Embed Size (px)
DESCRIPTION
رئوس مطالب:. 1) بررسی تاریخچه مدیریت 2) نظریه های نوین در مدیریت، عناصر مدیریت، رهبری و هدایت و کنترل ارتباطات، بودجه بندی، ارزشیابی 3) آشنایی با مهارتهای فنی، انسانی، ادراکی در مدیریت - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
رئوس مطالب:1بررسی تاریخچه مدیریت )2 نظریه های نوین در مدیریت، عناصر مدیریت، رهبری و هدایت و کنترل )
ارتباطات، بودجه بندی، ارزشیابی3آشنایی با مهارتهای فنی، انسانی، ادراکی در مدیریت ) آشنایی با مراحل مختلف برنامه ریزی در بهداشت و درمان، همچنین نحوه
تعیین نیازهای درمانی و بهداشتی/ سیستم مدیریت کیفیت4 آشنایی با اهداف و نظام عرضه کننده خدمات بهداشتی و درمانی )
)شبکه ها(5 شناسایی سازمانهای بین المللی که به نحوی در مسائل بهداشتی و )
درمانی نقش دارند.6 آشنایی با اعالمیه آلما آتی و )PHC7 شناسایی مدیریت سازمانهای بهداشتی و درمانی )8 آشنایی با موسسات خصوصی و دولتی در نظام ارایه خدمات بهداشتی )
) مانند بیمه(9مدیریت مالی )10 هزینه های ثابت، هزینه های متغییر، قیمت تمام شده، نقطه سر به )
سر، سفارش مقرون به صرفه، نقطه درخواست و سفارش11 سیستم مدیریتی بیمارستانها، چارت سازمانی بیمارستانها، تفاوت بین )
بیمارستان و کلینیک، انواع بیمارستانها12 ( مدیریت ساختمان و طراحی بیمارستانها از دیدگاه مهندسی پزشکی )
و ...(MRIمشخصات اطاق رادیولوژی، جایابی سیستم
سازمان؛ ابعادوعناصر تشکيلدهنده
)ساختار؛ فرايند؛ سيستم(
سرفصلهاي درسسازمان و مديريت1فصل -ساختار سازماني2فصل -فرايندهاي سازماني3فصل -سيستمهاي سازماني4فصل -طراحي ساختار سازماني5فصل -
4
سازمان و مديريت
5
مديريت و ارکان آن:ديدگاهي مديريت را داراي سه رکن اصلي ميداند
مديران)سازمان )آنچه تحت مديريت است فعل مديريت )فعاليتي که مديران براي سازمان انجام
ميدهند( مديريت را همارز ]بصورت تقريبي[در ديدگاه کلي ميتوان
سازمان در نظر گرفت وقتي عناصر مديريت يا ابعاد نظام مديريت را برميشمريم، به i مثال
نوعي ابعاد و عناصر سازمان را بيان کردهايم. به ندرت ميتوان به مقوله مديريت نگاهي داشت که در عين حال با
يک سازمان روبرو نباشيم.مثال نقض: مديريت ذهن
)بحث سازمان نيست اما ابعادي از بحث مديريت مطرح است(○
تعريف سازمان
،است که بطور آگاهانه، هماهنگ شده و داراي حدود پديدهاي اجتماعي سازمانi مشخصي بوده و براي تحقق مأموريتها يا اهدافي، براساس يک سلسله نسبتا
مباني دائمي فعاليت ميکند. دال بر اين معناست که سازمان از افراد و گروههايي تشکيل پديده اجتماعي
شده است که با هم در تعاملند. الگوهاي تعاملي که افراد داخل سازمان از i انديشيده شده است. آن تبعيت ميکنند، تصادفي نبوده و در مورد آنها قبال
سازمان، آرايشي سيستماتيک از افرادي است که به منظور دستيابي به اهدافيهمه سازمانها داراي سه ويژگي مشترک زيرند:خاص گرد هم آمدهاند.
داراي هدف مشخصند افراد سازمان مجبورند به منظور تعيين اهداف و دستيابي به آنها تصميم
بگيرند همه سازمانها داراي ساختار سازماني براي هدايت و کنترل رفتار افراد خود
هستند
مثالها: دانشکده يا دانشگاه؛ انجمن ها؛ مؤسسه خيريه، مسجد، مغازه سر کوچهشما؛ تيم فوتبال دانشکده شما؛ شرکت ايران خودرو؛ وزارت بهداشت؛ . . .
سطوح سه گانه تجزيه و تحليل در سازمان
تجزيه و تحليل در سطح کالن )مديريت 1سطح -کالن(
)ناظر به تحليل شکلي و ساختاري )اسکلتبندي( موضوع تئوري سازمانOrganization Theory)
تجزيه و تحليل در سطح گروه ها2سطح -
تجزيه و تحليل در سطح افراد )مديريت 3سطح -خرد(
)ناظر به تحليل محتوايي و رفتاري )سلسله اعصاب( موضوع تئوريهاي رفتار سازمانيOrganizational Behavior
Theory )
سازمان؛ ابعاد و عناصر تشکيل دهنده )مدلي کاربردي(
ساختار سازماني
در ساختار سازماني مباحثي نظير موارد زير مطرح ميگردد:
نمودار سازمانيشرح وظايف واحدهاي سازمانيمشاغل، شرح مشاغل و شرايط احراز آنها. . . ساختار تصميمگيري و
9
ساختار سازماني
فرايندهاي سازماني
سازمان و ابعاد مختلف آن
(؛ گردش Work Flowفرايندهاي سازماني، نحوه گردش کار )( در Form Flow( و گردش فرم )Information Flowاطالعات )
سازمان و بين واحدهاي مختلف سازماني را مشخص ميسازد. فرايندهاي سازماني نظير:
فرايند تهيه برنامه و بودجه ساالنه فرايند ارائه مجوز توزيع به داروهاي جديد )در
وزارت بهداشت(فرايند جذب نيروهاي جديدفرايند پرداخت حقوق و دستمزدفرايند پذيرش بيمار در بيمارستان
ساختار سازماني
فرايندهاي سازماني
سيستمها و نظامات سازماني
سازمان و ابعاد مختلف آن
سيستمها و نظامات سازماني؛ مکانيزمها، شاخصها، ابزارها و تکنيکهاي موردنياز جهت تعميق فعاليتها و تخصصي کردن
سازوکارهاي انجام فعاليتهاي مختلف در سازمان را دربردارند. نمونههايي از سيستمها و نظامات سازماني عبارتند از:
نظام مديريت مالينظام جامع مديريت منابع انسانيسيستم کنترل عمليات در بخشهاي مختلف بيمارستانسيستم ترخيص و بيمهگري در بيمارستاننظام مديريت پرستاري در بيمارستان
ساختار سازماني
فرايندهاي سازماني
سيستمها و نظامات سازماني
دانش و تکنولوژي سازمان
سازمان و ابعاد مختلف آن
دانش و تکنولوژي؛ به مجموعه دانش محتوايي و عملياتي انباشته، فناوريهاي
بوميشده و تجارب و سوابق گذشته سازمان که قابل بازيابي و در دسترس
باشند اطالق ميگردد.
ساختار سازماني
فرايندهاي سازماني
سيستمها و نظامات سازماني
دانش و تکنولوژي سازمان
منابع انساني
سازمان و ابعاد مختلف آنمنابع انساني، مشتمل بر:
تعداد نيروي انساني و دانش وتخصص آنها
مهارتها، توانمنديها وشايستگيهاي کارکنان
. . .
فرهنگ سازماني
ساختار سازماني
فرايندهاي سازماني
سيستمها و نظامات سازماني
دانش و تکنولوژي سازمان
منابع انساني
سازمان و ابعاد مختلف آنفرهنگ سازماني،
بستري است مرکب از مؤلفههاي متعدد که
رفتارهاي فردي، گروهي و سازماني کارکنان سازمان را در ردههاي مختلف و در
درون مرزهاي سازمان شکل داده و يا تحت تأثير قرار ميدهد و ارزشها و
باورهاي واقعي سازمان را در خود جاي داده است.
مأموريت، اهداف و استراتژيها و برنامهها
فرهنگ سازماني
ساختار سازماني
فرايندهاي سازماني
سيستمها و نظامات سازماني
دانش و تکنولوژي سازمان
منابع انساني
سازمان و ابعاد مختلف آن cمأموريت، اهداف و استراتژيها و برنامههاي يک سازمان عموما
بر تمامي ابعاد سازمان سايه افکنده و آنها را تعريف و جهتدهي ميکند.
يک، شامل مأموريت، چشمانداز وfبرنامه استراتژ استراتژيهاي سازمان است که مبناي حرکت او قرار
گرفته و سند مورد موافق مديران و کارکنان براي رسيدن به اهداف سازماني است .
ماموريت تفصيلي سازمان زيربناي طراحي ساختار و تعيين فرآيندها و سيستمهاي سازماني مورد نياز
است. چشمانداز، تصويري از سازمان را در آينده
ساله( )که به آن اهداف استراتژيک 5-3کوتاهمدت ) ساله( در 20-10هم ميگويند( يا در آينده بلندمدت )
ابعاد مختلف در افق موردنظر ترسيم مينمايد. الزم به ذکر است که پيش از تدوين مأموريت يک
سازمان الزم است که »ارزشهاي استراتژيک« آن يا به عبارتي »هنجارها و اولويتهاي کاري، حرفهاي و
اخالقي« اصلي سازمان تعيين گردد. برنامه عملياتي سازمان که معموال بصورت ساالنه و
در قالب بودجه تدوين ميگردد ميبايست کامالc متأثر و در چارچوب برنامه استراتژيک سازمان باشد.
زنجيره استراتژيک داراييهاي سازمان اي چنانچه سازمان بتواند ارزش ويژه
را که براي مشتري خلق کرده به او بقبوالند و به اصطالح آنرا به مشتري
بفروشد )بصورت پايدار(، صاحب مزيت رقابتي در بازار شده
است
فضاي توانمنديها و شايستگيها در سازمان
منابع و دارائي ها
توانمندي
شايستگي /ي محوريشايستگ
مزيت رقابتي
دانايي و توانايي جمعي در يک حوزه فعاليت؛ که از ترکيب بهينه منابع و دارائيها، دستاوردها و نتايج ممتاز و ويژهاي براي مخاطبان ايجاد
نمايد.انسsاني، مsالي، منsابع کليsه بsر مشsتمل سsخت نرمافزاري، داراييهsاي و فsيزيکي افsزاري و مغزافsزاري سsازمان کsه مsديران و برنsامهريزي آنهssا بsه نsاظر ميتواننssد
سازماندهي انجام دهند
مأموريت، اهداف و استراتژيها
فرهنگ سازماني
ساختار سازمانيفرايندهاي سازماني
سيستمها و نظامات سازمانيدانش و تکنولوژي سازمان
منابع انساني
- ادامهفضاي توانمنديها و شايستگيها در سازمان
فضاي توانمنديها و شايستگيها
مأموريت، اهداف و استراتژيها
فرهنگ سازماني
ساختار سازمانيفرايندهاي سازماني
سيستمها و نظامات سازمانيدانش و تکنولوژي سازمان
منابع انساني
مديريت و رهبري سازمان
توانمنديها و شايستگيها
رهبري و مديريتسازمان
ساختار سازماني
19
ساختار سازماني- تعريف( س{{{ازماني، ( Organizational Structureساختار
و فعاليته{ا وظ{ايف، آن بوس{يله ک{ه اس{ت اب{زاري تقس{{يم{، )س{{از{ماني( ک{{ار{ کس{{ب {{و فراين{{ده{اي
سازماندهي و هماهنگ ميشوند.تعيينکنن{ده رواب{ط رس{مي و گزارش{گيري در س{ازمان است نش{اندهنده س{طوحي اس{ت ک{ه در سلس{له م{راتب اداري
وجود دار{د و حيطه کنتر{ل مد{يران {را مشخص ميسازد. تعيينکنن{ده جايگ{اه اف{راد و گروهه{اي ک{اري اس{ت ک{ه در ي{ک
واحد کار ميکنند و سيس{تمها ح{دود و چ{ارچوب کلي، ط{رح دربرگيرن{ده
فراين{ده{ايي اس{ت {ک{ه {بوس{يل{ه آنه{ا {هم{ه {واح{ده{ا هماهن{گ و يکپارچه ميشوند.
در تص{ميمگيري و تصميمس{ازي چگ{ونگي کنن{ده تع{يين واحدها و بين واحدهاي مختلف سازمان است.
ابعاد و عناصر تشکيل ساختار سازماني- دهنده
نمودار واحدهاي سازمانينمودار واحدهاي سازماني
ساختار مشاغل و پستهاساختار مشاغل و پستها
ساختار تصميمگيريساختار تصميمگيري
ساختار مواجهه با رويدادهاي سازمانيساختار مواجهه با رويدادهاي سازماني
نظام يکپارچه اختيارات و مسؤوليتهانظام يکپارچه اختيارات و مسؤوليتها
شرح وظايف واحدهاشرح وظايف واحدها
ساختار سازماني- تعاريف مرتبط( مرکز مسؤوليتResponsibility Center)
وظ{ايفي عهدهدار ک{ه اس{ت س{ازماني مجموعهاي سرپرس{تي و{ م{دير{يت ف{ر{د ي{ک توس{ط و اس{ت ميش{و{د. از م{رک{ز مس{ؤولي{ت ب{ه{ عن{وان {واح{د س{ازماني
يا{ دپارتم{ان {يا بخش ن{يز تعبير{ ميشود.
