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Family Office en la Empresa Familiar

Instituto de la Empresa Familiar

Family Office en la Empresa Familiar I 7 I Instituto de la Empresa Familiar

PRESENTACIÓN

Sr. D. FERNANDO CASADO

Director General del Instituto de la Empresa Familiar

PONENCIA

Sr. D. ANTONIO SALGADO

Director General Banque Privée Edmond de Rothschild

Europe

PONENCIA

Sr. D. JUAN VERDAGUER

Director General Adjunto Banque Privée Edmond de

Rothschild Europe

PONENCIA

Sr. D. RANDALL WILLETTE

Director General de Fine Art Wealth Management

COLOQUIO

Índice

9

15

21

29

43

1.

2.

3.

4.


Presentación Sr. D. Fernando CasadoDirector General del Instituto de la Empresa Familiar


Buenos días, vamos a iniciar esta jornada sobre Family Office en la Empresa Familiar. En primer lugar quiero agradecer la asistencia de todos Uds. que han mostrado interés por esta jornada y agradecer, muy especialmente a Banque Privée Edmond de Rothschild Europe que es quien patrocina este acto y también nos aporta a los ponentes que hoy nos acompañan. El Family Office es un tema en el que el Instituto de la Empresa Familiar (IEF) tiene un especial interés y más en estos tiempos cuando la situación económica está tan revuelta. En este contexto, las familias tienen actualmente fijada su preocupación sobre cómo diversificar su patrimonio, al margen de la preocupación propia por la situación de la empresa familiar en España. El IEF no quiere ser ajeno a esta problemática y desde hace un año está intentando realizar eventos con ponentes que puedan explicarnos cómo están estructurando los Family Offices y cómo desarrollan la gestión y diversificación de los patrimonios explicándonos el modo de proceder de las familias a la hora de estructurarse en este ámbito.

Desde nuestro contexto, hemos llegado a percibir que existen en este momento tres tipos de Family Office; el Family Office que da servicios a la familia, sin realizar inversiones propiamente dichas sino que gestiona lo que la familia tiene, es decir, provee a la familia de llevarle algunos aspectos, darle una serie de servicios que para los que están en la gestión les resulta muy beneficioso y que supone a su vez para los accionistas la gestión de las rentas, los seguros, etc… Es una estructura que da servicios para la gestión de este tipo de elementos y también para el patrimonio de los propios accionistas. Otro tipo en cambio de Family Offices, y que habría que valorar hasta qué punto son Family Offices, son aquellas estructuras que solamente se dedican a invertir pero que no dan servicios a la familia sino que la familia decide que hay un patrimonio a gestionar y se habilita una estructura que se dedica exclusivamente a esta gestión, haciendo las inversiones correspondientes para obtener la máxima rentabilidad al patrimonio pero que no ofrece un tipo de servicios llamémosle ‘cualitativos’ de servicios a la familia, sino que son puramente empresas de este tipo. Un ejemplo de este tipo de Family Offices es Hemisferio, de la familia Lara o Quercus, de la familia Carulla. Y luego hay un tercer tipo de Family Offices que son mixtas. Por un lado, dan servicios a la familia pero a la vez son entidades inversoras. Esta tercera categoría es la más completa y lo hace por ejemplo Landon, de la familia Gallardo.

Estos son los tres ámbitos que hemos contemplado en la categorización de los Family Offices y resulta difícil desglosar cada uno de ellos. Lo que es cierto es que cada vez más la estructuración y la gestión del patrimonio familiar es contemplado como más positivo el hecho de tenerlo en una estructura de gestión que dé expectativas de rentabilidad a la familia.

Presentación


Esta tendencia a tener Family Offices está siendo incipiente entre los miembros del Instituto de la Empresa Familiar. Podríamos decir que de los 100 socios, aproximadamente unos 15 tienen Family Office estructurada, pero cada vez más hay una tendencia a interesarse por este tipo de estructuras al entenderse como la mejor manera de gestionar el patrimonio familiar. También es difícil y nos preguntamos cómo conllevar esa disociación entre la gestión del patrimonio familiar y de la propia empresa familiar, sobre todo en la parte financiera. Hay temas difíciles de compaginar y que hay que delimitar y definir y el Family Office puede ayudar en este sentido.

Al margen de esta estructuración de la familia para gestionar mejor su patrimonio familiar, les diré que la tendencia hoy en día no es a organizarse con una estructura u otra, sino a intentar que la empresa familiar propiamente dicha sobreviva a la actual situación económica en la que nos encontramos, aunque todo el mundo está interesado también en ver dónde se puede invertir con la mayor rentabilidad posible. Pero les digo que todo el mundo está más preocupado en cómo se ha de reestructurar la empresa familiar que es la que provee de beneficios y liquidez a la familia empresaria para poder continuar.

Agradezco nuevamente a Banque Privée Edmond de Rothschild Europe por acompañarnos hoy en esta mesa. Se encuentran con nosotros Juan Verdaguer, director general Adjunto Banque Privée Edmond de Rothschild Europe; Antonio Salgado, director general Banque Privée Edmond de Rothschild Europe y Randall Willete, que es el director general de Fine Art Wealth Management, quien nos va a hablar de la gestión del patrimonio en el mundo del arte. También nos acompaña en la mesa Iván Galofré, que es el coordinador del Family Office dentro del Instituto de la Empresa Familiar y que nos ayuda a organizar estas jornadas como freelance del IEF.

Sin más, paso la palabra a Antonio Salgado. Muchas gracias.


1. Sr. D. Antonio SalgadoDirector General Banque Privée Edmond de Rothschild Europe


Gracias Fernando. Ante todo, por supuesto manifestar que es un placer poder estar aquí con todos Uds. Gracias por darnos la oportunidad de participar en esta jornada. Cuando hace poco nos propusieron participar nos pareció una gran idea. Fundamentalmente por dos razones. La primera, porque queremos contribuir al desarrollo del Family Office en España, y por tanto, la temática que proponía el IEF nos parecía muy interesante, pues somos una casa especializada en trabajar con familias emprendedoras que, en la mayor parte de las ocasiones, trabaja con un Family Office. Nuestra experiencia nos dice que el Family Office es muy eficaz y a nosotros nos llena de orgullo manifestar ese compromiso y comentar de alguna forma el desarrollo de los Family Offices; explicarles el funcionamiento en España que, sobre todo si lo comparamos con el resto de Europa o con otros países en los que trabajamos y funcionan Family Offices, todavía tiene mucho camino por recorrer y seguro que luego, a lo largo del día, tendremos ocasión de compartir experiencias. Sólo decirles que estamos a su disposición para comentar qué es lo que nosotros estamos viviendo.

La segunda razón, tanto o quizá más importante que la primera, es que nosotros podríamos estar también ahí abajo, al lado de Uds., pues nosotros somos también una empresa familiar y trabajamos, tanto Juan como yo, en una empresa familiar en la que, desde hace dos siglos y medio, generación tras generación, siempre ha habido un miembro de la familia que ha querido crear empleo, fomentar negocio y crear nuevos negocios y, en definitiva, por ser un emprendedor en lugar de elegir ser un simple heredero; es decir, ha elegido ser un emprendedor al igual que muchos de Uds. que nos acompañan hoy aquí. Han optado por crear riqueza, por ayudar al desarrollo de una región, de un país o de una comunidad. Eso es lo que es el grupo Rothschild. Yo estoy muy orgulloso de trabajar en la empresa familiar. He trabajado en diferentes entidades financieras. Es la primera vez, en mi carrera profesional, que trabajo en una empresa familiar. Ahora, hace un año que estoy trabajando en el grupo Rothschild, y eso me está permitiendo valorar conceptos como la paciencia, la lealtad o la reputación, que en otras entidades quizá no estaban tan a la vista o no se comentaban tanto. Por tanto, yo creo que trabajar en una empresa familiar dice mucho a favor de todos Uds. En mi caso, es todo un orgullo.

Es evidente que, en estos momentos, como destacaba Fernando al principio, las prioridades son otras más allá de la gestión del patrimonio. Es verdad que, ahora mismo, estamos pasando una travesía en el desierto, también nosotros. El grupo Rothschild no es una entidad que esté participando en negocios con riesgo, sino que la actividad financiera a la que nos dirigimos es una actividad sin riesgo; hacemos gestión de patrimonio, hacemos custodia, hacemos asesoramiento en empresas. Tenemos un balance saneado; tenemos incluso exceso de liquidez. Somos unas de las entidades con un ratio de capital de

Sr. D. Antonio SalgadoDirector General Banque Privée Edmond de Rothschild Europe


los más altos de Europa, con un 18%, que hoy en día es un lujo. A pesar de todo esto, y de contar con un accionariado fuerte y estable, nuestro crecimiento se ha ralentizado en 2007 y 2008, sobre todo en 2008, y estimamos que este año será similar. Es decir, a pesar de haber tomado medidas, la situación coyuntural actual nos está afectando. Estamos en un periodo excepcionalmente severo.

Me gustaría compartir con Uds. cinco elementos que están ayudando a una empresa familiar como es la nuestra a sobrevivir, y esperemos, a salir reforzados de toda esta situación y que confío en que puedan servir de aplicación para otras empresas familiares para las que Uds. trabajan o Uds. representan. Son cinco elementos que son muy básicos y que quizá se han repetido muchas veces. En primer lugar, contar con un modelo de negocio. Nosotros contamos con un modelo de negocio, no digo ya claro o no claro, simplemente tener un modelo de negocio es importante y quizá, en los últimos años, hemos visto un enriquecimiento demasiado rápido. Hemos oído fuegos de artificio que son muy vistosos, pero son efímeros y enseguida desaparecen. Nuestra apuesta de negocio se basa en tres pilares. En primer lugar un balance saneado, un asesoramiento independiente buscando una rentabilidad a largo plazo y la diversificación en las inversiones.

Es puro sentido común y nos está funcionando, y es aplicable a cualquier empresa y a la gestión de patrimonios dentro de un Family Office. Aplicar cosas sencillas pero con ideas muy claras. Quizá convenga, de vez en cuando, parar y reflexionar sobre cuál es el modelo de negocio que ha tenido éxito y que nos ha llevado hasta donde estamos y que nos va a permitir seguir evolucionando en el futuro. En segundo lugar, valoramos mucho el tiempo. Quizá el hecho de que el apellido Rothschild sea un sinónimo de riqueza en todo el mundo no es tanto por la cuantía de patrimonio, sino por su antigüedad; y eso nos ha permitido en nuestro trabajo, a la hora de dar servicio a nuestros clientes, contar con la paciencia, un criterio importante de desarrollo.

Hay un elemento que me gustaría destacar. Antes lo comentaba con algunos presentes. Es la remuneración. La forma en la que nuestra entidad está fomentando, dentro de la organización, ese desarrollo a largo plazo; es un sistema de remuneración interno, para todos los directivos, ejecutivos, hasta el último empleado que trabaja en nuestra organización, que fomenta el largo plazo. No es una retribución en donde todo te lo juegas a un variable que te obliga a especular, a tener que arriesgar, a tener beneficios en el año. Es un modelo que nos ha venido bien y que puede ser objeto de reflexión en otras instituciones. Valorar el tiempo y aplicar medidas que contribuyan a que la organización valore ese tiempo.

En tercer lugar, tenemos una dimensión humana. Quizá vengamos del pasado de organizaciones que han podido perder esa dimensión. Eso nos ha permitido buscar talento, cuidar a las personas, buscar recursos humanos y centrarnos en ellos. Vendrán buenos tiempos otra vez, ahora son malos tiempos y hay que estar con la gente. Nuestra organización está demostrando que está con la gente. Es un elemento que a veces se ha olvidado.

El cuarto elemento es la innovación. Cuando ahora escuchamos conceptos como el back to basis, es un concepto que me da algo de miedo, pues presupone renunciar a seguir avanzando. Una cosa es centrarse en


los orígenes, en lo que sabemos hacer bien, y otra muy distinta es negar el avance. Nosotros hemos optado por un modelo basado en seguir avanzando en aquello que conocemos. No queremos ofrecer de todo a todos en cualquier lugar. Lo que queremos es centrarnos. Saber qué es lo que estamos haciendo y cuando encontremos valor, movernos. Somos una entidad que el año pasado ha cerrado un acuerdo bastante relevante con Bank of China. Es el quinto mayor banco del mundo por capitalización. Rothschild, una entidad modesta en cuanto a capitalización, ha llegado a un acuerdo con esta entidad para estar en China. Estamos presentes con acuerdos en China o Japón, cuando nuestro origen ha sido el corazón de Europa.

Lo que nos indica esta situación es que hay que seguir avanzando e innovando pero con la focalización clara en el negocio que sabemos hacer, en la especialización que sabemos hacer. Nosotros hemos optado por estar especializados en una serie de servicios y trabajar con una minoría de inversores. Ese es nuestro modelo. Quizá cada empresa pueda ver cuál es el suyo. Y por último, y aunque suene a perogrullo, preguntarse qué es lo que buscan nuestros clientes. En nuestro caso, qué es lo que buscan y qué es lo que necesitan, pues son cosas muy distintas cuando hablamos de gestión de patrimonios porque, a veces, le tienes que decir a un cliente que no y no resulta fácil. Hay otros negocios donde se puede ofrecer lo que te están demandando. En nuestro caso, es algo más complicado.

Estos son los cinco elementos, que bien podrían representarse en las cinco flechas que hay en el escudo de la familia Rothschild, que nos han permitido construir el barco con el cual queremos capear la tempestad que estamos viviendo. Ahora sólo necesitamos un poco de viento que sople nuestras velas y esperemos que la economía, poco a poco, nos lo vaya trayendo.

D. Fernando CasadoMuchas gracias Antonio. A continuación cedo la palabra a Juan Verdaguer al que he pedido que nos hable de la actual situación económica. Desde el IEF la vemos con preocupación. Les puedo decir que en la encuesta del voting de la última Asamblea de Socios del 25 de mayo el feeling de los empresarios que acudieron a la Asamblea era bastante pesimista y en este sentido, un 60%, -y estamos hablando de las 100 empresas de mayor dimensión de empresa familiar de nuestro país-, considera que no se ha tocado fondo; mas del 50% iba a vender menos que el año pasado y más del 50% iba a reducir personal de aquí a fin de año. Esto era una foto de lo que piensan los empresarios del Instituto respecto a la situación económica actual.

Desde el IEF, puedo decir que creemos que la desaceleración de la crisis actual es producida en parte por la aplicación del Plan E y de la estacionalidad de nuestra economía, lo que ha conllevado que la desaceleración sea menos pronunciada. Prevemos que en septiembre u octubre haya otro bajón significativo, y a partir de ahí, creemos que tocaremos fondo y se iniciará el remolque.

