НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УКРАЇНИ

«КИЇВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ

імені ІГОРЯ СІКОРСЬКОГО»

Факультет менеджменту та маркетингу

Кафедра математичного моделювання економічних систем

«На правах рукопису»

УДК 330.46 «До захисту допущено»

Завідувач кафедри

__________ В.О. Капустян

«___»_____________2018 р.

Магістерська дисертація

на здобуття ступеня магістра

зі спеціальності 051 «Економіка»

на тему: «Моделювання впливу характеристик економічної

ефективності на функціонування логістичної системи торгівельних

підприємств»

Виконала:

студентка II курсу, групи УК-71мп

Винницька Софія Орестівна __________

Керівник:

доц., к. ф.-м. н.

Черноусова Ж. Т. __________

Рецензент:

доц., к. е. н., доц.

Черненко Н. О. __________

Засвідчую, що у цій магістерській

дисертації немає запозичень з праць

інших авторів без відповідних

посилань.

Студент (-ка) _____________

Київ – 2018 року

Національний технічний університет України

«Київський політехнічний інститут імені Ігоря Сікорського»

Факультет менеджменту та маркетингу

Кафедра математичного моделювання економічних систем

Рівень вищої освіти – другий (магістерський) за освітньо-професійною

програмою

Спеціальність 051 «Економіка»

Спеціалізація «Економічна кібернетика»

ЗАТВЕРДЖУЮ

Завідувач кафедри

__________ В.О. Капустян

«___»_____________2018 р.

ЗАВДАННЯ

на магістерську дисертацію студентці

Винницькій Софії Орестівні

1. Тема дисертації «Моделювання впливу характеристик економічної

ефективності на функціонування логістичної системи торгівельних

підприємств», науковий керівник дисертації Черноусова Жанна Трохимівна,

доц., к. е. н., затверджені наказом по університету від «12» вересня 2018 р.

№ 3506-c

2. Термін подання студентом дисертації: 14.12.2018

3. Об’єкт дослідження: процес розроблення логістичної стратегії підприємства

4. Вихідні дані: економічна література, квартальні дані фірми

5. Перелік завдань, які потрібно розробити: 1) Пошук і аналіз літературних

джерел; 2) Дослідження основних питань у сфері логістики і постановка

проблеми прогнозування показників логістичної діяльності підприємтсва;

3) Аналіз методів моделювання логістичної стратегії підприємтсва;

4) Проведення модельних розрахунків; 5) Аналіз отриманих результатів.

6. Орієнтовний перелік ілюстративного матеріалу − презентація роботи

7. Перелік публікацій: «Моделювання фінансово-економічних показників

логістичної стратегії підприємства» в електронному науково-практичному

фаховому виданні «Інфраструктура ринку» випуск №20, 2018р.

