工程项目总承包管理实务

讲课人：李君

建设项目工程管理与工程总承包管理实施 ( 案例 )

1 总承包及其历史沿革

工程项目管理

雇主（业主）

雇主代表争端裁决 委员会

总承包商

E C TV

EP C

T

E—EngineeringP—procurementC—ConstructionT—TestV—Vendor

讨论： 1 ）业主角色。 2 ）雇主代表角色（ PM 、 PMC 、工程师）。 3 ）争议裁决委员会角色。 4 ）总承包商角色。 5 ）分承包商角色。

2 工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）业主

PM

P

T

业主业主

（ OM ） （ OM ）（ OM ）

E EV VC C

DABPMAPMC

PMAPMC

V C

PT

E

P CT

工程公司

2 工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）

对比要素 模式 1 模式 11 模式 111（ 1 ）业主机构 大 中 小（ 2 ）项目管理专业化 低 高 高（ 3 ）设计的主导作用 不能发挥 不能发挥 能充分发挥（ 4 ） EPC 的协调 分离、外部协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调（ 5 ）项目管理经验 一次性 能积累 丰富（ 6 ）项目管理技术 水平低 水平高 水平高（ 7 ）进度 难交叉 难交叉 能合理交叉（ 8 ）费用 难控制 较难控制 能控制（ 9 ）质量 各管各的质量 各管各的质量 全面控制质量（ 10 ）投资效益 差 较差 好（ 11 ）业主管理 事繁效益差 事较繁效益较差 省时、省钱、省力

业主 业主业主

工程公司（ OM ）

E E

E

P

P

P

PM

V VV

C CC

C

TT

T

（ OM ）（ OM ）

PMAPMC

PMAPMC

DAB

工程项目管理模式的演变和发展

对比要素 模式 1 ：业主或指挥部 模式 11 ：业主加 PM 模式 111 ：业主加 EPC（ 1 ）业主机构 大 中 小业主，大 PMC（ 2 ）项目管理专业化 低 高 高（ 3 ）设计的主导作用 不能发挥 不能发挥 能充分发挥（一个主体）（ 4 ） EPC 的协调 分离、外部协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调（ 5 ）项目管理经验 一次性 能积累 专营，经验丰富（ 6 ）项目管理技术 水平低 水平高 水平高（ 7 ）进度控制 难交叉 难交叉 能合理深度交叉（ 8 ）费用控制 难控制 较难控制 能主动控制（ 9 ）质量控制 各管各的质量 各管各的质量 全面控制质量（ 10 ）投资效益 差 较差 好（ 11 ）风险 业主大，承包商小 业主大，承包商小 业主小，承包商大（ 12 ）业主效果 事繁，效益差 事较繁，效益较差 省时、省钱、省力

业主 业主业主

（ OM ） （ OM ） （ OM ）PM

PP

E E

E

T T

V CC

CP

PMPMC

PMPMC

V

V C

T

DAB

工程公司 DisputeAdjudicationBoard

工程总承包和项目管理的市场准入 EPC 工程总承包的市场准入 建设部建市 [2003] 30 号 《关于培育发展工程总承包 企业和项目管理企业的指导意见》指出：

“ 鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包 资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和 重组，建立与工程总承包业务相适应的组织 机构、项目管理体系，充实项目管理专业人 员，提高融资能力，发展成为具有设计、采 购、施工（施工管理）综合功能的工程公司， 在其勘察、设计或施工总 承包资质等级许可 的工程项目范围内开展工程总承包业务” 。

工程项目管理的市场准入 建设部建市 [2003] 30 号 《关于培育发展工程总承包 企业和项目管理企业的指导意见》指出： “ 鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理 资质的企业，通过建立与工程项目管理业务 相适应的组织机构、项目管理体系，充实项 目管理专业人员，按照有关资质管理规定在 其资质等级许可的工程项目范围内开展相应 的工程项目管理业务。”

两类项目过程 任何项目有两类项目过程： （ 1 ）创造项目产品的过程（ EPC ），亦可称产品实现过程。 1 ） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的 过程各不相同。 2 ） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。 3 ） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （ 2 ）项目管理过程（ PEC ）。 1 ） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2 ） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的 各项工作。 3 ） 此类过程，关注项目的效率和效益。 讨论： 我国现状： 1 ）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。 2 ）重视生产过程，忽视管理过程。 3 ）结果是效率和效益差。（“调概率”达 43% ）

工程项目两类项目过程的对应关系：

(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程）立项过程 F （可研、批准） 设计过程 E （文件、图纸） 采购过程 P （设备、材料制造供应） 施工过程 C （建筑、安装） 试运行过程 T （考核验收）

（ 2 ）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E （ Execution) （组织实施、绩效）策划过程 P （ Planning) 控制过程 C （ Controlling) 收尾过程(策划、计划） （偏差、纠正） （检验、接收）启动过程（招标、委托）

什么是项目管理 两份权威性“指南”对项目管理的定义： （ 1 ） ISO 10006 《项目管理质量指南》， 2000 。 “ 项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、 组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。 （ 2 ）美国 PMI 的 PMBOK 《项目管理知识体系指南》， 2000 。 “ 项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用 于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求 和期望” 。

项目管理过程组及子过程分布 PMI 研究结果，项目管理九个方面的 39 个子过程， 分布在 5 个过程组中。如下图：

项目开始 项目结束时间

启动过程组策划过程组

实施过程组

控制过程组 收尾过程组（ 1 ）启动过程

（ 11 ）项目计划编制（ 10 ）费用预算（ 9 ）费用估算（ 8 ）资源策划（ 7 ）进度计划编制（ 6 ）活动周期估算（ 5 ）活动排序（ 4 ）活动定义（ 3 ）范围定义（ 2 ）范围策划 核心过程

（ 22 ）采购文件编制（ 21 ）采购策划（ 20 ）风险对策开发（ 19 ）风险定量分析（ 18 ）风险定性分析（ 17 ）风险识别（ 16 ）风险计划（ 15 ）职员获得（ 14 ）信息沟通策划（ 13 ）组织策划（ 12 ）质量策划辅助过程

（ 30 ）合同管理（ 29 ）评标定标（ 28 ）招标（ 27 ）资料分配和传递（ 26 ）团队开发（ 25 ）质量保证（ 24 ）范围验证（ 23 ）项目计划实施

（ 37 ）风险监控（ 36 ）效绩报告（ 35 ）质量控制（ 34 ）费用控制（ 33 ）进度控制（ 32 ）范围变更控制（ 31 ）综合变更控制

（ 39 ）管理收尾（ 38 ）合同收尾

什么是 EPC 工程总承包 （ 1 ） 业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一 家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质 量、进度和造价全面负责。 （ 2 ）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给 分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之 间签订。 （ 3 ）分承包商对工程项目承担 的义务，通过总承包商对 业主负责。 （ 4 ） 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标 的协调和控制，对具体实施工作介入较少。 （ 5 ）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完 成工程 ;最终合同双方按合同规定验收和结算。

什么是 Turnkey 交钥匙工程 （ 1 ）是 EPC 工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到开车操作。 （ 2 ）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设 施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。 （ 3 ）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量 保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用 的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。 （ 4 ） 业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验 收，对项目实施过程介入较少。 （ 5 ）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与 EPC 工程总承包相同。 交钥匙工程是建筑市场受商品市场发展趋势影响的结果 （由做转向买）。

什么是 D-B 合同项目 （ 1 ） D-B （ Design-Build) 模式是工程总承包模式之一。 （ 2 ）要求采购设备较少的项目采用 D-B 模式合同，例 如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用 EPC 模式合同）。 （ 3 ） 成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套 锅炉设备，采用 D-B 模式合同。（ FIDIC Condition of Contract for Plant & Design-Build) 。 （ 4 ）业主、总承包商、分承包商之间的关系与 EPC 工程 总承包相同。 （ 5 ）美国 Design-Build Institute 报告， D-B 合同占全部 建设合同的份额，已由 1995年的 25%上升到 1999年 的 35% ，预计到 2005 年将进一步上升到 45% 。

—— FIDIC推荐的项目管理模式 1999年版 FIDIC 合同条件 FIDIC 合同条件名称 承包模式 （ 1 ） 施工合同条件（红皮书） 平行承包 Conditions of Contract for Construction （ 2 ） 生产设备和设计 - 施工合同条件（黄皮书） 工程总承包 Conditions of Contract for Plant and Design-Build （ 3 ） EPC/ 交钥匙工程合同条件（银皮书） 工程总承包 Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects （ 4 ） 简明合同条件（绿皮书） 适用简单工程 Short Form of Contract

EPC 与 PMC 的不同点 EPC 工程总承包 PMC 项目管理承包 1 性质 承发包 咨询服务 2 契约 承包合同 服务协议书 3 风险 承担工程承包风险 承担管理责任风险 4 活动 实施项目、完成工程 策划、监督和控制 5 角色 卖方角色 业主代表角色 （ 1 ） PMC 的收费标准由于服务范围差别很大，很难用合同价的百分比来 计算。有的资料介绍项目管理收费为合同价的 3% ，不够合理。 （ 2 ） PMC 通常采用：成本 + 利润 + 奖罚进行计酬（合理并风险较少）。 （ 3 ）成本 = 人工时估算 X 费率（根据岗位分别计算）。 （ 4 ）利润通过谈判确定（常加到人工时费率中去）。 （ 5 ）奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进 度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。

什么是项目管理服务 PM

（ 1 ）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订 的协议，为业主提供项目管理的服务。 （ 2 ）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分 阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的 服务。 （ 3 ）项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型 的，如下图所示。 （ 4 ）项目管理服务可以解决非专业机构管理项目和非专业人员 管理项目的问题。 咨询型项目管理服务 代理型项目管理服务

业主 业主

设计 设计采购 采购施工 施工

项目管理服务 项目管理服务

什么是项目管理承包 PMC （ 1 ）项目管理承包（ Project Management Contractor- PMC ） 性质上属于代理型的项目管理服务。 （ 2 ） PMC 的服务范围、服务方式由业主与承包商约定， 通常 包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标 代理，设计、采购、施工管理、开车服务；融资服务， 进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。 （ 3 ）项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。 （ 4 ） PMC 比咨询型的项目管理服务（ PM ）要承担更多的 管理 责任和经济责任。 PMC 合同规定有奖罚条款。 （ 5 ） PMC 的报酬设计通常采用 : 成本 +利润 +奖罚系统。 讨论： 1 ） PMC 与工程监理的区别。 2 ）哪些项目适合采用 PMC？（大型复杂项目，平行承包项目， JV 项目）。

（续） PMC 项目管理承包的范围

讨论：项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大，体现 PMC 的价值。

项目启动 项目定义 设计阶段 采购阶段 施工阶段 开车阶段

业主项目管理的范围PMC 的范围

EPC 的范围

E P C T

机会研究可行性研究（立项）选择 PMC

项目定义选择 EPC

对项目费用的影响力曲线 项目费用曲线

2 术 语

术语的意义 在工程总承包项目管理领域内促成： （ 1 ）一个术语表述一项确切的定义。 （ 2 ）相同的事项采用同一个词语。 （ 3 ）同一个词语表达同一个事项。

赢得值原理 费用 / 进度综合控制的十二个步骤

第一步：明确项目任务，进行项目工作分解（ WBS ）。 第二步：确定项目代码和编码。 第三步：确定项目组织分解结构（ OBS ）。 第四步：落实责任分工。 第五步：编制进度计划。 第六步：编制费用估算。 第七步：建立执行效果测量基准（ BCWS ）。 第八步，控制基准的审查和批准。 第九步：测量赢得值（ BCWP ）。 第十步：记录已完工作的实际费用消耗（ ACWP ）。 第十一步：费用 / 进度偏差分析和趋势预测。 第十二步：报告和监控。

赢得值原理在费用 / 进度控制中的应用

CV=BCWP - ACWP CPI=BCWP/ACWP“ 0 ” 符合预算；“ + ” 低于预算；“ - ” 超预算” 1 符合预算； >1 低于预算 ; <1 超预算SV =BCWP - BCWS SPI=BCWP/BCWS“ 0 “ 符合进度； ” + “ 进度提前；” - “ 进度拖后 ” 1 符合进度 ; >1 进度提前 ; <1 进度拖后

已完工作的预算费用（赢得值）

已完工作的实耗费用

%完成

百分数（

人工时或

费用） 当前时间 EAC

ACV

BAC

计划工作的预算费用 ACWP

BCWS

BCWP

SVCV

日历时间

项目管理体系 （ 1 ）项目管理体系是工程公司重要的基础工作。 （ 2 ）创建国际型工程公司本质上是完成一系列 基础工作。 （ 3 ）工程公司基础工作的核心是建立项目管理 体系。 （ 4 ）没有现代的基础工作和项目管理体系就没 有现代的项目管理。 （ 5 ）因此，应通过建立项目管理体系来创建国 际型工程公司。

工程公司项目管理体系的地位

讨论： 1 ）提高对项目管理体系的认识。 2 ）把建立项目管理体系提到议事日程。

工程公司管理体系工程公司管理体系

公司技术标准公司管理标准《工作手册》

质量管理体系 项目管理体系

环境管理体系 职业健康安全管理体系

ISO10006ISO9000

ISO140000HSAS18000

工程项目管理体系结构组织机构 职能职责 资源 程序文件 作业指导 文件 基础工作《工作手册》

•功能设计•组织机构•专业划分

•部门职能•岗位职责 •人力资源

•物力资源•财力资源•技术资源•信息资源•基础工作

•前期工作 程序文件•项目管理 程序文件•质量管理 程序文件•设计管理 程序文件•采购管理 程序文件•施工管理 程序文件•开车服务 程序文件

•质量管理 体系•项目管理 体系•环境管理 体系•健康安全 管理体系•代码编码•WBS•OBS•工作包辞 典•检测基准 表•标准表格

•管理岗位•操作岗位•按岗位规 定职责、 工作程序 、输入、 输出、技 术、方法 、工具等

•前期工作 作业文件•项目管理 作业文件•质量管理 作业文件•设计管理 作业文件•采购管理 作业文件•施工管理 作业文件•开车服务 作业文件

建立项目管理体系的目的 （ 1 ）保证项目管理过程有序；改变无序状态。 （ 2 ）保证项目运作规范；减少随意性。 （ 3 ）提高项目管理水平 ; 实现与国际接轨。 （ 4 ）改进项目实施绩效；减少效益损失。

建立项目管理体系的依据 （ 1 ）《项目管理知识体系指南》 PMBOK （美国 PMI ， 2000 ）。 （ 2 ）《项目管理质量指南》（ ISO 10006 ： 2000 ）。 （ 3 ）《质量管理体系 要求》（ ISO 9001 ： 2000 ）。 （ 4 ）《质量管理体系 业绩改进指南》（ ISO 9004 ： 2000 ）。 （ 5 ） 项目管理应用领域（工程公司）的实践，借 鉴发达国家工程公司的经验。

工程公司项目管理体系文件

（一） （二） （三） （四） （五） （六） （七） （八） （九） （十）

项目管理体系结

构 项目管理体系结

构 组织机构和职能职

责 报价管理程序和作业文

件 项目管理程序和作业文

件 设计管理程序和作业文

件 采购管理程序和作业文

件 施工管理程序和作业文

件 开车管理程序和作业文

件 项目管理《工作手册》目

录 项目管理基础工

作

3 工程项目管理的实施推进 -- 业主的项目管理 -- 小业主的项目管理 -- 总承包商的确定 -- 总承包商的管理模式 -- 总承包的实施与提升

项目管理的主要内容 PMBOK 把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。项目管理

项目综合管理 项目范围管理 项目进度管理

项目费用管理 项目质量管理 项目人力资源管理

项目信息管理 项目风险管理 项目采购管理

•项目计划编制•项目计划实施•项目综合变更控制

•项目启动•项目范围策划•项目范围定义•项目范围验证•项目范围变更控制

•项目活动定义•项目活动排序•项目活动周期估算•项目进度计划编制•项目进度控制

•项目资源策划•项目费用估算•项目费用预算•项目费用控制

•项目质量策划•项目质量保证•项目质量控制

•项目组织策划•项目职员获得•项目团队开发

•项目信息沟通策划•项目资料分配和传递•项目效绩报告•项目信息管理收尾

•项目风险管理计划•项目风险识别•项目风险定性分析•项目风险定量分析•项目风险应对计划•项目风险监控

•项目采购策划•项目采购文件编制•项目采购招标•项目采购评标定标•项目合同管理•项目合同收尾

工程总承包两类项目过程和程序

(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程）立项过程 F （可研、批准） 设计过程 E （文件、图纸） 采购过程 P （设备、材料制造供应） 施工过程 C （建筑、安装） 试运行过程 T （考核验收）