( نمودار سازمانيOrganizational chart) نمايش{ي گ{رافيکي از مراک{ز مس{ؤوليت )واح{دهاي م{ديريتها، رياس{ت، {معاونت{ه{ا، قبي{ل ){از س{ازم{اني( بخشها، {ادار{ات و . . . ( اس{ت ک{ه نش{اندهنده سلس{له همچ{نين و کن{ترل {م{ديران حيط{ه و ادا{ري م{ر{اتب{
روا{بط ر{سمي و{ گزارشگيري {در سازما{ن مي{باشد.
ساختار سازماني- تعاريف مرتبط- ادامه( نمودار اصليTop Chart؛)
ب{راي i معم{وًال پيچي{دگي، از جلوگ{يري ه{دف ب{ا رس{م نموداره{اي س{ازماني س{ازمانهاي ب{زرگ، از نش{ان دادن تم{ام س{طوح س{ازماني در ي{ک نم{ودار واح{{د خ{ودداري ميش{ود. در اين ح{الت از نم{وداري اس{تفاده ميش{ود ک{ه فق{ط س{طوح ب{اًالي س{ازمان
را نشان دهد.
ساختار سازماني- تعاريف مرتبط- ادامه( نمودار تفصيليDetail Chart؛)
ي{ک ي{ا چن{د نم{ودار اس{ت ک{ه تم{ام س{طوح مختل{ف مراک{ز مس{ؤوليت )واحدهاي سازماني( را تا پايينترين سطح واحدها نمايش ميدهد.
)پ{ايينترين س{طح مراک{ز مس{ؤوليت، س{طحي اس{ت ک{ه ذي{ل آن مش{اغل و پس{تها؛ ش{امل کارمن{دان، کارشناس{ان و کارشناس{ان آن، زيرمجموع{ه در و ميگيرن{د ق{رار اينه{ا؛ امث{ال و مس{ؤول ب{اکس س{ازماني ديگ{ري وج{ود نداش{ته باش{د. عموم{اi ادارات و گ{اهي ام{ا مس{ؤوليتند مراک{ز س{طح پ{ايينترين در گروهه{ا دپارتم{اني تحت عن{وان م{ديريت ي{ا دف{تر ي{ا . . . وج{ود دارد ک{ه تعري{ف اينه{ا( نظ{ير )و عن{اويني ي{ا گروه{ا اداره آن هيچ ذي{ل و کارشناس{{ان دف{تر، ي{ا مديري{{ت از پس بالفاص{له و نش{ده کارم{{ندان ق{رار ميگيرن{د. در اين ش{رايط آن م{ديريت ي{ا دف{تر پ{ايينترين س{طح مراک{ز مس{ؤوليت ش{ناخته ب{ه عن{وان . . . ي{ا
(ميشود.
ساختار سازماني- ابعاد و عناصر تشکيل - ادامهدهنده
25
سازدار
اليهنمو
ظايفمانياليهشرحو
واحدها
شرح وظايف اداره حسابداري1
- طراحي، توسعه، استقرار و به روزآوري سيستم هاي حسابداري و مالي موردنياز در سازمان 2
با شرايط و نيازهاي سازمان- انتخاب نرم افزار جامع براي حسابداريوامورمالي وطراحي كدينگ جهت حساب هاي مختلف مطابق 3
- تهيه و تدوين و به روزآوري مستمر تمام آئين نامه ها، دستورالعمل ها و قوانين و مقررات مالي و حسابداري
4- استقرار و به روزآوري نظام ثبت و نگهداري حساب ها
5
نيز كنترل دارا بودن مجوز انجام هزينه - كنترل و انطباق گزارش هاي هزينه، اعتبار مصوب جهت هر يك از موارد هزينه و 6
ايجاد تنخواه جهت واحدهاي مختلف سازمان- صدور كليه اسناد مربوط به دريافت ها و پرداخت ها؛ صدور اسناد مربوط به 7
- صدور اسناد مربوط به كليه گزارش هاي خريد و هزينه و صدور اسناد مربوط به ترميم تنخواه گردان ها
8- صدور اسناد مربوط به حقوق و دستمزد و . . . .
شاغلتارم
ساخاليه
ستهاوپ
کاردان . . . کارشناس/ل . . . .کارشناسمسؤو.
کاردان . . . کارشناس/.
کارمند/ متصدي . . .
کاردان . . . کارشناس/ل . . . .کارشناسمسؤو.
کاردان . . . کارشناس/.
کارمند/ متصدي . . .
کاردان . . . کارشناس/ل . . . .کارشناسمسؤو.
کاردان . . . کارشناس/.
متصدي کارمند/ . . .
کاردان . . . کارشناس/ل . . . .کارشناسمسؤو.
کاردان . . . کارشناس/.
متصدي کارمند/ . . .
مديرماليوحسابداري
رئيساداره. . . .
رئيساداره. . . .
رئيساداره. . . .
رئيساداره. . . .
ساختار تصميم گيري
)استخراج کليه تصميمات سازماني )استراتژيک و عملياتي تشريح مسير تصميم سازي و تصميم گيري در مورد هر
تصميم تشريح و استخراج اثرات هر تصميم بر ًاليه هاي مختلف
سازماني:.تعيين اينکه هر ًاليه چه اثراتي از تصميم مي پذيرد تعيين اينکه هر ًاليه در مقابل هر تصميم بايد چه واکنشي نشان داده و
چه وظايفي را دنبال نمايد. تعريف شوراها، کميتهها و مراجع تصميمگير/ سياستگذار يا
مرجع:.تعيين ترکيب افراد هر شورا و طراحي ساختار شورا .تعيين اختيارات و مسؤوليت هاي هر شورا تعريف و استخراج آئين نامه ها و دستورالعملهاي مربوط به هر شورا
در رابطه با نحوه تشکيل شورا؛ چگونگي اداره شورا؛ نحوه تصميم گيري شورا و نحوه رسوخ و اعمال تصميمات شورا در سازمان و . . .
فرايندهاي سازماني
27
فرايندهاي سازماني؛ تعريف فراين{د، عب{ارت اس{ت از ي{ک س{ري فع{اليت ه{ا ک{ه در ي{ک
ت{والي م{ش{خص{ ب{ه منظ{ور ت{ب{ديل {نهاده{ه{ا ب{ه س{تادهها انج{ام ميگيرد.
يک فراين{د مجموعهاي از وظ{ايف مرتب{ط ب{ه هم اس{ت ک{همشخص{ي ه{د{ف تح{ق{ق منظ{ور ص{و{رت {منط{قي {ب{ه ب{ه
انجام ميشوند. فراين{د عب{ارت اس{ت از ي{ک ي{ا چن{د فع{اليت ک{ه از طري{ق
از مجم{وعه{اي ب{{ه ه{{ا ورودي از تب{{ديل {{مجمو{عهاي ي{ا خ{دمات({ ب{راي{ ش{خص ديگ{ري خروجيه{اي معين )ک{اًال ابزاره{ا اف{راد، رويهه{ا و از{ ترک{ي{بي ){مش{تري( {از طر{ي{ق
ارز{ش افزو{ده ايجاد{ مي کند. آف{رين از فعالته{اي بهم مرتب{ط و ارزش مجموعهاي
پ{ي{ام{د{ مش{خص خ{روجي/{ ي{ک{ ب{ه دس{تي{اب{ي{ ب{راي{ ک{ه }(Output/Outcome) ي{ا در راس{تاي پاس{خگويي ب{ه ي{ک
نياز واقعي کنار يک{ديگر قرا{ر گرفتهاند.
فرايندهاي سازماني؛ تعريف- ادامه
ي{ک در س{ازماني فراين{دهاي مجموع{ه سازمان:
( نحوه گردش کارWork Flow)( نحوه گردش اطالعاتInformation Flow)( نحوه گردش فرمForm Flow)
را در بين واحدهاي مختلف سازماني مشخص مي سازند.
29
فرايندهاي شبکه کسب و کارBusiness Network Processes
فرايندهاي راهبردي و مديريتStrategic & Management Processes
فرايندهاي پشتيبانيSupport Processes
فرايندهاي اصلي يا محوري )اجرايي(Core Processes
دسته بندي فرايندها در يک سازمان
Need Product
فرايند يا فرايندهايي که سازمان از طريق آنها
عمليات اصلي خود را براي پاسخگويي به نياز يا
نيازهايي که براي آنها بوجود آمده است,
انجام ميدهد.
فرايندهاي اصلي يا محوري )اجرايي(
فرايند اصليCore Process
نياز مشتري
محصول موردنظ
ر مشتري
فرايندهايي که مشتري آنها در Internalدرون سازمان است؛ )
Customer ؛)ولي وجود آنها نهايتاc بايد در
راستاي ارزش آفريني واقعي براي مشتري بيروني باشد.
(External Customer؛)
فرايندهاي پشتيباني
فرايندهايي که نحوه استفاده از تمامي منابع کسب وکار را
برنامه ريزي و کنترل مي نمايند و
بر کل کسب و کار اثرگذارند.
فرايندهاي راهبردي و مديريت
فرايندهايي که سازمان بوسيله آنها,
با شرکاي تجاري و کاري خود شامل:
متحدان/پيمانکاران/تأمين کنندگان/
سازمانهاي باالدستي/ . . .روابط بلندمدت و اثربخش
برقرار ميکند.
)مقصود نهايي اين فرايندها نيز ارزش آفريني براي مشتريان کسب و کار است.(
فرايندهاي شبکه کسب و کار
سيستمهاي سازماني
35
سيستم - تعريف
مجموعهاي متشکل از دو يا چند جزءکه با يکديگر در ارتباط و تعاملند و
هدف )يا اهداف( مشخص و واحدي را دنبال ميکنند.
سازماندهي منطقي چند جزء در ارتباط با يکديگربه عنوان يک کل با هدف يا اهداف مشخصعدم امکان تفکيک به اجزائي مستقل و معنادار عملکرد يک سيستم هرگز جمع عملکرد اجزاي آن
بصورت جداگانه نيست بلکه محصول تعامل بين آنهاست
سيستمهاي سازماني- تعريف ،شاخصها مکانيزمه{{ا، از مجموعهاي
ي{ا ح{تي س{اختارها و و تکنيکه{ا ابزاره{ا، بهم کليت ي{ک در ک{ه . . . و فراين{دها پيوس{ته و منس{جم و در تعام{ل ب{ا يک{ديگر و{ {ب{ه م{نظ{ور{ {دس{تي{ابي{ ب{ه{ ه{دف{ ي{ا {ا{ه{داف ب{ه منظ{و{ر )و {ي{ا از س{ازم{ان م{شخص{ي{ د{س{تياب{ي ب{ه {نتيج{ه و{ ه{دف خ{ردي ک{ه در س{از{مان از{ ي{ا {اه{داف{ي ه{دف ر{اس{تاي{ يک{ديگر کن{ار{ در{ اس{ت({ ش{ده تعري{ف
قرار گرفته اند.
طراحي ساختار سازماني
38
روشهاي طراحي ساختار براساس گروهبندي فعاليتها؛
انواع ساختارها مبتني بر نحوه گروهبندي فعاليتهابراساس درجه ويژگيهاي ساختاري( سازمان5براساس بخشهاي اصلي )گانه
انواع ساختارها مبتني بر چگونگي بخشهاي اصليسازمان
روش مناسب باتوجه به اندازه سازمانطراحي مفهومي و تعيين استراتژي ساختار طراحي براساس پنج بخش اصلي سازمان
)معماري ساختار(طراحي براساس گروهبندي فعاليتها
اعتقادي • بر مبتني بنائي كارخرافي :
كه” بود خواهد زماني تا تو عمرادامه ساختمان بنائي كارهاي
دارد“. از • بسياري براي جمله اين آيا
! نيست؟ آشنا مديران
اتاق 160 •هزينه 5.5 • دًالر ميليونساخت )38طي • (1922تا 1884سالاًالن ) 650 • مساحت مربع متر 16هزار
) مربع متر هزاردربها : • درب + 467تعداد
نمي 950 ختم جائي به كه ديگري درشوند!
•....
و حلزوني توسعهروزمره!
وينچستر عمارتدر درهائي
هوا!
بن هاي پله راهبست!
با اي اتاق 30گنجه! آن داخل
هاي پنجرهمسدود!
از نورگير و وروديوسط در سقف
! باًالئي اتاق
و • نقشه بدون اي توسعهطراحي!
و • ماموريت به توجه بدون! واقعي نيازمنديهاي
و • مختلف سيستمهايناسازگار!
• ! ولي سكونت قابل غير ( ! نظير سياحان براي جالب
)! ما سازمانهاي از بسياريو • توسعه قابل غير
نگهداري!از • مختلفي نسلهاي حضور
دخالت با سيستمها و سبكها! مختلف بناهاي
•...
راحتي به كه هائي پله راه و راهروها ! شويد مي سرگردان و گم آن در
! ارواح خانه به مشهور
آشنا شما براي بنا اين آيانيست؟!
شده : فراموش آنچه احساس براي عالي بسيار مدليمعماري
كدام راه را انتخاب مي كنيد؟معماري بدون اي توسعه
مشخص؟!