A continuación, Juan Verdaguer nos expondrá su visión más técnica y específica de la coyuntura económica, pues realmente ellos están muy metidos en este contexto y trabajan a diario en el mismo.


2. Sr. D. Juan VerdaguerDirector General Adjunto Banque Privée Edmond de Rothschild Europe


Muchas gracias Fernando. Recogiendo el reto de hacer referencia a la coyuntura económica que tú mismo nos introducías al comentarnos las conclusiones que obtuvisteis en la reciente Asamblea de socios del IEF, que muestran claramente que estamos en un momento del ciclo preocupante, ya apuntan de lleno al tema que he elegido para hablar hoy y que se trata del ciclo económico. Algo obvio que todos sabemos es que la economía mundial avanza a partir de periodos de crecimiento más o menos largos, seguidos de fases de crisis más o menos profundas. Son movimientos cíclicos en los que hay analistas que se esfuerzan en hacer comparaciones. De hecho, en los últimos días, hemos podido oír repetidas referencias a la crisis de 1929, sus orígenes, sus impactos y buscando puntos de encuentro con la situación actual. A mi entender, estos análisis pueden tener interés académico pero la naturaleza de cada ciclo es muy distinta y va marcada por un conjunto de factores que facilitan el crecimiento económico por un lado y, por otro lado, se dan unas circunstancias que agotan este periodo de crecimiento y desarrollo, causan corrección y hay recesión hasta encontrar un nuevo punto de equilibrio.

La conclusión es clara, la economía mundial no ha parado de avanzar y además en las últimas décadas de manera muy importante, a pesar de que el ciclo ha tenido momentos de crecimiento y recesión sucesivos donde lo difícil siempre ha sido predecir la duración de esas fases. Me diréis que no es necesario venir aquí para escuchar esta obviedad, pero si insisto en el ciclo es porque lo verdaderamente difícil es evaluar en qué fase estamos y cómo afecta a nuestro negocio. Si eso somos capaces de hacerlo, podremos tomar medidas para adaptarnos a cada situación.

Vayamos al ciclo actual. Me gustaría repasar los principales elementos que nos han llevado a la fase de corrección que estamos experimentando y, si a partir de aquí podemos llegar a una conclusión que permita gestionar mejor el momento actual, eso que habremos avanzado. Sobre todo decir que venimos de un periodo de crecimiento extraordinario de la economía mundial de 14 ó 15 años sin precedentes y con mucha generación de riqueza. Esa ha sido la antesala de la actual situación. Es en este periodo cuando el efecto de globalización de las economías se ha mostrado en su plenitud, y con una intensidad en las distintas áreas económicas mundiales que no habíamos visto antes. También en este periodo que hemos vivido se ha manifestado claramente la incorporación de las economías de alto crecimiento: Asia Pacífico, con China e India al frente; por supuesto Brasil y Rusia, y también la antes denominada Europa del Este. Todos ellos han sido motores de crecimiento y algunos apuntan a ser claros protagonistas del crecimiento global futuro. En ese periodo, el sistema financiero ha tomado su posición más global de toda la historia económica, facilitando liquidez casi ilimitada a una economía mundial en crecimiento en ambas zonas geográficas, la desarrollada y la emergente.

Sr. D. Juan VerdaguerDirector General Adjunto

Banque Privée Edmond de Rothschild Europe


Este ha sido el escenario de la parte alcista del ciclo que estamos viviendo. Reúne un alto crecimiento acompasado de economías desarrolladas y emergentes en un entorno de globalización e internacionalización de todos los agentes económicos existentes, nadando en un mar de liquidez que facilita, cómo no, el endeudamiento. De la conjunción de estos factores resulta, inevitablemente, un alza continuada en la valoración de todas las clases de activos, en parte sustentada por el crecimiento real, pero en parte resultado de la facilidad de acceso al endeudamiento que permite acometer adquisición de todo tipo de activos, algunas veces sin importar el precio.

Este proceso no es en sí negativo hasta que aparece una disfunción extraordinaria en la valoración de los activos, y entonces la ley inexorable del mercado se impone y aparece la dificultad por parte de la demanda de atender a una oferta con precios no eficientes. Eso es muy visible en bienes inmobiliarios pero aplica a materias primas, a bienes de consumo o a valores de las empresas, que al final son las acciones y a todo tipo de activos en general. Cuando esas circunstancias se dan, podemos despedir el periodo de crecimiento y sabemos que estamos entrando en la fase de corrección del ciclo. Ese es el escenario al que estábamos llegando en la primera parte del pasado año y que quizá se vislumbraba a finales de 2007, y al que tuvimos que añadir la circunstancia histórica que vivimos a mitad del año 2008, que es la severa crisis de confianza en el sistema financiero mundial y en consecuencia, el cambio drástico en el escenario de exceso de liquidez que pasa de abundancia a inexistencia, generando un terrible corte del crédito, incluso para las propias entidades financieras en un momento tan delicado como el del cambio de ciclo.

Con la quiebra de Lehman Brothers y el consiguiente impacto global en todo el sistema financiero, que fue incrementado por la ola de activos tóxicos repartidos en las entidades financieras de las principales economías desarrolladas, hubo una primera actuación de emergencia de las autoridades monetarias y de los gobiernos a fin de sostener el sistema y evitar una parálisis de consecuencias tan temibles que no me atrevo a valorar. Afortunadamente, a estas primeras medidas han seguido una serie de actuaciones mejor concertadas entre autoridades monetarias y también con nuevos planes gubernamentales, apuntando a dos objetivos clave para asentar las bases de la recuperación que son la estabilización del sistema bancario y la reactivación de la actividad crediticia.

Aún así, la crisis del sector financiero ha tenido un impacto generalizado en un periodo en el que la economía mundial se ha sumido en una fuerte recesión con repercusión en todas las áreas geográficas con diferente intensidad en las distintas regiones del mundo. Los países en vías de desarrollo están capeando mejor el temporal, eso está claro. Las economías industrializadas se ven mucho más afectadas. De hecho, la primera potencia económica mundial, EE.UU., se mantiene en los niveles de actividad económica más bajos de las últimas décadas. El gasto de los consumidores en ese mercado, que es factor determinante para el crecimiento en EE.UU., ha experimentado la mayor contracción de las últimas décadas y la destrucción de puestos de trabajo ha sido también récord.


Los beneficios en los sectores no financieros aún no reflejan de lleno el impacto de la crisis y el entorno general que se vive apunta a una continua reducción de endeudamiento de las economías domésticas, al incremento de la tasa de ahorro y eso, que es un efecto favorable para el saneamiento de la economía, no lo es para el crecimiento de la misma, sin duda alguna.

En Europa podemos manejar parámetros parecidos en respuesta a una situación de recesión global. Consumo retraído, aumento de tasa de ahorro, aumento del desempleo y prioridad absoluta a la recapitalización del sistema financiero con soporte fuerte de los gobiernos. En el conjunto de los países en desarrollo con fuerte impulso y hablo de Brasil, Rusia y China, se observan también discrepancias, aunque el entorno de crecimiento se mantiene. China ha reducido su alta tasa de crecimiento a dos dígitos a niveles de 6% ó 7% e India, algo por encima del 5%. Las recientes previsiones que han salido del Banco Mundial empujan estos niveles para el próximo año augurando la vuelta a un excelente crecimiento de estas economías, que son siempre motor de la economía global. Rusia y Brasil han sufrido más los efectos de la crisis junto a la caída de los precios del petróleo y materias primas industriales pero, después de un periodo de recorte de inventarios severo, parece que la demanda de materias primas vuelve a fluir, se nota en el aumento de precios y esto favorecerá a estas economías.

Los planes de rescate implantados por los gobiernos y entidades financieras supranacionales para estabilizar el sistema financiero que estamos viendo, combinados con agresivas políticas fiscales y monetarias han reducido sensiblemente el riesgo de una contracción más profunda y podrían sentar las bases para la necesaria estabilización de la economía global, que ya es un primer hito importante para el momento del ciclo en el que vivimos.

Pero, de momento, no hay evidencias claras de que dichos esfuerzos vayan a ser suficientes para devolver una estabilidad financiera al mercado en el corto plazo y en este escenario estamos cuando en estos días hemos vivido en multitud de foros la expresión de la aparición de ‘brotes verdes’ que para mi deberían ser símbolo del inicio de una estación en el que explota la floración y la naturaleza se presenta en todo su esplendor. Desde luego en la economía mundial se aprecian algunas señales de estabilización, pero no veo aún que anticipen un periodo que apunte a nada floreciente, sino más bien uno que abre la esperanza a que el crudísimo invierno del año pasado en la economía mundial no es un periodo de glaciación global del que no conocemos el fin. Eso sí podemos descartarlo, que no es poco.

Está por ver aún las repercusiones de todo el proceso de desendeudamiento de las economías privadas en EE.UU. y Europa junto a una clarísima destrucción de riqueza que está viviendo el ciclo causada por la pérdida de valor del inmobiliario y de la propia renta variable, del propio valor de las empresas. Todo ello junto a un incremento imparable del desempleo en las principales economías y baja generalizada de actividad y facturación. Esto lo contaba Fernando a raíz de los resultados del voting durante la última Asamblea de socios del IEF, que en general todos iban a tener menos facturación. Ésta es la fase del ciclo en la que estamos inmersos y que apunta a mantenerse en los próximos meses.


El reequilibrio del ciclo pasará por una fase de redimensionamiento de las estructuras empresariales para adecuarse a una demanda inferior; eso es evidente y claro. También pasará por la difícil gestión social del aumento del desempleo, que no se reabsorberá en el corto plazo y que dará, sin duda alguna para el futuro, una situación de elevado endeudamiento de la mayoría de los gobiernos en su esfuerzo para recapitalizar el sector financiero y potenciar la inversión pública en sus planes de impulso de la actividad económica.

Ése es el escenario actual que tenemos sobre el cual debemos trabajar y adaptarnos. Sólo quiero mantener la confianza de que las señales de estabilización de las principales economías se van confirmando pero que este año me parece que no va a ser de cuatro estaciones. Eso de la primavera yo no lo veo. El calor viene apretando y creo que debemos esperar como mínimo al año siguiente para soñar con paisajes más verdes.

D. Fernando CasadoGracias Juan. Si antes de pasar la palabra a Randall Willette alguien quiere formular alguna pregunta a los ponentes que hemos hablado, estamos a vuestra disposición.

Pasamos la palabra a Randall Willette.


3. Sr. D. Randall WilletteDirector General de Fine Art Wealth Management


Gracias y buenos días. Es un placer estar hoy aquí. Vamos a variar un poco el tema de esta mañana para hablar de una de las clases de activos más bonitas que existen: el arte. Estoy encantado de estar hoy aquí. Soy el fundador y director general de Fine Art Wealth Management con sede en Londres. En cierto sentido podríamos decir que hacemos algo único en la gestión del patrimonio, ya que estamos especializados en la gestión de activos de arte para individuos y familias y en concreto en gestionar esos activos como una estrategia de inversión. Quizá ustedes ya sean amantes del arte o coleccionistas o vendan y compren obras en el mercado del arte, pero quizá sólo algunos hayan contemplado su colección de arte como una cartera de inversión o como parte de una estrategia alternativa de inversión. Por tanto, lo que me gustaría hacer esta mañana es hablar de las premisas básicas, de las razones para invertir en arte, por qué es una buena estrategia alternativa de inversión, y realizar una actualización de lo que está pasando en el mercado del arte y algunas de las prácticas de inversión. También, dedicaremos algo de tiempo a los fondos de inversión en arte y a hablar de algunas de las tendencias que surgen con el desarrollo de la inversión en arte y de los fondos. Y también será interesante hablar de algunos de los retos y oportunidades, sobre todo ante la crisis financiera actual y cómo esto se traduce en lo que está ocurriendo en el mercado del arte. Por tanto, para empezar hablaremos un poco de conceptos básicos y cuáles son las premisas de estos fondos cuando se trata del arte como una estrategia de inversión.

Creo que los siguientes cuatro puntos resumen muy bien lo anterior. El primero está basado en la premisa básica según la cual, los movimientos de los precios en el mercado global del arte siguen las tendencias a largo plazo del mercado económico global. Sin embargo, durante intervalos más cortos, los diferentes sectores del mercado del arte –y por sectores quiero decir Arte Contemporáneo, Viejos Maestros, Moderno e Impresionista- se mueven de forma diferente entre ellos pero también respecto a otras clases de activos, en especial bonos y acciones y las inversiones tradicionales que todos conocemos. Y si de hecho analizamos algunas de estas diferencias, podremos gestionar activamente una colección de arte y aprovechar esas diferencias para gestionar el riesgo.

Parte de esta conferencia la dedicaré a hablar de cómo se puede gestionar de forma activa una colección de arte de la misma forma que se gestiona activamente una cartera de bonos o de acciones con la idea de obtener una alta rentabilidad en la gestión de una colección de arte.

Éste es un gráfico obtenido a partir de las investigaciones de la profesora de Economía de la Universidad de Maastricht, Rachel Campbell, en colaboración con Deloitte y está basado en datos de nuestra

3. Sr. D. Randall WilletteDirector General de Fine Art Wealth Management


investigación de mercado. Pueden ver que la línea azul representa el mercado de valores, el índice MSCI de acciones de Morgan Stanley. Las líneas que hay entre medias indican los bonos y acciones y la línea roja el índice 100 del mercado del arte. Este índice es publicado por una firma llamada Art Market Research que utiliza datos de ventas en subastas, analiza la rentabilidad histórica de las ventas, recoge los datos de las subastas de las principales casas, como Sotheby’s y Christie’s, y realiza un seguimiento. Como pueden ver, se ha producido una tendencia que sigue el rendimiento a largo plazo del mercado del arte y, como también vemos claramente, éste está experimentando un declive igual al de los mercados financieros.

Y si miran este gráfico basado en el movimiento medio de los datos en 12 meses -Art Market Research lleva 33 años recopilando estos datos- pueden ver que la rentabilidad media anual no ha sido mala, con una media anual para el índice 100 del Arte de un 9,6%.

Resulta muy interesante echar un vistazo a los sectores individuales. Por una parte están los Impresionistas Europeos con un 10,6 %; el índice 100 de Arte Moderno también con un 10,6% y el índice del Arte Contemporáneo con un 14,29%. No debe sorprenderles que el mercado del arte contemporáneo haya experimentado un ‘boom’ en los últimos años debido al tremendo incremento de la rentabilidad del mercado del arte, que se ha visto impulsado en gran parte durante los últimos años por el sector Contemporáneo. Sin embargo, como todos ustedes saben, nos encontramos en medio de una crisis financiera que, por supuesto, también ha atrapado al arte. Lo que se ha producido es una corrección en los sectores del arte antes mencionados, que han sufrido un descenso desde su cota más alta, que se produjo entre octubre y noviembre de 2008, para llegar a marzo de 2009 con un declive de un -6% para los Viejos Maestros, los Impresionistas Europeos con un descenso del 20%, Arte Moderno -30% y Contemporáneo -22%.

