«Система вознаграждений банка»

Татьяна Лобанова, сертифицированный

консультант по управлению (СМС), к.п.н.

XII Конференция НИСКУ

Обмен консультационными разработками

20 февраля 2010 года

История вопроса• 2006. Консультантом компании ГК Международный институт

менеджмента было проведено 3-х дневное обучение, посвященное разработке системы премирования и введению в компании KPI.

• Внедрение системы KPI осуществлялось в банке собственными силами. Были разработаны показатели для 24 филиалов и головного банка. В головном банке показатели были разработаны для всех сотрудников, для филиалов общие показатели (без декомпозиции показателей для должностей). Разработка показателей и их внедрение заняло около 3-4-х месяцев и было осуществлено сразу во всех филиалах и головном банке.

• C начала 2007 года в банке перешли на новую систему стимулирования сотрудников: постоянная часть зарплаты составляет около 40%, переменная часть – 60%. Выплата переменной части привязана к системе KPI.

• По итогам первых двух месяцев после введения KPI, топ-менеджеры считают результаты внедрения новой системы оплаты труда положительными. Большинство сотрудников выполнили предлагаемые планы, и производительность существенно возросла

Минусы Апрель 2007. Компанией ‘Strategic training & HR solutions’ было выявлено

активное сопротивление введенной новой системе материального стимулирования со стороны сотрудников банка:

• несогласие очень многих сотрудников с показателями, по которым начисляются премии;

• недовольство «понижающими» показателями;• негативная интерпретация сотрудниками целей внедрения новой системы

оплаты, как «желание руководства наверстать упущенное (2005-2006 года не были для банка удачными, отсутствовала диверсификация активов), а мы вынуждены выполнять завышенные планы»;

• ручная обработка данных;• проблема получения данных до 15 числа месяца из филиалов;• филиалы подают неправильные данные, которые надо перепроверять• стали работать намного больше и интенсивнее, а получают за это

практически те же деньги, что и раньше Сотрудники также отмечали, что разъяснительная работа в процессе

внедрения новой системы МОТИВАЦИИ не проводилась. Показатели фактически были спущены сверху, и к замечаниям руководителей разработчики системы KPI не прислушались.

Диагностическое исследование показало, что существующая демотивация сотрудников в отдельных филиалах очень высокая, требует срочных мер для стабилизации ситуации. Это вполне может вызвать волну увольнений.

Задачи на 2007 г.: развитие системы вознаграждения

• Изменить отношение сотрудников к системе ключевых показателей деятельности, уточнив/изменив показатели KPI:

• Показатели должны быть близки сотруднику, сотрудники должны понимать, каким образом они своей работой могут повлиять на их изменение.

• Провести для этого обсуждения и разъяснительную работу среди сотрудников банка.

• Более тщательно оценить плановые показатели, устранив реально невыполнимые.

• Откорректировать формулы расчета вознаграждения, например, ввести систему допустимых отклонений в существующие показатели; рассчитывать показатель степени достижения группы показателей.

Семинар: Вопросы коррекции системы KPI в банке• Узнали много нового, чего не хватало нашей системе мотивации,

основанной на KPI: шкалу соответствия, соотношение переменной и постоянной частей, нормативы.

• Семинар показал как реализовывать систему KPI, скорректировать оценку показателей и уменьшить «страдания» сотрудников

• Хорошо, что на семинаре присутствуют руководители филиалов. Они теперь будут сторонниками этой системы

• Хорошо, что мы наконец начали мыслительный процесс по показателям «ЗАПУЩЕН» ПЛАН ДЕЙСТВИЙ по KPI:• Корректируем-структурируем цели Банка• Корректируем показатели своих подразделений: убираем те, на которые не

влияем и которые отражают только процесс• Добавляем показатели функциональные по качеству• Корректируем нормативы• Пишем Методики расчета каждого показатели и Примеры расчетаПЛАН ДЕЙСТВИЙ по оплате труда:• Решаем: каково соотношение постоянной и переменной части по разным

категориям/подразделениям ?• Возможно: корректируем грейдинг(разряды)• Принимаем шкалу соответствия• Возможно: утверждаем качественные показатели (компетенции) для

индивидуальной оценки

Прошло 2 года• 2008 г. Ежемесячная оплата по КРI соотношение 60/40 для бизнес-

подразделений, 70/30 для сервиса.• 2009 г. Ежеквартальная оплата по KPI. Всем одинаковое соотношение.• В 2009 году были утверждены стратегические цели и задачи банка.

