Конвейер по производству стартапов

м а к с и м П е ч е р с к и й , и в а н с о л д а т к и н , а н д р е й Я р о ш е н к о , N e w S t r a t e g i e s G r o u p m . p e c h e r s k y y @ n e w s t r a t e g i e s . c o m . u a

СТОИТ лИ наЧИнаТь СВОй ОЧЕРЕднОй (а МОжЕТ, ПЕРВый) БИЗнЕС, ИлИ шанСы на уСПЕх СлИшКОМ Малы? ПРОБОВаТь СВОИ СИлы на нОВых РынКах ИлИ нЕ ВыхОдИТь За ПРЕдЕлы ИЗВЕСТнОГО ПО ужЕ РЕалИЗОВанныМ ПРОЕКТаМ? ЭТа СТаТья – для ИСТИнных ПРЕдПРИнИМаТЕлЕй, РуКОВОдИТЕлЕй И ВладЕльцЕВ КОМПанИй, КОТОРыЕ СТОяТ на ПОРОГЕ ПОдОБных РЕшЕнИй. В нЕй Мы РаССКаЗыВаЕМ, КаК ЗаПланИРОВаТь, ВыСТРОИТь И ЗаПуСТИТь ИнТЕРнЕТ-СТаРТаП, а ТаКжЕ О ТОМ, ЧЕМу МОжнО ПОуЧИТьСя у ТЕх, КТО ФаКТИЧЕСКИ ПОСТаВИл ТВОРЧЕСКИй ПРОцЕСС СОЗданИя ИннОВацИОнных БИЗнЕСОВ на КОнВЕйЕР.

конвейер по производству стартапов

КаК ПРЕВРаТИТь ИдЕЮ В ИнТЕРнЕТ-БИЗнЕС

Управление компанией 11_201116

17

ТеМА ноМерА

ИнТЕрнЕТ-БИЗнЕСС нУЛя:УКОгОУЧИТьСя?Одно из правил стратегического управления гласит: усиливай свои пози-

ции на том рынке, на котором ты силён! Ведь, чтобы преуспеть на чужом, сначала придётся догонять тех, кто там уже окопался. Нас призывают инвес-тировать в существующие компетенции, добиться доминирующей позиции на рынке и в награду получить все выгоды от лидерства: возможность навя-зывать стандарты, бóльшую силу в переговорах с поставщиками, капитал бренда с имиджем лидера и многое другое. Но если ваша компания уже пережила и поиск своего рынка, и бурный этап масштабирования и экстенсивного роста, и стадию фокусировки, и период интенсивного роста за счёт оптимизации бизнес-процессов… И вот вам опять хочется попробовать свои силы в роли начинающего пред-принимателя, и желательно на другом, более интересном, инновационном рынке. А может быть, вы прошли в роли руководителя огонь, воду и медные трубы, выводя чужую компанию в лидеры, а теперь хотите применить полученный опыт в собственных целях – создать свой бизнес. Как бы то ни было, если вы настоящий предприниматель, то вам обязатель-но захочется снова ощутить драйв стартапа, для которого пока есть толь-ко «безумная» идея и энтузиазм! Но как снизить риск того, что энтузиазм и огонь в глазах сменятся крахом? Как узнать, сработает ли идея? Естественно, никакие бизнес-планы не помогут на 100% обезопасить свои инвестиции. К успеху приблизит целый комплекс составляющих, которые уже успешно применяют виртуозы создания новых бизнесов с нуля за мини-мальные сроки и деньги – акселераторы стартапов. Акселераторы стали появляться в Америке и Западной Европе, как грибы, после успеха Y-combinator – первого акселератора, основанного в 2005 году. Сейчас их в мире около сотни: 500Stratups.com и techstars.com в Америке, seedcamp.com и springboard.com в Европе, уже создаётся и украинский – EastLabs.c o. Акселераторы стартапов концентрируют своё внимание на интернет-биз-несах, ведь интернет – идеальная среда для проверки новой бизнес-модели на жизнеспособность с минимальными затратами. Обычно, чтобы запустить интернет-продукт или сервис и привлечь первых клиентов, достаточно небольшой суммы денег ($20–100 тыс.) и трёх месяцев интенсивной работы команды из 2–3 человек. Но есть ещё больше других преимуществ бизнеса в интернете. Веб-проекты не знают географических границ, позволяют авто-матизировать многие (если не все) бизнес-процессы, бесконечно масштаби-руются и с легкостью клонируются на другие рынки. А с усилением влияния социальных медиа маркетинг интернет-проекта возможен практически с нулевыми затратами. В дополнение к фокусировке на интернет-бизнесах, акселераторы используют и другие рычаги успеха. Здесь обязательно есть «менто-ры» – те, кто направляет предпринимательскую стихию в нужное русло. Это можно сравнить с проектом «Фабрика звёзд». После «кастинга» неболь-шое количество интернет-бизнесов – потенциальных звёзд – попадают в трёхмесячную программу, в рамках которой под надзором профессио-налов день и ночь работают над своими бизнесами. Программа действует по принципу: «запрыгнул на карусельку – будь добр, получай удовольствие и не жалуйся». Акселератор воистину даёт бизнесу «волшебный пинок»! Пла-той за участие в акселераторе служит доля бизнеса (до 10–15%). При такой бизнес-модели успех акселератора зависит от того, будет ли успех у старта-па. А это значит, что все стороны заинтересованы в результате одинаково. Используйте 4 правила акселераторов – и ваши шансы на успех при созда-нии своего бизнеса с нуля значительно увеличатся.