De hecho, es un poco sorprendente que el Arte Moderno haya caído más que el Contemporáneo, como la mayoría podría haber esperado. Sin embargo, si observan la rentabilidad de los tres primeros meses de 2009, pueden ver que los Viejos Maestros han obtenido un buen resultado. De hecho, sólo tienen que analizar algunas de sus principales ventas, como la Feria de Maastricht y también los resultados de la Feria de Saint Laurent, de la que hablaremos en un momento.

En general, los Viejos Maestros están siendo considerados ahora mismo como un refugio seguro para muchos inversores, una especie de huida hacia la calidad. Los Impresionistas Europeos han tenido una rentabilidad del 2%, el arte moderno un -13% y el contemporáneo un -10%. Por tanto, cuando hablamos del mercado del arte y lo analizamos desde una perspectiva de inversión, creo que es importante entender el alcance y la dimensión del mercado. Me gustaría ofrecerles algunas cifras para que se hagan una idea del tamaño del mercado. Se calcula que el tamaño total se encuentra aproximadamente en 3 billones de dólares, una suma sustancial que quizá les sorprenda. La facturación media en 2006 se estima en 30.000 millones de dólares, con una facturación esperada en 2012 de 100.000 millones de dólares.


Lo que resulta más interesante de este mercado, algo de lo que hablaremos en unos minutos, es que sigue siendo uno de los últimos mercados ineficaces que existen. Continúa sin regular, no cuenta con unas buenas prácticas estándar en términos de estrategia de inversión y, en general, existen oportunidades de una rentabilidad superior que en realidad es consecuencia de las ineficacias del mercado.

Analicemos ahora lo que ha ocurrido durante el último año. Muchos de ustedes son coleccionistas, por lo que probablemente estarán familiarizados con algunos de estos datos. Hace poco se produjo un gran acontecimiento en el mercado del Arte Contemporáneo: la venta de Damien Hirst en Sotheby’s en septiembre de 2008. ¿Qué hizo que esta venta fuera tan especial? Aparte de que se recaudaron unos 200 millones de dólares para Hirst, destaca el hecho de que era la primera en muchos aspectos. Era la primera vez que un artista contemporáneo ignoraba a los marchantes y a las galerías acudiendo en solitario a la subasta. De hecho, colaboró con Sotheby’s en la venta de sus obras y las produjo explícitamente para su venta en la subasta. Además, creo que lo que también la convirtió en algo único es que este artista, después de producir durante varios años importantes obras ahora en manos de grandes coleccionistas, se ha convertido prácticamente en un icono en el mundo del Arte Contemporáneo. Y todos entenderán que muy pocos artistas pueden acudir directamente a una subasta y vender obras sin contar con un marchante o un galerista que les promocione previamente antes de entrar en el mercado secundario. Pero se trata de un artista icono, un artista muy importante.

Como mencioné anteriormente, también se celebró en febrero la venta de Saint Laurent, que batió todos los récords. Fue la mayor venta de un propietario único. Creo que el total fue de 347 millones de dólares, duró 3 días y tuvo lugar en París. Y creo que lo que la hace especialmente única es que, en un momento en el que todo el mundo pensaba que el mercado del arte estaba en declive, que no se iba a producir ningún crecimiento, esta venta salió muy bien. ¿Y por qué fue tan extremadamente bien? Contaba con un origen muy bueno. Se trata de una colección con obras obviamente muy importantes, pero procedente de uno de los iconos líderes de la moda, de alguien es que es muy importante, lo que le aporta mucha fuerza y credibilidad.

Por tanto, ¿qué hace que una obra funcione, en qué consiste la experiencia y el conocimiento? Una colección debe tener calidad, ser única, un buen origen, buenas condiciones…todas estas cosas son muy importantes a la hora de tomar la decisión de invertir en una buena obra de arte. Probablemente ustedes conozcan esta obra en concreto, ‘El Niño con la Pipa’, de Picasso. En su momento, fue la obra más cara vendida en una subasta. Creo que fueron unos 104 millones de dólares en Sotheby’s. Si la miran, se preguntarán por qué una obra como ésta se vendió a un precio tan alto. Primero, era una obra única, era sólo una de las tres obras del periodo rosa de Picasso, muy especial. Las otras dos permanecen en sendos museos. Por tanto, fue muy extraño que una obra como ésta saliera al mercado y se vendiera. En segundo lugar, su procedencia. Estaba en manos de, probablemente, una de las familias de coleccionistas privados más importantes de Estados Unidos, la familia Getty. Se trata de una generación de coleccionistas de la última década que no volverá a repetirse, quiero decir que


eran únicos para su tiempo y tenían una colección privada muy importante. En este caso, también las condiciones eran extremadamente sobresalientes. Muy buena calidad, muy buenas condiciones.

Si nos detenemos a contemplar cómo se define este mercado y cómo estos fondos enfocan el arte como una inversión, podemos dividirlos en estas cuatro categorías: primero la inversión en el mercado del arte primario y secundario, básicamente compra y venta, algo que siempre ha existido. Pero recientemente, o al menos hasta noviembre del año pasado, antes de la quiebra de Lehman Brothers, se ha producido un enorme crecimiento de fondos que se han formado para invertir en algunos de los mercados emergentes de Arte Contemporáneo llevando a cabo estrategias nicho para invertir en China, Asia, India y en otros mercados emergentes. Se han identificado algunos de los nuevos y futuros artistas o al menos, los nuevos artistas a los que ellos consideran que hay que seguir de cerca.

Pero también tenemos algunos negocios relacionados con el arte, como las galerías, los marchantes, los consultores e incluso las propias casas de subastas que buscan un respaldo que garantice que ciertas obras por las que apuestan van a ser vendidas. Por tanto, tenemos una oportunidad única de proporcionar financiación a los actores del mercado del arte. Pero, en todos los casos, el principal foco del sector del arte está en los Viejos Maestros, los Impresionistas y el Arte Moderno y Contemporáneo y, dentro del Contemporáneo, el sector del mercado emergente.

Si nos detenemos en este concepto de gestión activa se preguntarán cómo se aplica al arte. Estoy seguro de que todos conocen el concepto de gestión activa y, en general, el concepto de intentar mejorar la rentabilidad de las carteras de acciones y bonos. Bien, pues también pueden aplicar lo mismo al arte y hacerlo de distintas formas. La mayoría de estos nuevos fondos son emergentes y con un enfoque concreto. Aplican una especie de análisis cuantitativo produciendo un trabajo de investigación avalado por datos históricos de ventas en subastas e índices que respaldan las razones para invertir. Por tanto, aplican una cierta investigación económica y de comportamiento analizando las tendencias del mercado.

En segundo lugar, están formando grupos de expertos en arte para aplicar una especie de gestión curativa con el fin de promocionar estas colecciones, exhibirlas en los principales museos e incluso crear becas de investigación para perfeccionar su origen y toda la historia que hay detrás de una obra. Y en tercer lugar, reúnen estas obras de arte en colecciones temáticas, una colección cohesionada que pueda venderse en su totalidad a una fundación o a una institución.

Y finalmente, algo que creo es muy importante, porque claramente existe un riesgo relacionado con el arte, igual que existe un riesgo con otras clases de activos, y que consiste en emplear una tendencia o al menos una estrategia que no se concentre sólo en el arte. Igual que se tiene una cartera diversificada de acciones, con múltiples sectores de la industria en los que repartir el riesgo, dentro del mercado del arte hay que intentar diversificarlo repartiendo la cartera de inversión en los múltiples sectores del arte.


Quizá un poco en Arte Contemporáneo, otro poco en Viejos Maestros, un poco en Arte Moderno y un poco en los Impresionistas.

Por tanto, si tomamos estos conceptos de gestión activa y los integramos en una especie de estrategia de inversión en arte, igual que se haría con otras inversiones, el resultado serán dos estrategias clave que la mayoría de estos fondos están llevando a cabo. Una identificada como estrategia de asignación de sectores y otra que yo llamaría de naturaleza oportunista. Como describí anteriormente, la estrategia de asignación de sectores intenta, sobre todo, distribuir el riesgo entre una serie de diferentes sectores con el fin de que no se produzca una concentración. De igual modo, la asignación de sectores sigue el modelo de fondo de capital privado por el que alguien adquiere obras de arte, gestiona activamente la colección durante un periodo de tiempo, llevándola a exposiciones, creando becas de investigación e incluso perfeccionando su calidad a través de la conservación y la restauración, con el objetivo futuro de vender estas obras de arte con un valor más alto, igual que se haría con un fondo de capital privado. Por tanto, la idea de la estrategia de asignación de sectores es utilizarla para conservar estas obras hasta siete años, mejorar su perfil con el objetivo de venderlas con una especie de estrategia ordenada de ventas durante ese periodo de tiempo y aumentar su valor para beneficio del inversor.

La otra estrategia, que es cada vez más común, al menos hasta noviembre del año pasado, es la estrategia oportunista. Y como probablemente pueden imaginar, el término oportunista sigue el modelo de los hedge funds, más que el del fondo de capital privado. Sin embargo, lo que lo convierte en algo único es que estamos empezando a tener algunos participantes expertos en hedge funds que ya han gestionado este tipo de riesgo y que están viendo lo que está ocurriendo en el sector del mercado de Arte Contemporáneo, y en particular el sector del arte emergente, que básicamente están asumiendo un papel más especulativo sobre lo que va a ocurrir con algunos de los artistas contemporáneos emergentes.

Como saben, los precios en algunos de estos mercados emergentes, sobre todo en China e India, se dispararon. De hecho, se produjo una enorme burbuja, razón por la que estamos viendo cómo el mercado de Arte Contemporáneo está sufriendo hoy la mayor corrección de todos los sectores. No obstante, un puñado de estos fondos están especulando fuertemente en estos mercados como una oportunidad para generar rentabilidades a corto plazo, ganancias a corto plazo para los inversores. Pero sólo uno o dos fondos lo han hecho y sólo durante 5 ó 6 meses, un periodo muy corto para lo que podría esperarse del arte.

Si miramos cómo se estructuran estos fondos podemos ver que han adquirido una variedad de formas. Luxemburgo se ha convertido probablemente en una de las jurisdicciones más importantes para estos fondos. Y añadiría que los Rothschild, a través de su división de fondos en Luxemburgo, tienen una gran capacidad de gestión interna para hacer que estos fondos funcionen. Dado que estos fondos continúan evolucionando y su naturaleza y forma está cambiando, hay un gran número en el mercado, aunque


Luxemburgo se ha convertido en uno de los lugares más destacados para estos fondos de inversión en arte y creo que los Rothschild tienen una gran experiencia trabajando con estos productos.

Como pueden apreciar, lo importante es la flexibilidad de la jurisdicción, el acceso a redes logísticas, las competencias que existen en Luxemburgo y un entorno legal y regulador proactivo. Todas estas cosas son muy importantes y, por supuesto, existen otras jurisdicciones como las Islas Vírgenes Británicas, las Islas Cayman, Guernsey y Jersey, pero diría que ninguna de ellas ha sido tan activa en este área como Luxemburgo.

Y parte de la razón está en la estructura SIF, con la que probablemente estarán familiarizados. Es una estructura de inversión en fondos muy especial que se introdujo en Luxemburgo hace unos años, está abierta a inversores sofisticados y proporciona beneficios únicos a los gestores de fondos debido a los procesos internos de aprobación y la velocidad con la que se pueden ejecutar y establecer estos fondos, así como a la disponibilidad y flexibilidad para dirigirlos. Es una estructura muy especial dirigida sobre todo a inversores sofisticados.

Si analizamos el modelo de gestión de inversiones y cómo es un fondo de inversión en arte, éste es un ejemplo de ese modelo con un enfoque de abajo arriba. Obviamente, comienza desde el principio donde se determina la asignación general, igual que se haría con un fondo de bonos o acciones, dónde se va a realizar la asignación (Viejos Maestros, Moderno, Contemporáneo… dentro del Contemporáneo si vas a dirigirte a sectores especializados como Contemporáneo chino o indio). También se analiza el despliegue de la liquidez, la procedencia e investigación de la que hemos hablado. Es necesario analizar las tendencias del mercado y cómo se aplican estas investigaciones para hacerse una idea de lo que va a ocurrir en el mercado donde se quiere entrar. Por tanto, nada muy distinto a lo que se haría con otros fondos de inversión.

Aquí tenemos dos ejemplos de fondos de inversión de arte. Uno es The Fine Art Fund Group, que es el primero que se lanzó en 2004. De hecho, es el fondo más establecido que existe y uno de los pocos que tiene un seguimiento. Son un grupo de fondos gestionado en Londres. Su primer fondo fue una cartera de arte diversificada. Y como he mencionado, llevaron a cabo una estrategia de asignación de sectores invirtiendo en los Viejos Maestros, Impresionistas, Arte Moderno y Contemporáneo. El tamaño del fondo nunca se ha hecho público pero se cree que es bastante pequeño, entre 30 y 50 millones de dólares, y aseguran que ha generado una IRR (Índice de Rentabilidad Interna) hasta ahora de en torno al 31%, que no está nada mal para el arte o para cualquier clase de activo según están las cosas. De nuevo, sólo se dirigen a inversores sofisticados, la cantidad mínima de inversión en este fondo es de 250.000 dólares y el periodo medio de titularidad de 17 meses. Éste fue el primero de los cinco fondos que lanzaron. Ahora tienen otros y, con el tiempo, se han especializado aún más en algunos de ellos. Era un fondo diversificado y han lanzado un fondo de arte asiático centrado en arte chino. Además, quieren crear un fondo de arte indio. Ahora están barajando nuevas estrategias dentro de la oferta general.