Главной стратегической целью банка является – стать лучшим банком-партнёром для реального бизнеса, закрепиться среди ведущих банков

Пост.часть зарплаты на 1 сотрудника на начало года

380  76% На 1.10.09 490  75%

Переменная часть на начало года

120  24% На 1.10.09 160  25%

ИТОГО 500  650 

Среднее увеличение 100% 130%

Переменная часть за 3 квартала 2009 года: выплачивалась меньше запланированной и составляла: в среднем 47% за 1 квартал, 60% за 2-ой и 68% за 3-ий. Т.е. с учетом недовыполнения показателей KPI и установления штрафных санкций, сотрудники банка недополучили от 50% до 30% своей премиальной части

Диагностика: проблемы в системе оплаты труда

Недоверие к отсроченным выплатам при квартальном премировании

Нет различий в подходе к премированию «бизнес» и «не-бизнес» подразделений.

«Уравниловка» внутри подразделений Несистемность в применении штрафных санкций «Непонятность» расчетов суммы премии по сравнению с

«простым бонусным вознаграждением сотрудников микрокредитования»

Постоянная составляющая оплаты труда была построена на старой, много раз корректируемой тарифно-разрядной сетке и требовала современной модификации …

Цели и задачи проекта 2009Цель проекта: Разработка четкой и ясной системы

вознаграждения сотрудников Банка, включающей стандартизованную постоянную часть оплаты труда, переменную премиальную часть, основанную на количественных и качественных показателях и бонусную часть, выплачиваемую по итогам года.

Задачи проекта:1. Разработка системы грейдов (с помощью балльно-факторного

метода) для формирования постоянной части заработной платы ;

2. Формирование системы распределения переменной части оплаты труда для всех категорий персонала на основе применения индивидуальной оценки каждого сотрудника (по компетенциям, показателям и др.критериям)

3. Формирование системы применения дисциплинарных санкций к сотрудникам.

4. Разработка методики анализа удовлетворённости системой мотивации и оплаты труда сотрудниками банка.

СЛАГАЕМЫЕ ОПЛАТЫ ТРУДА Общая заработная

плата

Премия по показателям Банка/подразделения

Индивидуальнаяпремия

Постояннаязарплата

Определяется успехом в достижениицелей компанией/подразделением (КPI Банка)

Определяется индивидуальной оценкой деятельности сотрудникаИндивидуальные KPIПроекты/инициативыКомпетенции

Определяется категорией, квалификацией, стажем и рыночными условиямиСегодняшний уровень зарплат в компанииУровень зарплат на рынке трудаРезультаты квалификационных экзаменовСтаж работы в данной компании

Достижение целей Банка – система ключевых показателей эффективности (KPI*) на всех уровнях

Уровень Банка

Уровень подразделений

Уровень сотрудников

Система мотивации: КPI

Видение

Страт.целипроцессы

Цель1

Цель2

Цель3

КПЭ КПЭ КПЭ

Цели+функции

*) Key Performance Indicators

Технология определения постоянной части зарплаты -

грейдинг• Это инструмент анализа и сопоставления различных

должностей или позиций в Банке• Позиционирование группы должностей (должности)

каждого направления деятельности исходя из «внутренней» стоимости в Банке:

• Измеряется «вес» каждой должности внутри Банка в соответствиями с факторами (критериями) ее важности и значимости для Банка и определяется грейд должности.

• Размер вознаграждения каждого сотрудника фиксируется в соответствии с присвоенным ему в зависимости от оценки его должности ГРЕЙДОМ.