براي معماري نقشه ياتوسعه؟!
مقدمهمدیران سازمانهای بهداشتی و درمانی افرادی هستند که برای تصدی این مقام انتخاب شدند و دیگران را قادر به
انجام کار خودشان به طور موثرمی نمایند.افرادی که مسئول استفاده از منابع و پاسخگوی نتایج کارهای
دیگران میباشند.این تعریف شامل افرادی با پستهای مدیریت پرستاری،تغذیه،جراحی، مدارک
پزشکی،ازمایشگاه،درمانگاههای سرپایی،وخدمات عمومی نیز میشوند.
وظایف مدیران خدمات بهداشتی ودرمانی:
مدیران سازمان های بهداشتی ودرمانی نیز مانندهمه مدیران سازمانها دارای وظایف اصلی زیر
میباشند:1برنامه ریزی-2 سازمان دهی-3کارگزینی-4رهبری-5کنترل-6تصمیم گیری-
روابط بین وظایف مدیران:
کارگزینی
تصمیمرهبریگیری
سازماندهی
کنترلبرنامه ریزی
فرهنگ و فلسفه سازمانهای بهداشتی ودرمانی:
سازمانهای بهداشتی ودرمانی دارای ویژگیهای منحصربه فردیمی باشند که انها را تقریبا از سایر موسسات صنعتی وتجاری
جدا میکند که به چند نمونه از ان در زیر اشاره میکنیم:1 اهداف اصلی سازمانهای بهداشتی ودرمانی ارائه خدمات-
تخصصی مراقبتی ودرمانی به بیماران میباشد.2 درمقایسه با سازمانهای صنعتی،بیمارستانها بیشتر به جامعه-
وابسته ونسبت به ان مسئول میباشند.3 درمقایسه با سازمانهای صنعتی،مدیر بیمارستان از-
اختیارات و قدرت کمتری برخوردار است.4 کارکنان اصلی بیمارستان افرادی متخصص و حرفه ای-
میباشند که استقالل نسبی هستند.
فرهنگ و فلسفه سازمانهای بهداشتی ودرمانی:
5 سازمانهای بهداشتی ودرمانی به خاطر ماهیت ویژه و-تخصصی مورد توجه همه مردم به ویژه جامعه شناسان،
اقتصاددانان، فرهنگیان وسیاست مداران میباشند.6 تقاضای کار زیاد در بیمارستان،ماهیت اضطراری ان-
رابیان میکند درسازمانهای بهداشتی ودرمانی فعالیت های معنوی و مسئولیت پذیری اخالقی در رابطه با
سازمان در میان کارکنان در حد اعالی خود مشاهده میشود و سازمان تحمل کمی نسبت به اشتباهات دارد.
مدیریت بیمارستان
بیمارستان مانند یک تعمیرگاه اتومبیل است که مردمبرای کنترل و تعمیر به انجا اورده میشوندو برای
اینکه مسافرت خود را از سر بگیرند درانجا کنترل وبررسی میشوند.همان گونه که در یک تعمیر گاه
بدون وجود مدیریت صحیح نمیتوان اتومبیلها را تعمیر کرد و به موقع به صاحبانشان تحویل داد،در
بیمارستان نیز بدون مدیریت اثر بخش و کار امد امکان پیشبرد اهداف وجود ندارد.
تعریف مدیریت بیمارستان
مدیریت علم و هنر انجام دادن کارها ازطریق دیگراناست.
مدیریت که بخاطر وجود مسئله قضاوت در آن یک هنر بهحساب میاید از آموزش،تعلیم وتربیت مشتق شده و
همراه باهوش و دلسوزی و همدردی و نوع دوستی در بیمارستان بکار میرود.
مهارتهای مدیریتی در بیمارستان فطری یا ذاتی نیستبلکه با مطالعه و تمرین به دست میاید. در ابتدا شاید
اشتباهات و تصمیمات سئوال انگیز زیاد باشد اما با افزایش صالحیت و شایستگی اشتباهات وخطاهای اولیه
کاهش یافته و نحوه قضاوت بهبود خواهد یافت.
ارکان اصلی مدیریت بیمارستان به ترتیب زیر است:
-هیات مدیره بیمارستان1-ریاست بیمارستان2-مدیریت بیمارستان3-مدیریت خطرات احتمالی4-مدیریت کیفی فراگیر5-کمیته های بیمارستانی6
هیات مدیره بیمارستان
بیشتر بیمارستانها توسط هیات مدیره یا هیات امنااداره می شوند.
نفر می 9-15اعضای هیات مدیره به طور میانگینباشد.ترکیب هیات مدیره شامل افراد زیر است:
1مدیر اجرایی بیمارستان-2نمایندگانی از موسسات بهداشتی و درمانی-3نمایندگانی ازمقامات محلی مورد اعتماد-4نمایندگانی از دانشگاه علوم پزشکی-5نمایندگانی از موسسات علمی و فرهنگی-6نمایندگانی از موسسات بیمه ای-7 نمایندگانی از کارکنان واجد شرایط ومورد اعتماد-
بیمارستان
چند نمونه ازوظایف هیات مدیره عبارتند از:
1تعیین سیاستهای بیمارستان-2مالحظه استانداردهای پزشکی مراقبت از بیمار-3نظارت بر انتخاب شایسته کارکنان بیمارستان-4 نظارت و کنترل امورمالی و پرسنلی از طریق-
مدیر بیمارستان5فراهم نمودن منابع مالی و کنترل هزینه ها-6 حمایت از منافع بیماران وارائه درمان موثر و-
متعهدانه 7 فراهم نمودن مدیریت صحیح برای اداره منابع-
مالی و نظارت بر منابع مالی
ریاست بیمارستان در بیمارستانهای فعلی کشور ماعالوه بر مدیر اجرایی
شخصی بنام رئیس بیمارستان نیز در راس هرم مدیریت قرار دارد.وظایف رئیس بیمارستان به شرح زیر است:
- نظارت بر حسن خط مشی اجرایی بیمارستان درقالب 1سیاستهای مشخص شده
-نظارت بر پیش بینی بودجه انتصابات کارکنان بیمارستان2-تصویب پیشنهادات اصالحی در موارد مختلف بیمارستان 3
وارسال ان به مقامات مسئول-ایفای نقش رابط بین بیمارستان و دانشکده علوم پزشکی 4
به منظور توجیه سیاستهای کلی اموزشی دانشجویان-هدایت و هماهنگی فعالیتهای اموزشی،دانشجویی وپژوهشی5
مدیریت بیمارستان
یکی از جنبه های مهم مدیریت بیمارستان،ایجاد یککانال ارتباطی بین هیات مدیره و کارکنان میباشد.
مدیر به عنوان یک نماینده،رابطی بین بیمارستان وجامعه محسوب میشود.
مدیریت بیمارستان یک حرفه کامال تخصصیاست.مدیر بیمارستان یک عمومی دان است که در
بین متخصصان قرار دارد. کنترل مدیر بر فعالیتهای بالینی،فراهم نمودن
تجهیزات مورد نیاز و نیروی انسانی کافی موجب حصول اطمینان از کیفیت خدمات ارائه شده میشود.
نمونه ای از وظایف مدریت بیمارستان به شرح زیر است:
1 ارزیابی بیمارستان از لحاظ استانداردهای تدوین-شده ورفع نواقص احتمالی
2 مشخص نمودن چارت تشکیالتی و پستهای افراد و-ایجاد ارتباط منطقی بین افراد
3 نظارت بر انجام امور درمان براساس ضوابط-تدوین شده
4 بررسی ونظارت بر حسن اجرای وظایف و خدمات -درمانی و پاراکلینیکی
5 نظارت برارزشیابی کارکنان بیمارستان به منظور-بهبود کیفیت خدمات درمانی و سایر خدمات
مدیریت خطرات احتمالی
مدیریت خطرات احتمالی شامل اقداماتی است کهبر شناسایی نارضایتی هاو شکایات مشتریان
میپردازد و در حقیقت راه حلی برای جلوگیری از به وجود امدن این شکایات میباشد.مدیریت خطرات
احتمالی شامل طراحی،سازماندهی،هدایت و ارزیابی یک برنامه جامع برای تشخیص به موقع و رفع
خطراتی است که ممکن است باعث صدمه به بیمار،کارکنان یا منابع سازمان گردد و یا باعث
مسئولیت قانونی شود.
فعالیتهای مدیریت خطرات احتمالی عبارتند از:
1فعالیتهای پیشگیری -2فعالیتهای مدیریتی -3فعالیتهای اصالحی -- فعالیتهای اموزشی4•- فعالیتهای مستند سازی5•
مدیریت کیفی فراگیر کیفیت در بیمارستان مسآله ای است که مورد تقاضا
و انتظار است و ارائه دهندگان خدمات بوسیله آن ارزیابی میشوند.کیفیت خدمات به طور مستقیم به
سطوح قابل دسترسی،قابلیت موجود بودن وقابلیت مقبولیت بستگی دارد.
یکی از دًالیل بسیار مهم توجه به کیفیت،براوردهساختن نیازها وانتظارات بیماران به عنوان مهمترین مشتریان بیمارستان میباشد.یکی دیگر از دًالیل توجه
به کیفیت به موضوع رقابت برمیگردد.در موقعیت فعلی باتوجه به افزایش هزینه ها و محدودیت منابع
در دسترس،بسیار مهم است که تقاضای مشتریان به بهترین صورت ممکن براورده شود.
اصول مدیریت کیفی در بیمارستان عبارتند از:1تاکید بر مشتری-2کار گروهی و مشارکت کارکنان-3تعهد مدیریت-4رهبری و مدیریت اثر بخش-5مسئولیت پذیری افراد-6 مدیریت خطرات احتمالی-7تضمین کیفیت-8نظم و ترتیب-9تاکید بر سیستمهای اطالعاتی-10تصمیم گیری بر مبنای اطالعات بدست امده-
کمیته های بیمارستانی
تقسیم کار موجب تخصصی شدن کارها وپیشرفت سریع کارمیشود.
مدیر بیمارستان برای برنامه ریزی،سازمان دهی،هدایت وکنترل دقیق ومناسب فعالیهای بیمارستانی نیاز به تشکیل
کمیته های اختصاصی دارد.در این کمیته ها مشکالت اختصاصی تجزیه و تحلیل و بررسی میشود وبه دلیل
مشارکت کارکنان در این کمیته ها تصمیمات بهتر مورد پذیرش کارکنان خواهد گرفت.
:به دًالیل زیر وجود کمیته های بیمارستانی ضرورت دارد1به خاطر وسعت کار بیمارستان -2به خاطر تخصصهای ناهمگون در بیمارستان-3 به خاطر بهره گیری از نظرات وپیشنهادهای اصالحی-
کارکنان4 به خاطر مشارکت بیشتر مدیر در فعالیتهای بیمارستان-
برای اینکه کمیته اثر بخشی ًالزم را بدست اورد رعایت اصول زیر ًالزم است
1 عنوان کمیته باید مشخص باشد-2اعضای کمیته باید مشخص باشد-3 رئیس ودبیر کمیته باید مشخص باشد-4 وظایف و مسئولیتهای کمیته باید مشخص باشد-5 نحوه وزمان تشکیل جلسات کمیته باید مشخص-
باشد6مدت زمان فعالیت کمیته باید مشخص باشد-75-شرایط انتخاب اعضای کمیته باید مشخص باشد
61
تاریخچه بیمه به معنای ترس نشات بیمبیمه از کلمه
گرفته و عملی است که با استفاده از آن خودمان را یا اموالمان را در مقابل
خطرات احتمالی و خسارت های ناشی از حوادث احتمالی حفظ می کنیم.
اولین وقابل توجه ترین گام سیاسی در جهت بیمه در
توسط بیسمارک صدر اعظم آلمان 1883سال
برداشته شد بعد از آلمان کشورهای استرالیا
( نیز گام 1921( فرانسه)1910( انگلستان)1887)
هایی را در جهت بیمه بهداشتی درمانی برداشتند به
تفکر تامین اجتماعی به 1930طوری که از سال
عنوان هدف غایی جوامع برای رهایی از نیاز در غالب
حق اساسی بشر مطرح شد
62
ایران در بیمه تاریخچهعملیات بیمه ای به معنای امروزی با فعالیت
قفقاز ونادیژدا دو مؤسسه روسی به نام های
در ایران شروع شد20در سالهای آغازین قرن
:تصویب قانون ثبت شرکت ها1310
:تصویب قانون بیمه1316
:تشکیل بیمه خصوصی شرق1329
:بینه مرکزی تشکیل شد1350
63
بیمه تعریف
:1316/2/7به موجب ماده اول قانون بیمه ایران مصوب
بیمه عقدی است که به موجب آن یک طرف تعهد می کند در ازای دریافت
وجه یا وجوهی از طرف دیگر در صورت وقوع یا بروز حادثه خسارات وارده
بر او را جبران نموده یا وجه معینی بپردازد
گزار بیمه را تعهد گر،طرف بیمه را ،وجهی را که متعهد
بیمه گزار به بیمه گر می پردازد حق بیمه ،وآنچه را که بیمه
میشود موضوع بیمه می نامند.