El otro ejemplo es, de hecho, bastante nuevo. Este fondo se inició en mayo pero quiero mostrárselo porque es único, en el sentido de que se trata de un gestor de fondos de inversión alternativo ya existente. Esta firma en concreto lleva operando varios años y su principal enfoque, esto es muy interesante, está en la estructuración y comercialización de fondos de inversión dedicados a los denominados activos reales –oro, materias primas agrícolas-, siendo éste su, diríamos, punto fuerte. Adoptaron la visión según la cual el arte no es diferente de los activos reales. Es tangible, irreemplazable y con características similares. Los mismos inversores que compran materias primas y oro, probablemente, también comprarían arte. Simplemente era una cuestión de empaquetarlo, presentarlo y darle una forma y sustancia que los inversores pudieran entender, igual que hicieron con sus otros fondos. Pero lo que hace a este fondo incluso más único es que se dirige al mercado de inversores minoristas y no a los institucionales. Como pueden ver, el nivel de entrada aquí es bastante pequeño. El nivel mínimo de inversión es de 10.000 dólares, con una titularidad de 8 años, y se vende sólo a través de asesores profesionales; debe ser así por la naturaleza y la forma en que está estructurado y por la regulación. Afirman haber asegurado ya 25 millones de dólares a través de sus canales de distribución existentes -los inversores minoristas- con el compromiso de otros 25 millones de dólares aún por llegar. Aquí se produce otro giro de tuerca en los fondos de inversión alternativos.

Y ésta es una lista de otros fondos que están en el mercado o, más probablemente, que no lo están. Muchos de ellos están en suspenso desde noviembre del año pasado, desde que ocurrió la quiebra de Lehman Brothers. Estos fondos entran en el mercado intentando recaudar capital y retrasaron su lanzamiento debido a las condiciones. Por tanto, no veremos mucha actividad durante este año, aunque algunos de estos fondos regresarán al mercado y se relanzarán probablemente el año que viene.

¿Cuáles son los pros y contras de la inversión en arte? Probablemente, ustedes hayan llegado a sus propias conclusiones, pero éstas son algunas que creo que merece la pena señalar. La diversificación de la cartera es clave. Podría decirse, sin embargo, que en el entorno actual esta correlación ha desaparecido en cierto modo ya que, en todas las clases de activos, la correlación es cada vez más estrecha. Sin embargo, otro beneficio de los fondos son las economías de escala pura. Cualquier marchante que compra arte en una subasta conoce los costes y comisiones en la venta de obras. Básicamente, aprovechando los recursos financieros y que estos gestores de fondos sean capaces de sacar partido de esa ventaja, se pueden hacer realidad algunos ahorros de costes.

Otro valor claro es que, si usted no tiene experiencia en arte pero le encanta la idea de invertir, se puede tener acceso a una gestión profesional. Muchos de estos fondos están logrando un acceso único, casi con los propietarios, a obras únicas. Están tratando directamente con coleccionistas y estudios de arte para llegar a estas obras. Otro beneficio son las soluciones fiscales potencialmente eficaces. Por supuesto, también existen desventajas y el hecho es que el arte sigue teniendo una gran falta de liquidez, algo que estoy seguro todos conocen. Y, sobre todo, apenas existe un seguimiento de la rentabilidad de estos fondos de arte, no existe un historial, aún están evolucionando. Y como se pueden imaginar, no hay


garantías de que estos fondos vayan a ser capaces de deshacerse de estas obras de arte en el momento y lugar adecuados, con el fin de optimizar el mejor valor para la colección.

Dicho esto y en el entorno actual, también podrán apreciar que existen unas oportunidades únicas y también algunos retos. Una de estas oportunidades, sobre todo para los inversores institucionales, es el uso del arte o la inversión en arte para protegerse de la inflación. Y ahora que todos los gobiernos del mundo han inyectado capital en sus mercados, preocupa el impacto potencial sobre la inflación. Y como protección a largo plazo, el arte ha demostrado ser un buen escudo contra ella.

Resulta interesante señalar que un fondo de pensiones fue el primero en lanzar un fondo de arte en la década de los 70: The British Real Pension Fund. De hecho, invirtieron en arte sólo para ese fin, para protegerse.

Por supuesto, ahora existen oportunidades claras. Los precios han bajado mucho, las ventas en las subastas han caído hasta un 72% respecto al año pasado, pero hay una tendencia a adquirir activos reales irreemplazables, un refugio seguro para el capital en el entorno actual. Creo que lo que tiene que ocurrir para que estos fondos sigan cogiendo impulso es que se recupere la confianza del inversor, y esto no ha ocurrido aún. Y los inversores regresarán al mercado discerniendo más, buscarán una mayor transparencia en algunos de estos fondos, una mayor cercanía con los gestores de fondos y con los procesos de los fondos y también el impacto potencial de las nuevas regulaciones de la Unión Europea, que afectarán también a los fondos alternativos. Pero lo más importante es que habrá una necesidad de mayor transparencia de la que hemos visto hasta ahora.

Aquí concluye mi presentación. Muchas gracias y si quieren plantear alguna pregunta estoy a su disposición.



Pregunta

Sí, buenos días, gracias. ¿Podría decirnos dónde guardan estos fondos las obras de arte?

D. Randall James WilletteClaro. Lo que intentan hacer, con el fin de gestionar los costes de titularidad y de transacción, es prestarlos a museos, fundaciones e incluso exponerlos. Además, ésta es una estrategia muy útil para ellos por una serie de razones. Primero, hay un museo o una fundación que quiere tener acceso a las obras, está dispuesto a hacerse cargo de parte de los costes (seguros, seguridad, control medioambiental). Esto ayuda a gestionar estos costes de forma bastante eficaz. Lo que también intentan hacer son giras con las obras por diferentes países y mercados donde creen que pueden encajar. Si no, las guardan en cámaras de seguridad con la intención de mantenerlas allí cierto tiempo hasta que su valor se aprecie hasta un nivel en el que el gestor del fondo toma la decisión de vender la obra.

¿No cree que si el mercado del arte crece es porque los fondos necesitan que el mercado crezca?

D. Randall James WilletteCuriosa pregunta. Creo que todos los fondos necesitan que el mercado crezca, para ser sincero. Lo que ocurre es que los mercados financieros han sufrido un duro golpe y como resultado lo mismo les ha ocurrido a los principales fondos alternativos, como los hedge funds y los fondos de capital privado y, por supuesto, los fondos de arte no han sido inmunes. Lo único es que se ha producido una especie de retraso, como ha ocurrido siempre históricamente cuando el mercado del arte empieza a sentir los efectos de la crisis financiera. Pasó un año casi, desde que se empezara a sentir la crisis crediticia en Estados Unidos, antes de que el mercado del arte, al menos el internacional, sintiera de verdad los efectos. Pero con lo de Lehman Brothers fue como si se viniera abajo una baraja de naipes. Por tanto, la corrección en el mercado del arte ha tenido efecto en las oportunidades de compra de estos fondos. Ahora que se habla de recuperación y del regreso de los inversores, estoy seguro de que los fondos alternativos se han convertido en la estrategia principal de muchos inversores para lograr la diversificación y la mejora de la rentabilidad. El arte se beneficiará de esto.


Hola. Creo que el perfil del gestor es muy importante y me gustaría saber cuál debe ser el currículum de un gestor de fondos.

D. Randall James WilletteMuy buena pregunta. Resulta interesante. Uno de los retos de un fondo de inversión en arte es, en esencia, reunir una combinación única de capacidades. Se necesita una formación financiera, algo de experiencia en la gestión tradicional sería ideal, alguien que ya haya trabajado en capital privado o con ciertas aptitudes para la inversión, que sepa ver los aspectos cuantitativos, la parte de riesgo de un fondo de este tipo. Pero también son necesarios los expertos en arte, académicos especializados en un sector concreto para que puedan asesorar sobre qué obra comprar y dónde están las mejores oportunidades. Por tanto, estos fondos que han demostrado tener más éxito, y en concreto The Fine Art Fund Group, que mencioné antes, están reuniendo ambos conjuntos de capacidades. Tienen un consejo asesor de arte y, además, a algunos de los especialistas y expertos líderes en sus sectores en el Reino Unido. Johnny Vanhalter, por ejemplo, es un especialista en los Viejos Maestros. Acude a la Feria de Maastricht todos los años y sobresale en su campo. Es uno de los asesores expertos sólo en los Viejos Maestros. James Randall también es un experto en obras de Arte Moderno y está en ese grupo. Por tanto, lo que hacen es reunir a un grupo cualificado de expertos del mundo del arte. Este equipo da recomendaciones pero no necesariamente toma la decisión de invertir. Hay un comité de inversión que escucha las recomendaciones y toma una decisión que propone al gestor del fondo. Lo que tratan de lograr es un equilibrio entre la experiencia en arte y en finanzas que se requiere.

¿Cómo funciona la liquidez del fondo?

D. Randall James WilletteLa respuesta sencilla es que no hay liquidez. En general, como mencioné antes, existen uno o dos fondos que tienen una visión a corto plazo. Pero la mayoría de los inversores que entran en estos fondos lo hacen con una visión a largo plazo. La idea es que estas obras se conserven de cinco a siete años e, incluso, otros dos años más. No hay liquidez, ésa es la respuesta, y éste es uno de los mayores problemas que tienen los fondos, pero también es un problema para el arte en general. No existe una garantía de que se vaya a vender una obra de arte, cualquier obra de arte, por el precio que se pagó por ella. Lo que tratan de poner en práctica es una estrategia ordenada para la venta del arte y en muchos casos cuando tienen que posicionarse sobre una pieza en concreto tienen en mente una estrategia de venta específica para esa pieza. Pero de nuevo la idea es comprar y conservar con la idea de que, si el mercado no está en un buen momento, hay flexibilidad para mantener la obra y esperar a que el mercado mejore.


4. Coloquio

Sr. D. Alberto BritoDirector General de la Fundación NUMA

Sr. D. Elías Pastor Director de Libertas 7

Sr. D. Eusebio Vidal-RibasDirector de Casa Grande

Moderador: D. Fernando Casado

Director General del Instituto de la Empresa Familiar


Sr. D. Alberto Brito

Sr. D. Elías Pastor

Sr. D. Eusebio Vidal-Ribas


Vamos a continuar con la sesión y, en primer lugar, quiero agradecer a los tres ponentes que están hoy con nosotros por haber tenido la amabilidad, la gentileza y el esfuerzo de estar hoy aquí con nosotros y explicarnos cómo tienen estructurados sus distintas Family Offices.

En primer lugar, va a hablar Alberto Brito que es director general de la Fundación NUMA. La Fundación NUMA es de la familia Sanz-Gras y tuvo durante muchos años la empresa Dalphimetal, líderes en Europa de componentes de automóvil, airbags, etc… con 3.000 empleados, con 14 centros de I+D. En 2005, decidieron venderla. José Ramón Sáenz, cabeza visible de la familia, decidió que, aparte de gestionar el patrimonio familiar de forma conjunta, crearía una fundación para ayudar en esta gestión de los patrimonios familiares. Esa fundación la dirige Alberto Brito, al que agradezco su presencia hoy aquí con nosotros. Alberto, tienes la palabra.

Sr. D. Fernando CasadoDirector General del Instituto de la Empresa Familiar


Muchas gracias a vosotros por la invitación y a todos los presentes. Efectivamente Fernando, ésa es a grandes rasgos nuestra historia. Ahora les explicaré, de forma más detallada, el origen del patrimonio de la familia Sanz-Gras y el proceso que hemos seguido para diseñar nuestra organización. Espero ser fiel a la historia, pues tenemos algunos miembros de la familia en la sala.

La organización del Family Office se inició tras la venta en 2005, de Dalphimetal a la multinacional TRW, propiedad de Blackstone. Entre 2005 y 2006, se realizó un análisis de nuestro mercado sobre cómo funcionaban los Family Offices y cómo se organizaba la banca. Queríamos conocer en qué nuevo escenario jugábamos. El objetivo es establecer un Family Office para la familia coherente con los sistemas de gestión a los que está habituada y, por supuesto, con los valores y principios de la familia. El proceso culmina con nuestro viaje a Chicago en 2007, que marcó un antes y un después, y explica muchas de las acciones que hemos tomado desde la Fundación.

Los orígenes de la familia se remontan a 1929 cuando Don Pedro Castellón funda un pequeño taller de automóviles en la calle Diputació -que sigue perteneciendo a la familia-. Se fabricaban cables del automóvil, starter, frenos, etc… Don Pedro tuvo tres hijas. La segunda fue Doña Nuri. Doña Nuri se casa con Don Luis y tienen dos hijos, Pedro Luis y Marisa. Marisa contrae matrimonio con José Ramón Sanz, cuyos origenes se remontan a la Castilla de Prim. La Fundación NUMA es la unión de Nuri (NU) y de Marisa (MA), un pequeño tributo a las mujeres de la familia.

La empresa sigue creciendo, creándose diversas joint venture con los Peugeot, con los Petri en Alemania, con Nihon Plast en Japón y Estados Unidos, etc. En 1974 se crea Dalphimetal que, en 2005, lo formaban 2.400 empleados más 380 minusválidos. Esta colaboración con colectivos menos favorecidos para ayudarles a integrarse en la sociedad, es uno de los valores de la familia. Podríamos haber forrado volantes de cuero en India o China, pero preferíamos hacerlo dando salida para que estas familias pudieran integrarse en la sociedad. Todas estas empresas están gestionadas 100% por minusválidos. Quisiera también destacar que Dalphimetal invertía unos 50 millones en I+D y éramos los líderes mundiales en fabricación de volantes y terceros proveedores europeos de airbags.

En 1993, tiene lugar la primera desinversión. Una parte de la familia sigue con el negocio y la otra parte se desvincula. Se crea un Family Office de carácter más bien administrativo; se gestionaban los servicios a la familia, los seguros de los coches etc y las sicavs.

Sr. D. Alberto BritoDirector General de la Fundación NUMA


Me gustaría comentar que el proceso de venta de Dalphimetal no fue el habitual proceso de subasta. No hubiera sido coherente con los valores de la familia. La salida del accionariado fue una decisión dura y meditada y tomada por la familia completa. Es la solución que mejor garantizaba la continuidad del empleo, el servicio a los clientes y a los proveedores clave. Y los resultados así lo han confirmado.

En 2006, por tanto, se crean dos “foros”. Por un lado el grupo NUMA, que no es una empresa como tal sino que es una entidad que agrupa los distintos vehículos de inversión de la familia; y la Fundación NUMA, que agrupa la parte de la cohesión interna familiar, de la proyección de la familia al exterior y de la gestión de las sinergias multigeneracionales como foro donde las generaciones salientes aportan sus conocimientos, sus experiencias y sus contactos para que, además, las generaciones venideras vivan y asuman como propios los valores de la familia.

Con respecto a nuestro Family Office, quería contaros cómo estamos organizados y lo que es para nosotros el patrimonio.

Para nosotros, el patrimonio no sólo son todos los activos financieros, los inmuebles y demás inversiones. Para nosotros, patrimonio es todo: los bienes de la familia, sus relaciones, su proyección social, sus habilidades diferenciales, etc. Todo ello forma parte de los “activos” de la familia. Y sobre todo, el legado de principios y valores. Todo esto es lo que tratamos de gestionar dentro del perímetro del Family Office, porque creemos que el dinero no es lo que mantiene unida a la familia a largo plazo, es el legado de principios y valores lo que va a mantener a la familia unida a lo largo de las generaciones.

