Журнал Открытой Школы Бизнеса "Будь в курсе", 20 выпуск

Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Óïðàâëåíèå: èäåè, èññëåäîâàíèÿ, ïðèìåíåíèå. Äàéäæåñò

#20, ñåíòÿáðü 2012

«Áèçíåñ áåç ñòðàòåãèè ñëîæíî ñåáå ïðåäñòàâèòü»

Áðàéí Àðòóð:Âòîðàÿ ýêîíîìèêà

Ñåêðåòû óïðàâëåíèÿïðîåêòíûìè îðãàíèçàöèÿìè

Ãàëèíà ÃóñåâàÃàëèíà Ãóñåâà

ОСЕННИЙ НабОр На прОграммы

Открытой Школы бизнеса

До 20 сентября — на программу «Международные стандарты финансовой отчетности».

До 22 сентября — на программы по менеджменту Открытого Университета Великобритании.

До 30 сентября — на курс «Стратегическое управление человеческими ресурсами».

До 30 октября — на программу «Профессиональный маркетинг».

До 25 октября — на курс «Управление проектами».

прИСОЕДИНяЙтЕСь к Нам!

@OBSchool (Name: Школа Бизнеса, Питер)http://twitter.com/#!/obschool

Группа: Открытая Школа Бизнеса http://www.facebook.com/obsch

Страница: Открытая Школа Бизнесаhttp://vkontakte.ru/obsch

WWW.OBS.RU

Цифровые технологии изменили жизнь поколения. Это касает-ся и бытовой жизни, и деятельности компаний, и экономической активности государств. Мы не только разучились писать «от руки» и не понимаем, как раньше новости распространялись без твит-тера, но и даем жизнь своим организациям в социальных сетях.

Брайан Артур, внесший значительный вклад в развитие теории сложных систем в экономике, говорит о феномене «второй эко-номики» — экономики, формирующейся в результате «перево-да в цифру» множества действий и процессов. И если учитывать темпы роста и особенности развития, то из «дополнения» к пер-вой «физической» экономике, «цифровая» экономика способна в ближайшее время стать основной экономикой.

В этом выпуске много материалов связано с темой новых тех-нологий. Есть несколько статей про инновации, в том числе мате-риал Максима Иванушкина об отличиях процесса инновационно-го планирования от обычного планирования, а также о том, как эти методики можно применить к подрывным инновациям.

Наряду с другими материалами, посвященными вопросам управления и развития персонала, интересно почитать обзор ста-тьи Дженнифер Просек, которая формулирует для собственников организаций причины, почему их профессиональные и талантли-вые сотрудники не берут на себя часть работы и ответственности, находящихся за пределами их прямых обязанностей.

В этом номере мы взяли интервью у нескольких выпускников, которые достаточно давно завершили свое обучение в Открытой Школе Бизнеса, но по-прежнему поддерживают контакты со Шко-лой. Они ответили на наши вопросы о тенденциях в экономике, о своих взглядах на развитие и на обучение.

С уважением,Дмитрий Ненашев

Редактор

Команда журнала: Голенищева Надежда Малов Дмитрий Ненашев Дмитрий Новожилова Наталья Федоров Сергей Шибаловская Екатерина

Команда, работавшая над этим выпуском журнала, будет рада услышать от Вас комментарии и предложения по тематике ста-тей. Быть может, у Вас есть люби-мые журналы — мы готовы про-бовать делать обзоры представ-ленных в них материалов.Отзывы и предложения по раз-витию журнала направляйте в Открытую Школу Бизнеса.Держите нас в курсе Ваших интересов!

191186, Санкт-Петербург, ул. Инженерная, 6тел. (812) 325-94-01, факс (812) 570-54-45www.OBS.ru [email protected]

Фото на обложке:Галина Гусевавыпускница Открытой Школы Бизнеса.Фото Игоря Гусева.

В журнале использованы материалы фотоархивовОткрытой Школы Бизнеса и МИМ ЛИНК, авторские фото с разрешения авторов и фотографии из открытых сборников клипартов.

Редакция журнала приглашает к сотрудничеству любителей и мастеров фотографии, готовых предоставить свои фотоматериалы для публикации в журнале. Предложения присылайте по адресу [email protected]

2 выпуск №20 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

СОДЕРЖАНИЕЛидерство

Время руководителя. Уместна ли ваша электронная почта? ....................................................................... 11Представленная статья посвящена организации рабочего дня руководителей. Авторы останавливаются на оценке потока электронной почты.

Движение к цели: как держать ситуацию под контролем ............................................................................ 15

Как руководители «убивают» желание работать ............................................................................................ 30В статье разбираются распространенные ошибки руководителей, ведущие к снижению во-влеченности сотрудников и как следствие к снижению производительности и креативно-сти в работе.

Стратегический арсенал

В здоровом теле здоровый дух ............................................................................................................................ 9Опираясь на результаты многолетних исследований, авторы выделяют и разбирают 9 факторов здоровья организации, для которых прослеживается четкая связь с финансо-выми результатами.

Экспериментальные бизнес-модели — что это? ............................................................................................ 37

Секреты управления проектными организациями ......................................................................................... 40Опираясь на результаты исследований, авторы представленной статьи предлагают свою классификацию компаний, занимающихся проектной работой. В статье рассмотрены три подхода к управлению подобными компаниями, выделены их преимущества и недостатки, а также факторы успеха.

Поиск конкурентных преимуществ в идеях и убеждениях сотрудников .................................................. 43

HRM

Взгляните на жизнь глазами сотрудников ......................................................................................................... 5Статья о том, как руководителю научиться учитывать потребности и пожелания, опасения и страхи сотрудников при работе с ними.

Развитие талантов: системный подход ............................................................................................................ 12Авторы представленной статьи предлагают свой системный взгляд на управление талан-тами компании, начиная от топ-менеджмента и заканчивая работой со всем коллективом сотрудников.

«Мышление владельца» для сотрудников ....................................................................................................... 16Автор представленной статьи разбирает 5 основных причин, по которым сотрудники обыч-но ведут себя не так ответственно и заинтересованно, как собственники компании.

Нежелательное поведение — помогите сотрудникам измениться ............................................................. 23Статья о привычках, ограничивающих наш карьерный путь и о том, как идентифицировать и решать соответствующие проблемы.

О принципах построения кадровой политики ................................................................................................. 39

Инновации

Инновации: типичные заблуждения .................................................................................................................. 10Voices: Five Mistaken Beliefs Business Leaders Have about InnovationАвтор разбирает пять типичных заблуждений руководителей в отношении инновационно-го процесса.

Как видят инновации в компаниях ..................................................................................................................... 20Breaking Away: A New Model for InnovationИзучив, как воспринимают инновационные процессы руководители высшего уровня, авто-ры представленной статьи предлагают свою модель инноваций, предполагающую четыре уровня (трансформационный, отраслевой, рыночный и операционный).

Создание ценности: инновационная бизнес-модель ..................................................................................... 44Авторы представленной статьи говорят про изменение бизнес-модели как способ иннова-ционного развития.

3

ДА

йД

ЖЕ

Ст

Аналитика

Бизнес и «большие данные» ......................................................................................................46Статья о пользе так называемых «больших данных» (масса информа-ции, накапливаемой в последние годы за счет развития информацион-ных технологий данных и знаний), как их можно использовать для ана-литики, принятия решений и создания конкурентных преимуществ.

Персоны

Брайан Артур: Вторая экономика .............................................................................................24Брайан Артур, внесший значительный вклад в развитие теории сложных систем в экономике, говорит о феномене «второй экономики» — эконо-мики, формирующейся в результате «перевода в цифру» множества дей-ствий и процессов, использования принципиально иных (по сравнению с ХХ веком) способов организации и управления деятельностью, ставших результатом развития информационно-коммуникационных систем.

Галина Гусева ................................................................................................................................50

Игорь Гусев ....................................................................................................................................52

Александр Уткин ..........................................................................................................................54

Маркетинг

Популярность таит в себе опасность .........................................................................................7Авторы разбирают подводные камни популярности iPhone для операто-ров мобильной связи, которые, по сути, становятся ритейлерами Apple.

Сила продаж — в продажах .......................................................................................................31Авторы представленной статьи говорят о том, как высвободить время менеджеров по продажам собственно на продажи.

Информационные технологии

Цифровая революция Procter & Gamble ..................................................................................26

Зачем использовать «открытые источники» ..........................................................................28

Как получить Retweet ..................................................................................................................36Опираясь на результаты статистических исследований, авторы пред-ставленной статьи предлагают читателям 9 советов, как составлять со-общения компании в твиттер, чтобы добиться максимального количе-ства ретвитов.

Развитие и обучение персонала

Инструменты развития. Самокоучинг ......................................................................................18Как организовать процесс самокоучинга для сотрудников компании? Какова роль лидера в этом деле? В статье разбираются основные шаги, которые позволят использовать этот эффективный и экономич-ный инструмент развития.

Как стать хорошим руководителем ..........................................................................................33Представленная статья содержит глубокое и конструктивное руковод-ство по работе над собой для руководителей от специалистов Между-народного института управленческого развития (Лозанна, Швейцария).

Новости Открытой Школы Бизнеса

Юбилейный год ..............................................................................................................................56

Новый курс по стратегиям HR....................................................................................................56

Бизнес-центр

Стратегия в условиях создания подрывных инноваций .......................................................57


Business Strategy Review ............................................................................... 5Использованы материалы выпусков 4, 2011 и 1, 2012

Журнал «Business Strategy Review» издается с 1990 года, издатель Blackwell Publishing Ltd. Академическое издание представляет материалы по всем аспектам бизнес страте-гии: деятельность компаний и прибыльность, глобальный и национальные рынки, стан-дарты индустрии; предлагает результаты исследований, модели и идеи, применимые в различных областях бизнеса.Business Strategy Reviewhttp://www.blackwellpublishers.co.uk

Leader to Leader ......................................................................................... 12Использованы материалы выпусков 1, 2, 2011

Журнал «Leader to Leader» издается с апреля 2003 года, издатель John Wiley & Sons, Inc. Ежеквартальное академическое издание посвящено социологии и социальным работам. Предлагает статьи по менеджменту, лидерству, а также бизнес-стратегии, написанные современными руководителями.John Wiley & Sons, Inc. / Businesshttp://www.wiley.com

McKinsey Quarterly ..................................................................................... 24 Использованы материалы выпусков 4, 2011 и 1, 2012

Журнал «McKinsey Quarterly» издается с января 1965 года, издатель McKinsey&Company, Inc. Ежеквартальный журнал, рассматривающий вопросы бизнеса, менеджмента, про-даж и маркетинга, международных отношений.McKiney&Company, Inc.http://www.mckinsey.com

MIT Sloan Management Review .................................................................. 33Использованы материалы выпусков 1, 2, 2012

Журнал «MIT Sloan Management Review» издается с 1960 года, издатель Sloan Management Review. За свою историю сменил несколько названий. Ежеквартальный журнал, уделяющий особое внимание корпоративным стратегиям, лидерству, управле-нию технологиями и инновациями. Sloan Management Review

ДАйДжеСт

выпуск №20 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса 5

Leader to LeaderBUSINeSS StrateGY reVIeW

Львиная доля литературы по менед-жменту и лидерству основывается на интервью, взятых у конкретных руко-

водителей, в которых они рассказывают о сво-их взглядах и подходах к управлению. В ре-зюме — советы авторов, адресованные ме-неджерам, о том, как начать работать лучше. Но основная задача менеджера — управлять. И управлять людьми!

Представленная статья основана на резуль-татах исследования, в рамках которого авторы провели более 50 интервью с сотрудниками раз-личных компаний, а также более 200 анкетных опросов — авторы пытались поставить в центр менеджмента наемного сотрудника, а не руково-дителя, и с этой точки зрения изучить вопросы мотивации, вовлеченности, возникающие про-блемы. А также отношения с непосредственны-ми начальниками и их роль в формировании ра-бочей обстановки. В результате, авторы утвер-дились во мнении, что эффективный менеджер при работе с людьми должен придерживаться личностно-ориентированного подхода. Данный подход начинается с глубокого понимания миро-воззрения сотрудников. При этом менеджер мо-жет увидеть их сильные стороны, поддержать в стремлениях, помочь преодолеть страх. Резуль-татом такого подхода станет возможность до-стижения персональных целей и целей компании каждым сотрудником.

Чего хотят сотрудники?Важными и ценными параметрами деятель-

ности большинство сотрудников считают сле-дующие:

• ответственностьзачто-товажное;• высокий уровень свободы в достижении

результата;• возможностьучитьсяиразвиваться;• хорошийколлектив;• признаниезаслугвработе.Эти параметры выделили и операторы стан-

ков, и работники отелей, и системные админи-страторы, и другие. В то же время финансовая составляющая и тяжесть труда практически не упоминались.

Чего они боятся?Мотивировать и заинтересовать сотрудни-

ков можно также через устранение негативных впечатлений от работы. Дальновидный менед-жер постарается не только элиминировать не-гатив, но и привнести позитивные изменения в жизнь подчиненных. Список основных страхов, проблем и разочарований работников включает семь позиций (по убыванию значимости):

• отсутствиевозможностейдляличностногороста;

• боязньнеоправдатьдоверие;• беспокойство, связанное со стрессом на

работе;• недовольство неэффективностьюпроцес-

сов;• боязнь«невписаться»;• обеспокоенность неопределенностью и

переменами;• боязньсокращения.Для того чтобы успешно «работать» с иерар-

хией страхов, важно выяснить, какие проблемы подчиненных решаются наиболее просто и бы-стро. Более тонкий момент — то, что беспокоит подчиненных, может указывать и на их общую жизненную ситуацию. С каждым конкретным че-ловеком следует решать конкретную пробле-му. Но не стоит пытаться решить все проблемы в жизни сотрудника. Иерархия страхов, в данном случае, относится только к проблемам на работе.

Взгляните на жизнь глазами сотрудниковРеферат статьи Джулиана Биркиншоу, Вилы Роллинс и Стефано таркони(Julian Birkinshaw, Vyla Rollins, Stefano Turconi, Bringing Out the Best in Employees)

2012, выпуск 1

Мотивировать и заинтересовать сотрудников можно через устранение негативных впечатлений от работыФ

ото:

Mic

hael

Kap

pel,

ww

w.fl

ickr

.com


Хороший / плохой начальникПроведенные опросы сотрудников компаний

выявили качества, которыми обладают «хоро-шие» и «плохие» начальники (см. таблицу 1):

Таблица 1. Качества, проявляемые начальни-ками

Хороший Плохой

• даетинтересныепору-чения;

• создаетрабочеепро-странство;

• оказываетподдержку;

• признаетзаслуги;

• небоитсяприниматьжесткие решения.

• ставитразмытыецели;

• копаетсявмелочах,вмешивается в работу;

• сосредоточентольконасвоей работе;

• недаетобратнойсвязи;

• ставитвнеловкоепо-ложение.

Но осознание своих отрицательных сторон еще не делает плохого начальника хорошим. Для этого ему потребуется преодолеть некото-рые управленческие барьеры:

• Управлять сложнее, чем может показать-ся. Здесь главное соблюсти баланс. Поставлен-ная задача должна быть сложной, но выполни-мой. И свободы действий для нее должно хва-тать, но не быть в излишке. также следует пом-нить, что каждый человек индивидуален. Его личность не ограничивается набором навыков. требуется дифференцированный подход.

• Приоритеты и ограниченное время. Для продуктивной работы должна быть обеспечена обратная связь начальника с каждым подчинен-ным. Чем больше подчиненных, тем сложнее ее установить и поддерживать, поскольку частые командировки, работа с начальниками других отделов и владельцами отнимают много време-ни. И это в нормальных условиях, не говоря уже про кризис.

• Неинтуитивное поведение. Ученые дока-зали, что люди в большей или меньшей степени эгоистичны, склонны к контролю и риску — это происходит интуитивно. От руководителя требу-ется избегать крайностей, не поддаваться эмо-циональным порывам, то есть постоянно сле-дить за собой.

Управленческая работа нелегка. Для совер-шенствования в ней авторы рекомендуют на-чать с трех шагов.

I. Цели и реализацияСмотрите на вещи глазами подчиненных. Для

этого потребуются следующие мероприятия:• Регулярные совещания с подчиненными.

Встречи с подчиненными, находящимися на одну, две ступени ниже должны быть частью стратегии компании.

• Web-общение,чатыифорумы,микроблоги.• Работа на передней линии. Руководите-

лям полезно несколько дней в год поработать на кассе или постоять за стойкой консуль танта.

• Походывближайшиймагазин.Онипозво-лят встретить там подчиненных и пообщаться в неформальной обстановке.

• Обратное наставничество. Речь идет обобщении с более молодыми подчиненными. Кроме того, можно взять советника на 10 лет моложе себя. Это позволит руководителю пони-мать интересы и стремления следующих поко-лений.

II. Комплексная работаЛюбая, даже рутинная, работа должна быть

частью какого-то проекта. При работе над про-ектом люди вовлечены в процесс гораздо силь-нее, соответственно, и КПД такой работы выше. Для этого потребуется определить:

• конкретнуюцельработы;• крайниесроки;• исполнителяиответственноелицо.

III. ПолномочияСуществует ряд функций, дублируемых на

разных уровнях. Это приводит к разногласиям и напряженности. Поэтому необходимо делеги-рование полномочий. то есть для руководителя имеет смысл отказаться от ряда функций, если их уже выполняет подчиненный. Можно пред-ставить, что через несколько лет этих функций не будет вовсе, а сейчас подчиненные трениру-ются, выполняя их. Одним словом, функции не должны дублироваться между руководителем и специалистом.

Безусловно, хороший управленец периоди-чески сам нуждается в консультациях и помо-щи. Но если он нашел общий язык с подчинен-ными, понимает их стремления и разделяет их, у него есть все шансы на успех.

Материал подготовил Дмитрий Малов

Поведение на работе не может быть объяс-нено одними только личностными характе-

ристиками. Поведение людей на рабочем ме-сте формируется в результате взаимодействия между человеком и организацией, между инди-видуальными потребностями и социальными до-говоренностями, между действиями в своих ин-тересах и выполнением дозволенного. Органи-зации формируют поведение на рабочем ме-сте как прямо, заставляя персонал принять фор-мальные правила и процедуры (например, обе-спечение безопасности данных и выполнение решений), так и косвенно, через социальные до-говоренности (такие, как приемлемый дресс-код и «правильное» поведение с коллегами). Осо-знание необходимости соблюдать баланс между интересами отдельных людей и организацион-ными факторами — основа управления людьми.

Курс BZR628 «Управление организацией и персо-

налом» программы «Профессиональный Сертифи-

кат в области менеджмента» Школы бизнеса ОУ и

МИМ ЛИНК

BUSINeSS StrateGY reVIeW

Осознание своих отрицательных сторон еще не делает плохого начальника хорошим


Хорошо известен конфликт интере-сов внутри растущей компании, ког-да требуется и привлечь новых клиен-

тов, и удержать старых. Уделяя слишком мно-го внимания одному процессу, можно упустить из виду второй, тем более что, как правило, со-хранение старых клиентов имеет приоритет пе-ред приобретением новых.

Apple Inc. — американская компания, один из лидеров в сфере производства смартфо-нов и коммуникаторов. Может показаться, что Apple со своими iPhone одержала безогово-рочную победу на всех рынках во всех странах. Но многие западные мобильные операторы возразят: это зависит от точки отсчета. Про-блема касается, в основном, западных рынков, например, Испании или Великобритании. Она заключается в сложности соблюдения балан-са между реализацией iPhone, и смартфонов, продаваемых операторами под собственными брендами. такие смартфоны даже на корпусе могут иметь и марку мобильного оператора, и бренд производителя. Мобильные операторы, в свою очередь, являются своего рода посред-никами в продаже таких смартфонов. Основ-ная их задача — продажа пакетов своих услуг, за счет привязки конкретного оператора к та-кому аппарату.

три сегмента рынкаПокупателей iPhone условно можно разде-

лить на три категории:1. Любители iPhone и те, кто решил сменить

тариф вместе с покупкой iPhone. Эти клиенты выберут того продавца или оператора, который

предложит любимый смартфон на более вы-годных условиях.

2. Любители смартфонов, которые купят iPhone без подключения к оператору и только по сниженной цене.

3. Равнодушные к iPhone.

Обратная сторона успехаНапример, оператор мобильной связи

Vodafone, на рынке смартфонов продает их под своим брендом. Возьмем iPhone-Vodafone. Здесь возникает конфликт. Поскольку iPhone сам по себе весьма привлекателен как бренд, ценность бренда Vodafone в данном случае снижается.

Существует и другая проблема. Уверенная позиция Apple основана на прекрасных прода-жах их смартфонов. Высокие вложения в спрос сделали эти устройства очень дорогими для рынка. При этом, чтобы получить поддержку Apple, мобильные операторы должны гаранти-ровать продвижение и объемы продаж iPhone.

По данным Informa Telecoms & Media, допол-нительные затраты на покупателей iPhone, в от-личие от других смартфонов, не компенсируются высокими доходами от пользователей. Мобиль-ные операторы обнаружили, что их собственные продажи iPhone, которые способствуют продви-жению его на рынок, для самих компаний убыточ-ны. Их магазины и веб-сайты ломятся от покупа-телей, но «прибыль» получает в основном Apple.

Популярность таит в себе опасностьРеферат статьи Марко Бертини и Рикардо Каборнеро(Marco Bertini, Ricardo Cabornero, The Perils of Popularity)


Мобильные операторы обнаружили, что их собственные продажи iPhone для самих компаний убыточны


Фот

о: M

icha

el B

ieni

ek, w

ww

.flic

kr.c

om


Что делать? Операторы мобильной связи, в большин-

стве, используют три пути:• демпингуютприпродажесмартфонов;• повышаютценынасвоипродуктыилиза-

ставляют существующих клиентов покупать бо-лее дорогой продукт;

• привлекаютновых клиентови выжимаютмаксимум из старых.

При этом для роста необходимо сбалансиро-ванное распределение затрат между привлече-нием новых и удержанием существующих кли-ентов. Если мобильный оператор решил увели-чить свое присутствие на рыке за счет перема-нивания абонентов конкурентов, потребуются расходы на приобретение, например, путем це-новой дискриминации, когда клиентам предла-гаются более выгодные условия. В какой-то мо-мент клиенты мобильных операторов начина-ют понимать, что основные ресурсы компания направляет на агрессивный маркетинг для при-влечения новых клиентов. Несмотря на сложно-сти, связанные со сменой оператора, абоненты будут переподключаться, поскольку либо почув-ствуют незаинтересованность в себе, либо уви-дят выгоду в предложениях конкурентов. И опе-раторам приходится реагировать. Например, в 2011 г. Vodafone Spain пришлось вводить 25%-е скидки для 4 млн. постоянных клиентов, так как наблюдался большой отток абонентов в сторо-ну Yoigo-Telia Sonera и виртуальных операторов сотовой связи. Кроме того, крайне важно, что-бы бренд продукта не затмил бренд самой ком-пании.

iPhone и партнерыОт продаж мобильными операторами iPhone

наверняка выиграет Apple. Исследование Yankee Group 2010-го года выявило наличие «за-колдованного круга», когда обладатель iPhone не собирается покупать смартфоны других ма-рок в дальнейшем. Эту тенденцию подтверж-дает опрос, проведенный UBS в сентябре 2011 года, показавший, что 89% владельцев iPhone купят себе и следующий «яблочный» смартфон. Проще говоря, человек, приобретающий iPhone, «подсаживается» на него.

Что это означает для операторов мобиль-ной связи? Это означает, что абоненты, чья ло-яльность к iPhone высока, скорее сменят сво-его оператора на конкурента, предлагающего более выгодные условия в рамках контрактной системы, чем «изменят» Apple. Соответствен-но, мобильным операторам, в зависимости от стратегии, следует пропорционально распре-делить свои затраты между всеми сегментами рынка.

Например, Telefonica в Испании, как лидер рынка, придерживается консервативной поли-тики в отношении iPhone. Основные ее усилия направлены на сохранение и поддержку клиен-тов в верхнем сегменте рынка. А в Великобрита-нии оператор мобильной связи O2, напротив, ис-пользует iPhone как рычаг для роста и удержа-ния лидерских позиций.

В идеале, операторы мобильной связи как по-средники в продажах iPhone должны найти опти-мальное сочетание предложений, направлен-ных и на удержание, и на привлечение клиентов. Злоупотребление стратегией привлечения мо-жет отрицательно сказаться на лояльности. Пу-тем тщательной проработки маркетинговых ме-роприятий негативный эффект может быть све-ден к минимуму.



Когда потребители могут выбирать

Менеджерам легче всего найти способ повлиять на своих потребителей, если они понимают процесс при-нятия ими решений. Решения о покупке могут приниматься под влиянием целого ряда факторов. Под про-цессом принятия решения о покупке мы подразумеваем процесс, в ходе которого покупатель принимает решение приобрести определенный товар или услугу. Этот процесс может быть относительно простым и быстрым или, наоборот, сложным и длительным, в зависимости от конкретного покупателя и типа покуп-ки. На рисунке показан процесс принятия решения о покупке с «высокой степенью вовлечения». При та-ком процессе покупатели тратят значительное время и усилия для принятия решения о совершении по-купки.

Процесс принятия решений

Курс BZR629 «Управление маркетингом и финансами» программы «Профессиональный Сертификат в области

менеджмента» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК

Абоненты, чья лояльность к iPhone высока, скорее сменят своего оператора на конкурента, чем «изменят» Apple


В основу представленной статьи лег-ли результаты исследования, посвя-щенного теме здоровья организации и

проводившегося McKinsey & Company на про-тяжении последних 10 лет. Под здоровьем ор-ганизации понимается способность органи-зации ориентироваться и согласовывать дей-ствия, результативно работать и проводить об-новления на стратегическом, организационном и операционном уровнях быстрее конкурентов, чтобы добиться устойчивого преимущества. Авторы разработали специальный инструмент контроля над здоровьем организации — индекс организационного здоровья, который позво-лил выделить основные факторы, влияющие на здоровье компании, и определить их связь с ее финансовыми успехами. Всего было выделено девять факторов, работая над которыми мож-но значительно улучшить финансовую состоя-тельность организации:

1. Направление. Необходимо, чтобы сотруд-ники организации понимали, к какой конечной цели она движется и каким образом планирует-ся этой цели достичь. Цель организации — это понятное, привлекательное и вдохновляющее видение, стратегия, соответствующая этому видению, которая направляет ежедневную ак-тивность работников, а также производствен-ные планы и задачи, непосредственно связан-ные со стратегией компании.

2. Лидерство. Успешные лидеры вдохнов-ляют окружающих и направляют, помогают им добиться максимальной эффективности в ра-боте. Важно отметить, что лидерство — это за-дача не только руководства компании. Авторы исследования понимают лидерство как взаи-модействие команды топ-менеджеров компа-нии и менеджеров других уровней, принимаю-щих эффективные решения, выстраивающих отличные отношения с командой и являющих-ся примерами для подражания.

3. Культура и атмосфера в организации. Внутри организации необходимо развивать определенную культуру — устойчивый набор четких норм поведения, общих идей, взглядов, которые обеспечивают наиболее эффективную работу. Эти нормы могут быть как едиными для всей организации, так и иметь некоторые отли-чия в зависимости от целей и задач отдельных подразделений.