（ 2 ）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E （ Execution) （组织实施、绩效）策划过程 P （ Planning) 控制过程 C （ Controlling) 收尾过程(策划、计划） （偏差、纠正） （检验、接收）启动过程（招标、委托）

工程项目生命周期和项目阶段 （ 1 ）任何项目都有生命周期，即开始、过程和结束。 （ 2 ）为便于管理和控制 ,复杂项目往往划分为阶段进行管理；工程 项目划分为设计、采购、施工、开车阶段。 （ 3 ）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、 工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。 （ 4 ）工程项目生命周期的突出特点是阶段交叉；项目阶段交叉平 均可缩短 1/3 工期。（ PE 装置从 40 个月缩短为 24 个月）

讨论： 1 ）交叉深度应掌握机会 > > 风险。 2 ） 保证阶段合理周期 ,缩短总周期。

FE

PC

T

工程项目的生命周期

交叉交叉

交叉

项目初始阶段的工作程序

研究合同文件建立与用户的联络途径召开与用户的开工会议

编制项目计划确定项目工作分解结构建立项目记帐编码 确定项目组织机构和项目组成员召开项目开工会议发表项目协调程序发表项目设计数据

开展工艺设计 发表初步项目总进度表编制初期控制估算

设计计划 采购计划 施工计划 开车计划 质量计划 财务计划

研究合同文件 （ 1 ）合同文件的交接和交底应纳入项目管理程序。 （ 2 ）研究合同文件是项目经理接受任命之后的 第一项重要工作。 （ 3 ）要求项目组全体成员都熟悉合同，包括业主 要求、设计规定等。 （ 4 ）项目管理的全部过程就是执行合同的过程。 不能出现了纠纷才去找合同。 （ 5 ）项目部应保留一套完整的合同文件。

建立与用户的联络途径 （ 1 ）杜绝承包商与用户 / 业主的多头联络。 （ 2 ）双方的代表应是业主代表和项目经理。 （ 3 ）多个办公地点的项目应明确联络途径。 （ 4 ）联络途径应以文件形式通知对方： — 联系人姓名和职务。 — 通信地址及邮编。 — 电话。 — 传真。 — 电子信箱。 — 多个办公地点（若有）的上述内容。

召开与用户的开工会议 （ 1 ）国际上称为“开球会”（ KICK OFF MEETING ）， 在合同生效后 3~4 周内召开。 （ 2 ） 解决项目开工前合同双方必须协商一致的重要 问题（由项目经理组织准备会议提纲）。 （ 3 ）会议的主要内容有：设计基础资料、主机选型、 总平面图、界区接口条件、备品备件、初步协 调程序等。 （ 4 ） 开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的 组成部分。

确定项目工作分解结构， 建立项目记帐编码 （ 1 ）项目工作分解结构（ Work Breakdown Structure --WBS ） 是对项目的范围和工作，自上而下的有规则的分解；是项 目管理的有效工具；是项目费用 / 进度综合控制的基础。 （ 2 ） WBS 之内的工作和费用属于本项目， WBS之外的工作和 费用不属于本项目。 （ 3 ）记帐编码是对各级 WBS 确定唯一的代码和编码。用于费用、 进度计划，实际消耗的记录，实现计算机管理。 （ 4 ）项目工作分解必须在项目一开始由项目经理亲自组织做。 讨论： 1 ） WBS 是项目范围管理的有效工具，国际上普遍采用。 2 ）项目范围的粗放管理，必然引起混乱和错误。

确定项目组织机构和项目组成员 （ 1 ）项目组织机构根据合同范围和项目 WBS确定。 （ 2 ） EPC 项目组的基本成员包括：项目经理、项 目控制经理、质量经理、设计经理、采购经理、施 工经理、开车经理、进度计划工程师、费用控制工 程师、项目秘书。项目组成员通常应集中办公。 （ 3 ）按矩阵管理原则，项目组成员由项目经理提 出，经 协商， 由职能和专业部室派出；如 果发生矛盾，由公司主管经理协调。 （ 3 ）重要项目应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价，确保项目成功。 讨论：项目组成员，大项目是专职的，小项目可兼职。

编制项目计划 （ 1 ）项目管理计划（ PMP ） 1 ）是公司内部文件，不向业主发表。 2 ）可包含公司的内部信息（复用设计、利润等）。 3 ）由项目经理亲自编制（向公司经理报告执行本项目的主张 和建议）。 4 ）经公司主管经理批准后，据以编制项目实施计划。 （ 2 ）项目实施计划（ PEP ） 1 ）是项目实施的指导性文件。 2 ）由项目经理组织编制。 3 ）应报业主审查确认（有利于共同和协调执行）。 4 ）做到完整、详细、合理、可行。 讨论： 1 ）发达国家重视编制项目计划，经验和水平首先体现在计划上。 2 ）项目实施 “按计划进行最好”的观念，项目成功率高。 3 ）把编制项目计划（策划工作）纳入项目管理程序。

召开项目开工会议 （ 1 ）项目开工会议是工程公司内部的会议，在 合同生效后 4~5 周内召开。 （ 2 ）项目经理主持，有关部门代表及专业负责人 以上全体项目组成员参加。 （ 3 ）项目开工会议的主要内容： 1 ）正式宣布成立项目组织。 2 ）宣布开工日期。 3 ）发表《项目实施计划》。 4 ）公司主管经理宣布《项目管理目标责任书》。

发表项目协调程序 （ 1 ）项目协调程序是项目初始阶段形成的重要文件。 （ 2 ）其作用是使承包商与业主及其他有关方有序和 有效地协调工作 ,并得到业主的充分合作。 （ 3 ）项目协调程序的主要内容包括： 1 ）业主代表和承包商代表； 2 ）联络渠道； 3 ）文件交付； 4 ）文件审核批准； 5 ）变更程序； 6 ）报告制度； 7 ）业主检验； 8 ）重要会议； 9 ）现场管理； 10 ）考核验收等。

发表项目设计数据 （ 1 ）项目设计数据根据项目基础资料编制。 （ 2 ）项目设计数据经业主代表审查确认后正式发表。 （ 3 ）项目设计数据的变更属重大变更，按变更程 序办理。 （ 4 ）因业主原因造成项目设计数据变更，导致进 度拖延和费用增加，承包商有权要求工期和 费用的索赔。

开展工艺设计 （ 1 ）工艺设计的作用是把专利商提供的技术文件， 转化为具体项目的工艺设计文件。 （ 2 ）工艺设计是与项目初始阶段工作并行进行的， 时间约 2 ~3 个月内完成。 （ 3 ）工艺设计作为工程设计的条件，发表给各专 业，作为工程设计的基础。 （ 4 ）工艺设计是不对业主发表的文件（业主代表可 以审查）。 讨论： 1 ）对化工、石化行业是工艺设计，其它行业可能是方案设计。 2 ）如果 EPC 工程总承包从详细设计开始，则不包括这项内容。

编制初期控制估算 （ 1 ）合同签订之后，工程公司应在报价估算的基 础上，编制一份完整的初期控制估算。 （ 2 ）初期控制估算在工艺设计阶段和基础工程设 计阶段起控制作用（类似国内的限额设计） 。 （ 3 ）初期控制估算的深度应分解到记帐码一级 （即每 一个专业）。 讨论： 1 ）各专业设计方案的投资超出控制估算须经项目经理批准。 2 ）设备采购费用超出控制估算须经项目经理批准。 3 ）施工分包招标费用超出控制估算须经项目经理批准。 4 ）未可预见费用的使用须经项目经理批准。 5 ）对于 EPC 工程总承包项目，这是费用控制非常重要 的措施之一。

发表初步项目总进度计划 （ 1 ）多装置项目应在项目初始阶段编制项目总进 度计划，指导和约束装置主进度计划的编制。 （ 2 ）项目总进度计划还应协调和控制设计、采购、 施工、开车的进度衔接，指导和约束。设计、 采购、施工、开车进度计划的编制。 （ 3 ）进度交叉应合理、可行，掌握机会 >> 风险。

讨论： 1 ）年产 7 万吨聚丙烯装置，平行承包方式，建设周期一般 在 40 个月左右。中国石化工程建设公司总承包的长岭、 福建、武汉、九江等 6 套 年产 7 万吨聚丙烯装置，总承 包建设的周期在 24~26 个月之间。

设计采购 施工

开车建设周期

编制设计计划 （ 1 ）项目设计计划是项目实施计划的深化和补充。 （ 2 ）项目设计计划在项目初始阶段编制，由设计 经理组织编制，项目经理批准。 （ 3 ）项目设计计划的主要内容应包括： 1 ）设计范围及分工；项目设计工作分解结构； 2 ）项目设计组织；设计分包； 3 ）设计基础数据；项目设计统一规定； 4 ）项目采用的标准规范； 5 ）设计采用的工艺技术和主要工程技术； 6 ）设计进度； 7 ）费用控制指标（限额设计）； 8 ）设计质量要求； 9 ）用户的特殊要求（例如用户提供的设计规定）； 10 ）设计协调程序等。 讨论： 1 ）《设计计划》不只是设计进度计划。 2 ）工程总承包项目的设计计划应重视与采购、施工、开 车的衔接。

编制采购计划 （ 1 ）项目采购计划是项目实施计划的深化和补充。 （ 2 ）项目采购计划在项目初始阶段编制，由采购经 理组织编制，项目经理批准。 （ 3 ）项目采购计划的主要内容应包括： 1 ）采购范围及分工； 2 ）项目采购原则； 3 ）项目采购统一规定； 4 ）项目采用的设备、材料及制造标准规范； 5 ）合格厂商及采买、催交、检验、运输有关规定； 6 ）采购进度； 7 ）费用控制指标； 8 ）业主的特殊要求（例如业主要求确认供货商和参加检验等）； 9 ）采购协调程序等。 讨论： 1 ）注意协调与设计及施工的衔接。 2 ）控制设备、材料运抵现场的时间。

编制施工计划 （ 1 ）项目施工计划是项目实施计划的深化和补充。 （ 2 ）项目施工计划在项目初始阶段编制，由施工 经理组织编制，项目经理批准。 （ 3 ）项目施工计划的主要内容应包括： 1 ）施工范围及分工； 2 ）施工分包原则； 3 ）施工分包招标规定； 4 ）施工采用的标准规范； 5 ）施工进度管理； 6 ）施工费用控制； 7 ）施工质量管理； 8 ）施工安全管理； 9 ）施工现场管理； 9 ）施工协调程序等。 讨论： 1 ）注意协调与设计、采购、开车的衔接。 2 ）工程总承包施工计划与施工分包商施工计划的区别与衔接。

编制开车计划 （ 1 ）项目开车计划是项目实施计划的深化和补充。 （ 2 ）项目开车计划在项目初始阶段编制，由开车经 理组织编制，项目 经理批准。 （ 3 ）项目开车计划的主要内容应包括： 1 ）开车服务的范围及分工； 2 ）机械竣工（业主接收）前开车服务工作安排； 3 ）预试车阶段开车服务工作； 4 ）开车安全检查； 5 ）投料试车阶段开车服务工作； 6 ）生产考核服务工作； 7 ）装置验收服务工作； 8 ）开车进度（与设计、采购、施工进度的衔接）； 9 ）开车协调程序等。 讨论： 1 ）注意协调与设计、施工的衔接。 2 ）根据合同规定明确与业主的责任分工。

编制项目质量计划 （ 1 ）项目质量计划是项目实施计划的深化和补充。 （ 2 ）项目质量计划在项目初始阶段编制，由质量经 理负责编制，项目经理批准。 （ 3 ）项目质量计划的主要内容应包括： 1 ）项目质量目标（包括业主要求或合同中载明的业主特 殊要求）； 2 ）项目质量职责； 3 ）设计过程质量控制； 4 ）采购过程质量控制； 5 ）施工过程质量控制； 6 ）开车过程质量控制； 7 ）文件控制、不合格品控制、纠正和预防措施、质量记 录控制、统计技术等，可引用公司质量体系程序文件。

编制项目财务计划 （ 1 ）项目财务计划是项目实施计划的深化和补充。 （ 2 ）项目财务计划在项目初始阶段编制，由项目财 务经理负责编制，经项目经理批准后发表。 （ 3 ）项目财务计划的主要内容应包括： 1 ）资金投入计划； 2 ）资金回收计划； 3 ）资金流动计划； 4 ）资金筹措计划和方法； 5 ）年度用款计划； 6 ）月度用款计划； 7 ）银行保函管理计划； 8 ）项目保险管理计划； 9 ）项目税务管理计划； 10 ）项目盈利计划等。 讨论： 1 ）工程总承包项目必须有项目财务管理，按项目进行核算。 2 ）公司财务管理与项目财务管理的关系。

4 工程总承包管理的组织

工程公司以项目管理为中心 （ 1 ）工程公司专营或主营工程项目。 （ 2 ）项目是工程公司实现利润的载体。 （ 3 ）组织机构按项目的需要设置。 （ 4 ）资源设计和储备能保证完成项目的需要。 （ 5 ）按项目管理的需要建立企业管理体系。 （ 6 ）程序和方法按项目需要设计并持续改进。 （ 7 ）政策和措施支持实现项目目标。

工程公司以专业部室管理为基础 （ 1 ）按专业设置部室，形成专业技术的中心。 （ 2 ）专业部室是基础工作的中心。 （ 3 ）专业部室是人力资源调度的中心。 （ 4 ）专业部室是质量保证的中心。 （ 5 ）专业部室是人员培训的中心。 （ 6 ）专业部室是行政、后勤管理的中心。

工程公司实行项目的矩阵管理 （ 1 ）项目经理从履行合同的角度对项目实行连 续的管理和控制。 （ 2 ）各专业部室对项目提供支持和保证。 （ 3 ）从项目和部室双向保证合同目标的实现。 （ 4 ）工程公司对项目和部室进行双向考核。 （ 5 ）项目是临时性组织，部室是常设性组织。

项目管理组织形式 （ 1 ）职能型 （ 2 ）矩阵型 （ 3 ）项目型（事业部型）

项目经理

公司经理 公司经理 公司经理

项目经理

（专业部）

职能部

职能部

职能部

职能部

职能部

职能部（专业部） （综合部）

综合部

综合部

项目经理

——参加项目工作的人员

工程公司项目管理矩阵图公司经理公司常设的职能部室 公司临时的项目组织

项目 A 项目 B

项目管理部质量保证部项目控制部

设计部各设计室

采购部施工管理部开车服务部

项目经理项目质量经理项目控制经理项目设计经理各专业负责人

项目采购经理项目施工经理项目开车经理

项目经理项目质量经理项目控制经理项目设计经理各专业负责人

项目采购经理项目施工经理项目开车经理

项目矩阵管理的职责分工 专业部室的职责 项目部的职责 （ 1 ）向项目组派出合格的专业人员 （ 1 ）合同（实施）的管理 （ 2 ）调度人力资源，保证项目进度 （ 2 ）制定项目计划 （ 3 ）确定采用的标准、规范 （ 3 ）落实人力、资金、物质资源 （ 4 ）确定项目的专业技术方案 （ 4 ）组织、协调，实施项目计划 （ 5 ）校审工作成果，保证成果质量 （ 5 ）进行进度、费用、质量的监测 和控制 （ 6 ）指导和支持专业人员的工作 （ 6 ）确保实现项目目标 （ 7 ）管理专业人员，总结提高 （ 7 ）考核评价项目组成员的业绩

项目矩阵管理的优越性 （ 1 ）有利于有效利用人力资源。 （ 2 ）有利于提高公司和项目的技术水平。 （ 3 ）有利于保证设计质量。 （ 4 ）有利于基础工作和经验的积累。 （ 5 ）有利于合同管理。 （ 6 ）有利于项目管理和控制。 （ 7 ）有利于从专业部室和项目双向保证项目目标 的实现。

