦・戦闘の軌跡を謙虚かつ真摯に反省し学習するという知的な努力を怠ったこと」

真珠湾攻撃という「イノベーション」と日米両軍のその後

• 空母と艦載機を使った攻撃は、従来の自国近海で敵艦隊を叩く「巨艦大砲主義」とは一線を隠していた

• しかし、日本軍はこれを「巨大軍艦」こそが競争力の源泉と誤解

• 一方、アメリカ軍のチェスター・ W ・ミニッツは山本のアイデアを概念化し、特定の任務遂行を目的として、空母を中核として巡洋艦、駆逐艦などで編成されるタスクフォース部隊 (高速空母機動部隊 ) を編成• 必要に応じて、陸海空軍を統合して、水

力両用作戦を敢行するタスクフォースを実現

• 一方、日本軍は陸海空軍がそれぞれ個別に運用されていた。

• 既存の機器体系 (零戦、大和、武蔵 ) の精錬化は行ったが、それらを組み合わせる戦法の洗練化はないがしろにされた

• 空母の価値に気づいたのは、主力空母を沈められたミッドウェー海戦の後

ケース 2: ミッドウェー海戦 (1942/6/15)• 日本軍の被害 :• 四隻の主力空母

• 赤城、加賀、蒼龍、飛龍• 一隻の巡洋艦• 300 の航空機

• アメリカ軍の被害 :• 一隻の空母• 一隻の駆逐艦• 147 の航空機

ケース 2: ミッドウェー海戦 (1942/6/15)• 日本軍の敗因

• 山本五十六と南雲忠一中将とのコミュニケーション不足

• 山本が考えた作戦の目的• 「敵の太平洋艦隊の空母を根こそぎ轟沈させる」

• 「ミッドウェーの占領そのものは目的ではなく、それによって空母を誘い出し、航空決戦を仕掛けることが目的」

• 南雲が受け止めた作戦の目的• 「作戦目的はミッドウェーの攻略にあ

り、アメリカ軍の機動部隊はミッドウェー陥落後に行動を開始するので重視する必要はない」

• 目的と手段が入れ違う

• アメリカ軍の勝因• チェスター W ミニッツとレイ

モンド・ A ・スプルーアンスの綿密なコミュニケーション• 戦略における微妙なニュアンス

(暗黙知 ) を共有できた• 急な組織変更にも対応できた• “ミッドウェー海戦が始まる直前、病のウイリアム・ F ・ハルゼー提督にかわって空母二隻を主力とする第 16任務部隊司令官に抜擢されても、抜群の働きができた”

フロネシスリーダー•フロネティックリーダー５つ

の条件1. 「善い」目的をつくる能力2. 場をタイムリーに作る能力3. ありのままの現実を直感する

能力4. 直感の本質を概念化する能力5. 概念を実現する政治力6. 実践知を組織化する能力

• アリストテレスの 5 つの知

フロネシス( 実践的知恵 )

テクネ( 実践的知識 )

エピステーメ(客観的知識 )ヌース（知性）ソフィア (真理を

見極める能力 )

フロネシス : 豊かな思慮分別を持ち、一刻ごとに変わるそのつどの文脈に応じた最適な判断や行為を行うこと

チャーチル• チャーチル ( イギリス首相 )

• 1. 民主主義という公共善を守るため、対ドイツ戦を決意する

• 2. 「見える首相」であることに気を配り、共感のための場作りを行う

• 3. 頻繁に現場に足を運び、軍司令官と対話する

• 4. 歴史という大きな物語のなかに自分を位置づける

• 5. 国防相を兼務しつつ、たえず現場との対話を重ねる

• 6. 人材抜擢を積極的に行うA pessimist sees the difficulty in every opportunity; an optimist sees the opportunity in every difficulty.Winston Churchill

Intermission

• 中間試験• マークシート方式

• 期末試験• 定期試験時にヨーロッパ出張がはいりそうなので、 15 回目で実施します。

• 講義資料のアップロード先• Facebook Page

• http://www.facebook.com/businesstheoryk2014 • SlideShare

• http://www.slideshare.net/yasushihara/presentations• DotCampus

• 講義人数が固まりつつあるので、利用を開始します

テスト対策• 中間試験• 水 2: 10:50-11:50 [60分 ] (10:30 –

12:00)• 水 3: 13:20-14:20 [60分 ] (13:00 –

14:30)• 試験範囲

• 教科書 pp.1-140• スライド ( いままでに配ったも

の )• 問題の形式

• マークシート• 持ち込み不可

• 教科書は読んでおくこと• 具体的な例を挙げられるように

すること• 用語とその意味が対応付けられ

るようにしておくこと• Ex. 「ドメイン戦略」ってどうい

う意味？

•考える問題 (応用問題 ) もちょっとだけ• 期末は応用問題のみ

リーダーシップ

1. リーダーシップ• リーダーシップ : 一定の目標達成に向けて集団に影響を与える

能力• 例 1.) 笑いを定期的に獲得して売れ続ける• 例 2.) 素晴らしいコンサートや感動を届ける• 例 3.) 戦争で軍隊の被害を必要最小限にし、最大の戦果を挙げる

• リーダーによる「チカラ」は、組織を束ねるために必要

1. リーダーシップ (cont.)

