приразломная 20 лет освоения а нефти нет эко 2013 04

56 ËÓÍÄÅÍ Ë., ÔÜÎÐÒÎÔÒ Ä.

ÝÊÎ. – 2013. – ¹4

* Статья подготовлена по результатам исследований по проекту «РуссКасп:российско$каспийские энергетические разработки и их последствия дляНорвегии и ее экономических субъектов», финансируемому в рамках программы«PETROSAM» Норвежского научно$исследовательского совета (Research Councilof Norway). Программа реализуется консорциумом партнеров, в состав котороговходят Научно$исследовательский совет Норвегии (Research Council of Norway),Институт имени Фритьофа Нансена (Fridtjof Nansen Institute), Норвежский институтмировых отношений (Norwegian Institute for International Affairs) и компания «EconPöyry», а также другие институты и научные работники. См.: URL: www.fni.no/russcasp

Äâàäöàòü ëåò îñâîåíèÿ,à íåôòè äî ñèõ ïîð íåò:Ïðèðàçëîìíîå – ïåðâûé ìó÷èòåëüíûéàðêòè÷åñêèé øåëüôîâûé ïðîåêò Ðîññèè*

Ë. ËÓÍÄÅÍ (Lars Petter Lunden), Sigra Group,

Ä. ÔÜÎÐÒÎÔÒ (Daniel Fjærtoft), Pöyry Group, Îñëî

Â ñòàòüå àíàëèçèðóþòñÿ ïðîñ÷åòû ïèëîòíîãî ðîññèéñêîãî ïðîåêòà ïîðàçðàáîòêå øåëüôîâîãî ìåñòîðîæäåíèÿ Ïðèðàçëîìíîå ñ òî÷êè çðåíèÿ âëèÿíèÿêàê âíåøíåé ñèòóàöèè, òàê è îñîáåííîñòåé ðîññèéñêîé ñèñòåìû óïðàâëåíèÿ.Êëþ÷åâûå ñëîâà: ðîññèéñêèé øåëüô, Àðêòèêà, ïèëîòíûé ïðîåêò, ðîññèéñêàÿ

ñèñòåìà óïðàâëåíèÿ

Месторождение Приразломное было открыто в 1989 г.Мурманским геологоразведочным предприятием «Арктикмор�нефтегазразведка», освоение началось спустя три года. Нодобыча нефти так и не началась. Компании, ответственные за

Ýíåðãîðåñóðñû Ðîññèè è Êàñïèéñêîãî ðåãèîíà ñîçäàþò âîçìîæíî-ñòè è ðèñêè êàê äëÿ ïîëèòèêîâ, òàê è äëÿ äåëîâûõ êðóãîâ â ãëîáàëü-íîì èçìåðåíèè, à íå òîëüêî äëÿ Íîðâåãèè, êîòîðàÿ ÿâëÿåòñÿ è ñîñå-äîì Ðîññèè, è îäíèì èç êëþ÷åâûõ èãðîêîâ â íåôòåãàçîâîé îòðàñëè.

Èññëåäîâàòåëüñêèé ïðîåêò «ÐóññÊàñï» (RussCasp) (ðàçâèòèå ýíåð-ãåòèêè â Ðîññèè è Êàñïèéñêîì ðåãèîíå è îöåíêà ñ ïîçèöèè ïîñëåä-ñòâèé äëÿ Íîðâåãèè) áûë èíèöèèðîâàí Èññëåäîâàòåëüñêèì ñîâåòîìÍîðâåãèè ñ öåëüþ ðàñøèðåíèÿ çíàíèé, êîìïåòåíöèè è ïîíèìàíèÿïðîáëåì â ñôåðå ýíåðãåòèêè – êàê äëÿ ëèö, ïðèíèìàþùèõ ðåøåíèÿ,òàê è äëÿ áîëåå øèðîêèõ êðóãîâ, ïðåæäå âñåãî, íîðâåæñêîãî èññëå-äîâàòåëüñêîãî ñîîáùåñòâà.

Êîîðäèíàòîðîì ïðîåêòà âûñòóïàë Èíñòèòóò Ôðèòüîôà Íàíñåíà,â íåì ïðèíèìàëè ó÷àñòèå â êà÷åñòâå ïàðòíåðîâ ðàçëè÷íûå èíñòèòó-òû è îòäåëüíûå èññëåäîâàòåëè, âêëþ÷àÿ ðîññèéñêèõ.

57Äâàäöàòü ëåò îñâîåíèÿ, à íåôòè äî ñèõ ïîð íåò:Ïðèðàçëîìíîå – ïåðâûé ìó÷èòåëüíûé àðêòè÷åñêèé øåëüôîâûé ïðîåêò Ðîññèè

Íà ïðîòÿæåíèè ïÿòèëåòíåãî ñðîêà âûïîëíåíèÿ ïðîåêòà ïîäãîòîâ-ëåí è îïóáëèêîâàí ðÿä îò÷åòîâ, ñòàòåé, êíèã. Äàííûå ïóáëèêàöèèîñâåùàþò ðàçëè÷íûå ñòîðîíû íåôòåãàçîâûõ ïðîáëåì è ýíåðãåòè÷åñ-êîé ïîëèòèêè Ðîññèè è Êàñïèéñêîãî ðåãèîíà. Îñîáîå âíèìàíèåáûëî óäåëåíî ðàéîíó Áàðåíöåâà ìîðÿ â ñâÿçè ñ åãî ãåîãðàôè÷åñ-êîé áëèçîñòüþ è âàæíîñòüþ äëÿ ðàçâèòèÿ íåôòåãàçîäîáûâàþùåéïðîìûøëåííîñòè Íîðâåãèè.

Â äàííîì íîìåðå «ÝÊÎ», â ÷àñòíîñòè, ïðåäñòàâëåí àíàëèç ïåð-âîãî ðîññèéñêîãî ìîðñêîãî íåôòÿíîãî ïðîåêòà â Àðêòèêå.

Àðèëä ÌÎÅ, çàìåñòèòåëü äèðåêòîðàÈíñòèòóòà Ôðèòüîôà Íàíñåíà

разработку, регулярно откладывали его эксплуатацию. В кон�це 2012 г. был назначен окончательный срок – четвертый квар�тал 2013 г.