Creemos que esto hay que gestionarlo en su conjunto y a lo largo del tiempo, lo que conlleva una variable que complica más el tema, porque al final nada es permanente.

Nuestro objetivo es tan simple como la “satisfacción de la familia”. Es un concepto tal vez extenso de definir, pero que todos entendemos fácilmente. Para nosotros, la satisfacción de la familia incluye la satisfacción de vivir en familia. Que no sólo es financiar su nivel de vida a lo largo de su vida. Satisfacer sus deseos filantrópicos es sobre todo, el placer de vivir en familia. Como dice José Ramón ‘la familia

aporta valor al patrimonio’.

Este proceso lo llevamos a cabo mediante cuatro ejes que son los que voy a tratar de desarrollar en mi exposición.

El primero es la “Definición de la Estrategia Familiar”. Como dice José Ramón, ‘la riqueza sin valores es

simplemente dinero’; el dinero tiene dos caras y el reverso es bastante peligroso. Comenzamos identificando el legado de principios y valores, cuáles son las afinidades que van a mantener unida a la familia. Se definen y se establecen por escrito. Por ejemplo, la cultura de la responsabilidad o la ejemplaridad son valores claves de la familia. Se definió una serie de aspectos como, por ejemplo, el objetivo patrimonial


a largo plazo que en nuestro caso es la transmisión patrimonial per capita. Se definen aspectos como el nivel de compromiso de cada miembro de la familia en la gestión, el principio del apoyo a los proyectos personales, etc. En el family office creemos en el nepotismo pero con meritocracia. En definitiva, en esta fase, se trata de decidir lo que la familia quiere obtener de su patrimonio y lo que la familia desea desarrollar a nivel familiar. Este análisis hay que mantenerlo actualizado a lo largo del tiempo, por lo que hay que prever los sistemas de gestión oportunos.

El segundo paso es la “Definición de la Estrategia Financiera”. Una vez que ya tenemos hecho esto, que no es poco, hay que “traducirlo” en términos de estrategia financiera, para que nuestros amigos de la banca lo comprendan y puedan aportar productos y servicios adecuados. En nuestro Family Office jugamos con la figura del outsourcing accediendo así a la expertise necesaria que no tiene por qué estar en la familia ni en el Family Office. Para mantener la independencia sólo ponemos dos condiciones: Una, que no tengan producto propio y dos, que sólo cobre de nosotros. Creemos que hay que pagar un asesoramiento pero hay que pagar asesoramiento independiente. Esta figura de asesor externo integrado en el Family Office, nos ayuda a traducir los objetivos de la familia en objetivos financieros, consiguiendo ese balance entre dormir bien y comer bien y estableciendo las adecuadas políticas y sistemas de gestión de la parte financiera. En paralelo hemos diseñado un sistema de alineamiento de intereses. Para nosotros, es fundamental alinear los intereses de la familia, los intereses de los asesores independientes y los intereses de la banca.

Una vez que tenemos definidas la Estrategia Patrimonial y la Estrategia Familiar ponemos en marcha el tercer paso: el “Sistema de Cohesión Familiar”. El objetivo es, por un lado, la gestión de las relaciones familiares para fomentar la cohesión multigeneracional y, por otro lado, los aspectos relacionados con la formación e información.

En esta fase, cobra especial relevancia el conjunto de relaciones y de afinidades, para que haya espacios comunes y espacios independientes. Hay que respetar el espacio de cada uno de los miembros de la familia, pero también tratamos de que haya ese roce que hace el cariño.

El otro aspecto fundamental es “hacer vivir” a la familia todo lo que el Family Office desarrolla. Es una combinación entre comunicación, información y formación. Hay una serie de mecanismos para que la familia incremente el nivel de comprensión y conozca las actividades que está desarrollando el Family Office y porqué. No queremos que se creen dos mundos separados. Cuanto más conozca y comprenda la familia nuestras actividades, más involucrada va a estar y mejor resultará para ambas partes. La responsabilidad es de ambas partes. No es necesario que la familia sea una experta financiera y comprenda el producto mejor que cualquier banquero, pero tiene que ser capaz de comprenderlo y asumir sus riesgos.

La última fase es la “Organización del Family Office” en coherencia con todo el proceso desarrollado hasta ahora. Un aspecto relevante es que cada rama familiar, “cada núcleo familiar”, es libre de decidir


sus inversiones. Nos organizamos matricialmente. Hay unos responsables de cada uno de los proyectos y, luego, hay una serie de servicios comunes a todos ellos como la contabilidad, los estudios, el análisis de proyectos, etc… Los seguimientos se realizan a nivel proyecto y a nivel función, como es habitual en las organizaciones matriciales. Como somos pocos en el Family Office -somos 10 personas- la flexibilidad y la polivalencia son dos aspectos fundamentales.

Dentro del perímetro de gestión de la empresa, los comités de Dirección del Grupo y de la Fundación reportan al Consejo de Dirección y éste a la propiedad. Además de estos órganos de gestión “del negocio”, tenemos un comité especial para gestionar las sinergias entre la fundación y el grupo. A nivel familiar, el máximo órgano es el consejo de familia, integrado por miembros de la familia y externos. Entre sus funciones está la gestión del sistema de cohesión familiar. Me gustaría destacar el sistema de comunicación que se encarga de hacer vivir el negocio a la familia y a los miembros del Family Office. Es una combinación de información, formación y comunicación que consigue que se pongan en contexto y se compartan las decisiones adoptadas y se tenga una visión global.

La fundación NUMA surge por dos motivos principales. Uno está relacionado con los principios y valores de la familia. El de aprender y compartir con los demás lo que a nosotros nos ha sido útil. Y el segundo como una herramienta de cohesión familiar y foro de sinergias multigeneracionales. La familia está convencida de que son los valores compartidos por todos los que van a mantener la unidad de la familia.

La fundación tiene dos ámbitos. Uno interno, que es de gestión de todas esas sinergias intergeneracionales; las generaciones salientes tienen un espacio para aportar a las generaciones venideras sus conocimientos, sus contactos, sus formas de hacer, su experiencia en la gestión, etc; las generaciones venideras tienen oportunidad de aprender cuáles son los valores de la familia, tienen oportunidad de demostrar su nivel de compromiso.

La fundación no tiene ánimo de lucro, pero la sostenibilidad es clave para nosotros. Las acciones que desarrolla, dentro de los fines fundacionales, son sinérgicas con el propio negocio de la familia.

Nosotros creemos en el beneficio que supone el intercambio de experiencias y conocimientos con otras familias y por eso lo fomentamos.

Y todas las actividades las desarrollamos a través de una fundación porque así se estructuran las acciones de una forma ordenada y profesional. Hay una serie de recursos que se dotan de una forma periódica e implica un compromiso de la familia, además de ser un marco idóneo para un acuerdo con otras asociaciones.

En este sentido, por ejemplo, hace poco desarrollamos un curso con la Universidad de Chicago, Booth School of Business sobre gestión patrimonial y cohesión familiar, exclusivo para familias. Es un


seminario que lleva varios años impartiéndose con éxito en Chicago y que, por primera vez, se adaptaba a la realidad española y se impartía aquí. En un ambiente relajado, las cuarenta familias participantes y los profesores y expertos participantes pudieron compartir sus experiencias y conocimientos en torno a la gestión de la familia y el patrimonio. Los participantes quedaron muy satisfechos con el curso por la calidad de sus contenidos y ponentes, por la independencia de criterios y por la visión global que se impartía en el curso. Hay que destacar la aportación de Stuart Lucas al mismo. Stuart pertenece a una acaudalada familia americana que en 1985 vendieron Carnation a Nestlé y narra en su libro “Wealth” el proceso de alineamiento de intereses de la familia y el proceso de establecimiento de una estrategia financiera y la organización del Family Office.

En resumen, y citando a Galbraith, “si no te preocupas por tu porvenir, no lo tendrás” .

Muchas gracias por vuestra atención y quedo a vuestra disposición para cualquier pregunta. Reitero mi agradecimiento a la banca Rothschild y al IEF por la oportunidad de estar hoy aquí.

D. Fernando CasadoMuchas gracias por tu exposición que creo es un ejemplo claro de una familia estructurada después de una venta. Recuerdo el caso de Omega o los Costafreda. Es una Family Office que se estructura con todo el conjunto de la problemática familiar, desde los valores hasta el protocolo y el desarrollo de todo el proceso. Se asemeja el anterior caso al de una empresa familiar global que se centra en la Family Office.

El siguiente ponente es Elías Pastor, director de la Family Office de la familia Noguera de Valencia, Libertas 7. La familia Noguera se dedica, básicamente, a inversiones significativas. Tiene participaciones superiores al 5% en Banco de Valencia, en Prisa y superiores al 10% en Adolfo Domínguez y Bodegas Riojanas y también en otras participadas no cotizadas en Bolsa. Desde el IEF, tenemos un gran cariño a Agnès que es la presidenta y estuvo en nuestro Congreso de Palma como ponente explicando su proceso, pero no tanto de Family Office si no su experiencia como mujer al frente de una empresa de este tipo y lo que ello conllevaba.

Elías, gracias por estar aquí y traslada a Agnès también las gracias por haberte dejado acompañarnos hoy.


Muchas gracias. En primer lugar, quisiera agradecerles a todos ustedes la asistencia a esta conferencia pues siendo hoy un día laborable, siempre es de agradecer el número de personas que asisten. Dar las gracias al IEF y a Banca Rothschild por la invitación a Libertas y yo, como representante, voy a tratar de exponer nuestra experiencia y nuestro trabajo.

Voy a dedicar mi exposición a explicar el funcionamiento del grupo Libertas 7 esperando que, de alguna manera, sirva para que puedan retener algunas ideas sobre las singularidades del mismo. Como decía Fernando en la introducción de la jornada Family Offices, hay muchos tipos y la impronta de la familia es la que marca la estructura del grupo y la forma de gestionar el patrimonio. Sin duda, Libertas es un grupo atípico, es un grupo no ortodoxo y eso también nos da la grandeza y singularidad que nos posicionan y nos diferencian de otros.

Libertas 7 es una empresa de origen valenciano, propiedad en su mayoría de la familia Noguera, familia muy conocida en Valencia con una gran tradición en la ciudad, de mucho arraigo, no sólo en el ámbito empresarial, que sobre todo, sino también en el ámbito social, político y sobre todo cultural.

Es una familia muy discreta en cuanto a lo que es su imagen pública y, por eso quizá, fuera de la comunidad no se conozca tanto. Espero que esta exposición sirva para darla a conocer mejor. El grupo Libertas se funda en el año 46. Estamos hablando de una organización que se funda hace más de 60 años por Don Antonio Noguera Boronat, e inicialmente y hasta la actualidad, con dos ejes claros de crecimiento del grupo.

Por un lado, el crecimiento por la vía inmobiliaria; este grupo se formó en el desarrollo de lo que sería el ensanche de Valencia y un segundo eje de crecimiento es la actividad financiera. Esta familia ha sido una de las familias clave en la refundación del Banco de Valencia y Don Antonio Noguera fue presidente del banco desde el año 40, en una época en que la actividad del banco era muy fuerte, y, paralelamente a esta actividad de presidente y primer ejecutivo del banco, era también accionista y consejero de múltiples compañías como Banco Central, Exterior o Cepsa.

Como consecuencia del fallecimiento de Don Antonio, el negocio pasa a manos de su hijo Álvaro Noguera, que aglutina las participaciones de sus hermanos y se queda como principal y único accionista. Fue realmente el auténtico impulsor y el líder de la profunda transformación de lo que hoy es Libertas.

Sr. D. Elías PastorDirector de Libertas 7


Don Álvaro continuó con el negocio de la promoción inmobiliaria, participó activamente en la creación de la bolsa valenciana donde sacó a cotizar todas sus compañías y esto es un elemento diferenciador.

Libertas 7 es una empresa cotizada en la bolsa de Valencia y eso tiene unas consecuencias que veremos después. Aumentó su participación en Banco de Valencia siendo nombrado vicepresidente y una de las cosas que marcará también el desarrollo de este grupo fue la decisión, a mediados de los 70, de participar activamente en la constitución de lo que hoy es el Grupo Prisa. Junto a la familia Polanco y la familia Pérez fue el tercer principal accionista del Grupo Prisa, liderando a un grupo de inversores valencianos y en el año 2000, a raíz de la salida a bolsa del grupo Prisa, se decidió reinvertir el importe de esa venta y reestructurar lo que serán las inversiones financieras del grupo, que veremos con más detalle después.

En 2006, Don Álvaro fallece de forma inesperada y se produce una fase de reflexión interna de la familia muy importante para, de alguna manera, planificar o centrar el desarrollo del grupo en el futuro. Su mujer Agnès y sus tres hijos deciden, en el seno de la propia familia cuál iba a ser el futuro y los objetivos del grupo y, de forma consensuada, llegan a una decisión sobre qué hacer. Deciden continuar con la empresa familiar y lo deciden hacer de forma conjunta, de manera cohesionada y unida.

Deciden que Agnès Noguera, que es la primogénita y con suficiente capacidad para gestionar el grupo –de hecho llevaba muchos años trabajando ya con su padre-, asuma el liderazgo de la empresa como consejera delegada, con el apoyo total de sus hermanos y su madre. Se decide también que los miembros de la familia van a participar en los consejos de administración pero no en la gestión. Se decide fusionar las cuatro empresas que estaban cotizando en ese momento que son Libertas7, Valenciana de Negocios y dos promotoras inmobiliarias en el nuevo grupo Libertas y potenciarlo. Se acuerda también seguir cotizando en bolsa. En ningún momento se plantean salir de bolsa. Más adelante veremos que incluso uno de nuestros objetivos es pasar al mercado continuo. También se decide reformular el organigrama y profesionalizar la estructura organizativa y los sistemas de remuneración.

De alguna manera, de lo que se trata es de poner la compañía en mercado; poner la compañía bajo un sistema de gestión más profesional del que había entonces.

Libertas 7 no es propiamente un Family Office tradicional, es decir, no está pensado para dar servicio a nivel particular a los miembros de la familia; de hecho no lo hacemos. Tampoco está pensado como vehículo de gestión patrimonial individual de los miembros de la familia sino que, de alguna manera, es la sociedad donde se concentran las actividades empresariales del grupo.

De hecho, lo que serían los activos individuales de los miembros de la familia y los activos de la empresa comunes se gestionan con estructuras separadas bajo criterios de riesgo diferentes y con equipos diferentes.


