Системные инновации

Нагрянувший в конце 2008 года глобальный экономический кризис поставил перед нами множество вопросов и задач, ре-шение которых требует развития, использования новых подхо-дов, рождения бизнес-концепций и парадигм. Самой актуаль-ной стала тема внедрения инноваций. Но, как известно, инно-вация инновации рознь. Конечно, мы должны использовать любые возможности внедрения новшеств, ведущих к увеличе-нию эффективности, улучшению качества, оптимизации про-цессов. Но есть такие решения, которые, если их внедрять то-чечно, ведут к более значительным положительным эффектам. Речь идет о так называемых системных инновациях.

Системные инновации

Андрей Жалевич,директор Института системных инноваций,

специально для Business Excellence

Существует огромное количество видов

и типов инноваций, и все они очень тесно

взаимосвязаны друг с другом. Точно также

взаимосвязано, взаимодействует, взаимо-

зависимо все в мире. Поэтому любое из-

менение в системе, любое улучшение, со-

вершенствование будет носить системный

эффект. Мелочей нет — все важно. И мож-

но предположить, что распространение

в системе последствий любой инновации

гораздо дальше, чем мы склонны думать.

Однако сила воздействия на всю систему

у каждой инновации разная и зависит она

от многих факторов функционирования

сложных естественных и технических си-

стем. Одно нововведение (в зависимости

от места, времени и условий внедрения)

может так и остаться локальным или, даже

имея значительную поддержку и ресурсы,

все равно не дать какого-либо значимого

эффекта. Другое нововведение, даже ли-

шенное поддержки и ресурсов, но будучи

реализовано с учетом разнообразных

системных факторов, вызывает цепную

реакцию. Такое решение стимулирует и ка-

тализирует изменения и развитие во всей

системе.

Лестница системных инноваций

Инновации очень сильно отличаются

по силе своего влияния на развитие всей

производственно-экономической систе-

мы, в которой они внедряются. по масшта-

бу воздействия на всю систему они могут

быть точечными, линейными, плоскостны-

ми, пространственно-структурными (или

архитектурными), фундаментальными,

многомерными, системными и надсистем-

ными.

Точечные инновации — совершен-

ствование отдельных локальных элемен-

тов, например, в продукции, оборудо-

вании. Примером точечных инноваций,

которые стали системными, могут слу-

жить новаторские труды Томаса Эдисо-

на, в результате которых были найдены

инженерно-технические решения, каждое

из которых в дальнейшем в буквальном

смысле перевернуло многие отрасли

промышленности. Это также и создание

«системных продуктов» — товаров и услуг

«под ключ», интегрированных в системы

заказчика. Например, предложение кли-

ентам не просто оборудования, а систем-

ных бизнес-решений по его эксплуатации.

Линейные инновации — совершен-

ствование процессов, технологий, произ-

водственных линий и так далее. Класси-

ческим примером линейной инновации,

которая стала системной, может служить

внедрение Генри Фордом конвейера на

своих предприятиях по сборке автомоби-

лей. Это в дальнейшем дало возможность

многократно уменьшить стоимость снача-

ла автомобилей, а затем и продукции во

многих отраслях экономики.

Плоскостные инновации — совер-

шенствование отдельных сфер или пло-

скостей деятельности организации. При-

мером плоскостной инновации, которая

стала системной, может служить развитие

системы R&D, то есть сферы исследова-

ний и разработок компании Nokia, в кото-

рой сегодня занят каждый третий сотруд-

ник компании. Благодаря разработке и

внедрению самых передовых технологий,

Nokia удерживает около 39% мирового

рынка мобильных телефонов.

Пространственные, структурные или архитектурные инновации — ре-

шения в области развития и совершен-

ствования структуры и «пространства»

бизнеса: структуры портфеля предложе-

ний, рынков, инвестиций, региональной и

отраслевой структуры корпораций, сделки

M&A (слияний и приобретений), реструкту-

ризации предприятий. Примером внедре-

ния такой инновации, ставшей систем-

ной, может служить корпорация Corning,

которая успешно реализовала модель

создания внутрифирменных венчурных

предприятий. Компания изолировала ра-

дикально инновационные проекты от кор-

Business Excellence #10’10

56Инновации Business Excellence #10’10

57Инновации

поративной бюрократии и дала лидерам

проектов большую свободу для венчурно-

го управления. Благодаря эффективной

реализации этой модели капитализация

компании за три года выросла более чем

в 7 раз, а цена акций подскочила более

чем в 11 раз. Примером пространствен-

ной, или структурной, инновации, которая

стала системной в макроэкономическом

плане, может служить перенос междуна-

родными корпорациями промышленного

производства из развитых в развиваю-

щиеся страны.