实行项目经理负责制 （ 1 ）项目经理经授权代表工程公司履行合同。 （ 2 ）项目经理对实现项目目标负责。 （ 3 ）项目经理有权使用公司的资源。 （ 4 ）项目经理有权决定合同范围内的问题。 （ 5 ）项目经理应得到公司领导和部室的支持。 （ 6 ）公司根据“项目管理目标责任书”的规定对 项目经理实行奖惩。

项目部的组织 完善组织 基本组织 简化组织 不完善组织 项目主任 ………… ………… . …………. 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理 项目控制经理 ………… . 项目控制经理 ………… . 项目工程师 项目工程师 ………… .. …………. 报告工程师 ………… . …………. …………. 后勤经理 ………… . …………. …………. 项目秘书 项目秘书 项目秘书 ………… . 质量经理 质量经理 ………… . …………. 进度控制工程师 进度控制工程师 ………… . …………. 估算师 估算师 估算师 ………… 费用控制工程师 费用控制工程师 ………… . …………. 材料控制工程师 材料控制工程师 ………… . …………. 设计经理 设计经理 设计经理 设计经理 采购经理 采购经理 采购经理 采购经理 本部施工经理 ………… . ………… ………… 现场施工经理 施工经理 施工经理 施工经理 开车经理 开车经理 ………… . ………… 财务经理 财务经理 ………… . ………… 合同管理 合同管理 ………… . ………… 风险管理 ………… . …………. ………… 索赔管理 ………… ………… . ………… HSE 经理 HSE 经理 HSE 经理 ………… 安全工程师 ………… . ………… ………… 职业健康工程师 ………… . ………… ………… 环保工程师 ………… . ………... ………… IT 工程师 IT 工程师 ………… ………… 律师 ………… ………… …………

5 项目策划

项目管理过程组及子过程分布 PMI 研究结果，项目管理九个方面的 39 个子过程， 分布在 5 个过程组中。如下图：

项目开始 项目结束时间

启动过程组策划过程组

实施过程组

控制过程组 收尾过程组（ 1 ）启动过程

（ 11 ）项目计划编制（ 10 ）费用预算（ 9 ）费用估算（ 8 ）资源策划（ 7 ）进度计划编制（ 6 ）活动周期估算（ 5 ）活动排序（ 4 ）活动定义（ 3 ）范围定义（ 2 ）范围策划 核心过程

（ 22 ）采购文件编制（ 21 ）采购策划（ 20 ）风险对策开发（ 19 ）风险定量分析（ 18 ）风险定性分析（ 17 ）风险识别（ 16 ）风险计划（ 15 ）职员获得（ 14 ）信息沟通策划（ 13 ）组织策划（ 12 ）质量策划辅助过程

（ 30 ）合同管理（ 29 ）评标定标（ 28 ）招标（ 27 ）资料分配和传递（ 26 ）团队开发（ 25 ）质量保证（ 24 ）范围验证（ 23 ）项目计划实施

（ 37 ）风险监控（ 36 ）效绩报告（ 35 ）质量控制（ 34 ）费用控制（ 33 ）进度控制（ 32 ）范围变更控制（ 31 ）综合变更控制

（ 39 ）管理收尾（ 38 ）合同收尾

项目策划过程 项目策划过程的主要内容 EPC 工程总承包项目策划过程包括下列 21 个子过程： （ 1 ）项目范围策划。—形成项目范围说明和项目范围管理 计划。 （ 2 ）项目范围定义。—对项目范围进行分解，形成 WBS 。 （ 3 ）项目活动定义。—列出项目活动一览表。 （ 4 ）项目活动排序。—确定项目活动之间的逻辑依赖关系。 （ 5 ）项目活动历时估算。—估算每项活动的工作时间（周期）。 （ 6 ）项目进度计划编制。—根据（ 3 ） （ 4 ） （ 5 ）编制进度 计划。 （ 7 ）项目风险管理计划编制。—制定如何管理项目风险。 （ 8 ）项目资源策划。—确定项目活动所需人、设备和材料及 其数量。 （ 9 ）项目成本估算。—估算完成项目所需的成本。 （ 10 ）项目成本预算。—把项目估算按 WBS 分解和按进度分配。 （接下页）

项目策划过程的主要内容（续） （ 11 ）项目计划编制。—汇总项目各方面的计划，编制成连 贯一致的计划。 （ 12 ）项目质量计划编制。—确定项目质量标准及达到标准 的方法。 （ 13 ）项目组织策划。—确定项目组织、职责、报告关系。 （ 14 ）项目人力资源策划。—如何获得项目所需人力资源。 （ 15 ）项目信息沟通计划编制。—确定项目干系人的信息和 沟通需求。 （ 16 ）项目风险识别。—识别可能影响项目结果的各种风险。 （ 17 ）项目风险定性分析。—定性地排列风险对项目目标的 影响程度。 （ 18 ）项目风险定量分析。—测量风险发生的概率和净值。 （ 19 ）项目风险应对计划编制。—制定一旦风险发生的应对 步骤和方法。 （ 20 ）项目采购计划编制。—确定采购品种、数量和时间。 （ 21 ）项目询价计划编制。—编制询价文件和确定询价厂商。

项目策划过程的重要性 （ 1 ）项目策划成功，项目不一定成功；项目策划失败 项目必然失败。 （ 2 ）项目策划体现工程公司、项目经理和项目组的经 验和水平。 （ 3 ）项目策划对项目进度、造价、质量、安全的影响 力最大，最能创造价值和效益。 （ 4 ）树立按计划实施效果最好的观点。 （ 5 ）项目计划是项目管理的基准， FIDIC 规定打乱计 划可以索赔。 （ 6 ）不经过策划就进入实施，盲目性大，失败机率高。 （ 7 ）观念上一定要重视策划过程。 （ 8 ）项目策划过程应正式纳入项目管理程序。 讨论：为什么外国工程公司项目实施的成功率高？

项目策划过程的具体运作 （ 1 ）项目策划过程的工作是项目经理的职责。 （ 2 ）项目策划过程的工作在项目初始阶段完成。 （ 3 ）策划过程是从多个行动方案中选择最好的方案。 （ 4 ）本课程“项目初始阶段的工作”所列 18 项工作， 即为 EPC 工程总承包项目策划过程的工作。 （ 5 ）项目策划过程应形成文件化的项目计划。每个项 目都应编制项目计划，且应尽可能详细、具体。 （ 6 ）项目策划过程一般在合同签订后 2~3 个月内完成。 （ 7 ）项目计划在实施过程中渐进地细化和深化，必 要时调整和修正原计划。 （ 8 ）项目策划过程应正式纳入项目管理程序。

编制项目计划 （ 1 ）项目管理计划（ PMP ） 1 ）是公司内部文件，不向业主发表。 2 ）可包含公司的内部信息（复用设计、利润等）。 3 ）由项目经理亲自编制（向公司经理报告执行本项目的主张 和建议）。 4 ）经公司主管经理批准后，据以编制项目实施计划。 （ 2 ）项目实施计划（ PEP ） 1 ）是项目实施的指导性文件。 2 ）由项目经理组织编制。 3 ）应报业主审查确认（有利于共同和协调执行）。 4 ）做到完整、详细、合理、可行。 讨论： 1 ）发达国家重视编制项目计划，经验和水平首先体现在计划上。 2 ）项目实施 “按计划进行最好”的观念，项目成功率高。 3 ）把编制项目计划（策划工作）纳入项目管理程序。

项目计划编制过程 （ 1 ）项目计划是一份经过批准的正式文件，用来管 理项目实施。对于 EPC 工程总承包项目，即项 目实施计划（ PMP ）。 （ 2 ）项目实施计划在项目初始阶段，由项目经理亲 自组织编制。 （ 3 ） EPC 工程总承包项目的项目实施计划，应综合 MEPCT 、 IPECC 、以及项目管理 9 个方面内容 的相互联系和交叉，尤其强调连贯一致。 （ 4 ）重要项目应分别编制项目管理计划和项目实施 计划： 项目管理计划 — 一份由项目经理亲自编制的内 部文件。 项目实施计划 — 用来指导项目实施的文件，需 经业主批准。 （ 5 ）项目计划编制过程应纳入项目管理程序。

工程总承包项目计划应包括以下内容 （ 1 ）合同要求。 （ 2 ）项目范围说明。 （ 3 ）项目工作分解结构（ WBS ）。 （ 4 ）项目组织机构。 （ 5 ）技术标准和规范。 （ 6 ）主要里程碑和日期。 （ 7 ）项目协调程序。 （ 8 ）以下辅助管理计划的要点或附件： 1 ）设计计划； 2 ）采购计划； 3 ）施工计划； 4 ）开车计划； 5 ）范围管理计划； 6 ）进度管理计划； 7 ）费用管理计划； 8 ）质量管理计划； 9 ）人员管理计划； 10 ）沟通管理计划； 11 ）风险管理计划等。 讨论：项目计划不只是进度计划。

6 项目设计管理

设计在工程总承包中的主导作用 （ 1 ）保证进度：设计与采购、施工的合理交叉是缩 短工期的主要保证。 （ 2 ）控制费用：设计优化存在很大的价值工程潜力， 是节省工程费用的主要因素。 （ 3 ）保证质量：设计质量是工程质量的决定性因素。 （ 4 ）工程总承包商自行承担设计能充分发挥设计的 主导作用。

设计对工程费用的影响

立项 设计阶段 采购阶段 施工阶段 开车阶段

对工程费用的影响力曲线工程费用

影响力急剧下降

讨论： 1 ）限额设计对控制工程总投资的作用。 2 ）优化设计对控制工程总投资和创造利润的重要作用。

设计存在很大的价值工程潜力 （ 1 ）价值工程： 以下五种情况均属价值工程 成本 功能 / 特性 / 质量 / 效率 / 效益 1 2 3 4 5

（ 2 ）价值工程的价值分享： 1 ）工程总承包项目，通常不扣减合同总价，能主动控制投资。 2 ） FIDIC 施工合同条款规定，节省金额的 50% 归承包商所有。 讨论： 1 ）设计优化产生的效益，应对设计人员以奖励。

业主选择优秀的设计公司 FIDIC 推荐用 QBS （ QUALITY- BASED SELECTION ）法 选择设计公司。优秀的设计公司能为业主创造更多的效益。

讨论： 1 ）目前我国存在以设计费选择设计院的现象，反映业主不成熟。 2 ）国际上 8~12% 的设计收费水平，能维持良性循环。

一般的设计公司 优秀的设计公司

设计费

节省的投资 A

多付的设计费 B

（ 1 ） A>>B 。（ 2 ）每多化 1 美元设计费，能 多创造 15 美元的效益。

统计证明：

设计程序和设计阶段的划分 专利商 工程公司 工艺包（ process 工艺设计 基础工程设计 详细工程设计 package) 或基础设 （ process design) （ basic engineering) （ detailed engineering) 计（ basic design) 或分析和平面设计 或最终设计 （ analytical and （ final engineering) planning engineering) 1 工艺流程图 PFD 1 工艺流程图 PFD 1 管道仪表流程图 PID 1 详细配管图 2 工艺控制图 PCD 2 工艺控制图 PCD 2 设备计算及分析草图 2 管段图（空视图） 3 工艺说明书 3 工艺说明书 3 设计规格说明书 3 基础图 4 工艺设备清单 4 物料平衡表 4 材料选择 4 结构图 5 设计数据 5 工艺设备表 5 请购文件 5 仪表设计图 6 概略布置图 6 工艺数据表 6 设备布置图（分区） 6 电气设计图 7 安全备忘录 7 管道平面设计图（分区） 7 设备制造图 8 概略布置图 8 地下管网 8 施工所需的其他全部 9 各专业条件 9 电气单线图 图纸文件 提供工程公司作 把专利商文件转 为开展详细设计提供全部 提供施工所需的全部 为工程设计的依 化为工程公司文 资料，为设备、材料采购 详细图纸和文件，作 据，技术保证的 件，发表给有关 提出请购文件 为施工依据及材料补 基础 专业开展工程设 充订货 计，并提供用户 审查 特点：（ 1 ）渐进；（ 2 ）交叉；（ 3 ）有序；（ 4 ）连续。

设计阶段 主 要 文 件 用

途

（续） 设计工作洋葱图原理

讨论：一种科学的程序设计原理。

工艺设计 系统设计 布置设计 配管设计 公用工程设计

3.3.6 设计工作的矩阵管理 职责分工 : （ 1 ）项目组： 1 ）合同管理； 2 ）基础资料； 3 ）进度控制； 4 ）费用控制； 5 ）变更控制等。 （ 2 ）专业室： 1 ）专业技术方案； 2 ）设计质量； 3 ）人力调度和保证； 4 ）进度保证等。 矩阵管理的优越性： （ 1 ）从项目管理和专业室 两个方面保证项目目标的 实现。 （ 2 ） 有效利用人力资源。 （ 3 ）有利于对职员进行考核。

公司经理项目部 项目经理 项目经理设计部工艺部系统室

设计经理工艺负责人

设计的矩阵管理

（ 1 ）设计矩阵图： （ 2 ）矩阵职责分工 : （见下页） （ 3 ）矩阵管理的优越性： 1 ）从项目管理和专业室 两个方面保证项目目 标的实现。 2 ）有利于保证进度。 3 ）有利于费用控制。 4 ）有利技术水平的提高。 5 ）有利于质量校审。 6 ）能有效利用人力资源。 7 ）有利于经验积累和基础工作。 8 ）有利于对职员进行考核。

公司经理项目部 项目经理 项目经理设计部工艺部系统室

设计经理 设计经理工艺负责人工艺负责人

系统负责人 系统负责人管道室设备室仪表室

土建室电气室

管道负责人设备负责人仪表负责人电气负责人土建负责人

管道负责人设备负责人仪表负责人电气负责人土建负责人

（续） 设计矩阵管理的职责分工 专业设计室 项目设计经理 （ 1 ）人力选派、资质、资格 （ 1 ）实现合同目标 （ 2 ）项目设计基础数据 （ 2 ）项目基础资料 （ 3 ）有效标准规范 （ 3 ）设计计划管理 （ 4 ）专业技术方案 （ 4 ）进度控制 （ 5 ）人力保证、进度保证 （ 5 ）费用控制 （ 6 ）质量保证、校审 （ 6 ）专业间协调管理 （ 7 ）《工作手册》管理 （ 7 ）变更控制 （ 8 ）培训、考核 （ 8 ）及时满足业主要求 （ 9 ）行政、后勤管理 （ 9 ）绩效考评

版次设计 （ 1 ） EPC 工程总承包的设计程序 以管道仪表流程图为主线，逐版加入成熟条件，避免最后返工。

（ 2 ）传统的设计程序

讨论：工程公司需进行设计流程再造，建立新的设计程序。

PID A版 PID R版 PID1版 PID1 A版 PID 2版 PID3版 PID 施工版

PFDPCD物料平衡

供各专业开展工作

用 供内部审查

用 供用户审查

用

各专业返回条件 内部审查意见用户审查意见设备标高泵 NPSH

ACF成品版设备布置

CF 空视图

供施工用

初步设计 施工图设计

工艺 系统 布置 管道 电气 仪表 空视图

错误多，现场修改多，经济损失大。

错误少

一次条件

供详细设计

用（可合并） （可合

并）

二次条件

采购纳入设计程序

ACF—Advanced Certified Final Drawings ，先期确认图纸。 CF—Certified Final Drawings ，最终确认图纸。 讨论：采购纳入设计程序是 EPC 工程总承包的显著特点，与单纯承担 设计有重大区别。

设计采购

设计计划与采购计划协

调设计提交请购文

件 设计负责技术评

审 设计参加VC

M

会

议 采购催交AC

F

图 采购催交CF

图设计审查确认AC

F

图 设计审查确认CF

图 必要时设计参加检

验

（ 1 ）先关键设备，后一般设备，再 70% 、 85% 、 100% 材料；缩短建设周期。 （ 2 ）设计负责报价技术评审，保证订购设备符合设计要求。 （ 3 ）设计负责确认制造厂商图纸，保证施工图纸安装尺寸与到货设备一致。

