40 #11 ноябрь 2010

Уп р а в л е н ч е с к и е Р е ш е н и я

Давид Лоттенбахпартнер ICME International

Top Management Consulting (Швейцария)

Максим Печерскийисполнительный директор New Strategies Group (Украина)

МОНЕТНЫЙ ДВОР БИЗНЕСА

Ил

лю

стр

аци

я: s

hu

tter

sto

ck.c

om

.

41 #11 ноябрь 2010

Уп р а в л е н ч е с к и е Р е ш е н и я

В основе «ДНК компании» лежит ее высокая ценность

для инвесторов и пользователей. Главное — правильно ею

распорядиться

На уже существующих рынках компании часто открывают разумные, оригинальные, а иногда и ра зрушительные для них способы создания ценно-

сти. Посмотрите на компании Starbucks и Apple — до их прихода на рынок суще-ствовали как сети кафетериев, так и про-изводители портативных гаджетов. Внимательнее присмотритесь к компани-ям, которые не только знают о принципах создания прибыльного проекта на своем рынке, но и используют для этого возмож-ности интернет-технологий. Вот некоторые из них. eBay.com — первая в мире торго-вая площадка в Интернете; Zappos.com — онлайн-ритейлер; Groupon.com — сервис групповых покупок. Работают ли эти ком-пании усерднее конкурентов? А может, они действуют разумнее? Давайте разберемся.

На момент появления eBay торговые пло-щадки и аукционы уже существовали. Тем не менее благодаря своей бизнес-модели эта компания на протяжении 15 лет созда-ет высокую ценность для своих инвесторов и пользователей. На данный момент она насчитывает более 90 млн. продавцов и поку-пателей и является самой крупной в мире торговой площадкой.

Логику создания ценности eBay можно проследить, внимательно изучив рисунок. Компания обеспечила своей торговой пло-щадке постоянный прирост базы пользовате-лей, предложив новую ценность продавцам (легкий инструмент для освобождения кладо-вок, чердаков и складов от ненужных вещей) и покупателям (возможность покупать вещи на аукционе). Это эмоциональное предложе-ние ценности активизировало сарафанное радио, что снизило затраты на маркетинг. В результате пользователи стали сами раз-вивать сервис, обучая и помогая друг другу,

создав сообщество со своими правилами и традициями, что повысило их лояльность и удовлетворенность.

Постоянный поток инноваций с точки зре-ния новых технологий и способов продви-жения своих лотов увеличивает ценностное предложение для пользователей и сокращает издержки для eBay. На рисунке видно, что в бизнес-модели этой торговой площадки есть замкнутые циклы. Полученные доходы компа-ния вкладывает в покупку конкурентов вместе с базой их пользователей. Это расширяет базу пользователей и дает возможность устанавли-вать премиальные цены на транзакции, что еще больше усиливает денежный поток.

Для создания эффективной бизнес-

модели руководству компании нужно

ответить на три основных вопроса.

Создаем ли мы уникальную ценность для своих клиентов?

Направлена ли цепочка создания ценно-сти на операционную прибыль?

Защищаем ли мы созданную ценность от конкурентов?

Если ответы на эти вопросы положитель-ные, то можно выкристаллизовать основные факторы формирования ценности, о чем шла речь в статье «Точилка для бизнес-модели» (&.СТРАТЕГИИ, ноябрь 2009). Бизнес-модель компании можно назвать «ДНК биз-неса», а факторы создания ценности — ее «генами». Например, рост, цвет глаз, анали-тические способности были заложены на генетическом уровне в ДНК. Изменить это человек не может, но в состоянии правильно распорядиться тем, что дала ему природа. В случае с «ДНК компании» ее можно не только определить, но и изменить, правда, очень медленно. По сути, многие компании доказали, что нет неприбыльных рынков, главное — найти свою бизнес-модель и умело ее реализовать.

42 #11 ноябрь 2010

Уп р а в л е н ч е с к и е Р е ш е н и я

Рисунок. Бизнес-модель eBay.

Необходимы

небольшие затраты

на маркетинг

Масштабируемая

централизованная

технология

Клонирование модели для национальных и

региональных рынков

Солидный быстрорастущий объем выручки

Премиальная цена

транзакции

Надежность

системы

Удовлетворенность

клиентов

Лояльность

клиентов

Расширяющаяся база

пользователей

Сарафанное

радио

Огромная и разнообразная

активная база пользователей Увеличивающийся

денежный поток

Слабая

конкуренция

Поглощение

конкурентов

Создание

сообщества

Увеличение частоты и области

использования торговой площадки

Относительная

привлекательность

конкурентов

Классификация бизнес-моделей

Из общей массы можно выделить три основ-ных типа бизнес-моделей: ориентирован-ные на продукт, на логистическую схему, на решения. Причем разница между продуктом и услугой в бизнес-моделировании не важна — логистическая модель лоукостера работа-ет как в бизнесе пассажирских перевозок, так и в бизнесе продажи товаров.