Почему добыча нефти постоянно откладывается? Поста�раемся ответить на этот вопрос, проанализировав, в какой сте�пени на ход выполнения проекта повлияли полоса невезений(внешних событий) и особенности российской системы уп�равления.

Важный фактор, объясняющий неудачи в управлении, – этокоррупция. Производит сильное впечатление на удивлениекритичная статья, опубликованная в «Правде» в 2004 г., гдепагубное решение о приобретении платформы с британско�го месторождения Хаттон (Hutton) объяснялось фактом хи�щения, а вовсе не непродуманностью или неопытностью1.

Â ìåòîäîëîãèè íàøåãî àíàëèçà âûäåëèì òðè êîìïîíåíòà. Èñòî-ðèÿ ïðîåêòà ñèñòåìàòè÷åñêè èçó÷àëàñü íà îñíîâå îáùåäîñòóïíîéèíôîðìàöèè è åæåìåñÿ÷íûõ îò÷åòîâ, ñîñòàâëåííûõ íîðâåæñêîé àñ-ñîöèàöèåé ïîñòàâùèêîâ INTSOK çà 2003–2008 ãã. Îñîáåííîñòè ðîñ-ñèéñêîé ñèñòåìû óïðàâëåíèÿ áûëè îïèñàíû íà îñíîâå ëèòåðàòóðíûõèñòî÷íèêîâ è äîïîëíåíû èíôîðìàöèåé, ïîëó÷åííîé ïðè ïîëóñòðóêòó-ðèðîâàííûõ îïðîñàõ 12 ðåñïîíäåíòîâ èç ÷èñëà êëþ÷åâûõ ïàðòí¸ðîâðîññèéñêîé è íîðâåæñêîé îòðàñëåé-ïîñòàâùèêîâ è ëèö, íå ñâÿçàí-íûõ ñ ïðîåêòîì Ïðèðàçëîìíîå, àíîíèìíîñòü êîòîðûõ ìû ãàðàíòèðî-âàëè. Çíà÷èòåëüíàÿ äîëÿ ïîñòàâëÿåìîãî â Ïðèðàçëîìíîå îáîðóäîâà-íèÿ ïðîèçâîäèòñÿ íîðâåæñêèìè ïîñòàâùèêàìè, è ìíåíèÿ íîðâåæñêèõðåñïîíäåíòîâ ïîçâîëÿþò ïî-äðóãîìó âçãëÿíóòü íà ïðîèñõîäÿùåå.

1 Aprelev S. Ecological and political challenges of oil industry // Pravda (англ.версия). – 15.04.2004. URL: http://english.pravda.ru/russia/economics/12–05–2004/5557–oil–0/, от 14.11.2012


Èñòîðèÿ ïðîåêòà

Месторождение Приразломное расположено к югу от о. Но�вая Земля в восточной части Печорского моря в 60 км отберега. Глубина моря на этом участке – 20 м, а объем про�мышленных запасов – 72 млн т, или около 540 млн баррелей.Предполагается, что максимальная добыча нефти составит135 тыс. т в день. Доставка сырой нефти будет производить�ся круглый год с максимальной нагрузкой в 126 тыс. т в день.Морская ледостойкая стационарная платформа размером 126на 126 м устанавливается на морском дне и весит без баллас�та 117 тыс. т. Предполагается бурение 40 скважин, вмести�мость резервуаров для хранения составит 855 тыс. баррелейнефти, что обеспечит хранение более 6�дневной добычи с мак�симальной нагрузкой2.

Генеральным подрядчиком строительства платформы былогосударственное предприятие «Севмаш» (строительство во�енных судов и атомных подводных лодок). Береговая инфра�структура состоит из вахтового посёлка, взлётно�посадочнойвертолётной площадки около нефтяного терминала в посел�ке Варандей на берегу Печорского моря, административно�бытового комплекса в Усинске и базы обслуживания морс�ких работ в Мурманске.

Планировалось, что Приразломное станет центральнымтехнологическим комплексом для всего региона (месторож�дения Долгинское и Гуляевское), что позволит снизить об�щий объем капиталовложений.

Ñîâìåñòíûå óñèëèÿ íà íà÷àëüíîé ñòàäèè

В мае 1992 г. было создано ЗАО «Росшельф» для разра�ботки шельфовых месторождений нефти и газа на базе пред�приятий российской оборонной отрасли. Среди 19 учредите�лей были компании «Газпром», «Севмаш», «Рубин», Инсти�тут им. Курчатова и «Северсталь». В марте 1993 г. компания«Росшельф» получила лицензию на право разработки место�рождений Приразломное и Штокмановское сроком на 25 лет.

В 1994 г. компания «Росшельф» подписала с «Газпромом»договор о создании совместного предприятия, и «Севмаш»

2 URL: http://www.petro.no/nord/modules/module_123/proxy.asp?C$241&I$17117&D$2


был выбран генеральным подрядчиком. В том же году авст�ралийская BHP Petroleum заключила договор с держателямилицензии о совместной разработке Приразломного, и былоначато проектирование платформы.

В декабре 1995 г. состоялась церемония начала строитель�ства платформы для Приразломного на стапелях Северодвин�ска. Как предполагалось, строительство займет 3 года.

В 1998 г. компания BHP Petroleum вышла из проекта,столкнувшись с серьезными проблемами и так и не дождав�шись 5% прибыли от добычи3. Строительство откладывалоськак по техническим причинам, так и в связи с проектно�конструкторскими изменениями, а также затруднениямив привлечении финансов4.

В 2000 г. «Газпром» привлек к проекту нового зарубежно�го партнера – компанию Wintershall. Но спустя два года ком�пания, потратив около 45 млн долл.5, вышла из проекта, сочтяего «слишком рискованным»6.

В 2002 г. интрига нарастала, когда «Росшельф» и «Рос�нефть–Пурнефтегаз» (дочерние компании «Газпрома» и «Рос�нефти») создали компанию «Севморнефтегаз» с 50%�й долейкаждой. Это была первая российская компания, ориентиро�ванная на разработку и эксплуатацию арктических шельфо�вых нефтегазовых месторождений7. «Роснефть» внесла новуюдинамику в проект.