› Конвейер по производству стартапов

Стартап

Бизнес-модель

Интернет

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА


Концентрируйтесь на интернет-проектах – у этого вида бизнеса самый низкий порог входа, особенно в Украине, где большинство ниш в киберпро-странстве ещё свободны. Не «заваливайте» стартап деньгами – растите бизнес органично, как можно дольше – с минимальными вложениями. Не повторяйте ошибок бизнес-инку-баторов. Ставьте себе дедлайн – максимум три месяца от идеи до выхода «в эфир» – иначе рискуете потратить слишком много времени зря. Все-таки большин-ство стартапов не становятся фейсбуками или скайпами. Найдите для проекта ментора (опытного специалиста в области интернет-проектов), который уже проходил этот путь. Он не даст вам совершить ошибок. В качестве вознаграждения за усилия предложите небольшую долю в бизнесе – это будет для него лучшей мотивацией. К таким правилам пришли акселераторы, запуская в свободное плавание десятки бизнесов в год. Естественно, этих советов недостаточно для успеха. Чтобы новый бизнес можно было считать состоявшимся, нужно пройти путь планирования, строительства и развития – Plan, Build, Run!

PlanЧтобы создать стартап, надо прежде всего понимать: это в первую

очередь идея, а потом уже всё остальное. Идея, ведущая к решению какой-то проблемы, которая ещё не решена. Или новый путь решения, который намного проще и удобнее. Наконец, это может быть создание проблемы, которой ещё не было, и её решение. В любом случае стартап – не просто спо-соб заработать, это реализация потенциала, выходящего за рамки обыден-ности. Предположим, идея есть, но что же делать дальше? Для начала её нужно формализовать: описать проблему, определить её актуальность, тем самым определив рынок. Зная рынок, можно провести его исследование. Если окажется, что решение этой проблемы уже существует, стоит задуматься, сумеете ли вы сделать лучше. Если решения ещё нет, а вы представляете себе, каким оно должно быть, пора подумать о двух вещах: 1) какие ресурсы и компетенции для этого потребуются; 2) какой будет бизнес-модель проек-та. Ответ на первый пункт мы дадим на этапе Build, поэтому сразу перейдём ко второму. Бизнес-моделирование – один из важнейших этапов. Для успешной реали-зации проекта необходимо очень чётко понимать, что мы делаем, для кого, каким образом и за счёт чего это всё будет работать. Теперь по порядку. На вопрос «что делаем?» мы уже ответили: решаем про-блему, она существует. Мы её чётко описали и определили рынок, тем самым ответив на вопрос «для кого?». В идеале на этом этапе необходимо маркетин-говое исследование, определяющее профиль потенциального потребителя. Но на практике вполне достаточно нескольких гипотез, полученных на осно-вании личного опыта и анализа вторичной информации. Профиль включает в себя демографические, психографические и географи-ческие (если необходимо) характеристики. Например: пол, возраст, уровень доходов, поведенческие паттерны, потребности – всё что угодно, характер-ное для человека, имеющего проблему, которую вы собираетесь решить. Эти данные понадобятся в дальнейшем для реализации проекта, но сна-чала их можно использовать в построении бизнес-модели и поиске ответа на вопрос «за счёт чего это будет работать?». Ведь не факт, что в вашей идее всё будет элементарно просто. Например, основная цель Facebook – решить проблему рекламы: максимизировать её эффективность при помо-щи сверхточного таргетинга. Но кто будет участвовать в такой затее, ведь никто рекламу не любит. Зато, создавая платформу для неограниченного