Оценочный комитетСекретарь по корпоративному управлению при

Совете банка

Директор финансового департамента

Начальник Управления по работе с персоналом

Заместитель начальника Управления по работе с персоналом

Начальник сектора Экономического анализа и прогнозирования

Начальник внутреннего аудита

Начальник регионального управления

Начальник отдела развития корпоративного бизнеса

Начальник отдела развития розничного бизнеса

Начальник отдела по управлению рисками

Начальник отдела развития микрокредитования

Секретарь Комитета ведущий специалист сектора вознаграждения

Факторы для оценки должностей• Фактор «Знания, умения, опыт»

Для исполнения какой-либо должности могут потребоваться общие знания в нескольких областях, или глубокие специальные знания. Достаточно небольшого опыта и малого стажа, либо обширного опыта и длительного стажа.

- Какое количество знаний, умений и опыта НЕОБХОДИМО и в каком количестве областей для данной должности?

• Фактор «Ответственность, самостоятельность»- Какова степень контроля данной должности? Каковы полномочия?- На какую часть ресурсов Банка (финансовых, людских, материальных) и в каком объеме (н-р, кредитные лимиты) влияет данная должность?- Какова степень риска потерь для Банка при принятии решений на данной должности?

• Фактор «Сложность и разнообразие»- Каков уровень сложности работы на данной должности?- Какова степень возможности совмещения в данной должности?

• Фактор «Взаимодействие и управление»- Каков необходимый уровень общения и взаимодействия с людьми требуется для работы в данной должности?- Какова степень широты управления людьми, процессами необходима?

Бланк оценкиФакторы Уровни/ баллы Балл оценки

Фактор 1. «Знания, умения, опыт»

Вес 0,23

А ( 1 – 10)В ( 11 – 20)C (21 – 30)D ( 31 – 40)E (41 – 50)

Фактор 2«Ответственность,

самостоятельность»Вес 0,39

А ( 1 – 10)В ( 11 – 20)C (21 – 30)D ( 31 – 40)E (41 – 50)

Фактор 3«Сложность и

разнообразие работы»вес 0,18

А ( 1 – 10)В ( 11 – 20)C (21 – 30)D ( 31 – 40)E (41 – 50)

Фактор 4 «Взаимодействие, управление людьми»

Вес 0,2

А ( 1 – 10)В ( 11 – 20)C (21 – 30)D ( 31 – 40)E (41 – 50)

Итоговый балл

Диаграмма оценки должностей по филиалам

37,7

33,9

30,5

29,3

28,4

27,8

27,4

27,4

26,6

25,9

25,5

25,4

25,4

24,0

24,0

24,0

23,4

23,2

22,9

22,9

22,4

21,7

21,1

20,9

20,0

20,0

19,5

19,4

19,2

19,0

18,4

17,9

17,8

17,6

17,2

17,2

16,6

16,2

15,8

15,7

14,0

13,2

12,3

12,0

10,1

9,5

9,3

5,0

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Упр

авля

ющ

ий

Глав

.бух

галт

ер

Нач

. ФО

Зам

.упр

авля

ющ

его

Нач

. БО

Нач

. отд

. роз

ницы

Вед

.мен

едж

. ФО

Вед

.мен

едж

. Вал

юта

Зам

.гла

в.бу

хгал

тера

Нач

. отд

. мик

рокр

ед.

Вед

.спе

ц. Б

О

Вед

.спе

ц. -

пос

л.ко

нтро

л

Вед

.спе

ц. (

Нач

.) (

розн

ица)

Мен

едж

.1-к

ат.Ф

О

Мен

едж

.1-к

ат.В

алю

та

Мен

едж

.1-к

ат.О

ДО

Вед

.спе

ц. м

икро

кред

.

Нач

.мин

ибан

к -

Вед

. мен

едж

.

Спе

ц. 1

-кат

егор

.БО

Спе

ц.(1

-кат

) -

посл

.кон

трол

Вед

.спе

ц. (

розн

ица)

Спе

ц.1-

кате

гор

(Мик

рокр

ед)

Зав.

касс

ой

Вед

.мен

едж

. (по

треб

.кр.

)

мен

едж

. ФО

мен

едж

. ОД

О

Спе

ц. (

мик

рокр

ед.)

Кадр

мен

едж

.(ви

лка)

Ком

пью

терщ

ик

Спе

ц. (

плас

т.ка

рт)

мен

едж

. (м

иниб

анк)

Бух

г.-к

онтр

. (ро

зниц

а)

мен

едж

. (по

треб

.кр.

