© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 8–1 Administración estratégica Capítulo 8 Administración Stephen P. Robbins Mary Coulter décima

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 8–1

Administración Administración estratégicaestratégica

CapítuloCapítulo

88

Administración Stephen P. Robbins Mary Coulter

décima edición


8.18.1 Administración estratégica Administración estratégica Lo que hacen los gerentes para desarrollar las Lo que hacen los gerentes para desarrollar las

estrategias de la organización.estrategias de la organización.

• EstrategiasEstrategias Las decisiones y acciones que determinan el desarrollo a largo Las decisiones y acciones que determinan el desarrollo a largo

plazo de una organización. plazo de una organización.

• Modelo de negocioModelo de negocio Es un diseño estratégico sobre la forma en que una compañía Es un diseño estratégico sobre la forma en que una compañía

tiene la intención de obtener beneficios de sus estrategias, tiene la intención de obtener beneficios de sus estrategias, procesos y actividades de trabajo.procesos y actividades de trabajo.

Se enfoca en dos factores:Se enfoca en dos factores: Si los clientes valorarán lo que produce la compañía.Si los clientes valorarán lo que produce la compañía. Si la compañía puede ganar dinero produciéndolo.Si la compañía puede ganar dinero produciéndolo.


¿Por qué la administración ¿Por qué la administración estratégica es importante?estratégica es importante?

1.1. Da como resultado un mayor desempeño Da como resultado un mayor desempeño organizacional.organizacional.

2.2. Requiere que los gerentes examinen los cambios en el Requiere que los gerentes examinen los cambios en el entorno de negocios y se adapten a ellos.entorno de negocios y se adapten a ellos.

3.3. Coordina las diversas unidades organizacionales, Coordina las diversas unidades organizacionales, ayudándoles a enfocarse en los objetivos de la ayudándoles a enfocarse en los objetivos de la organización.organización.


Figura 8-1 El proceso de la administración estratégicaFigura 8-1 El proceso de la administración estratégica


8.2 8.2 El proceso de administración El proceso de administración estratégicaestratégica

• Paso 1: Identificar la misión actual de la Paso 1: Identificar la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias.organización, sus objetivos y estrategias. Misión:Misión: una declaración del propósito de la una declaración del propósito de la

organización.organización. El alcance de sus productos y servicios. El alcance de sus productos y servicios.

Objetivos:Objetivos: la base de la planeación subsiguiente. la base de la planeación subsiguiente. Objetivos mensurables de desempeño.Objetivos mensurables de desempeño.

• Paso 2: Realizar un análisis externo.Paso 2: Realizar un análisis externo. El escrutinio ambiental de entornos específicos y El escrutinio ambiental de entornos específicos y

generales.generales. Se enfoca en identificar oportunidades y amenazas.Se enfoca en identificar oportunidades y amenazas.


Figura 8-2Figura 8-2 Componentes de una Componentes de una declaración de declaración de misiónmisión


El proceso de administración El proceso de administración estratégica (estratégica (contcont.).)

• Paso 3: Realizar un análisis interno.Paso 3: Realizar un análisis interno. Evaluar los recursos, capacidades y actividades de la Evaluar los recursos, capacidades y actividades de la

organización:organización: Las fortalezas generan valor para el cliente y fortalecen la posición Las fortalezas generan valor para el cliente y fortalecen la posición

competitiva de la empresa.competitiva de la empresa. Las debilidades pueden colocar a la empresa en una desventaja Las debilidades pueden colocar a la empresa en una desventaja

competitiva.competitiva.

Analizar los activos financieros y físicos es bastante fácil, pero Analizar los activos financieros y físicos es bastante fácil, pero evaluar los activos intangibles (las habilidades de los evaluar los activos intangibles (las habilidades de los empleados, la cultura, la reputación corporativa) es difícil.empleados, la cultura, la reputación corporativa) es difícil.

• Los pasos 2 y 3 combinados se conocen como análisis FODA. Los pasos 2 y 3 combinados se conocen como análisis FODA. (Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas)(Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas)



• Paso 4: Formulación de estrategias.Paso 4: Formulación de estrategias.

Desarrollar y evaluar alternativas estratégicas.Desarrollar y evaluar alternativas estratégicas.

