Рабочая тетрадь участника по тренингу "Тактическое управление"

Тактическое управление

Санкт-Петербург 2013

рабочая тетрадь участника тренинга

Тренинг «Тактическое управление»

197101, г. Санкт-Петербург, Кронверкский проспект 23, оф.32 | т./ф.: +7 (812) 320 15 82, (911) 922 36 26 | [email protected] | www.yord.ru

2

Тренинг

«Тактическое управление1»

[или] универсальный солдат

Работа избавляет нас от трех великих зол: скуки, порока, нужды. Вольтер 2

Цель программы - Повышение результативности руководителей за счет

перехода от спонтанного к осознанному взаимодействию с сотрудниками

Основные темы

1. Концепция тактического управления

Аксиомы тактического управления

Словарь

Ключевые навыки тактического управления

2. Принципы тактического управления

Стили управления

Уровень готовности сотрудника к выполнению задачи

Соответствие стиля уровню развития сотрудника

Цикл развития сотрудника – смена стилей руководства

3. Инструменты тактического управления (опционно)

«Управленческие обезьяны» и работа с ними

Правила делегирования

Постановка целей и задач

Адекватный контроль

4. Внедрение тактического управления

1 Разработчики тренинга: Аболмасов Алексей, Буталов Дмитрий, Новак Алексей.

В основе тренинга лежит концепция К. Бланшара и П. Херси

2 Это было всего за неделю до смерти Вольтера. В театре ставили его трагедию «Тит», и один из новых актеров, не

будучи осведомлен о болезни автора, пришел к нему, чтобы с ним прорепетировать свою роль

— Умираю, — сказал Вольтер пришедшему, — простите, не могу оказать вам обычного внимания, подобающего гостю — Какая жалость, — воскликнул актер, — а мне завтра надо играть в вашем «Тите» При этих словах умирающий Вольтер открыл глаза и приподнялся на локте

— Что вы говорите, мой друг? Вы завтра играете в «Тите»? Ну, коли так, нечего и думать о смерти? Я сейчас пройду с вами вашу роль!



3

1. Концепция тактического

управления Директор – такой же человек, как все остальные,

только он об этом не знает. Раймонд Чандлер 3.

АКСИОМЫ ТАКТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Управление – это выполнение работы силами других людей, «деятельность над деятельностью» 4

Руководитель делает только то, с чем сотрудник не может справиться сам5

Отличным работником потенциально может стать каждый – просто нужно заметить этот потенциал и дать ему развиться 6

Тактическое руководство осуществляется не в отношении

сотрудников, а вместе с ними

3 Раймонд Чандлер (23 июля 1888—26 марта 1959), американский писатель-реалист и критик, автор детективных

романов, повестей и рассказов. Один из основателей, наряду с Д. Хэмметом и Д. М. Кейном, жанра «крутого

детектива» и субжанра «нуар – черный детектив. В середине своей жизни Раймонд работал бухгалтером в нефтяной компании «Dabney Oil», и в 1932 году дослужился до вице-президента Компании, но уже через год его увольняют за алкоголизм, прогулы и угрозы самоубийства (Википедия)

4 Датский король Hильс, который правил в 1104-1134 годах, имел самую маленькую армию, когда-либо

существовавшую в мире. Она состояла из 7 человек – его личных помощников. С этой армией он правил Данией 30 лет, причем в это время в состав Дании входили еще и большие части Швеции и Hорвегии, а также некоторые части

Северной Германии

5 Однажды вечером Резерфорд зашел в лабораторию. Хотя время было позднее, в лаборатории склонился над

прибором один из его многочисленных учеников. — Что вы делаете так поздно? — спросил физик. — Работаю, — последовал ответ. — А что вы делаете днем?

— Работаю, разумеется, — отвечал ученик. — И рано утром тоже работаете? — Да, профессор, и утром работаю, — подтвердил ученик, рассчитывая на похвалу из уст уважаемого ученого. Резерфорд помрачнел и раздраженно спросил:

— Послушайте, а когда же вы думаете?

6 Заметив, что в трех классах очень грязно, Ричард Миллер и его коллеги (1975) попросили учителя и других людей

почаще повторять ученикам одного класса, что им следует быть аккуратными и опрятными. В результате этих настойчивых просьб количество мусора в урнах увеличилось, хотя и не надолго, с 15% до 45%. В другом классе, где тоже только 15% мусора складывалось в урны, детей часто хвалили за то, что они опрятны и аккуратны. Даже спустя две недели после того, как дети в течение восьми дней подряд слышали это, они, как и ожидалось, кидали в

урны больше 80% мусор. Чаще говорите детям, что они трудолюбивы и доброжелательны (а не ленивы и посредственны), и они могут подняться до этой планки

http://ru.wikipedia.org/wiki/23_%D0%B8%D1%8E%D0%BB%D1%8F

http://ru.wikipedia.org/wiki/1888

http://ru.wikipedia.org/wiki/26_%D0%BC%D0%B0%D1%80%D1%82%D0%B0

http://ru.wikipedia.org/wiki/1959

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D0%B8%D1%81%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8C