В начале 2002 г. готовность платформы составила только15%, и компания «Севморнефтегаз» объявила о проектиро�вании новой конструкции платформы. Новый план, вдохно�вителем которого была «Роснефть», состоял в том, чтобы ку�пить платформу с месторождения Хаттон, списанную после30�летнего срока службы на континентальном шельфе Соеди�ненного Королевства8. Предполагалось убрать палубу, моди�фицировать ее и установить на кессонном основании, которое

3 URL: http://www.thefreelibrary.com/BHP+Assumes+Non–Working+Interest+in+Prirazlomnoye.–a053665092

4 Moe A. and Rowe L.Petroleum Activity in the Russian Barents Sea: Constraints andOptions for Norwegian Offshore and Shipping Companies // FNI–Report. – 2008. – № 7.

5 URL: http://expert.ru/expert/2000/38/38ex–winter1_22526/6 URL: http://www.kommersant.ru/doc/315158/print7 Intsok tender new bulletin.8 URL: http://www.ckb–rubin.ru/en/media/rubin_in_the_news/042011neft_

i_kapitalno4prirazlomnaja_pochti_gotova/


строилось с 1995 г. на стапелях «Севмаша». Геолого�эконо�мическая оценка проводилась компанией Kellogg Brown &Root, а «Рубин» и «Коралл» осуществляли конструкторскоепроектирование. «Севмаш» занимался строительством кессо�нов и установкой палубы на них. Предполагалось использо�вать 70% имевшихся частей платформы.

В 2002 г. платформа была отбуксирована в Мурманск, гдедолжны были снять палубу. В 2003 г. предстояло отбуксиро�вать снятую палубу в Северодвинск. Чтобы вывезти платфор�му, требовалось извлечь 200 тыс. т осадочных пород с мор�ского дна около Северодвинска.

Предполагалось, что строительство платформы обойдет�ся в 800 млн долл. при общих капитальных затратахв 1,116 млрд долл. В 2003 г. «Севморнефтегаз» потратил настроительство платформы 180 млн долл. (основную частьпредоставила «Роснефть»)9. В это время руководство «Рос�нефти» попыталось получить заем в размере 700 млн долл.от российских и зарубежных банков для завершения строи�тельства платформы, а также приобретения двух танкерови одного ледокола.

В 2003 г. сроки выполнения проекта перенесли из�за «тех�нических неурядиц». Палуба была задержана в Мурманскеиз�за сложных процедур ввода в эксплуатацию оборудованияс ядерными изотопами10. А в декабре 2003 г. стало ясно, чтографик строительства двух последних кессонных блоков невыдерживается «Севмашем», последний намерен заключитьсубдоговор на один из оставшихся блоков. В то время всееще планировалось отбуксировать платформу на место уста�новки к середине 2005 г.11

Но обновление палубы было перенесено с середины на ко�нец 2004 г. Ее несоответствие техническим требованиям при�вело к тому, что пришлось отказаться от изначального планаи начать новый раунд проектно�конструкторских работ12. В на�чале 2004 г. эксперты полагали, что добыча нефти начнетсяв 2006 г., но, сопоставив фактические сроки строительства

9 Intsok tender news bulletin, October 2003.10 Intsok tender news bulletin, June 2004.11 Intsok tender news bulletin, December 2003.12 URL: http://www.oilandgaseurasia.com/articles/p/146/article/1615/


платформы и поставок с начальным графиком, пришли к вы�воду о том, что это будет возможно не ранее 2007 г.: офици�альный план базировался скорее на политических соображе�ниях, чем на здравом смысле13.

В 2005 г. «Роснефть» вышла из проекта Приразломное, и в2006 г. «Севморнефтегаз» стал полностью дочерней компани�ей «Газпрома», а проект с многосторонним партнерством на�чал выполняться только «Газпромом». В 2009 г. «Севморнеф�тегаз» был реорганизован в ООО «Газпром Нефть Шельф».

Äîëãèå ïîïûòêè «Ãàçïðîìà» çàâåðøèòü ïðîåêò

В 2005 г. в строительство платформы предполагалось ин�вестировать 380 млн долл. Но «Газпром», будучи единствен�ным собственником, тут же заявил о финансовых трудностяхв связи со своей задолженностью в 19 млрд долл. Тем не ме�нее выполнение проекта понемногу продвигалось, и в том жегоду палуба была смонтирована на выстроенных кессонах,правда, при технических замечаниях14.

В 2006 г. получено разрешение природоохранных орга�нов сроком на 5 лет. Палуба присоединяется к морскому ос�нованию.

В 2007 г. был составлен новый график работ. В феврале«Севмаш» объявил, что планирует окончание работ по плат�форме к концу года. Но в апреле этот срок перенесли на2008 г., а в июне «Газпром» официально заявил об отсрочкедо 2009 г. Независимые эксперты скептически отнеслись и кэтому заявлению15.

Кроме того, было обнаружено превышение затрат. Основнойпричиной стала покупка британской платформы: оказалось, чтотолько 10% оборудования и металлических конструкций при�годно для повторного использования16. Общий объем инвести�ций к концу 2007 г. оценивался в 1,4 млрд долл.17 «Севморнеф�тегаз» был серьезно озабочен сдвигом сроков на «Севмаше»и запланировал перенос проектно�конструкторских работ

13 Intsok tender news bulletin, March 2004.14 Intsok tender news bulletin, October 2006.15 Intsok tender news bulletin, February, April and June 2007.16 Intsok tender news bulletin, June, 2007.17 Intsok tender news bulletin, September 2007.


и строительства жилого отсека палубы в Выборг, с цельюокончательной сборки к концу 2008 г.

В 2008 г. договор на строительство платформы был заменендоговором на проектирование, закупку и строительство «подключ» с передачей дополнительных обязательств подрядчику,а финансовая ответственность была снята с «Севморнефтега�за»/«Газпрома» и, что важно, закреплена за «Севмашем».В феврале 2008 г. было объявлено о новом переносе сроковокончания работ с 2009 г. на 2010 г.18 Чтобы ускорить строи�тельство, «Севморнефтегаз» потребовал от «Севмаша» увели�чить штат работающих по проекту (не хватало 1 500 работни�ков). Компании «Морнефтегазпроект», ответственной за про�ектную документацию, был объявлен выговор за ее задержку19.

