Опыт реализации крупных инвестиционных проектов в

компании ОАО «Северсталь»

Ноябрь 2013 г.

Обзорная презентация

2

Северсталь — одна из крупнейших в мире вертикально интегрированных сталелитейных и горнодобывающих компаний

Воркута-Уголь (Россия) 7.4 млн.т.

Коксующийся и энергетический уголь

Олкон (Россия) 4.8 млн.т.

Железорудный концентрат

Карельский окатыш (Россия)

10.1 млн.т. Железорудного окатыша

PBS Coal (США) 3.2млн.т.

Коксующийся и энергетический уголь Дирборн (США)

2.1 млн.т. Объем выплавки жидкой

стали

Коламбус (США) 3.1 млн.т.

Объем выплавки жидкой стали

Вологодская область (Россия)

11.6 млн.т. Объем выплавки жидкой

стали

СП Амапа (Бразилия) Потенциал: 10–20млн.т.

Железорудный концентрат Запуск 2017

Путу Рейндж (Либерия) Потенциал: 20–25млн.т.

Железорудный концентрат Запуск 2017

Центральный (Россия) Потенциал: 7.5 млн.т.

Концентрат коксующегося угля

Запуск 2018

Moscow

Саратовская область (Россия)

1.0 млн.т. Сортовой прокат

Запуск 2013

CAPEX 2013 – 1,3 млрд. долл.

3

Система управления инвестиционной деятельностью компании основана на использовании лучших практик

Управление

знаниями

и IT

Эксплуа-тация и ТО

Проработка проекта

Снабжение

Инвестиционное планирование

Инвестиционная стратегия

Строительство (СМР, ПНР)

Мониторинг, отчетность и управление рисками

Оценка и развитие

персонала, управление

компетенциями

Система мотивации и

КПЭ

Структура системы управления инвестиционной деятельностью

Управление портфелем проектов

Управление проектом

Инфра- структура

• Система оценки проектов

• Система инвестиционного планирования

• Оптимизация проектов

• Управление проектами на основе методологии PMI PMBok

• Постинвестиционный анализ

• Система управления рисками

1

2

4

6

3

Основные элементы системы управления инвестиционной деятельностью

5

4

Система оценки эффективности инвестиционных проектов

• Стратегическая важность Отсев проектов, не удовлетворяющих

стратегическим целям компании

• DPP

• IRR

Отсев проектов по критериям DPP и IRR

(стратегически важные проекты,

неудовлетворяющие данным критериям, могут

быть приняты после дополнительного анализа по

решению Правления ОАО «Северсталь»)

• NPV10 > 0 при пессимистичном макросценарии

• NPV10 > 0 при увеличении САPEX на 30% (в базовом макросценарии)

Справочно. Определяется выполнение критерия по NPV для оценки проектов

• MPI Ранжирование проектов на основе базового значения MPI

Система оценки инвестиционных проектов регулирует наполнение инвестиционного портфеля

Используемые критерии Этапы Описание

1. Отсев по нефинансовым

критериям

3. Оценка рисков

2. Отсев по финансовым показателям

4. Ранжирование

5

Каждый проект последовательно проходит через этапы инвестиционного цикла

разделенные контрольными точками

КТ5 КТ4 КТ3 КТ1 КТ2

▪ Подготовка

стадии

реализации

▪ Декомпозиция

стратегичес-

ких целей

▪ Анализ

технической

реализуемости

▪ Анализ

потенциальных

поставщиков

▪ Отбор

короткого списка

поставщиков ОТО

▪ Постинвест

. анализ

▪ Уточнение раз-

мера

инвестиций

▪ Инициация

идеи и

разработка

концепции

▪ Экспертная

оценка размера

инвестиций

▪ Проведение

предпроектной

проработки

▪ Проведение

тендеров

▪ Сбор и

обмен

знаниями

▪ Проектирование

▪ Предварительный

расчет

экономического

эффекта

▪ Анализ и выбор

тех. решения

▪ Уточнение

размера

инвестиций

▪ Поставки

▪ СМР

▪ ПНР

▪ Ввод в

эксплуатацию

Предынвестиционная стадия

Инвестиционная и постинвитиционная стадия

Эксплуатация Реализация Определение Выявление Оценка Выбор

6

Оптимизация инвестиционных проектов позволяет снизить CAPEX до 10% и

увеличить NPV проектов до 20%

Основные задачи, решаемые в

процессе оптимизации

инвестиционных процессов

▪ Рыночные

> Прогноз изменения баланса

рынка с анализом отраслей-

потребителей и планов

производителей

> Анализ факторов,

обуславливающих

конкурентные

преимущества

– Себестоимость

– Региональный баланс

▪ Технические

> Оптимизация производ-

ственной функции

> Обоснованность

выбранных технических

решений

> Проведение выборочного

технического бенчмаркинга

Коммерсанты и стратеги Технические эксперты

Северсталь

▪ Методология

оптимизации

▪ Практики сравнимых

производств

▪ Аналитическая

поддержка

в проведении

анализа

▪ Практики сравнимых

производств

▪ Альтернативные

технологии

▪ Собственные мощности

▪ Проверенные технологии

▪ Применимость альтернативных

технических решений

Оптимизация

инвестиционных

проектов

▪ Рынок

▪ Цены

▪ Стратегическая привлекательность

Проектный офис и группа

внешних инвестиций

Внешние рыночные

и технические эксперты

▪ Внешняя

экспертиза

7

Четкое распределение ролей и полномочий в управлении проектом: выделение ролей Спонсора, Заказчика, РГП, экспертов

Стадийный, циклический процесс управления проектом: управляющие комитеты, продуктовый, управленческий цикл управления проектом

Новые инструменты управления проектом: план управления проектом, календарно-сетевая модель, журнал контроля поручений, реестр рисков и др.

