األداء المتوازنقياس منهجية تطبيق بطاقة

في المؤسسات السعودية هاني عبدالرحمن العمري.د

أستاذ ادارة األعمال المشارك بجامعة الملك عبدالعزيز

---------------------------------

الخالصةالخدمية والصناعية في المملكة العربية السعودية المؤسسات واجهةم إطار في

داعم مؤسسي إطار يرافقها لم إذا تهميشها يتم ما سرعان اإلنجازات فإن العالمية، اتللتحدي

عالمية أهمية األداء يمثل موضوع قياس و.المستمر والتحسين والتطور والتعلم الدائم لإلبداع

خرىاألقابلة للقياس الكمي والقياسات التوازن بين العوامل اللفعالية األداء المؤسسي من خالل

تختلف و. شأةأي منفي س العوامل الحاسمة لنجاح تعكهيو ،ماليةد تكون مالية أو غير وق

خفض التكلفة ورفع مستوى أداء العمليات (مثل . منظمةكل وتوجه إستراتجيةباختالف

لشكاوى وكيفية التعامل معها والنسبة المئوية المحققة في التعامل بالرد على واالستماع

).وغيرها وكل ذلك البد أن يتم بمقارنة مع األداء المستهدف..الخ.مكالمات العمالء

، فإنها يجب أن تعبر عن ها اختياركيف مؤشرات األداء و أسلوب تطبيقمهما كانو

امال رئيسيا لتحقيق يجب أن تكون عوأهداف المنظمة، تغيير قد تتغير حسب و أهداف المنظمة

سبق سوف يناقش موضوع البحث مسألة قياس ، وبناء على مانجاحها، وأن تكون قابلة للقياس

األداء من خالل عرض مفهومها العلمي وربطها بأحدث المنهجيات العالمية وهي بطاقة قياس

الباحث من تصور يقدمه ما إلى باإلضافةاألداء المتوازن والتي لقيت قبوال عالميا لها ،هذا

جية القياس األداء المتوازن بشكل لتطبيق منهالسعودية مقترح شامل مرحلي يساعد المؤسسات

.علمي وتطبيقي

)١(

المتوازن داءاألتطبيق بطاقة منهجية

في المؤسسات السعودية هاني عبدالرحمن العمري.د

األعمال المشارك بجامعة الملك عبدالعزيزإدارةأستاذ

----------------------------

: مقدمة

على ويترتب الثابتة، الوحيدة السمة هو التغيير يعتبر والعشرين، الحادي القرن في

التحديات مواجهة من للتمكن والتحسين اإلبداع تواصل أن أنواعها بمختلف المؤسسات كافة

قائم هو بما الرضى فإن ذلك، وبعكس. األوجه متعددة الفرص وانتهاز الدوام، على المتغيرة

في المملكة العربية الصناعية والخدمية المؤسسات واجهةم إطار وفي. تنافسية خسارة يعتبر

إطار يرافقها لم إذا تهميشها يتم ما سرعان الفردية اإلنجازات فإن العالمية، للتحدياتالسعودية

. المستمر والتحسين والتطور والتعلم الدائم لإلبداعداعم مؤسسي

إلى حاجة هناكفإن ،مرمست بشكل جذورهامن لتنافسيةترسيخ مبدأ ا أريد ما وإذا

وعلى والخدمية،اإلنتاجية األصعدة مختلف وفي المستويات كافة على تحسينات راءإج

بأن باستمرار ومن ثم يتطلب منها والتعلم، اإلبداع تواصل أنالحكومية والخاصة المؤسسات

ماوأن جودة الو يةكيفالتدقيق في الكذلك ووقياسي شموليبشكل أعمال من به تقوم ما تراجع

كما أن موضوع قياس األداء يمثل تطورا .واإلنجازاتأطار تحقيق األهداف يكون في يتم في

اإلدارةحديثا في مجال

)٢(

الفصل األول

العام للدراسةاإلطار

مشكلة الدراسة : أوال

تواجه المؤسسات المعاصرة العديد من المتغيرات البيئية المعقدة منها متغيرات البيئة

وطبيعة ، رجية، تتمثل متغيرات البيئة الداخلية بالهيكل التنظيميالداخلية ومتغيرات البيئة الخا

وأنظمة المعلومات واالتصاالت التي تؤدي ، العمل وما يتضمنه من صالحيات ومسؤوليات

كما وان العمليات والتكنولوجيا ، دورا مهما في انسيابية األداء بين األجزاء المختلفة للمؤسسة

على أداء واحدة من أهم متغيرات البيئية الداخلية المؤثرةالمستخدمة من قبل المنظمة تعد

. األفراد وأداء المؤسسة

أداءى المداخل المرتكزة على جودة تستند علقياس األداءح وفاعلية عملية إن نجا

١:يلى فيما هاحصر و األداء لقياسويمكن تحديد أسباب ، العمل

بتخطيط الخاصة القرارات اتخاذ بهدف القياس وتعنى والتقييم والرقابة التخطيط .١

.العمليات وتقييم ورقابة

رأسيا القياس يتم و البيئية المبادرات بتدعيم فيها المقاييس تستند على التغيير إدارة .٢

.الوظائف داخل وأفقيا اإلدارية المستويات داخل

المشكالت وحل الشخصي التأثير لتقليل المجال هذا في القياس ويطلب تاالتصاال .٣

.العكسية التغذية على والتأكيد السلوك وتقوية التقدم تابعةوم

تعبر عن اء أد بطاقة لتقديم التحسين دعم القياس من الهدف يكونأن بشكل التحسين .٤

.التحسين جهود تحقيق كيفية تقرير يوضح

بالنسبة النادرةوخاصة الموارد توجيه على المقاييس تساعدالتى الموارد تخصيص .٥

.جاذبية األكثر التحسين أنشطة ىإل للمنظمة

1 Sinclair, D. and Zairi, M. (1995b) "Effect Process management through performance measurement-Part 111", Business Process Re-engineering & Management Journal, (3) 50-65.

)٣(

المتطلبات تقابل متعددة نماذج وإدخال األخيرة السنوات في األداء مقاييس تطوير تم وقد

األداء قياس نظم بين االختالفات يوضح الذي الجدول ويظهر األعمال، بيئة في المتجددة

٢:ةطورتوالم التقليدية

)١(جدول رقم

ةطورتوالم التقليدية اءاألد قياس نظم بين االختالفات

المبتكرة األداء قياس نظم التقليدية األداء قياس نظم

القيمة أساس على تتكون الكفاءة / التكلفة على تعتمد

األداء توافق على تقوم األداء بين التبادل على تقوم

العميل نحو موجهة الربحية نحو موجهة

جلاأل طويلة توجهات ذات األجل قصيرة توجهات ذات

الفريق مقاييس في شائعة الفردية المقاييس في شائعة

العرضية المقاييس في شائعة الوظيفية المقاييس في شائعة

التطور متابعة على تقوم بالمعايير مقارنتها يتم

التغلغل / واالحتواء التقييم إلى تهدف التقييم إلى تهدف

ونشر األداءي تثبيت مفاهيم قياس ونظرا لندرة الدراسات العربية التي تتعرض لها ف

بطاقة باستخدامعلى مفهوم قياس األداء تركز على التعرف مشكلة البحث افة التغيير فأن ثق

في األداءمقترحة لكيفية تحسين الالتطبيقية ائللوسواهي األدوات المتوازن ومااألداء

. وصيات من الدراسة مع تقديم تصور تطبيقي من الباحث والخروج بتالمؤسسات السعودية

دور لتفعيل المتوازن األداء بطاقة في البيئي األداء مؤشرات دمج، )٢٠٠٥(راضى ديةالحليم، نا عبد 2

االقتصادية العلوم مجلة ،البنات فرع - راألزه جامعة التجارة كلية، المستدامة التنمية في األعمال منظمات

:بالرجوع الي. ٣٤-١، ص ٢٠٠٥ ديسمبر الثاني، العدد والعشرون، الواحد لدجملا، )خاص عدد( واإلداريةToni A.D.and Tonchia, S.(2001), "Performance measurement systems models, characteristics and measures" International Journal of Operations & Production Management,2(1/2), 46-70.

)٤(

: الدراسة أهـمية

هناك ضوابط لقياس األداء قياس األداء المؤسسي يجب التنبية بأن موضوع ولبيان أهمية

في شكل نتائج محددة وواضحة في صياغة أهداف األدارات العاملة بالمؤسسةوالتي تتلخص

لف األنشطة، ووجود قابلة للقياس الكمي، ووجود خطط وبرامج العمل القابلة لتنفيذ مخت

مؤشرات قياس أداء تتناسب مع أنشطة المؤسسة وأهدافها، ووجود نظم معلومات دقيقة

وسليمة، وكفاءات ومهارات متخصصة في مختلف المجاالت، وقيادة وإدارة فاعلة في مختلف

.المستويات اإلدارية

الغرض من ظر من وجهتين االولي من وجهة ناألداءتناول أهمية قياس وبالتالي يمكن

: األداءالمبتغاة من قياس النتائج الثانية وهي قياس االداء المؤسسي، ووجهة نظر

المؤسســي قيـاس األداء الغرض من: أوال

.ال نجاح اإلدارات في تحقيق أهدافه في تحقيق أهدافها من خالاألعمالقياس نجاح .١

قارير الدورية لإلدارات قياس مدى مصداقية إنجاز العمل واألهداف كما تعكسه الت .٢

).الخطة السنوية والتشغيلية(

.اذ القرارتوفير بيانات تساعد في اتخ .٣

.وعيلرقابة اإلدارية والتخطيط الموضأداه مهمة ل .٤

.ى معالجتهاالكشف عن نقاط الضعف في تحقيق األهداف والعمل عل .٥

.عيلهاالكشف عن نقاط القوة وتف .٦

.وضع خطة عمل لتحقيق األهداف المرجوة .٧

االداء قياس من المبتغاة النتائج: ثانيا

.تخفيض تكاليف البرامج واألنشطة .١

.بشكل عاماألعمال تحسين أداء .٢

)٥(

. مسئولة عن النتائج المؤسسيةجعل الوحدات .٣

.الربط بين أهداف ومقاييس األداء وبين اعتمادات الموازنة للبرامج واألنشطة المختلفة .٤