Seleccionar las estrategias apropiadas para todos los Seleccionar las estrategias apropiadas para todos los niveles de la organización que proporcionen una niveles de la organización que proporcionen una ventaja relativa sobre los competidores.ventaja relativa sobre los competidores.

Ajustar las fortalezas de la organización con las Ajustar las fortalezas de la organización con las oportunidades del entorno.oportunidades del entorno.

Corregir las debilidades y protegerse de las Corregir las debilidades y protegerse de las amenazas.amenazas.



• Paso 5: Implementación de estrategias.Paso 5: Implementación de estrategias.

Implementación:Implementación: ajustar eficazmente la estructura y ajustar eficazmente la estructura y las actividades de la organización con su entorno.las actividades de la organización con su entorno.

El entorno dicta la estrategia elegida; la eficaz El entorno dicta la estrategia elegida; la eficaz implementación de las estrategias requiere una implementación de las estrategias requiere una estructura organizacional que corresponda a sus estructura organizacional que corresponda a sus necesidades.necesidades.

• Paso 6: Evaluación de resultados.Paso 6: Evaluación de resultados.

¿Qué tan efectivas han sido las estrategias?¿Qué tan efectivas han sido las estrategias?

¿Es necesario hacer ajustes? ¿Cuáles?¿Es necesario hacer ajustes? ¿Cuáles?


Figura 8-3Figura 8-3 Tipos de estrategias Tipos de estrategias organizacionalesorganizacionales


Tipos de estrategias Tipos de estrategias organizacionalesorganizacionales

• Estrategias corporativasEstrategias corporativas

El plan general de los gerentes generales para toda la El plan general de los gerentes generales para toda la organización y sus unidades estratégicas de negocios.organización y sus unidades estratégicas de negocios.

• Tipos de estrategias corporativasTipos de estrategias corporativas

Crecimiento: expansión de nuevos productos y Crecimiento: expansión de nuevos productos y mercados.mercados.

Estabilidad: mantenimiento del estado actual.Estabilidad: mantenimiento del estado actual.

Renovación: examen de las debilidades de la Renovación: examen de las debilidades de la organización que están llevando a una caída del organización que están llevando a una caída del desempeño.desempeño.


8.38.3 Estrategias corporativasEstrategias corporativas

• Estrategia de crecimientoEstrategia de crecimiento

Intentar ampliar el negocio de una organización Intentar ampliar el negocio de una organización mediante la expansión de nuevos productos y mediante la expansión de nuevos productos y mercados.mercados.

• Tipos de estrategias de crecimiento:Tipos de estrategias de crecimiento:

ConcentraciónConcentración

Integración verticalIntegración vertical

Integración horizontalIntegración horizontal

DiversificaciónDiversificación


Estrategias corporativas (cont.)Estrategias corporativas (cont.)• ConcentraciónConcentración

Enfocarse en una línea de negocio primordial e Enfocarse en una línea de negocio primordial e incrementar el número de productos ofertados o los incrementar el número de productos ofertados o los mercados atendidos.mercados atendidos.

• Integración verticalIntegración vertical Integración vertical hacia atrás: intentar obtener el Integración vertical hacia atrás: intentar obtener el

control de sus entradas (convertirse en su propio control de sus entradas (convertirse en su propio proveedor).proveedor).

Integración vertical hacia adelante: intentar obtener el Integración vertical hacia adelante: intentar obtener el control de sus salidas mediante el control del canal control de sus salidas mediante el control del canal de distribución o proporcionando las actividades de de distribución o proporcionando las actividades de servicio al cliente (eliminando a los intermediarios).servicio al cliente (eliminando a los intermediarios).


Estrategias corporativas (cont.)Estrategias corporativas (cont.)• Integración horizontalIntegración horizontal

Combinar operaciones con otro competidor de la Combinar operaciones con otro competidor de la misma industria para aumentar las fortalezas misma industria para aumentar las fortalezas competitivas y disminuir la competencia entre los competitivas y disminuir la competencia entre los rivales de la industria.rivales de la industria.

• Diversificación relacionadaDiversificación relacionada Expandirse a otras empresas de industrias diferentes, Expandirse a otras empresas de industrias diferentes,

pero relacionadas, que sean “ajustes estratégicos”.pero relacionadas, que sean “ajustes estratégicos”.

