Click here to load reader
Upload
zhalevich
View
654
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
Нагрянувший в конце 2008 года глобальный экономический кризис поставил перед нами множество вопросов и задач, ре-шение которых требует развития, использования новых подхо-дов, рождения бизнес-концепций и парадигм. Самой актуаль-ной стала тема внедрения инноваций. Но, как известно, инно-вация инновации рознь. Конечно, мы должны использовать любые возможности внедрения новшеств, ведущих к увеличе-нию эффективности, улучшению качества, оптимизации про-цессов. Но есть такие решения, которые, если их внедрять то-чечно, ведут к более значительным положительным эффектам. Речь идет о так называемых системных инновациях.
Системные инновации
Андрей Жалевич,директор Института системных инноваций,
специально для Business Excellence
Существует огромное количество видов
и типов инноваций, и все они очень тесно
взаимосвязаны друг с другом. Точно также
взаимосвязано, взаимодействует, взаимо-
зависимо все в мире. Поэтому любое из-
менение в системе, любое улучшение, со-
вершенствование будет носить системный
эффект. Мелочей нет — все важно. И мож-
но предположить, что распространение
в системе последствий любой инновации
гораздо дальше, чем мы склонны думать.
Однако сила воздействия на всю систему
у каждой инновации разная и зависит она
от многих факторов функционирования
сложных естественных и технических си-
стем. Одно нововведение (в зависимости
от места, времени и условий внедрения)
может так и остаться локальным или, даже
имея значительную поддержку и ресурсы,
все равно не дать какого-либо значимого
эффекта. Другое нововведение, даже ли-
шенное поддержки и ресурсов, но будучи
реализовано с учетом разнообразных
системных факторов, вызывает цепную
реакцию. Такое решение стимулирует и ка-
тализирует изменения и развитие во всей
системе.
Лестница системных инноваций
Инновации очень сильно отличаются
по силе своего влияния на развитие всей
производственно-экономической систе-
мы, в которой они внедряются. по масшта-
бу воздействия на всю систему они могут
быть точечными, линейными, плоскостны-
ми, пространственно-структурными (или
архитектурными), фундаментальными,
многомерными, системными и надсистем-
ными.
Точечные инновации — совершен-
ствование отдельных локальных элемен-
тов, например, в продукции, оборудо-
вании. Примером точечных инноваций,
которые стали системными, могут слу-
жить новаторские труды Томаса Эдисо-
на, в результате которых были найдены
инженерно-технические решения, каждое
из которых в дальнейшем в буквальном
смысле перевернуло многие отрасли
промышленности. Это также и создание
«системных продуктов» — товаров и услуг
«под ключ», интегрированных в системы
заказчика. Например, предложение кли-
ентам не просто оборудования, а систем-
ных бизнес-решений по его эксплуатации.
Линейные инновации — совершен-
ствование процессов, технологий, произ-
водственных линий и так далее. Класси-
ческим примером линейной инновации,
которая стала системной, может служить
внедрение Генри Фордом конвейера на
своих предприятиях по сборке автомоби-
лей. Это в дальнейшем дало возможность
многократно уменьшить стоимость снача-
ла автомобилей, а затем и продукции во
многих отраслях экономики.
Плоскостные инновации — совер-
шенствование отдельных сфер или пло-
скостей деятельности организации. При-
мером плоскостной инновации, которая
стала системной, может служить развитие
системы R&D, то есть сферы исследова-
ний и разработок компании Nokia, в кото-
рой сегодня занят каждый третий сотруд-
ник компании. Благодаря разработке и
внедрению самых передовых технологий,
Nokia удерживает около 39% мирового
рынка мобильных телефонов.
Пространственные, структурные или архитектурные инновации — ре-
шения в области развития и совершен-
ствования структуры и «пространства»
бизнеса: структуры портфеля предложе-
ний, рынков, инвестиций, региональной и
отраслевой структуры корпораций, сделки
M&A (слияний и приобретений), реструкту-
ризации предприятий. Примером внедре-
ния такой инновации, ставшей систем-
ной, может служить корпорация Corning,
которая успешно реализовала модель
создания внутрифирменных венчурных
предприятий. Компания изолировала ра-
дикально инновационные проекты от кор-
Business Excellence #10’10
56Инновации Business Excellence #10’10
57Инновации
поративной бюрократии и дала лидерам
проектов большую свободу для венчурно-
го управления. Благодаря эффективной
реализации этой модели капитализация
компании за три года выросла более чем
в 7 раз, а цена акций подскочила более
чем в 11 раз. Примером пространствен-
ной, или структурной, инновации, которая
стала системной в макроэкономическом
плане, может служить перенос междуна-
родными корпорациями промышленного
производства из развитых в развиваю-
щиеся страны.