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D1%80%D0%B8%D1%82%D0%B8%D0%BA

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%94%D0%B5%D1%82%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B8%D0%B2

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A0%D0%BE%D0%BC%D0%B0%D0%BD

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D0%BE%D0%B2%D0%B5%D1%81%D1%82%D1%8C

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A0%D0%B0%D1%81%D1%81%D0%BA%D0%B0%D0%B7

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A5%D1%8D%D0%BC%D0%BC%D0%B5%D1%82,_%D0%94%D1%8D%D1%88%D0%B8%D1%8D%D0%BB

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%B5%D0%B9%D0%BD,_%D0%94%D0%B6%D0%B5%D0%B9%D0%BC%D1%81_%D0%9C.

http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=%D0%9A%D1%80%D1%83%D1%82%D0%BE%D0%B9_%D0%B4%D0%B5%D1%82%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B8%D0%B2&action=edit&redlink=1

http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=%D0%9A%D1%80%D1%83%D1%82%D0%BE%D0%B9_%D0%B4%D0%B5%D1%82%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B8%D0%B2&action=edit&redlink=1

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9D%D1%83%D0%B0%D1%80_(%D0%BB%D0%B8%D1%82%D0%B5%D1%80%D0%B0%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0)

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%BB%D0%BA%D0%BE%D0%B3%D0%BE%D0%BB%D0%B8%D0%B7%D0%BC



4

Управление – это выполнение работы силами других людей, «деятельность над деятельностью»

Стратегическое управление – процесс определения и достижения долгосрочных целей и перспектив организации

Тактическое управление – процесс определения краткосрочных задач и взаимодействия с сотрудником в ходе их решения

Стиль руководства – это способ взаимодействия руководителя с сотрудником. То, как он ведет себя, когда пытается повлиять на их работу. Выделяют следующие стили руководства: Инструктирующий; Наставнический; Стимулирующий; Делегирующий

Уровень профессионального развития (готовности) подчиненного – умение и желание сотрудника выполнить поставленную перед ним задачу. Уровень готовности определяет сочетание двух качеств: компетентности и мотивации

Компетентность – знания и навыки, которые требуются подчиненному для выполнения конкретного задания

Мотивация – готовность сотрудника прилагать усилия и тратить время для достижения корпоративных целей. Сочетание уверенности в своих силах и энтузиазма, желания выполнить работу хорошо

«Теория X-Y» Мак Грегора – классическая теория мотивации труда, в основе которой лежат специфические представления об отношении человека к труду. Эта концепция включает две противоположные теории – «X – люди хорошие» и «Y – люди плохие» (см. приложение 1)

СЛОВАРЬ



5

В зависимости от обстоятельств ты должен быть тверд, как алмаз, гибок, как ива, текуч, как вода, или столь же пуст, как безвоздушное пространство... Морихеи Уэсиба 7

ОСНОВНЫЕ ПОСТУЛАТЫ

Отличным работником потенциально может стать каждый – просто нужно заметить этот потенциал и дать ему развиться

Сперва диагноз – потом рецепт

Разный подход к разным людям

Нет ничего более несправедливого, чем равное отношение к неравным8

7 Морихеи Уэсиба - основатель школы ай-ки-до. Название направления состоит из трёх иероглифов, имеющих

значение: Ай (яп) — «слияние»; Ки (яп. 気) — «дух»; До (яп. 道) — «дорога, путь, способ». Ключевым моментом

зарождения айкидо можно назвать 1920 год, когда у Уэсибы умер отец и двое маленьких сыновей. Убитый горем, он искал утешение в религиозном учении Омото-кё, впоследствии оказавшем определяющее влияние на философию ай-ки-до. Утешением для него был и первый додзё, в своём доме он постелил 18 циновок и начал обучать последователей учения Омото-кё. (Википедия)

8 В Гарвардской школе бизнеса любимый учебный прием - показ одного потрясающего по силе воздействия

видеоклипа. Дело было так, в 1984 году Ренн Зафиропулус получил повышение по службе в компании «Xerox».

Утром, войдя в свой новый кабинет генерального директора, он спросил у секретарши, где находится ближайший строительный супермаркет. Потом провел совещание с топ – менеджерами компании. После этого они вместе поехали в магазин, где купили на собственные деньги банки с краской, вернулись к офису и, засучив рукава, закрасили огромную надпись на асфальте «Стоянка для топ – менеджеров» перед центральным входом

А вызванный видеооператор снимал все это в назидание потомству. Очень скоро этот фильм стал бестселлером во всех представительствах Компании

Ключевые навыки тактического управления

ТАКТИЧЕСКОЕ

УПРАВЛЕНИЕ

ГИБКОСТЬ использование разных стилей

руководства

ПАРТНЁРСТВО договор с сотрудником

о взаимодействии

ДИАГНОСТИКА определение уровня профессионального

развития (готовности)