Фундаментальные, или глубинные, инновации — инновации на основе или,

точнее, в основу всего бизнеса. Класси-

ческие примеры фундаментальных или

глубинных инноваций — «Дао Тойота» и

концепция «McKinsey&Company», ставшие

основой достижения успеха этих компаний.

К этой группе можно отнести и внедрение

инновационных стратегий.

Многомерные инновации — реше-

ния, связанные с формированием среды

для развития, благоприятного климата для

внедрения и реализации других иннова-

ций. Примером многомерной инновации,

которая стала системной, может служить

повсеместное внедрение в 1950-е годы

в Японии принципов Э.У. Деминга. В ком-

плексе с особенностями национального

менталитета японцев они помогли стране

к 1970-м годам совершить цивилизаци-

онный скачок, названный впоследствии

«японским экономическим чудом».

Глобальные, или тотальные, инно-вации — нововведения, связанные с ко-

ренными, кардинальными изменениями

во всей бизнес-системе. Это внедрение

новых бизнес-моделей, разработка новых

концепций и парадигм ведения бизнеса,

реинжиниринг всего бизнеса. Примерами

глобальных, или тотальных, инноваций,

ставшие системными, могут служить,

например, компании эры интернета —

Amazon.com, Google, которые создали

принципиально новые бизнес-модели,

нарушив традиционные правила игры на

рынке.

«Непосредственно» системные ин-новации — локальные, точечные, тонкие

нововведения, которые вызывают много-

кратно больший, системный эффект.

Надсистемные инновации — ново-

введения в развитие надсистем бизнес-

систем. Идеальным примером эффек-

тивнейшей надсистемной инновации

является организация Кремниевой доли-

ны в США, где были созданы идеальные

условия и наилучшее сочетание факто-

ров, необходимых для развития венчур-

ного бизнеса. В этих условиях выращены

технологии, продукты, проекты и компа-

нии, определяющие сегодня облик всей

нашей цивилизации.

Главное — люди!

На какие же моменты и факторы в ра-

боте бизнес-систем нужно обращать осо-

бое внимание в поисках наиболее эффек-

тивных точек приложения усилий и при-

менения концепции системных иннова-

ций? Таких моментов много. Но один из

главнейших — это люди. Афоризмы «Ка-

дры решают все!», «Люди — важнейший

актив!», «Люди — это вопрос № 1» в са-

мых инновационных и конкурентоспособ-

ных компаниях мира стали основными

принципами в работе. По-новому также

часто интерпретируется формула «4 P»

Marketing-Mix. Она сегодня расшифро-

вывается как «People, People, People &

People»! Не «Personal», а именно «People»!

Почему в инновационной деятельности

лидеры рынка такое большое внимание

уделяют Human Resources то есть челове-

ческому капиталу? Ответ прост. Потому

что именно люди делают дела и выпол-

няют работу, ищут идеи и принимают

решения, проявляют активность и инициа-

тивность, создают условия и привлекают

ресурсы, генерируют знания и изобретают

новое, берут ответственность и идут на

риск; вступают в коммуникации и отноше-

ния и т.д. Не компьютеры, не станки, не

деньги, не недвижимость, а люди. Именно

человек может получить кредит в банке,

именно ему доверяют инвесторы, имен-

но он ведет переговоры и может уловить

супер-идею, а также создать команду и

вдохновить ее на великие подвиги. Ничто

другое, только человек!

Надо сказать, что в самом человеке

также есть факторы для применения си-

стемных инноваций. Это его мышление,

мировоззрение, уровень развития созна-

ния, система его миропонимания.

Часто бывает достаточным поменять

мировоззрение топ-менеджера, чтобы

ситуация в компании изменилась карди-

нальным образом. Но (что просто пара-

доксально) изменить мировоззрение не

так уж легко. Мешают этому те психоло-

гические факторы, которые впоследствии

привозят к кризису. Еще задолго до на-

чала последнего экономического кризи-

са, мы вывели для себя универсальную

формулу, объясняющую причину многих

кризисов в истории и отдельных компа-

ний, и целых стран, и даже империй.

По нашей формуле К.Р.И.З.И.С. — это:

Конечный (критический, катастрофиче-

ский)

Результат (рубеж)

Игнорирования (исключения опасности)

Застоя (закрытости новому, закоснело-

сти мышления, «заполненности мозга»,

зазнайства, «звездной болезни» и т.д.)