В конце 2008 г. общий объем расходов на строительствоплатформы увеличился до 3 млрд долл., что в сравнениис оценками 2003 г. приблизительно вдвое превышало смет�ную стоимость20.

В течение 2009 г. штат занятых в проекте достиг 2500 че�ловек, и в этом же году на платформу был установлен жилойотсек. Но для этого потребовался уникальный зарубежныйподъемный кран, имевшийся в военных доках, и «Севмашу»пришлось использовать своё влияние для получения специ�ального указа правительства на проведение работ.

Первая стадия строительства платформы была завершенав 2010 г., и в ноябре ее отбуксировали на судостроительныйзавод Мурманска для балластировки, а с 15 августа 2011 г.,несмотря на неполную готовность, началась отбуксировка наместо установки. В сентябре 2011 г. платформа прибылана место, и вокруг неё были установлены защитные бермы.

Начало добычи на платформе, планировавшееся на 2011 г.,снова перенесли. В мае 2012 г. «Газпром» объявил, что добы�ча нефти начнется в декабре 2012 г. – январе 2013 г.21 В ок�тябре 2012 г. поступили сигналы, что первые буровые работыне состоятся до октября 2013 г. из�за необходимости установкинового бурового оборудования, поскольку срок разрешения со

18 Intsok tender news bulletin, April and February 2008.19 Intsok tender news bulletin, August 2008.20 Intsok tender news bulletin, November 2008.21 URL: http://spb.itar–tass.com/c323/428137.html


стороны экологической службы на старое оборудование ис�тек ещё в 2011 г. Кроме того, пришлось обновить документа�цию, так как покупка нового оборудования не была включенав исходный план. По данным организации «Гринпис», планликвидации аварийного разлива нефти так и не был переданРоссией в соответствующие органы на утверждение, и былонеизвестно, когда его представят22.

В 2011 г. генеральный директор компании «Газпром НефтьШельф» заявил, что в проект было инвестировано около4 млрд долл. – почти в три раза больше, чем планировалосьв 2003 г. В данный момент будущее проекта неизвестно, ипредположения о том, как будут развиваться события по про�екту, следует делать с осторожностью.

22 URL: http://www.rbcdaily.ru/2012/08/15/tek/562949984522812

Ормен Ланге

t

Приразломное

Строи�тельство

Плани�рование

Ðèñ. 1. Ñòàäèè ïëàíèðîâàíèÿ è ñòðî-èòåëüñòâà ïî ïðîåêòàì Ïðè-ðàçëîìíîå è Îðìåí Ëàíãå

Источник: Sigra Group

Ïëàíèðîâàíèå è îòñðî÷êè

Особенностью рос�сийской системы уп�равления проектами яв�ляется то, что решенияпо многим конкретнымвопросам принимаютсяуже на ранних стадиях.Как показано на рисун�ке 1, при выполнениинорвежского шельфо�вого проекта по освое�нию месторожденияОрмен Ланге процесспланирования занял больше времени по сравнению со стро�ительством: пять лет было затрачено на выбор и разработкуконцепции, два года – на проработку детальной техническойдокументации, графика и плана строительства и три года –собственно на строительство. В Приразломном же строи�тельство платформы началось в 1995 г. сразу после проект�но�конструкторских работ (они продолжались в течение од�ного года) и не закончено до сих пор. Когда начался второйэтап (после того как «Роснефть» в 2002 г. приобрела долю


в проекте), времени для планирования оставалось не так мно�го. В том же году британская платформа была поставленаи отбуксирована в Мурманск.

Анализ информации о распределении по времени стадийпланирования и строительства с последующими отсрочкамипоказал следующее. Как в 1994 г., так и в 2002 г., срок пла�нирования до момента начала строительства ограничивалсяодним годом. В обоих случаях ожидаемое начало добычи неф�ти предполагалось спустя три года. После запуска проекта небыло объявлено о переносе сроков, но между 1995 г. и 1998 г.выполнение проекта приостанавливалось. После второго эта�па было объявлено, по крайней мере, о семи отсрочках, и каж�дый раз добыча нефти откладывалась еще на один год. При�мечательна повторяемость постоянных годовых отсрочек.Если бы возможность отсрочек была предусмотрена в планахзаранее, с учетом реального состояния дел по проекту, врядли можно было бы говорить о наблюдаемой закономерности.

Ëîááèðîâàíèå íàëîãîâûõ ëüãîò

В течение многих лет для проекта Приразломное лоббиро�вались особые условия налогообложения. Видимо, в 2003 г.«Севморнефтегазу» удалось заключить договор о разделе про�дукции (СРП) с правительством России, который был пере�дан в Государственную думу. Но спустя четыре года он небыл утвержден, и «Севморнефтегаз» отказался от идеи. Этоозначало, что пришлось заплатить все налоги на приобретае�мое за границей оборудование23, что подогрело сомненияв экономической привлекательности проекта.

В 2012 г., наконец, на нефть, добываемую в Приразлом�ном, были установлены экспортные пошлины на 66% нижеобычных ставок24. Кроме того, в октябре 2012 г. председательправления «Газпрома» А. Миллер предложил правительствуприсвоить Приразломному третью категорию шельфовых про�ектов, облагаемых налогом в соответствии с новым Налоговымкодексом. Это означало налог на добычу нефти в размере 10%

23 Intsok tender news bulletin, Novermber 2003.24 URL: http://www.vedomosti.ru/companies/news/1860015/gazprom_nakonec_

poluchil_lgoty_dlya_prirazlomnogo


в течение 10 лет вместо 15% на семь лет для второй катего�рии проектов25.

Несколько озадачивает, что освоение месторождения шлопараллельно с лоббированием, поскольку обычно любая дея�тельность приостанавливается, если проект экономически не�рентабелен. Для Приразломного все льготы были установле�ны уже после того, как была произведена основная часть ин�вестиций, и это – необычная практика, так как предоставлениельгот, как правило, дает толчок к запуску проектов и гаран�тирует их будущую жизнеспособность. Поэтому Приразлом�ное отличается от любых других шельфовых проектов, инвес�тиции в которые, как считается, можно стимулировать путемналоговых льгот.