ИНТЕРНЕТ – ИДЕАЛьНАЯ

СРЕДА ДЛЯ ПРОВЕРКИ

НОВОй БИЗНЕС-МОДЕЛИ

НА ЖИЗНЕСПОСОБНОСТь

19


общения в интернете, где есть буквально ты виртуальный и есть все возможности для реализации потребности в коммуникации, мы получаем идеальный инстру-мент для сбора информации (ува-жаемые фанаты теории заговора, вы ведь не вносили в профиль Facebook свои настоящие дан-ные?). Итак, теперь вы располагаете всей необходимой информаци-ей для построения бизнес-моде-ли нового проекта. Подходов к бизнес-моделированию есть несколько, какой из них использо-вать – решать вам. В любом случае основная идея бизнес-моделиро-вания – определение ключевых драйверов бизнеса и взаимосвязей между ними, благодаря которым он работает, развивается и выпол-няет поставленные цели. Другой важный элемент успешного стартапа – монетизация. Понятно, что содержание стартапа требует средств. Поначалу их можно полу-чать от инвесторов, но любой инвестор заинтересован в возвра-щении вложенного, более того – в возвращении многократном. Поэтому, определив бизнес-модель стартапа, следует задуматься о спо-собах её монетизации. Их суще-ствует несколько, и выбор всегда зависит от конкретного проекта, но для понимания общей карти-ны надо вкратце остановиться на основных из них.

1. модель подписки (suBscrIptIOn). Пользователь вносит плату за период доступа к сервису. Варианты: a) freemium: ограниченный функционал (мощности) бесплат-но, дополнительные – за деньги; б) платная подписка: отсутствие бесплатного тарифного плана; обычно дополняется бесплатным пробным периодом, вовлека-ющим пользователя (trial).

2. разовая плата (pay as yOu gO). Разовые платежи за кон-кретные услуги/покупки. Варианты: a) плата за стандартизированный сервис или спонтанную покупку (например, составление резюме или полный анализ сайта); б) микроплатежи: небольшая плата за дополнительные услуги, обычно не требующие затрат поставщика (например, кастоми-зация профилей в соцсетях, фотографии на фотобиржах).

3. транзакционная модель. Взимаются комиссионные за посредничество. Варианты: a) агрегаторы цен: плата за сведение покупателя с продавцом (например, price. ua); б) брокер: обеспечение возможности сделки, комиссионные с каждой транзакции (например: PayPal, Webmoney); в) партнёрские программы (Affiliate). Комиссионные с покуп-ки, сделанной привлечённым покупателем, плата за lead и т.п. (например: cj.com, affiliate-program.amazon.com).

4. рекламная модель. Плата за размещение рекламы на ресурсе. Варианты: а) баннерная реклама: на сайте выделяется место, которое сдаётся в аренду для установки рекламного баннера. Оплата может быть как за 1000 показов, так и за период (день, неде-лю, месяц); б) контекстная реклама: на сайте выделяется место, где авто-матически появляется текстовая или баннерная реклама.

В УКРАИНЕ

БОЛьШИНСТВО НИШ

В КИБЕРПРОСТРАНСТВЕ

Ещё СВОБОДНы


От предыдущего варианта отлича-ется тем, что нет необходимости в прямом общении с рекламода-телем, система (например, Google AdSense) подбирает подходя-щие объявления в зависимости от содержания страницы с реклам-ным блоком; в) есть также множество новых рекламных инструментов, эффек-тивность которых растёт по мере их анализа и совершенствования (например, внутритекстовая рекла-ма разных форматов – от тексто-вого объявления, появляющегося при наведении курсора, до видео-роликов). Классификация моделей монетиза-ции не исключает их комбиниро-вания, и чаще всего именно такой симбиоз оказывается наиболее эффективным. Вплоть до того, что иногда проект, будучи объек-том монетизации, в свою очередь является субъектом монетизации в другом проекте. Например, математическая модель таких агрегаторов цен, как price.ua, очень проста. Заплатив за клик привлечённого пользователя один раз (например, при помощи Google Adwords или любой другой систем ы контекстной рекламы), price.ua получает плату за несколь-ко его кликов по сайтам-партнёрам в системе. Разве не изысканн о