:أهداف الدراسة

: اآلتيإلي تحقيق الدراسةهدف ت

المؤسسات أداء الحديثة متمثلة في طرق قياس اإلدارةتوضيح أهمية تطبيق أساليب .١

. لبناء القدرات التنافسيةكآلية بالمملكة والمنظمات

للمنظمات األداء المتوازن علي تحسين مؤشرات األداءالتعرف علي أهمية استخدام بطاقة .٢

.يةوالمؤسسات بالمملكة العربية السعود

المتوازن بين المديرين والعاملين والقائمين علي األداءنشر منهجيات وآليات بطاقة .٣

.المؤسسات والمنظمات بالمملكة العربية السعودية

. المتوازناألداء قياس مجبرنالتطبيق ونموذج مقترحخطة تقديم .٤

قياس جال للباحثين في متضافتعتبر نتائج الدراسة وتوصياتها مساهمة فكرية وبحثية .٥

. المؤسسات والمنظمات بالمملكة العربية السعوديةإدارة الحديثة في وآلياتهاألداء

:منهجيه البحث

يعتمد هذا البحث على األسلوب المكتبي أو النظري من خالل اإلطالع على المراجع

. ما يحقق أهداف البحثفي هذا المجال ليستخلص من ذلكواألبحاث العلمية المتخصصة

: ة الدراسةخط

:اآلتيةتشتمل خطة الدراسة علي المراحل

أهمية الدراسة – مشكلة البحث –المقدمة ( العام للدراسة اإلطار ويحتوي على:األولالفصل

.استعراضهاسبق وقد )منهجية البحث – أهداف الدراسة –

)٦(

).أنوع مؤشراتهاو األداء قياس أساسيات( ويحتوي علي :الفصل الثاني

).المتوازن األداء بطاقة لمفهوم المدخل( ويحتوي علي :ثالثالفصل ال

).المتوازن األداء قياس نظم لتطبيق مقترح برنامج( ويحتوي علي :الفصل الرابع

).النتائج والتوصيات( ويحتوي علي :الفصل الخامس

).العربية واألجنبيةالمراجع ( ويحتوي علي :الفصل السادس

)٧(

انيالث الفصل

وأنواع مؤشراتها األداء قياسأساسيات

٣ في المنظمات مداخل مقاييس األداء: أوال

: سوف نستعرضهما في اآلتي ومحاور مداخل قياس األداء الى ثالث تنقسم

Measures Efforts قياس المجهودات :المدخل األول

.لبها البرامج واألنشطةمقدار الموارد المالية وغير المالية التي تتطقياس هي تعكس

AccomplishmentsMeasures of قياس االنجازات :المدخل الثاني

:وتنقسم إلي نوعين هما

وهي تقيس كمية الخدمات التي Output Measuresمقاييس المخرجات •

.تم تأديتها

الجمهور حول نتائج رأى وهيOutcome Measuresمقاييس النتائج •

ؤداه وهو أكثر فائدة عندما يتم مقارنتها بنتائج السنوات البرامج والخدمات الم

السابقة ويتم مقارنة النتائج باألهداف المحددة سالفا أو المعايير العادية أو المقبولة

.في النشاط مجال المقارنة

Measures that Relate Efforts مقياس ربط المجهودات واالنجازات :المدخل الثالث

to Accomplishments تقيس هذه المؤشرات الموارد المستخدمة أو التكاليف التي تطلبها كل وحدة من

وهو العالقة بين التكاليف Efficiency Measuresويسمي مقياس الكفاءة . المخرجات

) Cost-Outcome Measures(النتائج -والنتائج ويطلق عليه مقاييس التكاليف

:مثل

.وفق الكفاءة المحددة سابقا موظف معدل تكاليف البرامج التدريبية لكل •

.من الطرق التي تم تحسينهامعدل تكاليف •

3 Governmental Accounting standard Board, concept statement No.2, “service Efforts and Accomplishments Reporting”, GASB. April. 1994, p. 6-9.

)٨(

مؤشرات األداءتصنيف أنواع تعريف و: ثانيا

ستعرض مجموعة من التعاريف الموضحة لمفهوم قياس األداء وكذلك سوف سوف ن

.نتطرق لتصنيف علمي ألنواع مؤشرات قياس األداء

لكل أو بيان كمي يقيس فعالية أداء كفاءة ا: اى أنهعرف مؤشر األداء علوبشكل عام ي

في شكل خطة أو هدف تم تحديده ) Norme(ذلك بالنسبة لمعيار الجزء من عملية أو نظام و

.كفاءة استخدام المواردفعالية العملية و:وكذلك على أنه . قبوله في إطار االستراتيجية الكليةو

يقف عند هذا األمر الإال أن قياس،للوسيلة هي ات األداءمؤشرومما سبق فأن أن

رقم من حيث الداللة إذ مجرد المؤشر هو أكثر من أن باعتبار أكثر تعقيداأمر هي الحد ، ف

تخضع للمالحظة لمعلومات د في شكل تجميع لمجموعة من اييعتبر وسيلة تسيير أكثر وأقل تعق

: لية لشمولها مجموعة من المقومات يمكن تلخيصها في العناصر التا

.وضع األهداف

.قياس أثر األنشطة التي تم القيام بها

.مالحظة اتجاه النتائج

.تقديم رؤية مستقبلية

.مقارنة النتائج مع المعطيات الخارجية

بين مخططات األعمـال والنتـائج " أثر/سبب "داد العالقات القائمة على أساس إع

.المحققة

األداء مؤشراتأنواع تقسيم : اثالث

تعبر هذه المؤشرات عن درجة تحقيق األهداف التي تـسعى :شــر الفعاليــة مؤ .١

في المنظمة قدرة"بأنها المنظمة فاعلية عرفت لقدو .المنظمة إلى الوصول إليه

درجـة خلـق على المنظمة قدرة" بأنها الفاعليةتحدد وكذلك"أهدافها تحقيق

)٩(

انطالقا من المفهـوم الواسـع و ٤".والبيئة اإلداري تركيبها بين التالؤم من عالية

للفعالية التنظيمية بمختلف صورها االقتصادية واالجتماعية والتنظيميـة والمرتبطـة

بالمدخالت والمعالجة من خالل الوظائف المنوطة بالمؤسـسة والمخرجـات، يمكـن

٥.اإلشارة إلى مجموعة من النسب التي تقدم لنا صورة من صور الفعالية التنظيمية

هي مدى القدرة على االستخدام األمثل لكافـة عناصـر اإلنتـاج :كفاءةمؤشرات ال .٢

حيث تبين أن الكفاءة االقتصادية للمنشأة تتكون .المتاحة في تحقيق الفعالية أو األهداف

والكفاءة التقنية تعني مقدرة المنشأة في الحصول . من الكفاءة التقنية والكفاءة التوظيفية

ستخدام المقادير المتاحة من المدخالت وتعكـس الكفـاءة علي أكبر قدر من االنتاج با

التوظيفية مقدرة المنشأة علي استخدام المزيج االمثل للمدخالت أخـذة فـي االعتبـار

٦.اسعار المدخالت والتقنيات االنتاجية المتاحة

أن الكفاءة تتعـارض مـع يرى الباحث بأنة يمكن القول سابقةمن خالل التعاريف ال و

حساب الفعالية في حالة إنتاج سلعة واحدة أن نحقق الكفاءة على بحيث يمكن الفعالية،

ال يوجد عليها طلب و يمكن أن تحقق الفعالية على حساب الكفاءة في حالـة تحقيـق

أما االرتباط بين األداء والكفاءة فيظهر من . طرة دون مراعاة للتكاليف ياألهداف المس

وتكوين طاقة مـستقبلية مـن ) إنتاجية، مردودية (زاوية النتائج السريعة لفترة محددة

هذه النقطة األخيرة تظهـر . خالل تحسين ظروف العمل وإدماج التكوين كعامل محفز

الفعاليـة "هو األداء خالصة بأن أيضا العالقة بين الكفاءة والفعالية، وهذا ما يؤدي إلى

". االجتماعية–االقتصادية

، المنظمات فاعلية في وأثرهما القرارات اتخاذ ومركزية األعمال بيئة، )٢٠٠٥ (عزيز ، سميريالعباد 4

االعمال في مواجهة إستراتيجية- واإلبداعالريادة - األردن، نشر في المؤتمر العلمي الرابع / فيالدلفيا جامعة

.تجديات العولمة

.١١١، ص ، المكتب العربي الحديث، اإلسكندرية األعمالاقتصاديات، )١٩٩٣(أبو قحف، عبد السالم 5

، معهد التخطيط العربي بالكويت،تحليل مؤشرات الكفاءةمصطفي بابكر، 6

http://www.arab-api.org/course24/pdf/c24-6.pdf

)١٠(

لمخرجات التي تنتجها المدخالت خالل فترة تعبر عن كمية ا:مؤشرات اإلنتاجية .٣

يمثل اإلنتاجية معيار أن 2001)7 وفاخوري، حمود( ويرى.زمنية محددة

أي)المستخدم( المدخالت وبين)المنتج( المخرجات بين أو العالقة النسبة

ويجب .للمقارنة قابلة بطريقة يعرفان اإلنتاج وكالهما في المستخدمة الموارد

ملكيتها عن النظر بغض إنتاجية وحدة كل مستوي على رطالش هذا تحقيق

الكفاءة وتعنى ،)خدمات أم سلع إنتاجها نوعية أو عامة خاصة أم(

:اإلنتاجية

باستخدام المخرجات من ممكنة نوعية أفضل و ممكن قدر اكبر إنتاج

.المدخالت من معينة ونوعية أمحدد مقدار

ممكنة كمية أقل باستخدام جات المخر من معينة ونوعية محدد قدر إنتاج

.المدخالت من

و تتمثل في المواصفات النوعية للخدمة أو النتائج التي تخرجها :مؤشرات الجودة .٤

ف الجودة حسب مضمون يتعر و.الوزارة في منظور إرضاء متلقي الخدمات

أو (مجموعة الصفات المميزة للمنتج :يلي كما ISO 9000 المواصفة القياسية

والتي تجعله ملبيا للحاجات المعلنة ) الشخص العملية أو المؤسسة أوالنشاط أو

ما يكون المنتج ملبيا للحاجات والتوقعات، نصفه وبقد" قعة أو قادرا على تلبيتهاوالمتو