Ïðàêòèêà ðîññèéñêîé ñèñòåìû óïðàâëåíèÿ

Проанализируем особенности российской системы управ�ления, которые, как мы полагаем, могут повлиять на управле�ние проектом, выполнение которого осуществляется именноорганизациями с характерной для России культурой управ�ления. Они частично выделены на основе исследований, по�священных анализу системы управления в России в позднийсоветский период, но, судя по нашим опросам, существуюти по сей день.

Информационные потоки по принципу «сверху вниз». Этоозначает, что организации функционируют только по приказам,поступающим от вышестоящих органов управления, без учетаобратной связи, т.е. реакции нижестоящих подразделений.

Модель организации с такой структурой подобна пирами�де, где иерархия структурных единиц разных уровней завер�шается генеральным директором. Руководители структурныхединиц любого уровня полностью ответственны за действияи результаты работы своих подразделений, им предоставленасвобода действий в рамках своих полномочий, за которые ониотвечают26. Поскольку за действия нижестоящих подразделенийотвечает руководитель, то вряд ли можно ожидать наличия

25 URL: http://www.rbcdaily.ru/2012/10/29/tek/56294998502067326 Lawrence P., Vlachoutsicos C. Behind the factory walls // Decision making in Soviet

and US enterprises. – 1990. – Р. 271–286.

3 ÝÊÎ ¹4, 2013


обратной связи в отношении выполнения поставленных задачи заинтересованности в создании предпосылок для их успеш�ного выполнения.

Сильная зависимость от вышестоящего начальника при�водит к управленческой практике, когда «начальник всегдаправ», он по определению компетентнее любого подчиненно�го, и ему нечему, как он считает, учиться у них. Об этом сви�детельствует, согласно исследованию Хастеда, недовольство,которое выразили руководители, участвовавшие в ряде тре�нингов27. Поэтому любые предложения «снизу» воспринима�ются как критика вышестоящего начальника.

От нижестоящего руководителя или подчиненного не тре�буется и не ожидается никакого творчества сверх установлен�ных обязанностей. Уэлш даже показал, что в России экспери�мент по привлечению нижестоящих работников к принятиюрешений (например, по повышению производительности, улуч�шению техники безопасности и т.п.) привел к тому, что всестали хуже работать, поскольку решили, что у начальника былкакой�то свой, тайный интерес. Кроме того, российских ра�ботников не обижало, что к их мнению не прислушиваютсяили их не информируют28.

Недостаток такой организации – во всех случаях, когда непредусмотрен жесткий порядок выполнения функций (обя�зательные для выполнения приказы), решение вопросов вы�талкивается «наверх», поскольку подчиненные уклоняются отрешения, чтобы не входить в конфронтацию с начальством.В результате принятие решений либо аккумулируется «на�верху», либо зависает на промежуточных уровнях со ссылкойна отсутствие полномочий.

Нежелание предоставлять информацию. Как правило, чембольше работник знает о происходящем в организации, темсильнее он ощущает свою сопричастность и заинтересован�ность в решении ее задач. Поэтому в организациях прово�дятся собрания, разрабатываются компьютерные методы об�мена информацией и налаживаются горизонтальные связи.

27 Husted K., Michailova S. Knowledge Sharing in Russian Companies with WesternParticipation // Management International. – 2002. – № 6(2).

28 Welsh D., Luthans F., Sommer S. Managing Russian factory workers: The impactof U.S.–based behavioral and participative techniques // Academy of ManagementJournal. – 1993. – Vol. 36, № 1. – Р. 58–79.


В России этому уделяется мало внимания. Предоставлениеинформации не стимулируется системой поощрения, этомупрепятствует и ведомственность.

Любая информация воспринимается как актив, которыйможно использовать против других. Поэтому обмен инфор�мацией между организациями и подразделениями внутри од�ной организации осуществляется неохотно.

Согласно Лоренсу, «российское руководство предоставля�ет информацию только тогда, когда есть явные и точные рас�поряжения на это» и «редко по своей инициативе»29. Один изреспондентов опроса, проведенного Хастедом30, сказал, что«в России всех научили хранить всё в секрете». Нежеланиепредоставлять информацию усиливается страхом того, чтополучивший информацию может умышленно извратить ее,нанеся этим вред источнику.

Когда лояльность существует только в отношении опре�деленного структурного подразделения, то взаимодействиемежду подразделениями и их интеграция затруднены, что неспособствует развитию организации в целом. Михайловаи Хатчингс исследовали модели поведения российских работ�ников в организации, разделив их на группы лояльных («ин�сайдеров») и нелояльных («аутсайдеров») по отношениюк структурным подразделениям31. Ими были выделены меж�групповые конфликты, например, селективное восприятие соб�ственной группы и искаженное восприятие других групп, по�зиционирование себя в ситуации, когда одна сторона выиг�рывает, а другая – проигрывает, нарастание враждебностик соперничающим группам, а также сужение круга совмест�ных видов деятельности и общения между группами.

Иерархическая структура и деление на группы «инсайде�ров» и «аутсайдеров» приводят к тому, что горизонтальноесотрудничество между организациями и между иерархичес�кими уровнями внутри одного предприятия в России мало

29 Lawrence P., Vlachoutsicos C. Ibide.30 Husted K., Michailova S. Ibide.31 Michailova S., Hutchings K. Knowledge sharing and national culture: a comparison

between China and Russia // Journal of Management Studies. – 2006. – Vol. 43, Iss. 3.Р. 383–405.

3*


распространены. Для сотрудничества структурных подразде�лений внутри одного предприятия необходимо, как правило,наличие единого руководителя.

Недостатком российской системы управления являетсячрезмерная бумажная волокита и неопределенность порядкапредоставления информации, поскольку решения принима�ются не непосредственными исполнителями, а начальника�ми, которые не ориентируются в конкретной ситуации.

Взыскания за ошибки приводят к бездействию и несвое�временному предоставлению информации. Имеющая глубо�кие исторические корни особенность российской системы уп�равления – наложение взысканий и наказаний на руководите�лей и работников за их ошибки. С давних пор соблюдениеправил поощрялось, а инициатива не приветствовалась32.

