Инновации в основе

Ин

но

вац

ии

в о

сно

ве«К

иїв

ста

р Б

ізнес

» да

йдж

ест

1

Инновации в основе

Пособие по преобразованию инноваций

в вашей компании

Рован Гибсон, Питер Скарзински

Благодаря широкому анализу примеров инновационных решений в различных сферах бизнеса авторы синтезировали лучшие практики инноваций с передовыми концептуальными инструментами и взглядами на этот процесс. Авторы интегрировали эту исследовательскую работу в методическое пособие по плавному и эффективному созданию и внедрению инноваций в компании. Питер Скарзински – генеральный директор консалтинговой компании Strategos; Рован Гибсон – автор бестселлеров по стратегии бизнеса и инновациям.

Ин

но

вац

ии

в о

сно

ве«К

иїв

ста

р Б

ізнес

» да

йдж

ест

2В сегодняшнем мире такие конкурентные преимущества, как просто низкая цена,

практически превратились в ширпотреб. Единственная оставшаяся точка дифферен-циации – это инновационность. Возьмем компанию Apple – ее феноменальный успех всецело зависел от прорывных инноваций. Apple не собиралась создавать компьютер, который был бы лучше, но за меньшую цену. Она в корне изменила подход к инно-вациям, сделав их стержнем и на уровне продуктов (iMac, iPod, iPhone) и, что более важно, на уровне бизнес-модели (iTunes и магазины Apple). Действительно успешные компании достигли высот именно благодаря инновациям, а не сокращению затрат, издержек, реинжинирингу, слияниям или поглощениям. Стратегические инновации дают компаниям долгосрочное конкурентное преимущество, которое сложно скопировать.

Фактически книга помогает посмотреть на инновации как на одну из ключевых корпоративных ценностей, которая перестраивает бизнес-модель и стимулирует креативное мышление на всех уровнях компании. Это в результате приводит к тому, что понятие «конкуренция» становится нерелевантным. Компания начинает жить, думать и действовать совершенно иным образом.

«Радикальные инноваторы по умолчанию являются «белыми воронами».

– Рован Гибсон, Питер Скарзински

ИННОВАЦИИ В КОМПАНИИ

Сегодня тема инноваций является такой же значимой, как движение по улучшению качества в 60-х годах. Многие руководители компаний понимают, что их выживание и будущее зависит от инноваций в продуктах, услугах и даже управленческих системах. Но не многие знают, что необходимо для внедрения и поддержания прорывных инноваций. Более того, видя инновации приоритетными для своей органи-зации, не все верно понимают их смысл. Слово «инновации» уже давно стало модным, однако одно дело – декларировать, а другое дело – строить бизнес-процесс, который приучает всю организацию к инновациям и воспитывает в ней новые привычки.• Для стимулирования инноваций предоставляйте сотрудникам время на размыш-

ления и нужные инструменты, а также формируйте разнородные управленческие команды.

• Для того чтобы генерировать новые идеи, ставьте под вопрос существующие убеждения, отслеживайте тренды, усиливайте свои ключевые компетенции, предугадывайте ожидания своих клиентов и превышайте их.

• Для того чтобы добиваться лучших результатов, привлекайте к проекту разных людей, расширьте понятие инноваций и ищите много различных идей, а не хватай-тесь за первое более-менее хорошее решение.

• Создайте «конвейер инноваций» и эффективно им управляйте. Постоянно наполняйте его новыми идеями, но контролируйте, чтобы эти идеи быстро проходили по «конвейеру» до самого внедрения. Если что-то стопорится, предпринимайте действия и не бойтесь от чего-либо отказаться.

• Для того чтобы ваши усилия по повышению инновационности компании достигли максимального результата, создайте «архитектуру инноваций», которая будет нацелена на результативность. Используйте ее, чтобы внедрять инновации в саму бизнес-модель, а не только в ваши продукты или услуги.

• Для того чтобы минимизировать риски, связанные с внедрением инноваций, проводите полевые испытания, и вы сможете избежать попадания в «брешь незнания».

• Личным примером вдохновляйте вашу управленческую команду создавать климат инновационности в их командах.

Ин

но

вац

ии

в о

сно

ве«К

иїв

ста

р Б

ізнес

» да

йдж

ест

3• Ставьте перед своими подчиненными четкие, измеримые цели по внедрению инно-

ваций и щедро вознаграждайте тех, кто применяет инновационные подходы. • Для того чтобы постоянно поддерживать инновационность, устраняйте организаци-

онные и административные препятствия и сделайте управленческие процессы более расположенными к инновациям.