просто? Агрегатор создан для того, чтобы сравнивать цены и выбирать наиболее подходящие интернет-магазины для покупки товаров, но, чтобы это сделать, обычно надо оце-нить хотя бы несколько вариантов с приемлемой ценой: где-то доставка будет дороже, где-то товара в наличии не окажется, а где-то дизайн не вызовет доверия. Выходит, сайт комбини-рует элементы рекламной модели – контекстную рекламу (где выступает покупателем) и партнёрскую систему монетизации (где выступает в роли продавца). Но есть и более привычные способы совмещения разных моде-лей монетизации. Большинство хостинг-провайдеров не брез-гует крутить на сайте баннерную или контекстную рекламу, при этом имея очевидную модель подписки. Самый большой в мире аукцион eBay.com взимает не только процент с транзак-ции, но и разовую плату за выставление лота. И таких приме-ров можно привести множество. Рекламная модель, в свою очередь, обычно выполняет вспо-могательную роль. Но есть и успешные (до недавнего време-ни) проекты, построенные исключительно на ней: ehow.com, mahalo.com, ezinearticles.com. Они собирают контент, с лёг-костью занимающий первые позиции поисковой выдачи по «длинным хвостам» (long-tail) – многословным запросам с низкой конкуренцией, приносящим бесплатный трафик, и монетизируют их контекстной рекламой. Подытоживая, хочется рассказать о стартапе, который сумел успешно применить всё вышеперечисленное. Славные ребята из города Ульяновска несколько лет были разработчиками веб-сайтов для клиентов. И всё бы ничего, но со временем стало понятно, что на рынке они выполняют роль дешёвой рабочей силы и на пятки им наступают представители Индии. Благодаря опыту в индустрии разработки у них на тот момент уже было понимание проблем владельцев сайтов, а глав-ное – была идея для их решения. Так на свет появился про-ект Ecwid – простейший способ создания интернет-магазина своими руками. Это, по сути, витрина с товарами, которую можно гибко настраивать и вставлять в любой сайт, включа я

модели монетизации преимущества недостатки

подписка

>> Возможность>планирования финансовых потоков

>> Контроль>и тонкая настройка барьера для входа клиента

>> Хорошие>возможности>для наращивания базы пользователей с помощью бесплатных аккаунтов

>> Небольшой>процент>пользователей с платными аккаунтами

>> Часто>создаётся высокий барьер входа для клиентов, сложно найти баланс

>> Ценовая>дискриминация:>разные условия за разную плату

разовая плата

>> Относительная>простота>подсчёта финансовых показателей

>> Уровень>конверсии>выше, чем при подписке

>> Возможны>сильные колебания финансовых приходов, что затрудняет планирование

>> При>микроплатежах>комиссионные посреднику, осуществляющему перевод, составляют бóльшую долю дохода

транзакционная модель>> Не>создаёт>барьера для входа клиента

>> При>большой>пользовательской базе финансовые потоки хорошо прогнозируемы

>> Требует>большой>базы>пользователей для эффективной работы

рекламная модель >> Простота>реализации

>> Как>правило,>хорошо планируемые финансовые потоки

>> Низкая>прибыльность>в общем случае

>> Требует>большого потока пользователей

21


собственну ю страницу в соцсети. Благодаря комбинации из качественного решения насущной проблемы и модели моне-тизации freemium, понижающей для потребителя барьер входа, получился успешный стартап, который в 2010 году победил на конкурсе «Бизнес-проект 2010», организованном Google и Forbes.