)

Бух

галт

ер (

пл.к

арт)

(вил

ка)

Спе

ц.ад

мин

стра

ция

Бух

г.-к

онтр

. (м

иниб

анк)

Опе

рато

р (д

ен.п

ер.)

Спе

ц. -

СП

О

Ста

рший

кас

сир

Бух

галт

ер (

розн

ица)

Конт

ролл

ер (

ОП

)

Касс

ир-к

онтр

олле

р

Касс

ир (

розн

ица)

Касс

ир (

цент

р.ка

сса)

Шоф

ёр

Арх

ивар

иус

(Кур

ьер-

архи

вари

ус)

Сек

рета

рь (

фил

иала

)

Убо

рщиц

а

№ ФакторыЗнания, умения,

опыт

Ответствен-ность

самостоя-тельность

Сложность, разнооб

разие работ

Взаимодействие,

управление

людьми

Итог  

  Вес   0,22   0,35   0,25   0,18   1,0  

1 Управляющий 36 7,9 40 13,8 36 8,9 39 7,0 150 37,7  

2 Глав.бухгалтер 35 7,6 40 13,9 30 7,4 28 5,0 132 33,9  

3 Нач. ФО 31 6,7 30 10,6 30 7,5 32 5,8 123 30,5  

4 Зам.управляющего 31 6,8 30 10,5 27 6,8 29 5,3 117 29,3  

5 Нач. БО 30 6,7 29 10,2 27 6,6 27 4,9 113 28,4  

6 Нач. отд. розницы 26 5,8 29 10,3 26 6,5 29 5,2 111 27,8  

7 Вед.менедж. ФО 26 5,8 28 9,9 28 6,9 27 4,9 109 27,4  

8 Вед.менедж. Валюта 26 5,8 28 9,9 28 6,9 27 4,9 109 27,4  

9 Зам.глав.бухгалтера 28 6,2 28 9,9 26 6,5 22 4,0 105 26,6  

10 Нач. отд. микрокред. 26 5,8 28 9,8 23 5,8 25 4,5 102 25,9  

11 Вед.спец. БО 27 5,9 26 9,2 24 6,1 24 4,3 101 25,5  

12Вед.спец. -

посл.контрол25 5,5 29 10,0 24 6,1 21 3,8 99 25,4  

Оценка должностей по балльно-факторному методу в ФИЛИАЛАХ (фрагмент)

МАТРИЦА ГРЕЙДОВ

ГрейдРуковод

ствоФронт офис

Бек офисАдминист

рацияРозница Касса

Микрокредит

МинибанкВспомогат.

Подр.

13Управляющий

               

12Зам.управл

   Глав.бухгалтер

         

11   Нач. ФО Нач. БО            

10  Вед.менедж. ФО

 Зам.глав.бух

Нач. отд. розницы

       

9    Вед.спец. БО

Вед.спец. - посл.контрол

Вед.спец. (Нач.) (розница)

 Нач. отдела микрокредит

Нач.минибанк - Вед. менедж. (1категория) ДО

 

8  

Менедж.1-кат.ФО / менеджер 1 кат. ОДО

   

Вед.спец. (розница), Вед.менед. (потр.кр.)

Зав.кассой

Вед.спец. Микрокредит

Нач.минибанк - Вед. менедж. (2 категория) ДО

 

7  Менедж.2-кат.ФО, ОДО

Спец. 1-категор.БО

Спец.1-кат.послед контр

Спец.1кат.(розница)

 Спец.1 кат. (микрокред)

Нач.минибанк - Вед. менедж. (3 категория) ДО, ОК

Ведущий менеджер по кадрам / ведущ. компьютерщик / юрист

6  

менедж. ФО / менеджер ОДО

Спец.БОСпец.админстрация

Спец. (пласт.карт)/ Бухг.-контр. (розница)/ менедж. (потреб.кр.)

 Спец. (микрокред)

Нач.минибанк - Вед. менедж. (4 категория), ДО, ОК менеджер - миниб(1,2,3 категор.)

Компьютерщик

5        

Бухгалтер (пл.карт) / Оператор (ден.пер.)