«Создание глубокой систематичной способности инновациировать сегодня является таким же неизбежным фактором успешного развития, каким когда-то было улучшение качества».


ЗАКЛАДЫВАЯ ФУНДАМЕНТ ДЛЯ ИННОВАЦИЙ

Разве не было бы прекрасно придумывать больше идей, получать новые предложе-ния и продукты, поступающие от всех ваших работников, каждый из которых желает внести свой вклад в деятельность компании и верит в реализацию своих идей? Это не только возможно, но и необходимо. В «турбулентное» время компании нуждаются не в урезании инноваций, а, наоборот, в стабильной, надежной, функционирую-щей в любых экономических условиях способности их продуцировать. Именно этим обеспокоен менеджмент General Electric, Apple и Procter & Gamble. Whirlpool тоже научился постоянно продуцировать инновации. Эту компанию не всегда считали инновационной, но ее лидерам удалось изменить свой имидж в течение нескольких лет, прививая компании соответствующие ценности, внедряя процессы и систему поощрений, способствующие инновациям. Большую часть своих рекордных доходов и прибыли компания выделяет на внедрение инноваций.

«Представьте себе: если бы каждый сотрудник вашей компании приходил на работу с твердой уверенностью, что его идеи смогут повлиять на судьбу компании».


Если вы желаете осуществить то же самое, начните с проверки практической деятельности своей компании в сфере инноваций. Не являются ли они для вас всего лишь следованием моде? Имеется ли в вашей компании действительно четкий, систематический план по генерированию новых идей и поступлению их на рынок? Обучали ли вы людей методике развития и внедрения инноваций? Насколько тяжело в вашей компании получить финансирование на развитие новой идеи, появившейся у сотрудника? Если ответы на эти вопросы, в основном, отрицательные – ситуацию надо менять в корне. Стоит системно подойти к процессу создания и внедрения инноваций в компании.

Начните с трех необходимых «предпосылок для инноваций»:1. Предоставляйте своим работникам время и место для размышлений.

Это может принимать разные формы. Некоторые фирмы (Gore, Google, 3M и др.) оплачивают время, которое их сотрудники посвящают удовлетворению собствен-ных интересов и пристрастий, многие позволяют своим сотрудникам посвящать от 10 до 20% своего рабочего времени реализации собственных идей.

2. Разнообразьте инновационный процесс. Это может развиваться несколь-кими путями. Например, компания Whirlpool обучала свой персонал инновационности и стимулировала его применять свои навыки и делиться ими с другими. На этой осно-ве строилась и политика вознаграждений.

3. Создавайте ситуации для нового общения. Забудьте миф об одиноком, изолированном гении, генерирующем прорывные идеи, которых никто не ожидал.

Ин

но

вац

ии

в о

сно

ве«К

иїв

ста

р Б

ізнес

» да

йдж

ест

4Большинство инноваций рождается именно тогда, когда работники присоединяются к сообществу таких же активных и озадаченных решением интересующих их вопросов людей. Продвигайте эту идею, обеспечивая реальное и виртуальное пространство, где люди могли бы делиться новыми концепциями с теми, кто имеет иной опыт и образ мышления. Множество инноваций имели место именно благодаря воплощению уже существующих идей новым способом.

«Правильное распределение ресурсов для внедрения лучших идей требует от ком-

паний новых способов мышления, построения управленческих процессов и новых ор-ганизационных форм».


Большинство инноваций были найдены и придуманы благодаря «свежему взгляду». Анализ продуктов, услуг, действий под новым углом позволяет видеть более объективную картинку, замечать ранее не увиденные аспекты и ракурсы. Для получе-ния такой перспективы необходимо использование четырех «линз инноваций».

1. Бросьте вызов существующим стереотипам. Установки – это разделяе-мые многими сотрудниками мнения по поводу секретов успеха, касающихся компа-нии или отрасли. Стимулируйте новые плодотворные идеи, определяя такие мнения. Какие идеи и установки действительно разделяют ваши сотрудники? Как вы собирае-тесь менять существующие установки? Вам будет сложно бросить вызов компании-лидеру в любой сфере бизнеса, если вы делаете то же самое аналогичным образом. Но вы сможете участвовать в конкурентной гонке, если примените совершенно другой подход, как это сделали компании Google или Linux в индустрии программного обеспечения. Определите свои установки, найдите способ их побороть и затем двигайтесь в направлении, отличающемся от направ-ления остальных компаний вашей отрасли.