BuIldНа следующем этапе – реализации – идея и бизнес-модель

воплощаются в конкретном веб-продукте. Можно сравнить процесс его создания со строительством дома, где самое важное – это проектирование. Проект делается с учё-том стратегических требований, определённых на этапе Plan, и обретает визуальное выражение в виде прототипов (структур-ных схем страниц). Это чертежи будущего интернет-бизнес а, которые в дальнейшем будут использованы в дизайне (рис. 1). Не стоит пренебрегать этим этапом, даже если создавае-мый интернет-бизнес небольшой и простой. Нередко веб-присутствие вашего бизнеса – это единственный интерфейс для общения с клиентами. Хорошо подумайте, как оформить свой интернет-магазин или, скажем, сервис онлайн-теле-фонии, перед тем как запустить его в киберпространство. Нужно сделать всё так, чтобы вести посетителя вашего сайта по заранее продуманному маршруту, который завершится тем, чего вы хотите от посетителя добиться. В основном, это будет покупка или телефонный звонок. Но может быть и заключение контракта на партнёрство или регистрация. В любом случае, если не потратить на это время на старте, потом придётся многое переделывать. Согласитесь, вносить изменения в построенный дом – это очень дорогое и долгое занятие. В Америке и Западной Европе существует целая отрасль, специалисты которой занимаются созданием интерфейсов, ориентированных на удобство пользователя (user experience & usability). В Украине пока не многие понимают ценность проектирования опыта клиента, а значит, это может стать дополнительным конкурентным преимуществом. От того, насколько продуман и грамотно реализован про-ект, зависят его качественные и количественные показатели

эффективности. Для разных биз-несов они разные. Это время, про-ведённое пользователем на сайте, процент уходов с сайта в течение 20 секунд, количество транзакций, заказов, звонков, регистраций… Главный критерий выбора показа-телей эффективности – их влияние на рост ценнос ти проекта, в част-ности – на генерирование денежно-го потока. В интернет-бизнесе, кроме ответа на вопрос «что строить?», важен и ответ вопрос «как долго?».

ЧАщЕ ВСЕГО ИМЕННО

СИМБИОЗ МОДЕЛЕй

МОНЕТИЗАцИИ ОКАЗыВАЕТСЯ

НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНыМ

рисунок1.СхЕмАТИЧЕСКИйпрОТОТИпВЕБ-прОЕКТА


У проекто в, которые разрабаты-ваются более полугода до запу-ска и прихода первых клиентов, большие риски оказаться за бор-том по причине угрозы выхода на рынок более сильных конку-рентов или заменителей, а также захвата рынка существующими игроками. Также надо понимать, что время команды – это деньги. Именно поэтому очень важна пра-вильная оценка объёма проекта. Если время разработки зашкали-вает, надо расставить приоритеты в развитии функционала и сфоку-сироваться на самом главном. Итак, прототип готов, а веб-дизайнеры и программисты, используя его, создали красивый и хорошо работающий интерфейс. Но на этом этап Build не закан-чивается, ведь вы создали только так называемый front end, ту часть интернет-бизнеса, с которой взаи-модействуют потребители в сети. Это ваша витрина, рецепция, ваш прилавок или каталог. Но есть ещё и back end – все процессы и технологии, которые создают ту ценность, которую вы продаёте на своей интернет-витрине. Часто (если не всегда) в интернет-биз-несе он требует гораздо бóльших инвестиций. Чтобы разобраться, насколько велик back end в вашем бизнесе, нужно разработать и внедрить так называемый ландшафт про-цессов. Он состоит из всех процес-сов, необходимых для приведения в действие бизнес-модели, выбран-ной вами на первом этапе. Здесь нет принципиальных отличий от офлайн-бизнеса. В ландшафте процессов онлайн-бизнеса есть и логистика, и продажи, и про-дакт-менеджмент, и контент-менед-жмент, и поддержка пользователей, и маркетинг, и коммуникации… Принципиальное отличие лишь в том, что интернет-бизнесы стара-ются автоматизировать как можно больше процессов при помощи IT-технологий. Например, продают не продавцы, а сам сайт. Он может

23


ЕгорАнчишкин, IT-предприниматель,CEOZakaz.ua

Приведу несколько выводов из моего опыта построения украинского стартапа Zakaz.ua.