• Diversificación no relacionadaDiversificación no relacionada Crecer al combinarse con empresas de industrias no Crecer al combinarse con empresas de industrias no

relacionadas donde sea posible lograr mayores relacionadas donde sea posible lograr mayores retornos financieros.retornos financieros.


Estrategias corporativas (cont.)Estrategias corporativas (cont.)

• Estrategia de estabilidadEstrategia de estabilidad Mantener las cosas como están cuando existe Mantener las cosas como están cuando existe

incertidumbre en un entorno dinámico, cuando la incertidumbre en un entorno dinámico, cuando la industria experimenta condiciones de crecimiento industria experimenta condiciones de crecimiento lento o de no crecimiento, o si los propietarios de la lento o de no crecimiento, o si los propietarios de la empresa deciden no crecer por razones personales.empresa deciden no crecer por razones personales.


Estrategias corporativas (cont.)Estrategias corporativas (cont.)• Estrategias de renovaciónEstrategias de renovación

Desarrollar estrategias para contrarrestar las Desarrollar estrategias para contrarrestar las debilidades que están llevando a una caída del debilidades que están llevando a una caída del desempeño.desempeño. De reducción:De reducción: enfocarse en eliminar las debilidades no enfocarse en eliminar las debilidades no

críticas y restaurar las fortalezas para superar los problemas críticas y restaurar las fortalezas para superar los problemas actuales de desempeño.actuales de desempeño.

De recuperación:De recuperación: tratar problemas críticos de desempeño a tratar problemas críticos de desempeño a largo plazo mediante eliminación de costos y soluciones a largo plazo mediante eliminación de costos y soluciones a gran escala de reestructuración de la organización. gran escala de reestructuración de la organización.


Análisis de la cartera corporativaAnálisis de la cartera corporativa• Los gerentes manejan una cartera (o conjunto) de Los gerentes manejan una cartera (o conjunto) de

negocios mediante una matriz de cartera corporativa negocios mediante una matriz de cartera corporativa como la matriz BCG.como la matriz BCG.

• Matriz BCGMatriz BCG Desarrollada por el Boston Consulting Group.Desarrollada por el Boston Consulting Group.

Considera el segmento de mercado y el índice de crecimiento Considera el segmento de mercado y el índice de crecimiento del mercado.del mercado.

Clasifica a las empresas como:Clasifica a las empresas como: Vacas en efectivo:Vacas en efectivo: índice bajo de crecimiento, alto segmento de índice bajo de crecimiento, alto segmento de

mercado.mercado. Estrellas:Estrellas: índice alto de crecimiento, alto segmento de mercado. índice alto de crecimiento, alto segmento de mercado. Signos de interrogación:Signos de interrogación: índice alto de crecimiento, bajo índice alto de crecimiento, bajo

segmento de mercado.segmento de mercado. Perros:Perros: índice bajo de crecimiento, bajo segmento de mercado. índice bajo de crecimiento, bajo segmento de mercado.


Figura 8-4Figura 8-4 La matriz BCGLa matriz BCG


8.48.4 Estrategias de competitividad Estrategias de competitividad

• Estrategia de competitividadEstrategia de competitividad

Estrategia enfocada en cómo una organización va a Estrategia enfocada en cómo una organización va a competir en cada una de sus unidades estratégicas competir en cada una de sus unidades estratégicas de negocio (UEN).de negocio (UEN).


El papel de la ventaja competitivaEl papel de la ventaja competitiva

• Ventaja competitivaVentaja competitiva

El sello competitivo distintivo de una organización.El sello competitivo distintivo de una organización.

• La calidad como ventaja competitivaLa calidad como ventaja competitiva

Diferencia la empresa de sus competidores.Diferencia la empresa de sus competidores.

Puede crear una ventaja competitiva importante.Puede crear una ventaja competitiva importante.

Representa el enfoque de la empresa en la Representa el enfoque de la empresa en la administración de la calidad para lograr la mejora administración de la calidad para lograr la mejora continua y satisfacer la demanda de los clientes por continua y satisfacer la demanda de los clientes por la calidad.la calidad.