2. Максимально пользуйтесь фактором постоянных изменений. Вместо попытки предугадать, куда движется ваша отрасль, определите возникающие тренды и их возможные комбинации, порождающие скачки – значительные преобразования, которые будут иметь огромное влияние на вашу от-расль и вашу компанию. Не ограничивайтесь трендами только в своей отрасли – смотрите также на демографические, социальные, экономические, регуля-торные и технологические тренды. Расшифровывайте более масштабную реальность, которая просматривается между строк приходящих тенденций. Посмотрите на то, чего ваши конкуренты не делают. Прислушайтесь к слабым сигналам, указывающим на возможные изменения. Попробуйте представить, что бы произошло, если бы эти сигналы усилились. Будьте первыми, кто воспользуется возникающими трендами, и сделайте это своим конкурентным преимуществом.

3. Делайте ставку на явные конкурентные преимущества и активы. Представьте свою компанию как набор компетенций и активов. Определите главные преимущества, отвечающие за успех компании на рынке, – те уникальные, редкие, устойчивые и важные качества, на которых зиждется ценность продукта. Задумайтесь о новых способах использования этих преимуществ с тем, чтобы создать новые продукты, услуги или целые сферы деятельности.

4. Прочувствуйте еще не озвученные потребности клиентов. Стимулируя инновации, исходите из того, что не устраивает ваших существующих или потенци-альных клиентов, и устраните эти факторы. Стремитесь к полному пониманию про-блем своих потребителей. Исследуйте их потребности, попробуйте прочувствовать их действия на каждом этапе потребления: идентификации, выборе, покупке и после-продажном обслуживании. Позаимствуйте для этого методы, применяемые в других отраслях. Прочувствуйте, чем живет ваш клиент, – и вы сможете предугадывать его следующие шаги.

Ин

но

вац

ии

в о

сно

ве«К

иїв

ста

р Б

ізнес

» да

йдж

ест

5«КОНВЕЙЕР ИННОВАЦИЙ»

Начав генерировать новые идеи, развивайте и придумывайте их еще больше. Для того чтобы создать «конвейер инноваций», всегда полный идей на разных стадиях инновационного процесса (от концепции до готовой продукции), выполняйте следующие шаги:• Вовлекайте в инновационный процесс множество людей – компании не могут

и дальше создавать самостоятельные внутренние научно-исследовательские единицы, отвечающие за инновации. Вовлекайте в функционирование инновацион-ного процесса множество работников компании; посмотрите на ваших покупателей и поставщиков со стороны; используйте «открытые инновации» – подключайтесь к мозгу миллионов людей для поиска нужного решения существующих проблем; присоединяйтесь к основанному в Интернете «сообществу волонтеров», как это делает Linux.

• Придумывая множество идей, будьте готовы к тому, что многие из них провалятся – не пытайтесь придумать одну великую идею. Когда идея еще сыра, никто не может точно сказать, хороша ли она. Но и не отказывайтесь от нее слишком рано только из-за того, что она «никогда не заработает» или «уже пробовалась». Будьте как можно более открытыми, принимая даже самые радикальные идеи, но и не забывайте прислушиваться к критике.

• Смотрите на инновации широко – речь идет не только о новых товарах или услугах, но и о создании новых технологий, практик, процессов или бизнес-моделей.

• Ищите инновации, способствующие реализации ваших перспектив – смелые инновации порождают новые перспективы, т. е. уничтожают стереотипы, совершен-ствуют сильные стороны компании и удовлетворяют потребности, которые еще даже не были озвучены.

• Будьте как можно более конкретными – каждая идея должна быть нацелена на удовлетворение потребностей своей целевой аудитории. Всегда задавайтесь вопросом «зачем».

• Генерируйте идеи, касающиеся конкретных тем, – определите ориентир для своих инноваций (к примеру, уход за полостью рта) и придумывайте множество новых идей касательно именно этой темы. Смотрите шире, но оставайтесь сфоку-сированными.