Старший кассир / Кассир-контроллер

Спец. (СПО) менеджер - миниб 4 кат. / Бухг.-контр. Миниб

Кадр менедж.

4        

Кассир (розница) /Контроллер (ОП)

Кассир (центр.касса)

     

3                 Шофёр

2                Архивариус /Секретарь

1                 Уборщица

Диаграмма оценки должностей по Головному банку

49,3

45,3

44,4

42,6

42,6

41,8

39,9

38,0

37,7

37,3

36,4

35,9

35,5

35,3

34,7

33,8

33,5

33,2

32,8

32,5

32,2

31,9

31,4

30,7

30,6

30,5

30,4

30,1

30,1

30,1

30,0

29,5

29,5

29,5

29,4

29,3

29,3

29,2

29,1

28,9

28,5

28,4

28,4

28,2

28,1

28,1

28,0

27,8

27,7

27,5

27,4

27,4

27,3

27,3

27,1

27,1

26,9

26,9

26,8

26,7

26,7

26,6

26,6

26,6

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Пред

се

да

тел

ь П

равл

ен

ия

1-ы

й з

ам

.пр

ед

.Правл

ения

1-ы

й з

ам

.пр

ед

.- Д

Д.

Казн

ач-в

о

ДД

. К

ор

п.б

изн

Дир.

фин.д

епа

рт.

Дир.д

епарт.

Розн

.усл

уг

Корпор

ати

вн

ый с

екр

ета

рь

Гл

авны

й б

ухга

лте

р

Нач.у

пр

. м

еж

д-г

о б

анк.

дел

а

ДД

. О

пер

.под

де

рж

ки

Нач.у

пр

.инф

.тех (

ИТ

)

Советн

ик

Пред

сед

ате

ля П

ра

вл

ения

Нач.у

пр

. кр

ед

ито

вания

Нач.Т

аш

.рег.

упр.

Нач.с

луж

бы

внутр

енн

его

ауд

ита

Нач.А

нд

.рег.

упр.

Нач.о

тдел

а п

о р

аб

.с п

ла

ст.

карт.

Нач.о

тд.р

азр

.,внед

р.н

овы

х п

рогр

.и

Нач.у

пр

.по р

аб

. с п

ер

сонал

ом

Нач.о

тд.к

ред

.кор

пор.к

лиен

тов

Зам

.гл

ав.б

ух.

Нач.о

тдел

а к

орд

ин

ац

.микр

окр

ед

ит.

Нач.о

тд.д

ен

.перево

д.и

нето

рг.

опер.

Нач.о

тд.

по р

азв

ити

ю к

орп.б

изн

еса

Нач.с

ект

.по р

аб

. с ф

ин.и

нсти

тута

ми

Зам

.нач.

сл

уж

бы

внутр

еннего

Нач.о

тд.у

пр.р

иска

ми

Нач.с

ект

.мал

.бизн

.и л

изи

нг

Нач.о

тд.

казн

ачейств

а

Нач.о

тд.ц

ен.б

ум

.

Нач.с

ект

.по р

аб

.с п

роб

л.к

ред

Нач.с

ект

.риско

в а

кти

в.о

пер

ац

ий

Зам

.нач.у

пр.п

о р

аб

. с п

ер

со

нал

ом

Нач.о

тдел

а.э

кон

ом

.ан

ал

иза

Нач.с

ект

.риск.

розн

ич.о

перац

ий

Гл

авн.м

енед

жер о

тде

ла

Нач.у

пр

.(отд

ел

а)

инвест.

деят-

ти

Нач.с

ект

. вал

ют.

операц

ий

Нач.с

ект

.опер

ац

ио

н.р

иска

(ауд

ит)

Нач.о

тд.п

о р

аб

.с н

асел

ением

Нач.с

ект

.по р

азв

.и п

род

.розн

.усл

уг

Нач.с

ект

.бух.у

чёт.

по

вал

ют.

опер.

Нач.ю

рид

.сл

уж

бы

Нач.О

ДО

Нач.о

тд.в

нут.

контр

ол

.

Вед

.спец

. о

тд.к

ред

.корпор.к

ли

енто

в

Вед

.спец

.отд

.разр

аб

от.