设计与施工的衔接 （ 1 ）把施工经验加入设计，避免现场返工。 （ 2 ）落实图纸和设备交付进度，避免窝工。 （ 3 ）设计与施工的内部协调，降低运作成本。

讨论： EPC 工程总承包的设计工作得到施工部的有力协调和支持， 使设计符合施工要求，降低工程成本。

设计采购施工

设计计划与施工计划的协

调 可施工性研

究 施工动员会 分期交付施工图

纸设计交底（向施工工程

师） 现场设计服务（必要

时） 设计修改

设计与开车的衔接 （ 1 ）把开车经验加入设计，避免开车时返工，造成工期和费用损失。 （ 2 ）设计与开车服务的内部协调，降低运作成本。

讨论： EPC 工程总承包的设计工作得到开车部的有力协调和支持， 使设计符合开车要求，提高设计质量，降低工程成本。

设计开车

设计计划与开车计划的协

调 提出操作原

则 提供PCD

和PID 提出开车要

求 编制操作手

册 编制培训计

划 提供开车帮

助 参加生产考

核危险性和可操作性审

查

7 项目采购管理

采购在工程管理中的地位和作用 （ 1 ）设备、材料采购的费用约占工程总费用的 50~60% 。 EPC 工程总承包项目中，采购 工作存在很大的利润空间。 （ 2 ）采购工作在 EPC 工程总承包项目中，对设 计和施工起承上启下的作用，能提高工程 的质量，缩短工期，节省费用。 （ 3 ）采购纳入设计程序能提高设计和施工质量。 （ 4 ）工程公司负责采购能缩短建设周期。 （ 5 ）工程公司负责采购能降低成本。

工程公司采购部的组织机构

讨论： 1 ）采购部的功能。 2 ）采购部与项目经理的责任分工。

采购部

综合管理组采买组催交组检验组运输组

项目经理

采购经理采买工程师催交工程师检验工程师运输工程师

采购经理 （ 1 ）采购经理在项目经理和采购部的双重领导下工作。 （ 2 ）采购经理经过授权才能代表公司与供货商签订合同。 （采购合同由项目经理、采购部主任或采购经理签订） （ 3 ）项目经理与采购部主任的职责分工： 采购部负责：制定采购程序、调度采购人员、标准采 购说明书、合格供货厂商等基础工作。 项目经理负责：批准采购计划、采购合同管理、采购 进度控制、采购费用控制、采购与设计、 施工的协调等。 （ 4 ）采购经理领导采买、催交、检验、运输工程师，负责 项目采购的全面工作。 （ 5 ）与供货商的一切联络应通过采购经理。

采买

采买工作的十二个步骤： （ 1 ）选择询价厂商（从合格供货厂商名单中）。 （ 2 ）供货厂商的资格评审。 （ 3 ）编制询价文件。 （ 4 ）接受报价文件。 （ 5 ）初评。 （ 6 ）技术评审。 （ 7 ）商务评审。 （ 8 ）合格供货厂商预评（澄清）会议。 （ 9 ）报价比选。 （ 10 ）定标。 （ 11 ）中标厂商协调会。 （ 12 ）签订采买合同（签发采买订单）。

接受请购文件催交

运输检验

采买签订采买合同

催交 （ 1 ）订单发出之后，催交工程师接手工作。 （ 2 ）催交工程师的主要任务是保证供货进度。 （ 3 ）协调解决影响设备制造进度的各种问题。 （ 4 ）必要时召开供货厂商开工准备会，落实必备条件。 （ 5 ）催交 ACF 图和 CF 图。 (Advanced Certified Final Drawings,Certified Final Drawings )

（ 6 ）督促和协助运输工程师的工作以保证供货进度。

检验 （ 1 ）检验工程师负责管理供货设备、材料的质量。对一些需 要特殊检验项目可聘请检验专家或委托第三方检验。 （ 2 ）制定检验计划，确定检验项目、检验内容、方法、时间、 责任分工。 （ 3 ）关键设备进驻现场监造（验证性质）。 （ 4 ）联系和安排业主代表的现场检验。 （ 6 ）设备出厂前监造人员应写出检验报告，签署同意出厂。 （ 7 ）签署检验报告不能解除制造商对设备材料的质量责任。 （ 8 ）负责联系和处理设备材料出厂后的质量事故和缺陷修复。

运输 （ 1 ）运输工程师负责管理设备材料出厂后直到运抵施工现场 过程中的全部工作。力求消耗最低费用，按时运抵现场。 （ 2 ）编制运输计划，包括每项设备的运输方案、进度、费用。 关键设备应按每台设备编制进度计划。 （ 3 ）确定交货方式： 1 ）内陆交货； 2 ）装卸港交货； FOB ， CIF ， CFR； 3 ）目的地交货。 （ 4 ）编制超限设备的运输方案。 （ 5 ）编制和提出运输包装防护的要求。 （ 6 ）办理出口许可证、报关手续、进港手续、大件运输许可等。 （ 7 ）运抵计划，应充分考虑运输各环节所需时间，以及如何设 法减少二次倒运，减少仓库面积。 （ 8 ）参加开箱检验，办理移交手续。

项目材料控制 （ 1 ）项目材料控制的意义 1 ）材料（包括设备和散装材料）费用佔工程总 费用的 50~60% 。 2 ）材料采购和供应进度失控，将严重影响工程进度。 3 ）材料采购和供应数量混乱，不仅严重影响工程进 度，而且会造成重大经济损失。 4 ）材料控制能为工程总承包项目创造可观的效益。 讨论： EPC 工程总承包项目应设置材料控制工程师岗位。

（ 2 ） 设备、材料的进度跟踪和控制 1 ）材料控制工程师负责设备、材料采购和供应全过 程的进度跟踪和控制。 2 ）编制设备、材料进度控制计划，根据运抵现场进 度倒排。关键设备单台进行跟踪。 3 ）设备、材料进度跟踪控制的主要控制点：

4 ）跟踪过程中发现控制点延误，应及时发出预警。 讨论：曾经发生过整船设备失踪的事件。

请购文件 采买定

单 CF

确认 出厂检

验 交付运输 运抵现

场询价发出 报价接

收

（ 3 ） 设备、材料的数量跟踪和控制 1 ）材料控制工程师负责全过程的设备、材料数量 跟踪和控制。 2 ）编制设备、材料数量控制计划，根据设计提供 的数量为基准进行跟踪和控制。 3 ）设备、材料数量跟踪和控制的主要控制点：

4 ）跟踪过程中发现变更、缺、损、漏等情况，应 及时发出预警。 讨论：曾经因漏装一对靠背轮拖延两个月开车时间。

请购文件 采买数

量 设计变更 多余材

料缺、损、漏基础工程设

计 详细工程设

计 开箱检验

采购与施工管理的衔接

采购

施工采购计划与施工计划的衔

接 运抵现场 开箱检

验 库房管理 竣工试验指导（联系供货

商） 缺陷修复（联系供货

商）

讨论：工程公司负责采购，能减少施工返工和加快施工进度。

8 项目施工管理

工程总承包项目中施工管理的特点 （ 1 ）工程公司自身通常不拥有施工队伍。 （ 2 ）工程总承包中的施工管理实质上是施工分包 管理。 （ 3 ）施工分包可以委托给一个施工总承包商承担， 也可以分别委托给几个施工分包商承担。 （ 4 ）工程总承包中施工分包管理的主要工作是： 1 ）施工计划（总体规划、单项施工计划等）。 2 ）协调施工与设计、采购、开车之间，以及 与业主、分包商之间的工作。 3 ）控制施工质量、安全、进度和费用等。 （ 5 ）发达国家施工分包多数采取专业分包的方式， 因而总承包商计划、协调、控制的工作量大。 讨论： 1 ）设计院转变为工程公司施工管理人员和经验缺乏。 2 ）设计院转变为工程公司施工管理基础工作缺乏。

工程公司施工部的组织机构

讨论：工程公司施工部的人员编制可视工程总承包项目的多少而定。

公司经理

施工部

综合管理组 技术组 工程管理组 计划组 费用组 质量监督组 材料管理组•施工经理•人力资源•行政管理

•图纸资料•施工方案•设计联络•施工标准 规范•变更处理

•资格审查•招标管理•分包合同 管理•索赔管理

•进度计划•进度控制•统计•检测•报告

•施工预算•费用控制•财务管理•会计核算

•质量监督•质量记录•质量确认•安全管理

•仓库管理•现场采购•机具管理

项目各阶段施工管理主要任务 项目初始阶段 设计阶段 采购阶段 施工阶段 开车阶段 (1) 任命施工经理 (1)编制施工分包 (1) 施工动员会 (1) 施工经理进驻 (1)配合竣工后试验 (2)编制施工计划 招标文件 (2) 开箱检验 现场 , 代理项目 (2)缺陷修复 (3) 协调主进度计 (2) 施工招标 (3) 交接保管 经理部分工作 划 (3)编制施工管理 (2)检查开工前准 (4) 组织现场调查 程序文件 备工作 (5) 准备施工分包 (4)编制施工进度 (3) 建立现场管理 计划 制度 (5) 设计可施工性 (4) 规定施工分包 分析 商的报告要求 (6) 熟悉设计文件 (5) 设备材料的交 (7)召开施工动员 接保管 会 (6) 管理分包商 (7) 施工监督 (8)整理竣工文件 (9) 机械竣工

工程总承包商的施工经理 （ 1 ） 本部施工经理 1 ）本部施工经理对承包项目的施工管理全面负责。 2 ）主要完成策划阶段的工作。 3 ）工程设计完成约 90% 时 , 施工管理人员进驻现场。 4 ）现场施工阶段，本部施工经理检查督促和受理现场报告。 （ 2 ）现场施工经理 1 ）协助本部施工经理全面负责现场的施工管理。 2 ）经授权代理项目经理的部分现场职责。 3 ）大型项目公司派遣现场项目经理，则现场施工经理在现场 项目经理领导下工作。 讨论： 1 ）为什么要分别任命本部施工经理和现场施工经理？ 2 ）项目经理与施工经理的职责划分。

施工分包 （ 1 ）确定分包方案：施工总承包，专业分包，分包范围等。 （ 2 ）招标准备。要求设计完成到一定深度，保证标底的准确性。 （ 3 ）确定招标方式。邀请招标、公开招标。 （ 4 ）编制标底。控制在批准的控制估算之内。 （ 5 ）编制招标文件。招标文件的内容、格式应规范化。 （ 6 ）对投标单位的资格审查。选定 3~5 家为邀请投标单位。 （ 7 ）发出投标邀请通知。 （ 8 ）发出招标文件。 （ 9 ）接受投标文件。 （ 10 ）开标、评标和决标。 （ 11 ）签订分包合同。 讨论： 1 ）总承包商应保证施工分包商有适当的利润，否则对执行合同不利。 2 ）应尽量使用工程所在地的专业施工队伍。

施工技术管理 （ 1 ）组织设计可施工性分析。 （ 2 ）图纸资料管理（按 Fast-Track Method 分批提 供图纸资料）。 （ 3 ）接受设计交底，向施工分包商解释图纸。 （ 4 ）审查施工分包商的重大施工方案。 （ 5 ）负责设计联络，处理设计变更。 （ 6 ）审查批准施工分包商的合理化建议。 讨论：具体施工技术主要由施工分包单位负责。

施工进度管理 （ 1 ）根据装置主进度计划编制施工进度计划。 （ 2 ）工程总承包商施工进度计划通常编制到三月滚 动计划的深度。 （ 3 ）审查各施工分包商的施工进度计划。 （ 4 ）审核各施工分包商的施工进度（统计）报告。 （ 5 ）组织或参加现场施工调度会。 （ 6 ）会签施工分包商进度款申请报告。 （ 7 ）审核施工进度计划的调整。 （ 8 ）编制现场施工进度汇总报告。

讨论： 1 ）项目进度控制工程师编制：项目总进度计划，装置主进度计划。 2 ）施工进度管理工程师编制：施工进度计划，三月滚动计划（控制）。 3 ）分包商进度管理工程师编制：分包施工进度计划，三月滚动计划， 三周滚动计划（实施）。

施工费用管理 （ 1 ）根据施工分包合同和施工预算，实施对施工费用 的控制。 （ 2 ）根据施工进度从业主处收取施工进度款。 （ 3 ）会签施工进度款申请报告，向施工分包商支付施 工进度款。 （ 4 ）会签施工合理化建议： 1 ）鼓励通过实施价值工程降低工程成本； 2 ）价值工程的 50% 作为奖励给施工分包商。 （ 5 ）审核施工费用变更申请报告。 （ 6 ）编制施工费用（汇总）报告。 （ 7 ）施工现场的财务会计管理。 讨论： 1 ）现场施工费用管理应接受项目费用控制工程师的指导。 2 ）现场施工费用管理应在施工现场当地开立银行帐户。

施工质量管理 （ 1 ）审查施工分包商的质量体系，并督促实施。 （ 2 ）现场施工质量检查和监督，发现问题及时纠正。 （ 3 ）负责工序质量控制的质量确认： A 级：施工分包商、总承包商、业主三方检查 确认。 B 级：施工分包商、总承包商两方检查确认。 C 级：施工分包商自行组织检查确认。 （ 4 ）赢得值统计的质量确认签署。 （ 5 ）施工质量事故分析及处理。 （ 6 ）每月编制质量（汇总）报告。 讨论： 1 ）总承包商的质量检查和确认不解除施工分包商的质量责任。 2 ）如果业主聘请有工程监理资质的项目管理公司，则可以不 另请监理公司。 3 ）现场施工质量管理工程师应接受项目质量经理 / 工程师的指导。

施工安全管理 （ 1 ）编制施工安全管理计划，包括：安全法规、安 全技术措施、安全教育（建筑安装安全事故 80 % 是人 的不安全行为造成的）、健康环保管理等。 （ 2 ）审查施工分包商编制的施工安全管理计划，并 监督实施。 （ 3 ）现场施工安全的监督、检查；有权下达纠正通 知乃至停工令。 （ 4 ）实施施工许可证制度。 （ 5 ）负责施工安全事故调查、分析和处理。 （ 6 ）职工健康（噪音、粉尘等）管理监督。 （ 7 ）环境保护（污水排放、废弃物堆放等）管理监 督。 讨论： 1 ）施工安全工程师应接受项目安全工程师的指导。

施工材料管理 （ 1 ）现场施工材料管理包括： 1 ）从采购部接收的设备、材料； 2 ）现场采购的设备、材料。 （ 2 ）材料管理人员参加现场开箱检验。 （ 3 ）办理接收和入库手续。 （ 4 ）库房管理。 （ 5 ）出库管理。 （ 6 ）现场采购管理。 （ 7 ）多余材料统计。（多余材料的处理由采购部 负责） （ 8 ）现场施工材料管理人员应与项目材料控制工 程师密切合作。 讨论： 1 ）有的工程公司现场材料管理由采购部负责。 2 ）大型施工现场，分包商另建二级库房。

施工现场综合管理 （ 1 ）工程总承包商负责施工现场的总体和综合管理。 （ 2 ）工程总承包商完成施工总体规划设计；施工 分包商完成各自的施工组织设计。 （ 3 ）现场管理制度的建立和管理。 （ 4 ）实施施工许可证制度，经批准才能进入施工。 （ 5 ）协调各施工分包商之间的关系。 （ 6 ）协调与业主，及与地方的关系。 （ 7 ）现场文明施工管理，开展 5 S 活动： 1 ）整理； 2 ）整顿； 3 ）清扫； 4 ）清洁； 5 ）素养。

3.5.5 机械竣工 竣工试验 机械竣工 竣工后试验 承包商负责 签发接收证书 业主负责 承包商管理 管理权移交 业主管理 3.5.6 施工与设计、采购、开车的衔接

施工与设计、采购、开车的衔接

设计采购 施工

开车设计采购施工开车计划的衔

接 施工动员会设备材料运抵现

场机械竣

工对设计进行可施工性分

析 开箱检验和交

接

机械竣工 （ 1 ）机械竣工是施工阶段结束的标志。 （ 2 ）机械竣工必须达到： 1 ）按合同及设计文件完成建筑安装工程。 2 ）完成竣工试验并质量合格。 （ 3 ）竣工试验的内容包括： 1 ）管道系统压力试验。 2 ）静设备压力试验。 3 ）传动设备盘车、冷对中。 4 ）电气设备调试。 5 ）仪表、伐门单体调校。 6 ）仪表回路核查试验。 （ 4 ）竣工试验由承包商负责组织，并写出试验报告 和申请接收报告。 讨论： 1 ）不同行业竣工试验和竣工验收的内容和提法不一样。