De alguna manera la familia tiene claro en dividir, por un lado, lo que serían los activos propios personales que se gestionan desde un punto de vista de riesgo muy controlado, de preservación de patrimonio y por otro lado, lo que serían los activos propiamente empresariales.

Como decía anteriormente, uno de los aspectos singulares del grupo es la cotización en bolsa y lo que nos aporta cotizar en bolsa es lo siguiente: nos da mucha visibilidad en nuestro entorno profesional, nos posiciona, pues somos un referente en la Comunidad Valenciana y en algunos ámbitos de fuera de la comunidad.

Nos obliga, y eso es fundamental, a ser muy rigurosos con la gestión y muy transparentes; obviamente a aceptar y cumplir las reglas de juego que marca la CNMV, que nos obliga a tener unos estándares de calidad extraordinarios (si hay aquí alguien de alguna empresa cotizada, sabe a lo que me refiero y son conscientes de lo que eso significa) y también nos da liquidez; nos da liquidez en un momento en que pueda ser necesario, que no es el caso, que algún miembro de la familia decida desinvertir parte de su patrimonio o de su porcentaje y también nos permite dar entrada a grupos inversores afines.

De hecho, parte de nuestro grupo de accionistas lo conforman grupos familiares que, de alguna manera, co-invierten con nosotros; utilizan la plataforma de Libertas como co-inversor aprovechando el know

how que tenemos.

Como decía antes, uno de nuestros objetivos, que se decidió en el 2006, era dar los pasos necesarios para dar el salto al mercado continuo. Obviamente, estuvimos a punto de hacerlo a finales del año 2007 pero el contexto de mercado y la coyuntura nos aconsejaron aplazar esa decisión pero sin duda, la tenemos ahí muy presente.

El grupo se estructura en dos áreas de negocio separadas en cuanto a organización y estructura. Por un lado, tenemos la actividad más empresarial que es el área inmobiliaria que representa alrededor del 40% del valor de mercado del grupo. Por otro lado, tenemos el área de inversiones que representa un 60% y sobre el que profundizaré más adelante en mi exposición, pues resulta el elemento más interesante.

Permítanme que les de algunas cifras del grupo. Al ser una empresa cotizada les mostraré los datos al cierre del año 2008 auditados. Es una compañía que tiene un balance contable de 463 millones de euros con un nivel de fondos propios muy elevado; tenemos un patrimonio neto de 261 millones. Nuestra cartera de inversión, -valor de mercado a cierre de 2008 que ya había llovido bastante y había corregido bastante la bolsa-, fue de 317 millones, con una plusvalía latente de 104 millones. Tenemos unos niveles de deuda bancaria asumibles.


Siempre hemos tenido muy claro que la política financiera, la política de apalancamiento, la íbamos a llevar con mucha cautela. Tenemos una deuda que representa un 60% de los fondos propios y un 33% del total del activo y, a cierre de mercados, es una empresa que capitaliza en bolsa 325 millones de euros. De hecho, es la empresa de mayor capitalización dentro del mercado valenciano, así como la de mayor liquidez y rotación.

Les comentaré algunas pinceladas de lo que hacemos en la parte inmobiliaria. Tenemos dos subdivisiones, una parte de promoción y en este sentido la verdad es que es una inmobiliaria de tamaño mediano y conservadora en la gestión. Se ha tratado de ser muy cauto y afortunadamente eso nos ha ayudado en estos momentos; el no haber puesto en riesgo la supervivencia de la empresa, aunque cuando el mercado estaba creciendo pareciéramos “los tontos de la clase”.

La empresa siempre ha trabajado con suelo finalista. No ha gestionado suelo, no ha especulado con el suelo. Siempre hemos comprado suelo finalista o cuasi finalista. Siempre se han centrado las promociones en primera vivienda y dentro de un segmento de precio y de producto medio. Hemos intentado diversificar nuestras promociones y, también dentro de lo posible, diversificar también el tipo de producto que ofrecíamos.

Recientemente, hemos reestructurado toda el área comercial. Creemos que era lo que nos faltaba para tener el área inmobiliaria perfectamente estructurada para conseguir más eficacia en las ventas, que es realmente el problema que tenemos ahora, como cualquier otra inmobiliaria. Tenemos 41 promociones en 18 ubicaciones distintas, 1.400 viviendas de las cuales hay un 40% entre viviendas terminadas y en proceso de construcción.

Tenemos una segunda subdivisión que es la parte de arrendamientos. La familia dispone de ocho edificios en primera línea de mar en un municipio adyacente a Valencia, en el norte, de 181 viviendas. Disponemos también de locales comerciales, garajes, un par de edificios en Valencia (uno para oficinas) y hemos aprobado recientemente un plan de inversión dentro de esta subdivisión de arrendamientos para potenciar de alguna manera esta división.

Queremos darle más recurrencia a los ingresos; queremos evitar la ciclicidad y tener una mayor diversificación en nuestros activos inmobiliarios. Es un planteamiento muy conservador que, obviamente, nos está ayudando ahora. Tenemos una estructura financiera muy sólida y muy saneada y estamos detectando oportunidades de inversión muy interesantes. Estamos a punto de cerrar un par de operaciones muy singulares, que creo que van a potenciar mucho la parte inmobiliaria del grupo.

Me gustaría explicarles lo que hacemos en el área de inversiones que, de alguna manera, es lo que nos diferencia respecto a otras estructuras u organizaciones.


Nosotros, cuando analizamos una inversión, tenemos siempre un planteamiento desde el punto de vista de empresario. Queremos entender el negocio y compramos participaciones en el mismo. No nos sentimos inversores estrictamente financieros. Tenemos un enfoque de inversión de medio y largo plazo. No somos un inversor oportunista o especulador (en el mejor sentido de la palabra) porque no lo sabemos hacer y no creemos que sea la mayor fuente de valor. No buscamos sacar valor de la gestión a corto plazo y, normalmente, no compramos acciones porque estén baratas. Lo que nosotros analizamos es el negocio intrínseco.

De hecho, la valoración del negocio es la última fase de nuestro proceso de análisis. Es la parte final, cuando entramos a valorar para sacar un precio de entrada o un precio de valoración. Con este enfoque, nuestro análisis lo dividimos en cinco fases:

La primera fase busca entender el negocio del sector. Para nosotros, eso es clave. Nos gustan negocios conocidos, sectores conocidos o que se puedan llegar a conocer. Intentamos evitar aquellos negocios que no podamos llegar a entender. Un ejemplo de esto podría ser la tecnología; es decir, nos cuesta entender los modelos de negocio tecnológicos y nos cuesta realizar inversiones en ese sector. Tampoco nos gustan sectores vinculados o dependientes de las fuerzas de la naturaleza, negocios agrícolas, negocios ganaderos, por ejemplo.

Nos gustan sectores que estén en fase de concentración; es decir, que existan posibilidades de crecimiento vía nuevos mercados o donde exista un plus de calidad o un componente de marca que de un valor añadido. Por ejemplo, un valor que nos gusta y donde estamos bastante posicionados y tenemos numerosas inversiones es el sector del lujo, porque creemos que hay un intangible que te da un plus de valoración.

La segunda fase del análisis es el conocimiento de la empresa. Dedicamos mucho tiempo a conocer la empresa, conocer su modelo de negocio, su historia, ver la racionalidad de las decisiones y si el gestor ha sido eficiente o no en la toma de decisiones, ver la consistencia que ha tenido esa toma de decisiones en el pasado.

Nos gustan empresas que busquen lanzar productos nuevos o abrir nuevos mercados. Preferimos sobre todo empresas medianas, más que grandes corporaciones y, sobre todo, que tengan un carácter familiar, es decir, que tengan un dueño. Eso es muy importante para nosotros. Una empresa que tenga un dueño detrás nos da mucha más tranquilidad que una gran corporación que no sabes muy bien de quién es y cómo se gestiona. Deben cotizar o bien tener el objetivo de cotización en un futuro y también, y sobre todo, analizamos que las empresas sean rentables por sí mismas; es decir, que no se consiga esa rentabilidad utilizando políticas o palancas agresivas de financiación o de apalancamiento.

Evitamos entrar en empresas si es para ayudar o tapar un agujero o una situación coyuntural o que solo suponga una inyección de flujo para prolongar la vida de la misma. Huimos de operaciones de distress.


También le damos mucha importancia al ciclo de vida de la empresa. Dentro de los cuatro niveles de vida de una empresa: arranque, crecimiento, maduración y declive nos centramos en las dos de en medio.

No acostumbramos a invertir en empresas que estén en la fase de arranque, en las llamadas startups, o en sectores o segmentos en declive. Dentro de las empresas maduras buscamos aquellas que tengan una generación de flujos recurrentes y que sean capaces, o hayan sido capaces de realizar inversiones para alargar ese ciclo. Nos interesan empresas opables o fusionables desde el punto de vista que eso genere valor al accionista y si entramos en negocios maduros, nos fijamos en que sean poco intensivos en capital o mano de obra y que tengan una fuerte generación de flujos, de fondos.

Nuestro objetivo es ser socios significativos. No queremos participaciones mayoritarias. Nuestra vocación no es gestionar el día a día de la empresa. Para eso ya hay profesionales dentro de la empresa que lo van a hacer mucho mejor que nosotros. Pero queremos tener un peso significativo.

Tenemos que percibir que somos compatibles; que nuestra personalidad como inversor con el equipo directivo o gestor del propietario es compatible. No queremos ser un mero socio financiero, para eso ya están los bancos.

La inversión debe permitirnos participar en los órganos de gestión; debe permitirnos participar en el consejo de administración. Si existen, participar en las comisiones ejecutivas y preferentemente en comités de auditoría, más que en comisiones de nombramientos.

Nos planteamos unos objetivos de rentabilidad de alrededor del 15%; que puede variar en función de la tipología del negocio. Si el negocio es maduro, podemos ser un poco más laxos y en aquellas inversiones que sean de private equity o no cotizadas o que se trate de empresas con un componente mayor de riesgo por problemas de liquidez, entonces, las tasas son algo superiores.

Finalmente, dentro de nuestro proceso inversor dedicamos buena parte del tiempo a analizar el equipo directivo. Analizamos su experiencia, sus referencias, su profesionalidad, su grado de compromiso con el negocio, su capacidad de análisis, su autocrítica, -cuando más se aprende es cuando uno se equivoca, si eres capaz de detectar por qué te has equivocado-, su sentido común, su empatía... Entendemos que si no hay un buen equipo gestor detrás, difícilmente hay un buen negocio con capacidad de crecer y mantenerse.

Estos cinco puntos los hemos desarrollado internamente en una herramienta de análisis que, cariñosamente, hemos llamado ‘la prueba del algodón’ donde, de alguna manera, intentamos parametrizar todas las variables que, para nosotros, son clave a la hora de plantear una inversión, y a partir de unas notas que establecemos, decidimos si seguimos adelante o no.


Fíjense que hasta ahora no he hablado nada de valoración. Es justamente a partir de este momento cuando vemos que puede tener sentido la inversión, cuando estudiamos los datos cuantitativos, datos numéricos, proyecciones de resultados, análisis de riesgos, sensibilidad, etc... Creo que es un elemento destacable.

De forma general, nosotros, nuestro equipo -y afortunadamente nos lo podemos permitir- solo hacemos gestión directa. Tenemos un equipo de analistas propios. En el equipo de inversiones somos 8 personas, generamos nuestra propia opinión. No compramos gestión ni la delegamos. No hemos invertido nunca en un fondo de inversión, no hemos invertido en un vehículo de inversión colectiva.

Esta es la estructura del área de inversiones hoy. Tenemos tres subdivisiones. La primera es lo que nosotros llamamos las participaciones estratégicas que representan alrededor del 75% del valor de la cartera de inversiones. La segunda es la cartera de bolsa y tenemos una tercera pata del negocio, en fase de desarrollo, que son las inversiones en capital riesgo o en empresas no cotizadas.

En relación con nuestras participaciones estratégicas, consideramos inversiones estratégicas aquellas en las que podemos tener participaciones superiores o cercanas al 5%. El valor de mercado de esta participación era de 227 millones. Tenemos un 5% en Banco de Valencia, un banco mediano con un beneficio neto de 150 millones, 450 oficinas; en fin, muy bien gestionado. Tenemos casi un 6% del grupo Prisa. Tenemos participación en Adolfo Domínguez, Cleop, Bodegas Riojanas y Barón de Ley. También tenemos participación en Natra, empresa de alimentación, actual líder europeo en la fabricación de chocolate en marca blanca.

Respecto a nuestra cartera de bolsa, diré que tiene dos objetivos. Por un lado, aprovechar el conocimiento que tenemos en los sectores en los que estamos invertidos para explorar nuevas opciones de inversión y aprender otros modelos de gestión que puedan aplicarse a nuestras propias participadas, y luego tenemos otro objetivo más interesante que, de alguna manera, sirve como incubadora de posibles nuevas inversiones estratégicas. Dentro de nuestra cartera de bolsa tenemos las llamadas ‘inversiones de fondo de armario’, que son inversiones muy estables que en un momento determinado pueden acabar configurando una participación estratégica más.

El enfoque de la gestión de la cartera de bolsa es un poco menos riguroso que lo que comentaba anteriormente de la cartera de participadas. Somos gestores de largo plazo y creemos que el valor añadido se da en el largo plazo.

Finalmente, tenemos un 8% más o menos de nuestras inversiones en capital riesgo. Tenemos una participación en el sector financiero, en Nordkapp que es una sociedad de valores y gestora de patrimonios valenciana, impulsada por emprendedores valencianos. Es una sociedad que gestiona un patrimonio de unos 500 millones.


Tenemos una participación también en una empresa de desarrollo de energías renovables y tenemos también una participación en una empresa de biomedicina valenciana que se dedica a la investigación de moléculas para enfermedades con baja prevalencia.

Estamos muy interesados en encontrar proyectos en esta área. Queremos potenciarla y desarrollarla, queremos equilibrar nuestra cartera. Creemos que en la actual coyuntura económica aparecen oportunidades de inversión muy interesantes en empresas bien gestionadas en sectores con visibilidad, con márgenes de rentabilidad óptimos, con niveles de deuda asumibles y precios razonables, lejos de aquellas barbaridades que se pagaban hace dos años.

Nuestro planteamiento en las inversiones no cotizadas es amistoso. No somos el típico fondo de capital de riesgo agresivo que marca unas fechas de entrada y salida, sino que nos intentamos posicionar al lado del equipo gestor y no planteamos una salida forzada o predefinida.