,вне

др

.но

вы

х

Вед

.спец

.отд

.по р

аб

.с п

ласт.

карт.

Вед

.спец

.сект

.риск.

акт

.опер

Нач.с

ект

.внут.

бух.у

чёт.

Нач.с

луж

бы

бе

зопа

сности

Нач.с

ект

. по п

ривл

.ко

рп.к

лие

нт.

Реги

он.м

енед

жер

микр

окр

ед

ит.

Нач.с

ект

.бро

керски

х у

сл

уг

Нач.с

ект

.ипоте

чн.к

ре

дит.

Нач.с

ект

.отч

ётн

ости

Вед

.спец

.сект

.тор

г-го

фин.

Вед

.спец

.сект

.вал

ют.

операц

ий

Вед

.спец

. (Э

лект

ро

нны

й а

рхив,

Юрист

по

ра

б.с

про

бл

ем

н.к

ред

.

Юрист

(вил

ка)

Вед

.спец

. (К

ласте

рная с

исте

ма и

Вед

.спец

. сект

.мал

.бизн

.и л

изи

нг

Вед

.спец

.сект

.опера

цион.р

иска

Категоризация филиалов по показателю

производительность труда:

«прибыль + резерв на 1 сотрудника» в среднем в

месяцКорректировка на

региональный коэффициент.

Для расчета вилок зарплат применялись коэффициенты категорийности филиалов

относительно базового 1 2 3 4 5 кат. 2 1,8 1,7 1,5 1

филиал Прибыль/1сотр. (РУБ./ЧЕЛ)

ОперУ 65  

1 50  

2 40  

3 38  

4 38  

5 35  

6 34  

7 32  

8 31  

9 30  

10 30  

11 26  

12 24  

13 22,5  

14 21  

15 20,5  

16 19,5  

17 19  

18 18  

19 18  

20 12  

21 7  

22 6  

23 4  

Пример диапазонов зарплат по грейдам: 5 категория

Грейд Филиалы, ед.

  мин мед макс

1 100 115 130

2 120 138 156

3 144 173 202

4 194 223 252

5 243 268 292

6 279 307 335

7 321 353 385

8 369 397 424

9 406 437 467

10 447 537 626

11 581 639 697

12 668 768 868

13 969 1115 1260

Пример оплаты по вилкам грейдов

ГрейдыРазница по

вилке

1 категория 2 категория3

категория4 категория 5 категория

Постоян. Часть з/п

Постоян. Часть з/п

Постоян. Часть з/п

Постоян. Часть з/п

Постоян. Часть з/п

13 грейд

1,30 2 584 2 206 2 103 1 894 1 260

1,15 2 286 1 952 1 861 1 676 1 115

1,45 1 988 1 697 1 618 1 457 969

12 грейд

1,30 1 782 1 521 1 451 1 307 868

1,15 1 577 1 346 1 284 1 156 768

1,15 1 371 1 170 1 116 1 005 668

11 грейд

1,20 1 430 1 220 1 164 1 049 697

1,10 1 311 1 119 1 067 962 639

1,30 1 192 1 017 970 874 581

10 грейд

1,40 1 284 1 095 1 044 941 626

1,20 1 101 939 895 807 537

1,10 917 782 746 672 447

9 грейд1,15 959 818 780 703 467

1,10 834 711 678 611 406

Позиционирование в Грейде: внутренняя стоимость

10 447 - 537 - 626

Грейд

1-я ур. 2-я ур. 3-я ур.

В зависимости от специфики должности фиксируем 3 уровня оплаты труда в грейде:1 уровень – В среднем платим по действующему ШР2 уровень – В среднем платим на 15% выше 3 уровень - В среднем платим на 30% выше

Изменения в системе постоянной части оплаты

1. Каждый грейд имеет диапазон в величине окладов: Минимум (1 уровень) Средний (2 уровень) Максимум (3 уровень)

2. Грейдовые диапазоны окладов (вилки) для филиалов зависят от их категории по производительности труда и регионального коэффициента

3. Комитет по вознаграждениям 1 раз в квартал рассматривает предложения руководителей по изменению оплаты труда внутри грейда.