Инициированного (инкубированного,

инспирированного)

Самодовольством (самоуспокоением,

самовосхвалением, самоудовлетворени-

ем, самодурством, самоуверенностью,

самоизоляцией, самообманом, старени-

ем духа, самоупоением, сужением мыш-

ления и т.д.).

Там, где незаметно начинается за-

стой, вскоре начинается кризис. А застой,

в свою очередь, вызывается чаще всего

психологическими, а не экономическими

факторами, факторами культуры мышле-

ния, а не факторами внешней рыночной

конъюнктуры.


58Инновации Business Excellence #10’10


Часто бывает достаточным поменять миро-воззрение топ-менеджера, чтобы ситуация в компании изменилась кардинальным об-разом. Но (что просто парадоксально) изме-нить мировоззрение не так уж легко.

Афоризмы «Кадры решают все!», «Люди — важнейший актив!», «Люди — это вопрос № 1» в самых инновационных и конкуренто-способных компаниях мира стали основны-ми принципами в работе.

Можно долго и упорно обучать своих

сотрудников профессиональным навыкам,

отправлять их на курсы, стажировки и тре-

нинги. Можно «дрессировать» их в овла-

дении необходимыми компетенциями в об-

ласти маркетинга. Но если у человека нет,

например, маркетингового мышления, если

он не ориентирован на клиента, если он не

устремлен к постоянному непрерывному

развитию, то известно, какая будет эффек-

тивность применения любых инструментов

маркетинга или развития. Если же мышле-

ние сотрудника нацелено на развитие, то он

и сам найдет эффективные инструменты

и без тренеров и коучей станет мастером

в своем деле.

Это касается и собственников бизнеса.

Ни для кого не секрет, что основной причи-

ной споров между учредителями является

нравственность, мораль, а значит — миро-

воззрение, допускающее проявление жадно-

сти, алчности, нечестности, необоснованной

подозрительности, разнообразных страхов.

Примеры системных инноваций

Ярким примером эффективной систем-

ной инновации может служить назначение

в 1981 году на пост исполнительного дирек-

тора General Electric Company Джека Уэлча.

Тогда капитализация фирмы составляла

13 млрд долларов. К своему выходу на

пенсию в 2000 году Джек Уэлч превратил

GE в самую крупную и самую восхищаю-

щую компанию в мире с общей рыночной

ценностью в 500 млрд долларов! Джек

Уэлч в General Electric сам явился и приме-

ром, и проводником системных инноваций

всех видов, сделавших GE одной из самых

конкурентоспособных компаний в мире. То

есть для General Electric назначение Джека

Уэлча на пост СЕО было эффективнейшей

системной инновацией.

Для компании Toyota внедрение принци-

пов бизнеса «Дао Тойота», которые впослед-

ствии стали идеологическим фундаментом

TPS (Toyota Production System) и легендарно-

го бережливого производства — это также

системная инновация. Когда в 1887 году

двадцатилетний сын ткачей Сакичи Тойода

начал мастерить собственный станок, в де-

ревне его сочли чудаком. Но Тойоду было

не остановить насмешками: он твердо ре-

шил прославить своими патентами Японию!

Ценности семьи Тойода, среди которых бы-

ли два основных принципа: «Непрерывное

совершенствование» и «Уважение к лю-

дям», — легли в основу ДНК успеха компа-

нии, которая сегодня является автопроизво-

дителем № 1 в мире!

В макроэкономическом масштабе пре-

красным примером внедрения системной

инновации для всей страны явилось вне-

дрение в Японии в 1950 годах принципов

качества Деминга, которые проявились не

только в виде «японского чуда», но и затем,

переместившись вместе с японскими ком-

паниями с другие регионы, помогли взле-

теть тихоокеанским тиграм: Южной Корее,

Сингапуру, Гонконгу и Тайваню.

Уверен, что активное применение высо-

коэффективных системных инноваций в на-

шей стране может также коренным образом

изменить расстановку сил на отечественном

рынке, увеличив конкурентоспособность,

эффективность, улучшив качество продук-

ции российских производителей.



Основной причиной споров между учреди-телями является нравственность, мораль, а значит — мировоззрение, допускающее проявление жадности, алчности, нечестно-сти, необоснованной подозрительности, раз-нообразных страхов.

Ценности семьи Тойода, среди которых бы-ли два основных принципа: «Непрерывное совершенствование» и «Уважение к лю-дям», — легли в основу ДНК успеха компа-нии.

Documents

Системные инновации