4. Ответственность. Необходимо обеспе-чить понимание сотрудниками их индивидуаль-ных задач и ответственности за результаты ра-боты. Для этого нужно предоставить работни-кам доступ к информации, чтобы они понимали механизм работы компании и имели возмож-

ность вносить свою лепту. Конечно же, не сто-ит забывать о вознаграждении в случае успеха.

5. Координация и контроль. Оценка успе-хов компании и рисков, а также решение воз-никающих проблем и использование возмож-ностей. Во-первых, необходимо изучить и при-вести в порядок систему показателей эффек-тивности организации — включая финансовые показатели, показатели эффективности опе-рационной деятельности, показатели резуль-татов деятельности сотрудников и профессио-нальные стандарты. Авторы подчеркивают, что изучение этих показателей как системы дает значительно более высокие результаты. также важно создать сеть формальных и неформаль-ных связей между подразделениями организа-ции, чтобы сделать их работу более слаженной и эффективной и повысить скорость их взаи-модействия.

6. Возможности. Необходимо обеспечить наличие навыков и умений, необходимых для воплощения стратегии и создания конкурент-ного преимущества. тот факт, что способность организации привлекать и удерживать талан-ты оказывает непосредственное влияние на ее успех, не вызывает сомнений. также бес-спорным остается тот факт, что чем более ком-фортная и дружелюбная атмосфера царит в компании, тем больше возможностей у сотруд-ника раскрыть и проявить свой потенциал.

7. Мотивация. Согласно исследованию ав-торов, финансовая мотивация является наиме-нее эффективной для сотрудников, в отличие от таких источников мотивации, как привер-женность определенным идеям, ценностям или обеспечение возможностей карьерного роста.

8. Ориентированность вовне. Вовлечение важных внешних групп заинтересованных лиц (таких, как клиенты, поставщики, партнеры и т.д.), чтобы получить представление о форми-руемом предложении ценности, позволяет до-биться устойчивого конкурентного преимуще-ства, как на текущий период времени, так и в более долгосрочной перспективе. Для того что-бы оставаться на лидирующих позициях, орга-низация должна быть способна выйти за свои рамки, изменить угол зрения и взглянуть на си-туацию со стороны.

9. Инновации и обучение. Необходимо обеспечить постоянный поток идей и способ-

В здоровом теле здоровый духРеферат статьи Элис Бриден, Хелены Карлиндер-Остлюнд, Колина Прайса и Шерон той(Alice Breeden, Helena Karlinder-Östlundh, Colin Price, Sharon Toye, Health Inc.)


Способность организации привлекать и удерживать таланты оказывает непосредственное влияние на ее успех



ность организации адаптировать и вписывать эти идеи в существующую структуру. Соглас-но исследованию, ключевым моментом в сти-мулировании инновационного процесса явля-ется создание необходимых условий в отноше-нии лидерства, внешних связей и в достиже-нии баланса между внутренними и внешними инновациями. С точки зрения лидерства важ-но, что делает лидер и чего он ждет от сотруд-ников (обеспечение четкой постановки задач, управление взаимодействием сотрудников, поддержка новых идей и т.д.). Достижение ба-ланса между внутренними и внешними иннова-

циями играет очень важную роль, так как мно-гие идеи, приходящие извне, необходимо адап-тировать к культуре и контексту организации.

Конечно, все организации разные и очень сложно вписать все их многообразие в одну систему. Однако, независимо от типа органи-зации, секрет ее здоровья заключается в том, чтобы избегать «больного» состояния каждого элемента, а также в выборе нескольких, наибо-лее важных и направлении основных усилий на их развитие.

Материал подготовила Екатерина Шибаловская


В представленной статье Фрик Вермю-лен, доцент кафедры стратегии и пред-принимательства Лондонской Школы

Бизнеса, разбирает пять типичных ошибок руко-водителей, допускаемых при организации инно-вационного процесса.

Ошибка №1. Придавать слишком большое значение цифрам. Для действительно иннова-ционного продукта невозможно предоставить до-стоверных маркетинговых данных, так как не су-ществует способа измерить рынок, который еще не существует.

Ошибка №2. Уверенность в том, что успех достигнут. Кода организация достигает устой-чивого успеха, лидирующего положения на рын-ке, она обычно сосредотачивается на том, что привело ее к успеху (продукт, технология или бизнес-модель). На первых порах это может укре-пить положение организации, однако потом обя-

зательно наступает момент, когда изменяется бизнес-контекст — возникают новые технологии, изменяются предпочтения клиентов или же воз-никают новые участники рынка. тогда организа-ция оказывается заложником устаревшего про-дукта или технологии.

Ошибка №3. Уверенность в том, что вы хо-рошо знаете своих конкурентов. В обычных условиях конкурентами являются, как правило, наиболее похожие организации, но когда дело ка-сается инноваций — ситуация складывается со-вершенно наоборот. Наиболее опасные конку-ренты — это чаще всего организации, находящи-еся в смежной области, инновационные стартапы или имитаторы.

Ошибка №4. Убежденность в том, что про-торенная дорожка является наиболее удач-ным путем для вашей организации. Сегодня мир очень динамичен, ситуация постоянно может измениться, и то, что когда-то было оптимальным решением, может совершенно не соответство-вать современным условиям.

Ошибка №5. Вера в слова клиентов. Самая серьезная ошибка, которую совершают руково-дители в процессе введения инноваций — это опрос мнения клиентов. Это действие ошибочно по двум причинам. Во-первых, эти люди уже яв-ляются вашими клиентами, значит их все устра-ивает, то есть вы имеете доступ к мнению лишь той части потребителей, которые и так являют-ся приверженцами вашей компании. Во-вторых, опрос клиентов может быть эффективен, но не в случае действительно инновационного продукта. Как правило, если речь идет о продукте, не имею-щем аналогов и совершенно новом, то по резуль-татам исследований он покажется ненужным.


Инновации: типичные заблужденияРеферат статьи Фрика Вермюлена(Freek Vermeulen, Voices: Five Mistaken Beliefs Business Leaders Have about Innovation)


Наиболее опасные конкуренты — это организации, находящиеся в смежной области, инновационные стартапы или имитаторы

Фот

о: S

ean

Lam

b, w

ww

.flic

kr.c

om


Согласно наблюдениям, руководителям достаточно сложно заранее спланиро-вать свой день, они переключаются с

одной задачи на другую по мере их возникнове-ния. тем не менее, один аспект руководящей рабо-ты остается неизменным — половину рабочего дня руководители посвящают различного рода комму-никациям. Каждый руководитель сам решает, как наиболее эффективно организовать свое рабочее время. Правильные решения, говорят авторы, воз-никают, когда руководитель дает самому себе от-веты на шесть основополагающих вопросов:

1. Какие вопросы наиболее важны для моей ор-ганизации?

2. Как много времени я провожу, размышляя о будущем?

3. Как много времени я провожу на сове-щаниях?

4. Как много времени я провожу с клиентами?5. Как много времени я провожу с сотрудни-

ками?6. Я технологически продвинутый руководитель

или технологически зависимый?Авторы статьи сосредоточили свое внимание на

одном из аспектов работы руководителей, связан-ном с коммуникацией, а именно на электронной пе-реписке. Большинство людей просто не осознают, насколько много электронных писем они отправ-ляют и получают в течение рабочего дня. Причем большая часть этих писем являются бесполезны-ми и ненужными и только отвлекают сотрудников от более важных дел.

Авторы статьи поставили задачу найти способ систематизировать этот поток сообщений. Для это-го они провели два эксперимента. В течение пер-вого эксперимента исследователи подсчитыва-ли количество отправленных и полученных писем

двумя контрольными группами работников. Инте-ресно, что в начале эксперимента многие горди-лись большим числом отправленных писем, буду-чи убежденными, что такое количество писем го-ворит о большом количестве проделанной рабо-ты. Однако по мере развития эксперимента, коли-чество исходящих писем значительно сократилось. Авторы связывают это с тем, что у сотрудников от-крылись глаза на тот огромный поток отправляе-мых сообщений и на то, что большинство из них не несут особенной смысловой нагрузки (а, например, представляют собой уточнения к предыдущим со-общениям). В итоге участники эксперимента внес-ли некоторые коррективы в отношении своего по-ведения, стали более ответственно подходить к со-ставлению писем, стараться делать их более ясны-ми, четкими, также более тщательно выбирать спи-сок адресатов.

Второй эксперимент был посвящен изуче-нию желательности и уместности получаемых пи-сем. Исследователи использовали довольно про-стой инструмент оценки — смайлики, которые по-казывали, насколько полезно, грамотно составле-но и правильно адресовано письмо. В результате 12,5% писем были расценены как нежелательные. Причем исследователи уверены, что этот резуль-тат оказался достаточно заниженным, это связано с тем, что эксперимент проводился в организации, где царит очень дружественная атмосфера. В дру-гой компании этот результат, по мнению авторов, мог бы достигать 20%.


Время руководителя. Уместна ли ваша электронная почта?Реферат статьи Джорджины Питерс и Джулиана Биркиншоу(Georgina Peters, Julian Birkinshaw, What a Day Looks Like)



Одним из подходов к экономии времени является определение основных «пожирателей» времени в Вашей работе и их устранение. Вот некоторые основные «пожиратели» времени:

• болеевысокий,чемнеобходимо,приоритетновымсообщениям,полученнымпоэлектроннойпочте;• ответынавсепрерывающиеВастелефонныезвонки;• поощрениелюдейобсуждатьсвоипроблемысВами;• поощрениепотокапосетителей;• ненужные,плохоспланированныеилиплохопроводимыесовещания(атакжесовещания,которыесо-

держат все эти признаки одновременно);• медленноечтение(многовременитратитсянапрочтениедокументов);• медленноеписьмо(многовременитратитсяна«черновики»);• откладываниеначалаважнойилисрочнойработыилипромедление(нерешительность);• ненужныеилинеэффективныепоездки.

Курс BZR628 «Управление организацией и персоналом» программы «Профессиональный Сертификат в области


Половину рабочего дня руководители посвящают различного рода коммуникациям


Leader to LeaderMarketING MaNaGeMeNt Leader to LeaderLeader to Leader

Успешные руководители всегда ищут пути развития своей компании. На этом пути наиболее распространенным се-

годня авторам представляется следующий на-бор аксиом:

• люди—самыйважныйресурс;• таланты—основавсего;• вборьбезаталантынужнопобедить;• отдельныеруководителиважны,нолидер-

ство в целом — важнее.Для развития талантов применяются различ-

ные способы обучения — посещение курсов, участие в семинарах и вебинарах, чтение про-фильных книг. Но одних тренингов для этого не-достаточно. Развитие талантов требует бо́льших инвестиций и усилий. Производительность тру-да зависит от вовлеченности, кроме того необ-ходимо следить, кого набирает HR-отдел. Авто-ры статьи ставят вопрос о том, что стоит пред-принять руководителям, чтобы развить свои та-ланты и таланты подчиненных.

Выделяются четыре целевые группы, на ко-торых руководители могут сконцентрироваться для развития потенциала. После принятий реше-ний по каждой группе, потенциальные возмож-ности превратятся в действия и результат:

• Директора: преемственность, индивидуа-лизация и моделирование.

• Лидеры(высшееруководство):дипломиро-ванные руководители.

• Многообещающие сотрудники: индивиду-альный план развития.

• Все сотрудники: интеллектуальное раз-витие.

Целевые группы и направления развития та-лантов представлены в виде пирамиды (см. ри-сунок).

Рассмотрим целевую аудиторию более под-робно.

I. Совет директоровВо главе каждой компании стоит директор

или совет директоров (топ-менеджмент). К ди-ректорам должны с уважением относиться со-трудники, потребители и инвесторы. Они много-го достигли. тем не менее, и они могут развить свои способности несколькими способами.

Преемственность. Ошибка многих директо-ров заключается в нежелании передавать свои знания и опыт следующему поколению. Этим они подрывают лояльность подчиненных и на-носят ущерб будущему компании. Грамотный ру-ководитель всегда наблюдает за своими подчи-ненными, развивает их потенциал. И когда при-дет время представить достойного кандидата на свою должность, он это сделает.

Индивидуальный опыт. Хороший руководи-тель должен непрерывно совершенствоваться. Отличная работа в должности инженера или кон-сультанта — не гарантия того, что в итоге чело-век станет топ-менеджером. Скорее всего, это-

Развитие талантов: системный подходРеферат статьи Дейва Ульриха и Норма Смоллвуда(Dave Ulrich, Norm Smallwood, What Is Talent?)


Ошибка многих директоров заключается в нежелании передавать свои знания и опыт следующему поколению

Целевые группы. Варианты развития


Leader to Leader

го не произойдет. Для руководства компани-ей необходимы знания и навыки, которые чело-век должен приобретать через индивидуальный опыт и развитие. Источниками могут быть:

• Эксперт в области коучинга. Грамотный тренер поможет руководителю объективно оце-нить свои сильные и слабые стороны, и порабо-тать с ними.

• Идеи извне. топ-менеджеры обладают свя-зями с руководителями других компаний. Посе-щение конкурентов и других участников рынка, а также совместное участие в конференциях по-могут получить полезную информацию.

• Внешняя деятельность. Руководители ча-сто имеют ненормированный рабочий день, но и бо́льшие возможности. Они могут учиться и улучшать свой бэкграунд через благотворитель-ную деятельность.

• Целевое обучение. Часто во внешних про-граммах обучения рассматривается конкретная проблематика, например, как выйти на развива-ющиеся рынки, стать на них лидером, или соз-дать культуру инноваций.

• Специальное обучение. Обычно, директо-ра — люди гибкие и любящие учиться. Источник информации для саморазвития можно найти как в книгах и журналах, так и при личном общении с коллегами и партнерами.

Моделирование. По мере продвижения по карьерной лестнице руководитель приобрета-ет вес в компании и становится более замет-ной фигурой. Поэтому ему необходимо разви-вать самосознание и способность к рефлексии. Кроме того, важно помнить, что слова не долж-ны расходиться с делами.

II. ЛидерыЧисленность лидеров, занимающих высшие

руководящие должности и транслирующих сиг-налы сверху в организацию, приблизительно равна квадратному корню от общего числа со-трудников. В руках лидеров находятся реаль-ные рычаги влияния на деятельность организа-ции, они могут продвигать важные идеи и стиму-лировать действия в разных направлениях. Поэ-тому цели использования талантов данной груп-пы следующие:

• демонстрация навыков исполнения каж-додневной работы;

• развитиенавыковдляреагированияназа-втрашние запросы бизнеса и рынка;

• транслированиеприходящихсверхусигна-лов по направлениям движения бизнеса в соот-ветствующий выбор путей, действий, процессов и связанного с ними распределения ресурсов;

• обеспечениедиалогамеждусотрудникамии директорами.

Для развития талантов среди лидеров необхо-димо создать лидерский бренд компании, кото-рый будет влиять на персональный бренд каждо-го лидера. Для этого понадобится:

1. Создание бизнес-кейса. Изменения стано-вятся реальностью, когда у руководителей появ-ляется четкое представление, как инвестиции в лидерство связаны с положительными результа-

тами, такими как увеличение производительно-сти труда или приток клиентов.

2. Формирование бренда лидерства. Как и любой продукт и бренд компании, бренд лидер-ства должен иметь прочную хорошо прорабо-танную основу и при этом отличаться от других. Основу такого бренда лидерства можно зало-жить, опираясь на пять правил (сформулирован-ных здесь в общем виде):

• определяйтебудущее;• воплощайтезадуманное;• используйтеимеющиесяталанты;• раститебудущиеталанты;• инвестируйтевсебя.

Следование этим правилам обеспечивает порядка 60-70% эффективности управления. Остальные 30-40% — это те отличия, источни-ками которых являются обеспечивают индивиду-альные бренды лидерства отдельных руководи-телей. Индивидуальные отличия проявляются в том, как лидеры обеспечивают связь между со-трудниками и клиентами, так чтобы последние получили необходимый потребительский опыт. Чтобы понять эти индивидуальные отличия по-лезно задать следующие вопросы:

• Ключевыеклиентысегодняивбудущем—кто они?

• Каконидолжнывосприниматькомпанию?• Чтоследуетделатьруководителямизнутри

компании, чтобы обеспечить соответствие ожи-даниям клиентов?

Следование правилам бренда лидерства обеспечивает порядка 60-70% эффективности управления

Фот

о: C

arub

a, w

ww

.flic

kr.c

om


Leader to Leader

3. Оценка лидеров. топ-менеджмент должен уметь оценивать работу лидеров и делать это на регулярной основе.

4. Инвестиции. топ-менеджмент должен ин-вестировать средства по трем направлениям развития лидеров в следующих пропорциях:

• 50%—работаиопыт;• 30%—обучениеитренинги:• 20%—жизненныйопыт.5. Интеграция лидеров в работу компании.

Лидеры, проявляющие себя на своих позициях и развивающие лидерские качества, имеют шан-сы войти в топ-менеджмент.

III. Многообещающие сотрудникиПо оценкам авторов статьи, 10-15% сотрудни-

ков имеют большой потенциал. Они смогут рас-крыть свой талант и в будущем претендовать на руководящие должности. Но если раньше та-лантливого сотрудника можно было определить по его быстрому карьерному продвижению (две ступени за пять лет), то теперь этот критерий не является показательным, поскольку организа-ционная структура компаний упрощается, и ско-рость продвижения сотрудника будет в каждом случае разной. тем не менее, многообещающе-го сотрудника можно определить по следующим характеристикам:

Амбициозность. Многообещающие сотрудни-ки обладают амбициями и личностным драйвом. Ради успеха, они готовы пожертвовать многим.

Способности. Учиться на своих ошибках, уметь общаться и быть готовыми к реализации новых идей может только многообещающий со-трудник. Поражения он превращает в опыт.

Ловкость. В данном случае это желание учиться и расти. Ловкость в обучении включает в себя:

• быстроту ума (любопытство, упрощениезапутанных ситуаций, быстрый поиск решений);

• личностнуюгибкость(самосознание,наце-ленность на рост, работа на благо окружающих);

• стремление к переменам (любит экспери-менты и новые направления, признает пораже-ния);

• результативную мобильность (гибкость видеях, комфортность в новых ситуациях, работа в команде).

Достижения. Будущие лидеры имеют опреде-ленный багаж достижений в настоящем.

По этим четырем критериям можно подтвер-дить или опровергнуть принадлежность сотруд-ника к данной категории. В результате положи-тельной оценки, сотруднику нужно предоставить индивидуальный план развития. Это может быть программа их работы и личностного роста на один год или несколько лет. При этом необходи-мо регулярно пересматривать программу.

IV. Все сотрудникитема развития талантов затрагивает каждо-

го сотрудника компании. В общем виде талант можно представить как:талант = Компетенция × Обязательство × Вклад.

Компетенция включает в себя необходимые для работы знания, навыки и ценность. Но ком-петентность не представляет для компании ин-тереса без обязательства. Компетентный со-трудник, который не берет на себя достаточно ответственности — сообразителен, но как ра-ботник малоэффективен.

Вклад в работу со стороны сотрудника про-исходит тогда, когда он удовлетворяет свои по-требности через свою деятельность в компании. Человек по природе своей хочет быть востребо-ванным.

Инвестиции в талант своих сотрудников помо-гают компаниям получить выгоду для себя, ведь в работе с талантливыми и профессиональными людьми заинтересованы все: сотрудники, клиен-ты, инвесторы и руководители.


Компетентный сотрудник, который не берет на себя достаточно ответственности, — сообразителен, но как работник малоэффективен

Деятельность по обучению и развитиюОпределить потребности персонала в обучении и развитии — одна задача, другая — реагировать на

эти потребности для совершенствования деятельности и ее результатов в соответствии с целями органи-зации. Какие методы есть в распоряжении менеджера? Можно выделить три основные категории: мето-ды, используемые на-работе, методы вне-работы и методы на-или-вне работы.Методы, используемые на-работе, применяются на повседневной основе или как часть специально подго-товленной программы обучения. Они включают в себя инструктирование по работе и демонстрацию, на-блюдение, стажировку, делегирование, ротацию работ, запланированные события (такие, как специаль-ные задания и проекты, командирование), коучинг и наставничество. Методы вне-работы связаны с от-сутствием на рабочем меcте. Эти методы включают в себя беседы, обсуждения, ролевые игры, симуля-ции, групповые упражнения и семинары, а также формальные курсы. К методам на-или-вне работы мо-гут относиться инструктирование, сессии вопросов и ответов, изучение действий, специальные задания и проекты, направляемое чтение и обучение с помощью компьютера, которое может быть интерактивным. Одни из перечисленных методов — социальны и ориентированы на сотрудничество, другие — более ин-дивидуальны, кроме того, многие полезны и для работы самих менеджеров.




Leader to Leader

Автор представленной статьи говорит о важности принятия тщательно обду-манных и взвешенных решений, пред-

лагает некоторые рекомендации, которые по-могут лидерам систематизировать процесс раз-мышлений и сделать его наиболее эффектив-ным. Он разделяет этот процесс на четыре со-ставляющих: анализ, диагностика, собственно размышление и расстановка приоритетов.

Оценка ситуации. Менеджер должен иметь полное представление о текущей ситуации, о том, что делается и не делается. Например, ра-бота над проектом. Необходимо изучить дина-мику событий, выяснить, все ли идет в соответ-ствии с планом и бюджетом. Если нет, то поче-му? Чтобы сделать шаг в определенном направ-лении, надо знать, где находишься в текущий момент.

Диагностика. Если, оценив ситуацию, вы об-наружите проблему, определитесь с решением. Рефлексия полезна, однако следует помнить, что размышления не должны тормозить работу, необходимо определить временные рамки обду-мывания.

Размышления над последствиями. Подумай-те над тем, что означает поставленный диагноз. Возможно, вам даже придется отступить на шаг или несколько шагов назад, однако чаще необ-ходимо будет лишь внести некоторые корректи-ровки в сложившееся положение вещей и дви-гаться дальше.

Расстановка приоритетов рефлексии. Как правило, менеджеры сильно ограничены вре-менными рамками. Поэтому для того чтобы про-цесс размышлений не отнимал слишком много времени, можно привлечь к нему ваших сотруд-ников. Можно организовать собрание, на кото-ром вы привлечете их к обсуждению. такой под-ход позволяет добиться большей эффективно-сти обсуждения, рассмотреть ситуацию с разных углов зрения и получить свежие идеи.

Сохраняйте самообладаниеРуководители редко ставят перед собой не-

значительные цели и практически всегда огра-ничены во времени, которое они могут потратить на отдельные дела. Если организация развива-ется, рано или поздно наступает момент, когда им приходится передать часть своих полномо-чий другим. Многие довольно тяжело пережива-ют этот момент, однако если они хотят дальней-шего развития, необходимо как-то с этим спра-виться. Автор статьи дает некоторые рекоменда-ции по этому поводу:

Мыслите масштабно. Вы должны понимать, что лидер — это человек, который должен обла-дать ресурсами, достаточными, чтобы двигать организацию вперед. Если вы не можете рас-статься с любимыми занятиями, значит вы пока не готовы к роли лидера. Лидер должен демон-стрировать умение стратегически мыслить, пре-доставляя своим сотрудникам возможность про-явить себя и возлагая на них часть своих задач.

Переориентируйте свои навыки. Если вы под-нимаетесь вверх по карьерной лестнице — это не означает, что вы не сможете больше приме-нять свои профессиональные навыки. Необходи-мо просто найти своим талантам новое примене-ние в зависимости от ваших новых задач.

Будьте всегда готовы действовать. Возмож-ности всегда появляются, особенно в кризис-ные периоды, когда руководитель должен пер-вым идти в бой. Успешный лидер должен быть готов делать все, чего потребует ситуация для сохранения и развития организации. Руководи-тель, который ограничивается исключительно выполнением своих прямых обязанностей, вряд ли сможет подняться на следующий уровень.

Умейте смотреть отстраненноЛидерство подразумевает стремление к дей-

ствию, активность. Поэтому руководителям бы-вает очень тяжело отстраниться от ситуации, даже если этого требуют обстоятельства. Ниже представлены рекомендации автора, как сохра-нять спокойствие:

Изучите ситуацию. Хороший лидеры должен быть в курсе происходящего — он должен пони-мать, как на ту или иную ситуацию отреагируют клиенты, партнеры или конкуренты компании. Что более важно, он должен знать возможности и слабые места своих сотрудников, уметь найти к ним подход и мотивировать их.

Отпустите ситуацию. Любые решения име-ют свои последствия. Если проект не удается за-пустить вовремя или новый сотрудник не может своевременно принять дела, то, возможно, стоит остановиться на время и посмотреть, что случится.

Думайте в долгосрочной перспективе. Нео-пытный лидер может поддаться искушению при-нимать активное участие в решении проблем, но таким образом они не дают команде возможно-сти учиться. Иногда нужно понимать, что если вы предоставите сотрудникам возможность са-

Движение к цели: как держать ситуацию под контролем Реферат статьи Джона Бальдони(John Baldoni, Steel Your Purpose)


Руководителям бывает очень тяжело отстраниться от ситуации, даже если этого требуют обстоятельства


мим прийти к решению проблемы, они получат бесценный опыт.

Переосмыслите ваши действия. Выполните следующее упражнение — возьмите лист бума-ги и запишите на нем ваши обязанности и сфе-ры ответственности. Далее сократите количе-ство своих задач до нескольких наиболее при-оритетных. Подумайте над тем, какие из ваших задач вы могли бы возложить на других сотруд-ников, чтобы больше времени посвящать выпол-нению своей основной миссии.

Сделайте перерыв. Конечно, большинство ли-деров не имеют возможности организовать себе внеурочный выходной или отпуск, однако вы всегда можете временно переключиться на дру-гие задачи.

Ищите новые вызовы. Поставьте перед собой новые цели — это может быть дальнейшее про-движение по службе, развитие нового бизнеса, развитие персонала и т.д.

Как найти золотую серединуЛидеры не должны отказываться от тех ка-

честв, которые привели их к успеху. Самое глав-ное — это найти новое правильное применение своей энергии. По возможности давайте молодо-му поколению шанс проявить себя, однако не за-бывайте, что в критических ситуациях вы долж-

ны уметь принимать ответственные решения и активно действовать.

Оценивайте ситуацию. Мыслите о вашем ста-тусе в организации в позитивном ключе, поду-майте о своих достижениях, о том, как окружа-ющие ценят ваш опыт. А затем сосредоточьтесь на насущных вопросах, на трудностях, с которы-ми вы сталкиваетесь.

Сосредоточьте внимание на цели. Что бы вы хотели изменить? Подумайте, что вам нужно сделать для достижения цели и что вы сможете сделать за заданный период времени.

Сделайте первый шаг. Иметь цель — это, не-сомненно, хорошо, но нужно не зацикливаться на планировании и размышлениях. Определите основные этапы на пути к цели и начинайте дви-гаться.

Будьте готовы к трудностям. Не бойтесь спо-тыкаться и падать на пути к цели, в этом нет ни-чего страшного. Вместо того чтобы отчаиваться, подумайте, почему так получилось, что пошло не так. Сделайте все возможное для того. Чтобы исправить положение.

Продолжайте движение. трудности не долж-ны вас останавливать, необходимо несмотря ни на что двигаться дальше.