Ищите инновации, касающиеся всевозможных аспектов вашей бизнес-модели. Определите различные способы обслуживания новых клиентов («кто»), измените исходящее от вас предложение («что»), способы захвата рынка или изменения струк-туры в цепочке создания ценности в вашей компании («как») и разработайте более прибыльную экономическую модель («как заработать деньги»). Насколько дифферен-цированной может быть ваша бизнес-модель? Следуйте примеру Phoenix University, который изменил несколько аспектов традиционной модели университета с его разбросанными университетскими городками, внедрив «живую» дистанционную платформу обучения и онлайн-занятия.

ИЗМЕРЕНИЕ НОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ РОСТА И СЛЕДОВАНИЕ ИМ

Когда вы генерируете новые идеи, по-настоящему сложно определить, какие из них стоит реализовывать. Для того чтобы оценить имеющиеся идеи, не исходите раньше времени из финансовых показателей – на раннем этапе по ряду причин хорошие идеи крайне сложно распознать. Вместо этого оцените, насколько радикаль-ными являются ваши идеи. Могут ли они коренным образом преобразовать ваш бизнес

Ин

но

вац

ии

в о

сно

ве«К

иїв

ста

р Б

ізнес

» да

йдж

ест

6и существенно повлиять на рынок? Постепенный рост кажется более безопасным, но он приносит ограниченное вознаграждение. Для того чтобы определить, является ли инновация радикальной, проверьте, насколько она изменит ожидания потребителей и их поведение, как это сделал iPod Apple. Изменит ли это суть вашего конкурентного преимущества? И, наконец, может ли данная идея изменить структуру всей отрасли? Что-либо радикальное необязательно подразу-мевают большие риски: платежная карточка от Starbucks и чемодан на колесиках от Travelpro имели большой коммерческий успех, но не были высоко рискованны-ми проектами.

Генерируя множество новых идей, опасайтесь того, что ваша компания будет разрываться среди тысячи направлений. Во избежание этого разработайте «ар-хитектуру инноваций» в качестве плана действий. Подобно тому как архитектор выбирает несколько основных принципов для того, чтобы здание вселяло ощущение единства, ваша организация должна выбрать три или четыре комплексных направления, на которых можно сосредоточить свои усилия по внедрению инноваций. Эти направления, в основном обозначенные как «откуда» и «куда» (где вы находитесь сегодня и куда вы хотите прийти), пред-ставляют собой путь преобразования вашей компании в какой-либо период времени. Сосредоточьтесь на конкретных типах покупателей, регионах или продуктовых предложениях. Развивайте эту «архитектуру» внутри компании в процессе обсуждения, пока у всех не возникнет понимание того, чем ваша компания хочет стать. Используйте ее для того, чтобы понять, в правильном ли направлении ведут новые идеи. «Архитектура инноваций» может служить путе-водной звездой вашей организации: например, для того чтобы вывести компанию в лидеры на рынке поставщиков мобильных телефонов, Nokia построила свою «архитектуру инноваций» еще в середине 1990-х.

«Настоящая сила «архитектуры инноваций» заключается в создании всеобщего

понимания того, куда стремится компания и каким образом она этого достигает».


СИСТЕМА ИЗМЕРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ

Вход Действие Выход

Процессы Ширина и глубина «внешних узлов» в сети инноваций

Количество новых идей и концепцийна «конвейереинноваций»

Скорость, с которой проекты продвигаются на разнообразных стадиях внедрения

Специальныеинструменты,доступныедля каждого шагав процессе внедрения инноваций

Количество проектов, которые «прошли» на стадии эксперимента и прототипа

Ин

но

вац

ии

в о

сно

ве«К

иїв

ста

р Б

ізнес

» да

йдж

ест

7

«Разработка правильной системы показателей – это необходимое условие для стимулирования климата инновационности и отслеживания продуктивности всего бизнеса».


ИННОВАЦИОННОСТЬ – В ЦЕХ!

Чтобы процесс создания и внедрения инноваций становился потоком, попробуйте обеспечить следующую рабочую статистику.• Убедитесь, что около 5% рабочего времени ваших сотрудников посвящено

инновационным проектам, которые считаются радикальными.• Инвестируйте 5% общего бюджета в создание и поддержание «конвейера

инноваций».• Посвящайте около 10% вашего личного времени «шефству» над инновационными

проектами.• Обеспечьте регулярное обучение в сфере инноваций хотя бы 20% вашего

персонала.• Создайте хорошо продуманную количественную «планку» инновационных достиже-

ний на срок до двух лет, к примеру, 200 новых идей, 10 экспериментальных проектов, 5 прототипов, 2 новых бизнес-направления.