4. Соотношение постоянной-переменной части для бизнес- и «не-бизнес» подразделений: 65/35 и 75/25

Категории подразделений и соотношение постоянной - переменной частей

Наименование категорий сотрудников БанкаПост-

переменПрем.

Коэф-т

Филиал: Специалисты фронт-офиса - сотрудники, работающие напрямую с клиентами и/или приносящие доход. Отдел розничных услуг, мини-банк

ГБ: Топ-менеджмент. Департамент корпоративного бизнеса, Департамент розничного бизнеса, Департамент казначейства

65:35 54%

Филиал: Специалисты бэк-офиса - сотрудники, оказывающие непосредственную поддержку фронт-офису. Бек-офис, Администрация, Касса,

ГБ: Финансовый департамент, Департамент операционной поддержки .

75:25 33%

ГБ: Отдел координации микрокредитованияФилиалы: отдел микрокредитования

Сейчас 35:65

66:34

185%

52%

Изменения в системе распределения переменной части по KPI

Периодичность премиальных выплат: ежемесячно Упрощение KPI Сокращение количества до 1-4 KPI на 1 сотрудника:

простой и понятный расчет. Качественная оценка: для многих должностей (особенно

«не-бизнес» подразделений) – экспертная по Оценочным листам.

Для ФИЛИАЛОВ: Фонд премирования после расчета в ГБ и корректировки передается в Филиалы

Управляющие САМИ распределяют Фонд, руководствуясь методикой, предоставленной Сектором вознаграждения.

Матрица «штрафов» Контроль со стороны Сектора вознаграждения

Примеры индивидуальных KPI для филиала

№ Оценочные показатели Вес

  Управляющий 1,00

1 Производительность труда (прибыль +резерв на 1 сотрудника)0,30

2 Выполнение плана прироста кредитного портфеля (активо-приносящие доходы) 0,30

3 Доля проблемных кредитов и процентов в общем портфеле кредитования 0,10

4Деловая активность управляющего (экспертная оценка со стороны ГБ,

оцен.лист) 0,30

  Фронт офис  

  Начальник фронт офиса 1,00

1 Выполнение плана прироста кредитного портфеля 0,40

2 Выполнение плана по доходу за расчётно-кассовое обслуживание (исключая начисленные, но не полученные комиссионные за текущий год) 0,30

3Допустимая норма начисленных, но не полученных просроченных процентов и

комиссионных 0,15

4 Качество работы, компетентность (экспертная оценка, оценочный лист) 0,15

Оценочный лист управляющего - вариант

Показатель

Неуд. уровен

ь

Удов.уровень

Приемл.уровень

Хор.уровень

Отлич.уровень

Е D C B A

1. Своевременное устранение выявленных ошибок и нарушений в ходе проверок

         

2.Умение брать на себя ответственность и принимать решения, авторитетность. Защита интересов Банка в регионе.

3.Активность, энергичность. Мобильность. Умение быстро реагировать на изменения

4. Коммуникабельность. Умение сотрудничать с клиентами, подчиненными и коллегами, наладить отношения для осуществления целей банка.

         

Показатели в филиалах

  Бэк офис Вес 

План/ норма

  Начальник Бэк офиса 1,00  

1 Выполнение плана прироста кредитного портфеля 0,30 93 800

2Допустимая доля проблемных и забалансовых кредитов, просроченных

процентов в общем портфеле кредитования 0,40 2,0

3Соблюдение норматива допущенных ОШИБОК в кредитных папках (оценка

ГБ) 0,30 5,0

  Главный бухгалтер 1,00  

Допустимая доля проблемных и забалансовых кредитов, просроченных процентов в общем портфеле кредитования 0,40 2,0

Качество работы бухгалтера (оценочный лист) 0,6 4,0

Оценочный лист для бухгалтера

Показатель

Неудовлетво-

рительный

уровень

Удовлетво-ритель

ный уровен

ь

Приемлемый

уровень

Хороший урове

нь

Отличный урове

нь

Е D C B A

1. Контроль банковских операций (правильность баланса, платежей, отсуствие инциндентов)

         

2. Своевременное отражение доходов в балансе

         

3. Управление затратами и лимитами

         

4. Своевременное и качественное предоставление отчётности Управляющему филиала и в ГБ