Ошибки воспринимаются как повод для наказания, а недля извлечения уроков. Например, Хастед отмечал, что наобсуждение возникающих проблем и ошибок наложено табу,о чем свидетельствует цитируемое в этой работе мнениеэксперта: «Мы пришли сюда учиться, а не обсуждать нашипроблемы»33. В западной практике, напротив, считается, чтоошибки неизбежны, и наряду c анализом уроков это –неотъемлемая часть нормального функционирования любойорганизации.

Наблюдается также другой феномен – как можно дольшене докладывать начальству о непредвиденных обстоятель�ствах и проблемах, если можно разрешить проблему без уча�стия руководителя, либо надеясь на то, что все разрешитсясамо собой. Очевидно, это создает проблемы руководству.

Фей приводит пример, когда рабочие, зная о трещинах в ос�новании, на котором устанавливается бумагоделательная маши�на, не предупредили никого об этом, боясь, что это будет выгля�деть критикой руководства. Работы были приостановлены нанесколько месяцев34. Другое объяснение нежелания вовремяинформировать руководство – намерение позволить проблеме

32 Elenkov D. Can American Management Concepts Work in Russia? A Cross–Cultural Comparative Study // California Management Review. 1998. – Vol. 40, № . 4.

33 Husted K., Michailova S. Ibide.34 Fey C., Shekshnia S. The Key Commandments for Doing Business in Russia //

Organizational Dynamics. – 2011. – Vol. 40, Iss. 1. – Р. 57–66.


созреть, чтобы показать ее значимость и потребовать от на�чальства необходимые ресурсы и полномочия для ее решения.

Нежелание вовремя информировать руководство можетбыть связано и с чувством коллективной ответственности,круговой порукой. Важно то, что в России практика решенияпроблем узким кругом лиц, ответственных за производствои его результаты, имеет долгую традицию.

Стремление к автаркии. Для советской экономики былахарактерна нехватка производственных ресурсов. Это продол�жалось и в 1990�е годы из�за крушения системы снабженияи дефицита денежных средств. Поэтому решающей для про�изводства стала организация снабжения собственными сила�ми. Российские предприятия, вместо того, чтобы специализи�роваться на основных видах деятельности и устанавливатьотношения с поставщиками, пытались самостоятельно орга�низовать полный цикл производства.

Кроме того, предприятия предпочитают модернизироватьоборудование и производить техническое обслуживание и ре�монт собственными силами, а не полагаться на контрактныеуслуги, как это делается в других странах. И это обоснован�но в условиях, когда «поставщик всегда прав», обслуживаю�щий персонал приходится долго ждать, а его услуги дорогии, возможно, ненадежны.

В результате ремонт и техническое обслуживание обору�дования производятся работниками�самоучками без необхо�димой подготовки, что приводит к частым поломкам.

Относительно адаптации новых технологий Хастед отмеча�ет наличие синдрома «придумано не у нас» или бытующееу иностранных специалистов мнение о том, что «это не будетработать в России»35. Зачастую скептицизм, с которым воспри�нимаются новые идеи, призван сохранить текущее состояниедел: «лучшее – враг хорошего». Поэтому, несмотря на значи�тельные перемены в системе снабжения в России, для предпри�ятий все так же характерно сопротивление реструктуризациипроизводства в направлении его специализации, поскольку этоможет привести к сокращению подразделений и служб.

Склонность к экономии в краткосрочной перспективеи недооценка стоимости денег с учётом фактора времени.

35 Husted K., Michailova S. Ibide.


В советское время срок окупаемости был единственным эко�номическим критерием при принятии решения о капиталов�ложениях. Такие индикаторы, как внутренняя норма прибыли,минимальная ставка доходности, чистая текущая стоимость, неиспользовались, и экономические показатели проекта не за�висели от переноса сроков строительства.

Кроме того, в советское время перенос сроков никак не вли�ял на положение организации на рынке, поскольку спрос на еепродукцию обеспечивался приказами правительства страны.Поэтому при разработке проекта основное внимание уделялосьсоставлению бюджета, а не графику поставок и строительства.Ход строительства зависел от поставок необходимых материа�лов, сроки которых были непредсказуемы, поэтому проект вы�полнялся по мере поставок. Важно отметить, что игнорирова�ние издержек, связанных с перенесением сроков, приводитк конфликту с жесткими бюджетными процедурами, что непозволяет увеличить расходы при изменении сроков.

Использование показателя срока окупаемости и финанси�рование с помощью собственных, а не заемных денежныхсредств приводят к тому, что инвестиционные решения пред�полагают авансовые платежи вместо распределения инвести�ционных затрат по годам. Экономия в краткосрочном планеприводит к снижению бюджета проекта и повышает шансы наутверждение инвестиций. Но зачастую экономия на начальныхинвестициях приводит к росту операционных расходов.

В результате в расчет не принимаются долговременные ре�зультаты работы оборудования. Минимизация начальных ин�вестиционных затрат предпочтительнее снижения полных из�держек в будущем за весь цикл эксплуатации. Кроме того,недостаточно внимания уделяется срокам поступления денеж�ных средств.

Îáúÿñíåíèå îòñðî÷åê ïî ïðîåêòó

В проекте Приразломное можно выделить два этапа. Пер�вый начат в 1990�е годы компанией «Росшельф», а второй –в 2002 г. («Газпром» совместно с «Роснефтью»). На обоих эта�пах сложились неудачные внешние обстоятельства, которыеусугубили проблемы реализации проекта.


Внешние обстоятельства. Неудачи первого этапа во мно�гом связаны с организацией работ по проекту компанией«Росшельф», учрежденной не по инициативе инвесторов про�екта, и проблемами финансирования. Для «Газпрома» участиев проекте было «браком по принуждению», инициированнымкомпанией «Севмаш» для спасения своего положения36. По�этому наблюдался явный конфликт интересов между «Газпро�мом» – спонсором бюджета проекта, и другими компаниямипо вопросам управления инвестициями. На фоне финансо�вых затруднений «Газпрома» в 1990�е годы неудивительно,что финансирование было неравномерным и полностью ос�тановлено после дефолта в 1998 г. С 1995 г. по 2000 г. быловыполнено только 20% работ, и было неясно, когда ожидатьначало добычи нефти.