«Обучение является недостаточным фактором для того, чтобы добиться от сотрудников понимания ценности инноваций и стимулировать креативное мышление. Им нужен практический инструментарий, отлаженные процессы и механизмы, которыми они могут пользоваться для превращения инноваций в устойчивую корпора-тивную реальность».


Вход Действие Выход

Люди и лидерство Процентное соот-ношение времени, затраченногона действительноинновационныепроекты

Процентноесоотношение людей, задействованных в процессе (сотрудни-ков и привлеченных извне)

Инновационная производительность отдельно взятого бизнес-юнита

Потенциал и нереа-лизованные возмож-ности (к примеру, количество обученных людей в ходе проекта)

Производительность и финансирование

Процентное соот-ношение бюджетных средств, выделенных на инновации

Уровень ликвидации «разрывов»,связанных с ростом

Целостный взгляд на «конвейер иннова-ций» – прогнозиро-вание результатов в сравнении с постав-ленными целями

Размер портфеля инноваций

Процентное соот-ношение доходов от новых продуктов, услуг, бизнеса

Общий коэффициент окупаемости инвести-ций, затраченных на инновации

Количество патентов

Ин

но

вац

ии

в о

сно

ве«К

иїв

ста

р Б

ізнес

» да

йдж

ест

8МАКСИМИЗАЦИЯ ВОЗВРАТА ИНВЕСТИЦИЙ

Если у вас есть идеи для основания «архитектуры инноваций», следующим вызовом станет нахождение ресурсов для развития этих идей. В сформировавшихся компаниях бюджетный процесс часто является барьером на пути к инновациям. Вместо того чтобы вкладывать деньги в новые идеи, руководители сосредотачивают усилия на финансировании уже знакомых проектов, гарантированно приносящих прибыль. Создайте такие механизмы финансирования в вашей компании, которые будут обращаться с новыми идеями по-другому. Старые подходы, в основном, пытаются дублировать свободный рынок идей, капитал и талант Силиконовой долины, но только в контексте организации. Компания Royal Dutch/Shell использует так называемый подход изменения игры (GameChanger), в рамках которого каждый может пред-ложить новые идеи. Менеджеры оценивают эти идеи с точки зрения новизны, потенциала прибыльности и соответствия архитектуре Shell. Новая идея, соответ-ствующая вышеперечисленным критериям, получает ограниченное финансирование (к примеру, $ 25 000) для последующей ее разработки в течение 30 или 60 дней. Если идея себя оправдывает, финансирование возрастает. Если же происходит противопо-ложный процесс, компания откладывает ее реализацию.

«Многие руководители отмечают, что их основной проблемой является не недостаток идей, а сложность выбора идей, подходящих для внедрения».


Процесс внедрения любой идеи зависит от грамотного управления всем портфелем на каждой конкретной ступени ее развития – это во многом напоминает то, как идущий на риск предприниматель распоряжается портфелем инвестиций для новых компаний. На ранней стадии проекта узнайте, чем является новая идея. Подобна ли она спринтер-скому забегу, когда трофеи достаются первой команде, достигшей предельной массы на рынке (как eBay), или же марафону, когда развитие происходит медленно и зависит от таких факторов, как технологический прорыв или существенные преобразования потребительского поведения (так, Nespresso – технология эспрессо-капсул от Nestléé, которая проходила путь от покупки патента до внедрения в течение 20 лет). Скорость ваших инвестиций в «спринтерский забег» будет значительно отличаться от скорости инвестиций в «марафон», который нуждается в значительных финансовых вливаниях в течение длительного времени. Цель не всегда должна являться «первым двигателем» или «быстрым последователем». В первую очередь она должна представлять собой «разумный двигатель», рассчитывающий такую скорость ваших инноваций, которую примет рынок.

Нужно всегда помнить, что во многом инновации – это риск. За последние годы инновационность не раз обретала и теряла доверие компаний, которые этого не пони-мали и несли из-за этого большие потери. Большое количество компаний стремились делать большие ставки на рискованные проекты и часто оставались ни с чем. Но все же компании должны отважиться на риск, который несут инновации. Топ-менеджеры часто переоценивают риски, возникающие в переходе к новой деятельности, в то время как менеджеры среднего звена, вдохновленные новой идей, часто недо-оценивают эти же самые риски. Разграничивайте реальный риск, который заключает в себе новая возможность (например, безвозвратные финансовые обязательства), и воспринимаемый риск (то есть риск в глазах менеджеров, которым неизвестно, какие из альтернативных предположений являются правильными).