подчиненного

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%AF%D0%BF%D0%BE%D0%BD%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9_%D1%8F%D0%B7%D1%8B%D0%BA



http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=%D0%9E%D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%BE-%D0%BA%D1%91&action=edit&redlink=1



6

2. Принципы

тактического управления …Он то плакал, то смеялся, То щетинился как ёж —

Он над нами издевался... Ну, сумасшедший — что возьмёшь! Владимир Высоцкий


Руководитель делает только то, с чем сотрудник не может справиться сам

Руководитель влияет на сотрудников двумя типами действий :

Инструктирование (директивные, командные действия) – четкое разъяснение сотрудникам что, как, когда им делать. Предполагает – организацию работы и обучение

Мотивирование – вовлечение сотрудников в процесс решения задач, поощрение их усилий, при необходимости личностная поддержка. Основные действия – спрашивать, выслушивать, объяснять, содействовать, хвалить. Иногда – наказывать

Сочетание двух типов действий даёт 4стиля руководства:

С 1 Много инструкций

и мало мотивирования

ИНСТРУКТИРУЮЩИЙ

С 4 Мало инструкций

и мало мотивирования

ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ

С 2 Много инструкций

и много мотивирования

НАСТАВНИЧЕСКИЙ

С 3 Мало инструкций

и много мотивирования

МОТИВИРУЮЩИЙ

низкий

уровень

высокий

уровень

низкий

уровень

ИНСТРУКТИРОВАНИЕ

М

О

Т

И

ВИ

Р

О

В

АН

И

Е



7

С1 - инструктирующий стиль

Руководитель решает проблему, а подчиненный лишь реализует его идеи

Инструктирующий стиль адекватен: когда решение необходимо принять быстро, а ставки высоки (пожар, стихийное бедствие); для окрыленных новичков; к неопытному человеку, который в потенциале способен стать вполне самостоятельным; к сотруднику с некоторыми навыками, но плохо знакомому со спецификой Компании или задачи

С2 - наставнический стиль

Руководитель решает задачу вместе с сотрудником

Наставнический стиль лучше всего подходит когда: сотрудник испытывает разочарование при решении задачи; задача оказалась намного сложнее, чем казалось поначалу; кажется, что награда не будет стоить приложенных усилий; люди не получают необходимых указаний; прогресс столь медленный, что у сотрудника теряется уверенность в себе

Инструкции нужны потому, что подчиненному по-прежнему недостает навыков. Но нужно также выслушивать их заботы, учить видеть перспективу, хвалить за прогресс. И еще вовлекать насколько можно в процесс принятия решений, потому что только так можно вернуть им заинтересованность

С3 – мотивирующий стиль

Руководитель содействует и помогает подчиненному в его усилиях по выполнению задания и делит с ним ответственность при принятии решений

Стимулирующий стиль нужен для опытных сотрудников, которые хотят, чтобы к ним прислушивались и чтобы их поддерживали. Они хотят участвовать в принятии решений, но порой осторожничают, так как не очень верят в свои идеи. Они нуждаются в поддержке, признании своих талантов

С4 - делегирующий стиль

Руководитель делегирует подчиненному ответственность за принятие решений и достижение результатов

Делегирование приемлемо для людей, которые работают, полагаясь на себя. Им не нужны указания, и стимулируют они себя сами

9 В коридоре слышен громкий спор, который мешает разговору руководителя и подчиненного: Пожалуйста, выйдите и передайте г-же Ивановой, чтобы она отправила этих людей подальше отсюда. Когда сделаете это, вернетесь сюда. (С 1). В коридоре шумят, и это мешает нам. Я думаю, что стоит выйти и попросить г-жу Иванову отправить этих спорщиков подальше отсюда. Может, у вас есть какие-нибудь вопросы или предложения? (С 2). В коридоре шумят,

и это нам мешает. Как вы думаете, что нам предпринять? (С 3). Шум снаружи нам мешает. Вы могли бы принять меры? (С 4)

Стили тактического управления9



8

Инструктирование и мотивирование

Когда руководишь — взвешивай слова. Если возможны неприятности — делегируй полномочия. Сомневаешься — бормочи... Джеймс Борен

Инструктирующие действия 10 Стимулирующие действия 11

Направляющие

1. Постановка цели.

2. Постановка задачи.

3. Определение критериев достижения результата.

4. Знакомство с должностной инструкцией (вводный инструктаж).

5. Ознакомление с трудовым распорядком.

6. Навигация на рабочем месте (разметка).

7. Стандарты поведения.

8. Стандарты деятельности, критерии качества.

9. Рекомендация, совет.

Структурирующие

10. Планирование работы, график выполнения задания.

11. Определение ресурсов.

12. Нормирование деятельности, установление сроков.

13. Положение, процедура, порядок действий.

14. Регламентирование деятельности (бюджет).

15. Разграничение ответственности, определение границ полномочий.

Директивные

16. Указание / распоряжение.

17. Требование.

18. Оглашение решения, приказ.