64
: گر های بیمه زیان ویا خسارات پرداخت که است شرکتی ویا موسسه شخص،گیرد . می عهده بر قرارداد مورد ی حادثه وقوع صورت در را وارده
: گزار احتمالی شخصبیمه خسارات جبران برای که است قرارداد طرف اشخاص یاکند . می منعقد بیمه قرارداد گر بیمه ،با وارده
: بیمه احتمال مبلغیحق به توج�ه با اقساطی صورت به ویا یکجا گزار بیمه که است. پردازد می گر بیمه به بیمه مورد شیء وارزش حادثه وقوع
: غرامت یا طبق خسارت بیمه مورد ی حادثه وقوع از پس گر بیمه که است مبلغی. پردازد می گزار بیمه به قرارداد
بیمه گیرد: موضوع می قرار بیمه مورد که آنچه
65
بیمه: درریسک ریسک را امکان انحراف نا مطلوب واقعیات از آنچه که مورد انتظار بوده است می نامند زیرا
استخسارت چنین انحرافی بیانگر بروز
ریسک :انتقال
ی{ا ف{رد ی{ک از مب{الغی پ{رداخت ازای در ریس{ک مؤس�س{ه ب{ه ف{رد ی{ا مؤس�س{ه ی دیگ{ری منتق{ل می ش{ودکه این انتق{ال ریس{ک هزین{ه ه{ایی را ب{رای
منتقل کننده در بر دارد
66
ریسکبیمه انتقال برای ای وسیله
برخی از مؤلفین مفهوم انتقال ریسک را برای
بیمه قائل شده اند.طبق این معنا بیمه عبارت
است از انتقال ریسک های حقیقی از بیمه
گذار به بیمه گر
67
بیمه انواع
خصوصی بیمهاجتماعی بیمه
68
: خصوصی بیمه
در این بیمه بیمه گر شخصی است که باعقد قرارداد با بیمه گزاران
در مقابل تعهد تامین خسارات وارده به آنها در اثر حوادثی مشخص وپیش بینی
شده مبلغی دریافت می دارد
: آن انواع ترین عمده از
بیمه عمر
حوادث بیمه
اشخاص بیمه
69
: عمر بیمه مزایای
فوت از بعد مشکالت برای تأمبن ایجاد
بازنشستگی دوران در مستمری تأمین
افتادگی کار از خطر تأمین
سرمایه وتشکیل اصولی انداز پس
70
: مخصوص حوادث بیمه پوشش
کار از ناشی حوادث
مسکونی منازل داخل حوادث
مسافرت از ناشی حوادث
وتحصیلی آموزشی حوادث
تفریحی ووسایل تفریحات از ناشی حوادث
پزشکی خطاهای از ناشی حوادث
طبیعی حوادث
جنگ از ناشی حوادث
71
: اجتماعی بیمه
حمایت اجتماعی گارگران برخی از حوادثوشاغالن درمقابل
و وقایع احتمالی از طریق بیمه .،بیمه اجتماعی نامیده می شود
72
اجتماعی های بیمه اساسی :اصول
اجباری بودن بیمه های اجتماعی
عدم وابسته بودن مزایای بیمه به پرداختمستمر حق بیمه
بیمه شده مستقیم یا با واسطه بیمه می شود
سازمان تامین اجتماعی به طور مستقیم باکارفرما طرف قرارداد می باشد.وبیمه شده از
مزایای بیمه استفاده می کند.
73
: اجتماعی ازتأمین مختصری ی تاریخچه
1309در ایران با شروع کار صندوق احتیاط وزارت شوارع در سال
آغاز گردید وبا تصویب قانون بیمه های اجباری گارگران در سال
،وتأمین اجتماعی 1331،بیمه های اجتماعی کارگران در سال 1322
تکامل یافته است.1354در سال
74
ادیه ی بین الملل :تعریف اتح�
و فعالیت های انجام کوشش ها تامین اجتماعی عبارتست از مجموعه ی
و مؤسسات اجتماعی به منظور رسیدن به سازمان ها شده توسط برخی
اجتماعی .رفاه
:نظامی که به منظور کمک و خدمت به افراد رفاه اجتماعی عبارتست از
،زندگی بهتر و موجبات روابط مناسب تری را سالمت به وجود می آید تا
،قابلیت ها و توانایی های انسان فراهم سازد.پیشرفت استعدادها برای
75
اجتماعی تامین سازمان درآمد :منابع
وصولی 1( های بیمه حق از ناشی های درآمد
گذاری 2( سرمایه از ناشی های درآمد
نقدی 3( وجرایم خسارات از ناشی درآمد
اهدایی 4( های کمک
کارگری 5( های بیمه حق وصولی درصد سه
دولت 6( یارانه
76
انواع بیمه های درمان:
oبیمه های درمان اجباری
oبیمه های درمان اختیاری
درمانی خدمات :سازمان
77
درمانی خدمات های طرح ارائه به بیمه های شرکت تمایل عدم
شده تعیین بیمه حق بودن باًال
وهزینه وجراحان پزشکان دستمزد بودن وگران یافتن افزایشموجود تعرفه با آنها انطباق وعدم بیمارستانی های
اختیاری درمان های بیمه پیشرفت عدم دًالیل
78
اجتماعی تأمین سازمان با همکاری به تمایل عدم
مراکز برای قبول قابل های نرخ حداقل تعیین در مدیریت سوءخصوصی وبخش درمانی
79
هزینه ی خدمات درمانی سرپاییبیمه هزینه ی بیمارستانی
بیمه گروهی هزینه های اعمال جراحی
بیمه هزینه های پزشکان
بیمه هزینه های تشخیص بیماری
بیمه گروهی دندان پزشکی
بیمه چشم پزشکیبیمه هزینه های داروئی
درمان های بیمه قراردادهای
80
اصول بیمه گری برای انعقاد یک قرارداد :گروهی
کاهش هزینه ها با مدیریت کاربردی صحیح1.
پیش بینی خسارات گروه2.
اصل تداوم وقابل تمدید بودن قراردادهای بیمه ای3.
منطبق نمودن شرایط قرارداد با فوانین ومقررات بیمه ای4.
81
در فعال های سازمانتأمین ی زمینه:اجتماعی
بیمه: 1 :2نظام حمایتی نظام
های حمایتاجتماعی
های حمایتامدادی
خمینی: 1 امام امداد ی کمیتهاسالمی: 2 انقالب وجانبازان مستضعفان بنیاد
شهید: 3 بنیاد
کشور: 4 بهزیستی سازمان
خرداد 15بنیاد: 5
آزادگان: 6 امور به رسیدگی سازمان
احمر: 7 هالل جمعیت
تأمین: 1 سازمان
اجتماعی
سازمان: 2
بازنشستگی
سازمان: 3
درمانی خدمات
82
بیمه: 1 نظام
برای اشخاص اجباری های برپرداخت متکی نظام این
فقر از پیشگیری وبرای آنها خود از وحمایت حفظ
مانند کنترل قابل غیر عوامل از ناشی
برنامه ان وامثال خانواده آور نان ،مرگ ،پیری بیکاری
. است گردیده ریزی
83
حمایتی: 2 نظام: از عبارتند هستند حمایتی نظام مشمول که اجتماعی گروههای
آنها تکفل تحت وافراد نیازمند ومعلولین کارافتادگان از
ونیازمند سرپرست بی وکودکان زنان
طبیعی حوادث از ناشی دیدگان آسیب
خود زندگی ی اداره برای درامدی منبع که نیازمند های خانواده
ندارند
84
1: بازنشستگی مستمری
1/30 * پرداخت سنوات شده بیمه حقوق یا مزد متوسطاز که این بر بیمه،مشروط مزد 35/30حق متوسط
نشود بیشتر
2: افتادگی کار از مستمری
1/30 * پرداخت سنوات شده بیمه حقوق یا مزد متوسطبیمه حق
بازماندگان 3 مستمری
اجتماعی تامین سازمان ای بیمه های دیگرحمایت :از
85
خمینی: 1 امام امداد ی کمیته
سال در کمیته . 1357این این فعالیت شد تشکیلنیازمند های خانواده افراد از حمایت شامل کمیتهو افتاده کار از سرپرست دارای ویا سرپرست بیبهداشتی خدمات ی آنها،ارائه کفانمودن خود
... نیازمندو روستایی سالمندان به وکمک وفرهنگی
انقالب: 2 وجانبازان مستضعفان بنیاداسالمی
ل سا در امام فرمان . 1357به فعالیت شد تأسیسپذیر آسیب های وگروه سرافراز جانبازان به بنیاد این
برای المنفعه عام امور انجام و است جامعهبرداری . بهره برای تاریخی اسناد وحفظ مستضعفان
ایران معاصر تاریخ تدوین و فرهنگی
86
شهید: 3 بنیاد
سال ی 1358در زمینه در بنیاد این فعالیت شد تأسیسانقالب ،مفقودین شهدا های خانواده امور به رسیدگی
است تحمیلی وجنگ
کشور: 4 بهزیستی سازمان
سال شامل 1359در سازمان این فعالیت گردید تأسیساز وپیشگیری وبازپروری وحمایتی بخشی توان خدمات
حداقل تأمین به وکمک اجتماعی های وآسیب ها معلولیتنیازمندان برای اساسی نیازهای
87
خرداد 15بنیاد: 5
سال . 1360در زیر شرح به ان های فهالیت شد تأسیساست:
المنفعه عام خیریه خدمات ی ارائه،آموزشی علمی،فرهنگی مراکز ایجاد
وبازرگانی اقتصادی امور انجامارگانها �ه بقی با وبیمارستان،وهمکاری درمانگاه احداث
آزادگان: 6 امور به رسیدگی سازمان
سال ی 1368در زمینه در ان فهالیت گردیدو تأسیساست آزاده اسرای امور به رسیدگی
88
احمر: 7 هالل جمعیت
سال: در جمعیت 1302تاریخچه عنوان تحتوسابقه سرخ خورشیدوشیر شد تأسیس ایرانشامل . 70ای سازمان این فعالیت دارد ساله
وهدایت وجذب امدادونجات عملیات ی ادارهبروز هنگام به وخارجی داخلی های کمکمانند طبیعی وغیر طبیعی وسوانح حوادث
. باشد می وغیره ،جنگ ،سیل زلزلهوظایف دیگر :از
واجتماعی وتوانبخشی درمانی خدمات ارائهووسائل دارو وتوزیع ،تولید خرید به کمک
پزشکی وتجهیزات
مديريت مالي-اقتصادي
سازمان مدیریت مالی در ه{ر ش{رکتی، م{دیران دوای{ر مختل{ف تولی{دی و بازاری{ابی
{جایگ{اه {س{از{مانی و{ نقش{ م{دیریت م{الی آش{نا باش{ند. ب{هبای{د س{اخ{ت س{از{م{انی {ی{ک{ ش{رکت {نمو{ن{ه را نش{ان 1-{4ن{م{و{دار
م{ی{ ده{د{. ب{ه{ عن{و{ان {ی{کی از س{ه پس{ت{ ا{ص{ل{ی ش{ر{کت، مع{اون م{ا{لی {)م{د{ی{ر م{ا{لی( ز{ی{ر نظ{ر{ {مس{تق{یم{ م{دی{ر عا{م{ل اس{ت{ {و ب{ه ا{و{ {گ{زار{ش{ می {د{ه{د. د{ر{ س{از{م{انها{ی {ب{زرگ،{ دو ش{اخه مهم ک{ه{ ت{و س{ط{ خ{زان{ه {د{ار {و {د{یگ{ر{ی {توس{ط{ ک{نتل{ر ا{دار{ه م{ی ش{ود{
و{ظ{ا{ی{ف {کنت{ل{ر {در{ {م{اهی{ت زی{ر{ ن{ظ{ر م{د{یر{ م{ا{لی ق{را{ر{ دار{د{. وظ{ای{ف{ حس{اب{د{اری ا{س{ت. حس{ا{ب{داری{ {ص{نع{تی{ {و {تهی{ه بو{د{ج{ه،
در {ح{ا{لی {ک{ه {تهی{ه {گزارش{های{ م{الی{ و {م{ص{رف{ داخلی{ {دارد.{گ{زا{رش{ه{ایی {ک{ه {ب{ر{ای {کمی{س{ی{ون {م{ب{ادًالت {س{هام ف{راه{م می
مور{د{ {است{فا{د{ه خار{ج{ی{ قرار{ م{ی گ{ی{رد{. گر{دد{،
مدیره هیئت
مل عا مدیر
وفروش بازاریابی معاونفروش
ت وعملیا تولید لی معاون ما معاون
کنتلر صنعتی حسابداریمدیریت حسابداری
پردازی دادهکل (دفتر پرداختی) و دریافتی ودستمزد،حسابهای حقوق
داخلی کنترللی ما های صورت تهیه
بودجه تهیهدولتی های گزارش
دار خزانهای یه سرما بندی بودجه
نقد وجوه مدیریتری اعتبا مدیریت
م سها سود پرداختریزی برنامه و لی ما تحلیل تجزیه
گذاران یه سرما روابطبازنشستگی وجوه مدیریت
بیمه و ریسک مدیریتت لیا ما ریزی برنامه
نکی با روابط
سازمان یک شرکت نمونهار، ساخت1-4نمودار
اقتص{{{ادي م{{{الي مديريت چيست؟
مديريت م{الي قب{ل از هرچ{يز ب{ا تع{يين ارزشدر ارتباط است.