El papel de la ventaja competitiva El papel de la ventaja competitiva (cont.)(cont.)

• Cómo mantener la ventaja competitivaCómo mantener la ventaja competitiva La empresa continúa en el transcurso del tiempo para La empresa continúa en el transcurso del tiempo para

explotar de manera efectiva sus recursos y explotar de manera efectiva sus recursos y desarrollar las competencias clave que le permitan desarrollar las competencias clave que le permitan mantener su sello por encima de los competidores de mantener su sello por encima de los competidores de su industria.su industria.


Figura 8-5Figura 8-5 Modelo de las cinco fuerzasModelo de las cinco fuerzas

Fuente: Basado en M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Nueva York, The Free Press, 1980.


Cinco fuerzas competitivasCinco fuerzas competitivas• Amenaza de nuevas entradasAmenaza de nuevas entradas

La facilidad o dificultad con la que los nuevos La facilidad o dificultad con la que los nuevos competidores puedan entrar en una industria.competidores puedan entrar en una industria.

• Amenaza de sustitutosAmenaza de sustitutos El grado en que un cambio en los costos y en la El grado en que un cambio en los costos y en la

lealtad de la marca afecta la probabilidad de que los lealtad de la marca afecta la probabilidad de que los clientes adopten productos y servicios sustitutos.clientes adopten productos y servicios sustitutos.

• Poder de negociación de los compradoresPoder de negociación de los compradores El grado en que los compradores tienen la fuerza del El grado en que los compradores tienen la fuerza del

mercado para dominar e influir en los competidores mercado para dominar e influir en los competidores de una industria. de una industria.


Cinco fuerzas competitivas (cont.)Cinco fuerzas competitivas (cont.)

• Poder de negociación de los proveedoresPoder de negociación de los proveedores El número relativo de compradores frente a El número relativo de compradores frente a

proveedores y las amenazas de los sustitutos y proveedores y las amenazas de los sustitutos y nuevas entradas afectan la relación comprador-nuevas entradas afectan la relación comprador-proveedor.proveedor.

• Rivalidad actualRivalidad actual La competencia entre los rivales aumenta cuando las La competencia entre los rivales aumenta cuando las

tasas de crecimiento de la industria disminuyen, la tasas de crecimiento de la industria disminuyen, la demanda cae y los precios de los productos demanda cae y los precios de los productos descienden. descienden.


Tipos de estrategias corporativasTipos de estrategias corporativas• Estrategia de liderazgo en costosEstrategia de liderazgo en costos

Tratar de lograr los menores costos generales totales Tratar de lograr los menores costos generales totales con relación a los demás competidores de la con relación a los demás competidores de la industria.industria.

• Estrategia de diferenciaciónEstrategia de diferenciación Tratar de crear un producto o servicio único y Tratar de crear un producto o servicio único y

distintivo por el que los clientes paguen más.distintivo por el que los clientes paguen más.

• Estrategia de enfoqueEstrategia de enfoque Usar una ventaja de costo o de diferenciación para Usar una ventaja de costo o de diferenciación para

explotar un segmento particular de mercado, en lugar explotar un segmento particular de mercado, en lugar de un mercado más amplio.de un mercado más amplio.


8.58.5 La administración estratégica La administración estratégica contemporáneacontemporánea

• Flexibilidad estratégicaFlexibilidad estratégica• Nuevas direcciones en las estrategias Nuevas direcciones en las estrategias

organizacionalesorganizacionales e-Businesse-Business Servicio al clienteServicio al cliente InnovaciónInnovación


Figura 8-6Figura 8-6 Creación de flexibilidad Creación de flexibilidad estratégicaestratégica

• Saber qué ocurre con las estrategias utilizadas en el momento, mediante el seguimiento y medición de resultados.

• Fomentar en los empleados que sean abiertos para revelar y compartir información negativa.

• Obtener nuevas ideas y perspectivas externas a la organización.

• Contar con múltiples alternativas cuando se toman decisiones estratégicas.

• Aprender de los errores.

Fuente: Basada en K. Shimizu y M. A. Hitt, “Strategic Flexibility: Organizational Preparedness to Reverse Ineffective Strategic Decisions”, Academy of Management Executive, noviembre de 2004, pp. 44-59.