رديئا، يعبر عن الحاجات المعلنة في عقد الشراء أو منتجا جيدا أو عالي الجودة أو

.المراد شراؤه أو بيعه البيع بمواصفات محددة للمنتج

يتمحور تعريف التنافسية للشركات حول قدرتها على :مؤشرات التنافسية للمؤسسات .٥

تلبية رغبات المستهلكين المختلفة، وذلك بتوفير سلع وخدمات ذات نوعية جيدة

البريطاني للتنافسية بالمعجم تستطيع من خاللها النفاذ إلى األسواق الدولية، فالتعريف

القدرة على إنتاج السلع والخدمات بالنوعية الجيدة والسعر المناسب : "أنهاينص على

وفي الوقت المناسب وهذا يعني تلبية حاجات المستهلكين بشكل أكثر كفاءة من

.عمان الصفاء، دار ،والعمليات اإلنتاج إدارة :هايل ،)٢٠٠١ (وريفاخ و خضير حمود 7

)١١(

تعني القدرة على تزويد المستهلك بمنتجات : " وهناك تعريف آخر٨".المنشات األخرى

سين اآلخرين في السوق الدولية، مما وخدمات بشكل أكثر كفاءة وفعالية من المناف

يعني نجاحا مستمرا لهذه المؤسسة على الصعيد العالمي في ظل غياب الدعم والحماية

من قبل الحكومة، ويتم ذلك من خالل رفع إنتاجية عوامل اإلنتاج الموظفة في العملية

٩)".العمل ورأس المال والتكنولوجيا(اإلنتاجية

على قياس مستوى إنجاز األهداف العملية المعهودة لفريق وتعمل :مؤشرات اإلنجاز .٦

:على ذلكالمثال عمل معين و

. من تكوين حول منهجية العمل في شكل أفواجنالمستفيدينسبة العمال

.عدد حلقات الجودة المستغلة وعدد اقتراحات التحسين المقدمة

قيمة و أ منتظرة،يمةقتقيس درجة اإلشباع والتي تأخذ عدة أشكال ك :مؤشرات النتائج .٧

وتكاليف أ وتقيس درجة تحقيق أو عدم تحقيق الهدف في شكل مستوى النشاط،.محققة

:ومن أمثلة المؤشرات محقق وما إلى ذلك، هامشوأ

.كمية المنتجات المباعة

.الحصة السوقية

. المتحصل عليهاالطلباتعدد

.عدد الزبائن المعالجين

.ى عدد القطع المنتجةعدد القطع التي تشوبها عيوب إل

وعليه بالمقارنة بين القيمة التي تأخذها المؤشـرات واألهـداف المـسطرة يمكـن

.الوقوف على الفعالية التنظيمية للمؤسسة

محددات القدرة التنافسية لألقطار العربية في األسواق الدولية، بحوث " ،)٢٠٠١(وديع محمد ، عدنان 8

.٢٠٠١ جوان ١٩/٢١، تونس "ومناقشات

.نفس المرجع السابق 9

)١٢(

هي مجموعة المؤشرات التي تهتم باإلنتاجية من خالل الوقوف :مؤشرات الوسائل .٨

لمؤشرات تظهر في الغالب هذه ا على النتائج المحققة انطالقا من الوسائل المستخدمة،

:ومن أمثلة هذه المؤشرات ) ratios(في شكل نسب

.وحدات منتجة/ ساعات العمل المباشرة

.وحدات منتجة/ حجم المواد األولية المستهلكة

وتمكنه من تسمح للمسؤول بحصوله على معلومات حول بيئة عمله، :مؤشرات البيئة .٩

المؤشرات الضوء حول النشاطات المكملة،كما تمنح هذه توجيه أعماله بشكل صحيح،

ويمكن أن تكون هذه المؤشرات قائمة على أساس عوامل خارجية كأسعار المواد

. وغيرهاوتطور معدالت الفائدة األولية،

:أن المؤشرات المقبولة يتم بناءها على أساس نخلص من عرض مما سبق ب ويمكن

والـبعض اآلخـر يتطلـب مـن ،ة يوفرها نظام معلومات المؤسس بيانات ومعلومات

معرفـة المؤسسة توفير وسائل استقطاب المعلومات من خالل االستبيانات وعمليـات

يـتم تفادى المؤشرات التي ن كذلك يجب أن .بشكل دوري في موضوعات معينة اآلراء

تتطلب جهود كبيرة، فالمؤشرات المقبولة هي التـي تكـون و عملية القياس لاعتمادها

. تفادى الغموض واالزدواجية في الفهمت والسهلة االستعم

)١٣(

لثالفصل الثا

المدخل لمفهوم بطاقة األداء المتوازن

Balanced المتوازنالفصل نظرية بطاقة األداء هذا سوف يستعرض

Scorecard ونموذج العمل لتطبيق النظرية وكذلك التطور التاريخي لها.

ازنالمتومفهوم بطاقة األداء : أوال

حيث األداء المتوازن، نظرية بطاقةلالمطورين من )١٩٩٢ ،كابالن ونورتون(يعتبر

أنو ةف واضحاهد العليا البد أن تعتمد على أاإلداريةالقرارات من المسلم به أن وجدوا أنه

األداء المتوازن وبالتالي فأن بطاقة . بالمؤسسة األداء على المجاالت الحيويةباالهتمام تركيز

رؤية شاملة للعمل، وتشمل تقدم كبار المديرين ولكنها هايقدمالتي مجموعة من التدابير ويه

كابالن ونورتون عرض بداية منذ و ١٠.نتائج اإلجراءات التي اتخذت بالفعلوالتدابير المالية

األداءللوصول اليباعتبارها شكال االهتمام الدولي تجذب األداء المتوازن، بطاقةلمفهوم

نموذج قياس األداء من )كابالن ونورتون( عرضقد و. لتفكير االستراتيجيتميز والداعم لالم

وإجراءاتجميع أعمال لعملية لقياس األداء في لنظرية القيمة العام أجل تعزيز وتوفر اإلطار

١١.اوإلنجازاتهمنظمة النوايا نموذج لوصف تمثل األداء المتوازن كما أن بطاقة ، المؤسسات

:التاليةلعناصر لوصوال األداء المتوازنبطاقة تستخدم عام بشكلو

لتعكس عوامل النجاح الحاسمة التي ا يتم اختياره التياإلنجازات في التقدممدى تقرير -أ

.حددتها المنظمة

.تكون بمثابة وسيلة لتقييم النتائج االستراتيجية ذات الصلة األداء المتوازنبطاقة -ب

. نحو التغيير االيجابي لتحسين األداءداخل المنظمةالتعامل مع سلوك األفراد -ج

10 Kaplan, R., & Norton, D. (1992). The balanced scorecard – Measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 70-79. 11 Sofie, R. (2004, May). Twelve years later: Understanding and realizing the value of balanced scorecards. Retrieved August 1, 2006, from http://www.iveybusinessjournal.com/view_article.asp?intArticle_ID=487

)١٤(

استراتيجية تحقيق ضمان نحو للتخاذ إجراء اال األداء المتوازنتستخدم بطاقةو

عندما التواصل جميع مستويات المنظمةلسهلت والتي الداخلية والخارجية االتصاالت

إلدارة تنفيذ ليس فقط بطاقةالساعد تمكن أن كاستراتيجية، ويبطاقةالتستخدم

األداء المتوازن ، كما أن بطاقةاألداءمستويات االستراتيجية، ولكن كما أنها لصقل

استراتيجية تركز على نهج إدارة األداء التي تشمل مقاييس األداء المستمدة من يه

أداة إدارية تهدف إلى ي األداء المتوازن هكما أن بطاقة. رؤية واستراتيجية المنظمة

مالية ةالتدابير المناسبمن بة هذه االستراتيجية عن طريق استخدام المزيج نشر ومراق

الخارجية وتدابير و يجب اتخاذ تدابير توازن بين التدابير الداخلية نهأو. وغير مالية

١٢ .لمساهمينواعمالء ال

الحالية والمتوقعة أنواع األعمال تلخيص للمديرين األداء المتوازن وتسمح بطاقة

مع تتكاملاألداء المتوازن أن بطاقة كما. نظرا لتعدد مقاييس األداء في نفس الوقتبالمنظمة

التدابير المالية تدابير تنفيذية من رضا العمالء، والعمليات الداخلية، والمنظمة واالبتكار

١٣.وهذه التدابير التنفيذية التي تدفع في المستقبل األداء المالي. والتحسين

وفر أيضا إطار للحوار تاألداء المتوازن نهجية بطاقة ويرى الخبراء بأن م

ال يقل عن بما مديري إدارة تقييم أعمالهم علييجب بأنه ويستند هذا المفهوم ١٤.االستراتيجي

١٥.العمليات التجارية الداخلية، واالبتكار والتعلم، والماليةو ،العمالء: اربعة وجهات رئيسية

إطارا تسلسليا ويمكن استخدام تساهم في تشكيلالمتوازن األداء فأن بطاقة وعالوة على ذلك

من نوعها إلنشاء الهدف النهائي من هامةالربط بين أنشطة استراتيجية إدارة االتصال أو

١٦ .اقتراح االبتكار والنمو تدعمها العمالءوشركة مدفوعة القيمة للألداء المالي لالقيمة المالية

12 Frigo, M. (2002). Strategy and the balanced scorecard. Strategic Finance, 84(5), 6-8. 13Kaplan, R., & Norton, D. (1992). The balanced scorecard – Measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 70-79. 14 Gering, M. (2000). The balanced scorecard. Ivey Business Journal, 64(3), 10-13. 15 Smith, D. B. (2004). Managing for value: Developing a performance measurement system integrating economic value added and the balanced scorecard in strategic planning. Journal of Business Strategies, 21(1), 1-17 16 Frigo, M. (2002). Strategy and the balanced scorecard. Strategic Finance, 84(5), 10-12.