19. Запреты и допуски, ограничения в действиях.

20. Инструктаж по ТБ.

Позитивная оценка

1. Похвала за прогресс.

2. Поощрение, награда.

3. Доска почета.

4. Благодарность, публичное признание заслуги.

5. Корпоративное поздравление с Днем рождения, юбилеем.

6. Демонстрация ценности сотрудника в глазах его близких.

Поддержка

7. Выслушивание проблем.

8. Личностная поддержка.

9. Помощь (предложение помощи).

10. Повышение самооценки.

11. «Введение» новичка в Компанию.

Вовлечение

12. Интересоваться мнением сотрудника.

13. Участие сотрудника в постановке целей, принятии решения, формулировании задания.

14. Содействие в продвижении решений и инициатив.

15. Поощрение инициативы.

16. «Team building», причастность к Компании, корпоративные праздники.

Обучение

17. Возможность попробовать, разрешение риска.

18. «Разбор полетов», консультация.

19. Обучение по инициативе подчиненного.

20. Сделать наставником новичка.

21. Вовлечение в общую информационную среду.

22. Поездка на винодельню.

10 Во время франко-прусской войны во французской армии уже были пулеметы. Но, несмотря на очевидные

преимущества, ими никто не пользовался, поскольку из соображений секретности разработчики не написали инструкций для пулеметчиков!

11 Отцы города Портленда (США) не имея в муниципальной казне достаточно средств, чтобы вымостить центральную

площадь, предложили горожанам купить за 25 долларов по кирпичу, на котором будет выбито имя владельца. Собранных в считанные месяцы денег и кирпичей оказалось достаточно, чтобы выполнить задуманное. Сегодня

портлендцы с удовольствием приходят на свою площадь, к своему кирпичу, а предприимчивые головы уже составили карту площади, облегчающую поиск именных реликвий



9

Обучающие

21. Пробные действия, тренировки.

22. Отработка алгоритма поведения в нештатной ситуации.

23. Консультации.

24. Инструктаж.

25. «Мозговой штурм».

26. Обучение, тренинг. 27. Личный пример – «Делай как я». 28. Наставничество. 29. Передача передового опыта, стажировка.

Информирующие

30. Информирование.

31. Изучение литературы, нормативной документации. 32. Обратная связь от руководителя, клиентов, коллег. 33. Совещания.

Контролирующие

34. Проверка понимания задачи.

35. Экзамен, аттестация, проверка компетентности. 36. Наблюдение за выполнением работ. 37. «Разбор полетов», подведение итогов. 38. Регулярные встречи для контроля, беседа.

39. Контрольные точки. 40. Отчеты, контроль документации.

Материальное поощрение (гигиена)

23. Изменение материального стимулирования.

24. Создание более комфортных условий работы.

25. Изменение социального пакета.

26. Кредитование (поручительство по кредиту).

27. Предоставление жилья.

28. Скидки при покупке товара Компании.

Повышение статуса

29. Статусные «штучки», знаки отличия.

30. Льготы (место на стоянке, отпуск летом и пр.)

31. Приглашения на корпоративные мероприятия.

32. Карьерный рост (повышение в должности).

33. Обращение за советом к подчиненному.

34. Участие в управленческой сессии.

35. Неформальные встречи с руководителем.

36. «Ужин с руководителем».

Развитие и самореализация

37. Коучинг.

38. Повышение разряда (профессиональный рост).

39. Перспектива роста, включение в кадровый резерв.

40. Исполнение обязанностей руководителя, назначение старшим.

41. Постановка амбициозных целей, интересных задач.

42. Привлечение к участию в новых проектах.

43. «Горизонтальная карьера», ротация.

Оценка, соревнование, стимулирование

44. Аттестация, экзамен.

45. Сравнение с коллегами, соревнование.

46. Сокращение сроков выполнения задачи.

47. Различные номинации.

Свобода

48. Делегирование полномочий и ответственности.

49. Свободный график.

50. Сокращение контроля, рост доверия.

51. Самоконтроль, личное клеймо.

52. Сокращение дистанции с подчиненным.

Наказание

53. Санкции за функциональные нарушения.

54. Штрафы за дисциплинарные проступки.

55. Выговоры за нарушения в поведении.

56. Критическая беседа, «волшебный пендаль».

57. «Подвесить угрозу» (увольнение отстающих).