مواج{ه تص{ميمات به{ترين ب{ا م{الي مديريت پ{روژه مي ي{ک در آي{ا مث{ال: ب{ه ط{ور اس{ت اگ{ر ي{ا خ{ير؟ ي{ا نم{ود گ{ذاري ت{وان س{رمايه باش{د آن از قيمت بيش{تر دارايي ي{ک ارزش
بايد آن را خريداري نماييم؟
اهداف سازمانها – يک س{ازمان موف{ق چ{ه ب{ه ص{ورت انتف{اعي
دو راه{برد در هم{ه دول{تي ي{ا و غيرانتف{اعي مورد مشترک مي باشد:
1اهداف سازمان -2عملکرد تيم مديريتي -
اهداف سازمانها اه{داف س{ازمانها توس{ط ص{احبان س{هام مش{خص ميش{ود و در نهاده{ايي ک{ه i معم{وًال
ب{ه صورت{ عام ب{اشد هميشه هدف{ها در{ را{ستاي سود بيشتر پايه گذاري مي شود. یکی از ه{دف ه{ای بلن{د م{دت ش{رکت بای{د ایج{اد نق{دینگی ب{رای ص{احبان ش{رکت و
تض{م{ین آی{ن{ده ای {روش{ن {ب{رای اف{زایش س{ر مای{ه گ{ذاری آن{ان در ش{رکت باش{د.به دی{گ{ر س{خن {بای{د ح{داک{ثر {ک{ردن ث{روت ص{ا{حبان ش{رکت )ح{داکثر ک{ردن ارزش س{هام
شرک{ت( {یکی از {مهمترین{ هدف ها{ی شرکت ب{اشد. هدف و سیاس{ت ه{ا )البت{ه در تئ{وری( توس{ط ص{احبان ش{رکت ه{ا )س{هام داران( و
ب{وس{یله م{دیران{ منت{خب آن{ان )ه{یئت م{د{یره( تع{یین می گ{ردد. ه{یئت م{دیره ن{یز م{دیران اج{رایی ر{ا ب{را{ی انج{ام ام{ور {روزم{ره ش{رکت انتخ{اب می کن{د. بن{ابراین س{هام{داران {اختی{ا{رات ف{و{ق ال{ع{اده ای {ب{ه م{دیران واگ{زار می کنن{د ک{ه این اختی{ارات در ب{ر گیرن{د{ه ی ت{ع{یین ه{د{ف ه{ا{ و انتخ{ا{ب س{یایت و اداره ی ش{رکت می باش{د. ص{احبا{ن ش{رک{ت ه{ا ب{ه {دو دلی{ل کاره{ا{ی ی{اد {ش{ده را ب{ر عه{ده م{دیران منتخب خ{ود می {گذارن{د: {اول{ آنک{ه ب{را{ی ص{احبان ش{رکت{ ه{ا ک{ه ممکن اس{ت تع{داد آن{ان بس{یار زب{اد{ باش{د،حض{و{ر در ش{رکت خ{ود{ و اد{اره {ام{ور غ{یر عملی خواه{د ب{ود. دوم م{دیران تخص{ص{ و ت{جرب{ه م{دیریت را ف{راگرفت{ه ان{د و به{تر از ص{احبان ش{رکت می توانن{د
ا{مور شرک{ت را {ادا{ره کنند.{
مراک{ز م{الي-اقتص{ادي م{ديريت اه{داف درماني
انج{ام ب{ه اقتص{ادي م{الي- م{ديريت هدف رس{انيدن اه{داف اص{لي مراک{ز درم{اني اس{ت، چراک{ه نيس{ت آن بي{ان س{ادگي ب{ه ام{ر اين
هدف اصلي سازمانها يا مراکز درماني در اجتم{اع ني{از م{ورد سرويس{هاي اراي{ه ”
مس{ايل کلي{نيکي ب{ا کيفيت مناس{ب و کم{ترين قيمت ممکنه ”
مديران اص{لي س{ازمان مي بايس{ت ب{ا ال{ويتمس{ايل ب{ه توج{ه ب{ا گ{ذاري ارزش و بن{دي
موجود سياست گذاري نمايند.
نقش کلیدی مدیریت مالی
مدیر م{الی در ش{رکت نقش{ی مح{وری و اساس{ی ب{ازی ط{ور بوظ{ایف م{دیر م{الی ر{ا در س{ازمان{ را م{ی کن{د.
�iمین م{الی خ{الص{ه{ می ت{وا{ن ش{امل{ {بودج{ه {بن{دی،{ {ت{اد{ر ب{از{ار{ه{ا{ی م{الی، ا{رز{ی{اب{ی {پ{روژ{ه ه{ا{ی{ س{ر{ما{یه ای،{ و{ با{زا{ری{{{ا{بی و {ت{ع{{{یین{ راه بر{د{ه{{{ای قیمت{ گ{{{ذا{ری
دانست.
بن{ابراین م{دیران م{الی ن{ه تنه{ا بای{د از فرهن{گ تج{اری بل{ک{{ه بای{{د{ ب{{ا ش{{ر{کت و {کش{{ور خ{{ود{ آگ{{ا{ه باش{{ند،
فر{ه{ن{گ {تج{ا{ری {و ق{و{انین م{ا{لی کش{ور{های{ی ک{ه {ب{ا آنه{ا دا{دو ستد ب{ازر{گانی {دارند نی{ز آشنا ب{اشند.
وظایف مدیر مالی:وظ{ایف اص{لی م{دیر م{الی تص{میم گ{یری در م{ورد س{ه مطلب مهم اس{ت. تص{میم �مین م{الی و تص{میم درب{اره در ض{مینه ی س{رمایه گ{ذاری،تص{میم درب{اره ی ت{ا
ی سود سهام. تص{میم در زمین{ه ی س{رمایه گ{ذاری : این، از مهم{ترین تص{میم ه{ایی اس{ت ک{ه م{دیر م{الی در ش{رکت می گ{یرد. س{رمایه گ{ذاری در دارایی ه{ای س{رمایه ای ک{ه آش{کارترین تص{میم گ{یری ه{ای س{رمایه گ{ذاری اس{ت ب{ه تخص{یص س{رمایه به دارایی هایی که منافع آنها در آینده تحقق پیدا می کند مربوط می گردد.
تع{یین معی{ار پ{ذیرفتن ی{ا نپ{ذیرفتن س{رمایه گ{ذاری ه{ا، و کم{ترین ن{رخ ب{ازده م{ورد انتظار، از مسایل اساسی در تصمیم گیری های سرمایه گذاری هاست.
�مین م{{الی: یکی دیگ{{ر از وظ{{ایف مهم م{{دیر م{{الی در تص{{میم درب{{اره ی ت{{ا�مین م{الی ی{ا ب{ه عب{ارت دیگ{ر س{اختار س{رمایه ش{رکت، تع{یین به{ترین ت{رکیب ت{ااس{ت.چنانچه ش{رکتی بتوان{د ب{ا تغی{یر س{اختار س{رمایه خ{ود، ارزش ب{ازار ش{رکت را تغی{یر ده{د، هم{واره ی{ک دگرگ{ونی س{اختار س{رمایه وج{ود دارا ک{ه
بتواند ارزش بازار هر سهم را حداکثر کند. تص{میم در م{ورد تقس{یم س{ود س{هام: س{ومین وظیف{ه مهم م{دیر م{الی ، تص{میم گ{یری در م{ورد س{ود س{هام اس{ت. س{ود س{هام ش{امل درص{دی از درآم{د ش{رکت اس{ت ک{ه ب{ه س{هامداران ب{ه عن{وان س{ود س{هام س{اًالنه پ{رداخت می
شود.
مديريت مالي-اقتصادي شامل دو زيرمجموعه:
1واحد حسابداري -2واحد مالي- اعتباري -
واحد حسابداري
:واحد حسابداري خود نيز شامل دو بخش1حسابداري مالي -2مديريت مالي -
حسابداري مالي
ب{راي کن{ترل و i اراي{ه اطالع{ات م{الي ک{ه عموم{انگه{داري حس{ابهاي م{الي اف{راد و ش{رکت ه{ا مجموع{ه ب{ا ش{رکتي ب{رون رواب{ط در ک{ه
همکاري دارند. ه{اي ف{رمت براس{اس اطالع{ات اين i عموم{ا
استاندارد مي بايست تهيه شوند.
مديريت حسابداري
وض{عيت i عموم{ا ک{ه م{الي اطالع{ات اراي{ه موج{ود و دور نم{اي ک{اري را نش{ان مي ده{د و دروني م{ديران و عملک{رد کن{ترل ب{ه منظ{ور
سازمان مورد استفاده قرار ميگيرد. تهي{ه خ{اص ف{رمت براس{اس اطالع{ات اين
نمي ش{وند و ب{ر اس{اس ش{کل س{ازمان تعري{ف مي شوند.
از مهم{ترين مب{احث اين مجموع{ه بودج{ه بن{ديو کنترل موجودي ها و ... مي باشد.
واحد مالي- اعتباري
ي{ا و ايج{اد بخش اين وظيف{ه حقيقت در اص{لي اه{داف در جهت م{الي من{ابع مص{رف
سازمان مي باشد. داده آن{اليز بخش اين اص{لي ه{دف ام{روزه
حس{ابداري م{ديريت واح{د از ک{ه هايس{ت i معياريس{ت جهت دري{افت مي ش{ود و عم{دتاارزي{ابي آنچ{ه انج{ام پذيرفت{ه و آنچ{ه در جهت
انجام آن برنامه ريزي مي شود.
مديران در سالهاي اخير با درك موقعيت خود در جستجوي يافتن اند . راهكارهاي مناسب در استفاده موثر از منابع، برآمده
مديران در غلبه براين مشكل با چالشهاي زير روبرو هستند : تعيين بهاي تمام شده واقعي و درست كاًال و خدمات اتصال برنامه هاي عملياتي به استراتژيها تعيين شاخصهاي عملكردي و مديريت آنها بهبود فرايندها ارزيابي گزينه هاي استفاده از خدمات بيروني يا برون سپاريهمسو ساختن فعاليتها با رسالت و برنامه راهبردي سازمان
مصرف منابع و سيستم سنتي حسابداري، نمي تواند بين
به دست آمده به صورت مستقيم يا غيرمستقيم نتايج
ارتباط برقرار كند و تنها به جمع آوري هزينه ها مي پردازد.
حسابداران و مديران بايد ديدگاه خود را تغيير دهند و به
جاي اندازه گيري مخارج برحسب منابع، به اندازه گيري
هزينه ها برحسب خروجي ها و نتايج به دست آمده
)پيامدها( روي آورند. زماني كه اطالعات حسابداري نه تنها
از منظر منابع صرف شده بلكه از منظر خروجي ها و نتايج
به دست آمده يعني هزينه فعاليتها، هزينه فرايندهاي درون
فعاليتها، و هزينه واحد خروجي )محصول( و هزينه نتايج
حاصل از خروجي ها ، در اختيار مديران قرار گيرد، مبناي
معتبرتري براي تصميم گيري در اختيار خواهند داشت .
قيمت تمام شده
oمنظ{ور از به{ای تم{ام ش{ده )حس{ابداری صنعتی( چیست؟
به{{ای تم{{ام ش{{ده ش{{اخه ای از علم و فن حس{{ابداری اس{{ت .، ص{{ن{عتي {ب{{ا فراين{{د محاس{{به{ قيمت تم{{ام ش{{ده حس{{ابداري
ت{، خ{د{مات ي{ا{ فعا{ليت ه{اي معي{ن س{روكار دار{د و اطالع{ات { م{حص{وًال{آ{ن در ت{هي{ه گزارش {ه{ا{ي داخل{ي{ و خ{ارج{ي س{ازم{ان، م{ور{د اس{تفاده
قرار {مي گيرد. چیس{{{{{ت؟ دراهمیت حس{{{{{ابداری به{{{{{ای تم{{{{{ام ش{{{{{ده
در {واق{ع حس{ابداری به{ای تم{ام ش{ده ی{ک اب{زار بس{یارمهم در اختی{ار به{ای م{دیریت{ میب{اش{د ت{ا م{دیران{ ب{ا {اس{تف{اده {از حس{ابداری ص{نعتی،
تم{ام ش{ده تولی{دات{ را {محاس{به کنن{د و{ کن{ترل خ{ود را ب{رروی هزین{ه ك{ه مي دس{تمزد و س{ای{ر هزین{ه {ه{ای تولی{د اعم{ال کنن{د. ه{ای م{واد{،
ط{ور را {ب{ه آن{ {مث{ال در اف{ز{ايش حق{و{ق پرس{نل و ی{ا در ت{و{ان اف{زايش {مق{دار پ{ر{س{نل و ي{ا{ در{ {تغی{یر {ن{وع محص{ول {تولی{د ش{د{ه ی{ا اف{زا{یش {تولی{د{ ك{ه بای{د ا{طالع{ات {دقیقی{ {از هزی{ن{ه ت{ولی{د و{ج{ود دا{ش{ته{
به{ كار ب{رد . *باش{د
گاهی تصور می شود کابرد حسابداری صنعتی و بهای تمام
شده محدود به کارخانجات و صنایع تولیدی می باشد ولی
سایر موسسات نیز از حسابداری بهای تمام شده بهره
برده و از روشهای حسابداری بهای تمام شده در بانکها ،
شرکتهای بیمه ، بيمارستان ها، دانشگاهها و ... در جهت
کارایی بیشتر استفاده می گردد.