Второй этап реализации проекта начался с трехлетнего парт�нерства с «Роснефтью», что оказалось рискованным для обеихсторон. «Роснефть» обеспечила дополнительное финансирова�ние проекта и обновила его управление. В 2004–2005 гг. былозаключено множество контрактов с иностранными поставщи�ками. Но «Роснефть» была также и инициатором опрометчи�вой покупки британской платформы.

С точки зрения «Газпрома», «брак по принуждению»с «Севмашем» не был «счастливым». Как сказал директоркомпании «Газпром Нефть Шельф» на конференции в Мур�манске в ноябре 2012 г., «сотрудничество важно. До того какя стал партнером в проекте в 2008 г., “Севмаш” пытался самрешить все свои проблемы, вот поэтому мы получили долго�строй. Когда я привлек 4–5 компетентных партнеров, проектснова сдвинулся с места».

Влияние особенностей российской системы управления.Наши опросы показывают, что организация информационныхпотоков по принципу «сверху вниз» и концентрация полно�мочий по принятию решений оказали сильное влияние на вы�полнение работ по проекту Приразломное. Так, на встречес норвежским поставщиком глава делегации российских ру�ководителей постоянно выходил из помещения, отвечая на

36 URL: http://flotprom.ru/publications/interview/arcticisourfate/ (Дата обращения:2012.11.23)


телефонные звонки, в его отсутствие другие участники встре�чи умолкали, и ничего не происходило до тех пор, пока он невозвращался. Руководство зачастую не реагировало на вопро�сы, поднятые на нижних уровнях. А один из руководителейвысшего звена обошелся «Севмашу» в миллионы долларовтолько потому, что просто отказался выслушать советы своихподчиненных и зарубежных поставщиков.

«Севмаш» – компания с очень жесткими информационны�ми барьерами между разными уровнями иерархии: руковод�ство часто отсутствует, а низшие звенья не имели права ин�формировать поставщиков. Чтобы обеспечить выполнение про�екта, поставщикам было необходимо налаживать отношенияс инженерным составом российских компаний, которые моглипомочь с предоставлением документации. Респонденты отме�тили, что, несмотря на их требования, им давали крайне малоинформации о ходе выполнения проекта и конструкторскихразработках, что затрудняло своевременное проведение подго�товительные работ. Многим компаниям�поставщикам, заклю�чившим контракты с «Севморнефтегазом», пришлось переза�ключать их непосредственно с «Севмашем». По опыту респон�дентов, на «Севмаше» не уделялось особого вниманиясогласованию условий поставок с «Севморнефтегазом», и ру�ководство было склонно вступать в контакты с поставщикамитолько тогда, когда самой компании требовалось оборудованиедля выполнения очередного этапа строительства.

Один из респондентов отметил, что «Роснефть», помимодополнительных инвестиций, сделала еще один важный вклад,назначив группу сотрудников по сбору информации от раз�личных партнеров для предоставления ее другим, что, по егомнению, способствовало продвижению работ.

Нехватка информации ощущалась и на поздних стадияхпроекта. Когда в 2010 г. платформа была отбуксированав Мурманск, пришлось перевезти самолетами из Северодвин�ска около 2000 работников. Но, судя по рассказу одного изпредставителей логистической компании, ответственной за ихразмещение, об этом им сообщили только тогда, когда плат�форма покинула доки «Севмаша». Размещение 2000 рабочихза столь малые сроки было невозможным, и в первые месяцыих пребывания в Мурманске в работе царил хаос.


Решения, поступившие «наверх», утверждались, по словамреспондентов, совещательным органом из 30 человек.Совещание собиралось регулярно раз в 6 месяцев, и присут�ствие каждого из членов было обязательным. Но дата совеща�ния и повестка дня часто сообщались незадолго до назначен�ного срока, поэтому поставщикам, не успевшим из�за этогоподготовиться к совещанию, приходилось ждать следующего,чтобы решить текущие вопросы. Когда необходимые докумен�ты передавалась руководству для утверждения, все работыприостанавливались до тех пор, пока не сообщалось решениелибо поступали сведения о том, когда оно будет принято.

Вертикаль была настолько сильна, что никакие запросы на�верх не принимались, даже если это приводило к долгим от�срочкам. Российские респонденты отметили, что коллективныйметод принятия решений прямо вытекает из практики наказа�ний за ошибки, а также приводит к нежеланию руководите�лей брать на себя личную ответственность. Договоры, одобрен�ные на совещании, должны были быть подписаны, как прави�ло, 10–15 лицами вместо одного уполномоченного. Поэтомув случае просчетов трудно обвинить кого�то персонально. Из�за коллективного принятия решений все вопросы накаплива�лись и решались разом, и этого приходилось ждать месяцами.

Респонденты отметили негибкость порядка выполненияпроекта и поставок, что объясняли страхом совершения оши�бок. Например, все поставки производились согласно утвер�жденному перечню оборудования с подробным указанием но�менклатуры, причем приобретение изделия, не внесенногов перечень, даже если оно было лучше аналога, запрещалось.Если после утверждения перечня на рынке появлялся усовер�шенствованный аналог по той же цене, его приобретение дажене рассматривалось. Вносить какие�либо новшества в проектне разрешалось, поскольку это – превышение полномочий.

Приведем ряд примеров, свидетельствующих о том, как«Севмаш» предпочитает обходиться своими силами. Один изреспондентов сообщил, что на «Севмаше» было снято буровоеоборудование с целью копирования технологии. Ряд респон�дентов выразили свою озабоченность безопасностью будущихработ на платформе в связи с политикой «выполнения всехработ собственными силами». Зачастую оборудование до его


установки лежало в цехах распакованным. Обычно постав�щик оборудования осуществляет его установку или хотя бынадзор и после установки производит регулярный осмотри замену узлов после определенного срока эксплуатации. Ноиногда проводить такие работы просто запрещали.