)١٥(

جميع مستويات لمن القضايا عدد كلتدابير سجل ء المتوازن بطاقة األداأن تتضمن كما ينبغي

قياس أنجاز مكافأة باستخدام سجل ال بحيث يتم تقييم جميع الموظفين وأن ترتبط ميةينظتلا

١٧.العمل

األداء المتوازنبطاقة وتطور أسباب ظهور :ثانيا

م ١٩٢٥ عـام يري البعض أنه نظرا لعدم تطور أساليب الرقابة المالية التقليديـة منـذ

ظهرت الحاجة الي ظهور بطاقات االداء المتوازن لمواجهة القصور في أنظمة الرقابة المالية

التقليدية ، والتي يتمثل دور الرقابة وفقا لها في التأكد من كفاءة األداء بالمنظمة ، ونتيجة لذلك

كبر من تركيزهم علـي يجب أن تعطي األدارة مزيدا من التركيز علي قياس التكاليف بشكل ا

وبعد الحرب العالمية الثانية تأثرت القرارات االدارية بالمقاييس المالية نتيجة لتعقد .اإليرادات

مما كـان بها اإلنتاجولوجية وتعقد عمليات اداء منظمات االعمال بفعل استخدام االساليب التكن

بة المالية التقليدية التي عجزت له االثر أيضا في محاولة البحث عن آداة لتطوير اساليب الرقا

.ها التخاذ القرارات االستراتيجيةفيها المقاييس المالية وحدها في االسترشاد ب

وفي الثمانينات توصلت البحوث التي اجريت الي مجموعة من المفاهيم واالدوات التي قد

، TQMة الشاملة تحقق التطور المنشود في االساليب الرقابية ، وكان من امثلتها ادارة الجود

، االدارة علي اساس النشاط ABCاعادة هندسة العمليات ، قياس التكاليف علي اساس النشاط

ABM ،Kaizen Cost ، ...الحصول علي المنافع المستهدفة مـن تلـك وإلمكانية .إلخ

االساليب كان ال بد من استخدام مجموعة من االدوات المدعمة لها من بينها اسـتخدام بطاقـة

المتوازن وذلك بهدف انها تعمل علي تكوين أهداف اسـتراتيجية واضـحة يـتم األداءقياس

ترجمتها الي نظام لمقاييس األداء ، وهذا احد اهم األهداف األستراتيجية التي يسعي كل فـرد

.من منظمات األعمال الوصول اليه

أجيال ثالثة خالل من عيناتالتس منذ المتوازن األداء بطاقةظهور في تطور حدث وقد

استخدامها في فبدأت للبطاقة المرضى غير لألداء أسباب هناك أن المنظمات أدركت أن بعد

17 Brewer, P. (2002). Putting strategy into the balanced scorecard. Strategic Finance, 83(7), 44-52.

)١٦(

استخدامها أهدافها إلى لتضيف تطورت ثم األداء لتطوير كنظام فقط وليس إدارى كنظام

:المتوازن األداء بطاقة والشكل التالي يوضح تطور ١٨.التنظيمى للتغير كإطار

)٤( شكل

Source: Morisawa, T. (2002) "Building Performance Measurement Systems with the Balance scorecard Approach", Nomura Research Institute

(NAI) Papers, No. 45, April.

نظام ليس وهو الفعل، إلى النظرية من االستراتيجية أخذت ، المتوازن األداء بطاقة إن

. المنظمة مستويات كل في فعل إلى االستراتيجية ترجمة أجل من توجيهية أداة بل فقط، قياس

المالية المقاييس من مجموعة: بأنها المتوازن األداء بطاقة تعريف تم يوبشكل عام

: بأنهاكذلك و .المنظمة ألداء وسريعة وشاملة واضحة صورة العليا لإلدارة تقدم المالية وغير

إلى المنشأة استراتيجية بترجمة يهتم والذي األداء لتقييم نظام تصميم حاول نظامي عمل أول

جميع توحد أنها كما المستمر، للتحسين ومبادرات مستهدفة ومعايير ومقاييس محددة أهداف

لمساعدة اإلستراتيجية اإلدارة أدوات من ،كما أنها تعتبر المنشأة تستخدمها التي المقاييس

18 Morisawa, T. (2002) "Building Performance Measurement Systems with the Balance scorecard Approach", Nomura Research Institute (NAI) Papers, No. 45, April.

)١٧(

دقيقة أداء مقاييس إلى ورسالتها بالمنشأة الخاصة االستراتيجية ترجمة على عمالاأل كيانات

.االستراتيجي والقياس اإلدارة لنظام عمل إطار تقدم

المتوازناألداء بطاقة اعتبار وهو أساسي مشترك بعامل ترتبط السابقة التعاريف إن

منظمة أي استراتيجية ترجمة وجبهبم يتم استراتيجي منظور من األداء لقياس شامل نظام بأنها

عنتعبر كما أنها .واضحة ومبادرات مستهدفة وقيم ومقاييس استراتيجية أهداف إلى أعمال

إطارا تمثل والتي األداء، مقاييس من أساسية مجموعة إلى واستراتيجيتها المنظمة غاية تحويل

فقط يركز ال األسلوب هذا فإن كولذل المنظمة، داخل اإلدارة لنظام االستراتيجي للقياس عاما

منها كل يمثل مختلفة محاور يتضمن بل مالية، أهداف من بها يرتبط وما المالية المقاييس على

خالل من المنظمة أداء قياس على األسلوب ويعمل األهداف، لتلك األداء محركات من محركا

المحاور بهذه االستراتيجيةو الرؤية بوصل يقوم حيث أساسية أربعة محاور بين التوازن حركة

:وهي

)Financial Perspective: (المالي المحور •

)Customer Perspective: (العمالء محور •

)Learning and Growth Perspective: (والنمو التعلم محور •

Internal Business Process: (الداخلية التشغيلية العمليات محور •

Perspective(

)١٨(

بطاقة قياس األداء األربعةمحاورنموذج

:وتفصل العناصر الداخلية للمحاور األربعة لقياس األداء المتوازن على اآلتي

على العائد مثل بحتة مالية أهدافا تحوي: Financial المالية األهداف بطاقة -١

المالية النسب ذلك لقياس تخدمويس. النقدي التدفق الربحية، المنتجات، تكلفة االستثمار،

التدفق مثل ما وقت في مهمة المالية األرقام بعض تكون قد كذلك. المختلفة المالية واألرقام

النهاية في ولكنها األمر يختلف فقد للربح الهادفة غير الشركات أما. العسرة أوقات في النقدي

.كافية موارد وجود على بالمحافظة أنشطتها في استمرارها على تحافظ أن البد

تحقيق مثل العمالء بإرضاء تتعلق أهدافا تحوي: Customers العمالء بطاقة -٢

العمالء، لشكاوى االستجابة جديدة، خدماتتقديم أو منتجات طريق عن العمالء رغبات

طلبات تتابع ال التي المؤسسة إن. بالمنتجاتالمعرفة زيادة البيع، أسلوب أو الخدمة تحسين

يحقق آخرلمنافس تدريجيا العمالء هؤالء يذهب بأن مهددة هي وشكاواهم واقتراحاتهم الءالعم

.رغباتهم

المحور المالي

محور العمليات الداخلية

الرؤية واالستراتيجية

محور العمالء

محور التعلم والنمو

)١٩(

هذه: Internal Business Process الداخلية العمليات بطاقة -٣

فيما األداء من عال مستو على والمحافظة الداخل من المؤسسة تطويرنهتم ب تجعلنا البطاقة

المواد في الفواقد نسبة التصنيع، جودة: مثل أهدافا تشمل قد البطاقة هذه. عمليات من به نقوم

منتج من اإلنتاج تغيير سرعة التصنيع، في Lead time التقدم التصنيع،وقت أثناء الخام

تكنولوجيا استخدام اإلدارية، العمل أنظمة تطور الموردين، مع العالقة التصميم، جودة لمنتج،

بالعمليات المتعلقة األهداف من ذلك وغير … المختلفة، إلداراتا بين التعاون المعلومات،

للعمليات األداء مقاييس من للعديد كبير إهمال هناك تجد قد مؤسساتنا من كثير في. الداخلية

.يتدني بل األداء مستوى يتحسن ال وبالتالي الداخلية

قة البطا تتعلق: Innovation Learning and واإلبداع التعلم بطاقة -٤

وتطبيق متقدمة تكنولوجيا ابتكار أو وتعلم جديدة منتجات تطوير على المؤسسة قدرةعلى

تعلم جديد، إداري أسلوب تطبيق مثل أهدافا البطاقة هذه تشمل فقد. حديثة إدارية سياسات

من والمنفذة المقدمة االقتراحات عدد الجديدة، المنتجات من عدد تقديم جديدة، تكنولوجيا

نستمر أن يمكننا ال واالبتكار التعلم بدونو. والتطوير لالبتكار العالمين لدى الحافز ،العاملين

البطاقة هذه استخدام فإن لذلك. المنافسة خارج سنخرج وبالتالي يتطورون المنافسين ألن

.باآلخرين مقارنة االبتكارية وقدرتنا تطورنا مراقبة على يساعدنا

حيث (Morisawa) 19استمدتها التي للخبرة طبقا المتوازن األداء بطاقة جوهرأن

:التالية الخمس النقاطفي يابانية شركة عشرين من أكثر في استخدامه تم للبطاقة إطار يلخص

مختلف داخل األجل وطويلة ومتوسطة قصيرة اإلدارية األهداف بين التوازن تحقيق .١

.األداء مقاييس

.المالية المؤشرات بجانب مالية غير وصفية مؤشرات تكوين أهمية تفهم تقوية .٢

.الكمية بالمؤشرات االحتفاظ طريق عن الغموض إزالة .٣

.النظرية لمراجعة متكررة دورة خالل من التنظيمي التعلم نشر .٤

19 Morisawa, T. (2002) "Building Performance Measurement Systems with the Balance scorecard Approach", Nomura Research Institute (NAI) Papers, No. 45, April.