Большинство руководителей считают, что судьба их компании — от выживания до успеха — целиком и полностью в их в ру-

ках. А ответственность за работу, проекты и ком-панию в целом — на их плечах. Во многом эти ру-ководители правы, но почему их сотрудники — та-ланты и профессионалы — не берут на себя часть этой работы и ответственности, которые находят-ся за пределами их прямых обязанностей?

Автор представленной статьи на своем опыте столкнулась с подобной проблемой, когда ей по-требовалось на время отойти от дел. Она задала себе следующие вопросы:

• Чтобудетстем,чтосозданомной?• Готовы ли сотрудники выполнять разноо-

бразные и многочисленные функции владельца?В результате была разработана стратегия ком-

пании на данный период, а также сформулирова-

ны пять причин, по которым наемные сотрудники не активируют свой потенциал и у них не форми-руется «мышление владельца».

1. Вы этого не требовалиСложно ожидать от сотрудников проявления

инициативы, если вы сами их об этом не просили. Безусловно, некоторые работники вашей компа-нии сами готовы взять на себя часть ответствен-ности, решать сложные задачи. Но таких людей единицы. В основном подчиненные предпочитают вести себя на работе сдержанно. Это связано с нежеланием выделяться среди коллег и боязнью увольнения. Если вы хотите добиться проявления инициативы от ваших подчиненных, прямо скажи-те им об этом. Люди должны знать, что инициати-ва не наказуема, а поощряема.

2. Вы не тренировали активное поведение сотрудников

В корпоративном обучении нередко имеет ме-сто перекос в сторону навыков. Отношения же

«Мышление владельца» для сотрудниковРеферат статьи Дженнифер Просек(Jennifer Prosek, Creating the Owner's Mindset)


В основном подчиненные предпочитают вести себя на работе сдержанно


Фот

о: T

heod

ore

Sco

tt, w

ww

.flic

kr.c

om

остаются «за бортом». Безусловно, крайне важ-но научить сотрудников технологиям продаж, как пользоваться новейшим программным обеспече-нием или изучить новые законы. Но если вы жде-те от сотрудников большего проявления актив-ности, дайте им понять, что развитие навыков — лишь часть обучения. Обучение проявлению ини-циативы и активности проводите так же, как если бы это были 1С или Java. Например, программа обучения сотрудников корпорации Nucsoft (меж-дународная компания, предлагающая решения в сфере Ит для банков, страхования, финансового сектора) включает в себя не только технические и функциональные тренинги, но и так называемый «поведенческий тренинг». Упор в нем делается на коммуникации, работу в команде и проявление инициативы. Если же сотрудники недостаточно уверенно нарабатывают связи, следует занять-ся обучением соответствующей тактике — напри-мер, договориться в социальной сети о встрече, сходить в клуб и т.д.

3. Вы берете на работу неактивных людейНанять на работу нужного человека всег-

да было делом непростым. (Институт HR в Рос-сии развит слабо, HR -менеджеры часто отно-сятся к своей работе формально, выполняя свой «план». Поэтому грамотный руководитель, за-интересованный в своем деле, часто сам прини-мает участие в собеседованиях на тех или иных этапах.) Даже если человек обладает весомым набором компетенций, еще не означает, что вы сможете опереться на него. Чтобы минимизиро-вать риски, автор статьи предлагает рассматри-вать резюме соискателя с самого первого места работы. Если это неквалифицированный труд, но после него человек стал расти, весьма веро-ятно, что он обладает тем набором качеств, ко-торый будет полезен и вам — активность и от-ветственность. также важны рекомендации со-искателя — не откладывайте их проверку в дол-гий ящик. А в беседе с соискателем полезно за-давать необычные вопросы, способные дать вам представление о его личности и возможностях.

4. Сотрудники не видят смысла в активном поведении

Часто руководители компаний применяют в управлении тактику скрытности. В этом случае

работник не понимает, как результаты его дея-тельности сказываются на финансовом состо-янии компании. Руководители часто боятся пу-бличности и осуждения со стороны сотрудников. В результате человек не видит возможностей и инструментов для улучшения положения компа-нии на рынке, развития нового направления и т.д. Он считает, что это не его дело — об ини-циативности можно забыть. тем не менее, су-ществуют компании, в которых вся финансовая информация, за исключением заработной пла-ты, находится в открытом для сотрудников до-ступе. В этом случае команды сотрудников и це-лые отделы стараются работать как можно эф-фективнее, например, в поисках новых постав-щиков или новых каналов сбыта. Они осознают свою ответственность и видят финансовые пока-затели своего труда.

5. Они не собственникиКаждый успешный руководитель хочет, что-

бы подчиненные всей душой «болели» за ком-панию. Но как бы замечательно не относился наемный работник к компании, в которой ра-ботает, его отношение будет отличаться от от-ношения владельца. Однако задача как раз со-стоит в том, что сотрудник должен почувство-вать себя собственником. Для этого руковод-ству стоит подумать о разработке программ лояльности сотрудников. Например, ввести доплаты за привлечение и удержание нового клиента. Или установить размер премиальных выплат за выполнение работ в сжатые сро-ки. Все зависит от сферы деятельности и типа компании.

Очевидно, что чем меньше компания, тем лег-че сотруднику увидеть полную картину деятель-ности; тем сильнее он будет заинтересован в ре-зультате. Но в любом случае, для продуктивной работы сотрудник должен быть мотивирован и лоялен.


В беседе с соискателем полезно задавать необычные вопросы, способные дать представление о его личности


Leader to Leader

Автор представленной статьи обсужда-ет процесс «самокоучинга». По его мне-нию, самокоучинг обладает целым ря-

дом преимуществ — когда работник занимается коучингом в отношении самого себя, ответствен-ность за его развитие полностью лежит на нем, он также имеет возможность самостоятельно управ-лять процессом. При этом затраты для организа-ции минимальны — они зависят лишь от доступ-ных ресурсов. Автор уверен, что самокоучинг — это идеальный способ воспитания следующего поколения лидеров, особенно в кризисное время.

Существует несколько действий, которые не-обходимо предпринять перед запуском програм-мы самокоучинга:

• Убедитесьвтом,чтолидерыисотрудники,занимающиеся работой с персоналом, понима-ют суть процесса самокоучинга, чтобы они мог-ли направлять тех работников, которые решили заняться саморазвитием.

• Определитекругнаиболеевероятныхкан-дидатов на участие в программе среди перспек-тивных менеджеров среднего звена.

• Еслисписоккандидатовокажетсянеболь-шим, приготовьтесь к индивидуальной работе с каждым из них, если же список окажется доста-точно обширным, то разделите кандидатов на несколько рабочих групп, чтобы максимально эффективно использовать их ресурсы.

• Регулярно организовывайте контрольныесовещания, чтобы обеспечить участников про-граммы достаточной поддержкой и возможно-стью делиться результатами работы и наблюде-ниями.

Процесс самокоучингаАвтор выделяет семь шагов организации про-

цесса самокоучинга:1. Определение возможностей для самокоу-

чинга. Как только вы определились со списком кандидатов для участия в программе, необходи-мо подвергнуть их определенной проверке. Для начала они должны ответить на следующий во-прос: «Готов ли я, могу и хочу ли навсегда изме-нить свое поведение?», — важно, чтобы канди-даты уделили достаточно внимания каждому из пяти компонентов данного вопроса (готовность, возможность желание, перманентность и пове-дение). Каждый элемент вопроса представля-ет собой аспект, который необходимо учесть и обдумать в ответе.

2. Оформление и подтверждение намерения. Намерение обязательно должно быть оформлено в словесной форме. Это подтверждает взвешен-ность и обдуманность решения, а также служит некоторой гарантией того, что за намерением по-следует действие. Намерение определяет конеч-ную цель, как только сотрудник озвучил и осо-знал свое намерение, она должен всю свою даль-нейшую деятельность направлять на достижение цели. Многие люди боятся изменений, потому что они, в большинстве случаев, связаны с необходи-мостью покинуть так называемую зону комфорта. Они придумывают множество оправданий своим страхам. Автор предлагает следующий выход из такой ситуации: необходимо отстраненно взгля-нуть на ситуацию и понять, что преимущества из-менений значительно превышают затраченные на них усилия. После того, как сотрудник осознал неоправданность своих страхов, необходимо за-менить негативно заряженное оправдание на по-зитивное утверждение, подтверждающее выгод-ность и правильность выбранного пути. Многим сотрудникам на данном этапе будет очень необ-ходима поддержка лидера.

3. Определение руководителя и группы под-держки. При классическом подходе к коучингу помимо непосредственно обучаемого в процес-се принимает участие наставник (коуч) — чело-век, приближенный к обучаемому, который име-ет возможность контролировать и отслеживать процесс изменения; а также группа поддерж-ки — коллеги, которые постоянно контактиру-

Инструменты развития. СамокоучингРеферат статьи Говарда Гутмана(Howard M.Guttman, Helping Future Leaders Self-Coach to Win)

Многие люди боятся изменений, потому что они часто связаны с необходимостью покинуть так называемую зону комфорта


Самокоучинг: семь шагов


Leader to Leader

ют с обучаемым и также влияют на процесс коу-чинга и оценивают его успехи. В случае самоко-учинга, при отсутствии профессионального на-ставника, руководитель начинает играть гораз-до большую роль. Этот человек тесно взаимо-действует с обучаемым и определяет круг груп-пы поддержки, оценивает ее роль и вклад в раз-витие обучаемого и на основе этого разрабаты-вает стратегию самокоучинга.

4. Требуйте обратную связь. те, кто решил за-няться самокоучингом, нуждаются в определен-ной базе, на основе которой они смогут принять решение о том, в каком направлении им стоит развиваться и в каких изменениях они нуждают-ся. Для этого необходима помощь коллег, кото-рые смогут предоставить честный и открытый отклик, отзыв.

5. Анализ и реакция на обратную связь. Са-мым важным аспектом на данном этапе являет-ся умение обучаемого адекватно, отстраненно реагировать на критику и воспринимать ее как, своего рода, подарок.

6. Разработка и воплощение в жизнь плана самокоучинга. Собрав достаточно информации, руководитель и обучаемый могут приступить к разработке плана изменений. Он содержит дей-ствия, направленные на достижение обучаемым поставленной цели (обозначенного намерения), определение временных рамок, список потенци-альных проблем, а также список мер по предот-вращению этих проблем. Важно обратить вни-мание на то, чтобы:

• план самокоучинга был сфокусирован нанамерении (цели);

• плансамокоучингабылреалистичным;• плансамокоучинганебылслишкомслож-

ным, запутанным;• план самокоучинга учитывал различные

оговорки, связанные с контекстом;• план самокоучинга имел ограниченные

временные рамки;• руководительпроцессаиобучаемыйбыли

тщательно подготовлены к процессу;• плансамокоучингабылразделеннаэтапы;

• руководитель проекта и обучаемый за-фиксировали все этапы и нюансы процесса на бумаге;

• руководительпроектаиобучаемыйоцени-ли и тщательно обдумали свои идеи;

• руководитель проекта и обучаемый былиготовы проявить гибкость.

7. Отслеживать успехи и корректировать план. Чем раньше руководитель проекта заме-тит ошибки обучаемого, тем проще ему будет вернуть на правильный курс. Поэтому руково-дитель и группа поддержки всегда должны оста-ваться на чеку и контролировать процесс изме-нений. Важно не бояться ошибок, не впадать в отчаяние, а анализировать их причины и искать наиболее эффективные пути их исправления. Ответы на следующие вопросы помогут найти причину неудач:

• Действительно ли обучаемый хочет изме-ниться?

• Реалистичналипоставленнаяцель?• Неслишкомлибыстропроисходятизмене-

ния?• Нормален ли стресс, который испытыва-

ет обучаемый, и нормальны ли происходящие с ним изменения?

• Не находится ли обучаемый под воздей-ствием старых оправданий и не нашел ли он себе новые оправдания, чтобы не меняться?

• Не тормозит лиразвитиеобучаемого кто-то или что-то в его окружении?

Самокоучинг может стать эффективным и экономичным инструментом развития сотруд-ников, однако очень важно, чтобы за процессом стояли лидеры организации.


Те, кто решил заняться самокоучингом, нуждаются в помощи коллег для определения направления развития

Коучинг полезен на рабочем месте в следующих случаях:• еслиданоновоезаданиеилизапускаетсяновыйпроект;

• допущенаошибка;• ккомандеприсоединилсяновыйчеловек;• людямнехватаетуверенностивсебе;• меняетсятехнологияилибизнес-процесс;• отдельныйсотрудникиливсякомандахотятповыситькачествоработы.(Источник: адаптировано по Kлаттербак и Меггинсон (Clutterbuck and Megginson), 2005)Предназначение коучинга — усилить и развить качество работы отдельных сотрудников, помочь спра-виться с перечисленными выше ситуациями или — на более высоком уровне — с управлением измене-ниями, преобразованием бизнеса, реструктуризацией, ростом и развитием технологий (Каплан (Caplan), 2003).Коучингом обычно занимается непосредственный руководитель сотрудника. Как вариант — старшее лицо, которое знакомо с повседневной деятельностью сотрудника и может дать прямые указания и пре-доставить безотлагательную обратную связь. Для отдельных случаев можно пригласить внешних трене-ров, например для управленческого, лидерского коучинга или коучинга в области стиля жизни.




Leader to Leader

Мир живет в эпоху эволюции и про-гресса. Сегодняшний прогресс дол-жен базироваться на инновациях.

Однако по факту многие компании ведут дея-тельность без внедрения инноваций. Существу-ет несколько причин такого положения дел:

1. На протяжении нескольких десятилетий термин «инновации» часто применялся не по на-значению, им злоупотребляли и даже использо-вали для защиты от приянтия рисков. Из-за это-го потерялась сама суть понятия.

2. Результат внедрения инноваций прогнози-ровать. С другой стороны, компании стремятся именно к этому — достижению конкретного ре-зультата.

3. Внедрение инноваций — рискованный процесс. В случае неудачной попытки внедре-ния, многие скорее откажутся от дальнейших действий, чем возьмут на себя за это ответ-ственность.

Для преодоления этих препятствий необходи-мо сформировать новый взгляд на инновации.

ПереосмыслениеАвторы статьи спросили более 50 генераль-

ных директоров и топ-менеджеров компаний о том, что они считают инновациями. И не полу-чили одинаковых ответов — единого представ-ления просто нет. трудно говорить о том, что

каждый понимает по-своему. тем не менее, для того чтобы считаться инновационными, продукт, услуга или компания должны проявлять три при-знака:

• уникальность;• ценностьдляклиента;• коммерческая жизнеспособность или по-

тенциал обмена.Если проект не содержит хотя бы одного эле-

мента из перечисленных, он не является иннова-ционным. Находить инновационные решения не просто. Главное знать, где искать.

Четырехуровневая инновационная модельИнновации могут быть внедрены во всех сфе-

рах деятельности компании. Авторы предлагаю т вниманию читателей простую модель, в рам-ках которой выделяется четыре типа инноваций, которые могут обеспечить рост: трансформаци-онный, отраслевой, рыночный, операционный. Каждый из этих типов сам по себе является важ-ным, но более эффективны их комбинации.

1. Трансформационные инновациитрансформация — один из древнейших ви-

дов инноваций, характеризующийся техниче-ским прорывом, изменяющим дальнейший ход истории (например, появление автомобиля или сети интернет). Недостатком данного типа ин-новаций является продолжительный срок ре-ализации проектов (сети интернет потребова-лось 30 лет). трансформация не является без-отказным инновационным потоком, но она фор-мирует базу для отраслевого и рыночного ти-

Как видят инновации в компанияхРеферат статьи Джейн Стивенсон и Билаля Каафарани(Jane Stevenson, Bilal Kaafarani, Breaking Away: A New Model for Innovation)

Находить инновационные решения не просто. Главное знать, где искать

2012, выпуск 2Ф

ото:

Tre

vor

Man

tern

ach,

ww

w.fl

ickr

.com


Leader to Leader

пов. В эпоху информатизации может показать-ся, что успех таких гигантов, как eBay, Google или Amazon, был молниеносным. Но это не так. До реализации этих и аналогичных проектов было совершено много ошибок и преодолено препятствий.

2. Отраслевые инновации (инновации кате-гории)

Этот тип инноваций является скорее эволюци-онным, чем революционным. Другими словами, компании, реагируя на изменение потребностей населения, изменяют свою продукцию или услу-ги в соответствие с ними. Например, компания Merial, занимающаяся выпуском продукции для домашних животных, произвела фурор в своей отрасли, когда выпустила капли от паразитов — Frontline, содержащие новые молекулы, откры-тые ей же. Однократное применение этого сред-ства избавляло животное от паразитов на целый месяц.

В это же время компания-конкурент начала выпускать аналогичный продукт, но с другим со-ставом. тогда в Merial решили применить инно-вации следующего уровня — рыночного.

3. Рыночные инновацииРыночные инновации (или инновационный

маркетинг) чаще всего нацелены на вывод про-дукта на новый рынок или поиск новых путей продвижения. так как люди сильно привязаны к своим питомцам, маркетологи из Merial сконцен-трировались на формировании доверия потре-бителей. Для марки Frontline они создали «про-фессиональный» имидж, продвигая ее через ве-теринарные клиники, зоомагазины и аптеки, а также применяя директ-маркетинг, хотя сам про-дукт и не являлся рецептурным.

Изначально, стоимость марки прогнозирова-лась на уровне $200 млн. К 2000 г. она росла по 15—20% в год, а к 2007 г. она достигла $1 млрд.

4. Операционные инновацииДанный тип инноваций направлен внутрь ком-

пании, и призван ответить на вопрос «Как?», а

не «Что?». Иными словами, это задача компании производить продукцию или услуги быстрее, де-шевле и лучше.

Характеристики и бизнес-свойства предло-женной инновационной модели представлены в таблице 1.

РискИнновации всегда связаны с риском. Одни

больше, другие меньше. Для представленной инновационной модели справедливо правило, что чем больше факторов (размер рынка, техно-логии, расходы и т.д.) могут быть проконтроли-рованы, тем ниже риски. Самые высокие риски имеют место для трансформационного типа, ког-да рынка как такового может еще и не существо-вать, а расходы на весь цикл внедрения иннова-ций не могут быть точно определены.

Кто? Что? Почему?Для определения сферы внедрения иннова-

ционной модели в компании авторы предлагают представить три круга. Каждый из них является своего рода гранью инновации, отвечает на один из вышеозначенных вопросов и включает в себя следующее:

• Кто?—Клиенты,покупатели.• Что?—Развиваемыепродуктыилиуслуги,

а также требуемые для этого науки, технологии, процессы, возможности.

• Почему?—Почему планируемые иннова-ции обостряют деловое чутье?

Чем больше информации о каждом круге, тем ниже риски и выше отдача. Нужно помнить, что изучение одного круга и не изучение остальных не принесет положительных результатов, а лишь увеличит риски. Важно понимать синергетиче-

Препятствия инновациям

Школа бизнеса Открытого университета реализует масштабную программу исследований инноваций и управления знаниями. Одно из направлений исследований связано с изучением препятствий инновациям. Неудивительно, что главным препятствием инновациям являются ресурсные ограничения. Однако боль-шинство идентифицированных неблагоприятных факторов связаны с людьми. Это следующие факторы:• узкаяспециализацияработников(бункерныйменталитет);• страхпоследствийнеудачи(обвинительнаякультура);• невериевполучениеадекватныхвознагражденийзариски;• сокрытиелучшихлюдейменеджерамиподразделений;• чрезмернаяформализация(бюрократизация)взаимоотношениймеждуработникамиорганизации;• синдром«изобретенонездесь»(наэтапевнедрения);• плохаяорганизацияобщения;• нежеланиеотказатьсяотпроизводствауспешноговпрошлом,ноустаревшегопродукта;• техническаяодержимость/недостаточнаяориентациянапотребителя;• привязанностькпривычнымметодамведениядел;близорукость—чрезмернаязаботаоскорейшейокупаемости инвестиций.

Курс BZR700 «Управление деятельностью и изменениями» программы «Профессиональный Диплом в области ме-

неджмента» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК

Для данной модели справедливо правило, что чем больше факторов могут быть проконтролированы, тем ниже риски


Leader to Leader

ский характер взаимодействия этих кругов и пы-таться его обнаружить.

Стремление к лидерствуВнедрить инновации в деятельность компа-

нии в одиночку невозможно. Каждый сотруд-ник должен понимать всю меру ответственности, стараться минимизировать риски и работать на результат. Но прежде, чем окунаться в мир ин-новаций, руководитель должен быть уверен, что:

• коллегиосознаютцелесообразностьизме-нений, а также разделяют стратегию;

• каждый сотрудник настроен на успех —способен ставить конкретные цели на ближай-шую перспективу, достигать их;

• людиимеютвозможностьвлиятьнепосред-ственно на выручку компании;

• сотрудникиучатсянаошибкахиотмечаютуспехи;

• всевопросыобсуждаютсяоткрыто,обрат-ная связь налажена;

• члены команды поддерживают начинаниядруг друга;

• топ-менеджментидетнаконтакт.Когда эти параметры достигнуты, первый шаг

в сторону инноваций сделан. Экономический рост начинается с небольшого успеха. Другими словами, дорогу осилит идущий.


Таблица 1. Инновационная модель

трансформационные Отраслевые

Характеристики Бизнес-свойства Характеристики Бизнес-свойства

• драйверы — любопыт-ство и открытия;

• меняют общество и жизнь;

• обеспечивают преиму-щества для культуры и общества;

• подрывные и револю-ционные по масшта-бам, имеют стабиль-ные параметры;

• влияют на отраслевой, рыночный и операци-онный уровни;

• становятся тем, от чего мы зависим в дальнейшем.

• трудно определяется коммерческий потен-циал;

• не определяются сро-ки, прибыли и убытки;

• соотношение «риск-отдача» выше, чем у других инноваций, экс-поненциально;

• скорость приживаемо-сти неясна;

• не жизнеспособны в больших корпораци-ях, если не защищены от стандартных кри-териев;

• подчинены активно-сти правого полуша-рия мозга;

• консерватизм против новаторства.

• драйверы — ожида-ния, проницательность и понимание клиентов;

• основаны на или свя-заны с трансформаци-онными инновациями;

• ориентированы на на-дежное экономиче-ское обоснование;

• Предполагают прорыв в применении, а не изобретение;

• делают доступными инновации рыночно-го и операционного ти-пов.

• потенциально при-быльные;

• прогнозируемость до-ходов и сроков;

• наиболее эффективно реализуются при взаи-модействии маркетин-га и НИОКР;

• чаще основаны на маркетинге чем на технологиях;

• соответствуют бирже-вым ожиданиям;

• заставляют работать мозг целиком;

• риски более управля-емые, чем при транс-формационных инно-вациях.

Рыночные Операционные

Характеристики Бизнес-свойства Характеристики Бизнес-свойства

• драйверы —потребно-сти на конкурентном рынке;

• в большинстве случа-ев определяются но-выми возможностями и преимуществами;

• создают новые спосо-бы удивить заказчика или потребителя;

• мультикатегорийность;• сохраняют отраслевые

инновации свежими и актуальными;

• делают возможными, предполагают или соз-дают изменения на рынке.

• создают дополнитель-ные доходы;

• обычно наиболее вы-годные;

• быстро реализуемы в условиях рынка;

• не обязательно пред-ставляют собой клю-чевой продукт или услугу, а могут пред-ставлять план ввода-вывода;

• интересны и для ком-пании, и для клиента;

• максимизируют кросс-функциональное взаи-модействие;

• относятся скорее к ак-тивности левого полу-шария мозга;

• влияют на бизнес в краткосрочной пер-спективе, но также имеют долгосрочный потенциал.

• драйверы — внутрен-ние понимание эф-фективности и при-быльности бизнеса;

• создают или изменя-ют организационную структуру и процессы;

• обеспечивают эффек-тивность, выгодную для всех участников;

• улучшают рабочую об-становку;

• повышают продуктив-ность;

• повышают финансо-вые показатели;

• улучшают обслужи-вание клиентов через модернизацию про-цессов.

• направлены на улуч-шение деятельности компании;

• в большей степени ориентированы на по-казатели и подробное изучение ситуации;

• движимы повышением продуктивности;

• позволяют снизить за-траты компании и/или клиентов;

• направлены на устой-чивое развитие;

• подчинены активно-сти левого полушария мозга;

• имеют хорошо прогно-зируемую финансовую отдачу;

• уровень риска самый низкий среди инно-ваций.


Leader to Leader

Автор представленной статьи предла-гает обратить внимание на те привыч-ки и черты характера, которые меша-

ют даже самым талантливым сотрудникам раз-виваться на работе и подниматься вверх по ка-рьерной лестнице. Как правило, от таких привы-чек достаточно сложно избавиться. Их устойчи-вость психологи объясняют следующим: работ-ники зачастую хотят измениться, однако не зна-ют, как это сделать. Их лидеры, в свою очередь, также не могут найти достаточное количество ресурсов, чтобы освободить своих подопечных из этой ловушки. Как правило, отсутствие изме-нений объясняется лидерами одинаково: «Чело-век просто не хочет меняться». Автор предлага-ет иной взгляд на ситуацию — по его мнению, существует, по меньшей мере, шесть факторов, которые обусловливают работу человека над собственной моделью поведения. Рассмотрим их подробнее.

Личная мотивация и индивидуальные воз-можности. Если для того чтобы произошли изме-нения, вам нужно приложить слишком много уси-лий, значит вам недостает определенных навы-ков. Получив необходимые навыки и добавив до-статочно мотивации, вы удвоите свой успех.

Социальная мотивация и социальные воз-можности. Люди существуют и работают в обще-стве. Естественно, что на их поведение оказыва-ет влияние множество аспектов, таких, например, как стиль поведения руководителей, поощре-ние или неодобрение руководством или коллега-ми той или иной модели поведения. Необходимо

внимательно отслеживать и отсекать при необхо-димости влияние реакции окружающих на неже-лательное поведение, ведь в зависимости от нее такое поведение либо может исчезнуть, либо, на-оборот, закрепиться.

Структурная мотивация и структурные воз-можности. На манеру поведения работников большое влияние может оказывать также и сама структура и принципы работы организации. За-думывается ли работник над тем, какое влияние оказывает его поведение на работу компании в долгосрочной перспективе или же его в первую очередь волнует выполнение текущей задачи лю-бой ценой? Волнуют ли его последствия своего поведения в плане дальнейшей работы с колле-гами и атмосферы в коллективе?

Комплексный подход к проблеме позволяет выявить истинные причины нежелательного по-ведения сотрудников и разработать эффектив-ный поэтапный план изменения их поведения. Ведь задача современного лидера, по утвержде-нию автора, заключается не в том, чтобы заста-вить людей изменяться, а в том, чтобы помочь им разобраться в причинах своих ошибок и предо-ставить средства к их исправлению.


Нежелательное поведение — помогите сотрудникам изменитьсяРеферат статьи Джозефа Гренни(Joseph Grenny, Change Anything: The 21st-Century Approach to Performance Management and Avoiding the Willpower Trap)

Существует не менее шести факторов, которые влияют на работу человека над собственной моделью поведения


Фот

о: A

lexa

nder

Bol

otno

v, w

ww

.flic

kr.c

om


MckINSeY QUarterLY

Каждые 60 лет (или около того) в мире происходят глубокие изменения. На-капливаемые за этот период техно-

логии и разработки производят своего рода революцию. Общество начинает жить по но-вым стандартам, создаются новые социальные классы, новые сферы для бизнеса, и т.д. Се-годня это «дигитизация».