10

низкий

уровень

высокий

уровень

КОМПЕТЕНТНОСТЬ

М

О

Т

И

ВА

Ц

И

Я

высокий

уровень

Мотивация высокая

Р 1 Компетентность низкая


Р 4 Компетентность высокая

Мотивация низкая

Р 2 Компетентность

от умеренной до низкой

Мотивация переменная

или низкая

Р 3 Компетентность

высокая

Уровень эффективности сотрудника определяют два фактора :

Компетентность – знания и навыки, которые требуются сотруднику для выполнения конкретного задания

Мотивация – сочетание уверенности в своих силах и желания выполнить работу хорошо, по максимуму своей компетентности Разные комбинации компетентности и мотивации составляют 4 уровня профессионального развития (готовности):


Отличным работником потенциально может стать каждый –

просто нужно заметить этот потенциал и дать ему развиться

К сотрудникам, имеющим разные уровни профессионального развития (готовности), следует относиться по-разному

Уровень готовности, в отличие от способностей, можно развивать за счет правильного управления

Уровень профессионального развития может меняться в зависимости от поставленной задачи и области деятельности

Уровень готовности сотрудника выполнить задачу



11

Специфика уровней готовности сотрудника

Р1 – «новичок» (низкая компетенция и высокая мотивация)

Сотрудники на этом уровне развития, как правило, мотивированы, так как они стремятся узнать новое для себя. Зачастую чрезвычайно уверены в своих силах (порой совершенно необоснованно)

Р2 – «разуверившийся ученик» (компетенция и мотивация низкие)

По мере формирования навыков и появления опыта неудач, степень заинтересованности и уверенности обычно снижается. Сотрудники начинают понимать, сколь многому им еще нужно научиться, чтобы работать по-настоящему хорошо

Почему падает вера в свои силы?

Работа оказалась труднее, чем предполагалось

Не получает помощи в трудной ситуации

Несколько неудач подряд

Не знает, что делать, не знает, как делать

Обучается медленнее, чем другие…

Р3 – «специалист» (компетенция от средней до высокой, мотивация переменчивая)

Если у сотрудников недостаток уверенности, то их нужно поддерживать, поощрять и хвалить. Если проблема в энтузиазме, то работника в первую очередь вовлекают в процесс принятия решений

Почему работник компетентен и уверен в своих силах, но не заинтересован?

Усилия вознаграждаются не в должной мере, обманули

Не видит перспектив

Надоела монотонная работа

Ценности человека не совпадают с ценностями Компании

Р4 – «профессионал» (высокая компетенция и мотивация)

Люди на этом уровне уверены в себе и заинтересованы, они не особо нуждаются в стимулировании и указаниях со стороны

Зачем нанимать людей с уровнем Р1 и Р2?

Хороших исполнителей трудно найти и они дорого стоят

В новой компании человек всегда будет какое-то время - Р1

Часто компания ставит такие задачи, где любой человек будет - Р1



12

1. В левом столбце напишите список своих сотрудников, по отношению к которым Вы осуществляете регулярное тактическое руководство

2. В среднем столбце напишите формулировки 3 – 5 важных задач, которые данный сотрудник выполняет по Вашему поручению в настоящее время

3. В правом столбце определите уровень профессионального развития (готовности) каждого своего сотрудника по каждой задаче (от Р 1 до Р 4) и стиль руководства (от С 1 до С 4), который Вы применяете к нему

Фамилия Формулировка задач Р / С

1.

2.

3.

4.

5.

Практическое задание



13

Диагностика уровня готовности сотрудника

Вопросы, проясняющие мотивацию и компетентность:

Практическое задание

Компетентность Мотивация

Р1

Р2

Р3

Р4



14

Я бываю то лисой, то львом. Весь секрет управления заключается в том,

чтобы знать, когда следует быть тем или другим. Наполеон (Бонапарт)

12

12 Рассказывают, что однажды Наполеон во время проверки караулов обнаружил, что один часовой заснул в снегу

на своем посту у опушки леса. По уставу и законам военного времени часовой должен был предстать перед судом, и затем расстрелян. Как же поступил Наполеон? Он принял неожиданное решение: он поднял ружье спящего солдата,

вскинул его себе на плечо и занял оставленный солдатом пост. Наполеон стоял на посту до тех пор, пока не пришла смена

Соответствие стиля руководства уровню развития


Компетентность низкая

Р 1 – С 1

Инструктирующий стиль

Организация работы и обучение


Компетентность высокая

Р 4 – С 4

Делегирующий стиль

Передача ответственности за принятие повседневных

решений

Мотивация низкая

Компетентность от умеренной до низкой

Р 2 – С 2 Наставнический

стиль

Обучение, помощь, поддержка, похвала

Мотивация переменная

или низкая Компетентность высокая

Р 3 – С 3

Мотивирующий стиль

Вовлечение, выслушивание, поощрение, санкции

КОМПЕТЕНТНОСТЬ

М

О

Т

ИВ

А

Ц

И

Я

М

О

Т

ИВ

И

Р

О

ВА

Н

И

Е

Компетентность низкая




15

С 1

С 4

М

ОТ

И

В

И

РО

В

А

Н

И

Е


С 2

С 3

Трутень – это пчела, которая узнала, что килограмм меда на рынке стоит 200 рублей, а чтобы собрать этот килограмм нужно налетать 400000 км


Отличным работником потенциально может стать каждый –

просто нужно заметить этот потенциал и дать ему развиться

Цель руководителя – постепенное повышение уровней компетентности и мотивации у сотрудника, чтобы перейти к менее затратным, с точки зрения времени, стилям руководства – стимулирующему и делегирующему – и при этом продолжать получать хорошие результаты