FIDIC 规定的竣工试验 （ 1 ）启动前试验，包括适当的检验和（“干” 或“冷”）性能试验，以证明每项设备能 安全地承受下一步启动试验。 （ 2 ）启动试验，以证明工程能在操作条件下 安全操作。 （ 3 ）试运行，以证明工程运行可靠，符合合 同规定。

讨论：不同的行业对竣工试验有不同的提法。

工程管理权移交 （ 1 ）工程机械竣工之后即可办理管理权移交手续。 （ 2 ）管理权移交可分单元或系统进行。 （ 3 ）单元或系统达到机械竣工标准后，经业主检查 确认，由业主签发接收证书。 （ 4 ）此后工程即交由业主负责管理。 （ 5 ）对于工业项目，管理权移交并不意味着承包商 义务的结束，而是项目进入试运行阶段的开始。 讨论： 1 ）管理权移交可先由分包商向总包商移交，再由总包商向业 主移交。也可由分包商和总包商一起向业主移交。 2 ）业主签发接收证书之后，业主应退回保留金的一半给总包 商；总包商也应退回保留金的一半给分包商。 3 ）按 FIDIC 合同条件，业主签发接收证书之后应提交竣工报表， 结算费用；因为最终决算要等履约合格证书签发。

9 项目试运行管理

试运行服务在工程总承包中的意义 （ 1 ） EPC 工程总承包的最终目标是开车成功，承包 商提供试运行服务对项目成功起关键作用。 （ 2 ）试运行服务贯穿项目实施全过程，包括保证试 运行成功的全部活动。 （ 3 ）总承包商提供试运行服务能提高设计质量，保 证试运行安全，为试运行需要而提出的变更， 都规定为强制性变更。 （ 4 ）承包商提供试运行服务能大大缩短试运行周期。

工程公司试运行服务组织机构

公司经理

项目管理部 项目控制

部 设 计 部 采 购 部 施 工 部 开 车 部

本部技术组 现场开车服

务 培训服务 安全与事故预

防

开车经理与开车工程师 （ 1 ）开车经理与开车工程师由公司开车部派出，在 项目经理和开车部主任双重领导下工作。 （ 2 ）开车经理与开车工程师负责试运行服务的全部 组织和与设计及业主的配合工作。 （ 3 ）开车工程师通常聘请公司外有同类装置生产经 验的专家担任。 （ 4 ）试运行阶段，开车经理经授权在现场代理项目 经理的部分职能。

试运行服务提交的文件 （ 1 ）操作原则（专利商或工艺专业编制）。 （ 2 ）操作手册（开车工程师编制）。 （ 3 ）分析化验手册。 （ 4 ）化学清洗手册。 （ 5 ）培训手册。 （ 6 ）开车方案（通常由业主组织编制，开车工 程师指导）。 （ 7 ）维修手册。

施工阶段与试运行阶段的衔接

MC

mcmc

mc

投料试车 出合格产

品 达到设计指

标生产考

核验收

预试车 投料试车试运行阶段

施工阶段

mc— 按系统或单元机械竣工，管理权移交，部分进入预试车。MC— 全装置机械竣工，进行工程交接，全面进入预试车。

试运行服务与设计、采购、施工的衔接

设计采购

施工开车

开车计划 审查设计图纸提

出开停车和安全要

求审查操作原

则 编制操作指导手

册 根据合同编

制

（ 1 ）安全手册（ 2 ）分析化验手册（ 3 ）化学清洗程序（ 4 ）性能考核测试程序（ 5 ）维修手册

培训计划 投料前的安全检

查危险性与可操作性分

析

现场试运行服务组织

项目责任 业务责任 指导、协助

项目经理 业主开车部设计部

施工部专利公司制造商

施工单位

开车经理 开车总指挥

设计代表 开车工程师施工工程师

专利商代表制造商代表

•生产指挥•操作人员•分析化验•维修人员

开车队

预试车 （ 1 ）机械竣工前的竣工试验，相当于单机试车；机械竣工后的 竣工后试验，相当于联动试车，即预试车。 （ 2 ）预试车由业主负责组织实施，工程公司负责指导。 （ 3 ）预试车指机械竣工至具备投料试车条件前的一切准备工作。 主要内容如下： 1 ）管道系统和设备的内部处理。 2 ）仪表系统的系统调校。 3 ）成套设备的系统试车。 4 ）耐火衬里的烘干。 5 ）催化剂充填。 6 ）系统严密性试验，惰性气置换。 7 ）模拟联动试车。 8 ）供汽、供气、供水系统的试车。（就其单元说，可视 为单元 的投料试车）。

投料试车 （ 1 ）投料试车由业主负责组织实施（合同另有规定除外）。 （ 2 ）工程公司负责指导。 （ 3 ）施工单位负责事故维修。 （ 4 ）专利商代表到场指导。 （ 5 ）投料试车日期由业主、工程公司、专利商共同确定，且 需经主管部门批准。 （ 6 ）投料试车应具备的条件如下： 1 ）预试车全部合格； 2 ）投料试车方案已经批准； 3 ）生产指挥系统已建立； 4 ）操作维修人员经考试合格，持证上岗； 5 ）各项规章制度、规程已印发实施； 6 ）全体成员通过安全消防教育； 7 ）岗位操作记录、表格齐全； 8 ）原料、燃料、化学药品确保稳定供应； 9 ）水、电、汽、气确保连续稳定供应； 10 ）事故电源、联锁、报警已正常运行； 11 ）贮运系统已能正常运行； 12 ）已备齐试车用备品备件、工具； 13 ）分析化验设备已调试合格； 14 ）设备、仪表、管道已挂牌标识； 15 ）盲板已安装或拆除； 16 ）机、电、仪、防腐修理已能满足需要； 17 ）通讯、广播已畅通； 18 ）安全、急救、消防设施已备齐； 19 ）全厂道路通畅； 20 ）门卫、保卫制度已建立； 21 ）三废处理装置已投用； 22 ）投料试车申请报告已经批准。

生产考核 ——生产考核 应具备的条件 （ 1 ）满负荷条件下处于稳定运行状态。 （ 2 ）生产能力、产品质量、经济指标已达到设计 要求。 （ 3 ）测试设备和仪表已备齐，调试合格并处于有 效期内。 （ 4 ）测试项目、分析项目、分析方法已经确定， 并经双方确认。 （ 5 ）原料、燃料、化学药品的规格符合设计要求。

生产考核（续） —考核与验收有关规定 （ 1 ）生产考核工作由业主组织。工程公司和专利商代表参加。 （ 2 ）生产考核的日期由业主和工程公司商定。 （ 3 ）生产考核的时间一般为连续的 72 小时。 （ 4 ）考核指标在合同中规定，主要有： — 生产能力 — 产品规格或质量 — 原料消耗 — 公用工程消耗等。 （ 5 ）考核结束由承包商写出考核报告，双方确认签字，业主 签发考核证书。 （ 6 ）一次考核不合格，一般可再进行一次，费用根据责任分 析由责任方承担。 （ 7 ）再次考核不合格，若承包商责任则根据合同规定罚款， 若业主责任则一般视同已被业主接收。 讨论： 1 ）不同行业对考核与验收有不同的规定。 2 ） FIDIC 的规定（竣工后试验）也不完全适合各类项目。

10 项目进度管理

项目活动定义 （ 1 ）项目活动定义是根据项目范围定义WBS编制 项目活动清单。通常是在项目工作分解结构 的基础上进行深化和细化。 （ 2 ）项目活动清单应包括每个活动的内容说明。 EPC 工程总承包项目的活动内容，通常在 “ 设计工作包辞典”、“采购作业文件”、“施 工作业活动辞典”中规定。 （ 3 ）为满足进度安排和资源分配的需要，项目活 动清单应深化和细化到工作包和工序。

项目活动排序过程 （ 1 ）项目活动排序是确定项目各项活动的先后次序， 和它们之间的逻辑关系。 （ 2 ）项目活动排序应审查以下依赖关系： 1 ）强制性依赖关系。 2 ）选择性依赖关系。 3 ）外部依赖关系。 （ 3 ）项目活动排序过程的输出是项目网络图。 （ 4 ） PMIS 开发了 EPC 工程总承包项目活动排序的逻 辑关系，可以快速完成初始化的项目网络图。 讨论：项目网络图与项目网络计划的区别。

项目活动周期估算过程 （ 1 ）项目活动周期估算系指为每项活动确定活动所 需的工作时段。 （ 2 ）每项活动所需的周期与下列因素有关： 1 ）投入的资源数。 2 ）工作效率。 3 ）作息时间，公休日。 （ 3 ）项目组可以预留一段“储备时间”作为应对进度 风险的措施。 （ 4 ）通常工程公司积累有 EPC活动周期定额，可供 项目组使用。例如 PMIS活动周期数据库等。

项目进度计划编制过程 （ 1 ）项目进度计划通常是指带时标的网络计划。 （ 2 ）项目进度计划编制的依据： 1 ）项目活动清单。 2 ）项目活动排序。 3 ）项目活动周期估算。 （ 3 ）项目进度计划编制应考虑约束条件： 1 ）强制性日期（例如合同规定的工期）。 2 ）主要里程碑。 （ 4 ）有多种编制项目进度计划的方法，最常用的 方法有关键路径法（ CPM ）。 （ 5 ）有多种编制项目进度计划的工具，最常用的 工具有 P3 软件、 PMIS 软件等。

项目进度计划编制过程（续） —— EPC 工程总承包项目进度计划（ 1 ）项目总进度计划

（ 2 ）装置主进度计划

（ 3 ）设计 / 采购 / 施工 进度计划

（ 4 ）专业（记帐码） 进度计划

（ 5 ）工作包进度计划

工艺

0102

03

EP

CT

02

E

系统 土建电气仪表系统

EA02

EA02

项目进度控制过程 （ 1 ）项目进度控制工程师负责项目的进度控制。 （ 2 ）项目进度控制的对照基准是项目进度计划。 （ 3 ）项目进度控制通过连续测量绩效、分析偏差、 纠正措施或调整计划来实现。 （ 4 ）现代进度控制技术是赢得值管理（ EVM ）技术。 （ 5 ）由于业主原因造成进度延误，承包商有权索 赔工期延长或费用赔偿。 （ 6 ）由于承包商原因造成工期延误，承包商应支 付误期损害赔偿费； FIDIC 合同条件例举， 每延误一天赔偿合同价格的 0.02% 。

项目进度控制过程（续） —— 赢得值原理在进度控制中的应用 费用 / 进度综合控制的十二个步骤

第一步：明确项目任务，进行项目工作分解（ WBS ）。 第二步：确定项目代码和编码。 第三步：确定项目组织分解结构（ OBS ）。 第四步：落实责任分工。 第五步：编制进度计划。 第六步：编制费用估算。 第七步：建立执行效果测量基准（ BCWS ）。 第八步，控制基准的审查和批准。 第九步：测量赢得值（ BCWP ）。 第十步：记录已完工作的实际费用消耗（ ACWP ）。 第十一步：费用 / 进度偏差分析和趋势预测。 第十二步：报告和监控。

项目进度控制过程（续） —— 赢得值原理在项目进度控制中的应用

CV=BCWP - ACWP CPI=BCWP/ACWP“ 0 ” 符合预算；“ + ” 低于预算；“ - ” 超预算” 1 符合预算； >1 低于预算 ; <1 超预算SV =BCWP - BCWS SPI=BCWP/BCWS“ 0 “ 符合进度； ” + “ 进度提前；” - “ 进度拖后 ” 1 符合进度 ; >1 进度提前 ; <1 进度拖后

已完工作的预算费用（赢得值）

已完工作的实耗费用

%完成

百分数（

人工时或

费用） 当前时间 EAC

ACV

BAC

计划工作的预算费用 ACWP

BCWS

BCWP

SVCV

日历时间

项目进度控制过程（续） —— 赢得值原理在进度控制中的应用 （ 1 ）建立基准— BCWS 。 （ 2 ）测量赢得值— BCWP 。 （ 3 ）计算偏差： SV= BCWP - BCWS 。 （ 4 ）换算为进度偏差： SV 本月 BCWP SV=0, 进度符合计划； SV>0, 进度提前； SV<0 ，进度拖后。 （ 5 ）趋势预测。 （ 6 ）纠正措施或调整计划。

11 项目质量管理

项目质量策划过程 （ 1 ）现代质量管理的基本宗旨是：质量出自计划， 而非出自检查。 （ 2 ）项目质量策划过程的输出是项目质量计划。 EPC 工程总承包项目都应编制项目质量计划。 （ 3 ）项目质量计划应确定项目质量标准及达到标 准的方法。其内容主要包括： 1 ）建立项目的质量体系，可引用公司质量体系文件中的 有关内容。 2 ）建立项目质量管理系统。 3 ）任命项目质量工程师。 4 ）把职业健康、安全和环保管理纳入质量策划，任命项目 HSE 工程师。

项目质量管理系统

质量安全部 项目经理质量经理

控制经理设计经理采购经理

施工经理

开车经理

监督、检查和质量信息

项目质量经理 / 质量工程师 （ 1 ）每个项目由公司质量安全部派出项目质量经理 或质量 工程师。 （ 2 ）项目质量经理或质量工程师在项目经理和公司 质量安全部双重领导下工作。 （ 3 ）项目质量经理或质量工程师负责编制项目质量 计划。 （ 4 ）项目质量经理或质量工程师主要负责检查督促 公司质量体系在项目中贯彻执行。 （ 5 ）其日常工作有质量监督、质量信息反馈、质量 事故分析等。 讨论： 1 ）项目质量经理或质量工程师主要确保公司质量体系 在项目中贯彻执行。 2 ）项目质量控制是项目各岗位的职责。

项目质量保证过程 （ 1 ） EPC 工程总承包项目质量保证由工程公司质 量保证部对项目管理团队提供。 （ 2 ）工程公司应建立覆盖 EPC 工程总承包的质量 管理体系，并保持其持续有效。 （ 3 ）公司质量保证部应派出质量工程师，监督检 查公司质量体系在项目中的贯彻执行情况， 并提出改进建议。 （ 4 ）公司质量保证部应定期对项目质量体系及其 贯彻执行情况进行质量审核，重点是：项目 实施过程中，是否正确执行规定的程序文件、 作业指导文件，是否认真执行校审程序等。

项目质量控制过程 （ 1 ） EPC 工程总承包项目质量控制的特点是全过程 和全方位的质量控制；克服了 EPC 分别质量控 制的局限性。 （ 2 ）设计环节的质量控制，强调对采购质量、施工 质量、开车质量的影响，例如采购纳入设计程 序，设计可施工性分析，危险性和可操作性分 析等。 （ 3 ）采购环节的质量控制，强调对施工质量、开车 质量的影响，例如采购执行 ACF 、 CF 图的审查 程序等。 （ 4 ） EPC 工程总承包项目质量控制的基准是： 1 ）项目目标——效率和效益。 2 ）产品目标——功能、特性和质量。 凡是为达到上述目标而采取的措施都规定为强 制性措施。 （ 5 ）项目质量控制的职责应落实到每一个岗位。

12 项目费用管理

项目资源策划过程 （ 1 ）项目资源策划过程确定项目所需的全部资源， 是项目费用估算的依据。项目报价阶段资源 策划由报价经理组织提供；项目实施阶段的 资源策划由项目经理组织提供。 （ 2 ） EPC 工程总承包项目资源包括：人力、设备、 材料及相关费用。 （ 3 ）项目所需资源的数量随着设计加深逐渐准确。 报价阶段资源数量的误差比较大，会影响报价 估算的准确性，所以有一定风险。 （ 4 ） EPC 工程总承包项目资源策划应按 WBS 进行， 避免重复或漏项。

项目费用估算过程 （ 1 ） EPC 工程总承包项目费用估算 (estimate) 分 报价估算和控制估算两类。 （ 2 ）报价估算的详细描述见本文件项目报价 估算。 （ 3 ）控制估算在合同签订之后，在报价估算的 基础上编制。即根据合同价格进行调整， 作为项目预算编制的依据。 （ 4 ）为了对照检查费用控制的实施效果， EPC 工 程总承包项目在项目实施过程中，还需进行 两次核定估算（如下图所示）。