Работу мы начали в январе 2010 года и на сегодня являемся официальным интернет-магазином нескольких круп-ных супермаркетов Киева. Первые наши клиенты появились уже в июне. не прошло и полугода, как команда вывела прототип продукта на рынок. Тогда было ещё много технических неполадок, сайт не всегда эффек-тивно работал. но была возможность установить живые отношения с поку-пателем и получить отзывы о реаль-ных заказах. Именно тогда, на раннем этапе развития продукта (поисковой системы и витрины супермаркета для онлайн-заказа), команда прошла первый поворотный момент и изме-нила модель. Изначально мы дела-ли ставку на самовывоз собранной корзины, но обратная связь показа-ла, что для нашего рынка это новая модель поведения покупателя. В связи с чем мы внедрили услугу плановой и экспресс-доставки, оста-вив возможность самовывоза. Кроме установления контакта с покупателем, важно было выстроить отношения с партнёрами буквально с первых дней. Переговоры с будущими партнё-рами я провёл уже в первую неделю работы над проектом. Заметка 1. важно установить живые отношения с клиентами и партнёра-ми с первого дня. Второй поворотный момент был тогда, когда мы поняли, что в украине нет хорошей логистики, – мы не видим компаний европейско-го уровня, которые предоставляли бы услуги доставки любого продукта или вещи. Единственная возмож-ность предложить высококачествен-ную услугу конечному покупателю –

построить вертикально интегриро-ванную компанию, которая будет минимально или совсем не будет зависеть от кого-то технологически. Поэтому мы продолжили инвести-ровать в собственную технологию, не смотря по сторонам. И сегодня работаем над качест вом сервиса на каждом этапе – от оформления заказа через интернет или по теле-фону – до сборки корзины, сопрово-ждения и информирования клиента, доставки товаров на дом или в офис по указанному адресу. Заметка 2. работает вертикально интегрированный подход. Оглядываясь назад, я понимаю, что с самого начала любому пред-принимателю важно не замы-каться на своей идее, не думать, что ты гений, а постоянно сверяться с рынком. По мере того, как я больше узнавал рынок, клиента, партнёров, я понимал, что многие мои изначаль-ные идеи и предположения были ошибочными. Есть грань между настойчивостью и замкнутостью, между открытостью и изменчивостью. Её важно чувствовать. Заметка 3. нужно найти разумный оптимум, оставаться открытым, вно-сить изменения, но при этом следо-вать своей основной цели. Ещё один момент: в стартапе важно, чтобы деньги начали поступать как можно раньше. Очень легко создать продукт, рынок для которо-го в денежном эквиваленте будет меньший, чем инвестиции в его раз-работку. Такой продукт будет дорогим, а дело – нерентабельным. например, в Zakaz.ua мы выбрали рынок, кото-рый занимает почти половину ВВП. По официальной статистике, у киев-лян расходы на продукты питания составляют 44% их потребительской

корзины, в то время как в некоторых регионах страны – почти 54%. Заметка 4. осторожно выбирайте рынки для своих проектов, чтобы не создать слишком дорогой про-дукт. И последний важный урок. Создавая IT-продукт, надо понимать, что конку-рируете вы сегодня не с украинскими, а с мировыми компаниями. а для любой компании, которая строится навечно, первая мантра – создавать ценность, определять и доносить до людей смысл того, что вы делаете. В нашей компании мы с самого нача-ла понимали, что сейчас покупателю сложно или практически невозможно определить качество продуктов пита-ния и сделать осознанный выбор. например, прежде чем выбрать ябло-ко для сына, мне стоило бы узнать многое о биотехнологиях. но это невозможно. Тут ключевую роль могут сыграть информационные технологии, система обмена рекомендациями экс-пертов и советами друзей, которые позволяют получить необходимую информацию в конкретный момент в нужном объёме. Как только продукт становится информацией (картинки, атрибуты, описание, страна-произво-дитель и т.д.), его можно дополнять деталями. наш проект нацелен на то, чтобы стать таким гидом в мире продуктов, предлагающим покупателю все объективные данные (особенно если на упаковке макарон, которая благодаря маркетологам по цветовым ассоциациям выглядит итальянской, невозможно прочитать название укра-инского города, в котором произво-дится продукт) и оставляя право на свободу выбора. Именно поэтому мы объединяем несколько супермарке-тов и предлагаем каждому человеку самостоятельно выбирать магазин, цены и качество продукции. а в будущем – выстроить ориентиры в социальных сетях.Заметка 5. важен большой смысл It-продукта. спросите себя: почему это может быть людям действитель-но важно?