بعنوان مثال در یک بیمارستان کنترل هزینه ها و تعیین بهای
تمام شده هزینه های بستری شدن و درمان یک بیمار ، با
استفاده از حسابداری بهای تمام شده صورت می پذیرد و
موادمصرفی ، دستمزد پزشک وسایر هزینه های مرتبط
شناسایی ، ثبت و کنترل می گردند تا بهای تمام شده
مشخص شود .
گزارشاتی از جزئیات تولید و مراکز ،اشاره شد که حسابداری بهای تمام شده
هزینه و عوامل ایجاد کننده هزینه در اختیار مدیریت قرار می دهد و با توجه به
اینکه سعی در تعیین بهای تمام شده تولید یک واحد کاًال در هر یک از مراحل
در اين پروسه ساخت را دارد به آن حسابداری بهای تمام شده می گویند و
جدول بهای تمام شده کاًالی فروش رفته بايد تهيه كرد اولین گزارشی را که
.است
بخش تشکیل شده است : 5این جدول از
- بخش مواد مستقیم که اطالعاتی در ارتباط با مواد مصرف شده ارائه می 1دهد .
- بخش دستمزد مستقیم که اطالعاتی را در ارتباط هزینه حقوق کارگران 2خط تولید ارائه می دهد.
ارتباط با سایر هزینه های بخش هزینه های سربار تولید که اطالعاتی را در-3تولید ارائه می دهد.
- بخش کاًالی در جریان ساخت. 4- بخش کاًالی ساخته شده. 5
طبقه بندی هزینه ها
دسته 3هزینه ها در حسابداری صنعتی مي شوند
طبقه بندی طبیعی هزینه ها هزینه های ساخت
هزینه هایی می باشند که در کارخانه ها جهت تولید کاًال و محصول مصرف و ایجاد می شوند
مانند مواد اولیه مصرفی ، هزینه دستمزد و سایر هزینه های تولید .
هزینه های تجاری هزینه هایی می باشند در بخشهاي مانند بخش اداری ، بخش توزیع و فروش ، سایر قسمتها ایجاد می شوند به طور معمول به هزینه های تجاری، هزینه های عملیاتی نیز گفته می شود .
1:
2:
با تولید هزينهطبقه بندی بر اساس ارتباطمستقیم محصول های هزینه
را آنها توان می و دارند تولید با مستقیم ارتباطمرحله به یا نمود مشخص شده تولید کاًالهای در
. داد ارتباط تولید سفارش یا ساخت از ایدستمزد و اولیه مواد ها هزینه این ترین مشخص
باشد . می تولید *مستقیم
مستقیم غیر های هزینهکه باشند می هایی هزینه مستقیم غیر های هزینه
را اصلی نقش محصول تولید چند در هر نداشتهاند ًالزم محصول تولید غیر . برای ی ها هزینه به
گفته نیز تولید بار سر یا ساخت سربار مسنقیمشود . *می
طبقه بندي هزينه ها بر اساس ارتباط آنها با تغيير حجم و تعداد توليد
هزينه هاي ثابت
هزینه های متغیر
هزینه های نیمه متغیر
3:
هزينه هاي ثابت
هزينه هاي ثابت هزينه هايي مي باشند که با تغيير حجم توليد تا
مشخصي از توليد تغيير نخواهد کرد . هزينه هاي سطح
كه عبارتند از :ثابت داراي مشخصاتي مي باشند
i . اين هزينه ها در سطوح مختلف توليد در کل ثابت ميباشند :
ii سهم هزينه ثابت يک واحد کاًال با افزايش تعداد توليد کاهش :
مي يابد و بر عکس .
iii کنترل وقوع اين هزينه ها از طريق مديران اجرايي صورت :
مي پذيرد .
نمونه بارز و مشخص اين هزينه ها : حقوق مديران توليد، استهالک ساختمان و ماشين آًالت ، بيمه ساختمان و ماشين آًالت ، اجاره محل کارخانه و ساير موارد مشابه
مي باشد.
هزينه هاي ثابت
هزینه های ثابت برنامه
ای
هزینه های ثابت بهره
برداری
هزینه های ثابت
ظرفیت کارخانه
هزینه های ثابت ظرفیت کارخانه
هزینه های ثابت ظرفیت کارخانه هزینه هایی می با شند که
با تجهیزات و امکانات تولیدی کارخانه رابطه مستقیم
دارند هزینه های استهالک ماشین آًالت و تجهیزات و
از هزینه های ثابت کارخانهيتاسیسات نمونه های
می باشند .
برداری بهره ثابت های هزینه
از برداری بهره و کاربری با که باشند می هایی هزینه
ت های وتجهیزات هزینه مانند دارند مستقیم ارتباط لیدی
آًالت . ماشین و تجهیزات و ساختمان بیمه
ای برنامه ثابت های هزینه
مدیران تصمیمات اتخاذ با که باشند می ثابتی های هزینه
ایجاد آینده ریزی برنامه راستای در و بوده مرتبط کارخانه
های هزینه ، پژوهش و تحقیق های هزینه مانند شوند می
بازرگانی . و تبلیغاتی
در ضمن این هزینه به راحتی قابل پیگیری در ساخت محصول می توان هزینه چوب مصرفی را در ساخت میز مشاهده باشد و می
نمود .
هزینه های متغیر هزینه هایی می باشند که با افزایش مقدار تولید و حجم
، در کل افزایش می یابند و با کاهش درمیزان تولید ، تولید در کل کاهش خواهند یافت. نمونه مشخص این هزینه ها
مواد مستقیم و دستمزد مستقیم می باشند .
كه عبارتند از : هزينه هاي ثابت داراي مشخصاتي مي باشند i .این هزینه ها در کل در ارتباط مستقیم با تولید می باشند :
ii هزینه متغیر یک واحد کاًال ثابت می باشد حتی اگر تعداد :تولید کاهش یا افزایش پیدا کند.
iii به شکل ساده و آسان قابل تخصیص به دایره تولیدی :می باشند.
هزینه های نیمه متغیر
برخی از هزینه ها از دو قسمت متغیر و ثابت تشکیل شده اند این هزینه ها به
شکلی می باشند که تا حد مشخصی از تولید ،با افزایش یا کاهش تولید،
تغيير در توليد اگر این در صورتی است که بخش ثابت آنها تغییر نمی کند و
بيش از حد مشخص باشد ، این هزینه ها افزایش یا کاهش خواهند یافت .
بعنوان مثال میتوان به برق مصرفی کارخانه اشاره کرد. برقی که جهت
i ثابت است چه تولید کم و چه روشنایی سالن کارخانه به کار می رود تقریبا
زیاد باشد ولیکن برق مصرفی ماشین آًالت با تغییر در حجم و میزان تولید
تغییر خواهد کرد. بنابراین هزینه برق مصرفی کارخانه می تواند نیمه متغیر
باشد.
براي محاسبه قيمت تمام شده از سه سيستم هزينه يابي استفاده مي شود
سيستم هزينه يابي سفارش كار 1-سيستم هزينه يابي مرحله اي 2-سيستم هزينه يابي دوگانه 3-
*
سيستم هزينه يابي سفارشي كار
ي گيرد كه هر محصول يا هر م در شركت هايي مورد استفاده قرار
گروه محصول مشابه به طور اساسي با هم تفاوت داشته و بر
طبق مشخصات دريافتي از مشتريان يا دستور ساخت توليد شود.
شركت هايي كه از سيستم هزينه يابي سفارش كار استفاده
: شركتهاي پيمانكاري، كشتي سازي، هواپيما مي كنند عبارتند از
سازي، توليد اثاثه و چاپخانه ها. همچنين در شركتهايي كه داراي
محصوالت مختلفي مي باشند و توليد آنها به شكل گروه محصول
اوت صورت مي گيرد، مي توان از سيستم هزينه يابي فمشابه و مت
سفارش كار استفاده نمود.
در سيستم هزينه يابي سفارش كار، هزينه هاي توليد )مواد
مستقيم، كار مستقيم و سربار كارخانه( هر سفارش در كارت
هزينه سفارشي مربوط به خود ثبت گرديده و بر اساس اطالعات
كارت هزينه سفارش، قيمت تمام شده هر سفارش تعيين
مي گردد .
هزينه يابي مرحله اي
سيستمي است، براي اندازه گيري و گزارش قيمت تمام شده
محصوالت مشابهي كه توليد آنها در يك سري عمليات
توليدي يكنواختي به صورت انبوه و پيوسته صورت مي گيرد.
در هزينه يابي مرحله اي، تاكيد اصلي بر روي دايره يا مركز
هزينه مي باشد. در هر دايره يا مركز هزينه، عمليات توليدي
مختلفي صورت مي گيرد مانند دايره تراشكاري يا مونتاژ،
معموالc، يك واحد محصول از دو يا چند دايره يا مركز
هزينه عبور مي كند تا به انبار كاالي ساخته شده برسد. در
هزينه يابي مرحله اي، هزينه هاي توليد )مواد مستقيم، كار
مستقيم و سربار كارخانه( هر دايره به حساب موجودي
كاالي در جريان ساخت همان دايره منظور مي شود. نمونه
صنايعي كه از سيستم هزينه يابي مرحله اي استفاده
مي نمايند عبارتند از صنايع كاغذ، فوالد و شيميايي.
سيستم هزينه يابي دوگانه
به منظور هزينه يابي كليه محصوالت نمي توان صرفاc از
سيستم هزينه يابي سفارش كار يا مرحله اي استفاده
نمود. بلكه، بايد تركيبي از هر دو سيستم هزينه يابي
استفاده گردد. هر نوع تركيبي از اين دو سيستم را
سيستم هزينه يابي دوگانه مي نامند كه نوع معمول آن
سيستم هزينه ياب عمليات مي باشد. اين سيستم
هزينه يابي، در صنايعي كه محصوالت آنها به صورت
گروهي توليد شده و اغلب احتياج به عمليات توليدي
يكسان و اختصاصي دارند، مورد استفاده قرار مي گيرد.
صنايعي كه از اين نوع سيستم هزينه يابي استفاده
نمي كنند عبارتند از: صنايع ريسندگي و بافندگي، صنايع
. كفش و صنايع لباس
قيمت گذاريعنوان كرد قيمت گذاري برمبناي هدف مهمترين و بهترين روش را مي توان .
قيمت گذاري برمبناي هدفنظام قيمت گذاري و بهاي تمام شده برمبناي
هدف عبارت است از:» نگرش و نظام اجرايي سازمان يافته و يكپارچه تعيين بهاي تمام شده محصوًالت با مشخصات كاركردي
سودآوري ستو كيفيت معين كه مي بايمورد انتظار را ازطريق قيمت فروش قابل
با درنظرگرفتن و پيش بيني مشخص وضعيت بازار رقابتي و عوامل موثر، تامين و
محقق سازد «.
مراحل اصلي فرايند كار
- ابتدا براساس كشش تقاضا و شرايط بازار و رقابت و با درنظرگرفتن مجموعه 1عوامل و شرايط اثرگذار، مبلغ و قيمت فروش نهايي محصول كه مشتري و مصرف
كننده نهايي پ{{رداخت خ{{واه{{دكرد، محاسبه و تعيين مي گردد؛ - مبلغ ماليات و عوارض قانوني محصول از مبلغ فروش نهايي تعيين شده فوق كسر 2
مي شود و مبلغ فروش محصول به دست مي آيد؛
- براساس ميزان سرمايه گذاري، حجم و تعداد فروش محصوًالت ، شرايط رقابت 3بازار و نرخ سود مورد نظر نمايندگان صاحبان سهام و ساير عوامل موثر، مبلغ سود
( بيان 2هر محصول تعيين گرديده و با كسر كردن از قيمت فروش كه در بند )گرديده است، بهاي تمام شده هر محصول حاصل مي شود و بدي{{ن ت{{رتيب به{{اي
تمام شده مقصد ، هدف گذاري و تعيين مي گردد. - براساس اطالعات ساختاري و فرايند توليد محصول و مجموعه اطالعات مرتبط و 4
بررسي كارشناسي سهم و مبلغ هزينه هريك از سرفصلهاي اصلي هزينه ها كه همان اقالم بهاي تمام شده هستند و شامل )مواد و قطعات مصرفي، سربار، دستمزد،
بازاريابي و فروش، اداري و تشكيالتي، خدمات احتمالي پس از ف{{روش، ه{زينه هاي مالي و ساير هزينه ها( كه در ادامه توضيح مختصري در مورد آنها ارائه خواهيم داد
محاسبه و تعيين گرديده و به عنوان سقف مبلغ هزينه هدف گذاري شده و مالك عمل * قرار مي گيرد؛
- براساس مجموعه اي اطالعات مرتبط و بررسي كارشناسي هزينه اجزاء و 5( محاسبه و به 4عناصر تشكيل دهنده هريك از سرفصلهاي اصلي هزينه هاي بند )
عنوان هدف تعيين گرديده و مالك عمل قرار مي گيرد. بدين ترتيب مبلغ و هزينه هريك از اجزا و عناصر تشكيل دهنده بهاي تمام شده محصول از قبل مشخص و
مي شود .تعيي{{ن
به طور خالصه نظام قيمت گذاري و تعيين بهاي تم{{ام شده برمبناي هدف از كل شروع مي كند )ابتدا قيمت فروش، سود و بهاي تمام شده محصول را آن طور كه بايد باشد تعيين و ه{{دف گ{ذاري مي كند( و سپس اجزاء تشكيل دهنده بهاي تمام شده آن طور كه بايد
باشد را تعيين و مشخص مي سازد.