Фундаментальные, или глубинные, инновации — инновации на основе или,
точнее, в основу всего бизнеса. Класси-
ческие примеры фундаментальных или
глубинных инноваций — «Дао Тойота» и
концепция «McKinsey&Company», ставшие
основой достижения успеха этих компаний.
К этой группе можно отнести и внедрение
инновационных стратегий.
Многомерные инновации — реше-
ния, связанные с формированием среды
для развития, благоприятного климата для
внедрения и реализации других иннова-
ций. Примером многомерной инновации,
которая стала системной, может служить
повсеместное внедрение в 1950-е годы
в Японии принципов Э.У. Деминга. В ком-
плексе с особенностями национального
менталитета японцев они помогли стране
к 1970-м годам совершить цивилизаци-
онный скачок, названный впоследствии
«японским экономическим чудом».
Глобальные, или тотальные, инно-вации — нововведения, связанные с ко-
ренными, кардинальными изменениями
во всей бизнес-системе. Это внедрение
новых бизнес-моделей, разработка новых
концепций и парадигм ведения бизнеса,
реинжиниринг всего бизнеса. Примерами
глобальных, или тотальных, инноваций,
ставшие системными, могут служить,
например, компании эры интернета —
Amazon.com, Google, которые создали
принципиально новые бизнес-модели,
нарушив традиционные правила игры на
рынке.
«Непосредственно» системные ин-новации — локальные, точечные, тонкие
нововведения, которые вызывают много-
кратно больший, системный эффект.
Надсистемные инновации — ново-
введения в развитие надсистем бизнес-
систем. Идеальным примером эффек-
тивнейшей надсистемной инновации
является организация Кремниевой доли-
ны в США, где были созданы идеальные
условия и наилучшее сочетание факто-
ров, необходимых для развития венчур-
ного бизнеса. В этих условиях выращены
технологии, продукты, проекты и компа-
нии, определяющие сегодня облик всей
нашей цивилизации.
Главное — люди!
На какие же моменты и факторы в ра-
боте бизнес-систем нужно обращать осо-
бое внимание в поисках наиболее эффек-
тивных точек приложения усилий и при-
менения концепции системных иннова-
ций? Таких моментов много. Но один из
главнейших — это люди. Афоризмы «Ка-
дры решают все!», «Люди — важнейший
актив!», «Люди — это вопрос № 1» в са-
мых инновационных и конкурентоспособ-
ных компаниях мира стали основными
принципами в работе. По-новому также
часто интерпретируется формула «4 P»
Marketing-Mix. Она сегодня расшифро-
вывается как «People, People, People &
People»! Не «Personal», а именно «People»!
Почему в инновационной деятельности
лидеры рынка такое большое внимание
уделяют Human Resources то есть челове-
ческому капиталу? Ответ прост. Потому
что именно люди делают дела и выпол-
няют работу, ищут идеи и принимают
решения, проявляют активность и инициа-
тивность, создают условия и привлекают
ресурсы, генерируют знания и изобретают
новое, берут ответственность и идут на
риск; вступают в коммуникации и отноше-
ния и т.д. Не компьютеры, не станки, не
деньги, не недвижимость, а люди. Именно
человек может получить кредит в банке,
именно ему доверяют инвесторы, имен-
но он ведет переговоры и может уловить
супер-идею, а также создать команду и
вдохновить ее на великие подвиги. Ничто
другое, только человек!
Надо сказать, что в самом человеке
также есть факторы для применения си-
стемных инноваций. Это его мышление,
мировоззрение, уровень развития созна-
ния, система его миропонимания.
Часто бывает достаточным поменять
мировоззрение топ-менеджера, чтобы
ситуация в компании изменилась карди-
нальным образом. Но (что просто пара-
доксально) изменить мировоззрение не
так уж легко. Мешают этому те психоло-
гические факторы, которые впоследствии
привозят к кризису. Еще задолго до на-
чала последнего экономического кризи-
са, мы вывели для себя универсальную
формулу, объясняющую причину многих
кризисов в истории и отдельных компа-
ний, и целых стран, и даже империй.
По нашей формуле К.Р.И.З.И.С. — это:
Конечный (критический, катастрофиче-
ский)
Результат (рубеж)
Игнорирования (исключения опасности)
Застоя (закрытости новому, закоснело-
сти мышления, «заполненности мозга»,
зазнайства, «звездной болезни» и т.д.)