)٢٠(

.باألفراد للمنظمة العليا اإلدارة تربط استراتيجة اتصال خطة توفير .٥

تصميم بطاقة قياس األداء المتوازنكيفية : ثالثاجموعة من األبعاد الجوهرية الواجب مراعاتها عند تـصميم بطاقـة قيـاس األداء هناك م

المتوازن والتي يجب أن تقوم بالربط بين مجموعة من االهداف والمقاييس داخـل المنظمـة

-: بمراعاة ما يلي

؟ األداء نقيس لماذا: على سؤال اإلجابة -١

:هو األداء قياس من الغايةف

.المنظمة أداء تحسين -١

.ودراستها وتوثيقها والتقدم التحسن حاالت تظهر أدلة على وقوفال -٢

الكيان في والضعف القوة نقاط معرفة خالل من التغيير إلحداث ضرورة -٣

.المؤسسي

المحاور التي يحتوي عليها كل ركن من أركان بطاقة قياس االداء المتوازن والذي يجـب -٢

: ان تحدده المنظمة وتتمثل فيما يلي األهداف -١ )المؤشرات ( لمقاييس ا -٢ )النتائج المستهدفة ( المعايير -٣ ). Initiatives(المبادرات -٤

وباستخدام بطاقة قياس األداء المتوازن تكتشف المنظمات كيفية ايجاد وتحقيق قيمة للعمالء

ويتم ذلك علي االنشطة الحرجـة الداخلية، وكذلك كيفية تحسين القدرات قبلين،توالمسالحاليين

وكذلك تحديد محفزاتها من اجل تحقيـق االهـداف الماليـة القيمة،سلسلة ايجاد وتحقيق في

.االجلوالتنافسية طويلة

)٢١(

عالقات السبب والنتيجة بين العمليات اإلستراتيجية ، حيث ينبغي أن يوضح القيـاس -٣

العالقة بينهما إلمكانية إدارتها والتحقق من صحتها وذلك بمراعاة ان تتضمن العالقـة

الخـرائط ( فيمـا يـسمي ألركان األربعة المكونة لبطاقة قيـاس األداء المتـوازن ا

.وسوف نناقشها الحقا) االستراتيجية

واستراتيجية المنظمةبين بطاقة األداء المتوازن عالقة ال:رابعا

تعزيز مركز المنظمة التنافسي بواسطة التمييز في : ( االستراتيجية بأنها Porterعرف

ئن وتعزيز القيمة المضافة من خالل مزيج النشاطات المتنوعة التي تم استخدامها في نظر الزبا

إن الطريقة التقليدية للتزود بمعلومات عن البيئة الداخلية والخارجية للمنظمـة كما ).المنافسة

لغرض التخطيط االستراتيجي وإدارة االستراتيجية أصـبحت ال تفـي بـالغرض فـي ظـل

,Kaplanلمستمرة التي تطرأ على بيئة األعمال، ولذلك قام كـل مـن التطورات السريعة وا

Norton بتطوير نموذج القياس المتوازن لألداء ليستخدم فـي مجـال اإلدارة االسـتراتيجية

Strategic Management باإلضافة إلى استخدامه في مجال قياس األداء، حيث تم الـربط

ء في تطوير قياس األداء مع إيجاد عالقة بينه وبـين بين االستراتيجية والنظام المتوازن لألدا

. االستراتيجية

األنشطة األساسية التي يجب أن تنفذ بدقة ة منأن هناك أربع )كابالن ونورتون(أشار

: األداء المتوازنبطاقة جدية من أجل النجاح في تنفيذ و

ستراتيجية وضع ا من فالبد، االزمة لهاتقديم استراتيجية واضحة، واختيار التدابير .١

وبعد ذلك، يجب اتخاذ تدابير . األفراد داخل المنظمةمكونات والواضحة لجميع

٢٠.واختار تتماشى مع استراتيجية

التدابير الداخلية لسجل األداء المتوازن يجب أن تنبع من األعمال العمليات التي يكون .٢

ثر على دورة الزمن، لها أكبر األثر على رضا العمالء، بما في ذلك العوامل التي يؤ

قياس أداء محدد ينبغي مؤشر كل أن ، كماوالجودة، ومهارات الموظفين، واإلنتاجية

٢١ . لضمان أن يصبح جزءا ال يتجزأ من عمليات المنظمةتحسينه

20 Gering, M. (2000). The balanced scorecard. Ivey Business Journal, 64(3), 10-13. 21Kaplan, R., & Norton, D. (1992). The balanced scorecard – Measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 70-79.

)٢٢(

يجب أن وتغييرادارة استراتيجية منهج بطاقة األداء المتوازن يحتاج الى تنفيذ أن .٣

البد أن تتبع هذه االستراتيجية . يكون محاذيا له، وآثار ذلك يجب أن يكون مفهوما

22.التسلسل الهرمي لشبكة من األنشطة المترابطة

بمتد تقييم األداء الفردي، بل جزء منها يختص بورغم أن بطاقات النتائج المتوازنة

رك من التعاون من أجل تحقيق نجاح مشتباتالي يتطلب العاملين ، و عن النتائج المساءلةب أيضا

٢٣.ميجري طلب منه فهم األسباب الكامنة وراء ماخالل

بالمنظمة استراتيجيكإطار المتوازن األداء بطاقةشكل يوضح كيفية عمل

Source: Sidiropoulos,M., Mouzakitis, Y., Adamides, E. and Goutsos, S. (2004)"Applying Sustainable Indictors to corporate strategy: The Eco-balanced Scorecard", Environmental Research, Engineering and Management,1(27), 28-33.

22 Frigo, M. (2002). Strategy and the balanced scorecard. Strategic Finance, 84(5), 14-17. 23 Sofie, R. (2004, May). Twelve years later: Understanding and realizing the value of balanced scorecards. Retrieved August 1, 2006, from http://www.iveybusinessjournal.com/view_article.asp.intArticle_ID=487

)٢٣(

يتضمن بطاقة األداء المتوازن أن تطبيق من الشكل السابق ب )كابالن ونورتون (يبينكما

: أربع عمليات رئيسة هي

إن الرؤية هي أساس تحديد ووضـع Translating The Vision ترجمة الرؤية .١

تحديـد )BSC(االستراتيجية، ومن األمور الهامة في تطبيق بطاقة األداء المتـوازن

االستراتيجية المناسبة لتعظيم قدرة المنظمة على المنافسة، إذ يجب ترجمـة رسـالة

لمنظمة لتحقيـق المنظمة إلى أهداف محددة لوضع االستراتيجية التي تعظم نقاط قوة ا

تلك األهداف، ووضع مجموعة من المقاييس التي تجسد هذه االستراتيجية والتي تشكل

.في الوقت نفسه مؤشرات قياس في بطاقة التقييم المتوازن لألداء

بطاقـة بعد أن يتم وضـع Communication and Linking التوصيل والربط .٢

مها اإلدارية بتحديد مقاييسه الخاصة به المنظمة يقوم كل قسم من أقسا األداء المتوازن

كجزء من عملية التوصيل والربط، ويجب أن تشارك مختلف المستويات اإلدارية في

عن طريق توصيل استراتيجية المنظمة لجميع األقـسام بطاقة األداء المتوازن تصميم

تلـك اإلدارية وربط األهداف العامة للمنظمة واستراتيجيتها مع استراتيجية وأهـداف

.األقسام

تتسم موارد المنظمة بأنها محدودة، كما يوجد Business Planningتخطيط العمل .٣

بطاقة األداء المتـوازن تنافس شديد بين برامج التغيير المتعلقة بهذه الموارد، وتساعد

بتوفير أساس لتوزيع هذه الموارد من خالل وضع األهـداف والموازنـات الخاصـة

.بأقسام المنظمة

يتلقـى المـدراء معلومـات Feedback and Leaningذية الراجعة والتعلم التغ .٤

راجعة حول استراتيجيات أقسامهم واستراتيجية المنظمة من خالل عملية تقيـيم األداء

ويساعد ذلك على تركيز انتباه اإلدارة على النتائج بطاقة األداء المتوازن وفقا لمقاييس

ى التغيير المستمر لالستراتيجية حسب الظروف من خالل أربعة محاور مما يساعد عل

.المتغيرة

إطار عام لتطبيق االستراتيجية حيث يبدأ هذا النظام بطاقة األداء المتوازن ويعتبر نظام

من صياغة رسالة المنظمة ورؤيتها القيادية ثم تحليل البيئـة الداخليـة والخارجيـة لتحديـد

ألنشطة المختلفة لتحديد األهداف والعالقات المتداخلـة االستراتيجية المناسبة، ثم التحرك نحو ا

ومؤشرات أداء كل منها، ثم يتم إعداد الخطط الخاصة بتحقيق تلك األهداف وترتيبها حـسب

األهمية، وبعد إعداد الخطط يتم تنفيذها، ويرتبط بعملية تنفيذها ضرورة المتابعة والرقابة بمـا

)٢٤(

التصحيحية في الوقت المناسـب، عنـد وجـود أيـة يضمن التنفيذ السليم واتخاذ اإلجراءات