( از ج{{زء شروع COST-PLUSح{{ال آنك{{ه در نظام قيمت فروش )مي كند )ابتدا به{{اي ه{{زينه ها آن طور كه هست محاسبه مي
شود( و سپس به كل بهاي تمام شده، سود و قيمت فروش مي رسند.
قيمت فروش=سود + بهاي تمام شده )هزينه( بهاي تمام شده هدف =سود هدف - )فروش( قيمت رقابتي هدف
)هزينه(
انتظ{ار اين است كه در اثراجراي نظام قيمت گذاري و تعيين بهاي تمام شده برمبناي هدف، ضايعات، دوباره كاريها، هزينه هاي غيرضرور و عدم حساسيتها كه موجب تحميل هزينه هاي سنگيني در شركت و
زنجيره تامين كنندگان آن مي شود به ميزان چشمگيري كاهش يافته و بهاي تمام شده محصوًالت كاهش قابل مالحظه اي يابد.
هزینه های هsssزینه های شکست درون سازمانی: شکست درواقع هزینه های نرسیدن به کیفیت در فرایندهای
پیشگیرانه است. این هزینه ها دو دسته اند شامل هزینه هایی که در داخل س{{{{{ازمان ایجاد می شوند از قبیل هزینه های ضایعات
و دورریز، هزینه های اصالح مواد و قطعات فاقد کیفیت، هزینه های فروش محصول با قیمت کمتر، هزینه های متروک شدن
اقالم انبار شده، هزینه های تورم نیروی ک{{{{{ار کنترل و ارزیابی کیفیت، و هزینه های مشابه که در داخل سازمان به صورت
مستقیم پرداخته می شوند.
: هزینه های هssssزینه های شکست برون سازمانیشکست برونی شامل آن دسته از هزینه هایی است که پس
خروج محصول به شرکت به دلیل برآورده نشده احتیاجات مشتریان به شرکت وارد می آید. برخی از این هزینه ها عبارتند
از هزینه های قطعات و مواد گارانتی یا ضمانت کیفیت کاًال، هزینه های بازگرداندن محصول، هزینه های تعمیر محصول
دردست مشتریان، هزینه های از دست دادن مشتریان.
تحلیل نقطه سربه سر
از آنجا كه ارزيابي طرحها در بيشتر اوقات در شرايط عدم اطمينان صورت مي گيرد و از آينده اطالعي در دست نمي
باشد ممكن است در تخمين هاي اوليه دچار اشتباه شود. تصميمات مربوط به سرمايه گذاري متأثر از بسياري
تحوًالت سياسي، اجتماعي، اقتصادي و همچنين تغييرات در تكنولوژي، سطح قيمت ها و قابليت توليد است. لذا براي
اينكه تخمين هاي انجام شده با ضرايب اطمينان باًال صورت گيرند بايد معيار تحليل نقطه سربه سري را انجام داد.
طبق تعريف نقطه سربه سر نقطه اي است كه درآن بهره برداري از طرح نه سود و نه زيان ايجاد مي كند. به عبارت ديگر تحليل نقطه سربه سري، نقطه اي را تعيين مي كند
كه درآن درآمد فروش برابر با هزينه هاي توليد است و بدين ترتيب جهت تجزيه و تحليل اين موضوع كه تغيير حجم
محصول چه اثر برسود خواهد داشت مورد استفاده قرار مي گيرد.
نقطه سربه سري را مي توان به سه صورت زير محاسبهنمود :
I به صورت سطح توليد يا درصد ظرفيت بهره برداري -در اين حالت سطح توليدي تعيين مي شود كه درآن هزينه كل
طرح با درآمد كل طرح برابر باشد.در اين روش نقطه سربه سر از رابطه بين هزينه هاي ثابت و
تفاوت قيمت فروش واحد و هزينه هاي متغير واحد تعيين مي شود و سه نتيجه عملي از تحليل نقطه سربه سري در اين
حالت حاصل مي گردد. هرقدر هزينه هاي ثابت باًالتر باشد نقطه سربه سر نيز باًالتر
خواهد بود. هرقدر تفاوت بين قيمت فروش واحد و هزينه هاي عملياتي
متغير بيشتر باشد نقطه سربه سر پايين تر خواهد بود و در اين حالت هزينه هاي ثابت از طريق تفاوت بين قيمت فروش واحد
و هزينه هاي متغير واحد سريعتر جذب مي شود.يك نقطه سربه سر باًال نامتناسب است زيرا شركت را در مقابل
تغييرات سطح توليد )فروش( آسيب پذير مي سازد.
II -به صورت سطح درآمد يا فروش
محاسبه نقطه سربه سري براساس ارزش پولي فروش
)به جاي حجم فروش( غالبا مفيد است. امتياز اصلي
اين روش آن است كه براي مؤسساتي كه توليدات
متعددي با قيمت هاي فروش مختلف دارند يك نقطه
سربه سري كلي محاسبه مي نمايد. به عالوه اين روش
به اطالعات بسيار محدودي نيازمند است. تنها سه
ارزش يعني فروش، هزينه هاي ثابت و هزينه هاي متغير
ضروري است. پس در اين حالت سطح درآمدي تعيين
مي شود كه درآن سود اقتصادي طرح صفر است.
III -به صورت سطح قيمت محصول
در اين حالت سطح قيمتي تعيين مي شود كه در آن درآمد كل طرح مساوي هزينه كل
باشد.* بهترين اين روش ها روش محاسبه سر به
است به صورت سطح درآمد يا فروش سر كه بصورت زير محاسبه مي شود.
مقدمه، تعاريف و مفاهيم پايه موجودي
انواع موجود يها
موجوديهزينه هاي
مروری بر نقطه سر به سر
(( Inventoryموجودي كمي{تي از ك{اًال ي{ا م{واد اولي{ه ك{ه در س{ازمان ب{راي
م{{دت زم{{اني ب{{دون مص{{رف نگه{{داري ش{{ده و ب{{ر اس{اس تص{ميم گ{يري جهت مص{رف ي{ا ف{روش در ح{ال
.انتظار مي باشد
نگه{داري و س{رويس ي{ا محص{ول تولي{د بمنظ{ور موجوديه{ا
تجهيزات کاربرد دارند.
ج{{زء موجوديه{{ا محس{{وب نمي ش{{وندث{{ابت، دارائيه{{اي.
ماش{ين ، مبلم{ان و وس{ايل دف{تري، س{اختمان و زمين كارخان{ه)
دارائيه{اي نق{دي و اس{ناد و م{دارك مرب{وط ب{ه ام{ور ، آًالت خ{ط تولي{د
(مالي
موجودي انواع :موجودي مستقيم
- مواد خام
(WIP)- محصوًالت نيمه ساخته و کار در جريان
- قطعات و مواد استاندارد
- محصوًالت ساخته شده
:موجودي غير مستقيم- ابزارها و گيجها
- قطعات يدکي
- مواد مصرفي غير توليدي
موجودي ها به دليل اختالف ● عرضه و تقاضا به درروند
وجود مي آيند.اگر در حالت کلي y)0( و موجودي اوليه(x )t,و d
)t( نشان دهنده ي عرضه و تقاضا به ترتيب توابعموجودي بوجود آمده افزايش ؛بر حسب زمان باشند
برابر است با: )y )tاز اين دو روند dtd)t)][x)t)y)0)y)t)t
0
موجودي
چرا موجودي؟
توليد و تحويل بموقع/ مشتري مدارييكنواخت كردن عمليات و نوسانات قيمتاز بازار استفاده و بهره بري از تخفيف اقتصاد حجم انباشته
براساس حجمکاهش هزينه هاي کنترل و سفارش دهي حفاظت در مقابل کمبود کاال و افزايش
قيمت ها
غير قابل اجتنابزير داليل ها به موجودي ميباشند:
تهيه / نگهداري اقالم مورد نياز، با کيفيتمطلوب، بمقدار الزم، و در زمان مناسب،
بطوريکه نياز هاي سازمان، به بهترين نحوه ممکن، تامين گردد.
(Inventory Control) يكنترل موجود
با تحليل ،مديريت كنترل موجودي شرايط و هزينه ها، مناسب ترين روش
را براي سفارش و نگهداري موجودي در .سازمان پيشنهاد مي دهد
موادخريد هزينه
هزينه اي كه جهت خريد موجوديها پرداختهمي شود.
به نوعي هزينه فرصت از دست رفتهاست. بصورت در صدي از سرمايه گذاري
محاسبه ميگردد. )مقادير مختلف( از مهمترين هزينه هاي مربوط به موجودي
هستند. در غالب موارد، در ارتباط مستقيم با
مقدار محصوالت است
هزينه هاي سفارشي دهي
دهي/ سفارش هزينه فعاليتهايساخت
هزينه هاي دفتري و اداريبا تعداد سفارش گذاري رابطه مستقيم دارد. هزينه هاي آماده سازي براي ساخت
)معموًال به حجم سفارش وابسته نيست(
هزينه هاي نگهداريو مکان هزينه هاي فضا هزينه هاي نيروي انسانيهزينه هاي بيمه و ماليات جابجايي و حمل و نقل هزينه هاي متروكه شدن و فساد
كاال
هزينه هاي مواجهه با كمبود كاًال
بيکاري ماشين آالت اجبار به اضافه کاري و يا
تهيه مواد گران تر و فرصت از دست رفته
كسر اعتبار عدم تحويل بموقع
نرخ توليد و مصرف موجودي
نقطه سر به سر که مناسب تامين/ توليد،يندآانتخاب فراز روشهاي ساده و کارامد در
.اساس آناليز هزينه ها نسبت به حجم توليد كار ميكندبر
:متغييرهاي دخيل در تحليل نقطه سر به سر
حجم توليد ( ثابت و متغيرهزينه هاي توليد)درآمد ناشي از توليد
از توليد و يا خدمات در واحد زمان است يحجم كه به ازاء آن جمع در آمد حاصل از فروش
برابر محصول با جمع هزينه هاي توليد محصول باشد
تحليل نقطه سر به سر
= هزينه كل هزينه هاي متغير+ هزينه هاي ثابت
= درآمد كلقيمت فروش واحد* حجم توليد
= سود كل هزينه كل { درآمد كل
=Cfهزينه هاي ثابت = v)حجم توليد )تعداد Cvهزينه متغيير به ازاء هر واحد محصول = = p يمت هر واحد محصولق
vf CvCTC .
vf pvcCT .vf pvcCT .
pTR . v
C) ) TTRZ
تحليل نقطه سر به سردر انتخاب نوع فرايند، بايد مطمئن شد كه هزينه هاي كل توليد
از مجموع درآمدهاي حاصل بيشتر نخواهد شد.
نقطه ؛حجم توليدي كه در آن به سودهي مي رسيم)(سربه سر است
vcpc
v f
CTRT )). vcvcfpv
سيستم هاي كنترل موجودي
ABC بنديدستهسيستم
EOQمدلهاي
تقاضا ،درخواست براي مواد اوليه، محصول نيمه ساخته
و يا هر نوع موجودي ديگر است. مشتري تقاضايهدف از بوجود آمدن موجودي. پاسخ گويي به )
است.(
:تقاضا ميتواند
داخلي )داخل سازمان( و يا خارجي )بيرون از سازمان( باشد.
باشد.( ( Dependent وابسته يا و ( (Independentستقل م
انواع تقاضامواد يا قطعاتي كه ته: تقاضاي وابس
در توليد يك محصول نهايي نقش
)معموال داخلي(. دارند
محصول نهايي يا :تقاضاي مستقل
كه در عمليات يا مواد و کااليي
د. نرو فرآيندهاي ديگر به كار نمي
)معموال خارجي(
كنترل موجوديInventory Control))
ساختاري كه سطح موجودي را بر اساسمحاسبه ميزان سفارش، سطح تجديد
سفارشات و زمان سفارش كنترل مي .كند
ميزان سفارش سطح تجديد سفارش( زمان سفارش (
)سيستمهاي كنترل موجوديسفارش دهي(
نقطه سفارش، سيستمر دي با مقا،پيوسته
سفارش ثابتبا اي،دورهستم سي
فاصله زماني ثابت
نقطه سفارش سيستم (پيوسته)
کنترل موجودي مستمر است مقدار هنگامي كه سطح موجودي به
)نقطه اصي كاهش مي يابدخ، سفارش گذاري (Reorder Pointسفارش
مي شودانجام دارد ثابتمقادير سفارش همواره ولي در سيستم هاي دوره اي مقدار
متغيري از سفارشات طي دوره هاي ثابت عرضه مي شود.
دوره سفارش سيستم ديک(يورپ)
کنترل موجودي در بازه هاي زماني ثابت است.