Выговоры и санкции не инструмент обучения, а средство стимулирования. Они «возвращают в строй» хороших исполнителей. Поэтому санкции используются лишь в отношении компетентных сотрудников, потерявших интерес к работе: Р4, Р3 и лишь иногда Р2. Выговоры в отношении сотрудников с Р1 зачастую гасят их мотивацию и они перестают даже пытаться чему-то научиться

Цикл развития сотрудника - смена стилей руководства



16

3. Инструменты тактического

управления

Обезьяна – это следующий ход (действие) в проекте или решении проблемы


Руководитель делает только то, с чем сотрудник не может справиться сам

Фундаментальная ошибка руководителей – подменять инициативу подчиненных своей собственной, тем самым, лишая их возможности проявлять инициативу, а зачастую – и действовать вообще

Чем больше вы избавляетесь от обезьян ваших подчиненных, тем больше времени у вас появляется для ваших подчиненных

Диалог между руководителем и подчиненным не должен прекращаться, пока все обезьяны не будут отвечать четырем правилам

Правила управления обезьянами

0. Всегда спрашивайте себя: «Зачем нужно это делать?» Если вы не находите вразумительного ответа, «застрелите эту обезьяну»

1. Обезьяны конкретизируются. Если никто не знает, в чем заключается следующее действие, оно не будет сделано

2. Каждая обезьяна поручается определенному хозяину. Если ни на кого не возлагается ответственность за осуществление действия, то ничего сделано не будет

3. Риск покрывается страховкой. Нужно уравновесить потребность ваших сотрудников в свободе действий и вашу ответственность за конечный результат

4. Конкретно называется время и место контроля. Если не назначен крайний срок, то действие, скорее всего, будет откладываться до бесконечности

Управленческие обезьяны



17


Управление – это выполнение работы силами других людей, «деятельность над деятельностью»

Цель обучения – достижение возможности делегировать полномочия

Делегирование полномочий – это не единовременный акт, а процесс взаимодействия между руководителем и сотрудником, возникающий после завершения обучения

Не делегируйте полномочия, пока у Вас остаются сомнения в том, что сотрудник способен самостоятельно справиться с большинством возникающих вопросов. До этого момента работайте вместе с сотрудником, одновременно обучая его

Сотрудник должен знать, что нужно делать. Пусть он расскажет Вам технологию решения задачи

Нельзя делегировать полномочия без гарантий того, что сотрудник сможет получить достаточные ресурсы – время, информацию, людей, деньги, помощь и власть – для выполнения этой работы

В идеале он сам проявляет инициативу и самостоятельность в определении и договоренности о предоставлении ему необходимых ресурсов

Нельзя передоверять контроль над проектом, пока Вы не будете уверены в приемлемости его стоимости, сроков выполнения, а также количественных и качественных характеристиках

В идеале сотрудник сам определяет сроки и характеристики задания, и согласовывает их с Вами

Делегируйте полномочия тому и тогда, кто и когда демонстрирует заинтересованность в выполнении задачи

Задания инициируются руководителем только в тех случаях, когда сотрудник не делает это сам

Правила делегирования



18

Для человека, который не знает, к какой гавани он направляется, ни один ветер не будет попутным.

Сенека 13

Цель – идеальный образ будущего результата. (Когда, чего и сколько)

Задача – предписанная работа или часть работы, которая должна быть выполнена

установленным способом в определенные сроки (кто делает, что, каким образом, и к какому сроку)

Концепция SMART

13 у ций А нней Се нека — римский философ-стоик, поэт и государственный деятель. Воспитатель Нерона.

Жизненный подвиг Сенеки в том, что он один из немногих философов, который и в жизни придерживался

принципов декларируемого учения. Главные идеологические деяния философа – добровольный отказ от беспрецедентного по тем временам богатство и хладнокровное самоубийство


В мировой практике менеджмента принята концепция SMART («умных») задач (аббревиатура от Specific, Measurable, Achievable, Related, Time-bound). Задачи должны

быть:

Specific настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования

Measurable выражать количественно все, что можно (и даже субъективные ожидания). Фиксировать то, каким должен быть результат, когда задача достигнута

Achievable и руководитель, и сотрудник должны быть уверены, что поставленные задачи достижимы

Related соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя

Time-bound определены на шкале времени по срокам их достижения

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A4%D0%B8%D0%BB%D0%BE%D1%81%D0%BE%D1%84

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9D%D0%B5%D1%80%D0%BE%D0%BD



19

В

Р

Е

М

Я

ЗАДАЧА

Р1, Р2

Р3

Тактическое руководство осуществляется не в отношении

сотрудников, а вместе с ними

Контроль – это осознание

Контроль – хороший повод «поймать сотрудника на успех»

Настоящий контроль – безоценочный

Принцип выбора контрольных точек

Способы контроля

Постоянный надзор По процессу (прохождение пунктов алгоритма – контрольные точки) Проверка по SMART Оценка по материальным продуктам или артефактам деятельности

Функции контроля Не функции контроля

Страхование рисков Структурирование процесса

Обратная связь руководителю Обратная связь сотруднику

Инструктирование

Мотивирование

Адекватный контроль


Р4



20

4. Внедрение

тактического

управления Евнух всю ночь водил к султану жен, и под утро спрашивает: – О, мой господин! Объясни – как же так – я вожу к тебе твоих жен, уже вымотался весь, а ты – как свежий огурец?