Para acabar, voy a dedicarme a explicar la estructura de los órganos de gobierno pues considero que es otro elemento singular en nuestro grupo. Somos una empresa familiar donde, obviamente, es la familia la que marca los objetivos a medio plazo, los criterios y las grandes líneas estratégicas pero que la gestión del día a día está en manos de profesionales y con criterios de gestión totalmente reglados y conocidos, y esto creo que da mucha visibilidad interna y sabes bien cómo te puedes mover y organizar.

Es para mi sin duda una de las claves del éxito y de la supervivencia y crecimiento de esta empresa en el futuro. Hay una fuerte cohesión familiar. Estamos en segunda generación sin problemas sucesorios. Hay una confluencia total de objetivos y equipo profesional. Respecto al organigrama de profesionales decir que hay 30 personas en el área inmobiliaria, 10 en el área de control y gestión administrativa y 8 en el área de inversión.

Me voy a detener aquí, en los órganos de decisión. El consejo de administración de la empresa está conformado por 9 personas, 4 miembros de la familia y 5 independientes. Es decir, hay una mayoría de consejeros independientes en el grupo.

En Libertas ya existían consejeros independientes en el año 70, es decir, que no es fruto de una moda sino un convencimiento que tiene la familia de que el consejero independiente aporta valor, aporta una visión exterior objetiva, sirve de contrapeso a los consejeros familiares dominicales y evidentemente aporta relaciones, aporta negocios y colabora con nosotros, con los ejecutivos.

También tenemos un comité de dirección donde también existe una mayoría de ejecutivos. Un comité inmobiliario que se reúne mensualmente con mayoría de ejecutivos.


En el comité inversor está nuestra consejero delegado, Agnes Noguera, estoy yo mismo y existe una figura de un consejero independiente, somos tres personas -muy equilibrado- donde se toman las decisiones de inversión más importantes que se tienen que elevar al Consejo por su singularidad.

Bien, hasta aquí mi presentación. Espero haber intentado plasmar las singularidades del grupo que dirijo y confiando en que algo de lo expuesto pueda servir de utilidad para todos ustedes y en caso contrario, espero no haberles aburrido demasiado. Muchas gracias.

D. Fernando CasadoMuchas gracias Elías por esta exposición tan exhaustiva del grupo. Ahora tenemos como ponente a Eusebio Vidal-Ribas. Es director del Family Office de Casa Grande Cartagena que para mi tiene un significado especial pues representa a la familia Del Pino, de Don Rafael del Pino Moreno que fue uno de los fundadores y el tercer presidente del Instituto de la Empresa Familiar. Conviví con él dos años que recuerdo muy agradables y su hijo Rafael del Pino y Calvo Sotelo estuvo como miembro de la Junta del IEF durante un tiempo. Es por tanto una familia enormemente vinculada al IEF y por lo tanto, me alegra que esté aquí con nosotros. La familia Del Pino cuya empresa fundamental es Ferrovial y es una de las principales empresas de este país de ahí el enorme interés por conocer su Family Office. Así que Eusebio, muchas gracias por estar aquí hoy y tienes la palabra.


Muchas gracias por la invitación. Mi presencia en este Family Office se remonta al año 2002. Yo antes había estado en otras organizaciones. Recibí una llamada de Don Rafael Del Pino pues estaba interesado en que trabajara con ellos.

El origen de los fondos comienza en 1999 con la salida a bolsa de la compañía. A partir del año 2000, se empezó a trabajar en la creación del Family Office. Me incorporo en 2002. En ese año el volumen gestionado fuera de Ferrovial ya superaba el billón de euros pero la estructura era muy incipiente, muy basada en los orígenes anteriores, de hombre con fortuna considerable y administrador trabajando en el despacho de al lado y llevando las cosas de forma muy personal. Él se hacía mayor y vio que tenía que empezar a cambiar la estructura y partió de una idea que él tenía muy clara y que se basaba en tres patas. Una era ‘la niña de sus ojos’, Ferrovial, de la que se controla el 58,3% y está gestionada por Rafael Del Pino hijo, con una larga carrera dentro de la compañía. Comenzó como director financiero, luego consejero delegado y ahora es presidente ejecutivo.

Otra pata iba a ser una fundación, él siempre dijo que quería devolver a este país lo que éste le había dado. Creo que la fundación Rafael Del Pino es una de las mejores.

Una tercera pata, la razonable, que era el Family Office y él tenía una idea clara de lo que él quería dar y los focos que quería crear.

Entonces, analizando la situación, decidimos lo que había que hacer teniendo en cuenta la cantidad de activos y de Sicavs que se gestionaban, tanto comunes como individuales, y se decidió crear una gestora. Ahí tuvimos algún problema con la CNMV, pues decía que probablemente era la familia más regulada de este país, no solo por su propiedad en Ferrovial y en Cintra, sino también porque las fundaciones están supervisadas y encima el Family Office iba a ser muy fiscalizado. Conseguimos convencer a la CNMV y empezamos nuestra andadura.

La pata que a mí me corresponde es Casa Grande. Las tres patas responden a un Consejo de Familia, presidido por un independiente externo en el que participan cinco miembros de la familia, los cinco hermanos, los cinco hijos de Don Rafael, y ahí reportamos las tres patas. La fundación, que está gestionada por Amadeo Petitbó que fue presidente de Tribunal de la Competencia y Catedrático de Economía Aplicada en la Universidad Complutense de Madrid.

Sr. D. Eusebio Vidal-RibasDirector de Casa Grande


Rafael Del Pino reporta al Consejo de Familia las grandes operaciones que se suceden en la compañía, y yo reporto los asuntos que son Family Office y lo que son inversiones.

En el Family Office somos ya 22 personas e intentamos hacer un outsourcing máximo de todos los procesos, tanto a nivel de sociedad gestora como departamento de control, administración de carteras, cálculo de valor liquidativo, todo esto lo tenemos subcontratado y nos quedamos con el valor intelectual de esa actividad. También gestionamos la cartera de la fundación y, hoy por hoy, estamos abriendo camino a gente que tiene un perfil parecido al nuestro y se suben a ese carro para que nosotros les gestionemos, con unas condiciones determinadas, sus carteras. Para nosotros la gestora es un instrumental. La gestora no tiene en sí un objetivo.

Otra parte que nos importa muchísimo, y que controlo mucho, son los gastos. Lo estoy comprobando en todos los organismos en los que participamos de Family Office que prácticamente es en los tres continentes, en Europa, Canadá y en Asia, donde se aprenden muchas cosas y nos reunimos todos una vez al año, me sirve de guía para ver por dónde van los costes y las operaciones que están haciendo, perfiles inversores parecidos a los nuestros. En términos de datos medios para un Family Office con unos activos de 1.000 millones de euros, debería moverse en unos gastos de entre 15 puntos básicos y 57 puntos básicos, siendo la media de 27; nosotros estamos en 22, estamos contentos, quizá por ser catalán aprieto más en todo, pero el caso es que la familia está contenta.

Una vez tuvimos la estructura montada, decidimos lo que había que hacer respecto a Family Office/servicios y Family Office/inversiones. Este último resultaba sencillo pues se trataba de convencer a la familia de que había que hacer una allocation central y estratégica de acuerdo al perfil de la familia y al origen de los fondos. Como yo le digo a la familia, donde se asumen verdaderos riesgos es en Ferrovial y en Cintra; entendí desde el primer momento que el acercamiento a los mercados que tenían Family Office era mucho más conservadora. Después de muchas reuniones buscando perfiles inversores y combinaciones de activos, básicamente haciendo una gran división entre activos tradicionales y activos alternativos, teniendo en cuenta por activos alternativos hedge funds, private equity e inmobiliario, se llegó remontándome a estudios de hace 40 años de una relación del 30% alternativos y 70% tradicionales, siendo tradicionales, renta fija, equity, liquidez. Eso daba históricamente un diferencial sobre la inflación de 4 puntos ó 4 puntos y medio. Se acordó llegar a ese perfil y esa banda central o estratégica la revisamos cada dos años pero si no hay cambios sustanciales en el perfil de la familia en esos dos años no varía demasiado. Yo me muevo en unas bandas tácticas. Por ejemplo, en lo que es liquidez en la banda central sería de un 7% pues yo me puedo ir de un 20 a un 0. Para salirme de esas bandas tengo que pedir permiso. De hecho, sólo lo he hecho una vez y fue el año pasado que pedí permiso para aumentar significativamente la posición en renta fija a corto plazo, para reducir equity y para reducir significativamente la cartera de hedge funds.

Nosotros en la Family Office gestora gestionamos las carteras de los activos tradicionales. De los alternativos, obviamente, yo tengo que dormir por la noche y no puedo estar despierto para ver el dato


de Tokio o cuando tengo una plantación de madera en Chile. Entonces para la gestión de los activos alternativos buscamos gestores externos. La figura del gestor es un elemento importantísimo y yo pondero mucho, intento establecer una relación muy personal con el gestor. Debo tener alrededor de unos 50 gestores y les conozco a todos perfectamente. Eso me ha permitido que en el caso de Madoff, por ejemplo, pues no entrar. Ese caso no pasaba ninguna prueba.

Volviendo a mi estructura, os hablo que tenemos seis personas en contabilidad, dos secretarias, cuatro abogados, una persona en servicios generales, dos informáticos, dos personas en back office, cuatro personas que nos dedicamos a inversiones y una persona que hemos fichado recientemente para que lleve toda la estrategia de derivados, que son muy activas. Eso sí lo hacemos en las carteras, las cubrimos sistemáticamente, eso nos dio muy buenos resultados el año pasado y nos ha seguido dando buenos resultados este año. Somos muy activos en derivados. He convencido a la familia que un derivado no es un instrumento que asuste, sino que en un momento determinado puede ser necesario para cubrirlo. En cuanto a la parte de servicios es elemental crear un protocolo, o por lo menos desde nuestro punto de vista, un protocolo que al fin y al cabo es un instrumento para la búsqueda de liquidez de los diferentes miembros de la familia pero que también ordena. Eso unido al hecho integrador de la existencia del Family Office por sí misma hace que el Family Office vaya haciendo camino, pero mi experiencia me dice que no hay dos iguales, esto de las familias empezó con los romanos, tiene un empuje definitivo probablemente en el mundo anglosajón a partir de la revolución industrial y está muy basado en la idea del fundador. Nosotros estamos en la segunda generación. De hecho estoy viviendo la transición. He sufrido la transición pues Rafael murió el año pasado por estas fechas y he vivido, entre comillas, el proceso transicional que, por un lado, es muy de manual pero, por otro lado, está el factor humano y ése es determinante y provoca que no todo sea tan cristalino y tan claro como en una institución financiera en la que yo he trabajado y donde las cosas son de otra manera.

Insisto, el protocolo es fundamental, eso regula la mecánica de toma de decisiones, procesos internos e incluso organiza la entrada de miembros de la familia al Family Office. En nuestro caso no hay nadie de la familia trabajando en el Family Office. Todo está profesionalizado. Yo reporto al consejo de Casa Grande del cual soy consejero delegado, y en ese consejo tenemos cuatro miembros de la familia, un consejero secretario y tres asesores externos. En nuestro caso, estos asesores externos son tres directores de Family Office, uno canadiense y dos europeos, que siempre va muy bien para contrastar ideas.

El tipo de reporting que hago es que cuando son activos tradicionales no se entra mucho en detalle, y en cuanto son activos alternativos sí, porque yo quería hacerlo así desde el primer momento, con el fin de que todo el mundo se sintiera un poco cómodo cuando se está hablando de una inversión concreta directa o a través de un fondo, o a través de un fondo de arte, como hemos visto antes. En activos alternativos hemos reducido la posición significativamente y eso, como podrán entender, significa un trabajo excepcional de estar muy encima de los gestores, sobre todo en tiempos como hemos visto ahora de viento de proa que hemos encontrado que algunos de ellos, no todos, no se han comportado


como auténticos gestores, ya sea de hedge funds, ya sea de private equity, tanto en España como en el extranjero. Los que han pasado la cuchilla, es decir, los que han sido sinceros al final, porque lo que sufrimos el año pasado, no sé si era fácil o no de prever pero fue brutal, por lo menos fueron sinceros y avisaron de que algunos activos tenían problemas de liquidez al salir, nos hemos encontrado con riesgos que ni siquiera habían tenido en cuenta, como el riesgo de co-inversión.

En cualquier caso, insisto, nos ha ido bastante bien. En esa área de familia/servicios se intenta hacer esa parte que son servicios generales. Yo reportaba a Don Rafael en su casa, pues tuvo un accidente y estuvo los últimos cuatro años de su vida en una silla de ruedas. Este año ha cambiado el tema diametralmente y tengo que verme con la familia de otra manera, aunque María del Pino está involucrada y es presidenta de la fundación y presidenta honorífica de Casa Grande. Sabéis que la fundación tiene una buena parte filantrópica. Dedica muchísimos recursos, el 80% de lo que gasta al año, unos 6 millones de euros, a pagar becas. Don Rafael pensaba que era una forma de preparar al país. Se dan unas 60 becas al año muy caras, todas a grandes universidades del mundo. El problema con que nos estamos encontrando es que muchos se quedan fuera y estamos poniendo cierta obligatoriedad de volver a España, pues algunos de los becados estudian por ejemplo en la Wharton y luego llega IBM y se los lleva.

Me gustaría hablar un poquito del asset allocation para que veáis en los grupos en los que participo, sobre todo en el europeo que son 75 familias. En 2006 la situación era, 46% equity, 22% renta fija, 4% hedge funds y 23% entre private equity y real state. Sorprendentemente han pasado dos años y varios cataclismos y varias caídas de bolsa, se reventó la burbuja inmobiliaria y ahora hemos tenido al final de 2008 que la composición de las carteras era 42% versus 42% en equity, hedge funds ha pasado de 4% a 9% y private equity y real state ha pasado de 23% a 29%, lo que quiere decir que este perfil de ahorro tarda décadas en cambiar su perfil inversor. Muy bien han de venir dadas para que cambie o altere significativamente este perfil inversor.

Volviendo a los gastos, hay algunas familias que llegan a gastar hasta 150 puntos básicos. Dada la opacidad del sector, es muy difícil definir qué es lo que quiere decir pero insisto en que no debería superar los 25 ó 30 puntos básicos el coste de gestionar un Family Office. El perfil inversor en Europa es más tranquilo, sobre todo si lo comparamos con el perfil anglosajón americano y con el asiático, que al ser más joven tiene un perfil bien distinto. El americano es mucho más agresivo porque busca crecimiento, lo cual a mí me sorprende; habría que ver cuál es el origen de los fondos.