Дигитизация (от англ. digitization) — перевод любого исходного материала в цифровую фор-му. На деле, в современном мире дигитизация создает огромное, невидимое и автоматизи-рованное пространство, вносит значительные коррективы в производственные процессы. Ав-тор статьи акцентирует внимание на том, что эра генетических и нанотехнологий приближа-ется, но еще не наступила окончательно. Од-нако уже сегодня дигитизация распространи-лась на многие сферы человеческой деятель-ности. Например, перманентно используются социальные медиа, включающие в себя бло-ги, форумы, социальные сети, сайты с обрат-ной связью и другие инструменты; продажа большинства товаров теперь так же возможна через сеть интернет — от случайных онлайн-сделок человечество переходит к устойчивой электронной коммерции. таким образом, мож-но говорить о появлении второй экономики — цифровой.

Что это значит для потребителя? Это зна-чит, что теперь вместо ряда контактов с жи-выми людьми (со всеми вытекающими отсю-да плюсами и минусами) он будет общаться с компьютером или терминалом, а тот, в свою очередь, с серверами, коммутаторами, роуте-рами и другими коммуникационными устрой-ствами. Понятно, что чат не заменит живого общения, но выполнение утилитарных функ-ций, таких как покупки товаров, заказ билетов на самолет или в театр, вполне осуществимо через интернет.

Что это значит для компании? Еще двадцать лет назад регистрация грузов, проверка декла-раций, заполнение документов и т.д. произ-водилась вручную посредством ручки и бума-ги. теперь для этого применяется RFID. RFID (англ. Radio Frequency IDentification, радиоча-стотная идентификация) — метод автоматиче-ской идентификации объектов, в котором по-средством радиосигналов считываются или за-писываются данные, хранящиеся в так назы-ваемых транспондерах, или RFID-метках. Лю-бая RFID-система состоит из считывающего устройства (считыватель, ридер или интерро-гатор) и транспондера (RFID-метка, RFID-тег). Данный инструмент широко применяется в ло-гистике, в работе промышленных стационар-ных комплексов — RFID-порталов. RFID-портал является звеном «цифровой» цепи, включаю-щей в себя отправителей, получателей, скла-ды. Груз, попадая на RFID-портал, проверяет-ся, регистрируется, автоматически отправля-ется. также в цифровом формате осуществля-ются назначения, наблюдение, контроль, пере-

Брайан Артур: Вторая экономикаРеферат статьи Брайана Артура(W. Brian Arthur, The Second Economy)


Брайан Артур — приглашенный преподаватель Института Санта-Фэ, исследователь в Intelligent Systems Lab в PARC (Исследовательский центр Пало-Альто, бывший XeroxPARC). Получил признание за соз-дание теории положительной обратной связи, или возрастающей от-дачи в экономике (продукту, имеющему определенную долю рынка все проще ее наращивать, что ведет к монополизации рынка), также был активно участвует в работе над теорией сложных систем в эко-номике.Награжден Премией Шумпетера по экономике в 1990 году и Пре-мией Лагранж за заслуги в области теории сложных систем в 2008 году.

От случайных онлайн-сделок человечество переходит к устойчивой электронной коммерции

MarketING MaNaGeMeNt Leader to LeaderMckINSeY QUarterLY


MckINSeY QUarterLY

настройка маршрутизации, оптимизация — те функции, которые до недавнего времени вы-полняли люди.

таким образом, сегодня ряд бизнес-процессов начинаются в физической эконо-мике, затем попадают в цифровую, затем сно-ва подключаются к физические процессы, и завершается все готовым продуктом или со-бытием. то есть цифровая и физическая эко-номики существуют параллельно. Безуслов-но, их создает человек, но в случае с цифро-вой он не принимает непосредственного уча-стия в управлении. Все процессы компьютери-зированы. Как и правильно настроенная систе-ма, цифровая экономика способна к самоор-ганизации и самолечению. Если провести ана-логию, то можно представить, что физическая экономика — это лес, а цифровая— корневые системы отдельных деревьев, переплетенные между собой.

В цифровой экономике постоянно создают-ся новые связи и конфигурации. Она непре-рывно развивается и растет. По самым грубым оценкам, начиная с 1995 года, когда дигитиза-ция начала по-настоящему внедряться в про-изводственные процессы, производительность труда в США начала расти (со взлетами и па-дениями) на 2,5—3% в год. Многие специали-сты видят 65—100% от роста непосредственно в дигитизации. Следовательно, говорит автор, цифровая экономика не является простым до-полнением к физической. Она способна пере-расти первую экономику через 20-30 лет.

На сегодняшний день вторая экономика не производит материальных ценностей, но она позволяет создавать инженерные и дизайнер-ские проекты, отслеживать продажи и запасы, осуществлять банковские операции, выстав-лять счета, управлять логистикой и навигаци-ей, помогать диагностировать пациентов, и т.д. В первую очередь, дигитизация коснулась США, Японии и стран Европы.

Биологи говорят, что организм имеет ин-теллект, если он, ощущая внешнее воздей-ствие, меняет свое внутреннее состояние, ре-агирует соответствующим образом. Для этого не нужен мозг или центральная нервная систе-ма. Автор утверждает, что если цифровая сеть способна воспринимать, вычислять, и реаги-ровать на внешние условия, это означает, что она начинает представлять собой нейронный слой экономики — вторая экономика форми-рует нейронный уровень для первой. Другими словами, начиная с 90-х годов прошлого сто-летия компьютеры обмениваются данными пу-тем цифровой связи, реагируют, подстраива-ются… И если отбросить форс-мажорные об-стоятельства, остановить эти процессы прак-тически невозможно. Вторая экономика мед-ленно, но верно изменяет окружающую чело-века реальность.

Недостатком второй экономики можно счи-тать тот факт, что благодаря дигитизации и автоматизации бизнес-процессов количество персонала, требующегося для уверенного

функционирования компаний, неизбежно со-кращается. Данная тенденция выгодна для ми-кроэкономики, так как позволяет снижать по-стоянные издержки, связанные с персоналом, а производительность при этом растет. Но вы-годно ли это, в конечном итоге, для макроэко-номики и социальной политики? Например, в таких странах, как Индия и Китай, рост циф-ровой экономики уверенными темпами сокра-щает потребность в физическом труде. Но дан-ный процесс не является новым. Подобная тен-денция имела место, когда человечество от ручного труда начало переходить к автомати-зированному производству. Важно сохранять баланс между автоматизированной работой и занятостью населения. Безусловно, эта систе-ма будет регулироваться. Возможно, за счет следующих факторов:

• короткая рабочая неделя, длинные вы-ходные;

• созданиерабочихместдляинновацийвовторой экономике;

• изменение идей производительности иработы в целом в течение следующих двух-трех десятилетий.

Решение этой проблемы позволит челове-честву переориентироваться с малоэффектив-ной работы на созидательную деятельность и творчество.

Вторая экономика создает для человече-ства новое экономическое пространство. А как оно будет развиваться в этом пространстве, как им распорядится, зависит от самого чело-вечества.


Сегодня цифровая и физическая экономики существуют параллельно

Фот

о: N

iall

Ken

nedy

, ww

w.fl

ickr

.com


MckINSeY QUarterLY

Procter & Gamble Co. — американская компания, один из лидеров мирово-го рынка потребительских товаров.

В 2011 г. компания заняла 26-е место в списке Fortune 500 среди американских компаний и 80-е в мировом рейтинге. P&G является одной из ве-дущих компаний США по объему прибыли и ка-питализации.

Данная статья основана на интервью, взятом сотрудниками McKinsey Майклом Чу и томасом Флемингом у СЕО P&G Роберта Макдональда.

Роберт Макдональд — президент и СЕО Procter & Gamble. Он присоединился к P&G в 1980 г. после окончания Военной академии Су-хопутных войск США (U.S. Military Academy) и пяти лет службы в армии. В 1984-86 гг. прошло-го века Р. Макдональд был бренд-менеджером Tide. Сегодня его задача — сделать бизнес P&G самым высокотехнологичным в мире. В этом ему помогает осведомленность во всех сферах де-ятельности компании — НИОКР, лабораториях и предприятиях розничной торговли, производ-стве, создании брендов, взаимодействии с кли-ентами. Результат — передовые инновации, по-вышение производительности и снижение за-трат, обещание быстрого роста.

Философия лидерстваР. Макдональд, как бывший военный, снача-

ла научился подчиняться, а затем мотивировать, справляться со стрессом, руководить людьми. Сегодня в документе, который называется «то, во что я верю», Макдональд раскрывает десять принципов, которые являются для него наиболее ценными, и включены в его лидерскую модель:

1. Жить, двигаясь к поставленной цели бо-лее значимо и полезно, чем метаться, не имея направления для движения.

2. Должны преуспеть, чтобы делать добро, и делать добро, чтобы преуспеть.

3. Каждый хочет быть успешным, а успех - заразителен.

4. Одна из важнейших задач лидера — что-бы люди выполняли подходящие задачи.

5. Наиболее важная черта лидера — его ха-рактер.

6. Команды из разных людей в большей сте-пени склонны к инновациям, чем команды из по-хожих людей.

7. Неэффективные системы и культуры яв-ляются бо́льшими препятствиями для достиже-ния успеха, чем способности людей.

8. В организации обязательно будет не-сколько человек, которые в дороге не работают.

9. Организации должны обновлять себя.10. Настоящая проверка лидеров — работа

организации во время их отсутствия, либо после их ухода.

Корпоративная культура P&G, подразуме-вающая, что каждый сотрудник важен, и каж-дый может изменить ситуацию, коррелирует со стратегией дигитизации компании. Цифро-вые технологии позволяют сгладить иерархи-ческие, бюрократические препятствия, а так-же сместить акценты с прошлых заслуг на бу-дущие успехи и развитие. Важно поддерживать демократическую идею и чувство сопричастно-сти в работниках.

Обратная связь в реальном времениОсновной целью дигитизации процессов об-

ратной связи с клиентами P&G является повы-шение их лояльности. Если тридцать лет назад для анализа отзывов клиентов приходилось про-слушивать кассеты с их комментариями и раз-бирать бумажную корреспонденцию, то теперь компания использует всевозможные цифро-вые инструменты (блоги, Twitter и т.д.). Для си-стематизации отзывов и комментариев был раз-работан инструмент, называемый «пульс потре-бителя», который использует байесовский ана-лиз для проверки массива комментариев, клас-сифицирует их по брендам, а затем выводит на экран ответственного сотрудника. Это позволя-ет отслеживать реакцию на события, происходя-щие на рынке, в реальном времени, что являет-ся крайне важным, так как в компании уверены в необходимости своевременной реакции и кон-троля ситуации. Например, в случае с продуктом «Downy Unstoppables», комментарии потребите-лей в реальном времени помогают маркетоло-гам понять, каким образом лучше поддерживать с ними диалог.

Дигитизация процессов в P&G, безусловно, коснулась и производства продукции. Например, на заводах компании установлены системы, по-зволяющие персоналу при помощи iPad выгру-жать данные с производственной линии в реаль-ном времени и передавать их по назначению. Но нет предела совершенству, и многие задачи в области дигитизации производственных процес-сов компании еще предстоит решить. В логисти-ке и перевозках применяется специально раз-

Цифровая революция Procter & GambleРеферат статьи «Inside P&G's digital transformation»2012, выпуск 1

Команды из разных людей в большей степени склонны к инновациям, чем команды из похожих людей


MckINSeY QUarterLY

работанная программа — «Control Tower». Она позволяет отслеживать всю логистическую це-почку: поставки, отгрузки, сырье, конечный про-дукт… С использованием этой технологии про-цент «холостых» перемещений сократился на 15%, следовательно, снизились и затраты на пе-ревозки. При работе с дистрибьюторами исполь-зуется интерфейс «Distributor Connect», позволя-ющий связываться непосредственно с ними.

Связанные с ритейлом бизнес-процессы, так же, полностью автоматизированы. Этому спо-собствует использование GDSN (Global Data Synchronisation Network), что, в свою очередь, позволяет экономить миллионы долларов за счет минимизирования некорректных заказов между ритейлерами и поставщиками. Данные в GDSN меняются динамически, а их актуальность поддерживается в реальном времени.

Компания заинтересована в развитии рознич-ной сети по всему миру. Поэтому она поддержи-вает своих партнеров-предпринимателей даже на самых отдаленных территориях. Например, P&G обладает серьезным набором приложений для мобильных телефонов. С их помощью мож-но смоделировать виртуальный магазин, срав-нить его с уже существующими, отправить про-ект в компанию и т.д. тем самым компания под-держивает развивающиеся рынки и старается увеличить свое присутствие на них.

Инновации «в цифре»Моделирование данных, имитация, и дру-

гие цифровые инструменты создают новые воз-можности. Собранные на сегодняшний день данные о потребителях позволяют разделить их на группы (в зависимости от возраста, нацио-нальности, пола и т.д.) и создать портрет пред-ставителя каждой из них. Если раньше прото-тип, например, детского подгузника создавал-ся вручную и стоил тысячи долларов, то те-перь, благодаря моделированию, тысячи итера-ций могут быть пройдены в течение нескольких секунд. Дигитизация коснулась даже создания молекул. Например, поведение ароматических и других молекул в той или иной среде тоже мо-делируется виртуально.

P&G ставит перед собой амбициозные зада-чи. В частности, чтобы QR3-код смог рассказать все о товаре, дать полную информацию об ин-гредиентах, где товар был произведен, каково качество воды, насколько уменьшились выбро-сы углекислого газа на заводе и т.д. Каждый по-недельник руководство компании проводит ре-альные или виртуальные совещания, на кото-рых обсуждаются показатели прошлой недели; затем информация спускается ниже. Важный принцип деятельности: информация поступа-ет в реальном времени и непрерывно. Это дает возможность видеть проблему, находить реше-ния, совершенствоваться. На компьютерах под-чиненных установлен специальный интерфейс, отслеживающий соблюдение важных параме-тров. Если параметры выходят за рамки допу-сков, сотрудники оперативно реагируют на ситу-ацию. Своевременное принятие мер по устране-

нию проблем является конкурентным преимуще-ством компании.

P&G во многом полагается на данные внеш-них партнеров. Эти данные крайне важны для продуктивных отношений с ними — при проведе-нии совместного бизнес-планирования с ритей-лерами используется оценочная таблица, а ал-горитм основан на создании ценности. Аналити-ческий отдел плотно сотрудничает с продавца-ми, помогая продвигать товары на рынке и раз-вивать конкретные направления. В целом, ком-пания имеет отдельную разработанную страте-гию по работе со своими партнерами; а то обсто-ятельство, что их предприятия расположены по всему земному шару, требует от P&G безупреч-ного соблюдения конфиденциальности и инфор-мационной безопасности.

Можно сказать, что решение о дигитизации бизнес-процессов, принятое в начале 2000-х, стало очередным шагом вперед в деятельно-сти P&G. Для этого была разработана страте-гия о найме высокопрофессиональных специа-листов в области программирования и модели-рования. На сегодняшний день компания рас-полагает учебным центром, в стенах которого и проверяются навыки сотрудников, и повышает-ся квалификация топ-менеджеров в частном по-рядке. тем не менее, стандарты едины для всех сотрудников, вне зависимости от их положения в компании. В P&G заинтересованы в талантли-вых специалистах — их нанимают, обучают, раз-вивают и поддерживают. Главное — быть в кур-се событий и проявлять себя!


Связанные с ритейлом бизнес-процессы полностью автоматизированы. Это позволяет экономить миллионы долларов

Фот

о: M

icha

el B

rush

, ww

w.fl

ickr

.com


MckINSeY QUarterLY

В основе новой модели развития ком-паний, ускоряющей поиск идей и ре-ализацию инноваций, а также повы-

шающей участие пользователей в корпоратив-ных проектах, лежат социальные технологии. Одной из таких технологий являются «откры-тые инновации». Само это понятие появилось далеко не сегодня. Например, редакция пер-вого Оксфордского Словаря английского язы-ка привлекала к работе сотни любителей и до-бровольцев. Подобный обмен информацией ис-пользовался и при разработке и внедрении раз-личных промышленных проектов в XVIII-XIX вв. в Англии. Однако именно в последнее время применение открытых инноваций достигло по-истине колоссальных масштабов благодаря по-явлению сети Интернет и дигитизации (о фено-мене дигитизации см. статью на стр. 24—25) различных бизнес-процессов. Базируясь на программном обеспечении (ПО), открытые ин-новации распространяются на целый ряд отрас-лей, которые используют внешние данные для повышения собственного уровня НИОКР.

Поскольку все больше руководителей ви-дят прямой смысл получения информации из-вне, можно прогнозировать рост конкуренции в сетевой среде. Уже сегодня множество ком-паний по всему миру используют социально-технологические платформы для взаимодей-ствия с поставщиками и клиентами. Это так на-зываемые «сетевые предприятия». Возрастаю-

щие возможности коннекта создают обширный пул участников — до 30% пользователей сети (разработчики ПО, дизайнеры и др.) готовы вне-дрять инновации с помощью социальных техно-логий. Исследование McKinsey показало, что от-крытые инновации являются очень перспектив-ными, так как большинство руководителей на-строены на поддержание «прозрачных» границ между сотрудниками и людьми, находящимися за пределами компании. также руководители в значительной мере рассчитывают на:

• самоорганизующиесякоманды;• решения, основанные на исследовании

данных;• формальноеисчезновениеиерархиивком-

паниях;• получение данных, на которых основы-

ваются решения, путем проведения экспери-ментов;

• финансовуюпрозрачностьит.д.Интернет предоставляет компаниям и базу

для построения ряда бизнес-процессов, и мно-жество инструментов для сканирования окру-жающей среды. Наиболее широко компании ис-пользуют социальные сети и блоги (см. табли-цу 1). Чем больше присутствие компании в сети, тем сильнее она использует ее для достижения поставленных целей. Кроме того, исследования показали, что чем большее участие потребители принимают в создании продукта компании, тем выше их лояльность. Платформы, созданные на волне дигитизации, предоставляют для этого широкие возможности.

В частности, компания Procter & Gamble ис-пользовала инновационную сеть для сниже-ния своих расходов на НИОКР — к сотрудниче-ству было привлечено более ста тысяч клиен-

Зачем использовать «открытые источники»Реферат статьи Жака Бахин(Jacques Bughin, Wiring the open-source enterprise)


Чем большее участие потребители принимают в создании продукта компании, тем выше их лояльность

Организация как открытая система

Понимание взаимосвязи внутреннего контекста и более широкой внешней среды привело к новому взгля-ду на организацию как на открытую систему.Этот подход сосредоточен на взаимосвязанных действиях, позволяющих превратить входные ресурсы в результаты, и служит эффективной основой для понимания наиболее значимых отношений между орга-низацией и ее рыночным окружением.[…]Открытые системы изучают внешнюю среду для выявления возможностей и угроз. Адаптация компании к внешним условиям серьезно сказывается на ее результативности, поскольку соответствующая адаптация ее внутренней структуры и организации оказывает влияние на эффективность.

Курс R941 «Маркетинг и внешнее окружение» программы «Профессиональный Сертификат по маркетингу» CIM и

Открытой Школы Бизнеса


MckINSeY QUarterLY

Таблица 1. Как компании используют социальные технологии (% компаний, использующих хотя бы один инструмент социальных технологий)

Итого,%,n=3,103

Соц.сети, n=1,728

Блоги,n=1,322

Использо-ваниевидео, n=769

Лентыновостей

(RSS),n=642

Викиn=809

Подкастыn=502

Микро-блоги,n=654

Скан. внешней среды

75 40 29 11 14 9 8 13

Поиск новых идей

73 36 29 11 10 12 7 13

Управление проектами

55 19 12 11 5 17 4 5

Разработка стратег. плана

43 16 11 8 4 8 4 5

Распределение ресурсов

30 10 5 4 4 4 2 2

Согласование задач

29 11 4 4 2 5 2 3

Оценка работы сотрудников

26 7 4 3 2 3 1 2

Определение компенсации

20 6 4 2 1 2 1 1

Респондены, ответившие «другое», не показаны; <10% респондентов, использующих теги, рейтинг, мэшапы, прогнозы рынков для каких-либо задач, не показаны.

тов, бывших сотрудников и экспертов. также и любая другая компания, чьи границы открыты, может получить значительные преимущества в работе с поставщиками, клиентами и партнера-ми — применение интернет-технологий для ска-нирования внешней среды и поиска идей за пре-делами компании коррелирует с увеличением доли рынка.

Несмотря на рост компаний, использующих открытые источники, 90% не используют свой потенциал полностью. Поэтому руководителям таких компаний необходимо знать следующие принципы:

1. Начинайте с фундамента. Около полови-ны ранее используемых технологий могут быть использованы для мобилизации сотрудников на более низких уровнях. творческое взаимо-действие более продуктивно, чем прозаический контроль низов верхами.

2. Разрабатывайте компетенции «на берегу». Несмотря на все плюсы социальной прозрач-ности, делая шаги навстречу Миру, компании ставят под угрозу свою интеллектуальную соб-ственность. Поэтому крайне важно совмещать способность завоевывать доверие, прозрач-ность и ловкость во взаимодействии.

3. Будьте в курсе того, что предпочитают участники. Пользователи или потребители могут иметь разную мотивацию для предоставления компании своего времени и/или навыков. Опре-делите приоритеты вашего контингента.

Если говорить коротко, процесс минимиза-ции расходов на НИОКР выглядит следующим образом: создание «прозрачных» границ ком-пании — наладка процесса поступления идей —

направление/возвращение данных в НИОКР. Но вступая на этот путь, руководители должны быть настроены на решение таких вопросов, как вне-дрение полученных инноваций, защита интел-лектуальной собственности компании и страте-гическая поддержка проявляемой инициативы.


Несмотря на рост компаний, использующих открытые источники, 90% не используют свой потенциал полностью

Фот

о: M

ark

And

rew

s, w

ww

.flic

kr.c

om


Руководители регулярно совершают ошибки, нарушая климат в компании и рабочую жизнь своих подчиненных,

что приводит к снижению вовлеченности со-трудников, падению производительности и кре-ативности в работе.

Руководитель высшего уровня может думать, что его задача — разработка стратегии. Да, но это лишь часть его задачи. Другая часть зада-чи — это создание соответствующих условий для людей, которые будут эту стратегию реа-лизовывать. Многолетний исследовательский проект, результаты которого описаны автора-ми в их последней книге «The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work» («Принцип прогресса: ис-пользование малых побед, чтобы вызвать ра-дость, вовлеченность и креативность на рабо-те»), показал, что из всех событий, способных вовлечь человека в работу, главным является достижение видимых результатов. И внутрен-ний климат в компании непосредственно влия-ет на этот результат. К регулярным ошибкам ру-

ководителей авторы относят принижение важ-ности работы и идей подчиненных, уничтоже-ние чувства сопричастности путем отстранения человека от участия в проекте до его заверше-ния, частое изменение целей — людям начина-ет казаться, что их работа никогда не будет вы-полнена и т.д.

Что касается роли топ-менеджера — со-зидательна она или разрушительна? Авторы подчеркивают небольшие возможности топ-менеджмента влиять на рабочую обстановку в компании. Этим должны заниматься непосред-ственные начальники специалистов. Однако це-леустремленность и последовательность дей-ствий должны исходить именно от руководите-лей высшего звена, поскольку ответственность за достижение конечного результата лежит на них.

Для лучшего понимания роли менеджеров высшего звена авторами было проведено ис-следование.

Был проведен опрос 669-и руководителей всех уровней управления, работающих в десят-ках компаний по всему миру, с целью выявить мотиваторы, которые они считают наиболее значимыми. В результате только 8% респонден-тов поставили «результат работы» на первое место.

также изучено 12000 электронных записей специалистов, занимающихся важными инно-вационными проектами в семи американских компаниях. После этого были отобраны 868 за-писей, в которых упоминаются руководители высшего звена. Качественный анализ этих за-писей позволил выделить четыре ловушки, под-стерегающие топ-менеджера. Авторы описыва-ют эти ловушки и дают рекомендации, как их избежать.

Ловушка 1. ПосредственностьСпециалисты, зона ответственности и полно-

мочия которых уменьшаются, например, вслед-ствие смены топ-менеджмента компании, пере-стают чувствовать себя значимыми, причаст-ными к той работе, которой раньше гордились. Эта работа теряет для специалиста привлека-тельность, он выключается из процесса. И ча-сто увольняется из компании. Кроме того, при возникновении препятствий в работе, специа-лист часто не получает должной поддержки ру-ководителя, и оказывается в сложной ситуации.

Ловушка 2. Синдром дефицита вниманияРуководитель занимается анализом внеш-

ней среды компании для совершения грамот-ных стратегических ходов. Он анализирует де-

Как руководители «убивают» желание работатьРеферат статьи терезы Амабайл и Стивена Крамера(Teresa Amabile, Steven Kramer, How Leaders Kill Meaning at Work)


MckINSeY QUarterLY

Внутренний климат в компании непосредственно влияет на результаты деятельности

Фот

о: k

evin

dea

n, w

ww

.flic

kr.c

om


ятельность конкурентов, их планы, макроэко-номику и перспективы рынка, планирует даль-нейшее развитие компании. так дело обстоит в теории. На практике, по утверждению авторов, многие топ-менеджеры предпринимают стра-тегические и тактические шаги, а затем отка-зываются от них; не уделяют достаточного вре-мени изучению той или иной инициативы; недо-статочно подробно обосновывают стратегиче-ские перемены своим сотрудникам. Это можно назвать синдромом дефицита внимания в обла-сти стратегии и тактики. Если высшее руковод-ство четко не представляет, где должна нахо-диться компания, рядовым сотрудникам трудно поддерживать стремление к цели.

Ловушка 3. НекомпетентностьМногие руководители наивно полагают, что

повседневная работа в их компании идет глад-ко. Но это не так. Одни вносят свою лепту дей-ствиями, другие — бездействием. В одной ком-пании это может быть некорректная и сложная система отчетности, в другой — отдел марке-тинга, «тормозящий» развитие проектов и т.п. А при отсутствии должной координации и под-держки проектов в компании люди перестают верить в то, что могут создать продукт высоко-го качества.

Ловушка 4. Абсурдные и недостижимые целиСтратегические цели компании, ее миссия

должны быть сформулированы предельно чет-ко. Но случается, что «грандиозные» формули-ровки не содержат смысла и не имеют значения для людей на местах. Эти формулировки мо-гут быть пафосными, и тогда они будут казать-ся недостижимыми. Или расплывчатыми — тог-да они покажутся бессмысленными.

Обнаружить ловушки достаточно сложно. Обойти их еще сложнее. В данной статье авто-ры сфокусировали внимание именно на обнару-жении. Но следует помнить о том, что сформу-лированная высшая цель должна быть реальна; поддерживать ее достижение следует система-тическими повседневными действиями — это мотивирует людей к свершениям. В процессе достижения поставленных целей свое мастер-ство будут совершенствовать не только специа-листы, но и их руководители.


MckINSeY QUarterLY

Случается, что «грандиозные» формулировки миссии и целей не имеют значения для людей на местах

Большинство специалистов по прода-жам тратит менее половины рабочего времени непосредственно на продажи.