مقدار متغيري از سفارشات دوره هاي ثابتطي
مي شود.درخواست)هدف رساندن موجودي به سطح خاص در دوره هاي
ثابت است(
ABCسيستم رده بندي پارتويکي از کاربردهاي تحليل ●
– 80)قانون در صنعت است. 20)
روشي براي رده بندي موجوديها ● Dollar)بر اساس ارزش دالري آنها
Value)شد. مي باحجم کمي از موجوديها داراي بيشترين ارزش و حجم )
زيادي از آنها داراي ارزش کمي هستند(
هر چه رده ي يك جنس باالتر ●باشد بايد كنترل شديدتري بر آن
اعمال شود.
EOQ سفارش اقتصاديحجم مدل كه بر اساس حداقل سفارش مقدار ثابت
هزينه هاي ،هزينه هاي نگهداري و هزينه هاي كمبود معين مي ،سفارشات
. شود
حجم ترين اقتصادي نام به ثابت مقدار اين
سفارش
(Economic Order Quantity )ياEOQ ميشود .ناميد
EOQ پايهمدل وظيفه ي اصلي اين مدل تعيين حجم بهينه ي
سفارشات است كه با آن بتوان مجموع هزينه هاي موجوديها )نگهداري و سفارش گذاري( را به
ند.حداقل رسامفروضات:
( مقدار تقاضا معلوم بوده و در طول زمان تغيير 1چنداني نمي كند.
( كمبود كاال در انبار مجاز نيست.2قدارسفارش ( م( زمان دريافت كاال) صرف نظر از 3
ثابت است.( تمام كاالي سفارش شده يكجا ميرسند.4
)مدل پايه موجودي نسبت به زماناتتغييرEOQ)
هزينه سفارش دهي ساًالنه:
C0 = )هزينه هر بار سفارش )مقدار ثابت
استQدراين معادله تنها مقدار متغير
EOQ) پايه)مدل هزينه سفارش دهي
D/Qتعداد سفارشات ساًالنه = Dنرخ ثابت مصرف )تقاضا( ساًالنه = Qحجم هر سفارش =
EOQ) پايه)مدل هزينه نگهداري
CC = ساًالنه، هزينه نگهداري هر واحد كاًال(
ماهانه، ..... (
( HCهزينه نگهداري ) 2
QCC
Q/2= ،متوسط موجودي )ساًالنهماهانه، .... (
EOQ) پايه)مدلهزينه كل
هزينه كل موجودي)TC)
نمودار هزينه هاي موجودي
پايه)مدلمقدار بهينه سفارش (EOQ
طبق نمودار، مقدار بهينه ي سفارش از در
نقطه اي است كه حداقل هزينه ي كل وجود
دارد.
محل تالقي منحني هزينه هاي سفارشات با
منحني هزينه هاي نگهداري
نقطه كمينه منحني مجموع هزينه ها )شيب
صفر(
پايه)مدلمقدار بهينه سفارش (EOQ
copt
C
DCQ
02
EOQ) پايه)مدلمقدار بهينه سفارش
هزينه موجودي براي مقدار بهينه سفارش
آيا هزينه خريد موجودي، در مقدار بهينه سفارش موثر است؟
مالحظاتمقدار بدست آمده اندازه سفارش از اين روش يك كميت 1(
تقريبي است به اين دليل كه هزينه هاي سفارش دهي و
نگهداري كاال و همينطور نرخ مصرف همگي بصورت تقريبي
بدست آمده را Qoptتعيين شده اند . بنابراين مقاديراعشاري
ميتوان به نزديكترين عدد صحيح "گرد نمود.
از آنجا كه مقدار بهينه سفارش دهي بوسيله جذر هزينه ها 2(
محاسبه شده است، خطا هاي احتمالي در تخمين اين هزينه
ها تاثير كمي برجواب بهينه خواهند داشت.
هزينه هاي سفارش دهي و انبارش كاال رابطه معكوس دارند، 3(
بنابراين اختالف در اندازه گيري اين هزينه ها معموال تعديل
مي شوند.
.(Robust) يك مدل غير حساس به خطاست EOQمدل
با دريافت تدريجي سفارشاتEOQمدل The EOQ model with non instantaneous order
receipt ( Gradual usage )مصرف تدريجي -
سفارشات ميتوانند طي يك دوره خاص به سفارش اين فرض كه سفارشات EOQ)در مد لهاي دهنده تحويل شوند
يكجا دريافت شوند، حذف گردد.(
.موجودي همزمان مصرف و دريافت ميشود
حداكثر سطح موجودي، همواره كمتر از مقدارسفارش است.
معموال زماني رخ مي دهد كه توليد كننده، خود)قطعه سازي و مونتاژ، توليد كننده و مصرف كننده باشد.
توزيع كننده، .....(
با دريافت EOQ) نمودار موجودي – زمانتدريجي(
P : سرعت روزانه يDaily rate دريافت سفارش )سرعت توليد(
d: سرعت روزانه ي مصرف موجودي
با دريافت تدريجيEOQمدل
سرعت مصرف( سرعت دريافت <p<d = ) حالت (Shortage) كمبود
( سرعت مصرف = سرعت دريافتp=d = ) عدمتشكيل موجودي
مدت زمان الزم براي دريافت سفارش =Q/p
(ILMax)حداكثر سطح موجودي
(ILAve)متوسط سطح موجودي
چرا؟ سرعت مصرف ميبايست كمتر از سرعت دريافت باشد.
)1)p
dQd
P
)1)2 P
dQ
با دريافت تدريجيEOQهزينه هاي مدل
هزينه سفارش دهي
هزينه نگهداري
هزينه كل
با EOQ)مدل مقدار بهينه سفارش دريافت تدريجي(
با فرض مجاز بودن كمبودEOQمدل ( The EOQ model with shortages)
امكان وقوع كمبود موجودي وجوددارد.
) فرض مدل پايه، در مورد عدم امكان وقوع كمبود، حذف شده(
تمام تقاضاهايي كه به علت كمبود موجودي فرض: مسكوت مانده اند را مي توان با
تاخير پاسخ داد.
سفارش مقداري ار آن براي پاسخ به )پس ازدريافت
( تقاضاهاي معوقه مصرف خواهد شد.
با فرض مجاز بودن كمبودEOQمدل :مالحضات
عالوه بر هزينه هاي نگهداري و سفارش دهي، هزينه كمبود)از دست دادن مشتري، جريمه هاي كاًال، نيز وجود دارد.
ديركرد، ....(
(Q ،حجم سفارش = S ،حداكثر سطح كمبود =Cs = هزينهكمبود واحد كاًال (
نميرسد، Qحداكثر موجودي در دسترس در اين مدل هيچگاه به خواهد رسيد. Q-S=qبلكه به مقداري مانند
هنگام كمبود، سطح موجودي در دسترسQ-S كاهش خواهد يافت.
با كمبود EOQ)مدل زمان-موجودي نمودارمجاز(
با كمبود EOQ)مدل نمودار هزينه موجودي مجاز(
با كمبود مجازEOQهزينه هاي مدل
هزينه سفارش دهي
هزينه نگهداري
هزينه كمبود موجودي
با كمبود EOQ)مدل هزينه ي كل موجودي مجاز(
منحني هاي هزينه هاي سه گانه ي موجودي، يكديگر راالزاما در يك نقطه قطع نمي كنند.
براي بدس{ت آوردن حجم بهين{ه ي سفارش{ات، ميبايس{تاز ش{يب منح{ني هزين{ه ي ك{ل اس{تفاده نم{ود. ب{راي اين منظ{ور باي{د يكب{ار از معادل{ه ي مجم{وع هزين{ه ه{ا نس{بت ب{ه
Q و يكب{ار نس{بت ب{ه S مش{تق گ{رفت و س{پس ه{ر ي{ك از مع{ادًالت را براب{ر ص{فر ق{رار داد. پس از اين ك{ار دس{تگاه مع{ادًالت تش{كيل ش{ده را ب{ه ط{ور همزم{ان ح{ل نم{وده و
Q و S.بهينه را بدست مي آوريم
حجم بهينه سفارش و سطح بهينه كمبود موجودي با كمبود مجاز (EOQ)مدل
روابط فوق را، با استفاده از تابع مجموع تمرين :هزينه ها، ثابت نماييد.
در حجم بهينه سفارش:مجموع هزينه هاي نگهداري و كمبود كاًال، برابر است با هزينه
سفارش دهي
با كمبود مجاز(EOQ)مدل نكات
با افزايش هزينه كمبود، مقدار بهينه سفارش، بمقدار مدل پايهEOQ.چرا؟ ميرسد
هنگامي كه هزينه هاي كمبود موجودي در مقايسه با هزينه هاي نگهداري باًال روند. وجود كمبود اقتصادي نخواهد بود و كمبود از بين خواهند رفت.
هزينه ي كل موجودي در اين مدل، همواره كمتر ازمدل پايهEOQ خواهد بود )در شرايط مساوي براي ساير هزينه ها(. چرا هميشه از مدلهايي با
فرض رخ دادن كمبود موجودي استفاده نمي شود؟
اگر هزينه ي كمبود موجودي باًال باشد، وقوع كمبود غير مجاز ميگردد )مدل بدون رخداد كمبود موجودي EOQدر اين شرايط تبديل به مدل اصلي
خواهد شد. (
آيا بالا رفتن هزينه كمبود موجب افزايش هزينه كل ميشود؟
(Reorder point)نقطه سفارش
به يكي EOQدر مبحث مربوط به مدالهاي سفارش دهي از دو سئوال اساسي در زمينه مديريت موجودي پاسخ
داده شد: .cچقدر بايد سفارش داده شود؟c
در اين قسمت بخش ديگرمديريت موجودي مورد بحث قرارمي گيرد:
cچه موقع سفارش دهيم ؟ ً
نقطه سفارش معياري است كه زمان سفارش دهي را . تعيين مي كند
سطح موجودي كه در آن سفارش جديد دادهمي شود .
)نرخ مصرف و زمان EOQنقطه سفارش مدل پايهتحويل ثابت(
:EOQنقطه سفارش در مدل پايه
مقدار مصرف موجودي در طي زمان تحويل )حمل،
توليد، ....(
R = L . d
d.) نرخ مصرف بر واحد زمان ) روز =
L.) زمان تحويل ) بر حسب روز =
)با ذخيره اطمينان(موجودي-زمان نمودار
با ذخيره ) EOQنقطه سفارش مدل پايه(اطمينان
مقدار مصرف موجودي در طي زمان تحويل )حمل، توليد، ....(
بعالوه ذخيره اطمينان
R = L . d + B
d = .) نرخ مصرف بر واحد زمان ) روز
L = .) زمان تحويل ) بر حسب روز
B ذخيره اطمينان =
)بدون ذخيره نرخ مصرف متغييراطمينان(
)با ذخيره اطمينان( نرخ مصرف متغيير
مشخصه هاي منحني توزيع نرمال
( ميانگين1ارزش مقدار متوسط عامل متغير
( انحراف معيار2پراکندگي )انحراف( مقادير متغير نسبت به مقدار ميانگين – جذر
واريانس
مشخصه هاي منحني توزيع نرمال
منحني توزيع نرمال
مثال محاسبه ميانگين وانحراف معيار
مساحت منحني توزيع نرمال
مثال
(Safty stock)ذخيره اطمينان دررابطه باًال، در طول زمان تحويل موجودي انبار با
نرخ ثابتي مصرف مي شود و همزمان با ورود سفارش جديد، سطح موجودي به صفر رسيده
است.
ولي در حقيقت نرخ مصرف و همچنين زمان تحويلثابت نبوده و اغلب توابع احتمالي هستند. موجودي ممكن است سريعتر و يا كندتر از معمول مصرف
شود.)در حين زمان تحويل احتمال اتمام موجودي انباروجود
دارد(.
مقدار موجودي اضافي است كه جهت ذخيره اطمينان نرخ مصرف مقابله با كمبودهاي احتمالي ناشي از
در نظر گرفته مي شود. متغييرو يا زمان تحويل
)با ذخيره اطمينان( نرخ مصرف متغيير
(Service level) سطح سرويس دهي
ازجمله بهترين و متداولترين معيارهاي تعيين مقدار است.سطح سرويس دهيذخيره اطمينان
احتمال اينكه در طول زمان تحويل موجوديانبار به صفر نرسد.
احتمال كافي بودن موجودي در طول زمان تحويل براي پاسخ به تقاضاهاي احتمالي است.
% به چه معناست؟90 سطح سرويس دهي تعيين سطح سرويس دهي يك تصميم وابسته به
سياستگذاري شركت است و به عواملي از جمله هزينه نگهداري ذخيره اطمينان و هزينه هاي ناشي از عدم
وجود كاًاليي خاص و ركود توليد يا فروش، وابسته .است
متغيير و مصرفبا نقطه سفارش ذخيره اطمينان
تعداد انحراف معيارها از ميانگين (Z)
نقطه سفارش با تقاضاهاي )نرخ مصرف( متغيير
:مقدار مصرف در حين زمان تحويل كاال فرض متغيير بوده و از تابع پراكندگي نرمال پيروي
مي كند.
متوسط تقاضا درطي زمان تحويل حاصل جمعمتوسط تقاضاي روزانه براي روزهاي زمان
تحويل هستند.
تعداد روزهاي زمان Xمتوسط تقاضاي روزانه تحويل
به هم اين صورت واريانس تابع توزيع مجموعواريانس هاي روزانه در زمان تحويل خواهند
بود.
نقطه سفارش با تقاضاي متغيير و ذخيره اطمينان
نقطه سفارش با زمان حمل متغيير و ذخيره اطمينان