8. Дата видачі завдання 13.09.2018

Календарний план №

з/п

Назва етапів виконання

магістерської дисертації

Термін виконання етапів

магістерської дисертації Примітка

1 Визначення актуальності теми 13.09.2018 - 15.09.2018

2 Дослідження предметної області 16.09.2018 - 19.09.2018

3 Критичний огляд літератури 20.09.2018 - 25.09.2018

4 Економічна постановка задачі 26.09.2018 - 06.10.2018

5 Побудова математичної моделі 07.10.2018 - 20.10.2018

6 Розв’язок моделі і аналіз результатів 21.10.2018 - 19.11.2018

7 Розробка рекомендацій та висновків 20.11.2018 - 06.12.2018

8 Оформлення магістерської дисертації

і підготовка презентації

07.12.2018 - 13.12.2018

9 Подання готової дисертації 14.12.2019

Студент __________ С. О. Винницька

Науковий керівник дисертації __________ Ж. Т. Черноусова

РЕФЕРАТ

Динаміка світового економічного поступу на сучасному етапі цілком

природно стимулює розвиток теорії управління. Порядок із прискореним

впровадженням концепції стратегічного управління все більшою мірою сфера

виробництва та дистрибуції звертається до концепції логістики. Можна із

впевненістю стверджувати, що пріоритетні напрями стратегічного управління

насамперед стосуються сфери логістики, тобто сфери просторово-часової

трансформації товарів, послуг, людей, капіталу, інформації. До цього спонукає

система сформованих світових мегатенденцій, серед яких глобалізація та

індивідуалізація, інформатизація та екологізація, зокрема європейська

інтеграція та європеїзація підприємств, інтеграційна державна політика країн

ЄС, інтеграційні між культурні відносини тощо. За цих умов традиційні межі

простору і часу втрачають своє значення: об’єднана Європа – це єдиний ринок

товарів, послуг, людей, капіталу без внутрішніх меж, а поширення нової

(віртуальної) економіки – це часова доступність без обмежень. Однак це зовсім

не усуває проблем, зв’язаних з фізичним переміщенням, тобто необхідності

транспортування, складування як тимчасового зберігання тобто дистрибуції і

стратегічного управління.

Для практичної реалізації цілей логістики необхідно знайти адекватні

рішення ряду відповідних завдань, які по ступеню значущості розділяються на

дві групи: глобальні і приватні (локальні) завдання.

До глобальних завдань логістики відносяться наступні:

створення комплексних, інтегрованих систем матеріальних,

інформаційних, а по можливості і інших супутніх потоків;

стратегічне узгодження, планування і контроль за використанням

логістичних потужностей сфер виробництва;

досягнення високої системної гнучкості;

постійне вдосконалення логістичної концепції в рамках вибраної

стратегії в ринковому середовищі.

Приватні завдання в логістиці мають локальний характер, вони

динамічніші і різноманітніші:

максимальне скорочення часу зберігання продукції;

скорочення часу перевезень;

раціональний розподіл транспортних засобів;

швидка реакція на вимоги споживачів;

оперативна обробка і видача інформації і т. п.

Рішення цих задач актуальні, носять творчий характер для досягнення

реальної мети стратегічного управління.

Магістерська робота: 85с., 4 додатки, 48 джерел посилання.

У вступі розкрита актуальність теми, конкретизовані мета та завдання

дослідження магістерської роботи. В рамках 1 розділу: визначена сутність

поняття логістичної стратегії, проведено аналіз напрямів, за якими має

розвиватись діяльність транспорту у ринкових відносинах, розглянуто основні

види логістичних стратегій, проаналізовано схему розробки логістичної

стратегії

У 2 розділі проаналізовано та доповнено модель запропоновану

вітчизняним дослідником Д. Кочубеєм, яка грундується на моделі

збалансованих переваг М. Кристофера. Розроблено сучасні засоби

комп’ютерного моделювання за допомогою економічних показників.

У 3 розділі виявляються ринкові можливості використання результатів

роботи та проведена оцінка формування заходів із ринкового впровадження

інноваційних пропозицій.

Ключові слова: логістична стратегія, діаграма збалансованих переваг М.

Крістофера, SWOT-аналіз, SWOT індекс

ABSTRACT

The dynamics of world economic progress at the present stage naturally

stimulate the development of the theory of governance. The order with accelerated

implementation of the concept of strategic management increasingly the scope of

production and distribution refers to the concept of logistics. One can confidently

state that the priority directions of strategic management are primarily related to the

sphere of logistics, that is, spheres of space-time transformation of goods, services,

people, capital, information. This is encouraged by the system of the emerging world

megatrends, including globalization and individualization, informatization and

ecologization, in particular European integration and Europeanization of enterprises,

integration of state policy of the EU countries, integration between cultural relations,

etc. Under these conditions, the traditional limits of space and time lose their

significance: united Europe is the only market for goods, services, people, capital

without internal borders, and the spread of a new (virtual) economy is temporal

availability without restrictions. However, this does not eliminate the problems

associated with physical movement, that is, the need for transportation, warehousing

as a temporary storage ie distribution and strategic management.

For the practical realization of the goals of logistics, it is necessary to find

adequate solutions to a number of relevant tasks, which, by their degree of

significance, are divided into two groups: global and private (local) tasks.

The global challenges of logistics include the following:

creation of integrated, integrated systems of material, information, and, as

far as possible, other related flows;

strategic coordination, planning and control over the use of logistics

capacities in the fields of production and circulation;

Achievement of high system flexibility;

Continuous improvement of the logistic concept within the framework of

the chosen strategy in the market environment.

Private tasks in logistics are local in nature, they are more dynamic and

diverse:

maximum reduction of storage time;

reduction of transportation time;

rational distribution of vehicles;

rapid reaction to consumer demands;

rapid processing and issuing of information, etc.