• 資質理論• リーダーの持つべきパーソナリ

ティや社会的、心理的、知的特徴を挙げていく議論• リーダーとリーダーでは無いも

のの違いは、野心やエネルギー、誠実さ、自信、知性の違い・・・

※. 本屋さんにいって、「ビジネス書」と書かれたコーナーに置いてある本で目立つのはリーダー指南書がほとんど

行動理論• リーダーの資質ではなくて、

リーダーの行動様式に着目する

• リーダーシップの行動理論 (オハイオ研究 )• 配慮 : 相互信頼 , 尊重 , リー

ダーと集団間の信頼ある温かさ• 構造創始 : リーダーがフォロワー (部下 ) の役割を定義し、集団行動を組織化する

• リーダーシップの行動理論 ( ミシガン研究 )• 従業員志向 (対人関係を強調 )

• 生産性と正の関係を持つ• 生産志向 (仕事の技術的側面を強調 )• 生産性と負の関係を持つ

フィードラーのコンティジェンシー理論• A. (1) 仕事志向のリーダーシップ , (2) 関係性志向のリーダー

シップの２つに分類• B. 状況好意性 : リーダーシップの有効性に係わる条件• A. と B. にもとづき , • リーダー＝メンバー関係• タスク構造• 地位パワーで分類する ( 教科書 p.77-78)

リーダーシップの研究• リーダーの影響力よりフォロワーの影響力の強化を強調する• リーダーの存在はフォロワーの役割を最大化させるため

• 集団のリーダーシップではなく、大規模な集団や組織全体など、マクロな文脈でのリーダーシップに焦点を当てる• 集団や組織全体にビジョンを提示する役割としてのリーダー

2. パワーの源泉• リーダーは組織内で影響力を行使

する• 「 A が B に依存しているとき、 B

は A に対してパワーを持っている」• 例 1. 上島が肥後リーダーに ( ネタのオチを付けるため )依存しているとき、肥後は上島に対してパワーを持っている

• 例 2. ピッチャー澤村は打者を抑えるためにはキャッチャー阿部のリードを必要としている。このとき、阿部は澤村に対してパワーを持っている。

2. パワーの源泉 (cont.)

• 強制的パワー• 恐怖に基づくパワー• 他人による処罰を恐れる場合、その人に対する依存性が高くなる• 例 .) 上司の評価が悪くなると給料が低くなる可能性があるので、部下は上司の言

うことをきく• 例 2.) 先生からの印象が悪くなると単位が貰えない可能性があるので、授業中は先生のよくわからない話をきく（？）

• 報償的パワー• プラスの期待便益に基づくパワー• プラスの期待便益 : 昇給 , 昇進 , 高い評価 , （期待している場所への）配置転換、

集団への受容

※. インフォーマルなリーダーがこれらのパワーを発揮する場合もある

2. パワーの源泉 (cont.)

•正統的パワー• 組織階層の上にいる人間からのパワー

• 上長が部下に対して保持するパワー• 肩書きにもとづき発揮されるもの

•専門的パワー• 専門家が保持するパワー• 専門知識や特殊なスキル、情報に基づくパワー

•同一的パワー• “I wanna be adored”• 尊敬すべき特定個人に対してその人に同一化したいという個人の欲求

に基づくパワー

3. コンフリクト解消• コンフリクト (conflict) : 目標の不一致、意見や解釈の違い、利害の対立、紛争あるいは戦争• コンフリクトに対する３つの解釈• 否定派 : コンフリクトは事前に防止すべき• 中立派 : コンフリクトは自然に発生するもの

• 営業と生産部門では諍いが起きるもの• 肯定派 : コンフリクトがあるからこそ新しいものは生まれる

• 「意見の齟齬や対立があってはじめて想像が生まれる」• ただの仲良しグループからは新しいものは生まれない

• でも、対立させるだけではなくそれを解消する方法を見つける必要がある

3. コンフリクト解消 (cont.)