         

5. Своевременный и правильный расчёт налогов и их перечисление в налоговые органы

         

Средний итоговый балл 0,00

№ Виды ошибок, нарушений

Сторона выявившая ошибки, нарушения

ЦБДр.контр. внешние органы

Внутр. аудит

КлиентыПодразде ления ГБ

Внутри филиала

Цена нарушения в баллах*

1

Несоблюдение дейтствующих нормативно-правовых документов РУ и внутренних положений банка

10 10 10 - 10 10

2

Неправильное и несвоевременное отражение операций в бух.учете (балансе), приведшее к финансовым нарушениям

10 5 5 - 10 2

3Неправильное отражение данных (информации) в Информационной системе

3 3 5 - 10 5

4Несвоевременное или неправильное предоставление данных (отчетности)

2 2 - - 10 3

5Непреднамеренные ошибки и халатное отношение к работе

2 - 4 5 4 2

6

Неправильное и несвоевременное оформление документов / кредитов, соблюдение сохранности документов (архив)

- 5 5 6 8 4

7 Неправильное проведение расчетов, платежей 10 - 6 8 8 4

8Систематическое нарушение трудовой дисциплины

- - - 4 4 6

9Систематическое нарушение исполнительской дисциплины

- - - 2 5 5

Матрица «типичных» дисциплинарных санкций и штрафов

баллы 10 9 8 7 6 5 4 3 1

проценты урезани 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 5%

Перечень бенефитов - это деньги которые компания выделяет сотруднику помимо зарплаты

1. Медицинскую страховку (включая страхование членов семьи). 2. Оплата больничных дней. Например, как минимум 3-5 дней в году, взятых

сотрудником по болезни оплачиваются за счет бенефитов без оформления больничного листа.

3. Пенсионное страхование. 4. Оплата отпускных и праздничных дней. В западных компаниях, если сотрудник

работает без бенефитов, то все отпуска и праздники идут только за его счет. 5. Оплата «персональных дней». Например, если сотруднику нужно встретить

родственника в аэропорту, то работая без бенефитов, он берет день за свой счет. Имея бенефиты, сотрудник может взять определенное количество дней в году на личные нужды.

6. Оплата дней к отпуску «за выслугу лет». В зависимости от проработанного стажа, сотрудник может взять дополнительно к отпуску несколько дней.

7. Оплата питания (обеды, чай, кофе)8. Оплата мест в детских учреждениях9. Предоставление возможности сотрудникам отдыхать в пансионатах и домах

отдыха (с полной или частичной оплатой)10. Предоставление туристических путевок в места отдыха (возможно, для лечения). 11. Оплата спортивных занятий (членства в спортивных клубах)12. Оплата мобильных средств связи 13. Предоставление денежных ссуд на льготных условиях, кредитование

сотрудников14. Право работы по совместительству15. Ценные подарки16. Оплата проживания (аренды квартиры)17. Предоставление автомобиля с персональным водителем 18. Качественная компьютерная техника (ноутбук, большие LCD экраны и т.п.)19. Отдельные кабинеты (мебель) и их местоположение

Моральные стимулы1. Встречи руководства компании с рядовыми

сотрудниками 2. «Банк нерабочих дней»: отгулы и отпуск 3. Организованные «выходные дни». 4. Обучение и командировки по обмену опытом 5. Желанный Иняз6. Реализуйте их идеи 7. Благодарности, грамоты, доска Почета, звания

«Идеального работника», «наставник молодежи», «старейшина банка» и т.п.)

8. Эталонные знаки отличия - отличник качества, ударник месяца, самый прибыльный коллектив; соревновательные - победитель соревнования, лучший по профессии, победитель конкурса

9. Спасибо по-особому

Выводы

Система вознаграждения:• Постоянная часть построена на ценности должности

(функции) внутри банка• Переменная часть зависит от индивидуальных

количественных и качественных показателей• Система штрафов основана на матрице ошибок• Четкая система (перечень в соответствии с грейдами)

бенефитов и нематериальных стимулов

Результаты введения системы вознаграждения в пилотных филиалах:

выполнение плана по прибыли на 110%, по доходоприносящим активам – на 115%