. انحرافات عن الخطط الموضوعة

Cause and Effectعالقات السبب والنتيجة :خامساكمـا ، السبب والنتيجة عالقة رابطة بين إن أي استراتيجية هي وضع فرضيات حول

ربط بـين تحـسين السبب بالنتيجة يمكن أن تظهر على شكل سلسلة عبارات مثال ال قةعالأن

. المبيعات وبين األرباح المرتفعةتدريب مستخدمي

النواتج ومحركات وإن القياس المتوازن لألداء يقوم على مجموعة مختلطة من مقاييس

فهو يمثل عملية متكاملة تبدأ بوضع االستراتيجية Performance Driversأداء تلك النواتج

األمر الذي . صل إليها، وتتسم هذه العملية بالترابط والتتابع وتنتهي بالنتائج المالية التي يتم التو

يعكس سلسلة من عالقات السبب والنتيجة تتخلل المحاور األربعة لهـذا القيـاس، ولمناقـشة

سلـسلة عالقـات التالي يوضح الشكل مثال العالقات السببية بين مختلف المقاييس نوضح في

:اءالسبب والنتيجة في القياس المتوازن لألد

عالقة السبب والنتيجةمفهوم توضح و الخريطة االستراتيجية الشكل

المحور المالي العائد على رأس المال المستخدم

والء العمالء

محور العمالء

وقت المناسبالتوصيل في ال

محور العمليات الداخليةخفض زمن

دورات التشغيل

تحسين جودة العمليات الداخلية

تدريب العاملين وتنمية مهاراتهم محور التعلم والنمو

)٢٥(

متوازن مـن هداف االستراتيجية تتكون من تشكيل أن األ )كابالن ونورتون (وقد أكد

المقاييس المالية وغير المالية ويتضمن هذا النموذج سلسلة من عالقات السبب والنتيجـة بـين

أي أن مقاييس التعلم والنمو تعد محركات لمقاييس .س النواتج ومحركات أداء تلك النواتج مقايي

عمليات التشغيل الداخلية والتي تعتبر بدورها محركات لمقاييس العمالء والتي تعتبـر أيـضا

محركات للمقاييس المالية فعالقة السببية تعني أن المحاور األربعة تتفاعل وتتكامل مع بعضها

لبعض، وأن األهداف في محور العمالء يجب أن تؤدي لتحقيق األهداف المالية، وأن اختيـار ا

األهداف في محور عمليات التشغيل الداخلي يتم في ضوء أهداف العمالء واألهداف الماليـة،

كما أن اختيار أهداف محور التعلم والنمو يجب أن تؤدي إلى األهداف في المحـاور الثالثـة

.األخرى

جة بين المحاور األربعة فـي مـا يـسمي شـكل م توضيح عالقات السبب والنتي ويت

األداء والتي طبقها كابالن ونورتن علـى بطاقـة )Strategy Mapsالخرائط االستراتيجية (

وهذه الخريطة تعتمد . المتوازن من أجل تزويد اإلدارة بإطار جديد لتحديد وتنفيذ االستراتيجية

هر العالقات بواسطة األسهم التي توثق السلسلة الهرمية أو شـبكة على المحاور األربعة وتظ

فتصبح الخريطة االستراتيجية كخريطة طريق لتنفيذ والتبعيات لتحقيق االستراتيجية التأثيرات

االستراتيجية، حيث تقوم بوصف األهداف االستراتيجية العامة والتي على المنظمة أن تـصل

.بنجاحإليها إذا طبقت استراتيجيتها

)٢٦(

رابعالفصل ال

برنامج مقترح لتطبيق نظم قياس األداء المتوازن

هو عبارة عن خطط تنفذ وبالمؤسسات يستعرض الباحث البرنامج المقترح للتطبيق

من خاللمن قبل الفرد أو مجموعة من أفراد في فترة زمنية محددة لتحقيق أهداف معينة

:اآلتي

:أهداف البرنامج -١

األداءالالزمة لتطبيق مؤشرات قياس في الثقافة التنظيميةتهدف برنامج سد الفجوة يس

وضع ما يرتبط بهذه الفجوة من خبرات وموارد تتوفر لدى المتوازن، واألداء بطاقة باستخدام

. إطار أكثر تماسكا وتنظيمافيوكذلك في الدراسات والبحوث المؤسسة أو المنظمة

لو تم والتي، ل جهود متناثرة لتطوير مبادراتهملعالم يبذلون بالفع أنحاء افيفالمبتكرون

ألي ويهدف البرنامج . عزلتهم وتفككهماستمرتجمعها سوف تمثل مبادأة أكثر فعالية مما لو

:اآلتيتحقيق

.وأساليبه ووسائله وأدواته األداء لمجاالت قياس تدعيم ثقافة مشتركة للمنظمة .١

.هداف الرئيسية التي يجب تنفيذها حتى تنجح االستراتيجيةإعالم جميع العاملين باأل .٢

، ثم يتم تحديد مؤشرات األداء قطاعات السوقتحديد العمالء ومساعدة العاملين في .٣

، خدمة عمالء جدد، حصة ة العمالءخدم: لهذا الجانب والتي يمكن أن تتضمن

.المنظمة من السوق

.يقة تطبيقها المتوازنة وطراألداءنشر وغرس مفاهيم بطاقة .٤

المتوازن في التخطيط والتقييم ومتابعة األداءتدريب القادة علي استخدام بطاقة .٥

. للعملاألداء

.تحفيز العاملين وخلق الدافعية على العمل .٦

.تحفيز العاملين علي التعلم واالبتكار في العمل .٧

.تنمية روح الوالء واالنتماء للمنظمة .٨

)٢٧(

.روف البيئية الخارجية والداخلية للمنظمةمساعدة األفراد على التكيف مع الظ .٩

وتوضيح معايير وتدعيممد العاملين بالعديد من القواعد المشتركة للسلوك .١٠

.السلوك

تقنية لتحسين اإلنتاجية الوسائل نشر ثقافة تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت و .١١

.والقدرة التنافسية في السوق

. د وعزل القوي المضادة للتغيير وتحيلتغييرعلي االقوى الداخلية حث ودعم .١٢

طبيق بطاقة قياس ولقد تعددت آراء الكتاب والباحثين حول الخطوات الالزمة لتصميم وت

، والوقت المخصص لكل خطوة يتم اعى أن الترتيب الذي يلزم اتخاذه، ويراألداء المتوازن

م مقترح ويقدم الباحث تصور عا ٢٤.ا لخصائص وظروف كل منشأة على حدهتكييفهما طبق

.تابعة والتقييم ملبرنامج التطبيق من خالل مراحل رئيسية تبدأ بالرؤية وتنتهي بال

:يمكن الرجوع الي 24

عربية المنظمة ال: القاهرة (، البعد االستراتيجي لتقييم األداء المتوازن )٢٠٠٥(، محمد محمود يوسف •

.)للتنمية اإلدارية

األداء البشري الفعال لقياس األداء المتوازن، ، )٢٠٠٣(جوران، نيلز، وروي، جان، ووتر، ماجتر •

القاهرة، (عبد الرحمن توفيق . ، ترجمة عال أحمد صالح، اإلشراف العلمي دعالمية معاصـرة أفكار

).مركز الخبرات المهنية لإلدارة• Kaplan , R.S. & Norton , D.P. , The Balanced Scorecard: Translating Strategy into

Action, Boston, Harvard Business School Press, 1996 (a),pp .110-123. • Kaplan , R.S. & Norton , D.P. , Putting The Balanced Scorecard To Work . Harvard

Business Review , Sept-Oct, 1993 , 134 -142.

)٢٨(

من البرنامج المقترح مع خطوات التنفيذ لتطبيق األهدافالربط بين تحقيق يوضح شكل

)الباحث إعداد( األهداف وتنفيذ المتوازناألداءبطاقة

)٢٩(

:خطوات البرنامج المقترح لتطبيق البطاقة - ٢

الرئيسية التي باألهداف جميع العاملين إعالم ويسبقها ):رؤية المنظمة (األولىالخطوة

المتوازن وطريقة األداءة ، ونشر وغرس مفاهيم بطاقاإلستراتيجية تنجح حتىيجب تنفيذها،

.تطبيقها

تدريب القادة علي استخدام بطاقة ويسبقها ):تحديد االستراتيجيات(الخطوة الثانية

. للعملاألداء المتوازن في التخطيط والتقييم ومتابعة اءاألد

مد العاملين بالعديد من ويسبقها ):تحديد العناصر الحرجة في النجاح(الخطوة الثالثة

.القواعد المشتركة للسلوك وتدعيم وتوضيح معايير السلوك

لمجاالت تدعيم ثقافة مشتركة للمنظمة ويسبقها ):تحديد القياسات(الخطوة الرابعة

.وأساليبه ووسائله وأدواته األداءقياس

تحفيز العاملين وخلق الدافعية ويسبقها ):تحديد وتطوير خطة العمل(الخطوة الخامسة

تنمية روح الوالء واالنتماء ، وتحفيز العاملين علي التعلم واالبتكار في العمل، وعلى العمل

. للمنظمة

مساعدة األفراد على التكيف مع ويسبقها ):يذيةتحديد االفعال التنف(الخطوة السادسة

مساعدة العاملين في تحديد العمالء وقطاعات ، والظروف البيئية الخارجية والداخلية للمنظمة

خدمة العمالء، : السوق، ثم يتم تحديد مؤشرات األداء لهذا الجانب والتي يمكن أن تتضمن