Например, в глобальной производственной ком-пании, ставшей предметом исследования авто-ров статьи, 75% времени специалистов по про-дажам, работающих в офисе, уходило на реше-ние вопросов клиентов, навязывание беспер-спективных сделок, и т.д.; 45% времени высо-кооплачиваемых специалистов, работающих в поле, уходило на поддержку внутренних продаж и отслеживание хода сделки. При подобной ор-ганизации продаж, процесс, начиная со проведе-ния презентации до утверждения конечной цены продукта, может длиться месяцы. Неэффектив-ность подобной модели достигла апогея, когда компания сорвала сроки по выводу продукта на рынок, чтобы обеспечить выполнение первич-ных заказов. Провал заставил руководство за-думаться. В результате была развернута двухго-дичная кампания по реформированию системы сбыта, после окончания которой специалисты по продажам получили дополнительные 15% вре-мени, которое могли тратить на осуществление

своих прямых обязанностей, а время цикла про-даж сократилось на 20%.

Далеко не каждая компания готова в корот-кие сроки произвести принципиальные измене-ния в своей системе продаж. Но те компании, ко-торые отвечают на вызов, в конечном итоге вы-игрывают.

Настройка торговых операцийОсновной принцип реформы системы про-

даж — максимизация времени, выделяемого на сами продажи, а также на построение взаимоот-ношений. Однако, чем сильнее стремление к эф-фективности, тем выше сложность преобразова-ний. Для обеспечения баланса компании важно понимать масштабы ее торговых операций.

1. Определение возможностей и проблемОбычно под определение продаж подпадают

транзакционные мероприятия, такие как опре-деление параметров сделки, ценообразование, проверка платежеспособности. В широком пони-мании сюда можно отнести и функции, работа-ющие в непосредственном контакте с продажа-ми, но не привязанные к конкретным операциям:

Сила продаж — в продажахРеферат статьи Оливии Ноттебом, тома Стивенсона, Дженнифер Уикленд (Olivia Nottebohm, Tom Stephenson, Jennifer Wickland, Freeing Up the Sales Force for Selling)



• справочныеслужбы;• финансы;• ИТ-поддержка;• человеческиересурсы;• проекты по увеличению продаж (включая

стратегию, отчетность и компенсацию), анализу рисков, разработке территориального плана.

Соответствующие операции требуют участия не только непосредственных разработчиков и исполнителей, но и (в случае возникновения проблем) содействия специалистов по прода-жам. тем не менее, получение исчерпывающей информации о торговых операциях в компании поможет избежать дублирования функций и пре-доставить отделу сбыта дополнительное время для продаж. С практической точки зрения, име-ет смысл проследить процесс продажи от нача-ла до конца, выявить слабые места, разработать и стандартизировать инструкции, а также сопо-ставить, как действия в одной области влияют на другие.

2. Оптимизация процесса продажПосле определения возможностей по оптими-

зации процесса, крайне важно реализовать ре-шения комплексно. История знает примеры, ког-да одна часть решений была реализована, а дру-гая часть — нет. Одна компания провела модер-низацию отдельных этапов, но единого управле-ния процессами от начала до конца не осущест-влялось. Специалисты работали с неполной ин-формацией и не отслеживали процессы в сово-купности, что привело к исправлению ошибок и задержкам. В результате время выполнение от-дельных операций сократилось, но время все-го цикла увеличилось в два раза. А это, в свою очередь, отрицательно сказалось на лояльности клиентов. После анализа проблемы, в компа-нии пришли к выводу, что сделки на сумму, рав-ную 20% от ее доходов, потребляют 80% време-ни торговых операций. Было принято решение о дифференциации сделок по трем направлени-ям, исходя из стоимости и сложности заказов: простые, средние, высокие. Из каждого направ-ления были удалены ненужные этапы, что сни-зило стоимость торговых операций на 15%. На-пример, была устранена необходимость возвра-щаться в начало процесса при незначительном изменении цен. Вместо этого высвобождавшие-ся ресурсы направлялись на поддержку сложных сделок. Кроме того, были разработаны инструк-ции по каждому этапу, что упрощало дальней-шую работу. Проведенные изменения в скором времени вылились в существенные преимуще-ства — на всех направлениях сократилось вре-мя, требуемое на завершение сделок, возросло качество обслуживания клиентов.

От слов к делуПроцесс преобразования торговых операций

может «тормозить» по причине нежелания ком-

паний заниматься проблемами, связанными с продажами. Поэтому необходимы некоторые принципиальные шаги:

• Руководителидолжныпонять,чтоотреше-ния проблем с продажами зависит прибыль ком-пании.

• Длямаксимальноэффективногоиспользо-вания возможностей, а также для обнаружения новых, руководители продаж должны плотно со-трудничать с руководителями других направле-ний, например, финансов.

• Успешные преобразования нуждаются вквалифицированной поддержке с самого вер-ха — все руководители должны быть «on-line», обмениваться данными и обсуждать проблемы. топ-менеджмент должен изменить внутреннюю политику, видеть общую картину, опираться на новый опыт.

• В связи с принципиальным изменениембизнес-процессов для реализации новых воз-можностей могут потребоваться новые талант-ливые сотрудники.

• Для «выжимания» и сохранения временина продажи потребуется бдительность. Увели-чение и распространение каналов сбыта в сег-ментах B2B (бизнес для бизнеса) и B2C (бизнес для потребителя) «требует» от специалистов по продажам ежедневного участия в мероприяти-ях, не связанных непосредственно с продажа-ми. тем не менее, даже когда клиент настаива-ет на немедленном ответе, лучше обеспечить его связь с отделом поддержки продаж, так как с использованием современных инструментов специалисты этого отдела справятся с задачей быстрее и лучше, чем сам специалист по про-дажам. По словам топ-менеджера высокотехно-логичной компании: «Their time is better used to sell» («Их время лучше использовать для про-даж»).

Важно помнить, что чем больше торговых опе-раций может быть упрощено, тем выше вероят-ность удовлетворенности клиентов в результате быстрого заключения сделок и решения споров в кратчайшие сроки. В крупных компаниях за счет снижения затрат и увеличения доходов таким об-разом могут быть «выиграны» миллионы.


Чем больше торговых операций может быть упрощено, тем выше вероятность удовлетворенности клиентов

Фот

о: S

imon

Gre

ig, w

ww

.flic

kr.c

om

MckINSeY QUarterLY


MckINSeY QUarterLYLeader to LeaderMIt SLoaN MaNaGeMeNt reVIeW

Хорошие руководители работают так, чтобы со стороны это не выглядело сложным делом. Они могут общаться в

свободной манере и неброско одеваться, но при этом им приходится тяжело и много работать над собой.

Авторы представленной статьи провели иссле-дование, в ходе которого взято более 2000 интер-вью у руководителей международных компаний. Эти беседы проводились с целью оценить лич-ность того или иного руководителя c помощью инструмента NEO PI-R, и дать определенные ре-комендации по личностному развитию. Чем инте-ресен данный инструмент?

NEO PI-R (англ.) — Revised NEO Personality Inventory (исправленный персональный реестр NEO). NEO PI-R является методикой психологи-ческой проверки личности и представляет собой опросник, состоящий из двухсот сорока вопро-сов. Данный тест разработан Полом т. Костой-младшим и Робертом Р. Маккрэ в рамках кон-цепции «Большой пятерки» личностных факто-ров. В свою очередь, «Большая пятерка» (в пси-хологии) представляет собой диспозициональ-ную модель личности человека. Данная концеп-ция включает в себя линию исследований, нача-тых Гордоном Олпортом и Гарольдом Одбертом.

Результат одного из них был опубликован ими в 1936 году — выявлено 17953 словарных сло-ва, которыми люди описывают друг друга в по-вседневной жизни. Со временем, в ходе много-кратного сокращения списка этих слов, осталось пять основных факторов, каждый из которых подразделяется на шесть субфакторов. Данная модель выводится эмпирически, с использова-нием данных отчетов, экспертных оценок и пове-денческих данных, получаемых в рамках иссле-дований. Основным статистическим средством извлечения модели является факторный анализ. Сам же опросник в современном виде получил широкое распространение в бизнесе в 90-х го-дах XX века.

Результаты проведенного исследования выя-вили тот факт, что черты характера, относящие-ся к тем или иным факторам «Большой Пятерки», могут быть восприняты не только положительно, но и отрицательно. Соответствующая информа-ция представлена в таблице 1.

Как стать хорошим руководителемРеферат статьи Гинки тогель и Жана-Луи Барсу(Ginka Toegel, Jean-Louis Barsoux, How to Become a Better Leader)

Таблица 1. Качества и черты характера

Большая Пятерка факторов Черты характера Может восприниматься как

Потребность в стабиль-ности

Высокая Жизнерадостный, спокойный Равнодушный, скучный

Низкая Реагирующий, возбудимый Нестабильный, неуверенный

ЭкстраверсияВысокая Общительный, позитивный

требующий внимания, домини-рующий

Низкая Замкнутый, задумчивый Отчужденный, «весь в себе»

Открытость

Высокая творческий, чувствительныйНепредсказуемый, несосредото-ченный

НизкаяПрагматичный, руководствующий-ся данными

Закрытый, категоричный

Приятность в общенииВысокая Сочувствующий, отзывчивый Наивный, покорный

Низкая Соперничающий, пытающий Любящий спорить, ненадежный

ДобросовестностьВысокая Настойчивый, ведомый Упрямый, навязчивый

Низкая Уступчивый, спонтанный Небрежный, неблагонадежный

Нет сильных преференций (по всем пяти показателям)

Поддающийся, сдержанный, раз-умный

Беспринципный, загадочный, рас-четливый


«Большая пятерка факторов» — это пять основных понятий, через которые люди описывают друг друга в повседневной жизни


Рассмотрим возможные недостатки более де-тально.

1. Потребность в стабильностиЭмоциональная устойчивость крайне важна

для хорошего руководителя. Но возможны следу-ющие «перегибы».

Можно быть слишком спокойным. Данное ка-чество помогает сохранять равновесие, когда другие начинают паниковать. Риск заключает-ся в том, что можно оказаться скучным или (что страшнее) не суметь вовремя среагировать в кри-тической ситуации.

Можно быть нетерпеливым или остро реаги-ровать. Достаточно часто накопившийся и пода-вленный гнев может быть выплеснут на ничего не подозревающего сотрудника.

2. ЭкстраверсияЭкстраверсия — это желание быть в социуме и

обмениваться энергией с людьми. Лидерство вы-ражается во влиянии на людей, а это способность энергичных и напористых.

Можно быть слишком самоуверенным. Изна-чально подразумевается, что такие люди не уме-ют слушать и/или «слышать».

… или слишком замкнутым. Интроверты слиш-ком погружены в себя, что периодически мешает работать в команде, так как они не всегда готовы к конкретным действиям.

3. ОткрытостьЛюбопытство, независимость в суждениях,

представление картины в целом. Высокие бал-лы по этим параметрам важны для руководите-ля. Но они не всегда помогают успешно общать-ся с людьми.

Слишком много новаторства. Размышления и поиск туманных перспектив могут быть вос-приняты как противовес ясности и последова-тельности.

Слишком много консерватизма. Сопротив-ление новым идеям и веяниям может зашка-ливать.

4. Приятность в общенииДанный фактор выходит за рамки всяческих

шаблонов. Исследование показало, что он мо-жет варьироваться в различных странах, отрас-лях, компаниях и должностях. В целом, приятные в общении руководители повышают конкуренто-способность всей компании.

Можно быть слишком рациональным и бди-тельным. Прямолинейные руководители явля-ются не гибкими, не способны грамотно решить спор или конфликт.

…или чересчур внимательным. такие руково-дители способствуют плодотворному сотрудниче-ству и прислушиваются к мнению окружающих. Но у них могут возникнуть проблемы с действия-ми (порой необходимыми), которые негативно от-разятся на других.

5. ДобросовестностьЭто отражение стремления к структурирован-

ности и организованности жизни. Но неправиль-но направленные надежность, настойчивость и драйв способны принести лишь негативные ре-зультаты.

Работаете слишком тщательно. Как известно, дьявол обитает в мелочах. Перфекционизм за-ставит руководителя концентрироваться на дета-лях, в то время как общая картина будет упуще-на из виду.

Слишком быстрое принятие решений. Неко-торые руководители склонны к переоценке, в то время как другие принимают решения слишком быстро, основываясь лишь на интуиции.

Качественные риски и советы для саморазви-тия отражены в таблице 2.

Наработанный пул положительных качеств, за которые вас ценят подчиненные, может начать восприниматься ими в отрицательных тонах

MIt SLoaN MaNaGeMeNt reVIeW

Что делает коммуникацию в одних организациях лучшей, чем в других? «Климат общения» — атмос-фера или условия, в которых происходит общение, — оказывает непосредственное влияние на то, бу-

дут ли рабочие взаимоотношения носить характер сотрудничества, а потоки информации — беспрепят-ственными.Климат общения может быть «открытым» или «закрытым». Открытый климат — это такой, при кото-ром люди могут высказываться свободно, без опасений подвергнуться критике, приветствуются пред-ложения, по ним предпринимаются действия, а ошибки используются как возможности для обуче-ния. Открытый климат обычно воспринимается как цель, к которой стремятся большинство запад-ных организаций. В «закрытом» климате общения окружение в значительной степени политизирова-но, большое значение, хотя и неявно, придается борьбе за одобрение, продвижение или ресурсы. В этом климате люди могут проявлять собственническое отношение к доступной им информации, ис-пользуя ее как источник власти. В таких условиях информацию предоставляют или не предоставляют для укрепления чьего-либо положения, а не в целях результативной работы. В этом климате общение между людьми сводится к минимуму, носит защитный характер и фокусируется скорее на отноше-ниях, а не на работе как таковой.




Таблица 2. Качественные риски и советы для саморазвития

Большая Пятерка Качество-убийца Качественные риски Советы для саморазвития

Потребность в стабильности

Высокая: слишком вспыльчивый

Обостренная реакция; вспыльчивыйВыражайте эмоции словами.«Сливайте» негатив.

Низкая: слишком спокойный

Кажется отрешенным; слишком опти-мистичный

Представляйте себе, как состав-ляете списки положительных и отрицательных качеств.

Экстраверсия

Высокая: слишком напористый

Властный; способен сорвать перего-воры

В разговоре используйте «пра-вило четырех предложений».Слушайте и давайте это понять.

Высокая: слишком активный

Утомительный для коллектива; жесткий с несобранными сотрудниками

Не навязываете свой темп окру-жающим.Не считайте медлительных лю-дей тугодумами.

Низкая: слишком замкнутый

Общение дискомфортно. Серьезное вы-ражение лица может уязвлять людей

Делайте перерывы для «подза-рядки».Подберите предмет, который бы напоминал вам, что надо рас-слабиться.

Открытость

Высокая: слишком продвинутый

тревожность у подчиненных, нацелен-ных на последовательность; быстрая потеря интереса

Найдите кого-то, кто не позволит вам отрываться от реальности.Контролируйте приступы креа-тивности.

Высокая: слишком сложный

Потеря людей со сложными или аб-страктными приоритетами

Выделите несколько критиче-ских объектов.Начинайте с проблемы и двигай-тесь по ситуации, не наоборот.

Низкая: слишком стандартный

Неуверенность-необщительность; не-желание экспериментировать в отсут-ствие данных

Испытывайте себя.Каждый день делайте что-то, чего боитесь.

Приятность в общении

Высокая: слишком тактичный

Воспринимается как наивный, управ-ляемый

Измените свое мышление с «Я хочу нравиться» на «Я хочу, что-бы меня воспринимали как спра-ведливого».

Низкая: слишком соперничающий

Воспринимается как безжалостный, безразличный

Помните, что значит для окружа-ющих то, что вы говорите.

Низкая: слишком бдительный

Воспринимается как расчетливый, по-литик

Расскажите людям о себе.Критикуйте себя с юмором.

Низкая: слишком рациональный

Воспринимается как грубый, агрессив-ный

Подчеркните свою роль.Уделяйте внимание тому, в ка-кой форме подаются сообщения.

Добросовестность

Высокая: слишком тщательный

Микроменеджмент подавляет подчинен-ных и замедляет признаниеПотеря видения общей картины

Займите позицию тренера, зада-вайте вопросы, вместо того что-бы делать предложения.Пригласите подчиненных посо-ревноваться в области низкой добавленной стоимости.

Высокая: слишком идейный

Перегорание, проблемы с соблюдени-ем баланса между работой и личной жизнью

Начните сокращать рабочий день на 15 минут.Перестаньте считать, что ваше время растяжимо.

Низкая: слишком решительный

Поспешное принятие решений; слиш-ком большая вера в интуицию

Проверяйте аналитику.Утро вечера мудренее.Назначьте «адвоката дьявола» в команде.

Одни руководители догадываются о тех или иных недочетах в своей работе или поведении, другие — нет. Необходимо знать, что нарабо-танный пул положительных качеств, за которые вас ценят подчиненные, может начать восприни-маться ими в отрицательных тонах. Главное не перегнуть палку, и помнить — восприятие вас

и ваших действий окружающими крайне важ-но. Грамотный руководитель всегда готов к кон-структивной критике, сделает правильные выво-ды, шагнет на следующую ступень и поведет за собой компанию.





твиттер (англ. Twitter) — глобальная си-стема, позволяющая пользователям от-правлять короткие текстовые сообще-

ния, которые называются твитами. Максималь-ная длина твита — 140 символов. твиттер, как микроблог и как инструмент взаимодействия с клиентами, используют компании и малого, и крупного бизнеса. Например, около 77% компа-ний из списка Global 100 имеют, как минимум, один твиттер-аккаунт, который может быть на-строен под конкретный бренд или событие.

твиттер предоставляет компаниям более чем 100-милионную базу потенциальных клиентов. Кроме того, компании имеют возможность не-сколько раз в день отправлять сообщения при-верженцам своих марок.

В случае если пользователь получает сооб-щение через твиттер и хочет поделиться им с другими участниками, он может воспользо-ваться специальной функцией «ретвит» (англ. Retweet или RT). С точки зрения маркетинга, эта функция представляет собой аналог так на-зываемого «сарафанного радио», реализован-ного в электронном виде.

Авторы представленной статьи считают рет-вит конкурентным каналом продвижения по двум причинам:

1. Пересылаемые через ретвит сообщения достигают большего количества людей.

2. Эффект «сарафанного радио». то есть со-общения, пришедшие от знакомого через рет-вит, получат больше откликов, чем сообщения,

посланные напрямую от компании потенциаль-ным клиентам.

ИсследованиеБольшинство проводимых исследований по

использованию твиттера основываются на со-циальных связях физических лиц. В свою оче-редь, авторы статьи сфокусировались на мар-кетинговых коммуникациях между компани-ями и их приверженцами. В выборку попа-ли 47 компаний из разных областей бизне-са — McDonald’s, Pizza Hut, Audi, Chevrolet, Sony, Nokia, Pepsi, Coca-Cola, AT&T, Gucci, Dell, Microsoft, Virgin Atlantic, MTV, Disney, Nike и про-чие. В ходе исследования в период с 26 янва-ря 2011 года по 18 апреля 2011 года по мето-ду случайной выборки авторами было отобра-но 1150 твитов. В исследовании принимали уча-стия только ретвиты, относящиеся к брендам, а не к сообщениям личного характера. С приме-нением контент-анализа субьективные характе-ристики твитов были закодированы, после чего были проанализированы связи между характе-ристиками твитов и количеством ретвитов (ис-пользован метод двухступенчатой регрессии).

После проведения исследования и анализа конкретных ретвитов авторами сформулирова-ны девять практических советов по написанию сообщений:

1. Размер имеет значение. Максимальная длина твита составляет 140 символов. Одна-ко, твиты, состоящие из 70-и и менее символов, пересылаются ретвитом в два раза чаще, чем твиты длиной 100—120 символов. Сообщения до 70-и символов позволяют сконцентрировать внимание на сути предложения. Кроме того, пользователь, пересылающий через ретвит со-общение, может добавить свое мнение или ком-ментарий. т.е. появляется возможность персо-нализации сообщения.

2. Привлеките внимание. Сообщения долж-ны начинаться со слов «Внимание!», «только сегодня!» и т.п. По данным проведенного ана-лиза такие сообщения пересылаются через ретвит на 40% чаще остальных. Это обусловле-но спецификой твиттер-среды, подобные сооб-щения выделяются среди миллионов отправля-емых и получаемых твитов.

3. Просто попросите переслать. Очень про-стой в реализации совет. В конце сообщения необходимо вежливо попросить сделать ретвит. По данным исследования, такие сообщения пе-ресылаются на 34% чаще.

4. «Очеловечьте» бренд. В данном случае авторы имеют в виду, что необходимо отойти

Как получить RetweetРеферат статьи Арвинда Малхотра, Клаудии Малхотра и Алана Си(Arvind Malhotra, Claudia Kubowicz Malhotra, Alan See, How to Get Your Mes-sages Retweeted)


Сообщения, пришедшие от знакомого через ретвит, получат больше откликов, чем сообщения, посланные напрямую от компании

Фот

о: h

ecto

r ga

rcia

, ww

w.fl

ickr

.com



от агрессивного маркетинга. Не ставить во гла-ву угла цель продвинуть или продать, не под-чинять ей ваш твиттер. Следует вставить в со-общение цитату о компании или бренде, исто-рическую справку или корпоративную шутку. таким образом, компания становится ближе к клиенту. В результате вероятность ретвита уве-личивается на 70%.

5. Поделитесь. Сообщения о достижениях компании приветствуется клиентами и повыша-ют лояльность. Потребители хотят быть инфор-мированными о достижениях компаний и брен-дов, приверженцами которых являются. такие сообщения пересылаются чаще на 29%.

6. Обучайте. Стоит не только продвигать бренд, но и давать полезную информацию кли-ентам. Подобные сообщения с новостями или фактами имеют на 51% более высокий шанс быть перенаправленными через ретвит.

7. Экономьте деньги людей и предлагайте сделки. Предложение сделки по выгодной цене в открытых социальных сетях вызывает инте-рес потребителей. Вероятность ретвита повы-шается на 16%.

8. Будьте актуальными. Найдите точки со-прикосновения бренда и актуальных событий — праздника, мероприятия и т.д. твиты с актуаль-ным содержанием пересылаются на 41% чаще, чем без него.

9. Создайте ожидание. твиты, создающие эффекты ожидания и предвкушения, с вероят-ностью на 24% больше будут перенаправлены через ретвит.

Грамотному маркетологу необходимо най-ти «идеальное» сочетание приведенных выше стратегий для продвижения своего бренда.


Бизнес-модель, в широком смысле, представляет собой систему способов ведения коммерческой деятельности

компании. На основе бизнес-модели формирует-ся стратегия компании. В состав бизнес-модели входят финансовая, организационная, маркетин-говая, производственная модели, модели снаб-жения, сбыта, логистики и т.д. Грамотно состав-ленная бизнес-модель содержит в себе ответы на следующие вопросы:

• Ктонашацелеваяаудитория?• Какуюпотребностьцелевойаудиториимы

удовлетворяем?• Какие решения мы предлагаем для удо-

влетворенияэтойпотребности?• Как клиентам получить доступ к нашим

предложениям?• Какуюрольбудетигратьнашбизнесвпре-

доставлениипредложения?• Каким образом наш бизнес будет прино-

ситьприбыль?Преимущественно, ответы на эти вопросы яв-

ляются фиксированными. Однако авторы пред-ставленной статьи предлагают варьировать ва-рианты ответов.

Целью статьи авторы поставили демонстра-цию способности компании выявлять несколько

альтернативных бизнес-моделей. Это позволяет компании не работать в рамках одной и посто-янной бизнес-модели. такой подход к ведению бизнеса является важнейшим инструментом для обеспечения роста компании. Он позволяет про-гнозировать развитие рынка, зарабатывать на новых технологиях, идеях клиента и т.д.

Предлагаемый подход основывается на ис-следованиях, проводимых в течение последних двадцати лет, включая четыре года полевых ра-бот в компаниях из различных сфер деятельно-сти (Kennametal, Infineum, Johnson & Johnson, P & G, Medtronic и др.). В ходе этих работ прове-дены глубинные интервью с клиентами, осно-ванные на первичных маркетинговых исследо-ваниях; определены приоритеты деятельности; исследован рынок; запущены пилотные бизнес-проекты и т.д. В результате установлено, что традиционно компании используют три возмож-ных пути развития компании:

1. Вложение средств в развитие продукта;

Экспериментальные бизнес-модели — что это?Реферат статьи Джозефа Синфилда, Эдварда Колдера, Бернарда МакКоннелла и Стива Колсона(Joseph V. Sinfield, Edward Calder, Bernard McConnell, Steve Colson, How to Identify New Business Models)


Наличие альтернативных бизнес-моделей является важнейшим инструментом для обеспечения роста компании


2. Выявление скрытых потребностей потреби-теля;

3. Разработка стратегии роста и выхода на новые рынки.

Каждый их перечисленных путей является весьма затратным. Развитие продукта, его со-вершенствование требует привлечения серьез-ных финансовых ресурсов, в частности, в НИ-ОКР.

Для второго пути характерны затраты на обе-спечение устойчивых коммуникаций между про-изводственным отделом и отделом сбыта. Как следствие, хорошо должны быть налажены ло-гистические каналы и цепи, а также обратная связь «потребитель-сбыт-производство».

В ходе завоевания новых рынков финансы на-правляются на слияние/поглощение, исследова-ния, консалтинг и т.д.

Но, несмотря на устоявшиеся правила раз-вития компаний, в последнее время все боль-шую популярность приобретает так называе-мая «экспериментальная бизнес-модель», рост по которой планируется согласно методической экспертизе альтернативных бизнес-моделей. Формироваться данная модель должна в ходе «мысленных экспериментов», быстро и без су-щественных финансовых затрат. Процесс раз-работки экспериментальной бизнес-модели по-зволяет обнаружить конкурентов, снизить риск развития компании в неправильном направле-нии, а первоначальные инвестиции незначи-тельны по сравнению с получаемой в будущем прибылью.

С чего начать?Прежде всего, необходимо создать шаблон,

состоящий из поставленных выше вопросов. Затем необходимо изучить и дать альтернатив-ные ответы на эти вопросы. Последовательное комбинирование полученных ответов выявля-

ет широкий круг альтернативных путей разви-тия компании. Кроме того, каждый из вопросов может быть рассмотрен более подробно, что расширяет вариативность изучаемых бизнес-моделей.

Ограничение выбораВ ходе создания альтернативных бизнес-

моделей станет понятно, что многие перемен-ные совпадают, и модели, по сути своей, край-не близки. таким образом, количество потен-циальных бизнес-моделей, которые следует из-учать более подробно, резко сокращается. Для изучения возможных вариантов по конкретному параметру, остальные переменные параметры можно «зафиксировать», сделав их постоянны-ми для конкретного случая.

Уже сам процесс создания экспериментальных бизнес-моделей улучшает понимание того, где в данный момент находится компания, раздвигает рамки и предоставляет новые возможности раз-вития. А результаты в конкретных случаях позво-ляют лучше понять потребности клиентов, рас-смотреть свою продукцию под другим углом, из-менить местоположение предприятия и т.д.

Подводя чертуВ результате экспериментирования с бизнес-

моделями достигаются следующие основные цели:

1. Формирование понимания результатов ра-боты различных бизнес-моделей;

2. Определение наиболее ценных для себя и клиентов бизнес-моделей, рациональное рас-пределение ресурсов;

3. Использование инновационных бизнес-моделей для максимальной реализации потен-циала роста.