А султан ему отвечает: – Утомляет не любимая работа, а бесцельное шатание по коридорам


Тактическое руководство осуществляется не в отношении сотрудников, а вместе с ними

В тактическом руководстве позитивное отношение к людям присутствует всегда, при любом стиле. Меняется лишь поведение руководителя

Каждый в потенциале является отличным работником. Некоторым людям просто нужна помощь для раскрытия этого потенциала

Три этапа внедрения тактического управления

1. Постановка целей и планирование деятельности

Поставить и согласовать с сотрудником цели

«Что должно быть сделано?»

Разработать стандарты качества работы

«Как выглядит хорошо сделанная работа?»

2. Повседневное обучение

Определить и согласовать уровень профессионального развития сотрудника по каждой цели

Определить и согласовать адекватный стиль управления

Договориться о конкретных способах взаимодействия

При необходимости провести обучение

3. Оценка деятельности

Регулярный контроль над деятельностью сотрудника

Движение в сторону делегирования при хорошей работе

Возвращение в сторону инструктивности при неудовлетворительной работе



21

Управление как секс, не нужно о нем говорить, нужно им заниматься. Джон Кортис.14

Напиши ниже не менее пяти действий, которые Ты будешь регулярно совершать в течение месяца после окончания

тренинга:

Дата Подпись

14 Джон Кортис – современный автор глубоких и юмористических книг по бизнесу и менеджменту

ПЛАН САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ



22

Приложение 1

Истинный джентльмен, как бы он ни был беден, никогда не унизится до какой-либо полезной работы. Джордж Майкс 15

Теория X16 Теория Y

Человек ненавидит работу и будет уклоняться от нее при первой же возможности

Человека нужно заставлять и подталкивать, чтобы он прилагал необходимые усилия

Человек предпочитает, чтобы им руководили, нежели самому принимать ответственность, которой он всячески избегает

Человек работает главным образом за деньги

Человека побуждает к действию беспокойство за свою безопасность

У большинства людей мало творческих способностей, за исключением тех случаев, когда им нужно обмануть кого-нибудь или украсть

Работа необходима человеку для психологического комфорта

Человек самостоятельно стремится к намеченной цели Дисциплина, которой подчиняет себя сам человек, более эффективна и строга, чем навязанная со стороны

Человек при определенных условиях будет искать, и брать на себя ответственность

Человек сам увлекается своей работой и при определенных условиях получает от нее удовольствие

При определенных условиях человеком будет двигать желание реализовать собственный потенциал

Творчество и изобретательность широко распространены

15 Джордж Майкс (1912—1987 гг.) – журналист, писатель, человек с юмором

«Теория X – Y» Мак Грегора



23


Потребности подчиненного Действия руководителя

Р1 – «новичок – энтузиаст»

Четкие задачи Понимание как, что и когда делать Расстановка приоритетов Стандарты выполнения работы Обучение необходимым навыкам Информация, необходимая для выполнения задачи Постановка сроков выполнения работы

Четкое определение обязанностей сотрудника Принятие решений о том, что, как и когда делать Планирование и организация работы Чёткое определение стандартов работы и сроков её исполнения Обучение сотрудника Установление частых «точек» контроля Постоянное наблюдение и обеспечение обратной связи Определение способа оценки работы

Р2 – «разуверившийся ученик»

Четкие цели Похвала за прогресс Право на ошибку Объяснения «Почему?» Возможность обсудить сомнения Вовлечение в принятие решений и решение проблем Ободрение и поддержка

Вовлечение сотрудника в процесс выявления проблем и постановки целей Принятие решения о плане действий по выполнению задачи после обсуждения с сотрудником его идей и сомнений Выдача директив, осуществление наставничества для профессионального развития сотрудника. Обеспечение поддержки, похвала за успехи, оказание помощи Выслушивание сотрудника, чтобы дать ему возможность высказать сомнения и идеи Объяснение, почему выбран данный подход. Обеспечение обратной связи Совместное определение стандартов работы и «точек» контроля

Р3 – «подросток»

Поддержка и ободрение Возможность выразить сомнения Участие в принятии решений Уверенность в своих силах Быть услышанным Поощрение и похвала Интересная задача Самостоятельность

Совместное с сотрудником выявление проблем и постановка целей Передача инициативы в планировании действий и решении проблем Поощрение идей сотрудника Предоставление возможности высказать сомнения Похвала, одобрение и стимулирование сотрудника Оказание помощи в решении проблем, совместная оценка работы