项目费用估算过程（续）

报价阶段基础工程设计阶段

详细工程设计阶段 施工阶段开车阶段

报价估算

初期控制估算 批准的控制估算 初期控制估算首次核定估算 二次核定估算

（工艺设计）

开口价 固定价

签订合同

工艺发表

基础工程设计发表

详细工程设计发表施工完成

试运行完成

项目费用预算过程 （ 1 ） EPC 工程总承包项目费用预算 (budget) 是指： 1 ）把经批准的费用估算按 WBS 进行分解，根 据项目进展阶段，分解到不同深度； 2 ）把分解后的估算按 WBS 进度计划进行分配， 得出项目费用基准计划。 （ 2 ）项目费用预算经过批准即成为项目费用控制的 基准。 （ 3 ）项目费用预算工作由费用控制工程师负责，费 用估算师和进度控制工程师协助。 （ 4 ）注意国际上“估算”、“预算”与国内“估算”、“概 算”、“预算”的区别。

项目费用控制过程 （ 1 ）项目费用控制由费用控制工程师负责管理。 （ 2 ） EPC 工程总承包项目费用控制的基准是经公司 领导批准的控制预算，即项目 BCWS （见本文 件赢得值原理图 ) 。 （ 3 ）项目费用控制过程按制定基准，绩效测量，偏 差分析，趋势预测，纠正措施，调整基准，连 续地进行。 （ 4 ） EPC 工程总承包项目只有当项目范围变更，并 经业主批准之后，才能调整控制基准。

项目费用控制过程（续） ——项目费用控制基准的确定（公司基数）

项目进度 项目结束

项目费用控制基准计划利润 5%

风险费用 10%

合同价格

实际费用成本费用 85%

BCWS

项目费用控制过程（续） ——项目费用控制基准的确定（合同基数）

项目进度 项目结束

项目费用控制基准计划利润 5%

风险费用 10%

合同价格

实际费用成本费用 85%

BCWS

项目费用控制过程（续） （ 1 ）建立基准— BCWS 。 （ 2 ）测量赢得值— BCWP 。 （ 3 ）记录实耗值— ACWP 。 （ 4 ）计算费用偏差： CV=BCWP - ACWP 。 CV=0, 费用符合预算； CV>0, 费用节省； CV<0 ，费用超支。 （ 5 ）趋势预测。 （ 6 ）纠正措施或调整计划。

项目成本（费用）管理（续） ——项目财务管理 （ 1 ） EPC 工程总承包项目必须进行项目财务管理。 实行单个项目的财务会计核算。 （ 2 ）大型项目应任命项目财务经理 ; 项目财务经理由 公司财务部派出，在项目经理和财务部双重领 导下工作。 （ 3 ）项目财务经理的主要职责： 1 ）项目资金管理 , 包括融资、资金计划、收支、结算等； 2 ）保函管理； 3 ）保险管理； 4 ）税务管理； 5 ）成本核算。 （ 4 ） EPC 工程总承包项目税务管理的注意事项： 1 ）避免双重征税问题； 2 ）合理避税问题。

13 项目安全、职业健康与环境管理

项目安全管理系统

质量安全部 项目经理安全经理

控制经理设计经理采购经理

施工经理

开车经理

监督、检查和安全信息

项目安全经理 / 安全工程师 （ 1 ）项目安全经理 / 安全工程师由安全归口管理部门 （质量安全部或项目管理部等）派出。 （ 2 ）项目安全经理 / 安全工程师接受项目经理和安全 归口管理部门双重领导。 （ 3 ）项目安全经理 / 安全工程师负责安全计划的编制 和检查、督促实施。 （ 4 ）其日常工作为监督、检查、信息反馈、督促改进。 （ 5 ）项目安全经理 / 安全工程师有权行使特殊权力。 讨论： 1 ）项目安全经理或安全工程师主要监督、检查安全计划在项目 中贯彻执行。 2 ）项目安全操作是项目各岗位的职责。

工业项目的核心竞争力

第一阶段：决定于投资指标。 ——经济观念。 第二阶段：决定于能耗指标。 ——可持续发展观念。 第二阶段：决定于 HSE 指标。 ——以人为本观念。

14 项目资源管理 （对项目管理是指人力资源管理）

项目组织策划过程 （ 1 ） EPC 工程总承包项目的组织策划包括下列内容 : 1 ）根据 WBS 确定项目的组织机构（ OBS ）。 2 ）规定项目各岗位的职责，可采用公司文件。 3 ）根据岗位的职责确定报告关系。 —对上可反映情况，不可越级请示； —对下可调查了解，不可越级指示。 （ 2 ） EPC 工程总承包项目的组织策划注意事项： 1 ）根据项目特点和业主要求决定集中办公或分散办公。 2 ）根据项目特点和业主要求决定办公地点。 3 ）根据项目特点和业主要求决定分包方案。 4 ）明确报告关系，切忌多头领导。 5 ）岗位设置合理，岗位职责明确。 6 ）项目组管理与专业部室管理的矩阵管理责任关系应 分清。

项目职员获得过程 （ 1 ） EPC 工程总承包项目人力资源保证包括下列 内容： 1 ）由项目经理负责提出人力资源需求。 2 ）由项目经理与各职能部室协商确定项目组成员。 3 ）公司内部人力资源由职能部室负责保证和调度。 4 ）外部人力资源由人力资源部负责招聘。 （ 2 ） EPC 工程总承包项目人力资源保证注意事项： 1 ）不宜由公司领导兼任项目经理。 2 ）不宜多设项目副经理。 3 ）项目组主要成员（管理人员和专业负责人）应是稳 定的。 4 ）各专业具体工作人员根 据人力负荷需求由专业室负 责保证和调度 。

项目团队开发过程 （ 1 ） EPC 工程总承包项目团队开发过程包括下列 内容： 1 ）制定激励政策和措施，调动项目组成员的积极性。 最大限度发挥项目团队的个人能力和团队能力。 2 ）加强培训。 3 ）对项目组成员进行绩效评价。 （ 2 ） EPC 工程总承包项目团队开发过程注意事项： 1 ）设计人员的奖金设计。 2 ）管理人员的奖金设计。 3 ）以晋升和提薪为主要激励手段。 4 ）关于待遇留人，荣誉留人，感情留人。 5 ） EPC 工程总承包项目应特别强调团队精神。

15 项目沟通与信息管理

项目信息沟通策划过程 （ 1 ） EPC 工程总承包项目信息沟通策划过程包括 下列主要内容： 1 ）确定项目干系人的信息需求和沟通需求。 2 ）确定何人、何时、需要何种信息。 3 ）策划用何种方法提供信息。 （ 2 ） EPC 工程总承包项目信息沟通策划注意事项： 1 ）项目信息沟通策划应形成文件—信息沟通管理计划。 2 ）信息沟通管理计划应纳入项目协调程序。 3 ）采用现代技术进行信息沟通，例如公司内部采用 MIS 系统，与现场采用远程通信等。

项目资料分配和传递过程 （ 1 ） EPC 工程总承包项目资料分配和传递过程包 括下列主要内容： 1 ）项目管理文件。 2 ）设计、采购、施工、开车文件。 3 ）工程竣工资料。 4 ）来往信函文件等。 （ 2 ） EPC 工程总承包项目资料分配和传递注意事项： 1 ）项目资料的分配和传递应严格执行文件控制程序。 2 ）项目资料分配和传递的决定权归项目经理。 3 ）项目来往信函、文件等由项目秘书负责管理。 4 ）必须保证使用有效版本文件和资料（包括专业之间条 件的传递）。

项目绩效报告过程 （ 1 ） EPC 工程总承包项目绩效报告过程包括下列 主要内容： 1 ）状态报告 : 功能、特性、质量等信息。 2 ）进展报告 : 进度、费用绩效等信息。 3 ）预测报告：分析、预测等信息。 4 ）报告的范围包括MEPCT 等。 （ 2 ） EPC 工程总承包项目绩效报告过程注意事项： 1 ）项目绩效报告应采用赢得值原理（ EVC ）费用 / 进 度综合控制技术。 2 ）项目绩效报告也包括每月对费用 / 进度执行效果进 行预测，这对 EPC 工程总承包项目尤为重要。 3 ）工程公司内部报告： BCWS 、 BCWP 、 ACWP 。 向业主报告仅包括： BCWS 、 BCWP 。 4 ）进度 / 费用报告可用条形图、 S曲线、直方图及表 格。绩效报告应采用赢得值原理的三条曲线。

项目信息管理收尾过程 （ 1 ） EPC 工程总承包项目信息管理收尾过程包括 下列主要内容： 1 ）项目档案资料的收集、整理、入库。 2 ）经验总结并形成文件归档。 （ 2 ） EPC 工程总承包项目信息管理收尾过程注意 事项： 1 ）信息管理收尾应纳入项目管理程序，未完成上述 1 ） 、 2 ）项工作，项目部不能解散。 2 ）项目实施的成功经验应传达到专业部室，作为改进 《工作手册》中有关规定的依据。

16 项目合同管理

工程总承包与分包合同 EPC 工程总承包合同管理涉及两类合同： （ 1 ）销售合同：总承包商是卖方的合同： 1 ） EPC 工程总承包合同。 2 ）项目管理服务合同。 3 ）其它派生形式合同。 （ 2 ）采买合同：总承包商是买方的合同： 1 ）设计分包合同。 2 ）采购合同。 3 ）施工分包合同。 4 ）劳务聘用合同。

工程公司合同管理职责 （ 1 ）销售合同：由公司商务部负责归口管理。 （ 2 ）采买合同： 1 ）设计分包合同：由公司商务部负责归口管理。 2 ）采购合同：由采购部负责归口管理。 3 ）施工分包合同：由施工部负责归口管理。 4 ）劳务聘用合同：由人力资源部负责归口管理。

工程公司合同管理系统

业 主 销 售 部

项目经理项 目 组

签约

合同履行

跟踪管理

业主代表

项目管理部

公司经理

分包商签约和履行

合同文件管理 （ 1 ） EPC 工程总承包合同文件构成： 1 ）合同协议书。 2 ）合同专用条件。 3 ）合同通用条件。 4 ）雇主要求。 5 ）投标书及投标书附录。 6 ）构成合同组成部分的其他文件。 （ 2 ）合同文件的保管和使用： 1 ）公司商务部保存合同文件的原件。 2 ）项目部应保存整套的合同文件复印件，供项目 实施过程中使用。 （ 3 ）合同文件的修改和补充： 1 ）业主代表和项目经理均无权修改合同。 2 ）修改合同必须经业主和承包商批准。 3 ）区分修改合同与根据合同规定执行合同变更的区别。

预付款的支付及归还 （ 1 ） EPC 工程总承包合同的特征： 1 ）预付款的用途；供承包商启动项目和设计之用。 2 ）预付款的金额：一般为合同总价的 10~20% 。 3 ）预付款为无息贷款。 （ 2 ）预付款的支付： 1 ）业主在收到承包商的履约担保及预付款保函后 21天内支付。 2 ）在专用条件中规定一次或几次支付。 （ 3 ）预付款的归还： 1 ）预付款开始归还的日期： 承包商收取的工程款总额 > 10% 时开始扣还。 合同总价 --暂列款 2 ）预付款扣还比率：当月工程款总额的 25% 。 3 ）直至预付款总额还清，预付款保函才自动失效。

工程款支付 EPC 工程总承包项目工程款的支付办法： （ 1 ）承包商填报本月工程款申请报表。列出： 1 ）截至本月末已完工程的合同价值总额（包括 经过批准的业主变更或项目变更的增减金额）。 2 ）基准日后因法律改变引起的增减金额。 3 ）按规定扣减的保留金额。 4 ）按规定归还的预付款。 5 ）经过裁决应增加或扣减的索赔金额。 6 ）本次申请报表以前已支付的工程款总额。 （ 2 ）本月工程款 = 截至本月末已完工程款总额 减去截至上月末已付工程款总额。 （ 3 ）永久工程设备材料付款： 当设备材料运抵现场，并办理开箱检验相关手续后， 支付设备材料合同价值的 80%金额，另 20% 在安装完 工后支付。

工程款支付（续） —— 业主付款延误 （ 1 ）业主应在收到工程款申请报表后 56 天内支付 工程款。 （ 2 ）业主延误付款则承包商有权索赔逾期付款利息。 （ 3 ）逾期付款利息的计算： 1 ）按月计算复利。 2 ）利率应高出工程所在国中央银行贴现率 3 个 百分点的年利率进行计算。 （ 4 ）催交工程款： 1 ）商务部催交工程款（合同违约催交）。 2 ）项目经理催交工程款（履行合同催交）。

保留金 （ 1 ）业主扣减保留金是为了保证承包商履行修复缺陷 义务。 （ 2 ）保留金限额一般为合同总价的 10 % 。 （ 3 ）保留金扣减的比例一般为当月工程款的 5% 。直 至达到保留金限额为止。 （ 4 ）机械竣工试验合格，业主签发接收证书后，业主 应把保留金总额的 50%退回给承包商。 （ 5 ）当缺陷通知期限满后，业主应立即把剩余的保留 金（后 50% ）退回给承包商。 （ 6 ）如果业主按分项工程接收，则业主应按分项工程 合同价值占整个工程合同价值的比例退回保留金。

合同变更管理 （ 1 ）工程总承包合同，业主有权提出合同变更，但不 应包括企图把部分工作由他人完成的任何变更。 （ 2 ）合同变更管理包括：变更合同和根据合同的变更。 （ 3 ）变更合同指对合同基本范围进行变更，例如扩大 建设规模，提高质量等级等。变更合同必须另签 订补充合同。 （ 4 ）根据合同的变更指合同规定范围内的变更，例如 遇见不可预见的情况（地质、涨价）、出现错误， 需要延长工期或增加费用等。 （ 5 ）合同范围内的变更又分为业主变更和项目变更： 1 ）业主变更指业主原因引起的变更，承包商有权索赔。 2 ）项目变更指承包商责任引起的变更，一般由承包商自费 负责纠正。 （ 6 ）任何变更都必须执行合同变更控制程序。

项目风险管理 项目风险管理的目标： 把正面事件的概率和影响扩到最大； 把负面事件的概率和影响缩到最小。 项目风险管理包括下列 6 个子过程： 1 项目风险管理计划编制 2 项目风险识别 3 项目风险定性分析 4 项目风险定量分析 5 项目风险应对计划编制 6 项目风险监控

项目风险管理计划编制过程 （ 1 ） EPC 工程总承包项目风险管理计划编制包括 下列主要内容 : 1 ）确定项目风险管理的方法、工具和技术。 2 ）明确项目风险管理的组织和职责。 3 ）确定风险分类（风险分解机构 RBS ）。 4 ）规定风险记录和报告的内容和格式等。 （ 2 ） EPC 工程总承包项目风险管理计划编制注意 事项： 1 ）风险管理计划应在项目初始阶段编制。 2 ）风险管理计划在项目经理领导下由风险管理员负责编制。 3 ）工程公司承担风险应与所冒风险的回报应相平衡。 4 ） FIDIC 合同条件的原则是让最能控制风险的一方承担风 险，以减少威胁和增加机会（减少风险损失）。

项目风险识别过程 （ 1 ） EPC 工程总承包项目风险识别过程包括下列 主要内容： 1 ）根据项目背景和合同文件识别风险。 2 ）根据项目计划识别风险。 3 ）提出风险源一览表。 （ 2 ） EPC 工程总承包项目风险识别过程注意事项： 1 ）参考过去项目的记录和经验识别当前项目的风险。 2 ）风险识别的方法可借助风险分解结构（ RBS ）法， 系统梳理项目风险。 3 ）风险识别可采用核对表（ Check List ）法，提高风 险识别的质量和效率。核对表可以是公司建立的标 准表，也可以是过去项目使用过的风险源一览表。

项目风险定性分析过程 （ 1 ） EPC 工程总承包项目定性分析过程包括下列 主要内容： 1 ）评估已识别的风险可能发生的概率（从 0到 100 % ）。 2 ）评估已识别的风险对项目目标的影响后果，用极低， 低，中，高，极高五档来度量。 3 ）根据风险概率和影响后果，排出风险严重程度的先后 次序。提出风险优先级清单。 （ 2 ） EPC 工程总承包项目定性分析过程注意事项： 1 ）项目经理和风险管理员应特别关注风险优先级清单中 高风险级别的项目风险，提高风险控制的有效性。 2 ）风险管理员应提出需近期采取应对措施的风险清单， 提前采取应对措施。