В заключение следует сказать, что грамотный стратег должен не забывать систематически ис-кать и изучать альтернативные возможности продвижения компании и/или продукции на рын-ке, поскольку это позволяет компании сохранять и преумножать конкурентные преимущества.



Сам процесс создания экспериментальных бизнес-моделей улучшает понимание того, где в данный момент находится компания

Фот

о: S

teve

n Jo

hnso

n, w

ww

.flic

kr.c

om



Опираясь на результаты исследований, авторы представленной статьи предла-гают свой подход к управлению талан-

тами в организации. По их мнению, простой вы-бор подходящих «лучших практик» при форми-ровании кадровой политики может оказаться не-эффективным, поскольку эти практики показа-ли себя как «лучшие» лишь в определенном кон-тексте. Вместо этого авторы предлагают строить кадровую политику, исходя из шести принципов, выведенных в ходе исследования.

Принцип 1. Согласованность со стратегиейКорпоративная стратегия — это естественная

точка отсчета в вопросах кадровой политики. Ка-кими качествами должны обладать сотрудники организации, придерживающейся определенной стратегии? Система управления талантами орга-низации является мощным инструментом вопло-щения стратегии, поэтому ее разработка должна быть частью процесса стратегического планиро-вания. Имеющимся стратегическим целям орга-низации должны соответствовать цели, связан-ные с ее человеческим капиталом. В современ-ных условиях большую роль играет стратегиче-ская гибкость организации, ее способность при-спосабливаться к изменяющимся условиям, по-этому организация, в случае необходимости, должна быть в состоянии обновлять свою кадро-вую политику.

Принцип 2. Внутренняя согласованностьПрименение различных практик изолирован-

но друг от друга может ухудшить результат рабо-ты или даже сделать работу неэффективной. По-этому очень важным становится вопрос взаим-ной согласованности практик внутри компании. то есть если организация уделяет значительное вни-мание развитию высокопотенциальных сотрудни-ков, она должна не забывать и о таких сферах, как удержание персонала, конкурентная компенсация и управление карьерным ростом.

Принцип 3. Культурная вовлеченностьМногие успешные компании считают корпора-

тивную культуру источником устойчивого конку-рентного преимущества. Они прилагают значи-тельные усилия, для того чтобы установленные ценности и принципы организации соотносились с элементами кадровой политики, такими, напри-мер, как методы найма сотрудников, деятельность по развитию лидерских качеств, система управле-ния эффективностью, конкурентные программы и программы льгот.

Принцип 4. Управленческая вовлеченностьУспешные компании понимают, что реализа-

ция кадровой политики подразумевают широкий спектр участников — это не только отделы ка-дров, но и менеджеры на всех уровнях организа-ции, в том числе и топ-менеджмент. Высшее руко-водство организации должно принимать активное участие в кадровой политике компании, занимать-ся наймом сотрудников, планированием преем-ственности, развитием лидерских качеств и удер-жанием ключевых сотрудников. топ-менеджеры организации должны уделять этой деятельности значительное количество своего времени.

Принцип 5. Баланс глобальных и локальных потребностей

Для организаций, работающих в разных куль-турах и средах, управление кадровым резервом представляется довольно трудной задачей. Они должны отвечать на различные требования и за-просы на местном уровне и при этом устанавли-вать адекватную стратегию кадровой политики и соответствующий подход в управлении ею в гло-бальном масштабе. Решение организации о том, на сколько допустим контроль на местном уров-не, частично зависит от отрасли, в которой она существует. Например, потребительские товары должны быть более адаптированы для местных условий, чем фармацевтические товары или про-граммное обеспечение. тем не менее, основной задачей организации является поиск золотой се-редины, баланса локальных и глобальных потреб-ностей. Необходимо иметь общий базовый стан-дарт кадровой политики, но позволять местным подразделениям адаптировать ее в соответствии с локальными условиями.

Принцип 6. Создание бренда работодателя за счет дифференциации

Привлечение сотрудников подразумевает ре-кламу организации людям, которые соответству-ют ее требованиям. Для того чтобы привлечь со-трудников, обладающих нужными организации на-выками, компании должны найти способы диффе-ренцировать себя относительно конкурентов. Од-ним из способов выделиться среди конкурентов является акцент на деятельности организации, связанной с социальной ответственностью.


О принципах построения кадровой политикиРеферат статьи Гюнтера К. Шталя, Ингмара Бьоркмана, Элейн Фарндейл, Шад Моррис, Яап Пауве, Филипа Стайлза, Джонатана тревора, Патрика Райта(Gunter K. Stahl, Ingmar Bjorkman, Elaine Farndale, Shad S.Morris, Jaap Paauwe, Philip Stiles, Jonathan Trevor, Patrick Wright, Six Principles of Effective Global Talent Management)


Выбор «лучших практик» для кадровой политики может оказаться неэффективным



Секреты управления проектными организациямиРеферат статьи Дэвида Ганна, Аммон Солтер, Марка Доджсона, Нельсона Филлипса(David Gann, Ammon Salter, Mark Dodgson, Nelson Phillips, Inside the World of the Project Baron)

Выделяют три типа проектных организаций: доминион, устойчивая федерация и нестабильная федерация

Авторы статьи изучают организации, за-нимающиеся проектной работой. Про-ектным организациям, как и любым

другим, очень поддерживать согласованность действий. Однако они также должны сохранять гибкость, чтобы оперативно реагировать на от-крывающиеся возможности, справляться с объ-емом работ и грамотно распределять ресурсы между разными проектами. В результате, этот тип организаций, который становится все бо-лее популярным, подразумевает особенный ли-дерский и управленческий стиль. Опираясь на результаты исследований, авторы предлагают свою классификацию таких организаций, в осно-ве которой — способы разрешения конфлик-та между потребностями в гибкости и контроле. Всего авторы выделяют три типа проектных ор-ганизаций: доминион, устойчивая федерация и нестабильная федерация.

1. Доминион. Фирмы с такой структурой управления отличаются централизованной, «еди-ноличной» моделью принятия решений (на всех уровнях), строгими подходами к управлению, при которых управляющие сигналы направле-ны сверху-вниз. В результате доминионы обычно имеют очень стабильные формы собственности, зачастую это семейные предприятия или пред-приятия, которые контролируются акционера-

ми, ставящими очень серьезные производствен-ные задачи. В то время как управление проекта-ми обычно имеет децентрализованный характер, доминионы стремятся к достижению централизо-ванного контроля, максимально систематизируя свою деятельность. В таких организациях нор-мальным явлением оказывается перемещение руководителей проектов от одного рынка к дру-гому, их перемещение от управления одним дей-ствующим проектом к другому, пусть даже имею-щему отношение к совершенно иной отрасли.

2. Устойчивая федерация. Организации данного типа, в отличие от доминионов, харак-теризуются определенной свободой в отноше-нии создания и воплощения в жизнь проектов. Взаимоотношения руководителей проектов в таких организациях обычно отличаются друже-ственностью и взаимопониманием, несмотря на то что они могут иметь различные навыки и ра-ботать в разных сегментах рынка. Для органи-заций этого типа нормальным является переме-щение персонала из одной части организации в другую. При недостатке рабочей силы часто возникает конкуренция за работников и руково-дители проекта зачастую «воруют» работников друг у друга. Возникающие на этой почве кон-фликты обычно улаживаются руководством ор-ганизации. Однако наличие такого обмена рабо-чей силой в нормальных рабочих условиях сви-детельствует о достаточной сплоченности и до-верии между руководителями проектов. Цен-тральные управления в таких организациях, как правило, хорошо развиты и контролируют мно-гие сферы работы фирмы, как, например, че-

Фот

о: G

iant

Gin

kgo,

ww

w.fl

ickr

.com



ловеческие ресурсы, продажи, маркетинг, ис-следования и разработки, финансы. Достиже-ние соглашений и их соблюдение в организа-циях данного типа — достаточно трудная зада-ча, так как зачастую руководители проектов в первую очередь стремятся к достижению соб-ственных интересов, иногда они могут скрывать какую-либо информацию или наличие ресурсов. Однако достижение соглашения делает возмож-ным коллективное принятие решений и позволя-ет, таким образом, удерживать организацию в состоянии единого целого.

3. Нестабильная федерация. Организа-ции того типа характеризуются сильными руко-водителями проектов, слабым уровнем контро-ля со стороны высшего руководства и централь-ных управлений. такие организации отличают-ся самой большой гибкостью из трех выделен-ных типов. Они достаточно легко существуют в условиях стабильного рынка из-за низких рас-ходов центрального управления и ограниченно-го центрального контроля. Однако инвестиции руководства также остаются на достаточно низ-ком уровне, поэтому руководители проектов, как правило, могут рассчитывать лишь на свои соб-ственные средства. таким образом, каждый ру-ководитель проекта преследует лишь свои соб-ственные интересы и интересы собственного проекта, зачастую в ущерб другим проектам ор-ганизации. Руководители проектов в таких ор-ганизациях часто контролируют такие функции, как финансы и человеческие ресурсы.

три типа проектных организаций подразуме-вают наличие трех разных типов управления:

1. Синтезирование (обучение параллельно ведению проектов). При этом типе управления, опыт, полученный при работе над одним проек-том, переносится на другие. Синтезирование — это способность объединять уроки, полученные при работе над разными проектами в единое це-лое. Наиболее успешно с этой задачей справ-ляются проектные организации первого типа, однако и для них это довольно сложная зада-ча. Большинство их усилий направлено на сбор и систематизацию проектных данных, исполь-зование методов практического анализа и ин-струментов взаимодействия с клиентами, а так-же на распространение полученной информации по всей организации. Однако в способах дости-жения этих целей отсутствует какая-либо еди-ная система. Объединение деятельностей, име-ющих общие характеристики, в группы, позволя-ет доминионам выигрывать за счет использова-ния руководством различных вспомогательных инструментов и техник, а структура доминиона гарантирует финансирование такой поддержки. Что касается организаций типа «устойчивая фе-дерация», то в их случае функция технической поддержки зачастую лежит в основе базы зна-ний организации. Однако некоторые фирмы это-го типа формально не делают вложений в разви-тие новых знаний — они акцентируют свое вни-мание не на инструментах, а на ресурсах — соз-дают базы данных, электронные библиотеки, ко-

торые позволяют работникам обмениваться ин-формацией. также организации этого типа уде-ляют внимание объединению информационных технологий, принятию и использованию стан-дартного набора практик, платформ проектиро-вания, процедурам контроля качества, разработ-ке средств имитационного моделирования, ра-боте с человеческими и другими ресурсами. Но, несмотря на такое обилие технического обслу-живания проектов, исследование авторов пока-зало, что уровень обмена информацией между руководителями проектов в данном типе ком-паний остается на достаточно низком уровне. В случае нестабильных федераций техническая поддержка проектов руководством очень огра-ничена — как правило, это руководство финан-совым обеспечением. Успешные руководители проектов задействуют свои собственные ресур-сы, поэтому уровень развитости различных под-разделений компании может существенно отли-чаться.

2. Порождение. Этот тип управления подраз-умевает создание новых предпринимательских инициатив в проектных организациях. Обыч-но они реализуются в форме новых внутренних подразделений, но могут и выделяться во внеш-ние бизнес-единицы. Фирмы, организованные по принципу доминионов ограничены в разма-хе таких предпринимательских действий, так что в таком типе организаций более частым являет-ся отсоединение технических групп и руководи-телей проектов с целью образования новых не-зависимых организаций (результат их недоволь-ства усиленным контролем руководства). Одна-ко если организация этого типа заинтересована в какой-либо предпринимательской инициати-ве, она привлекает к ее выполнению значитель-ные ресурсы. В организациях типа «устойчивая федерация» предпринимательские инициати-вы также сопровождаются контролем руковод-ства в некоторой степени. Руководители проек-тов в таких организациях периодически получа-ют возможность работать в новом направлении, и они могут развивать эту деятельность до тех пор, пока это не мешает другим руководителям проектов. В случае принятия предприниматель-ской инициативы организация этого типа также готова обеспечить ее достаточными ресурсами. В организациях типа «нестабильная федерация» предпринимательские инициативы выдвигаются и реализуются на уровне руководителей проек-тов, которые имеют возможность работать в лю-бом желаемом направлении, однако они имеют очень слабую поддержку руководства и коллег, либо не имеют ее вовсе.

3. Запасание. Исследование авторов пока-зало, что иногда руководители проектов «запа-сают» некоторые побочные доходы от проектов, создавая, таким образом, определенный про-


Фирмы, организованные по принципу доминионов, ограничены в размахе предпринимательских действий



фицит, позволяющий им реинвестировать эти средства в свои проекты. Согласно исследова-нию авторов, наиболее часто такая ситуация встречается в организациях, относящихся к ти-пам «устойчивая федерация» и «нестабильная федерация» (в последних запасание носит по-всеместный характер, так как каждый руководи-тель проекта полностью предоставлен себе са-мому). Запасание позволяет руководителям про-ектов получать доступ к ресурсам, не ведя за них конкурентную борьбу с другими руководите-лями проектов, а также позволяет уйти от кон-троля центрального руководства. В случае же организаций-доминионов, такая ситуация скла-дывается достаточно редко, поскольку руково-дители проектов просто не имеют возможно-сти запасать ресурсы, а если такой факт все же вскрывается, то следует достаточно серьезное наказание, вплоть до увольнения.

Преимущества и недостатки разных типов проектных организаций

Естественно, что чем выше уровень контро-ля центра над работой руководителей проектов, тем больше потенциал и эффективнее такая управленческая практика как синтезирование. В случае первых двух типов организаций — до-минионов и устойчивых федераций, достаточ-но инвестирующих в сферу управления знания-ми, прибыль на инвестированный капитал долж-на быть достаточно высокой, при условии согла-сованности действий внутри организации. Одна-ко повышенный контроль над руководителями проектов зачастую приводит к потере гибкости организации, а также к тому, что многие руково-дители проектов создают свои фирмы и уходят, так как желают сами контролировать выполне-ние проектов.

Устойчивые федерации имеют возможность инвестировать средства в новые инициативы и

перераспределять ресурсы между руководите-лями проектов, однако им приходится постоян-но согласовывать уровень поддержки сервис-ных служб организации с руководителями про-ектов. Возникающие на этой почве конфликты могут подрывать устойчивость таких органи-заций.

Нестабильные федерации, в силу своей де-централизованности, являются очень гибкими, поскольку контроль над развитием проектов полностью находится в руках их руководителей. Однако обмен ресурсами внутри организации практически отсутствует, знания и информация распределяются локально и поэтому возможно-сти к обучению здесь минимальные.

Факторы успехаУспех проектной организации каждого типа

напрямую зависит от правильного выбора соот-ветствующей управленческой практики.

В ответ на открывающиеся проектные возмож-ности, руководство организаций-доминионов обычно создает проектные команды, перерас-пределяя, таким образом, ресурсы внутри орга-низации. такая форма контроля требует четкого и детального понимания руководством как сути проектов, так и возможностей работников, а так-же полномочий для проведения соответствую-щих перемещений.

В устойчивых федерациях успех напрямую за-висит от развития общей культуры организации, общих ценностей и целей. А это, в свою очередь, требует: а) постоянного укрепления соглашений по распределению ресурсов между проектами, б) стимулирования руководителей проектов не укрывать побочные доходы (путем поощрения их предпринимательских инициатив).

В нестабильных федерациях секрет успеха заключается в поддержании здоровой конкурен-ции между руководителями проектов, а также в предоставлении руководителям проектов доста-точной свободы для развития.


Повышенный контроль над руководителями проектов часто приводит к потере гибкости организации

Политические навыки

Менеджер проекта обязательно столкнется с политикой в повседневной борьбе за приобретение и удержа-ние власти, поскольку он/она участвуют в конкуренции за ресурсы и поддержку своих проектов. Это неиз-бежно, учитывая вероятное многообразие опыта и ожиданий вовлеченных в проект заинтересованных сто-рон. Политические навыки будут необходимы, чтобы договариваться и разрешать конфликты с заинтере-сованными сторонами, над которыми у менеджера проекта не будет формальной власти. Хотя некоторые люди считают, что политика — это грязное дело, игнорирование ее при управлении проектами может нега-тивно повлиять на успешное завершение проекта. Клим и Лудин (Kliem and Ludin, 1995) рекомендуют следу-ющие действия, помогающие менеджеру проекта управлять политическими аспектами проекта.• Оценитеполитическуюсреду.• Соберитеинформациюовластныхструктурахворганизации.• Обеспечивайтеочевидностьпромежуточныхрезультатов.• Управляйтеожиданиямизаинтересованныхсторон.• Производитевпечатлениеуспеха.

Курс BZR700 «Управление деятельностью и изменениями» программы «Профессиональный Диплом в области ме-

неджмента» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК



Руководство компании, ее культура и на-копленные компетенции, безусловно, важны для успеха. Другой немаловаж-

ный фактор создания конкурентного преимуще-ства — убеждения и идеи сотрудников — часто выпадает из виду.

Об исследованииВ ходе пятилетнего исследования, на котором

основывается представленная статья, авторы изучили двадцать потенциально интересных от-раслей, которые:

• подверженызначительнымизменениям;• предполагают существованиепоменьшей

мере двух жизнеспособных бизнес-модели одно-временно;

• сменилилидеровзапоследниедесятьлет.В каждой отрасли авторы рассмотрели компа-

нии, которые растут быстрее остальных, либо раз-виваются путем, отличным от конкурентов. Благо-даря проведенным интервью с руководителями и анализу общедоступной информации, круг иссле-дования сузился до компаний, использующих для достижения успеха набор отличающих их идей (Apple, Google, Virgin, Tata, Zara, и др.).

Индивидуальность. СозданиеГрамотно составленная стратегия должна от-

личаться от стратегий других компаний. В идеа-ле, система отличающих убеждений и идей про-является в стратегии «blue ocean» (голубой оке-ан) — положение на рынке, при котором компа-ния и ее бизнес не имеют явных конкурентов. На-пример, Wall-Mart в свое время решил размещать свои моллы в небольших городах, и не прогадал.

Данный тезис базируется на двух предпо-сылках:

• компании необходим уникальный наборубеждений и идей, чтобы отличаться от других;

• некоторыеидеииубеждениякажутсякли-ентам и сотрудникам более правильными, чем другие.

По форме, самыми важными идеями являют-ся следующие:

• содержащиепрогноз, какотреагируетры-нок на изменение стратегии компании;

• прогнозирующие, какотреагируютсотруд-ники на какие-либо управленческие и/или орга-низационные решения;

• прогнозирующие изменения в будущем,например, в геополитической системе или техно-логических возможностях.

Отрекаться от ложных гипотез развития сле-дует так же уверенно, как и искать новые. Это требует творческого подхода, проявить кото-рый работающие в корпорациях сотрудники мо-гут далеко не всегда. Например, компания Ikea на протяжении десятилетий успешно развива-лась на европейском рынке. Совокупность со-ставляющих бренда позволяла чувствовать себя уверенно. Однако при выходе на рынки Японии и США Ikea столкнулась с рядом проблем. И вот здесь руководству пришлось разбираться в при-чинах негативной реакции и строить бизнес бо-лее гибко.

Индивидуальность. РазвитиеСтратегия компании должна становиться все

более систематической и последовательной. Для этого авторы предлагают использовать сле-дующие способы: открытие, отбраковка, остав-ление, нейтрализация.

Открытие создает дополнительную ценность компании через создание решений, отсутствую-щих у конкурентов. Например, Metro International выпустила бесплатную газету. Принося серьез-ный доход за счет рекламы, газета быстро рос-ла и получила распространение в двадцати стра-нах мира.

Отбраковка — процесс, требующий принци-пиальных решений от руководства. Если про-водимая экспертиза показывает несостоятель-ность тех или иных проектов или брендов компа-нии, следует от них отказаться. также отбраков-ка актуальна при выводе компании или товара на новый рынок — возможно, потребуется прин-ципиально иной подход к продвижению, чем был до этого.

Оставление похоже на открытие тем, что за-трагивает характеристику продукции, основан-ную на идеях и убеждениях, отсутствующих у конкурентов. Отличие заключается в том, что новая идея категорически отвергает старую. Ре-акция конкурентов на данный шаг компании не

Поиск конкурентных преимуществ в идеях и убеждениях сотрудников Реферат статьи Жюля Годдарда, тони Экклза и Джулиана Биркиншоу(Jules Goddard, Tony Eccles, Julian Birkinshaw, Uncommon Sense: How to Turn Distinctive Beliefs Into Action)


Сотрудники, работающие в корпорациях, могут проявить творческий подход далеко не всегда



может быть молниеносной. Это позволяет выи-грать время.

Нейтрализация. Компании, почувствовавшие конкуренцию и желающие вырваться вперед, могут укрепить свои позиции на рынке за счет нейтрализации системы убеждений конкурен-тов. Например, Интернет-СМИ, оставаясь в рам-ках индустрии, предложили читателям альтер-нативный вид обратной связи — возможность оставлять комментарии к статьям в реальном времени. Печатные же издания не обладают та-кой возможностью.

Как показывает практика, успешные компа-нии не стремятся делать ставки на неподтверж-денные идеи. Но им нравится целенаправленно экспериментировать. Превращение идеи в опе-ративную гипотезу и последующая ее проверка в условиях низких рисков - хорошая схема, по-зволяющая дать воплощение новым идеям.

Как правильно организовать работу по сбору убеждений и идей?

1. Соберите своих старых и новых сотрудни-ков. Особенно важны сотрудники, знакомые с работой конкурентов.

2. Спросите каждого в отдельности об их ви-дении бизнес-модели, модели управления, буду-щем отрасли в целом.

3. Разделите их убеждения и идеи на две группы:

• общие—те,скоторымисогласнывсе;• необычные — предложенные отдельными

сотрудниками.4. Для общих идей. Подумайте, насколько вы

уверены, что это так. Цель данного действия — выявить общее заблуждение.

5. Для необычных идей. Подумайте, почему некоторые люди считают их жизнеспособными? На чем основаны эти идеи? Какими эксперимен-тами их можно подтвердить или опровергнуть?

6. Создайте группу для проведения мозгово-го штурма насчет возможных идей для исполь-зования их в бизнес-модели, управлении, буду-щем отрасли в целом.

7. В результате проведенных мероприятий должен сформироваться список возможных к проведению экспериментов и исследований. Не-которые из них можно проводить ежедневно, в процессе работы. Другие потребуют отдельной команды и финансирования. тем не менее, сле-дует провести данные исследования, это позво-лит реализовать потенциальное преимущество на рынке.



Создание ценности: инновационная бизнес-модельРеферат статьи Рафаэля Амита и Кристофа Цотта(Raphael Amit, Christoph Zott, Creating Value Through Business Model Innovation)

В современном понимании innovation (англ.) — нововведение, новаторство, новшество. Однако, в экономике инно-

вацией можно назвать не любое нововведение, а лишь такое, которое качественным образом по-вышает эффективность действующей системы.

Руководитель, под началом которого разраба-тывается инновационная бизнес-модель, должен четко представлять себе следующее:

• результаты создания инновационнойбизнес-модели включают в себя новые виды деятельности, осуществление деятельности по-новому или изменения в части проводимых ме-роприятий;

• в рамках одной организации бизнес-модели изменяются достаточно редко;

• новаторство, замкнутость, комплементар-ность и эффективность являются основными ценностными драйверами.

Рассмотрим ценностные драйверы более под-робно.

Новаторство описывает степень новизны бизнес-модели, применяемой в деятельности компании.

Замкнутость подразумевает создание барье-ров и/или стимулов участникам бизнес-модели для сохранения их деятельности в рамках си-стемы. так производитель обязует потребителя при эксплуатации своего оборудования исполь-зовать оригинальные расходные материалы, что увеличивает прибыль компании. Например, кли-ент, купивший кофе-машину Nespresso, должен использовать кофейные капсулы производства этой же компании.

Комплементарность основывается на эффек-те повышения ценности за счет взаимозависи-мости проводимых мероприятий внутри бизнес-модели. Например, компания eBay предостав-ляет интернет-площадку для проведения сде-лок между пользователями. Пользователи eBay

В экономике инновацией можно назвать не любое нововведение, а лишь такое, которое качественным образом повышает эффективность системы



могут использовать платежную систему PayPal. Без возможности использования данной систе-мы, пользователи, не имеющие доступа к бан-ковским картам, не могли бы продавать и поку-пать на eBay.

Эффективность можно отнести к экономии ресурсов за счет взаимосвязей в деятельно-сти системы. Например, деятельность системы Wall-Mart поддерживает стратегию низких цен. Одним из важнейших элементов этой системы является логистика. Wall-Mart разработал кон-цепцию cross-docking — процесса приемки и от-грузки товаров напрямую через склад, без раз-мещения в зоне долговременного хранения. Эти и ряд других разработанных Wal-Mart ме-роприятий существенно сокращают расходы, за счет чего и формируется конкурентное преиму-щество.

Инновационная бизнес-модель является важ-ной для предпринимателей, менеджеров и уче-ных по следующим причинам:

• внейчастосодержитсяисточникбудущейценности;

• конкурентам значительно сложнее скопи-ровать всю систему, чем конкретный продукт или процесс. Кроме того, инновации несут в себе потенциальное преимущество в производи-тельности;

• поскольку инновационная бизнес-модельявляется серьезным конкурентным инструмен-том, менеджмент должен быть подготовлен к воз-можному увеличению конкуренции в отрасли. Но угроза может прийти и из другой индустрии.

Авторами представленной статьи было прове-дено исследование, которое показало, что в се-годняшнем мире, в котором все процессы взаи-мосвязаны, а ресурсы сильно ограничены, пред-принимателям и менеджерам необходимо не за-цикливаться на привычном, а сосредоточить внимание на развитии, путем принятия иннова-ционных бизнес-моделей. Создание инноваци-онной бизнес-модели можно осуществлять не-сколькими путями — добавлением новых видов деятельности за счет работы в новых направле-ниях или изменением одной или нескольких со-ставляющих той или иной уже существующей деятельности. Для этого, прежде всего, необхо-димо ответить на следующие вопросы:

1. Какие потребности клиента будут удовлет-воряться за счет новой бизнес-модели?

2. Какие новые виды деятельности помогут удовлетворить эти потребности? (содержание инновационной бизнес-модели)

3. Как могут быть по-новому связаны дей-ствия? (структура инновационной бизнес-модели)

4. Кто должен осуществлять ту или иную дея-тельность, являющуюся частью бизнес модели? Это будет компания? Партнер? Клиент? Какие новые механизмы управления могут быть вклю-чены в новую структуру? (управление инноваци-онной бизнес-моделью)

5. Каким образом будет создаваться цен-ность для каждого из участников?

6. Каким образом модель получения дохода согласуется с бизнес-моделью компании в той части общей ценности, которую она помогает создать?

Ответы на эти вопросы помогут руководи-телям посмотреть на положение вещей «трез-вым» взглядом, идентифицировать компанию в окружающем пространстве. Без перспек-тивной бизнес-модели компания является все-го лишь юридическим лицом, одним из мно-гих представленных на рынке. Принятие пер-спективной бизнес-модели позволяет целена-правленно структурировать системы компа-нии. Основной задачей предпринимателя или руководителя является целенаправленная раз-работка и структурирование бизнес-модели компании. Данная деятельность позволяет увидеть источник инноваций, расширить пулы партнеров и клиентов, а также обнаружить конкурентов.