1. Бизнес-модель, ориентированная

на продукт или бренд. Ценностное пред-ложение предполагает существование про-дукта или услуги, принципиально отличаю-щихся от тех, которые предлагают конку-ренты. А это означает, что в компании налажен постоянный поток инноваций (Apple, BMW, Сhristian Dior, eBay). Цепочка

поставщиков должна легко трансформиро-ваться. Кроме того, нужно, чтобы у компа-нии была широкая продуктовая линейка, а товар или услуга благодаря большому коли-честву каналов дистрибуции стали доступ-ными для потребителя.

Бизнес-модель Zappos.com ориентирова-на на продукт и в этом случае служит удач-ной иллюстрацией. Уникальное ценностное предложение на старте данной модели: сер-вис покупки обуви посредством Интернета (WOW-service) очень высокого уровня. К примеру, в Zappos можно купить обувь через Интернет с примеркой дома и возможно-стью вернуть то, что не подходит, в течение 365 дней без затрат на доставку. В Zappos говорят, что компания поставляет не товары, а счастье. Сейчас линейка ее продукции, помимо обуви, включает в себя одежду, кос-метику, предметы роскоши. Две трети про-

— предложение ценности,

— цепочка создания ценности,

— защита ценности

43 #11 ноябрь 2010

Уп р а в л е н ч е с к и е Р е ш е н и я

даж — повторные покупки, а это значит, что торговля счастьем идет очень успешно. Причем лояльность клиентов обеспечивает-ся не низкой ценой, а сервисом, ведь в Zappos вы не найдете скидок и спецпредложений.

Работу круглосуточной горячей линии обеспечивает «команда лояльности покупа-телей» — так сами себя называют удаленные продавцы-консультанты Zappos. И это не кол-центр на аутсорсинге в Индии, а коман-да интересных, харизматичных, веселых и немного странных людей. Кол-центр, кстати, находится в Лас-Вегасе.

Все коммуникации компании направле-ны на стимулирование сарафанного радио. Одна из нашумевших выходок — массовое бритье налысо сотрудников Zappos и пред-ложенная им возможность покинуть компа-нию взамен на $3 тыс. — инструменты про-верки сотрудников на лояльность к работода-телю. Комбинация этих факторов привела к тому, что Zappos.com был куплен компанией Amazon.com за $1,2 млрд.

2. Логистические бизнес-модели осно-

ваны на простоте и скорости поставок

или оказания услуг (EasyHotel, EasyJet, Ikea, Dell, McDonald’s). Быстрый оборот, отсут-ствие складских запасов или их минималь-ное количество, налаженная цепь поставок, стандартизированные услуги, товары и дизайн. Например, в Ikea дизайн полок для книг был разработан около 30 лет назад, но до сих пор они успешно их продают. Зачастую подобные компании инвестируют в низкоценовой сег-мент рынка для увеличения своей доли. В дан-ном случае клиенты этих компаний приспоса-бливаются к бизнес-процессам, а не наоборот. Это значит, что в Ikea люди покупают простую мебель, но она дешевая и добротная.

Хорошим примером монетизированной логистической бизнес-модели является онлайн-сервис групповых покупок Groupon.com. Интернет-сервис предлагает покупку эксклю-зивного акционного предложения (купона на товар или услугу) своего партнера (например,

spa-центра либо ресторана) со значительной скидкой (обычно 50% и более). На сайте акту-ально только одно предложение в день, поэто-му пользователи каждый день ждут новостей. Сервис выгоден покупателям из-за скидок на товар или услугу, а партнерам — увеличения продаж (хоть и с более низкой маржой) и привлечения новых клиентов. Драйверами для такого бизнеса являются привлечение и удер-жание базы пользователей. Став успешным, Groupon.com был клонирован в разных стра-нах, в том числе и в Украине.

3. Бизнес-модели, ориентированные

на решения и адаптированные под

индивидуальные потребности клиен-

тов. Компания с такой бизнес-моделью должна обладать гибкостью и скоростью при разработке решений (IBM, SAP, PICTET). Нередко для достижения хоро-шего результата необходима тесная работа с клиентом. Это создает ценность, ведь, чем глубже решение, тем оно качественнее, тем

выше стоимость выхода для клиента. Компания, ориентированная на решения, если нужны дополнительные эксперты, должна быть готова привлечь к проекту партнеров. К примеру, если консультанту нужно предложить решение, связанное с IТ, то он скорее найдет IT-эксперта, а не будет пытаться сам в считанные дни полу-чить такую квалификацию. Организации с подобной бизнес-моделью, как правило, ведут работу с несколькими крупными кли-ентами. Рост бизнеса связан с возможно-стью приобретения новых клиентов и соз-данием для них новых решений. В этом случае должны быть хорошо налажены перекрестные продажи. Другими словами, эта бизнес-модель зависит от существова-ния тесных взаимоотношений с клиента-ми. Необходимо наращивать компетен-ции, которые позволят максимально улуч-шить факторы эффективности бизнеса клиента.

ПО СУТИ, МНОГИЕ КОМПАНИИ ДОКАЗАЛИ, ЧТО НЕТ НЕПРИБЫЛЬНЫХ РЫНКОВ, ГЛАВНОЕ — НАЙТИ СВОЮ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ И УМЕЛО ЕЕ РЕАЛИЗОВАТЬ