项目风险定量分析过程 （ 1 ） EPC 工程总承包项目风险定量分析包括下列 主要内容： 1 ）对于高概率和对项目目标有严重影响的风险需进一 步作定量分析。 2 ）风险定量分析，除估计风险发生概率外，还应估计 风险一旦发生需要的金额。 3 ）风险发生概率乘以金额即为应列入估算的风险预备 费。 （ 2 ） EPC 工程总承包项目风险定量分析注意事项： 1 ）在报价阶段风险定量分析的质量具有特殊重要的意 义，决定报价估算中风险费用的金额。 2 ）积累和采用过去项目风险定量分析的经验和数据。 3 ）学习掌握风险定量分析的先进技术，例如蒙特卡洛 模拟技术等。

风险应对计划编制过程 （ 1 ） EPC 工程总承包项目风险应对计划编制过程 包括下列主要内容： 1 ）对已识别并量化的风险制订应对措施。 2 ）规避风险：即消除风险，例如采用成熟技术， 采用合理周期等。 3 ）转移风险：例如选择有经验的分包商，保险， 履约保证金等。 4 ）减轻风险：即降低风险事件发生的概率或减轻 后果。例如增加试验可减轻技术风险，实施进 度和费用控制可减轻误期或超支的风险。 5 ）接受风险：即准备一笔风险预备金，一旦风险 发生时使用。 （ 2 ） EPC 工程总承包项目风险应对计划编制过程 的注意事项： 1 ）对于高风险级别的风险，都应编制应对措施；风险 应对措施的成本总会低于风险损失。

风险应对计划编制（续） （ 3 ）工程总承包项目风险应对的主要措施之一 是实施保险，工程总承包项目的保险有： 1 ）工程一切险。 2 ）承包商设备险。 3 ）承包商人员险。 4 ）第三方责任险（由工程引起的对第三方人身 伤害及财产损失的保险，但上述 1 ）、 2 ）、 3 ）的范围除外）。 5 ）雇主责任险。 6 ）机动车辆险。 7 ）工程十年责任险。 8 ）货物运输险。 9 ）设计责任险等。

项目风险监控过程 （ 1 ） EPC 工程总承包项目风险监控过程包括下列 主要内容： 1 ）督促、检查和保证风险管理计划的执行。 2 ）监控已识别的风险是否已经发生？ 3 ）监控风险应对措施是否已被实施？ 4 ）监控是否有未被识别的风险出现？ 5 ）必要时组织制订权变措施计划。 6 ）评价风险管理计划和风险应对计划对减轻风险 损失的有效性。 7 ）向项目经理提出风险管理计划执行情况报告和 警示。 （ 2 ） EPC 工程总承包项目风险监控过程注意事项： 1 ） EPC 工程总承包项目应设置风险管理员。 2 ）中小型项目风险管理员的职责可由合同管理员兼任。

索赔管理 （ 1 ）工程总承包项目的索赔管理是维护承包商利益 的重要手段。 （ 2 ）工程总承包合同双方都有索赔权。 （ 3 ）索赔是对损失的赔偿，而不是罚款。 “低价成交， 高价索赔”的经验不足取。 （ 4 ） FIDIC推荐采用争议裁决委员会的形式解决索赔 争端：公正、快捷、经济。 （ 5 ）索赔管理注意事项： 1 ）大型项目应专设索赔管理专业人员。 2 ）索赔应注重收集和积累证据，不能做假、后补。 3 ）索赔应注意时效，发生索赔事件后的 28 天内应发出索 赔通知，否则业主可以免除责任。 4 ）索赔管理人员应熟悉合同条件中的索赔条款， FIDIC 合 同条件中有多处规定。否则会失去很多机会。

争议裁决程序

讨论：国际工程承包中通常的争端解决程序为：友好协商—争议裁决— 友好协商—仲裁—法院诉讼。

索赔事件发

生 发出索赔通

知

28天内42天内

提出索赔报

告 业主批准或不批

准

42天内

任一方可书面提出

要求裁决委员会裁

定

84天内

裁决委员会作出裁

定 把对裁定不满通知

另一方

28天内 56天内

友好协商

不满一方可启动仲

裁

履约证书 （ 1 ）业主签发履约证书是总承包商完成 EPC 工程总承 包合同义务标志。 （ 2 ）履约证书在缺陷通知期（机械保证期）满后 28 天 内签发。 （ 3 ）履约证书签发后 28 天内承包商提出最终付款报表。 业主应在收到报表后 42 天内审核并支付应付最终 款额。 （ 4 ）业主应在签发履约证书后 21 天内把履约担保函退 还给承包商。 （ 5 ）在业主签发履约证书后 28 天内，承包商应撤走现 场承包商设备、多余物资和临时工程，否则业主有 权处理或出售上述物品。

项目收尾过程 项目收尾过程包括合同收尾和管理收尾 2 个子过程。 合同收尾过程 （ 1 ）工程总承包项目在合同条件下启动，同样应在 合同条件下收尾。 （ 2 ）按合同规定进行验证、考核和组织验收。 （ 3 ）按合同规定进行结算和决算。 （ 4 ） EPC 工程总承包项目合同收尾的程序通常为： 1 ）机械竣工（含竣工试验），业主接收，管理 权移交，签发接收证书（进行结算）。 2 ）预试车、投料试车（含竣工后试验） ，生产 考核，业主签发考核合格证书。 3 ）缺陷通知期满，业主签发履约证书（进行决 算） 。 讨论： 1 ）目前各行业工程验收的提法和程序很不统一。

管理收尾过程 EPC 工程总承包项目的管理收尾在工程公司内 部进行。 （ 1 ）管理收尾工作由项目经理负责组织完成。 （ 2 ）项目过程中形成的全部资料整理、归档。 （ 3 ）对项目启动、策划、实施和控制过程进行 全面总结，把成功经验纳入《工作手册》。 （ 4 ）对项目组成员进行考核和评价。评价书一 式 3 份；送人力资源部 1份，专业室 1份， 本人 1份。 （ 5 ）处理项目善后问题，解散项目组。 （ 6 ）注意管理收尾过程应纳入项目管理程序。

案例分析 工程总承包项目管理

1 ，总承包合同管理案例（南非项目） --- 与业主协调合同造价 --- 与管理咨询方协调合同条件 --- 业主的总承包管理模式 --- 合同条款的确定 质量、进度、造价、安全、社会责任 ---赔偿责任（不可抗力） --- 合同造价的调整 闭口合同，可调整合同 --- 合同谈判 ---索赔证据

支持

2 ，与分包方的合同管理 ----招标方式的合同模式 ---- 合同条款的协商 ---- 质量进度造价的控制 ---- 合同变更的管理 ---- 合同不可抗力的界定 ---- 合同执行的监督控制 ---- 合同纠纷的解决 ---- 合同评价与处罚

2 ，总承包计划管理 ------ 关岛案例 -- 项目生命期的策划 -- 项目总承包目标的确定 -- 项目质量、进度、造价、成本、安全和社会责任等目标的协调 -- 项目设计参数的确定 -- 项目施工参数的规定 -- 项目采购要求的规定 -- 项目试运行的规定 -- 项目总体交叉点的策划 -- 项目设计、施工、供应、试运行交叉点的规定 -- 项目分包模式的规定 -- 项目组织机构的规定 -- 项目信息沟通的安排 -- 项目合同管理的控制 -- 项目监督管理

3 ，工程管理案例 --------------------博茨瓦纳 ----- 总承包管理的工作界面 ----- 总承包管理的协调机制 ----- 总承包管理的风险预防 ----- 总承包管理的模式研究

4 ，工程安全管理 ------宝钢管理案例 1 ，业主安全管理模式 2 ，总承包安全管理模式 3 ，安全价值观的构建 4 ，安全方法的应用 5 ，业主与总承包安全管理的接口 6 ，应急准备与响应

5 ，设计管理 ------ 中央电视台案例 ---- 项目理念确定 ---- 项目方案设计 ---- 项目施工图设计 ---- 项目深化设计 ---- 项目施工与设计的一体化 ---- 项目采购 ---- 项目试运行

6 ，采购管理 --------上海环球金融大厦案例

业主的项目管理 业主的项目采购考虑 业主的采购要求 总承包的采购 总承包与业主采购要求的接口

7 ，人力资源设计 EPC 工程总承包项目必须的人力资源 1 ）专职的销售经理（销售代表）。 2 ）专职的报价经理。 3 ）专职的项目经理。 4 ）专职的项目秘书。 5 ）专职的设计经理。 6 ）设计各专业相应资质的专业人员 （根据各行业具体情况确定）。 7 ）专职的采购经理。 8 ）专职的采买工程师。 9 ）专职的催交工程师。 10 ）专职的检验工程师。 11 ）专职的运输工程师。 12 ）专职的施工经理。 13 ）专职的施工分包合同管理员。 14 ）专职的施工技术管理员。 15 ）专职的施工进度管理员。

16 ）专职的施工费用管理员。 17 ）专职的施工质量管理员。 18 ）专职的施工材料（库房）管理员。 19 ）专职的开车经理或开车工程师。 20 ）专职的质量经理或质量工程师。 21 ）专职的安全经理或安全工程师。 22 ）专职的 IT 工程师。 23 ）专职的项目控制经理。 24 ）专职的进度计划工程师。 25 ）专职的费用估算师（取证的造价工程师）。 26 ）专职的费用控制工程师。 27 ）专职的材料控制工程师。 28 ）专职的财务经理（包括融资、保险、税务）。 29 ）专职的项目会计（取证的注册会计师）。 30 ）专职的风险管理员。 31 ）索赔管理员。 32 ）专职律师。

工程公司的人员结构和比例销售部报价部

项目管理部

项目控制部

设计部采购部

施工管理部

开车服务部

公司管理部门

EP

C

M

讨论：目前我国单一功能的设计院、施工公司、监理公司，在人员结构上 与国际型工程公司都有相当的差别。

3% 1%

18%6%2%

9%

7%

12%

42%

8 ，物力资源设计 物力资源包括装备、硬件和软件。 （ 1 ）个人计算机。 （ 2 ）企业网（ Intranet ）。 （ 3 ）互联网（ Internet ）。 （ 4 ）工程复印系统。 （ 5 ）远程信息传输设备。 （ 6 ） P3 或 Project 软件。 （ 7 ）项目管理集成系统 PMIS 软件。 （ 8 ）报价软件。 （ 9 ）办公自动化软件。 （ 10 ）本行业需要的其他装备或软件 : 1 ）三维 CAD 系统（ CHEMICAL PLANTS PROCESS SYSTEM AND PIPING 3D SOFTWARE ），在 APOLL/HP 工作站上运行； 2 ）三维 CAD 系统（ INTERGRAPH PLANT DESIGN SYSTEM—PDS ）； 3 ）化工物性数据库（ PHYSICAL PROPERTY DATA SERVICE—PPDS ）； 4 ）化工流程模拟系统 ASPEN PLUS； 5 ）石油化工流程模拟软件 PROCESS SIMULATION PROGRAM； 6 ）工业炉分析软件 PFR； 7 ）传热及流体流动服务软件 （ HEAT TRANSFER AND FLUID FLOW SERVICE — HTFS ）； 8 ）管道应力分析程序（ PIPE STRESS ANALYSIS ）；

9 ，财力资源设计 （ 1 ）固定资产：与业务规模相适应，必要时用于保 函抵押。 （ 2 ）自有资金：与业务规模相适应，必要时用于保 函抵押或流动资金。 （ 3 ）融资能力： —为公司承包项目借贷流动资金（抵押或授信）； —协助业主安排建设资金； —协助业主申请出口信贷筹措建设资金（买方信贷）； —协助业主申请出口信贷筹措建设资金（卖方信贷）； —申请贷款组建 BOT 项目公司等。

10 ，技术资源设计 （ 1 ）工艺技术。（视应用领域而不同） —天然气制合成氨专利和专有技术； —合成气制甲醇专利和专有技术； —纯碱生产专利和专有技术； —专利商转让的第三方技术等。 （ 2 ）工程技术。 —三维 CAD 技术； —Aspen plus, Process 工艺计算软件； —HTFS ，精镏工程计算软件； —各专业的工程设计技术等。 （ 3 ）项目管理技术。（接下页）

技术资源设计（续） （ 3 ）项目管理技术。 — ICARUS 2000 报价软件； — P3 或 Project 项目管理软件； — PMIS 项目管理综合集成系统软件； — Lotus Notes 办公自动化软件； — X doman 文件管理软件； — 赢得值原理费用 / 进度综合控制技术； — 变更控制系统技术； — 项目工作分解结构（ WBS ）方法； — CPM 关键线路法，包括 PDM前导图法、 ADM箭线图法等； — 资源平衡法； — 费用估算法； — 质量管理的统计技术； — 收益 / 成本分析技术； — 蒙特卡罗模拟分析技术等。

11 ，项目管理过程程序要求 （按 ISO10006 和 PMBOK 建立） 主程序文件目录 子程序文件目录 （ 1 ）项目综合管理工作程序。 1 ）项目计划编制程序。 2 ）项目综合变更控制程序。 （ 2 ）项目范围管理工作程序。 1 ）项目启动工作程序。 2 ）项目范围变更控制程序。 3 ）项目考核验收程序。 （ 3 ）项目进度管理工作程序。 1 ）项目进度计划编制程序。 2 ）项目进度控制程序。 （ 4 ）项目费用管理工作程序。 1 ）项目费用计划编制程序。 2 ）项目费用控制程序。 3 ）项目财务管理工作程序。

（ 5 ）项目质量管理工作程序。 1 ）质量体系管理评审程序。 2 ）项目质量计划编制程序。 3 ）项目质量控制程序。 4 ）设计经理质量保证程序。 5 ）采购质量保证程序。 6 ）施工质量保证程序。 7 ）质量记录控制程序。 8 ）统计技术应用程序。 9 ）检验、测量和试验设备的控制程序。 （ 6 ）项目人力资源管理工作程序。 1 ）人员组织和调配程序。 2 ）人员培训程序。 3 ）人员资格考核程序。 （ 7 ）项目信息管理程序。 1 ）项目信息沟通计划编制程序。 2 ）项目信息传递工作程序。 3 ） IT 管理工作程序。

（ 8 ）项目风险管理工作程序 1 ）项目风险管理计划编制程序。 2 ）项目风险控制程序。 3 ）项目保险管理工作程序。 4 ）项目索赔管理工作程序。 （ 9 ）项目采购管理工作程序。 1 ）采购合同管理工作程序。 2 ）项目材料控制程序。 （ 10 ）项目安全卫生管理程序。 1 ）设计安全管理工作程序。 2 ）施工安全管理工作程序。 3 ）开车安全管理工作程序。 （ 11 ）项目环保管理工作程序。 （ 12 ）项目合同管理工作程序。 1 ）项目合同收尾工作程序。 2 ）项目收尾工作程序。 3 ）项目售后服务工作程序。 *子程序以下的过程，可作为管理规定处理，编入作业指导文件。

12 ，作业指导文件 编制作业指导文件的重要作用 （ 1 ）项目由过程组成，过程由作业组成。每个作业 应有作业指导文件，才能具体指导作业。 （ 2 ）作业指导文件由工作指南、技术指南、通用技 术规定和标准图四部分组成。 （ 3 ）工作指南：规定每项作业的职责、分工、接口、 管理等，使每项作业有章可循，有序、规范，避 免随意、无序和混乱。 （ 4 ）技术指南：规定每项作业的技术方案、计算方法、 标准、规范、范本、图例、表格等，使同岗位各 项作业有统一的标准，避免因人而异，一人一个样。 （ 5 ）通用技术规定：是工程公司标准化的技术要求， 只需要根据具体项目特殊要求作必要的修改，即 可作为设计文件（或采购、施工文件）发表，既 节省工作量，又提高水平和质量。 （ 6 ）标准图的使用，可以大大提高效率和质量。