Estrategias para aplicar técnicas Estrategias para aplicar técnicas de e-businessde e-business

• Liderazgo de costosLiderazgo de costos Actividades en línea: ofertas y procesamiento de Actividades en línea: ofertas y procesamiento de

órdenes, control de inventarios, reclutamiento y órdenes, control de inventarios, reclutamiento y selección.selección.

• DiferenciaciónDiferenciación Sistemas de información basados en Internet, Sistemas de información basados en Internet,

pedidos y apoyo al cliente en línea.pedidos y apoyo al cliente en línea.

• EnfoqueEnfoque Salas de chat o foros de discusión, sitios Web para Salas de chat o foros de discusión, sitios Web para

grupos específicos.grupos específicos.


Estrategias de servicio al clienteEstrategias de servicio al cliente

• Dar a los clientes lo que desean.Dar a los clientes lo que desean.• Comunicarse eficazmente con ellos.Comunicarse eficazmente con ellos.• Capacitar a los empleados en el servicio al Capacitar a los empleados en el servicio al

cliente.cliente.


Estrategias de innovaciónEstrategias de innovación• Eventos posiblesEventos posibles

Productos radicales y de avanzada.Productos radicales y de avanzada. Aplicación de la tecnología existente para nuevos Aplicación de la tecnología existente para nuevos

usos.usos.

• Decisiones estratégicas sobre la innovaciónDecisiones estratégicas sobre la innovación Investigación básica.Investigación básica. Desarrollo de productos.Desarrollo de productos. Innovación de procesos.Innovación de procesos.

• PioneraPionera Una organización que es la primera en llevar al Una organización que es la primera en llevar al

mercado una innovación de producto o utilizar una mercado una innovación de producto o utilizar una innovación de proceso.innovación de proceso.


Figura 8-7Figura 8-7 Ventajas y desventajas de las Ventajas y desventajas de las pioneraspioneras

• VentajasVentajas Reputación de ser Reputación de ser

innovadoras y líderes de la innovadoras y líderes de la industria.industria.

Beneficios en costos y Beneficios en costos y aprendizaje.aprendizaje.

Control sobre recursos Control sobre recursos poco comunes y evitar que poco comunes y evitar que los competidores tengan los competidores tengan acceso a ellos.acceso a ellos.

Oportunidad de comenzar a Oportunidad de comenzar a relacionarse con el cliente y relacionarse con el cliente y obtener su lealtad.obtener su lealtad.

• DesventajasDesventajas Incertidumbre sobre la Incertidumbre sobre la

dirección exacta que dirección exacta que tomará la tecnología y tomará la tecnología y el mercado.el mercado.

Riesgo de que los Riesgo de que los competidores imiten sus competidores imiten sus innovaciones.innovaciones.

Riesgos financieros y Riesgos financieros y estratégicos.estratégicos.

Elevados costos de Elevados costos de desarrollo.desarrollo.


Objetivos S.M.A.R.T.

La mayoría de los gerentes y directores estarían de acuerdo con las siguientes declaraciones:

““Rara vez hay tiempo suficiente para completar todas mis Rara vez hay tiempo suficiente para completar todas mis responsabilidades, independientemente de lo bien que mi día responsabilidades, independientemente de lo bien que mi día fue planeado en el papel."fue planeado en el papel."

““Me gustaría poder contar con más tiempo para cumplir con mis Me gustaría poder contar con más tiempo para cumplir con mis plazos y producir resultados de alta calidad de forma plazos y producir resultados de alta calidad de forma consistente."consistente."

Todos nosotros tenemos 168 horas por semana para Todos nosotros tenemos 168 horas por semana para administrar. Cómo pasamos esta cantidad fija de tiempo administrar. Cómo pasamos esta cantidad fija de tiempo determina nuestro éxito en el trabajo y nuestra calidad de vida.determina nuestro éxito en el trabajo y nuestra calidad de vida.