Другие респонденты сообщили о том, что их компании зак�лючили с «Севмашем» несколько контрактов по контролю ус�тановки нефтеразгрузочного крана на платформе, но однаждыполучили извещение о том, что установочные работы законче�ны, в связи с этим им было отказано в проверке правильнос�ти проведенных работ. На десяток предложений и предупреж�дений о необходимости проведения инспекции до начала бу�ровых работ с целью предотвращения возможного разливанефти ответа не последовало.

Руководители считали, что производители оборудованияякобы хотят заманить их в ловушку, предлагая свои сервис�ные услуги. Они полагали, что лучше решать проблемы свои�ми силами, и это к тому же выгоднее (краткосрочная эконо�мия), но при этом не учитывали неизбежный риск аварий и по�ломок оборудования, эксплуатируемого и ремонтируемогонеобученным персоналом. Кстати, покупка британской плат�формы и отсутствие контрактов на сервисное обслуживаниебыли продиктованы, по мнению респондентов, именно жела�нием сэкономить сейчас, не задумываясь о будущих расходах.

Задача экономии на затратах стояла и в самом начале про�екта, поэтому эксперты по оценке проекта были выбраны изчисла тех, кто предложил свои услуги по наименьшей цене.Поскольку эти организации оказались некомпетентными в вы�боре подрядчиков, то были допущены серьезные просчеты.Помимо этого, просчеты в составлении смет «Газпромом»и другими партнерами привели к регулярным отсрочкам вы�полнения работ. К тому же не были получены обычные скид�ки на приобретение основной части оборудования, посколькуих покупка производилась после утверждения бюджета проек�та. Хотя с самого начала было ясно, что придется приобретатьдополнительное оборудование, предпочитали осуществлятьзатратные единовременные покупки из�за жесткого порядкарасходования бюджетных средств. Как ни парадоксально, былозаключено много краткосрочных контрактов. Затем выяснилось,


что зачастую срочность поставок вовсе не требовалась, из�зачего выросли расходы и был сужен круг потенциальных под�рядчиков на торгах.

Казалось, что на последних стадиях проекта о величине за�трат заботились менее всего. В 2010 г. В. Путин четыреждыпосетил «Севмаш»37, и многие расценивали перевод работв Мурманск как попытку доказать всем, будто «что�то» дела�ется. Хотя представители компании «Газпром Нефть Шельф»постоянно заявляли, что отбуксировка платформы в Мурманскпланировалась с самого начала, некоторые осведомленные спе�циалисты из Архангельска считали это неблагоразумным и ут�верждали, что работы можно было осуществить и в Северод�винске, а переброска строительных бригад из Северодвинскав Мурманск повлекла лишь дополнительные расходы.

Отбуксировка платформы в море в 2011 г. имела и болеесерьезные экономические последствия. Любому руководите�лю шельфового проекта хорошо известно, что платформунельзя выводить в море, если она не готова к эксплуатации.В конце 1970 г. у Норвегии был такой печальный опыт приразработке месторождения Статфьорд: платформу отбуксиро�вали в море, но добыча нефти началась спустя только год,и общие затраты на ее строительство в четыре раза превыси�ли изначально предполагаемые38.

На момент отбуксировки платформы из Мурманска в мо�ре заместитель директора «Севмаша» заявил о ее готовностина 92,4%39, но, по оценкам работающих на платформе, в дей�ствительности она была готова только на 50%40. Спрашивает�ся, зачем тогда ее отбуксировали в море? Согласно мнениюреспондентов и газетным источникам, это было сделано длятого, чтобы удовлетворить амбиции В. Путина, установивше�го этот срок41. По сообщениям прессы, через месяц после вы�вода платформы в море предполагалось, что В.В. Путин при�мет участие в запуске проекта, назначенного на 22 сентября

37 URL: http://www.sevmash.ru/rus/news/220–2010–12–14–10–47–20.html38 URL: http://www.norskolje.museum.no/stream_file.asp?iEntityId$374,http://www.nb.no/kulturminnestatfjord/nb/d573b41dc3f9df18e2adf5798fd96e17?

index$0#2939 URL: http://nworker.ru/2011/08/19/prirazlomnaya–otpravilas–v–more.html40 URL: http://www.nord–news.ru/murman_news/2011/08/15/?newsid$1854941 URL: http://www.arcticway.ru/index.php?id$333


Основная причина трудного положения вытекает из фак�тической цели реализации проекта Приразломное – спасениявоенного судостроительного предприятия, что свидетельствуето нерациональном подходе к хозяйствованию: поддержкапредприятия оказалась важнее выгоды, которую можно былобы получить на данных производственных мощностях. Лю�бой советский руководитель скажет, что это так, посколькуспрос на их продукцию определяется государством, и проб�лема заключается лишь в том, какие ресурсы будут выделеныпредприятию, а вовсе не в поиске рационального пути пере�хода России к рыночной экономике.

Западным партнерам, стремящимся участвовать в освое�нии Арктической зоны России, следует быть особенно внима�тельными к особенностям российской управленческой куль�туры при планировании своего партнерства по проектам. Ком�пании BHP Petroleum, а позднее Wintershall вышли изпроекта Приразломное, только израсходовав средства и неполучив ничего. Правда, отметим, что в России система уп�равления, в том числе проектами, быстро меняется, и приве�денные особенности характерны не для всех российских пред�приятий. Респонденты подтверждают, что они в наибольшейстепени присущи государственным предприятиям, таким как«Газпром», и предприятиям оборонной отрасли, таким как«Севмаш», а не частным компаниям.

Сравнительный анализ проектов Приразломное и Кирин�ское, выполняемых подразделениями «Газпрома», а такжешельфовых проектов других компаний, может стать темой пос�ледующих исследований. «Газпрому» и «Роснефти» были вы�даны все лицензии на шельфовые разработки в Арктике,и перспективы добычи нефти будут зависеть от ввода этимикомпаниями добывающих мощностей. Анализ возможностейболее широкого круга российских нефтяных компаний смогбы показать, в какой степени закономерности, выявленныев данном исследовании, могут стать препятствием на путибудущего освоения Арктического Севера России.

Ïåðåâîä È.Ì. ÊËÈÑÒÎÐÈÍÎÉ

Documents

приразломная 20 лет освоения а нефти нет эко 2013 04