创造项目产品过程的作业指导文件 （ 1 ）项目报价过程作业指导文件。 （ 2 ）项目初始阶段工作作业指导文件。 （ 3 ）设计过程作业指导文件。 （ 4 ）采购过程作业指导文件。 （ 5 ）施工过程作业指导文件。 （ 6 ）开车服务过程作业指导文件。 项目管理过程作业指导文件 （ 1 ）项目综合管理作业指导文件。 （ 2 ）项目范围管理作业指导文件。 （ 3 ）项目进度管理作业指导文件。 （ 4 ）项目费用管理作业指导文件。 （ 5 ）项目质量管理作业指导文件。 （ 6 ）项目人力资源管理作业指导文件。 （接下页）

（ 7 ）项目信息管理作业指导文件。 （ 8 ）项目风险管理作业指导文件。 （ 9 ）项目采购管理作业指导文件。 （ 10 ）项目安全卫生管理作业指导文件。 （ 11 ）项目环保管理作业指导文件。 （ 12 ）项目合同管理作业指导文件。 （作业指导文件的详细目录另附）

13 ，《工作手册》 《工作手册》的性质和作用 （ 1 ） 《工作手册》是项目管理体系文件的重要组成部分。 （ 2 ） 《工作手册》是以岗位为对象，把该岗位所需的职责文件、 程序文件、作业指导文件等，汇集成册，置于案头（ DESK MANUAL ）作为岗位作业必须遵守的指南。 （ 3 ） 《工作手册》不是另外单独编写的，是从公司的职责文件、 程序文件、作业指导文件中抽取的，与公司项目管理体系 文件一致。 （ 4 ）执行《工作手册》的好处： 1 ）每个岗位的作业是规范的，克服各人各行其是和随心所欲； 有利于提高工作质量和产品质量。 2 ） 《工作手册》的规定，尤其是技术指南，代表公司水平， 克服技术因人而异；有利于提高技术水平。 3 ）采用标准范本、数据表、表格，提高工作效率。 4 ） 《工作手册》每年修订，注入新的经验和新的技术，确保 技术和管理的持续改进。 5 ）有利于新职员或临时聘用职员的培训，尽快适应实际工作 状态的需要。

电气专业《工作手册》目录实例 （ 1 ）工作指南 1 ）电气专业职责范围及任务。 2 ）电气专业岗位工作标准。 3 ）电气专业与其他专业的接口关系。 4 ）电气专业基础工程设计工作流程图。 5 ）电气专业详细工程设计工作流程图。 6 ）电气专业可行性研究深度统一规定。 7 ）电气专业基础工程设计深度统一规定。 8 ）电气专业详细工程设计深度统一规定。 9 ）电气专业设计过程质量控制。 10 ）电气专业施工过程质量控制。 12 ）电气专业文件类别代码、编码规定。 13 ）电气专业计算机辅助设计程序及规定。 14 ）电气专业常用有效版本标准及法规目录。 15 ）电气专业文件资料管理规定。 16 ）电气专业设计计算书归档入库规定。 17 ）电气专业项目文件修改程序。 18 ）电气专业现场设计代表工作条例。 19 ）电气专业项目总结及设计回访管理规定。

（ 2 ）技术指南 1 ）电气专业设计基础数据的选取。 2 ）电气专业计算方法、公式、经验数据的选择。 3 ）典型供配电方案及其技术经济比较。 4 ）电修设计典型方案。 5 ）各类工艺生产装置环境特性及其技术要求和电气设备的选择。 6 ）电气专业工程设计统一规定。 7 ）电气专业图例、符号、代号统一规定。 8 ）电气专业应用软件的选用及管理规定。 9 ）选厂工作中电气专业工作内容及基础数据收集提纲。 （ 3 ）通用技术规定 1 ）各设计阶段设计文件格式及编写规定。 2 ）项目建议书中电气篇格式及范本。 3 ）可行性报告中电气篇格式及范本。 4 ）基础工程设计电气专业说明书格式及范本。 5 ）详细工程设计电气专业说明书格式及范本。 6 ）项目合同电气专业技术附件格式及范本。 7 ）项目报价书电气专业篇格式及范本

8 ）电气设备采购合同技术附件：（技术要求， SPECIFICATION ） 8-1 ） 110KV 成套配电装置采购合同技术附件。 8-2 ）中压开关装置采购合同技术附件。 8-3 ）电力变压器采购合同技术附件。 8-4 ）中低压母线槽采购合同技术附件。 8-5 ）低压开关装置采购合同技术附件。 8-6 ）控制信号屏采购合同技术附件。 8-7 ）继电保护屏采购合同技术附件。 8-8 ）微机综合自动化装置采购合同技术附件。 8-9 ）直流电源装置采购合同技术附件。 8-10 ）不间断供电电源装置（ UPS ）采购合同技术附件。 8-11 ）蓄电池组采购合同技术附件。 8-12 ）柴油发电机组采购合同技术附件。 8-13 ）变频调速设备采购合同技术附件。 8-14 ）静电电容器组采购合同技术附件。 8-15 ）动力及照明配电箱采购合同技术附件。 8-16 ）电加热用调压器采购合同技术附件。 8-17 ）电解用整流变压器采购合同技术附件。 8-18 ）电解用整流器采购合同技术附件。 8-19 ）有载调压开关采购合同技术附件。

8-20 ）大电流直流互感器采购合同技术附件。 8-21 ）大电流测量装置采购合同技术附件。 8-22 ）大电流母排采购合同技术附件。 8-23 ）大电流直流开关采购合同技术附件。 8-24 ）滤波器及功率因素补偿装置采购合同技术附件。 8-25 ）整流装置冷却系统采购合同技术附件。 9 ）电气设备材料技术数据表： 9-1 ）高压开关技术数据表。 9-2 ） 110KV 成套配电装置数据表。 9-3 ）中压开关柜数据表。 9-4 ）电流互感器数据表。 9-5 ）电压互感器数据表。 9-6 ）避雷器数据表。 9-7 ）低压开关数据表。 9-8 ）直流电源装置数据表。 9-9 ）电力变压器数据表。 9-10 ）电抗器数据表。 9-11 ）不间断供电电源（ UPS ）数据表。 9-12 ）蓄电池组数据表。 9-13 ）柴油发电机组数据表。

9-14 ）感应电动机数据表。 9-15 ）同步电动机数据表。 9-16 ）同步发电机数据表。 9-17 ）静电电容器组数据表。 9-18 ）变频调速设备数据表。 9-19 ）电加热调压器书记表。 9-20 ）电缆数据表。 9-21 ）电解用整流变压器数据表。 9-22 ）电解用整流器数据表。 9-23 ）大电流测量装置数据表。 ……

（ 4 ）标准图和通用图 1 ）标准图目录及使用规定。 2 ）通用图目录及使用规定。

14 ，工程公司标准工作分解结构 （ 1 ）工程公司工作分解结构的设计分为： 1 ）大项工作分解结构； 2 ）工程公司标准工作分解结构。 （ 2 ）大项工作分解结构只设计结构和编码规则，且 可根据项目特点和业主要强确定。 （ 3 ）工程公司标准工作分解结构和编码是不能随意 改变的；只能剪裁或增加。 （ 4 ）工作分解结构国际上工程项目管理中普遍采用 的先进方法，工程公司重要的基础工作之一。

工程公司标准工作分解结构（续） —— 大项工作分解结构

01 装置

0401 项目

02 装置 03 装置

工艺装置 辅助装置 厂外装置

0101 工区 0102 工区 0103 工区 0104 工区

（ 2 ）工程公司标准工作分解结构装置工区

H本部工作 D 采 购 S 施 工 T开车服务 O其它费用

工程公司标准工作分解结构（续） ——工程公司标准工作分解结构（组码）装置

工区

H本部工作 D 采 购 S 施 工 T开车服务 O 其它

H1 H2 H3 H4 D1 D2 D3 D4 S1 S2 S3 S4 T1 T2 O1

H1— 本部设计人员工资H2— 本部设计人员非工资H3— 本部管理人员工资H4— 本部管理人员非工资

D1— 设备直接费D2— 材料直接费D3— 其它相关费D4— 分包合同费

S1— 施工劳力费用S2— 施工其它费用S3— 施工管理人员工资S4— 施工管理人员非工资

T1— 开车人员工资T2— 开车人员非工资O1— 其它费用

工程公司标准工作分解结构（本部工作记帐码和工作包） H本部工作

组码

记帐码

工作包

H1本部设计人员工资 H2 本部设计人员非工资

H3本部管理人员工资 H4 本部管理人员非工资

按专业记帐 E1~E9

按专业记帐 E1~E9

按专业记帐 M111

按专业记帐 M102

按活动内容分 CP~GS

按费用类别分 02~09

不分工作包

按费用类别分 01~09

工程公司标准工作分解结构（采购工作记帐码和工作包） D 采 购

组码

记帐码

工作包

D1直接材料（设备） D2 直接材料（散材）

D3直接材料相关费用 D4 分包合同 费用

按设备类别 B 、 C 、 G 等 按材料类别

A 、 H 、 K 等 按费用类别A 、 B 、 C 等 按单项合同

S100~S400

按定单

按单项费用

按单项费用 01~09

按定单

工程公司标准工作分解结构（施工工作记帐码和工作包） S 施 工

组码

记帐码

工作包

S1施工劳力 S2 施工辅助 费用 S3施工管理人员工资

S4 施工管理人员非工资

按施工工种 A 、 Q 、 M 等 按费用类别

A 、 D 、 I 等 按本部 H现场 F

按施工内容

按管理专业

按费用类别 01~09

按单项费用

按本部 H现场 F

工程公司标准工作分解结构（开车服务记帐码和工作包） T 开车服务

组码

记帐码

工作包

O1其它费用

按费用类别

按单项费用

按费用类别 01~09

按单项费用

T开车服务 T1 开车人员 工资

T2 开车人员 非工资

按工程公司 现 场 按工程公司 现 场

按专业

O其它费用

15 ，代码与编码系统 （ 1 ）工程公司的编码应建立两套编码系统： 1 ） CSOBS编码系统； 2 ） CSWBS编码系统。 （ 2 ） CSOBS （ Contractor Standard Organization Breakdown Structure) 编码系统 , 按工程公司 常设的组织机构 , 设计有规则的、唯一性的代 码和编码。 例如： OBS编码

1— 部室代码，最多四位，字母 / 数字； 2— 专业组代码，最多四位，字母 / 数字。

1 2

代码与编码系统（续） （ 3 ） CSWBS （ Contractor Standard Work Break- down Structure) 编码系统 , 按工程公司标准 工作分解结构 , 设计有规则的、唯一性的代码 和编码。 例如： WBS编码

1 2 3 4 5 6 7

1— 项目代码，最多四位字母 / 数字，非固定码； 2— 大项代码，一位字母，非固定码，可缺； 3— 装置代码，二位数字，非固定码； 4— 工区代码，二位数字，非固定码，可缺； 5— 组码，二位，固定码； 6— 标准分类记帐码，四位，固定码； 7— 可变码，最多八位字母 / 数字，是否为固定码，视使用环境而定。

PSWBS编码 CSWBS编码2 0 0 4 A 0 1 0 2 H 1 E 1 1 2 C P 0 4

16 ， 设计工作包辞典 （ 1 ）各设计专业都规定了工作包划分、工作包代码、设定设计 周期比例、工作包内容说明和完成里程碑加权值。 （ 2 ）设计工作包辞典用作安排进度、检查设计成果和统计赢得值。

结构专业工作包辞典工作包编码 工作包名称 进度百分比 %

CS01

CS02

CS03

CS04

CS05

CS06

CS07

CS08

CS09

CS10

CS99

专业管理工程设计规定地基处理、布桩基础布置图

建构筑物条件图钢结构条件图管架基础图

设计说明及首页收尾工作

建构筑物施工图钢结构施工图

结构专业工作包辞典工作包编码 工作包内容说明 里程碑加权值CS06 建构筑物施工图：收到设备专业提出的 ACF 、 CF图纸及管道专业提出的管道平面布置图，对照模型进行各層布置和验证草算数据是否正确。 当接到个专业开孔条件及预埋件等最终条件后绘制施工详图。 按本专业“校审细则”进行校审。

设计 70%

校核 15%

审核 10%

修改 5%

17 ，设计人工时定额 （ 1 ）设计人工时定额按专业和工作包建立。 （ 2 ）设计人工时定额用于人工时负荷计算、劳动效率考核、 和奖金发放。 （ 3 ）设计人工时定额逐年修订，动态管理。专业：布置 记帐码： E311 人工时控制值：

工作包代码 工作项代

码活动内容 单位 人工时定

额 定额调整系

数数量

人工时预算 人工时比

值

EA01EA02EA03EA04

EA05EA06EA99

01020304

专业管理工程设计规定概略布置图内审版用户版平面版成品版设计说明收尾工作

设备布置图

设备布置图施工版

%页1#张1#张1#张1#张1#张1#张页%

620

50

5030

40206

5

2

%

0.8~1.2

0.8~1.20.8~1.20.8~1.20.8~1.20.8~1.2

18 ，合格供货厂商名单 （ 1 ）工程公司应建立合格供货厂商名单档案，以便 优先从中预选询价厂商。 （ 2 ）合格供货厂商按设备、材料类别分类建立。 （ 3 ）合格供货厂商名单应进行动态管理。首次进入 合格供货厂商名单应通过严格的评审；已进入 名单的合格供货厂商，如果能力、信誉下降， 应予删除。 （ 4 ）合格供货厂商名单档案内容主要包括： 1 ）厂商名称； 2 ）厂址及通讯地址； 3 ）主要产品； 4 ）规模； 5 ）生产能力； 6 ）技术水平； 7 ）技术装备； 8 ）质量体系； 9 ）销售情况； 10 ）财务状况； 11 ）业绩； 12 ）信誉等。

19 ，施工管理基础工作 工程公司通常不拥有施工队伍，但施工管理能力很 强，施工管理基础工作扎实。 （ 1 ）施工作业活动辞典。 （ 2 ）施工进度加权值统计表。 （ 3 ）施工质量控制点明细表。 （ 4 ）施工质量检查记录表。

20 ，项目管理软件 现代项目管理的特点之一是使用项目管理软件。 当前工程项目管理领域里使用较多的有 P3 、 Project 、 PMIS 等。我们推荐购买 PMIS （项目管理集成系统）。 （ 1 ） PMIS 的特点： 1 ）根据赢得值管理技术开发。 2 ）适合工程公司多项目管理。 3 ）拥有多个数据库。 4 ）借鉴发达国家先进的工程公司的经验，可靠、实用。 （ 2 ） PMIS 的功能： 1 ）项目经理子系统。 7 ）数据库管理子系统。 2 ）进度计划与控制子系统。 8 ）材料控制子系统。 3 ）估算与费用控制子系统。 9 ）文件控制子系统。 4 ）费用 / 进度综合检测子系统。 10 ）专业负责人子系统。 5 ）采购管理与控制子系统。 11 ）人工时管理子系统。 6 ）质量管理子系统。 12 ）合同管理子系统。

21 ，公司信息管理系统公司管理信息系统 （ Back Office ）

项目管理集成系统（ Front Office ） 计算机辅助生产系统 （ Computer Aided Production system ）

3 D & 2 D 图形平台

数据库网络系统

结 束 语 本课程讲了 20 个工程总承包项目管理概念， 20 个工 程总承包项目管理内容， 20 个工程总承包项目管理基础 工作，希望对大家有所帮助。以下几组数据可能对大家 有启发，可供各位参考： 第一组：无处不在的 80/20 。意大利经济学家勃累托发现： 20% 的活动，创造 80% 的价值； 另外 80% 的活动只创造 20% 的价值。 20% 的职员创造 80% 的效益；另外 80% 的职员 只创造 20% 效益。本课程中 20% 对你是最有用的，要把 握住这 20% ，重点去理解和掌握。 第二组： 25% ， 45% ， 75% 。有学者研究发现，凡学习一门技能， 听一遍能学会 25% ，看一遍能学会 45% ，做一遍能学会 75%；要 100 %掌握必须反复实践。本课程你只听了一遍。 第三组： 2年与 20年。许多企业家的新体会：我国与发达国家在观 念上的差距最多只有 2年，而在运作上的差距至少有 20年。 在项目管理和工程总承包上，我们编制的《项目管理体系 文件》能帮助你缩短在运作上与发达国家的差距。

谢谢！