•分析過程によるコンフリクト解消• よりよい代替案の発見を通じてコンフリクトを解決する• 1. 問題解決• 2. 説得

• バーゲニング (交渉能力 ) によるコンフリクト解消• 根回し、交渉、取引を通じて妥協をはかることでコンフリクトを解決

する• 3. バーゲニング• 4. 政治的工作

3. コンフリクト解消 (cont.)

自己主張

性

協力性

強い

弱い

非協力的 協力的

妥協

回避

競争 協創

順応

4. 管理者のスキル•管理者 ( マネージャー ) : 人々の努力を結集して目標遂

行をはかるひと•管理者の機能 (ファヨール )• 1. 計画 : 目標を決め , 戦略を立て , 実行計画の体系をつくる• 2. 組織 : タスクとその担当者を決め , 関係性を設定する• 3. 指揮 : 一定の方向に人々を導き , 活動の調整をする • 4. 統制 : 設定された目標に沿っているかどうか , 活動結果を

評価し調整すること

管理者のスキル (cont.)

• 管理者の役割 ( ミンツバーグ 1973)• 対人関係の処理 : メンバーの

説得や会議の主導 , 内外のひとと関係を持つ

• 情報の管理 : 情報の監視 , 収集と解析 , 情報発信

• 意思決定 : 新企画のスタート , トラブル解決

• 管理者のスキルや技能 (Katz)• テクニカル・スキル : 技術的な問題の

解決能力• 特定の所与の問題について、答えを導き

出す能力• 知識ベースの適用能力

• ヒューマン・スキル : 人間関係の能力• 与えられた問題を、組織を活用して解決

していく能力• 社会的経験が必要

• コンセプチュアル・スキル : 構想力• 問題発見・解決能力• (問題を与えられるのではなく ) 自分で問題を設定して、それを解くための仮説を立て、解くための能力

5. 組織文化• 定義 : 組織のカルチャー、組織メンバーが共有している価値、規範、信

念の体系• 組織の独自性の源泉

• 組織文化の違いを見分ける指標• イノベーション志向• 細部への注意（志向）• 成果志向• 人間志向• チーム志向• 攻撃性• 安定性

• 未来指向性、科学技術指向性、マーケティング指向性、勤勉性、加点主義、減点主義 etc….

組織文化の類型• 組織文化 ( ディールとケネディ )

マッチョ文化主な産業 : 出版 , 広告代理店 , 映画会社

・個人主義・スピード重視・ギャンブル性 ( がんがんいこうぜ )・競争を重視

会社を賭ける文化主な産業 : エネルギー、素材メーカー

・慎重な気風 ( いのちだいじに )・集団による会議を通じた分析的決定・情報重視・熟練

「よく働きよく遊ぶ」文化主な産業 : 販売会社

・努力することが大切・集団の一体感を重視 ( みんななかよく )・スタミナ重視

手続き文化主な産業 : 電力、ガス、銀行、保険

・手続き・慣例・技術的な完璧さ

仕事の成果をすぐに得られる 仕事の成果を得るまでに時間がかかる

高リ

スク

低リ

スク

組織文化の単一性と多様性•単一の組織文化を持つ組織• 同質的な環境下では有効• 日本企業の例

• 松下電器、本田、花王、野村• 強力な企業家の指導のもとに一枚岩の組織を構築

•多様な組織文化を持つ組織• 複雑かつ変動的な環境 (複数の国で活動 etc…) 下では有効• 日本企業の例

• キャノン、富士フィルム、 IT系

組織行動論• モチベーション : 個人のやる気を引き出す仕組みづくり• 集団による意思決定には、メリット ( より幅広い情報を集めら

れる , 多様なアイデアを活用できる ) とデメリット (時間がかかる , 同調過剰が発生する , 責任が曖昧になる ) がある• 集団を上手く機能させる方策を取る必要がある

今日のまとめ• リーダーシップ•パワーの源泉• コンフリクトの解消•管理者のスキル• 問題解決能力

• 組織文化

今月の予定•次回 5/14• 組織の構造

• 教科書 pp.97-121 を読んでおくこと

•次々回 5/21• 組織のデザイン

• 教科書 pp.122-140 を読んでおくこと

• 中間試験 5/28

連絡方法• 神奈川大には 10:30-14:30 しかいません

•非常勤のためオフィスアワーを設定できませんので、以下の手段でご連絡ください。 • ツイッター @harayasushi• フェイスブック : https://www.facebook.com/businesstheoryk2014• LINE : @harayasushi

References

• 野中郁次郎 「名将と愚将に学ぶトップの本質」 リーダーは実践し、賢慮し、垂範せよ , ハーバード・ビジネス・レビュー , 2012年 1月号• 野中郁次郎『失敗の本質 戦場のリーダーシップ篇』 , 2012年 ,

ダイアモンド社

Thanks.