Авторы статьи адресуют руководителям следу-ющее послание: «Осуществляя перемены, смо-трите на лес, а не на деревья — и формируйте общую концепцию вашей системы деятельности, перед тем как оптимизировать детали».


Без перспективной бизнес-модели компания является всего лишь юридическим лицом

Фот

о: k

odom

ut, w

ww

.flic

kr.c

om


Уже несколько десятилетий информационные технологии играют значительную роль в жиз-ни людей и управлении человеческой деятель-ностью. Их появление дало возможность акку-мулировать значительные объемы данных, ко-торые служат основой управления сотрудника-ми, позволяют контролировать процессы поку-пок и продаж, отслеживать изменения в пове-дении потребителей. Однако в последние годы потоки информации и объемы накопленных ор-ганизациями данных резко увеличились. Ис-точниками данных являются не только различ-ного рода финансовые операции и взаимодей-ствие с клиентами, но и разнообразные техниче-ские устройства (например, устройства, позво-ляющие отслеживать логистические операции), коммуникационно-сетевые источники и много-численные контакты в цепочке создания ценно-сти. такой объем информации ведет к появле-нию новых трудностей для лидеров и их пред-приятий. Согласно исследованиям, организации, которые используют так называемые «большие данные» (англ. big data) для аналитики и приня-тия решений, являются гораздо более эффек-тивными и получают большую прибыль на соб-ственный капитал, чем их конкуренты, которые этого не делают. Со временем, вероятно, боль-шие данные займут место полноценного актива организации, который будет оказывать влияние на все подразделения организации и функцио-нировать наподобие серьезного бренда, стано-вясь источником конкурентного преимущества.

типы организаций по степени использова-ния аналитических данных

MIT Sloan Management Review в сотрудниче-стве с IBM Institute for Business Value провели ис-следование на тему использования компания-ми аналитики для создания конкурентных пре-имуществ. Организации, применяющие в своей работе анализ больших данных, можно услов-но разделить на три типа: начинающие, опытные и продвинутые. Соответствующая информация представлена в таблице.

Преимущества использования больших данных

Самым главным преимуществом, которое может получить организация от использования больших данных и аналитики, является, конеч-но, эффективность работы. Анализ информа-ции позволяет автоматизировать многие про-цессы, что значительно сокращает затраты и облегчает работу.

Анализ больших данных дает возможность для использования нового метода принятия ре-шений. Проводя управляемые эксперименты, ор-ганизации могут испытывать гипотезы и анали-зировать результаты, для того чтобы направлять инвестиционные решения и функциональные из-менения. По сути, эксперименты позволяют ме-неджерам выделить причинно-следственную связь, сократив, тем самым, количество возмож-ных вариантов развития событий, что способ-ствует улучшению качества финансовой и про-изводственной активности.

Большие данные также полезны с точки зре-ния взаимодействия организации с клиентами. Анализ и учет информации вкупе с существу-ющими технологиями делает возможной пер-сонализацию потребителей и моделирование изменений их поведения в режиме реально-го времени. Компании смогут отслеживать мо-

Бизнес и большие данные

Организации, использующие «большие данные» для аналитики, получают большую прибыль на собственный капитал, чем конкуренты, которые этого не делают

Фот

о: J

ose

F. C

aro,

ww

w.fl

ickr

.com


мент, когда клиенты близки к тому, чтобы при-нять решение о покупке и подталкивать их к этому, например, с помощью различного рода бонусных программ. также важно понимать, что работа с большими данными делает ком-панию более инновационной. У нее появляет-ся возможность максимально индивидуализи-ровать предлагаемые продукты и услуги, при-чем сам процесс их разработки может быть ав-томатизирован.

Большие данные позволяют расширить область применения алгоритмов и машинного анализа. Создание программ, автоматически анализирую-щих поступающую информацию, значительно уве-личивает эффективность работы, позволяет соз-дать качественную систему управления рисками, а также позволяет выявить ту информацию, которая в ином случае осталась бы скрытой.

трудности, связанные с использованием больших данных

Самой большой трудностью в работе с боль-шими данными является нехватка людей, об-

ладающих серьезными аналитическими на-выками (связанными, в первую очередь, с ис-пользованием специального программного обеспечения и проведением глубокого стати-стического анализа), а также менеджеров, по-нимающих как можно применять данные ста-тистики.

Еще одна проблема, связанная с использо-ванием больших данных, состоит в том, что ин-формация часто не выходит за рамки отдельных подразделений организации, что мешает ее сво-евременному использованию. Некоторые орга-низации пытаются открыть эти замкнутые груп-пы: они объединяют данные из различных си-стем, стимулируют взаимодействие ранее раз-деленных функциональных единиц и даже за-прашивают информацию у внешних поставщи-

Самой большой трудностью в работе с большими данными является нехватка кадров

Таблица. Компетентность компаний в аналитике

Начинающие Опытные Продвинутые

Процент от общего количества

32% 45% 24%

Степень использования аналитики

Пользователь Продвинутый пользо-ватель

Профессионал

Цель использования аналитики

Регулирование процесса принятия решений в об-ласти финансового ме-неджмента и управления цепочкой создания цен-ности.

Управление будущи-ми стратегиями и, все в большей степени, управление операци-онной и маркетинговой деятельностью.

Ежедневное управление про-цессом принятия решений, а также будущими стратегиями по всей организации.

Источник информации

Отсутствует система, нет общего стандарта; струк-турированные, но разроз-ненные данные использу-ются для поддержки кон-кретных видов деятель-ности.

Организация находит-ся в процессе реализа-ции проекта интегра-ции данных.

Накапливаемые в организа-ции данные создают цельный взгляд на бизнес, все больший акцент делается на неструкту-рированных данных.

Аналитические инструменты

В основном используют сводные таблицы.

Более широкий набор аналитических инстру-ментов.

Полный набор аналитических инструментов, необходимых для глубокого анализа и моде-лирования.

Аналитические навыки

По мере необходимости проводится ситуативный анализ, имеются трудно-сти с наймом аналитиков.

Аналитики работают в ключевых подразделе-ниях организации, не-посредственно связан-ных с ее основной де-ятельностью. Работа все больше направле-на на взаимное обуче-ние и привлечение на-выков извне.

Многие совмещают рабо-ту ключевых подразделений с централизованными, чтобы обеспечить использование бо-лее глубоких навыков и про-двинутое управление.

Культура Менеджеры сосредоточе-ны на выполнении еже-дневных задач.

Открыта к новым иде-ям, однако имеется не-достаток поддержки изменений высшим ру-ководством.

Строгое предписание руковод-ства использовать аналитику, которое поддерживает откры-тость культуры к новым идеям, а также наличие специалистов, ответственных за методологи-ческий аппарат и необходимые навыки .


ков и клиентов для совместного создания про-дуктов.

Использование больших данных также влечет за собой трудности, связанные с конфиденци-альностью. Эти трудности можно разделить на две группы:

• проблемыконфиденциальностиличнойин-формации потребителей (известно, что большая часть данных, которые получает организация — это данные, связанные с потребителями, и чем больше информации организация получает, тем сильнее они будут обеспокоены вопросами кон-фиденциальности), и

• проблемы конфиденциальности информа-ции, которой располагает компания (применение результатов анализа больших данных в работе подразумевает более открытый доступ к инфор-мации и использование различных устройств, предназначенных для ее хранения, что повыша-ет риск утечки информации).

4 шага в оценке потенциала больших данных1. Оцените возможности и риски. Многие

стратегии, связанные с аналитикой, появляются тогда, когда руководители чувствуют острую не-обходимость ответить на возникшую угрозу или если возникает шанс выиграть конкурентную борьбу за счет аналитики.

2. Оцените наличие или отсутствие необхо-димых аналитических инструментов. В основе любой стратегии, связанной с обработкой боль-ших данных, лежит анализ доступной внешней

и внутренней информации. такой анализ дол-жен также включать исследование имеющихся у сотрудников аналитических навыков и изуче-ние потенциально возможных партнерств, спо-собных заполнить пробелы в ресурсах органи-зации.

3. Согласуйте стратегические альтернативы. После того как определена стратегическая воз-можность и необходимые ресурсы, чтобы ее ис-пользовать, многие организации спешат скорее приступить к фазе планирования и действия. Это ошибка. Стратегии, связанные с аналитикой, как правило, бывают очень тесно переплетены с об-щей стратегией организации и требуют, таким образом, очень тщательного планирования наи-более правильного распределения ресурсов. В некоторых случаях, это может означать предо-ставление рядовым работникам мощных анали-тических инструментов, в других — накопление данных и развитие аналитических навыков у со-трудников для получения преимущества перво-проходца.

4. Подумайте о возможных трудностях. Не-обходимо понимать, что воплощение аналити-ческой стратегии в жизнь подразумевает опре-деленные трудности внутри организации, с ко-торыми может справиться лишь ее высшее ру-ководство.

Не все руководители полностью осознают по-тенциал, который заключает в себе аналитика. Стоит помнить, что окружающие не стоят на ме-сте, поэтому сейчас самое время начать исполь-зовать потенциал больших данных для создания дополнительных конкурентных преимуществ.


При подготовке статьи использованы следующие материалы:1) Analytics: The Widening Divide. By Kiron, David; Shockley, Rebecca; Kruschwitz, Nina; Finch, Glenn; Haydock, Michael. MIT Sloan Management Review, IBM Institute for Business Value, Research Report, Fall 2011.2) Are you ready for the era of 'big data'? By: Brown, Brad; Chui, Michael; Manyika, James. McKinsey Quarterly, 2011, Issue 4.3) Seizing the potential of 'big data'. By: Bughin, Jacques; Livingston, John; Marwaha, Sam. McKinsey Quarterly, 2011, Issue 4.

Значение информации

Организации должны быть уверены в том, что информация и получаемые с ее помощью знания результа-тивно используются для получения конкурентного преимущества.Информация имеет ограниченную ценность, если она не отвечает следующим критериям:• данныедолжныбытьсобраныиздостоверныхисточников;• данныедолжныбытьдостаточноточныдлятого,чтобыслужитьосновойдлярезультативногоприня-

тия решений;• данныенеобходимособратьвтовремя,котороенеобходимодляпринятиярешения;• данныедолжныиспользоватьсявпроцессеисследованиярынка;• информациядолжнабытьдоступнасоответствующимучастникам;• данныедолжныбытьсвоевременноирентабельнособраны,обработаны,сохраненыираспределеныв

соответствии с тремя ключевыми этапами управления базами данных;• информациядолжнабытьпредставленавкраткойформе,носдостаточнымиподробностями.

Курс R941 «Маркетинг и внешнее окружение» программы «Профессиональный Сертификат по маркетингу» CIM и

Открытой Школы Бизнеса

Использование больших данных влечет за собой трудности, связанные с конфиденциальностью

49

От

КР

ытА

Я Ш

КО

ЛА

БИ

ЗН

ЕС

А

АНОНСы РАЗДЕЛА

Интервью: делимся опытом ................................................................................................ 50

Галина Гусева – генеральный директор компании «RED LINE MEDIA», специализирующейся на маркетинговых коммуникаци-ях. Имеет огромный опыт в организации и ведении нестандартных проектов, организации крупных деловых мероприятий. Работала с такими компаниями как Microsoft, IBM, Toyota, МтС и др. Гали-на также занимается консалтингом в области маркетинга, прово-дит мастер-классы «Event management – для всех», является ав-тором ряда статей по маркетингу. Выпускница программы Про-фессиональный Диплом по менеджменту Открытого Университе-та 2004 года.

Игорь Гусев ............................................................................................................................. 52

Александр Уткин ................................................................................................................... 54

Юбилейный год ....................................................................................................................... 56

Новый курс по стратегиям HR............................................................................................. 56

Стратегия в условиях создания подрывных инноваций ................................................ 57Максим Иванушкин продолжает серию статей, посвященных под-рывным инновациям. В этой статье он сравнивает процесс класси-ческого планирования и процесс ииновационного планирования.


Интервью: делИмся опытом

Галина Гусева — генеральный директор компании «RED LINE MEDIA», специализирующейся на маркетинговых коммуникациях. Имеет огромный опыт в организации и ведении нестандартных проектов, организации крупных деловых мероприятий. Работала с такими компаниями как Microsoft, IBM, Toyota, МтС и др. Галина также занимается консалтингом в области маркетинга, проводит мастер-классы «Event management — для всех», является автором ряда статей по маркетингу. Выпускница программы Профессиональный Диплом по менеджменту Открытого Университета 2004 года.

Можно в наших текущих условиях строить стратегию? если можно — на какой период и насколько детально? Не будет ли это гадани-ем на кофейной гуще?

Бизнес без стратегии сложно себе предста-вить — у меня не получается. Конечно, страте-гию нужно разрабатывать. Другое дело, что сей-час это достаточно сложно, потому что действу-ет очень много факторов. Их и раньше было не меньше, но сейчас все очень интенсивно меня-ется.

если это так сложно, если непонятно, что будет через три месяца, зачем тогда в теку-щих условиях нужна стратегия?

Есть краткосрочные прогнозы и долгосроч-ные прогнозы. Стратегия также может быть рас-считана и на три месяца, и на полгода, и на три года, и на пять лет. В существующей на сегодня экономической ситуации, действительно, очень сложно прогнозировать на долгосрочные перио-ды. Что не делает стратегию менее актуальной.

Прогноз на будущее: будет кризис усугу-бляться, будет все сложнее работать, или все-таки мы начинаем вылезать и приспоса-бливаться к новой ситуации и будем расти?

Вообще, я оптимист, но в данном случае, по-моему, нужно реалистично смотреть на вещи. На мой взгляд, кризис будет углубляться, и надо будет действительно разрабатывать очень се-рьезные меры по противодействию, создавать механизмы для обеспечения живучести в дан-ных условиях. И стратегия здесь как нельзя бо-лее уместна.

Мы живем в таком мире, где все процессы, по сути, дуальны. Все зависит от того, как ты их воспринимаешь, на какое отношение настраи-ваешься и как интерпретируешь. Японский ие-роглиф «кризис» несет в себе такое послание, как изменение. А изменение — не всегда плохо, изменение — это потенциал, движение. Иногда на волне кризиса можно очень даже неплохо вы-плыть, если думать, что делаешь.

Кризис диктует изменения, необходимость вне-дрять новые технологии, нужен конкретный ре-зультат, и ты думаешь, как его достичь. Система координат меняется, ты оказываешься в новых условиях, и в них уже делаешь выбор. Если недо-статочно средств, значит, изменяем технологии, создаем методики, трансформируем системы.

Многие руководители сомневаются в спо-собностях молодежи. Как сейчас с подбором персонала?

Недавно мне надо было подобрать толкового молодого человека себе в помощники. Я допу-скала, что у человека не будет опыта, что в него нужно будет много вкладывать, все это понима-ла прекрасно. Я построила себе картинку, какие мне необходимы начальные навыки, некая база, с которой можно двигаться дальше. Естествен-но, предполагала, во что это все должно вылить-ся. Каковы же были мои удивления, когда при-ходили люди, на первый взгляд, абсолютно раз-умные, с тем минимальным опытом, который я обозначила, и при этом с непонятным уровнем ожидания.

Коэффициент два по сравнению с нашими представлениями — это норма для нашей мо-лодежи.

Галина Гусева

Бизнес без стратегии сложно себе представить

Фот

о: И

горь

Гус

ев



Да. И с подобными проблемами сталкивается абсолютное большинство руководителей.

Может быть, им чего-то не хватает? Мо-жет, им надо поучиться, как раз бизнес-образования не хватает?

Образование необходимо, но оно должно ло-житься на уже подготовленную базу. Эта база есть твоя потребность. Чтобы ты учился не для галочки, и не только потому, что тебе нравит-ся учиться. Процесс учебы — завораживаю-щий, это очень интересно, я помню, я с трудом остановилась, это была принудительная оста-новка. Все-таки, если ты учишься для себя и по-честному, это отнимает определенные силы, и надо было остановиться, чтобы вернуться в де-ловое русло. то есть решение учиться должно назреть, должна быть разумная мотивация. А ребята, которые ко мне приходили — они явно еще не созрели, опыта у них мало, больше ам-биций.

10 лет назад мы видели поток молодых людей, 27—28 лет, которые, поработав после ВУЗа 3—4 года, понимают, чего им не хвата-ет, и приходят дальше учиться. Сейчас мы ви-дим обрыв, текущие 28-летние — им этого не надо. И непонятно, им реально ничего не надо, или все-таки это временно, и они через 3—4 года все-таки поймут, чего хотят. Как это поколение будет дальше развиваться, через 3—5 лет?

Это пирамида: желание что-то узнать, жела-ние что-то вложить — проявляется при движе-нии вперед все реже. Чем выше уровень, тем меньше людей. Нас на потоке в институте (Ле-нинградский гидрометеорологический инсти-тут) сначала было 150 человек. К Новому году, к первой сессии — 120 человек, ко второй сес-сии — 80 человек. Отсев был огромный, потому что была очень сложная математика, физика и химия, и людям не хватало сил и упорства, что-бы преодолевать сопротивление. то есть и тог-да было мало людей, которые хотели преодоле-вать, учиться, идти дальше. И конечно, с возрас-том, все меньше видишь людей, которые хотят чему-то и как-то учиться.

Есть ощущение, что в принципе потребность в образовании — она действительно упала, но это касается именно 27-летних. А посмотреть на 20-летних — там, например, очень активные тусовки, и есть ощущение, что у них-то жаж-ды очень много. то есть следующее поколение идет, которое уже чего-то хочет реально, рвутся, на семинары ходят, толпы людей интересуются, например, стартапами.

Да, они постоянно тусуются. Но они и на одном семинаре, и на другом семинаре, и там и сям. Материал-то интересный, но связи не вид-но. Есть вопрос — как провести вечер. Но это обучение? так что, с одной стороны, мы имеем дело с неокрепшими особами, которые просто любят тусоваться, это нужно принимать во вни-мание. Есть и другой момент: огромное коли-чество интересов, множество вариантов — пе-

ред молодежью сегодня веер предложений. «И сюда хочу, и сюда, и вот это мне тоже интерес-но». Здесь есть опасность, как бы не заиграть-ся. Потому что все время учиться — это не то же самое, что работать и развиваться. Это раз-ные вещи. Я сама часто себя часто ловлю на мысли, что учиться намного приятнее, намно-го интереснее, чем работать, потому что нет рабочего напряжения, ты что-то узнаешь, тебе приятно, тебе хорошо, ты совершенствуешься, себя там показываешь, других смотришь. Дру-гое дело — к чему это привязать. Вот у тебя есть некоторое увлечение. У меня, например, колоратурное сопрано. И вот представим, что я сейчас пойду учиться в консерваторию — как я к бизнесу это привяжу? А мне нравится учиться. Я так люблю петь!

так что в этом вопросе тоже видим дуаль-ность. Учеба для чего? Ради того чтобы тусо-ваться, или ты действительно нашел себя, зна-ешь куда идешь, и тебе обучение необходимо для работы и развития в конкретном направ-лении.

Что в обучении в Школе самое было «вкус-ное»?

Самое вкусное — это воскресные школы: та-кого накала страстей, эмоционального взры-ва, «пробива» мозгов, ничего подобного раньше не видела. Есть определенная тьюторская шко-ла, она очень богатая, очень интересная. Инте-ресен подход людей к своей работе, отношение к слушателям. Для меня также была очень важ-на дистанционная форма обучения, потому что на тот момент другого я себе позволить просто не могла. Люди, технологии и форматы обуче-ния. Атмосфера.

Такого накала страстей, эмоционального взрыва, «пробива» мозгов, ничего подобного раньше не видела

Фот

о: И

горь

Гус

ев



Чем больше накопленного опыта, тем больше вероятность того, что ты найдешь правильное решение

Игорь Гусев — руководил рекламным агентством «RedLineMedia», работал в СПб ГУП «ГЦРР». В настоящее время занимается бизнесом в сфере организации мероприятий сегмента В2В. В 2004 году получил Профессиональный Диплом по менеджменту Открытого Университета.

Последний год был довольно бурный. Си-туация после кризиса была уже не очень хо-рошая, а теперь еще политическая турбу-лентность. Как в складывающихся условиях вести себя бизнесу?

У нас, по-моему, все привыкли к сменам вла-сти. Сегодня одна власть, а завтра другая. При нынешней смене власти определенный прогноз был, и все прекрасно понимали, что революци-онных изменений ждать не стоит. Но все равно, по опыту предыдущих изменений, действуют по принципу «Лучше я перестрахуюсь» — это осо-бенность нашего менталитета.

А экономический кризис? Мы уже прошли пик, и дальше будет рост, или он только на-чинается и очередная волна пошла вместе с проблемами в европе?

Мои ощущения субъективны. Черчилль гово-рил, что всякий кризис — это шаг к новой жиз-ни, шаг к успеху. Думаю, наша экономика как раз развивается в таких неблагоприятных усло-виях. Когда все спокойно, стабильно, начинаем заплывать жирком, думать, куда бы сейчас день-ги потратить, куда бы еще съездить. И если нет встряски — идет стагнация. Поэтому периодиче-ски нужен всплеск — чтобы не расслаблялись. Сейчас мы в некоторых отраслях уже поднялись до докризисного уровня, где-то уже его превы-сили, кто-то еще догоняет, кто-то далеко, кто-то ближе, но большей частью к докризисному уров-ню уже подобрались. И пора снова встряхнуть чуть-чуть. Чтобы народ не расслаблялся и по-

нимал, что это не повод снимать рукавицы и на печь. Что нужно какое-то движение вперед.

есть смысл строить прогнозы и вырабаты-вать стратегию на три-пять лет? И можно ли?

Нужно.

На каком фундаменте? По каким критери-ям? В какую сторону готовиться развиваться?

Есть две основные модели: реактивная и про-активная. Соответственно, либо ты ждешь, что тебе на голову что-то свалится, и потом дума-ешь, что с этим делать. Либо ты понимаешь, чего ты хочешь; соответственно, понимаешь, какие есть риски, и на основании этого уже вы-страиваешь ту или иную стратегию поведения.

В первом случае говорить о стратегии сложно.Почему? Это стратегия. Система, построен-

ная по реактивному принципу, самообучающа-яся. Нет у тебя зонта, пару раз промок, значит, надо купить. Зачем мне покупать, например, крем для загара. Никто не знает, какое у нас бу-дет лето. Жарко стало — пошел да купил. Мно-гие, на самом деле, по такой модели абсолютно спокойно живут.

В любом случае, с учетом нашего ментали-тета, немаловажным аспектом становится инту-иция. В нашем бизнесе ей действительно нужно уделять значительное внимание.

На чем она основана?Есть накопленный опыт, определенная база

знаний. Когда поступают новые сигналы, в этой базе образуются новые связи, складываются ва-рианты развития событий. И ты видишь тренд, возникает вариант решения. Соответственно, чем больше накопленный опыт, тем больше вероят-ность того, что это будет правильное решение.

Образование в этом помогает?Иногда образование мешает. При анализе мы

всегда в первую очередь просчитываем песси-мистические варианты развития событий, пото-му что мы научены жизнью, мы уже и пожили, и кризис не один пережили, и склоняемся к вари-анту: «А что будет, если будет хуже, чем я ожи-дал?» то есть мы всегда смотрим от нейтрально-го варианта к негативному. А если будет все хо-рошо?

Это связано с образованием? Или все-таки это опыт?

У человека накапливается опыт, лучше рабо-тает интуиция — это всегда хорошо. Но столь же важно образование, потому что закладывается

Игорь Гусев


понимание системного анализа, необходимости оценивать и учитывать все многообразие факто-ров, которые влияют на развитие событий. Ана-литика нужна, она работает, наверное, отчасти на перестраховку, но понятно почему. Например, за-пустили проект, а он провалился. И тогда выше-стоящий менеджер или инвестор придет и ска-жет: «А что ж ты не учел вот это, это и еще это? И какая тебе цена как менеджеру?». Поэтому надо учиться учитывать множество факторов, прини-мая те или иные решения. Но и не уходить в из-лишнюю перестраховку. Потому что чтобы высчи-тать и проанализировать все может уйти столько времени, что упустишь шанс. И здесь начинается разговор про риск. Я вроде все посчитал, учел, и понимаю, что в этот момент нужно остановиться и принимать решение. Либо я делаю, либо не де-лаю. Факторов, ограничивающих развитие биз-неса, всегда намного больше, чем факторов, вли-яющих позитивно. Куда ни посмотри, чем глубже копаешь, тем больше их начинает набегать.

Любой руководитель хочет найти себе по-мощников, которые будут делать все грамот-но, четко, исполнительно. Сейчас все чаще слышишь жалобы, что вообще не подобрать кадры. Своим подчиненным рекомендовали бы идти учиться?

Я привык о вещах и явлениях судить по себе, поэтому всем искренне настойчиво рекомен-дую — учиться, при этом учиться самому. Я пла-тил за свое обучение сам. К работодателю даже не подходил по этому поводу. Сам прошел обу-чение, сформировал свое мнение о том, что там нужно или не нужно, помогает или не помогает. И доволен результатом.

Нужно помогать, оплачивать обучение со-трудников?

Нет, платить не надо. У меня двое сотрудни-ков пошли, но не продержались долго. Я сказал: «Ребята, халявы не будет, я не буду за вас пла-тить. Я вам рассказал, показал, обозначил свои впечатления, положительные и отрицательные. Что касается меня самого, считаю, что обучение оказалось полезным. Я вам могу каким-то об-разом помогать, давать время, если, например, контрольную надо написать. Буду лояльно отно-ситься. Готов помочь деньгами, но не заплатить, а кредитовать беспроцентно. Но вы должны по-нять, что вам это нужно самим». У меня твердое убеждение, что когда человек платит сам, у него отношение к делу принципиально другое.

На Западе большинство сотрудников учат-ся за счет компании, существуют разноо-бразные схемы развития этих взаимоотно-шений. Менеджерам есть куда расти, готовят кадровый резерв, формируют помощников и последователей. А у нас многие считают, что организации обучение сотрудников не нуж-но, рисков много. Почему такое отношение?

Один из основных рисков — отсутствие ре-альных рабочих механизмов, которые позволя-ют защитить работодателя. Например, я обучил

человека, а он через месяц ушел из компании. И, по сути, с точки зрения текущего трудового законодательства, если задаться целью, можно уйти из организации, которая заплатила за обу-чение, ни копейки не отдавая.

Может, все-таки не умеем удерживать?В том числе и это, наверное. Абитуриентам, ко-

торые к вам приходят, вы говорите, что один из главных плюсов бизнес-образования — они по-сле обучения увеличивают свою стоимость на рынке труда. С точки зрения руководителя плю-сом это не назовешь. Потому что человек про-шел обучение, выяснил, что работы он делает на сумму вдвое большую, чем ему платят — и зав-тра он придет к руководителю с вопросом о зар-плате.

Сейчас есть желание еще чему-нибудь по-учиться?

Есть, причем сейчас более избирательный подход. Я окончил технический ВУЗ, потом при-шел получать бизнес-образование, тогда это было «с чистого листа». Думаю, каждый выпуск-ник, обладая комплексом знаний, начинает по мере своей деятельности понимать: «Вот в этой области у меня не белое пятно, а серое. Что-то мне про это говорили. Мне это нужно лучше изу-чить». Например, управление проектами. После Диплома основные принципы понятны, но суще-ствует отдельный курс «Управление проекта-ми». И в этом направлении интересно было бы поглубже покопаться, посмотреть какие-то бо-лее прикладные, на практике применимые вещи.