Инициированного (инкубированного,
инспирированного)
Самодовольством (самоуспокоением,
самовосхвалением, самоудовлетворени-
ем, самодурством, самоуверенностью,
самоизоляцией, самообманом, старени-
ем духа, самоупоением, сужением мыш-
ления и т.д.).
Там, где незаметно начинается за-
стой, вскоре начинается кризис. А застой,
в свою очередь, вызывается чаще всего
психологическими, а не экономическими
факторами, факторами культуры мышле-
ния, а не факторами внешней рыночной
конъюнктуры.
Business Excellence #10’10
58Инновации Business Excellence #10’10
59Инновации
Часто бывает достаточным поменять миро-воззрение топ-менеджера, чтобы ситуация в компании изменилась кардинальным об-разом. Но (что просто парадоксально) изме-нить мировоззрение не так уж легко.
Афоризмы «Кадры решают все!», «Люди — важнейший актив!», «Люди — это вопрос № 1» в самых инновационных и конкуренто-способных компаниях мира стали основны-ми принципами в работе.
Можно долго и упорно обучать своих
сотрудников профессиональным навыкам,
отправлять их на курсы, стажировки и тре-
нинги. Можно «дрессировать» их в овла-
дении необходимыми компетенциями в об-
ласти маркетинга. Но если у человека нет,
например, маркетингового мышления, если
он не ориентирован на клиента, если он не
устремлен к постоянному непрерывному
развитию, то известно, какая будет эффек-
тивность применения любых инструментов
маркетинга или развития. Если же мышле-
ние сотрудника нацелено на развитие, то он
и сам найдет эффективные инструменты
и без тренеров и коучей станет мастером
в своем деле.
Это касается и собственников бизнеса.
Ни для кого не секрет, что основной причи-
ной споров между учредителями является
нравственность, мораль, а значит — миро-
воззрение, допускающее проявление жадно-
сти, алчности, нечестности, необоснованной
подозрительности, разнообразных страхов.
Примеры системных инноваций
Ярким примером эффективной систем-
ной инновации может служить назначение
в 1981 году на пост исполнительного дирек-
тора General Electric Company Джека Уэлча.
Тогда капитализация фирмы составляла
13 млрд долларов. К своему выходу на
пенсию в 2000 году Джек Уэлч превратил
GE в самую крупную и самую восхищаю-
щую компанию в мире с общей рыночной
ценностью в 500 млрд долларов! Джек
Уэлч в General Electric сам явился и приме-
ром, и проводником системных инноваций
всех видов, сделавших GE одной из самых
конкурентоспособных компаний в мире. То
есть для General Electric назначение Джека
Уэлча на пост СЕО было эффективнейшей
системной инновацией.
Для компании Toyota внедрение принци-
пов бизнеса «Дао Тойота», которые впослед-
ствии стали идеологическим фундаментом
TPS (Toyota Production System) и легендарно-
го бережливого производства — это также
системная инновация. Когда в 1887 году
двадцатилетний сын ткачей Сакичи Тойода
начал мастерить собственный станок, в де-
ревне его сочли чудаком. Но Тойоду было
не остановить насмешками: он твердо ре-
шил прославить своими патентами Японию!
Ценности семьи Тойода, среди которых бы-
ли два основных принципа: «Непрерывное
совершенствование» и «Уважение к лю-
дям», — легли в основу ДНК успеха компа-
нии, которая сегодня является автопроизво-
дителем № 1 в мире!
В макроэкономическом масштабе пре-
красным примером внедрения системной
инновации для всей страны явилось вне-
дрение в Японии в 1950 годах принципов
качества Деминга, которые проявились не
только в виде «японского чуда», но и затем,
переместившись вместе с японскими ком-
паниями с другие регионы, помогли взле-
теть тихоокеанским тиграм: Южной Корее,
Сингапуру, Гонконгу и Тайваню.
Уверен, что активное применение высо-
коэффективных системных инноваций в на-
шей стране может также коренным образом
изменить расстановку сил на отечественном
рынке, увеличив конкурентоспособность,
эффективность, улучшив качество продук-
ции российских производителей.
Business Excellence #10’10
60Инновации
Основной причиной споров между учреди-телями является нравственность, мораль, а значит — мировоззрение, допускающее проявление жадности, алчности, нечестно-сти, необоснованной подозрительности, раз-нообразных страхов.
Ценности семьи Тойода, среди которых бы-ли два основных принципа: «Непрерывное совершенствование» и «Уважение к лю-дям», — легли в основу ДНК успеха компа-нии.