.خدمة عمالء جدد، حصة المنظمة من السوق

الثقافةنشر م فيها الربط بين مراحل التطبيق ويت):المتابعة والتقييم(السابعة الخطوة

األهداف النتائج في ضوء إليالمؤسسية، والتغذية المرتدة بعد قياس مدي الوصول

.الموضوعة

:اآلتي يجب مراعاة التنفيذوعند

:الجهات المشاركة في التنفيذ

.توازن الماألداءمجموعات العمل لتطبيق بطاقات

. العليا المسئولة عن المؤسسة أو المنظمةاإلدارة

)٣٠(

. التدريب وشركات تدريب متخصصةإدارة

. التنظيم والموارد البشريةإدارة

. العالقات العامة والتسويقإدارة

. االستشارات والبحوثإدارة

:خطوات التنفيذ

.قة الرئيسية الساباألهدافاقتراح البرامج الفرعية لتحقيق كل هدف من

. تحقيق الهدف االستراتيجيية للبرامج الفرعية والتي تصل الى التنفيذاألهدافصياغة

. األهدافصياغة المحتوي في ضوء

. المعاونة لهواألجهزةاختيار المدرب المناسب

إلي يتم قياس قبلي وبعد التنفيذ للتحقق من الوصول أن قياس وعلىأدواتبناء

.التنفيذية األهداف

الرئيسية، وتقديم المشورة بشأن تصحيح المسار لتنفيذ األهدافدي تحقق تقييم م

.البرامج الفرعية

المتوازن وربط مع خطط تنفيذ البرامج األداءمتابعة التنفيذ والتطبيق لمراحل بطاقة

.الفرعية للتدريب واالحتياجات المرحلية لها

:خطوات تقويم البرنامج

:الخطوات التاليةيتطلب تقويم البرنامج القيام ب

تحديد ما يجب تقويمه .١

)٣١(

مالءمة البرنامج

أهداف البرنامج

فعالية البرنامج

النتائج

. اإلجراءات واألنشطة والموارد واالستراتيجيات

.الكفاءة

وضع معايير لتقويم البرنامج .٢

.التقويم طبقا لألسلوب الشخصي أو التحكمي

.األساليب اإلحصائية

.تجريبيةاألساليب ال

تنظيم عملية التقويم .٣

.جمع وحفظ البيانات المتعلقة بأداء البرنامج .٤

.تحليل البيانات والتوصل إلى بعض التوصيات .٥

.اتخاذ إجراء تصحيحي .٦

.تقويم عملية التقويم .٧

)٣٢(

خامسالفصل ال

النتائج والتوصيات

داءاأل مفاهيم مؤشـرات قيـاس وإدخال وتطويرها المنظمات تحديث موضوع أصبح

ية تحديد مفهوم قد حاولنا في الدراسة الحال و المعاصرة ، من أهم قضايا اإلدارة فيها المؤسسي

باسـتخدام بطاقـات األداءقيـاس تطبيق ل احتياجاتفي ضوء وأنواع المؤشرات قياس األداء

خطةأقترح الباحث المؤسسات ، كما أن بإستراتيجيةكمنهجية حديثة وربطها المتوازن األداء

بالمملكـة الخدمية ات والمؤسسات في المنظم المتوازن األداءاستخدام بطاقات صوب لتحولل

وفي هذا الفصل سوف نستعرض أهم النتائج والتوصيات الخاصة بموضوع .العربية السعودية

.الدراسة

الدراسةنتائج: أوال

:البحث توصل الباحث للنتائج التالية أدبيات استعراضومن خالل

في المملكة من التجارب الدوليـة فـي المؤسسات وتفعيل استفادة أجهزة دعم ضرورة -١

تطبيـق نظريات وأساليب وإجراءات التغيير والتطوير في األداء واإلنتاجية مثل تطبيق

. المتوازناألداءبطاقة

مقابلة األهـداف بعيـدة المـدى يعنيفي بطاقة األداء المتوازن أن محور النمو والتعلم -٢

ـ والتي المية والمنافسة الع و تقتضي تطوير األداء والمهارات بصورة دائمة ويـأتي النم

وذلك عن طريق التغيير التنظيمي أو الثقافـة ، النظم، اإلجراءات األفراد: والتطوير في

منشأة ضمان قـدرتها الأن تستطيع منظور التعلم والنمو من خالل يمكن حيث . التنظيمية

ومن خالل . وبقائها على المدى الطويل ستمرارهاالشرط أساسي وهو يعد على التجديد،

هذا المنظور تدرس المنشأة ما يجب أن تفعله لالحتفاظ بالمعرفة التقنية المطلوبـة لفهـم

االحتفاظوإشباع حاجات العمالء وتطوير تلك المعرفة إلى جانب اهتمامها بدراسة كيفية

. ة للعميلبالكفاءة واإلنتاجية الضرورية للعمليات التي تخلق قيم

)٣٣(

بالبحث الدائم والسعي لتحديد المؤسساتتعرض المعرفة التقنية للتلف باستمرار يلزم إن -٣

ونتيجة لهذا التوجه . القدرات المحورية التي يجب أن تكتسبها كأساس لتطورها المستقبلي

االستراتيجي يتعين على المنشأة أن تقرر كيفية الحصول على المعرفة التقنية التي ستظل

حاجة لها في المجاالت والنواحي المختلفة، ومن ثم يجب أن تجرى المنشأة تحلـيال في

ر أنواع المعرفة والقدرات الواجب إدراجها ضمن مجموعة قدراتها المحورية ثـم يلتقر

. تتخذ قرارا إستراتيجيا بشأن أي هذه القدرات ينبغي تمويلها وتبنيها

ل التغيير والـسعي ، وتقب بالقوة والتوجه المستقبلي ةالثقافة والقيم التنظيمي يجب أن تتسم -٤

.بشكل دائم وفى جميع المجاالتقياس األداء ييس مقا على لالعتماد

النـدوات واللقـاءات ببناء الوعي في مجال قياس ألداء مـن خـالل ضرورة االهتمام -٥

عـدد ، فغالبا ما يستلزم األمر عقد العديد من الندوات والمقابالت مع أكبـر والتدريب

ممكن من األفراد، وقد يتطلب األمر طرف أو أطراف خارجية، وذلـك فـي مختلـف

.خطوات التصميم والتطبيق

والبرنامج المقترح في نشر الثقافـة التنظيميـة قياس األداء نموذج استخدامكيف تطبيق -٦

وتنفيذها في المؤسسات والمنظمات األداء لقياس تطبيقيةها منهجية للمؤسسات الستخدام

.لسعوديةا

التوصيات: ثانيا

المؤسـسات بناء على االستنتاجات السابقة، ومن أجـل تحقيـق أداء أفـضل فـي

: توصي بما يليدراسةالعربية السعودية، فإن هذه الالمملكة ب والمنظمات

مبـادرات عبارة عـن إن االستراتيجية ضرورة االهتمام بالمفاهيم االستراتيجية، حيث -٧

حتياجـات العمـالء، تقوية موقف المنظمة، وتلبية ا : هي وثالثة إدارية تخطط لمحاور

وبدون االستراتيجية ال يوجد إطار فكري وفلسفي تتبعـه . االستراتيجية وتحقيق األهداف

برنـامج سـلوك وأخريطة مسار يمكن أن تسير على هدية اإلدارة حتى المنظمة ، وال

.موحد لتحقيق النتائج المرجوة

)٣٤(

ز على أهداف واضحة قابلة للقياس يمكن بالتالي من إعطاء توصـيف االرتكااالهتمام ب -٨

دقيق لألعمال المطلوب القيام بها إلنجاز تلك األهـداف، وبالتـالي يتـضمن الوصـف

.المسؤوليات وااللتزامات الوظيفية

تفادي مشكلة عدم الواقعية في تحديد األهداف، أو عدم بذل الجهد المطلوب في ضرورة -٩

.علها أهدافا هالمية بعيدة عن أي قياس أو تقويم موضوعيتحديدها مما يج

البد من اختيار وحدة قياس مناسبة ، حيث أنه قياس العمل ووضع المؤشرات ب االهتمام -١٠

لكل نشاط على أن تكون هي الوحدة التي تقيس ناتج العمل أكثر من الوحدة التي يقـاس

.لبها حجم العمل أو الوحدة التي يقاس بها إنجاز العم

االهتمام بنظم المعلومات باعتبارها نظما تحليلية تهيئ إمكانيات واسعة للتوقع ضرورة -١١

والتحليل والتخطيط واالستجابة المرنة والفعالة للتغيرات المحيطة ببيئة العمل مع تـوفير

.قواعد بيانات متجددة تدعم اتخاذ القرار

القيادية واإلشـرافية وتزويـدهم تطوير الثقافة المعلوماتية لشاغلي الوظائف االهتمام ب -١٢

:بنوعين من الثقافة في التعامل مع نظم وتقنيات المعلومات كما يلي

قدرة على تشغيل ثقافة الحاسبات التي تشمل فهم مصطلحات الحاسب مع ال .١

.تواستخدام الحاسباثقافة المعلومات التي تركز على كيفية استخدام المعلومات في معالجة المشاكل .٢

.ة وتبادلها مع اآلخريناإلداري

تتـأثر ، حيـث أنهـا السائدة لدى معظم أفراد المجتمع والتفكير أنماط السلوك حصر -١٣

أفراد المجتمع ومجموعة المتغيرات الثقافية التي تحكـم بالدوافع والمحفزات التي تحرك

فالشخـصية . المواقف وأشكال االتصال السائدة فيما بينهم سلوك األفراد في التعامل مع

المادية من الوظيفة في مقدمة دوافع العمل مـع ضـعف الـدوافع لعربية تأتي مكاسبهاا

.وتأكيد الذات الخاصة باالستقاللية

)٣٥(

المحفزة لقياس األداء بشكل قـوى ونـاجح الثقافة التنظيمية بغرس ضرورة االهتمام -١٤

ـ ويمكن اإلشارة أيضا إلى أن ثقافة المنظمة 25 .وفعال اس الداعمة لتطبيق مؤشـرات قي

ـ تحظى بالثقة والقبول من جميع أعضاء األداء ات المنظمة الذين يشتركون في مجموع

متجانسة من القيم والمعتقدات والتقاليد والمعايير واالفتراضات التـي تحكـم سـلوكهم

التحين المستمر وتطوير األداء والنتائج المتوافقـة مـع نحو واتجاهاتهم داخل المنظمة

.األهداف

المؤثرة علـى منهجيـة أهم خصائص البيئة المعاصرة للمنظمات ب ضرورة االهتمام -١٥

تنوع القوى العاملة من ،تزايد درجة عدم التأكد البيئي ،ظاهرة العولمة (قياس األداء مثل