если говорить про обучение в Школе, но не с точки зрения знаний, что запомнилось хо-рошего, есть яркие воспоминания?

Процессу общения уделяю значительное вни-мание, а здесь это общение в обучении и од-новременно обучение в общении. Поэтому вы-ездные школы — это было любимое мероприя-тие, несмотря на то, что первые давались тяже-ло. Мне нужно было быть командующим в груп-пе, я знал, что это будет дополнительная нагруз-ка, потому что ты не только делаешь что-то сам, но еще и группу собираешь, и с этой командой работаешь. Вот это мне очень нравилось. Это больше всего запомнилось. Общение, коммуни-кация, тьюторы.

После выездных школ, наверное, куча зна-комых осталась, продолжаете общаться?

Из большого количества людей в конечном итоге выкристаллизовываются несколько чело-век. Это те люди, с которыми мы общаемся до сих пор. Они уже перешли из статуса однокаш-ников в статус друзей. Я этому очень рад. Дей-ствительно настоящие друзья, к которым ты мо-жешь обратиться и в горести, и в радости. А ког-да появляются новые друзья — это хорошо.


Факторов, ограничивающих развитие бизнеса, всегда намного больше, чем факторов, влияющих позитивно



Александр Уткин — генеральный директор ООО «Бланкт», область деятельности которой — промышленный клининг. В свободное от работы время Александр — писатель (выходит вторая книга), блогер, яхтсмен. Выпускник программы Профессиональный Сертификат Открытого Университета 2003 года. Один из создателей клуба выпускников Открытой Школы Бизнеса.

В наших сегодняшних условиях имеет смысл заниматься стратегией? Надо что-то считать на год, на два, на пять, или не надо?

Безусловно, стратегия важна. Не готов гово-рить про период в десять лет, до вторых выбо-ров третьего президента, но на три-пять лет про-считывать однозначно необходимо.

На каких основаниях?Существует рынок, известна его емкость.

Есть понимание, какова твоя доля, есть пред-ставление о конкурентах. Описание бизнеса, а точнее бизнес-процессов, идет от описания от-расли, в которой ты работаешь. А еще лучше, если от потребностей заказчика. Если компания собирается развиваться стратегически, то очень важно понимать, что на самом деле может по-влиять на твой бизнес. Сейчас любой бизнес, который чуть выше среднего, тут же привлека-ет внимание всех, кого только можно. Как обезо-пасить себя? Во что для этого вкладывать сред-ства? тем более, если у тебя бизнес достаточно ресурсоемкий, ты не можешь не считать.

Чтобы считать, нужно хоть как-то прогно-зировать ситуацию. Политическая система — насколько она стабильна? На четыре года, на шесть, на восемь?

Эта система будет достаточно долго суще-ствовать. Надо просто ее принять. Чтобы реали-зовывать свою стратегию, надо принять то, что есть, и под это подстраиваться. Через какое-то время это отойдет, я думаю, может быть даже лет через тридцать. Почему? Потому что сейчас мы уже позволяем себе что-то говорить в отно-шении власти. Я с точки зрения экономики го-ворю, а не политики: есть суды, которые реаль-но выигрываются коммерсантами, суды с госу-дарством, суды с фискальными органами. Пят-надцать лет назад об этом нельзя было даже по-думать. Выиграть суд у государства? Я вас умо-ляю. Сейчас это есть. Ситуация меняется, и чи-новниками становятся люди, которые уже не так развращены властью, во власть приходят люди от бизнеса, которые уважают законы ком-мерции. Уже не та вседозволенность, которая была, — это видно.

Кризис ударил несколько лет назад, сей-час уже немного оправились. Будем дальше подниматься, выходить на докризисный уро-вень, или опять вниз?

На мой взгляд, сейчас будет плавный уход вниз, но он будет тяжелый, как медленный сель, медленно все будет сползать. Для бизнеса это будет движение вниз, потому что будет сокра-щаться количество свободных денег. Будет сни-жение продаж квартир, снижение продаж авто. Сейчас в сегменте недорогих автомобилей ре-ально идет сокращение продаж. Майбах как продавались, так и продаются, а автомобили до семисот тысяч рублей — перестают покупать. Мне кажется, мы неверно понимаем термин кри-зис. У нас это как синоним понятия «крах». А это всего-навсего снижение потребления из-за на-сыщенности рынка. Посудомойка, стиральная машина, третий телевизор в квартире. Все — рынок закончился…

Насколько персонал стал лучше или хуже за последние пять лет?

Во многих компаниях вижу не то чтобы от-страненность, не то чтобы нежелание, а такое индифферентное отношение к задачам гло-бального уровня. В целом, негативно смотрю на сегодняшнюю молодежь, особенно до тридца-ти лет. Обленившиеся, не желающие работать. Живут с мыслью: «Я этого достоин(а)», а на ка-ких основаниях — непонятно.

Много общаюсь с продавцами. Вообще, мне кажется, менеджер по продажам, мичман-срочник и милиционер — это состояние души.

Александр Уткин

Можно научить умению рассказывать, технике продаж, но нужен именно «огонек». Если его нет, то нет


Либо у тебя есть этот «живчик», тебе говорят: «Не надо», — а ты: «Не надо, но можно я вам просто расскажу… а можно я вам еще позво-ню… просто вы мне скажете свое мнение…» — этому трудно научить. Можно научить умению говорить, рассказывать, технике продаж, про-движения, но нужен именно этот огонек. Если его нет, то нет. Должен быть азарт, курах. Без этого продавец не состоится.

И сегодня новых продавцов просто нет, по-тому что никто не хочет ходить, толкаться, сту-чать, объяснять, убеждать: «Посмотрите, какая эта чашка красивая!». Все хотят отрабатывать готовых клиентов. Кому двадцать лет — у них социально-экономическая активность немного сильнее. А среди тех, кому грубо говоря 27 — 33, очень мало желающих учиться. В результа-те во многих компаниях единственным продав-цом является главный акционер, который ходит и продает.

Может он просто не может научить?Если нет желания научиться, научить нельзя.

Есть примеры, когда человек сам идет за свои деньги учиться, а есть, когда человека отправля-ют от конторы. Многие акционеры готовы учить сотрудников, если те готовы учиться. такое ощу-щение, что снижается потребность в самореали-зации через труд в компании. Все привлекатель-ные цели — вне ее.

Бизнес-образование может что-то изме-нить в лучшую сторону на текущем этапе? есть чему нужно поучить собственников, топ-менеджмент, средний менеджмент?

Многие собственники в хорошем смысле слова уже ничего не умеют. Собственник обла-дает широтой мысли, умением видеть то, чего не видят рядовые. Он обладает ресурсом. Его, наверное, надо учить, как подбирать подчинен-ных. Как делиться с ними задачами, ресурса-ми, кнутами и пряниками. Каким образом хед-жировать риски. Его надо учить политике. Пото-му что потом он захочет передать бизнес детям. Но на детей кто-то должен работать. По каким критериям отбирать себе подчиненных? Начи-ная с того, комфортно или некомфортно тебе общаться, симпатичен или несимпатичен, и за-канчивая тем, как и на каких условиях происхо-дит передача полномочий, ресурсов и т.д. Соб-ственнику непросто, он понимает, что есть мас-са людей, у которых душа не болит за его биз-нес, потому что они наемные сотрудники. Это конфликт интересов. Часто для собственника, помимо того что это его деньги, это еще и часть души, часть жизни.

Они понимают, что этому надо учиться?На мой взгляд, многим это нужно подсказать,

помочь увидеть. Это неосознанная потребность. Кадровый вопрос больной для всех, в том числе и для собственников.

Первые, кого уволили в кризис, были ка-дровики и маркетологи. если кадры реша-

ют ключевой вопрос, почему тогда к кадро-викам такое странное отношение? Почему их не учат?

Как мне кажется, там, где решение вопросов зависит от акционера, он так относится к под-чиненным потому, что все зависит от него. Он договорится — что-то будет. А с наемными со-трудниками никто не будет разговаривать. Вот в бизнесах, которые заточены на рынок, там худо-бедно, но работа с кадрами ведется. там нужно хоть как-то, но людей учить, воспитывать.

Во время обучения в Школе что понрави-лось, что не понравилось?

Учился долго, прошел практически все, на-верное, старожил Школы. Поскольку сложилось так, что высшего образования базового нет, нра-вилось все. Когда я учился, было очень много то-пов, директоров, собственников. Нравилась под-робная подача моделей, практическая наполнен-ность, не просто теория, а применительно к тво-ему бизнесу. Без излишней абстракции.

Проявляются какие-то остаточные эффек-ты обучения?

Начали проявляться где-то через полгода. Как в спорте, когда тренируешься, что-то закрепля-ется на уровне рефлексов. так и здесь. Сдал эк-замен, вроде все, обучение кончилось, но оста-ется все в подсознании. Модели как будто не-которое время лежали в голове сами по себе, и вдруг через полгода на автомате взял и под-чиненным начал объяснять, руки сами рисуют какие-то схемы, квадратики, треугольники, стре-лочки. ты заворожено смотришь на руки и дума-ешь, как их не спугнуть. И окружающие так же завороженно смотрят. Но получается, что неко-му все это передавать. Надо тянуть вверх хотя бы тех, кто на тебя работает. Иначе получается, что у тебя классный дриблинг, но тебе пас никто не может передать. ты бьешься в нападении, а они в защите.


Остаточные эффекты обучения начали проявляться где-то через полгода. Как в спорте, когда тренируешься, что-то закрепляется на уровне рефлексов


новостИ открытой Школы БИзнеса

Юбилейный годВ 2012 году Открытая Школа Бизнеса отмечает свое 20-летие со дня основания.

Открытая Школа Бизнеса была основана в Санкт-Петербурге для поддержки программ Школы Бизнеса Открытого Университета Ве-ликобритании и стала одним из первых регио-нальных учебных центров сети МИМ ЛИНК.

Уже 20 лет Открытая Школа Бизнеса предла-гает менеджерам, маркетологам, экономистам и бухгалтерам возможности для профессио-нального развития и карьерного роста. С 1991 г.

в России при активном участии Международно-го Института Менеджмента ЛИНК (Москва) ста-ли распространяться программы Школы Бизне-са Открытого Университета (Великобритания). В 1992 году обучение по этим программам ста-ло возможным и в Санкт-Петербурге: образо-вательные услуги петербуржским менеджерам и бизнесменам стала предоставлять Открытая Школа Бизнеса.

Новый курс по стратегиям HRОсенью 2012 года в Открытой Школе Бизнеса запускается новый трехмесячный курс

«Стратегическое управление человеческими ресурсами».

Общеизвестно, что «кадры решают все», а человеческие ресурсы составляют главный ак-тив бизнеса. Но часто HR-менеджеры играют далеко не ведущую роль в своих компаниях, а попытки выстроить цельную кадровую поли-тику, внедрить современные HR-инструменты встречают сопротивление.

Курс разработан для HR-менеджеров и HR-специалистов, а также для менеджеров высше-го и среднего звена, решающих вопросы управ-ления человеческими ресурсами.

Изучение курса проводится по традицион-ной для Открытой Школы Бизнеса дистанци-

онной методике. В учебный план курса входит участие в 2-дневныом тренинге в начале курса, где слушатели смогут заложить основу для соз-дания своих HR-стратегий. Далее слушатели будут детально прорабатывать вопросы выбо-ра и реализации стратегии управления челове-ческими ресурсами в своей организации, рабо-тая с учебными материалами и выполняя учеб-ные задания. Обучение завершается письмен-ным экзаменом.

Более подробно почитать о содержании кур-са Вы можете на третьей странице обложки.


Стратегия в условиях создания подрывных инновацийМаксим Иванушкин

В предыдущих статьях в журнале «Будь в курсе» мы уже касались вопросов актуальности инноваций в современ-

ной экономической среде1. Очевидно, инно-вации являются важным элементом бизнес-стратегии современных компаний, а наиболее интересным типом инноваций являются под-рывные инновации (такие новые продукты, ко-торые позволяют повысить потребление среди тех потенциальных потребителей, кто согласен с понижением функциональности продукта в обмен на его более низкую цену; то есть эти по-требители не готовы платить за набор дополни-тельных функций товара, какими бы высокотех-нологичными и прогрессивными они ни были).

Основная проблема, с которой сталкивают-ся те, кто пытается создавать и продвигать но-вые продукты на основе подрывных иннова-ций, — как планировать деятельность органи-зации в долгосрочном периоде, в условиях вы-сокой степени неопределенности (неопреде-ленность возникает из-за ориентации на новые продукты, новые рынки и новых потребителей, на те элементы бизнес-планирования, харак-теристики которых достаточно сложно опре-делить). С одной стороны, рынок и инвесто-ры требуют долгосрочных планов, основанных на четко разработанной стратегии компании, с другой стороны, новые продукты и новые рын-ки — это та область, знания о которой не про-сто ограничены, но зачастую просто отсутству-ют (например, первые рецензии на iPad, сразу после объявления о его продажах, были доста-точно прохладными, однако к сегодняшнему дню мы имеем дело с многомиллионными про-дажами этого устройства2. Что делать в подоб-ной ситуации? Ответ на данный вопрос лежит в области выбора адекватного процесса пла-нирования, и наиболее эффективным является подход, совмещающий в себе классический и инновационный процессы планирования.

Основа создания успешной стратегии — вы-бор и применение правильного процесса плани-рования. Клейтон Кристенсен3 в своей работе The

1 См. «Будь в курсе», выпуск 12, с. 54.2 Источник: Apple Press Infor. iPad. http://www.apple.com/pr/

products/ipad/ipad.html.3 Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, The innovator’s

solution: creating and sustaining successful growth // Harvard Business School Publishing Corporation. 2003. p. 214.

Innovator’s Solution предлагает разделить процесс планирования в организации на классический и инновационный (исходя из целей и условий созда-ния плана). Классический процесс применяется в случае создания продуктов, основанных на непре-рывных инновациях (в противовес подрывным ин-новациям, непрерывные инновации — это новые продукты, которые создаются при добавлении или усовершенствовании функционала существую-щего продукта, с соответствующим увеличением цены продукта4) , инновационный процесс приме-няется в случае создания подрывных инноваций.

Классический процесс планирования чаще всего выглядит так:

1. Формируется набор предположений от-носительно будущего состояния рынка, чаще всего такие предположения строят, опираясь на результаты анализа состояний рынка в про-шлом. Этот подход достаточно действенен, так как в случае продукта, основанного на непре-рывных инновациях, просто добавляются но-вые функции в существующий продукт, и де-лается попытка спрогнозировать его продажи, исходя из продаж его прародителя.

2. На основе предположений о будущем со-стоянии рынка разрабатывается набор бизнес-задач, связанных с общими задачами орга-низации. Плановые показатели эффективно-сти нового продукта определяются с учетом информации о уже существующих показате-лях продаваемого продукта (важно помнить, что такие задачи могут быть достаточно раз-нообразными — от нормы прибыли на единицу продукта, до достижения определенных значе-ний проникновения товара на рынке).

3. Создается набор финансовых показате-лей (чаще всего это нормы прибыли или убыт-ка) и условий, связанных с бизнес-задачами. Вполне логично требовать от существующих продуктов прибыльности, почему бы не потре-бовать ее и от нового продукта.

4 См. «Будь в курсе», выпуск 12, с. 34.

Максим Иванушкин — эксперт в области соз-дания и развития биз-неса, основанного на инновациях. На протя-жении последних 20 лет работает с круп-нейшими корпораци-ями и молодыми ком-паниями в России, США и Европе, помо-гая им в создании ин-новационных продук-тов. Кроме основной работы Максим явля-ется постоянным ав-тором «Будь в кур-се» и ведущим семина-ров в Открытой Шко-ле Бизнеса по теории и практике инноваций и стартап-компаний. С Максимом мож-но связаться по адре-су [email protected].

С одной стороны, рынок и инвесторы требуют долгосрочных планов, с другой стороны, знания о новых продуктах и новых рынка часто просто отсутствуют

БИзнес-центрLeader to LeaderБИзнес-центр


4. Запускается процесс выполнения бизнес-задач — корпоративная машина начинает ра-ботать для выполнения плана!

При правильном применении классический процесс является очень мощным инструмен-том планирования, особенно в тех случаях, когда компания непрерывно улучшает свой-ства уже существующих продуктов (непрерыв-ные инновации); если компания использует на-дежные инструменты прогнозирования и до-стоверные данные, классический процесс по-зволяет успешно планировать и осуществлять запуск продуктов, основанных на непрерыв-ных инновациях. Однако данный процесс не лишен недостатков. При необходимости про-гнозирования состояния новых рынков или оценки влияния выпуска принципиально новых продуктов (подрывные инновации) на суще-ствующие рынки классический процесс вряд ли может быть полезным, так как основой про-гноза является статистика прошлых периодов, а для прогнозирования, связанного с новыми продуктами, чаще всего не хватает данных.

Как решить проблему планирования для новых рынков и продуктов? Ответ на данный вопрос предлагает процесс инновационного планиро-вания, этот процесс предполагает иные шаги:

1. Разрабатывается набор финансовых це-лей, которые должна достигнуть компания по-сле запуска подрывного инновационного про-дукта. Иными словами, сразу ставится финан-совая цель, скажем, достижение заданной нор-мы прибыли в данном случае гарантирует от-

вет на вопрос о том, в какой степени продукт является востребованным на рынке.

2. Строится набор гипотез относительно со-стояния рынка, которые организации предсто-ит отвергнуть или подтвердить, и сделать это предстоит при помощи инновационного продук-та. На данном этапе производится попытка опи-сать будущее состояние рынка и привязать про-гнозируемые характеристики рынка к будущим финансовым показателям продукта, такой под-ход дает возможность проверки гипотез путем отслеживания финансовых показателей. На-пример, организация может (с достаточно вы-сокой вероятностью) предполагать, что если подрывная инновация продается и достигает-ся необходимая положительная норма прибы-ли, то: а) в данном сегменте, скорее всего, су-ществуют новые потребители; б) уровень кон-куренции в сегменте относительно низок; в) су-ществуют возможности подрыва всего сегмен-та (разъяснение этих тезисов мне придется вы-нести за рамки статьи, и я вынужден отослать всех заинтересованных читателей к первоис-точнику — работам К. Кристенсена).

3. Запускается инновационный продукт в те-стовом режиме, с целью подтвердить или опро-вергнуть гипотезы из пункта 2. На данном эта-пе задача состоит в том, чтобы при минималь-ных вложениях протестировать новый продукт и предположения, сделанные на втором шаге процесса инновационного планирования. Огра-ничение инвестиций в производство и штучная партия позволяют не только быстро запустить инновационный продукт, но и минимизировать издержки в случае его провала.

4. Увеличивается масштаб инвестиций в производство и продвижение для достиже-ния финансовых целей, поставленных на пер-вом этапе. Четвертый этап подразумевает по-степенное наращивание масштаба производ-ства и продаж, однако не стоит забывать, что

Процесс инновационного планирования предполагает шаги, отличные от классического планирования

БИзнес-центр


конечной целью является достижение резуль-татов, обозначенных на первом шаге, в слу-чае же избыточного инвестирования органи-зация может столкнуться с проблемами пере-насыщения сегмента или повышением издер-жек на производство единицы товара. А в слу-чае недостаточного инвестирования мы откры-ваем возможности для конкурентов по подры-ву нашего сегмента.

На первый взгляд, классический и иннова-ционный процесс планирования плохо совме-стимы друг с другом, один процесс подразу-мевает опору на набор проверенных време-нем данных, в то время как другой подразуме-вает большее поле для эксперимента. Класси-ческий процесс кажется более четким, имею-щим зафиксированную структуру, инноваци-онный же более гибкий и часто плохо форма-лизуется. Однако в условиях современного ин-новационного предприятия сочетание класси-ческого и инновационного процессов являет-ся залогом успешного вывода на рынок новых инновационных продуктов и завоевания необ-ходимой доли рынка, инновационный процесс позволяет быстро выводить подрывные инно-вационные продукты, а классический процесс позволяет развивать и закреплять успех под-рывных инноваций, эффективно переводя их в инновации непрерывные.

Каким образом можно применить процесс инновационного планирования на предприя-тии, запускающем подрывной инновационный продукт и какие рекомендации можно дать по каждому из пунктов:

1. Устанавливаемые финансовые цели должны учитывать необходимость получения прибыли в возможно более коротком периоде. Достижение объемов в ущерб прибыли являет-ся ошибкой, так как такая цель не позволяет: а) быстро определить возможности самооку-паемости продукта, б) минимизировать потери от ошибок, возникающих по причинам слабо-стей продукта как подрывной инновации.

2. Гипотезы должны быть реалистичными и релевантными относительно размеров и воз-можностей компании. Достаточно часто при-ходится слышать: «Нам достаточно получить 1% рынка, чтобы достичь миллиардных обо-ротов», — такая гипотеза предполагает дей-ствие слишком большого числа факторов, что-бы считаться реалистичной. Более правиль-ным является подход от возможностей компа-нии: «Мы сможем обеспечить доступ к 10000 клиентов в течение трех первых месяцев. Мы считаем, что 5% из тех, до кого мы достучимся, будут заинтересованы, и из этих 5% предполо-жительно 10% купят наш продукт». такой под-ход позволяет более реалистично определить возможные объемы продаж и скорость дости-жения требуемого финансового результата.

3. Запуск продукта осуществляется в наи-более экономичном режиме, обеспечивается

минимальная необходимая функциональность продукта и ограниченная сервисная поддерж-ка (или полное ее отсутствие, при наличии та-кой возможности). Задачей данного этапа яв-ляется подтверждение или опровержение ги-потез, поставленных на втором шаге: в случае достижения определенного процента продаж задачей запуска будет подтверждение про-центных соотношений на разных стадиях рабо-ты с клиентами. Этот этап позволяет миними-зировать потери в случае неверных решений на стадии планирования, обеспечивает гиб-кость при необходимости изменения свойств продукта, позволяет запускать продукт с мини-мальными инвестициями.

4. В случае успешного подтверждения ги-потез следующим этапом является наращива-ние инвестиций в продукт — возможно расши-рение функциональности до желаемого уров-ня, введение сервисной поддержки, выход на новые географические рынки. На данном эта-пе решается вопрос масштабирования бизне-са, основанного на первых результатах, полу-ченных на этапе 3.

Главный совет, который хочется дать всем компаниям, пытающимся выпускать новые продукты на основе подрывных инноваций — необходимо осуществлять долгосрочное пла-нирование при помощи классического процес-са (или держать в уме то, что рано или позд-но подрывная инновация станет непрерывной и организация должна быть готова к такому переходу в долгосрочном периоде), однако в кратко- и среднесрочном периодах, применять процесс инновационного планирования, для того чтобы быстро и эффективно обеспечить результат от запуска подрывных инноваций.

Для компании, запускающей инновацион-ные продукты, важно понять, что классический процесс стратегического планирования доста-точно сложно применять в условиях неопреде-ленности новых рынков, однако результатом его применения является полноценная долго-срочная стратегия, в то время как процесс ин-новационного планирования, хотя и легок в ре-ализации, но не позволяет сформировать на-бор долгосрочных ориентиров для компании. При старте новых подрывных инновационных продуктов имеет смысл использовать процесс инновационного планирования, однако при до-стижении продуктами какого-либо уровня зре-лости, следует сразу же переходить к полно-ценному стратегического планированию. В со-временных условиях практически все иннова-ционные компании сочетают два этих процес-са, чаще всего действуя по принципу «Плани-руй надолго, но действуй здесь и сейчас».

БИзнес-центр

Процесс инновационного планирования, легок в реализации, но не позволяет сформировать набор долгосрочных ориентиров для компании


УВАЖАЕМыЕ ЧИтАтЕЛИ!Открытая Школа Бизнеса давно занимается изучением зарубежных периодических изданий по ме-неджменту. Опубликованные в них материалы позволяют быть в курсе современных тенденций и исследований, отслеживать «слабые сигналы» изменений во внешнем окружении. Одно из условий успеха менеджера — вовремя полученная информация.

В ноябре 2004 года был выпущен первый номер журнала «Будь в курсе». Сейчас журнал выходит два раза в год и включает в себя два раздела. Дайджест содержит обзоры наиболее, на наш взгляд, интересных зарубежных публикаций в таких областях, как управление человеческими ресурсами, стратегическое управление, лидерство, обучение и развитие, маркетинг и т. д. Второй раздел жур-нала состоит из новостей Открытой Школы Бизнеса, интервью с выпускниками, авторских статей, исследований и других материалов.

Получить журнал в печатном виде можно в офисе ОШБ. В электронном виде познакомиться с мате-риалами или скачать предыдущие выпуски можно на сайте журнала www.vkurse.obs.ru .

По вопросам подписки обращайтесь по адресу [email protected].

С уважением, редакция журнала «Будь в курсе»

#16, сентябрь, 2010 г.#14, сентябрь, 2009 г.

#18, сентябрь 2011 г. #19, март 2012 г.

#15, март, 2010 г.

#17, март, 2011 г.

Курс «Стратегическое управление человеческими ресурсами»

Требования к поступающим Высшее образование; опыт работы в HR не менее 2�х лет

Окончание набора 30 сентября 30 марта

Срок обучения 3 месяца

СОДЕРЖАНИЕ КУРСА

Тема 1 Стратегии Вашей организации

Тема 2 Вклад человеческих ресурсов в стратегический успех организации

Тема 3 Процесс стратегического управления человеческими ресурсами

Тема 4 Человеческие аспекты управления знаниями и инновациями

ул. Инженерная, д. 6+7 812 325 9401

www.OBS.ru, [email protected]

Ваш партнер в развитии персонала:

ОТКРЫТАЯ ШКОЛА БИЗНЕСА

КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ

НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ

ДЛЯ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Решение проблемВсе обучение на наших программах — решение конкретных проблем компании. Слушатели за год обучения должны написать 6—8 отчетов, в которых анализируются проблемы компании в области менеджмента, финансов, маркетинга, МСФО, управления людьми и операциями.

Новые клиенты, партнеры, инвесторыКаждый год более 100 человек начинают учиться в Открытой Школе Бизнеса и почти все — руководители разного уровня или инвесторы�собственники. Обучение предполагает обмен опытом и дает прекрасную возможность найти новых клиентов и партнеров по бизнесу.

ИнструментыЭффективные инструменты управления компанией — основа долгосрочного развития. Мы не просто рассказываем об этих инструментах, а формируем навыки их использования в различных ситуациях, в разных компаниях, из разных отраслей. Выпускники обязаны в стрессовой ситуации экзамена продемонстрировать эти навыки.

Развитие бизнесаКонкуренция — чаще всего война. Мы считаем, что гораздо важнее уметь открывать новые рынки и создавать новые товары. Мы создали инновации в образовании и сможем научить создавать инновации в Вашей компании!

Санкт-Петербург, ул. Инженерная, д. 6

+7 812 325 9401, www.OBS.ru

Ваш партнер в развитии персонала:

ОТКРЫТАЯ ШКОЛА БИЗНЕСА

Documents

Журнал Открытой Школы Бизнеса "Будь в курсе", 20 выпуск