En nuestro caso concreto nosotros, la familia, sigue asumiendo altas dosis de riesgo con las compañías cotizadas gestionadas y estamos hablando de una compañía que ha cambiado de perfil dramáticamente, de ser una empresa en los años 70 constructora pura y dura, ahora es una empresa de servicios inglesa con sede en Madrid. El 68% del EBITDA viene del mundo anglosajón, sobre todo Inglaterra y EE.UU. ¿Por qué del mundo anglosajón? la razón es la seguridad jurídica. Tanto para Don Rafael padre como para Don Rafael hijo, la prueba del algodón la vieron cuando ganaron el pleito contra el gobierno de


Ontario por subir las tarifas de una autopista que cruza Ontario y le dio la razón. Luego Inglaterra no está haciendo los deberes tan bien como al principio, pero hay que recordar que Ferrovial aparte de controlar ocho aeropuertos, gestiona el tratamiento de aguas de Londres y una buena parte de recogida de basuras de Escocia. Es una empresa de servicios. Casi el 70% son servicios e infraestructuras. De construcción-ingeniería poca cosa.

Otro elemento que ha cambiado significativamente es el número de Family Offices y la cantidad gestionada por los Family Offices. Desde 2005 a 2008 se ha reducido un 14% el número. Supongo que la crisis bancaria-bursátil ha hecho que gente que antes tenía un Family Office ahora no le salga a cuenta tenerlo. En cuanto a la riqueza se ha pasado del año 2007 de 42 trillones a 33. Estamos hablando de una barbaridad de dinero que se ha perdido.

Respecto al mundo del arte nosotros lo consideramos private equity en nuestra cartera y la razón es porque al final tengo que cortar en algún sitio y al final un fondo de inversión es como un fondo de capital riesgo; es decir, 5 años periodo de inversión, 5 años de periodo de desinversión más 1+1 siempre que los limited partners acordemos eso, las comisiones son las mismas, entre un 1 y un 2% pero el año pasado el volumen transaccionado en el mundo del arte fueron sólo 8.300 millones de euros; es decir muy poco respecto a cualquier otro tipo de activo.

Pienso que la diversificación es uno de los elementos críticos. Todos los activos están sufriendo enormemente. El private equity es el que más tarde está sufriendo pues sus valoraciones y sus comparables están yendo para abajo pero también, como suele pasar, los gestores se están pasando dos pueblos a la hora de ajustarse porque luego todo es bajada. En cualquier caso, el Family Office es integrador, el Family Office tira, el Family Office lima asperezas, la existencia de un protocolo disciplina a sus miembros; eso no quiere decir que cada familia tenga sus características y sus problemas y sus miles de pequeños detalles.

He intentado desde el principio en esta casa profesionalizar todos los procesos. Cualquier tipo de inversión está soportado por un documento que se llama ‘guía operativa de inversiones en hedge funds’ ‘guía operativa de inversiones en participadas’ etc… Participadas que también tenemos más de un 5% en cinco compañías del Ibex y somos muy activos participando directamente en el consejo.

Todo he intentado profesionalizarlo por el bien de la casa y por el bien de los empleados de la casa.

Yo lo que sí recomiendo a todo el mundo es que primero cuente con unos activos mínimos para crear un Family Office, que yo estimaría en unos 100 millones de euros. Por debajo de esos niveles los números no me salen y ya a partir de ahí, hay que ser muy profesionales y no se pueden mezclar los asuntos familiares con los profesionales, porque se está hablando de mucho dinero y a veces, tomar decisiones sólo desde un prisma o desde los dos prismas o de sólo la otra parte, puede generar errores.


Tengo un amigo que se dedica a exponer en varios foros, cómo perder un billón de dólares y explica el ejemplo de sus antepasados. La familia Carlyle, el matrimonio de la familia Cargill de Canadá que en 1865 se casa con una señora de la banca Lambert. En 1865 tenían 1.000 millones de dólares y en 72 años y tras un cúmulo de miles de errores lo perdieron todo.Muchas gracias.

D. Fernando CasadoMuchas gracias. Tenemos ahora unos minutos para formular unas preguntas a los distintos ponentes.

PreguntaQuería felicitarlos a todos por la presentación que nos han hecho. Formular una pregunta al primer ponente, sobre todo, que está en la rama más industrial. Me gustaría saber en qué se basa la elección de los consejeros delegados; imagino que cada rama de la familia escoge una persona como consejero delegado a la que ustedes reportan. Imagine que el elegido es alguien de la familia que no está preparado para que gestione ese patrimonio pues ha podido haber estudiado Medicina. Entonces, esas personas que forman parte del consejo de administración, cómo considera que deben estar formadas, si por las personas adecuadas a las que además ustedes tienen que reportar, y que son los que les mandan, ¿Deben tener formación en el mundo de la empresa? ¿Cómo se gestiona la problemática familiar para preparar a las siguientes generaciones? ¿Qué criterios se buscan en la formación de esas siguientes generaciones y si no están preparados, cómo se gestiona o se les dice que no pueden entrar en la gestión diaria de la empresa?

D. Alberto BritoEs una pregunta sencilla de formular y difícil de responder. No es fácil. En nuestro caso existe un documento muy antiguo donde ya se definía manuscritamente la fórmula para gestionar ese relevo. Se hablaba de que era un miembro de la familia que era el líder de ese momento, elegido entre toda la familia a modo de los líderes naturales de la familia. A ellos se les hacía una formación muy personal y se buscaban las figuras de lo que ahora son los coachers. Un asesor externo experto en temas financieros y además en temas más humanos, familiares o psicológicos. Hay una formación continua del piloto hacia el segundo y seguido por dos tutores que son los que entre unas y otras cosas vamos ayudando, esto se traduce en horas y temas peculiares.

La idea es lograr que al final esa persona sea la idónea para el puesto. Hay un comité externo que es el que, junto con el propio involucrado, valida que efectivamente ése es el camino que se va a seguir con esa persona. Todos somos conscientes de lo que está pasando. Es decir, al final no es una sociedad secreta o extraña sino que es un proceso que va a seguir y que puede salir o no. Nosotros nos hemos dado un plazo de 10 años en el que todo puede pasar, puede ir bien o no, y todo esto hay que juntarlo


con miembros de la familia que son propietarios de las acciones y a los que hay que reportar y aquí juega un papel muy importante la formación y la información que les mandas. Esto se traduce en que, por ejemplo, cuando sale lo de Madoff hay que explicar lo que ha pasado y los riesgos y eso lo explica, o bien alguien de dentro o alguien de fuera y hacemos una jornada específica con una persona que es accionista mayoritario y que quizá es quien menos controla estos temas. No hay una forma fácil de hacerlo pero es un mix de muchos factores para tratar de transmitir todo lo que hacemos desde el Family Office y, evidentemente, les tenemos que reportar y no es fácil hacerles vivir lo que estamos haciendo. Eso es lo más complejo.

El proceso de relevo no es fácil porque desde luego no creemos en el relevo basado en ahora llego yo que acabo de terminar en la escuela de negocios y que se vaya el anterior. Primero, pierdes todo lo que te puedan transmitir las generaciones salientes y además no terminas de transmitir de una forma relajada todos los valores y, sobre todo, no tienes posibilidad de rebote. Necesitas que haya posibilidad de que eso se vaya corrigiendo a lo largo del tiempo. También tenemos un órgano de gestión de las diferencias, llamémoslo así si quieres. El objetivo es lograr que la persona que tiene que ceder el testigo se lo ceda y se lleve a cabo todo en un proceso dinámico, relajado, abierto y soportado por auditores externos independientes.

PreguntaEs una pregunta para el señor Vidal-Ribas al que felicito por su exposición. Bien, lo que a mí me interesa es -porque estamos en ello en nuestro caso- es el tema de los advisores externos, managers de otros Family Offices. ¿Para qué los utilizáis exactamente? ¿Solamente en los temas de inversión o también en los temas de familia o problemática familiar o los dejáis solamente explicando el tema de inversiones?

D. Eusebio Vidal-RibasBásicamente inversiones, lo que ocurre es que los vectores pueden ser muchos. Para empezar diré que uno está en Ginebra, otro en Londres y otro en Toronto. El perfil del origen de los fondos es muy parecido. Una salida a bolsa a raíz de la cual se genera un Family Office. Los perfiles inversores también son parecidos y para finalizar, los contactos son muy buenos. Hemos hecho cosas las cuatro familias juntas. Recientemente una operación en Cuba, otra operación con una compañía cotizada en Canadá, siempre el teléfono funciona bien por las relaciones de uno y otro. En concreto una vez tenía una reunión para cerrar un acuerdo con un hombre de Miami reconocidísimo que me salvó una llamada 20 minutos antes de cerrarlo alertándome de que no era aconsejable; con lo cual, estos intangibles son importantísimos. Además está la parte de que participan y ayudan. Al principio costó. Una vez más es la persona.


PreguntaSi alguien de la familia aporta un proyecto de negocio, ¿se le ayuda?

D. Alberto BritoPor nuestra parte es un valor en sí mismo. Nosotros apoyamos los proyectos personales de cada miembro de la familia. El objetivo es tratar que dentro de las generaciones segundas haya de nuevo una generación primera. Es decir que dentro del G2 haya G1. Que sean creadores de riqueza por sí mismos. Nosotros les apoyamos. Tenemos un comité de expertos externos. Básicamente hay uno de inversiones que es el responsable externo de nuestro comité de inversiones, que es una persona que proviene de la banca y que es experto conocedor de ambas partes. Luego además hay un apoyo a los proyectos y buscamos expertos necesarios para analizar los proyectos. Nuestra intención es apoyarles en todo lo que hagan. Lo primero es que ellos fijen su compromiso de participación con el Family Office y lo segundo, es ver cuáles son sus proyectos personales, tanto de su propia familia como de sus propios proyectos económicos.

D. Elías PastorEn nuestro caso esto se mueve en las inversiones propiamente de la familia. Dentro de la estructura de Libertas actuamos como asesores, damos un sello de calidad a ese proyecto o propuesta que pueda llegar.

D. Eusebio Vidal-RibasEn nuestro caso está incluido en el protocolo; es decir, tiene un modelo y un formato. Cuando hace unos años creamos un protocolo pensamos que iba a ser una posibilidad y que podía ser un tema escabroso que decidimos ordenar desde el principio.

D. Fernando CasadoRecuerdo en este sentido a la familia Mulliez, que ha funcionado a base de crear negocios que proponían los miembros de la familia. Así, Alcampo es de ellos, como también Decathlon, Leroy Merlin. Han ido desarrollando proyectos presentados por la familia. Todos los 400 accionistas de Mulliez son accionistas personales de todas las empresas.

PreguntaQuería preguntar por los mecanismos de liquidez para la salida de miembros de la familia que evidentemente si el core business está en bolsa lo puede facilitar cuando las participaciones son directas, pues si es a través de patrimoniales hay que plantear mecanismos y en muchos protocolos se plantea la existencia de fondos de liquidez y mi experiencia me dice que en muchos casos no se llega a ver y a la hora de la verdad es siempre un tema difícil de gestionar.


D. Alberto BritoNosotros más que protocolo lo llamamos reglas de juego internas. Esto se basa en dos cosas. José Ramón ha ido transmitiendo parte de su patrimonio a las generaciones siguientes, a sus hijos, para que ellos tengan su propia liquidez e independencia y puedan decidir lo que quieren hacer y para que aprendan que si lo hacen mal es problema suyo. Primero hay un proceso de sucesiones periódicas y segundo, afortunadamente para nosotros que empezamos en 2006 que no sé si para bien o para mal, no nos ha dado tiempo a invertir todo, y como ellos tienen sus aportaciones periódicas, estamos bastante tranquilos respecto a la liquidez.

D. Elías PastorEstamos en la segunda generación. Estamos en un periodo de acumulación. No estamos en un periodo que se pueda dar esa hipótesis, aunque sí tendremos que pensarlo de cara a un futuro cuando se de entrada a la tercera generación. De hecho, eso lo tenemos parcialmente cubierto con la propia estructura al ser una empresa cotizada, que ya existe una liquidez propia del mercado. Puede ocurrir, obviamente, que en el mercado no haya profundidad suficiente para atender esa posible venta y entonces ya puedes barajar alternativas, desde que la propia compañía pueda absorberla o cancelarla, o bien, como sucedió hace algunos años, liquidar alguna serie de activos. De hecho nuestra cartera es muy líquida. Más del 50% es liquidez.

D. Eusebio Vidal-RibasEn nuestro caso está en el protocolo. Antes de que acabe el cuarto mes del año tiene que avisar de qué liquidez tiene. El Family Office hace números y determina hacia dónde se puede ir. No puede sobrepasar en ningún caso más del 20%. Habida cuenta del cambio generacional que estamos viviendo en nuestra casa, le he pedido al Consejo de Familia, y me lo ha aprobado, empezar a trabajar en un proceso, que puede durar años, de convertir el Family Office en cuatro Family Offices. Eso significa desde hacer una figura jurídico legal complejísima a nivel fiscal, hasta empezar a compartimentar las sicavs; es decir, es un trabajo que puede tomar dos o tres años por lo que estoy viendo pero el objetivo es ir a cuatro.

D. Fernando CasadoMuchas gracias. Hemos llegado al final de la jornada y ahora tomaremos un aperitivo. Antes de terminar me gustaría que Ignacio Bernat, country manager de Banca Rothschild se encargue de clausurar esta jornada.

D. Ignacio BernarCountry Manager, Banque Privée Edmond de RothschildMuchísimas gracias a todos por vuestra presencia. Aprovecho que ha llegado el momento de cerrar el acto, que es una tentación y no voy a sustraerme de ella para hablaros del grupo Rothschild en este entorno. Solo permitidme que os diga que somos empresa familiar, de hecho la familia ya está en séptima generación.


Somos una empresa 100% familiar, con un dueño, y como empresa familiar y ha quedado claro aquí, con una impronta marcada por unos valores. Aquí se han utilizado palabras referidas a valores que me han entusiasmado como por ejemplo, cuando oía hablar de tradición, discreción, valores, de focus, de saber lo que se quiere, de ética.

Personalmente, y para que entendáis a lo que me refiero, llevo 20 años de relación con esta familia y lo que puedo decir es que los conozco muy, muy bien y es un tipo de rara habis en el mundo financiero que combina la fuerza de una casa internacional con todos esos valores enfocados. Evidentemente, estamos a vuestra disposición para lo que podáis necesitar y contrastar experiencias. Nosotros tenemos un enfoque internacional totalmente centrado en empresas familiares y, por lo tanto, aquí creo que se ha visto una variedad y diversidad de enfoques. Tenemos una experiencia que creo que os podría resultar útil.

En todo caso, disculpad por la ‘miniventa’, pero no me podía resistir. Daros las gracias a todos por vuestra asistencia y sobre todo al Instituto, y a Fernando en particular, por habernos dado esta oportunidad.Muchas gracias.

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