Factores básicos que afectan la administración de tiempoTodo el mundo administra el tiempo. Algunos lo manejan con eficacia, mientras que otros no. Entender los factores que influyen en el éxito o el fracaso de la administración de su tiempo puede ayudar a orientar su atención en mejorar su rendimiento. Factores que afectan la administración del tiempo incluyen, más no se limitan a los siguientes elementos:• Actitud• Prioridades• Planificación• Objetivos• Interrupciones• Postergación• Programación• Papeleo• Reuniones• Trabajo en equipo



La mayoría de estos factores pueden ser positivos o negativos, dependiendo de la forma en que los administre. Los gerentes exitosos entienden y aceptan que el tiempo es un recurso fijo, no se puede ampliar ni acortar. Sin embargo, el tiempo puede ser maximizado a través de técnicas eficaces de administración del mismo.



Un método que ha demostrado tener éxito es el uso de metas S.M.A.R.T. (por sus siglas en inglés). Muchos directivos con experiencia saben que el establecimiento de objetivos S.M.A.R.T. puede mejorar la producción, ventas, marketing, realización de proyectos y desarrollo de estrategias para todas las empresas.



Específica. (Specific) Para que este componente funcione bien, debe comprometerse a ser lo más detallado posible. Por ejemplo, si usted tiene una presentación dentro de cinco días, podría adoptar un horario específico. Usted podría comprometerse a tener un primer borrador completado el día 1, un proyecto mejorado en el día 2, practicar su presentación en el día 3, y perfeccionar la presentación en día 4. Para el día 5, usted estará listo para hacer la presentación de su vida.



Mensurable. (Measurable) Defina cuidadosamente sus puntos de referencia (puntos de partida) para medir su progreso y eficacia. Por ejemplo, si usted decide llamar a un 20 por ciento de sus clientes potenciales la semana que viene, posteriormente rompa su meta en objetivos diarios medibles. Si su universo contiene 50 nuevos clientes potenciales, comprométase a contactar al menos 10 por día durante la semana próxima. De este modo puede medir su rendimiento día a día con un punto de referencia sólido para ayudarle a concentrarse. No se preocupe, encontrará el tiempo una vez que se comprometa con este plan.



Alcanzable. (Achievable) Este componente puede ser uno positivo que se convierte en negativo si no se tiene cuidado. Si bien es admirable ser agresivo con sus metas, establecer su valor demasiado alto haciéndolas inalcanzables, puede ser contraproducente. Sea razonable, establezca sus metas de gestión del tiempo para permitirle llegar a sus proyecciones. Esto lo deja sin excusas para no lograr sus objetivos. Usted sabrá que si las metas no se cumplen, habrá buenas razones, mismas que usted puede corregir la semana siguiente. Así gana de cualquier manera.



Orientada hacia los resultados. (Result-oriented) Enfóquese siempre en lo que quiere, no en lo que usted NO quiere. Establezca sus metas de manera positiva, sin mencionar ninguna ramificación de los objetivos no alcanzados. Si esto suena como un enfoque "ojos en el premio", está en lo correcto. Hasta que alguien demuestre que los objetivos se puede lograr, centrándose en los resultados que usted no desea, la única manera de tener éxito es grabar el resultado deseado y fijar todos sus conocimientos de administración en alcanzarlo.



Con tiempo determinado. (Time-limited) Establecer un objetivo que diga: "Algún día voy a comunicarme con mi base de clientes para aumentar las ventas," es totalmente inútil. Como los gerentes experimentados saben bien, "algún día" nunca llega en el maravilloso mundo de los negocios. Las metas S.M.A.R.T. siempre tienen un periodo de tiempo específico para medir y alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, frases como "Me pondré en contacto con el 10% de mi base de clientes por correo directo, teléfono, o e-mail cada semana", establece la limitación de tiempo necesaria para el logro de objetivos.


Términos que conocerTérminos que conocer• administración estratégicaadministración estratégica

• estrategiasestrategias

• modelo de negociomodelo de negocio

• proceso de administración proceso de administración estratégicaestratégica

• misiónmisión

• oportunidadesoportunidades

• amenazasamenazas

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• debilidadesdebilidades

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• estrategia de crecimientoestrategia de crecimiento

• estrategia de estabilidadestrategia de estabilidad

• estrategia de renovaciónestrategia de renovación

• matriz BCGmatriz BCG

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• unidades estratégicas de unidades estratégicas de negocionegocio

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