путе

вые

зам

етки


показать товар или сервис, рас-сказать о его преимуществах, полу-чить оплату, предложить сопутству-ющие товары. Часто сайт делает это намного лучше человека. Ведь у сайта нет перепадов настроения, ему неважно, какое сейчас время суток и где находится заказчик. Back end – это кровеносная систе-ма бизнеса. Чем больше процес-сов вы хотите автоматизировать, тем больше усилий и часов работы программистов понадобится. Зато потом не страшен будет наплыв клиентов, даже если их будет не одна сотня тысяч. При этом биз-нес прекрасно масштабируем бла-годаря автоматизации.

RunСтив Бланк, автор «библии»

для интернет-предпринимателей «Четыре шага к озарению», гово-рит, что большинство стартапов погибает не от качества продукта (front end и back end интернет-биз-неса), а от недостатка клиентов. И рекомендует параллельно с раз-работкой продукта вести второй, не менее важный процесс – custom-er development, процесс «слушания клиентов» (рис. 2). Его подход очень полезен компа-ниям на ранних этапах развития. Все действия, связанные с клиен-том, здесь объединены в процесс, состоящий из четырех простых для понимания шагов: { «обнаружение клиентов»

(ориентация на потребности пользовател я); { «подтверждение клиентов» (пер-

вая монетизация продукта, найдена повторяющаяся модель продаж); { «создание клиентов» (форми-

рование и увеличение спроса на продук т); { «построение компании» (бурны й

рост бизнеса и превращение его в хорошо отлаженную машину для зарабатывания денег). Важное отличие модели заключа-ется в том, что предпринимател ь должен пройти каждый шаг по кругу несколько раз,

25


НУЖНО ВЕСТИ

ПОСЕТИТЕЛЯ ВАШЕГО

САйТА ПО ЗАРАНЕЕ

ПРОДУМАННОМУ МАРШРУТУ

чтобы перейти к следующему. По сути, методология гласит, что ошибаться – это в порядке вещей, поэтому скорее всего придётся откатываться назад или проходить шаг ещё раз. Команда проекта определяет, как будет выглядеть первый про-дукт, поэтому её задача на первом этапе – узнать, есть ли кли-енты и рынки, разделяющие их планы. Нужно просто «выйти в поле» и понаблюдать, как действуют клиенты и каковы их основные потребности и проблемы. «Подтверждение клиентов» – это ключевой контрольно-про-пускной пункт, на котором вы должны позитивно ответить на вопрос: есть ли у вас продукт, который хотят покупать клиенты, и есть ли для этого отлаженный процесс продаж. При этом – чем больше у проекта становится клиентов, тем больше поступает данных об их поведении и больше обратной связи можно получить. Анализируя её раз за разом, нужно постоянно улучшать и дорабатывать продукт, снова воз-вращаясь к слушанию клиентов. Как видно на рисунке 2, у шага «подтверждение клиентов» есть дополнительный цикл, возвращающий нас к «обнаружению клиентов». Это нужно, если вы не можете найти достаточное количество клиентов, готовых заплатить за использование про-дукта на этапе «подтверждения». На первых двух этапах компания не должна инвестировать в поддерживающие продукт департаменты (продаж, маркетин-га, развития бизнеса) до тех пор, пока не будет иметь на руках доказательства, что этот бизнес стоит строить. Проходя этот нелёгкий путь, вы верифицируете свою бизнес-модель.

Только убедившись, что модель монетизации повторяема, компа-ния проходит два последних шага. На этапе «создания клиентов» стартапу самое время активно заняться маркетингом и наращи-ванием продаж. Ведь вы точно зна-ете, каков объём целевого рынка, можете применить многочис-ленные метрики эффективности ко всем своим маркетинговым дей-ствиям, а самое главное – вы уве-рены, что эти деньги не будут потрачены впустую. «Построение компании» – это уже качественно иной этап раз-вития. Это бурный рост и масшта-бирование бизнеса, отладка всех бизнес-процессов, выход на другие географические рынки или в дру-гие ниши. С данного момента это уже не стартап, а состоявшийся бизнес. Самое время заняться поиском новой идеи для нового интернет-бизнеса. Конвейер не должен оста-навливаться!

рисунок2.прОцЕССcustomeRdeveloPment(изкнигиСтивенаБланка«Четырешагакозарению»)

создание клиентов

подтверждение клиентов

обнаружение клиентов

построение компанииSTOP STOP STOP


Documents

Конвейер по производству стартапов