The decisions of these tasks are actual, are creative in nature to achieve the

real goal of strategic management.

Master's work: 85 p., 4 appendices, 48 references.

The introduction reveals the relevance of the topic, specifies the purpose and

objectives of the study of master's work. Within the framework of Section 1: the

essence of the concept of logistic strategy is determined, the analysis of the

directions on which transport activities in market relations should be developed, the

main types of logistic strategies are considered, the scheme of logistics strategy

development is analyzed

In section 2, the model proposed by the national researcher D. Kochubei is

analyzed and supplemented, which is based on Christopher's balanced advantage

model. Modern means of computer modeling with the help of economic indicators

are developed.

Section 3 reveals market opportunities for using the results of work and

evaluates the formation of measures for the market introduction of innovation

proposals.

Key words: efficiency of the logistics system, Balanced Scorecard of M.

Christopher, key efficiency factor, SWOT analysis, SWOT index.

ЗМІСТ

ВСТУП ..................................................................................................................... 9

1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ ЛОГІСТИЧНОЇ СТРАТЕГІЇ .. 11

1.1 Сутність логістичної стратегії підприємства ............................................ 11

1.2 Види логістичних стратегій ........................................................................ 19

1.3 Схема розробки логістичної стратегії ........................................................ 27

2 МОДЕЛЮВАННЯ ЛОГІСТИЧНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА ........ 34

2.1 Діаграма збалансованих переваг М. Кристофера ..................................... 34

2.2 Модель оцінки ефективності функціонування логістичної системи за

моделлю Д. Кочубея .......................................................................................... 37

2.3 Доповнена модель оцінки ефективності функціонування логістичної

системи за моделлю Д. Кочубея ....................................................................... 42

2.4 Тестування вдосконаленої моделі ............................................................. 47

3 МОЖЛИВОСТІ ТА НАПРЯМИ ПРАКТИЧНОГО ЗАСТОСУВАННЯ

РОЗРОБЛЕНОЇ МОДЕЛІ ..................................................................................... 63

3.1 Актуальність використання логістики в удосконаленні господарської

діяльності підприємств України ....................................................................... 63

3.2 Перспективи застосування логістичних стратегій ................................... 66

3.3 Можливе використання моделі .................................................................. 69

ВИСНОВКИ ........................................................................................................... 73

ПЕРЕЛІК ДЖЕРЕЛ ПОСИЛАННЯ .................................................................... 75

ДОДАТОК А КЛЮЧОВІ ФАКТОРИ SWOT-У ................................................. 80

ДОДАТОК Б ВПЛИВ КОМПОНЕНТІВ ЕНДОГЕНІЗОВАНИХ ЗНІННИХ НА

SWOT ІНДЕКС ...................................................................................................... 83

ДОДАТОК В ДАНІ ПО ОБРАНІЙ ФІРМІ ......................................................... 84

ДОДАТОК Г КОД ПРОГРАМИ STATA ДЛЯ ВІДТВОРЕННЯ ПРОЦЕСУ

ІНАЛІЗУ ................................................................................................................. 85

9

ВСТУП

Актуальність теми. Логістична стратегія в сучасних умовах відіграє

значну роль в функціонуванні та розвитку не тільки підприємства, але й

економіки в цілому. Відносно того, як вона розвивається та стає невід'ємною

частиною в роботі підприємства, також зростає її значення, так як логістика

стала охоплювати широкий діапазон проблем. Тому виникає необхідність

проводити глибше вивчення механізмів логістики та проблеми вибору

логістичної стратегії.

Логістичні міркування відігравали завжди стратегічну роль у бізнесі.

Серед виробників логістика стосується таких основних питань, як

розташування підприємства, джерела постачання сировини і стандарти

обслуговування клієнтів. В останні роки зміни в бізнес-середовищі змусили

компанії, як малі, так і великі особливо приділити увагу тому, як ця функція

стосується інших. Державне регулювання, стан національної транспортної

системи, енергетичні обмеження та технологічні розробки це важливіші

міркування при формулюванні бізнес-стратегії.