،تدفق هائـل وسـريع للمعلومـات والالثورة المعلوماتية ،حيث الثقافة والجنس والتعليم

)ثل تسعير المنتجات وقوانين العمالةم ،المسئولية االجتماعية وأخالقيات العمل

نواة لمنظمة المتعلمة ما هي إال أن ا ضرورة االهتمام بمفهوم المنظمة المتعلمة، حيث -١٦

:ترتكز على خمسة أنشطة رئيسةأساسية لقياس األداء وتطويرها، و

.حل المشكالت بطريقة علمية .١

.تجارب بأساليب جديدة .٢

.مليالتعلم من تجاربهم الخاصة وماضيهم الع .٣

.التعلم من أساليب وخبرات اآلخرين .٤

.استقطاب المعرفة بشكل سريع وبفاعلية من خارج التنظيم .٥

يجب : ضرورة العمل على تنمية الوعي والمعرفة بمفهوم التمكين لدى العاملين -١٧

وضوح الغرض، واألخالقيات، : التأكيد على عوامل التمكين الثمانية والتي تتمثل فى

االتصاالت و، والعمل الجماعي والمشاركة، واالعتراف والتقدير،فوالعدالة واإلنصا

.١٣٩ ص ،)مكتبة عين شمس :ةالقاهر(، القائد التحويلي وتغيير المستقبل، )٢٠٠٥(سيد ، الهواري 25

)٣٦(

للمناخ المؤسسي كل ذلك كأساس لنجاح جهود قياس األداء ، والبيئة الصحيةفعالةال

. المؤسسي

)٣٧(

المراجع

العربية المراجع: أوال

بي الحديث، ، المكتب العرإقتصاديات األعمال، )١٩٩٣(أبو قحف، عبد السالم .١

.اإلسكندرية

، المنظمة تمكين العاملين مدخل للتحسين والتطوير المستمر، )٢٠٠٣(عطية ، أفندي .٢

.العربية للتنمية اإلدارية، القاهرة

في وأثرهما القرارات اتخاذ ومركزية األعمال بيئة، )٢٠٠٥ (عزيز ، سميريالعباد .٣

الريادة -المؤتمر العلمي الرابعاألردن، نشر في / فيالدلفيا ، جامعةالمنظمات فاعلية

.استراتيجية االعمال في مواجهة تجديات العولمة-واالبداع

بطاقة القياس "، )٢٠٠٣(العامرى، صالح مهدى محسن والغالبى، طاهر محسن منصور .٤

نموذج مقترح : المتوازن لألداء كنظام لتقييم أداء منشآت األعمال في عصر المعلومات

، المجلة المصرية للدراسات التجارية، كلية التجارة، "خاصةللتطبيق في الجامعات ال

.جامعة المنصورة، العدد الثاني

مكتبة عين :ةالقاهر(، القائد التحويلي وتغيير المستقبل، )٢٠٠٥(سيد ، الهواري .٥

.)شمس

األداء البشري الفعال لقياس ، )٢٠٠٣(جوران، نيلز، وروي، جان، ووتر، ماجتر .٦

. ، ترجمة عال أحمد صالح، اإلشراف العلمي دكار عالمية معاصرةاألداء المتوازن، أف

).القاهرة، مركز الخبرات المهنية لإلدارة(عبد الرحمن توفيق

.عمان الصفاء، دار ،والعمليات اإلنتاج إدارة :هايل ،)٢٠٠١ (فاخوري و خضير حمود .٧

األداء بطاقة في البيئي األداء مؤشرات دمج، )٢٠٠٥(راضى الحليم، نادية عبد .٨

راألزه جامعة التجارة كلية، المستدامة التنمية في األعمال منظمات دور لتفعيل المتوازن

والعشرون، الواحد لدجملا، )خاص عدد( واإلدارية االقتصادية العلوم مجلة ،البنات فرع -

.٢٠٠٥ ديسمبر الثاني، العدد

)٣٨(

ر العربية في األسواق محددات القدرة التنافسية لألقطا"، )٢٠٠١(عدنان، وديع محمد .٩

.٢٠٠١ جوان ١٩/٢١، تونس "الدولية، بحوث ومناقشات

،المبادئ والمفاهيم ومجاالت التطبيق: السلوك التنظيمي، )٢٠٠٦ (متولي السيد، متولي .١٠

).مكتبة عين شمس: القاهرة(

، معهد التخطيط العربي بالكويت، تحليل مؤشرات الكفاءةمصطفي بابكر، .١١

http://www.arab-api.org/course24/pdf/c24-6.pdf إعداد توب لخدمات التعريب والترجمة، شعبة إدارة المنتج،): ٢٠٠٣(موريس، ستيفن .١٢

.واإلدارية، طبعة أولي، القاهرة، مصر، دار الفاروق العلوم االقتصادية

: القاهرة (البعد االستراتيجي لتقييم األداء المتوازن ، )٢٠٠٥(يوسف، محمد محمود .١٣

).العربية للتنمية اإلداريةالمنظمة

األجنبيةلمراجع : ثانيا 14. Acord , Terry . “Defining Benchmarking”. Fdm , volume 72, Issue

15, Des Plaines , Dec. 2000. 15. Bank, John. The Essence of Total Quality Management 2nd .

Edition. Pearson Education Limited, Edinburgh Gate, Harlow, 2000. 16. Bourne, M., Kennerley, M., & Franco-Santos, M. (2005). Managing

through measures: A study of impact on performance. Journal of Manufacturing Technology Management, 16(4).

17. Brewer, P. (2002). Putting strategy into the balanced scorecard. Strategic Finance, 83(7).

18. Castellano, J., Young, S., & Roehm, H. (2004). The seven fatal flaws of performance measurement. The CPA Journal, 74(6).

19. Crandall, R. E. (2002). Keys to better performance measurement. Industrial Management, 44(1).

20. Frigo, M. (2002). Strategy and the balanced scorecard. Strategic Finance, 84(5).

21. Gering, M. (2000). The balanced scorecard. Ivey Business Journal, 64(3).

)٣٩(

22. Governmental Accounting standard Board, concept statement No.2, “service Efforts and Accomplishments Reporting”, GASB. April. 1994.

23. Greenberg, R., & Lucid, L. (2004). Beyond performance management: Four principles of performance leadership. Workspan, 47(9).

24. Haines, V.Y, St. Onge, S., & Marcoux, A. (2004). Performance management design and effectiveness in quality driven organizations. Canadian Journal of Administrative Sciences, 21(2).

25. Harrington , H. James. Total Improvement Management : The next Generation in Performance Improvement. McGrow- Hill , Inc. NewYork ,1995.

26. Jones, S. D., & Schilling, D. J. (2000). Measuring team performance: A step-by step, customizable approach for managers, facilitators, and team leaders. San Francisco: Jossey-Bass.

27. Kaplan , R.S. & Norton , D.P. , Putting The Balanced Scorecard To Work . Harvard Business Review , Sept-Oct, 1993.

28. Kaplan , R.S. & Norton , D.P. , The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance . Harvard Business Review Jan- Feb , 1992 .

29. Kaplan , R.S. & Norton , D.P. , The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston, Harvard Business School Press, 1996 (a).

30. Kaplan, R., & Norton, D. (1992). The balanced scorecard – Measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1).

31. Kaplan, R., & Norton, D. (1996). Linking the balanced scorecard to strategy. California Management Review, 39(1).

32. Morisawa, T. (2002) "Building Performance Measurement Systems with the Balance scorecard Approach", Nomura Research Institute (NAI) Papers, No. 45, April.

33. O'Reilly, Charles A.& Chatman, Jennifer & Caldwell , David F. (1991) "People and Organizational Culture : A profile compare is on Approach to Assessing person – Organization fit" , Academy of Management Journal, Vol. 34 , No – 3 , pp.487-516 .

34. Porter, M.E., 1980. Competitive Strategy. Free Press, New York.

)٤٠(

35. Rickards, R. (2003). Setting benchmarks and evaluating balanced scorecards with data envelopment analysis. Benchmarking, 10(3).

36. Shoaf, C., Genaidy, A. Karwowski, W. and Huang, S. (2004). Improving Performance and Quality of Working Life: A model for Organizational Health Assessment in Emerging Enterprises. Wiley International Science, PP (81 – 95).

37. Sinclair, D. and Zairi, M. (1995a) "Effect Process management through performance measurement-Part 1", Business Process Re-engineering & Management Journal,(1).

38. Sinclair, D. and Zairi, M. (1995b) "Effect Process management through performance measurement-Part 111", Business Process Re-engineering & Management Journal, (3).

39. Smith, D. B. (2004). Managing for value: Developing a performance measurement system integrating economic value added and the balanced scorecard in strategic planning. Journal of Business Strategies, 21(1).

40. Sofie, R. (2004, May). Twelve years later: Understanding and realizing the value of balanced scorecards. Retrieved August 1, 2006, from http://www.iveybusinessjournal.com/view_article.asp?intArticle_ID=487.

41. Sidiropoulos,M., Mouzakitis, Y., Adamides, E. and Goutsos, S. (2004)"Applying Sustainable Indictors to corporate strategy: The Eco-balanced Scorecard", Environmental Research, Engineering and Management,1(27).

42. Sparks, R. (2001) "Balanced scorecard : Putting Strategy into action", Greeting Quality Newsletter, 10 (5) May.

43. Toni A.D.and Tonchia, S.(2001), "Performance measurement systems models, characteristics and measures" International Journal of Operations & Production Management,2(1/2).