Основные элементы внедряемой методологии управления инвестиционными проектами – ролевая модель, процессы и инструменты управления проектами

Основные элементы целевой методологии на основе PMI PMBoK

1. Ролевая модель УП

2. Процессы УП

3. Инструменты и процедуры УП

В течение 2013 года целевая методология отработана на пилотных проектах

Элемент методологии

Описание элемента

Ускорение и повышение качества принятия ключевых решений по ресурсам, бюджету, наполнению проектов

Ожидаемый эффект

Общее повышение прозрачности и эффективности управления проектами

Повышение прозрачности управления проектом, снижение риска ошибок в работе РГП и внешних сторон

8

ИН

ВЕ

СТ

ИЦ

ИО

НН

ЫЕ

ПР

ОЕ

КТ

Ы

Постинвестиционный анализ проводится для извлечения уроков реализованных проектов

• Стоимостью более 800 млн. руб.

• стоимостью от 5 до 800 млн. руб. с

Development

Ежегодно

• с полной стоимостью более 300 млн руб.

• от 5 до 300 млн руб. с существенным отклонением от бюджета или план-графика реализации

Maintenance

Ввод объекта в эксплуатацию

Эксплуатация

Система проведения постинвестиционного анализа

Этап ИЦП

ИЦП – инвестиционный цикл проекта - проведение промежуточного ПИА по проекту

- проведение финального ПИА по проекту

Год окупаемости проекта Через год после ввода объекта в эксплуатацию

Факторы влияющие на

показатели:

• цена на ресурсы (отклонение по

структуре цен);

• выручка (объеме продаж, цене

реализации);

• операционные расходы на передел

продукции;

• бюджет ИП;

• срок реализации проекта;

• срок выхода на плановые

показатели по объемам и качеству.

Показатели

для анализа:

• MPI

• NPV

• IRR

• DPP

• Бюджет

• Сроки

9

Этапы ИЦП

Ключевые элементы системы управления проектными рисками

Раннее определение и управление рисками на всех этапах развития проекта

Инвестиционная стадия Прединвестиционная стадия

Эксплуатация Реализация Выяв-

ление

Опреде-

ление Оценка Выбор КТ4 КТ3 КТ1 КТ2 КТ5

Оценка рисков Управление рисками Анализ реализовавшихся

рисков

• Для проектов категории «maintenance»: качественная оценка риска и оценка ущерба в случае отказа от реализации проекта

• Для проектов категории «development»: оценка чувствительности NPV проекта к макроэкономическим показателям и к возможному увеличению бюджета проекта

1

• Идентификация рисков связанных с реализацией проекта (реестр риска)

• Мониторинг уровня рисков: качественная и количественная оценка (анализ Монте-Карло)

• Разработка и реализация мероприятий направленных на минимизацию рисков

2

• Сбор и анализ данных по реализовавшимся рискам и оценка эффективности мероприятий по управлению рисками

3

1. Принятие решения о реализации проекта 2. Минимизация влияния рисков на

КПЭ проекта 3. Развитие

10

Компания реализует инвестиционные проекты направленные на повышение объемов производства, повышение качества а также экологические и социальные проекты

Примеры крупных проектов находящихся в реализации в 2013 году

1. Строительство минимила в г. Балаково Саратовской области

2. Реконструкция коксовой батареи №7 с установкой сухого тушения кокса

3. Реконструкция цеха улавливания химпродуктов

4. Установка улавливания неорганизованных выбросов от конвертеров №1-3

5. Реконструкция непрерывного 4-х клетьевого стана 1700

6. Строительство сервисного металлоцентра в регионе Санкт-Петербурга

7. Реконструкция главного корпуса ТЭЦ-ПВС

8. Воздухоразделительная установка №12. Внешняя инфраструктура

9. Реконструкция газоочистки шахтной печи №1

10. Строительство аквапарка KPI проектов:

• Безопасность

• Бюджет

• Сроки

• Выполнение технического задания

11

Использование инструментов системы управления инвестиционной деятельностью обеспечили успешную реализацию проекта по строительству СМЦ «Всеволожск»

Проекты

Сервисный металлоцентр в регионе Санкт-

Петербурга

Выполнение КПЭ Инструменты целевой системы

Коэффициент

травмирования работников

LTIFR

Соответствие всем

требованиям ТЗ

Ввод в эксплуатацию в

соответствии

с графиком

Выполнение бюджета

Пл

ани

ро

ва

ни

е

Испол

нени

е

За

ве

рш

ени

е*

• Выбор оптимальной схемы реализации (EPC)

• Создание иерархической структуры работ

• Разработка базового плана-графика

• Координация проекта управляющим комитетом, контроль всех стадий

• Управление стоимостью, рисками • Управление изменениями,

оперативное принятие решений по изменениям

• Применение стандартных технических решений

• Постинвестиционный анализ • Извлечение уроков проекта

* планируется выполнить в 2014 г. согласно положения о ПИА

12

СМЦ Всеволожск - Июнь 2012

13

СМЦ Всеволожск - Июль 2012

14

СМЦ Всеволожск - Сентябрь 2012

15

СМЦ Всеволожск - Октябрь 2012

16

СМЦ Всеволожск - Ноябрь 2012

17

СМЦ Всеволожск - Апрель 2013

18

СМЦ Всеволожск - Июнь 2013

19

СМЦ Всеволожск - Август 2013

20

СМЦ Всеволожск - Сентябрь 2013

21

Спасибо за внимание