Риск определяется четырьмя факторами:1) размер невозвратимых финансовых инвестиций для старта проекта;2) уровень «отдаленности» проекта от существующей технической базы

и понимания рынка компании;

Ин

но

вац

ии

в о

сно

ве«К

иїв

ста

р Б

ізнес

» да

йдж

ест

93) уровень «неясности» касательно критических предположений о проекте

(особенно о спросе и техническом обеспечении);4) временные рамки, которые нужны для потенциального расширения производ-

ственной линии и объемов (чем больше сроки, тем больше риск).Именно на эти факторы должна обратить внимание компания, которая собирает-

ся инвестировать в инновации. Также важно диверсифицировать риски. Для этого существует 3 способа:

1. Не делайте крупные ставки на какую-либо одну инновацию или возможность, если не уверены в ней на 100% (например, решение компании Nokia прекратить выпускать телевизоры и резиновые сапоги, а сфокусироваться исключительно на телефонии). Лучше диверсифицировать портфель инвестиций, делая много малых или средних финансовых вливаний, но быть уверенными, что один или два проекта из всего списка многократно окупятся.

2. Застрахуйте свои инвестиции. Делайте ставки на маломасштабные инно-вации, чтобы занять лидерские позиции в технологиях, каналах или рынках, место которых еще не совсем понятно, но которые смогут сыграть критическую роль в развитии вашей компании в будущем.

3. Разделите риски со стратегическими партнерами. Когда компания Virgin запустила свой проект финансовых услуг Virgin Money, она положилась на большую австралийскую страховую компанию и известный английский банк. Они обеспечили компании Virgin стартовый капитал, техническую и информационную поддержку на партнерских условиях.

Главная идея при принятии решений об инвестировании в те или иные иннова- ции – это минимизация рисков. И помните, что радикальные инновации необязательно требуют рискованных капиталовложений.

Для того чтобы построить и поддерживать надежную способность генерировать инновации, балансируйте между предложением (пропуская множество высококаче-ственных идей через «конвейер инноваций») и спросом («извлекая» нужные идеи для одного или нескольких проектов). Для того чтобы увеличить предложение инноваций, обеспечьте своим сотрудникам правильное обучение и технологическую поддержку. Обучайте потенциальных инноваторов, распознавайте инновации.

«Как можно раньше проверяйте идеи в настоящей среде и делайте выводы, основываясь на реальном опыте, а не на результатах лабораторных исследований».


Для того чтобы увеличить спрос на инновации, назначьте руководителей ответственными за инновационный процесс. Вверьте им необходимое для этого время и ресурсы. Создайте стимулы для взращивания перспективных инноваторов, как это делает компания General Electric. Пусть каждый отдел отвечает за достижение каких-то конкретных инновационных целей. Создайте бюджет для инноваций с тем, чтобы каждый департамент мог внедрять инновации, отталкиваясь от существующе-го бюджета. В вознаграждении руководителей частично опирайтесь на их усилия и результаты по внедрению инноваций. Поставьте перед менеджерами возвышенные и конкретные цели по внедрению инноваций и оценивайте их деятельность в соответ-ствии с выполнением этих целей. Разработайте систему показателей для измерения прогресса на каждой стадии работы своего «конвейера инноваций».

ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМАТИЧНОЙ И НАДЕЖНОЙ ИННОВАЦИОН-НОЙ МОЩНОСТИ

Ин

но

вац

ии

в о

сно

ве«К

иїв

ста

р Б

ізнес

» да

йдж

ест

10«Для того чтобы вся компания по-настоящему разделяла ценность инноваций,

необходимо обучение на всех уровнях и направлениях, на что обычно требуется немало времени».


Для того чтобы выстроить систематичную инновационную мощность, необходимо регулировать четыре взаимозависимых рычага:

1) лидерство и организацию; 2) персонал и навыки;3) процессы и инструменты;4) культуру и ценности. Объедините руководителей и всю организацию вокруг общего взгляда на инно-

вации, идущего с самого верха организационной структуры. Примените дисциплини-рующий подход к внедрению индивидуальных инновационных способностей по всей компании. Используйте для этого также систематический подход. Например, предо-ставьте потенциальным инноваторам необходимые инструменты, которые сделают возможным создание и внедрение какой-то конкретной идеи. То же относится к «конвейеру инноваций» и регулированию портфеля активов. Создайте общую открытую культуру и поощряйте тех, кто нарушает статус-кво и ломает стереотипы и бюрократию.