Р4 - профессионал

Сложные и разнообразные задачи Автономность работы, свобода Полномочия для решения задач и принятия решений Признание Доверие

Делегирование ответственности и полномочий для решения задач Определение проблем и критериев достижения результата вместе с сотрудником Передача инициативы в постановке целей, планировании действий и принятии решений Признание, оценка, внимание и награда за заслуги Обеспечение сложными и интересными задачами



24


Функция Действия руководителя


Подробная постановка целей и задач руководителем Выбор задачи оптимальной сложности Детальное планирование и организация деятельности подчиненного Обратная связь по поводу понимания задачи Четкое определение обязанностей; расстановка приоритетов Запреты и допуски; Определение критериев достижения результата

Обучение Ознакомление подчиненного со стандартами поведения, качества, должностными инструкциями, регламентами деятельности Изучение литературы, нормативной документации Алгоритм выполнения операций; Инструктаж Обучение на рабочем месте; Личный пример – «Делай как я» Консультации, ответы на вопросы; Объяснение, советы Пробные действия – тренажер; Работа над ошибками Стажировка, прикрепление наставника; обучение навыкам самоконтроля; создание технологических карт

Мотивирование Похвала за прогресс; Помощь (предложение помощи) Доступность для подчиненного

Контроль Непосредственное наблюдение за работой с обратной связью Экзамен – аттестация - тестирование Постоянный контроль по плану – графику («контрольные точки») Регулярные встречи - отчеты о работе (ежедневно, еженедельно)

С1/Р1. Ведущие функции – Постановка задач и обучение



Постановка конкретных целей руководителем Совместная с подчиненным постановка задач Совместная выработка критериев достижения результатов Планирование деятельности подчиненным

Обучение Привлечение к выявлению проблем и принятию решений; Обмен мнениями по поводу способов решения задач Высказывание рекомендаций, советов, консультации Личный пример – «Делай как я», передовой опыт Пробные действия; Инструкции – регламенты Наставник (обучение коллегами и специалистами других подразделений) Направление на внешнее обучение (тренинги)

Мотивирование Похвала за прогресс (акцент на позитиве); Поощрение Помощь (предложение помощи); Личностная поддержка, ободрение Выслушивание проблем; Повышение самооценки Запрос мнения подчиненного, подчеркивание его роли и значимости Описание перспектив роста; Улучшение условий труда Поощрение инициативы; Совместная ответственность за результат

Контроль Система критериев – контрольных точек (частых) Совместное обсуждение и оценка результатов работы Экзамены, аттестация; Контроль через наставника Регулярные отчетные встречи с «разбором полетов»

С2/Р2. Ведущие функции – Обучение и мотивирование



25



Участие подчиненного в постановке целей (по возможности) Уточнение целей Компании Самостоятельная постановка задач и планирование деятельности; Договоренность о ресурсах

Обучение Содействие в повышении профессионального уровня подчиненного по инициативе работника; Сделать сотрудника наставником новичка «Работа над ошибками»; Консультации, советы, рекомендации Аттестация, экзамен; Совместное обсуждение ситуации Коучинг

Мотивирование Система материального поощрения, улучшение условий работ Разъяснение и договоренность по перспективам материального роста Выслушивание проблем, личностная поддержка, повышение самооценки Постановка амбициозных целей; возможность попробовать, разрешение риска Ротация, «горизонтальная карьера» Поощрение инициативы; Содействие в продвижении идей и решений Запрос (учет) мнения подчиненного при обсуждении целей, задач, решений Продвижение по карьерной лестнице Перспективы роста, включение в кадровый резерв Аттестация, сравнение с коллегами, соревнование Публичное признание заслуг, номинации; «Тим билдинг», причастность к команде Выговор, санкции; Подвесить угрозу увольнения

Контроль Система критериев – показателей эффективности Регулярные отчеты; Совещания Беседы, обсуждение промежуточных результатов Контроль через клиентов и коллег

С4/Р4. Ведущая функция – Постановка целей



Участие подчиненного в постановке целей (формулирование и согласование), согласование ресурсов (финансы, сроки и проч.) Самостоятельная постановка задач и планирование деятельности Совместное определение критериев достижения цели

Обучение Информирование подчиненного (Предоставление эксклюзивной информации) Коучинг Консультации по запросу Направление в познавательную командировку Повышение квалификации по инициативе сотрудника

Мотивирование Материальное поощрение, кредитование Поддержка инициативы; Сложные и интересные задачи Карьерный рост; признание заслуг Совместные обсуждения, консультации у сотрудника, просьба о помощи Расширение деятельности («горизонтальная карьера») Свобода!!! Делегирование полномочий и ответственности Сокращение дистанции, неформальные встречи с руководителем Проявление доверия, Свободный график, сокращение контроля Выговор, санкции

Контроль Промежуточный контроль с помощью системы критериев – показателей эффективности Обсуждение конечных результатов

С3/Р3. Ведущая функция – Мотивирование и контроль

Documents

Рабочая тетрадь участника по тренингу "Тактическое управление"