Для того чтобы положить инновации в основу вашей компании, найдите и устраните все барьеры. Препятствует ли ваша компания определению, разработке и обмену новыми идеями внутри организации? Часто такие процессы, как стратегиче-ское планирование, бюджетный процесс, разработка и совершенствование продукции, противоположны инновациям. Также акцент на инновациях часто не ставится в трудные экономические времена. Для того чтобы сосредоточиться на инновациях даже во время спада экономики, реорганизуйте ключевые процессы в своей ком-пании таким образом, чтобы их традиционная роль в обеспечении эффективности соотносилась с их новой ролью в продуцировании инноваций.

«Развитие самоподдерживающей всепроникающей способности к созданию и вне-дрению инноваций является фундаментальной лидерской задачей, предлагать решение ко-торой должен исключительно генеральный директор».


Для кого мы работаем?

Что мыделаем?

Какимобразом мы это делаем?

На чем мызарабатыва-

ем?

Чем мы дифференциру-емся и каким образом мы

поддерживаем конку-рентные преимущества?

Кто нашклиент?

Как мы сегментируем нашу целевую аудиторию?

Кто является покупателем наших услуг и продуктов?

Какие про-дукты и услуги мы предостав-ляем/произво-дим?

Какиепреимущества и решения мы предоставляем нашимклиентам?

Какими канала-ми дистрибуции мы пользуемся?

Как формиру-ется цепочка добавленной ценности?

Какие ключе-вые процессы и действия пре-вращают наши компетенциии активы вценность для нашихклиентов?

За что платят наши клиенты?

Что является основойсебестоимости продукта или услуги?

Как мыизвлекаем ценность?

Какую модель ценообра-зования мы используем?

Как мы «отстраиваемся» от конкурентов?

Какую ценность несет наша дифференциация клиентам?

Какую из точек диффе-ренциации наши клиенты ценят больше всего?

Насколько самодостаточной и устойчивой является наша дифференциация? Защище-на ли она ключевыми компе-тенциями и стратегическими активами, которые есть только у нашей компании?

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ И ИННОВАЦИИ

Ин

но

вац

ии

в о

сно

ве«К

иїв

ста

р Б

ізнес

» да

йдж

ест

11Ответив на каждый из этих вопросов с пояснением почему, вы сразу же

увидите, какие части бизнес-модели более всего нуждаются в инновациях.

«Радикальные инноваторы рассматривают свои компании не как бизнес-юниты или организационные структуры, а скорее как портфель компетенций и стратегических активов».


Самый важный посыл книги заключается в том, что компания действительно может повысить эффективность внедрения инноваций поразительным и надежным способом. Большинство руководителей компаний хотят, чтобы это случилось, – они распознают потребность компании в инновациях, но просто не знают, как действовать. Очень мало лидеров имеет представление о том, чем являются инновации в качестве системы возможностей – нехватка знаний об инновационных процессах, инструментах и механизмах, необходимых для внедрения инноваций, чрезмерно распространена. Например, если вы спрашиваете руководителей компа-ний о том, откуда берется качество, они обычно подробно рассказывают о комплекс-ном управлении качеством (Total Quality Management). Тем не менее, когда вы спро-сите, откуда берутся инновации, их ответы будут размытыми и неопределенными. То есть главная идея книги состоит в том, что инновации больше не являются за-гадкой. Нам известно, как их внедрять в качестве одной из функций предприя-тия – как и любую другую в большой компании, через управление цепочкой поста-вок, обслуживание клиентов, качество и т. д. Это не новая теория управления или обоснованное предположение. Это наука управления, основанная на доказав-шей свою пригодность модели внедрения инноваций, которая успешно использо-валась и используется лидирующими организациями по всему миру. Благодаря ей бизнес-лидеры получили детальное пособие по превращению инноваций в своих организациях из риторики в реальность. Сделав инновации частью ДНК вашей компании, вы сможете достичь фантастических результатов. Отказавшись от этого подхода, уже через несколько десятилетий вы рискуете потерять все.

«Единственным реальным источником обновления и роста бизнеса в долгосрочной перспективе являются всеобъемлющие стратегические инновации».


Documents

Инновации в основе