У свою чергу, логістика допомагає доставляти правильний продукт у

потрібній кількості та якості у потрібне місце в певний час і за правильною

вартістю, все це виконується для потрібного клієнта. Це означає, що будь-які

організації, що займаються купівлеюпродажем товарів, неминуче стикаються

з логістичними питаннями. Тому, використання логістичних послуг і знання

їх особливостей можуть допомогти підприємствам заощаджувати витрати та

підвищити ефективність своєї діяльності, що, в свою чергу, призведе до

поліпшення фінансових результатів.

Забезпечення ефективності логістики торговельних підприємств в

умовах використання сучасних технологій потребує розробки нових моделей,

методів та засобів, чому і присвячене дане дослідження.

Мета і завдання дослідження. Мета роботи – сформулювати

10

математичну модель логістичної стратегії, яка б надавала можливість кількісно

визначити ступінь впливу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища

на логістичну систему торговельного підприємства.

Зазначена проблема має комплексний характер і для її розв’язання були

поставлені та вирішені такі завдання:

визначити сильні та слабкі сторони діяльності підприємства;

проаналізувати наявні можливості та загрози організацій;

проаналізувати логістичну діяльність підприємства;

дослідити логістичні стратегії підприємства;

побудувати систему, яка об’єднує визначені показники та створює

цілісну математичну модель.

Об'єкт дослідження – процес розроблення логістичної стратегії

підприємства.

Предмет дослідження – економічні процеси і явища, що впливають на

формування логістичної стратегії підприємства.

Методи дослідження. Методи економетрики і математичної статистики

були використані для аналізу і розробки логістичної стратегії, метод

максимальної правдоподібності – для оцінювання параметрів моделі,

комп'ютерний програмний засоби обчислення (Stata та Micrisoft Excel) – для

експериментального оцінювання, методи дослідження операцій та прийняття

рішень – для постановки та вирішення задачі оптимізації. Концептуальне

моделювання та науковий експеримент використовували для доповнення

обраної моделі.

Інформаційну базу дослідження становлять нормативно-методичні

матеріали органів державної влади України, офіційні дані Держкомстату

України, інформаційно-аналітичні матеріали спеціалізованих агенцій та

аналітичних центрів щодо логістики, опубліковані в періодичних та

спеціальних виданнях, а також розміщені в мережі Інтернет.

11

1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ ЛОГІСТИЧНОЇ

СТРАТЕГІЇ

1.1 Сутність логістичної стратегії підприємства

Система цілей та напрямків розвитку логістики підприємства та

принципів оцінювання бізнес-процесів визначається на стратегічний рівень

керування логістичною діяльністю підприємства. Підприємства при

формуванні загальної корпоративної стратегії враховують портфеля

функціональних стратегій, однією з яких є логістична, яка за допомогою

інструментів логістичного управління відображає напрям реалізації загальної

стратегії.

Логістична стратегія визначає розвиток логістики, який торкається форм

і засобів її реалізації на підприємстві міжфункціональної і міжорганізаційної

координації і інтеграції [13]. Поряд з виробничою, фінансовою,

маркетинговою, стратегією розвитку, логістична стратегія є однією з

функціональних стратегій підприємства, яка базується на таких цілях, як

оптимізація рівня запасів, мінімізація часу переміщення матеріалів і виробів,

забезпечення високого рівня логістичного обслуговування, забезпечення

мінімального рівня витрат у логістичному каналі [11].

Логістична стратегія взаємопов’язана із конкурентними стратегіями, які

можна трактувати як такі, що безпосередньо розвивають стратегії конкуренції.

Відповідно до моделі Портера можливо виділити логістичну стратегію

низьких витрат та стратегію диференціації [12].

Різні автори пропонують різне розуміння та визначення логістичних

стратегій, у таблиці 1.1 наведені деякі з них.

12

Таблиця 1.1 − Визначення логістичної стратегії

О.М. Родников Логістична стратегія визначена як “стратегія

довгострокового планування (на рівні підприємства чи району)

розміщення капітальних вкладень у транспортну мережу,

складське господарство та інші елементи інфраструктури;

формування тривалих господарських зв’язків, методик

розрахунку під час логістичної операції та інші елементи

господарського механізму на перспективу” [18]

А.І. Семененко Трактує логістичну стратегію як “стратегію економічної

(підприємницької) структури, тобто узагальнену модель дій,

необхідних для досягнення головних (довгострокових) цілей

шляхом координації та розподілу ресурсів структури (компанії,

фірми)” [19]

Д. Уотерсом Логістична стратегія включає усі довготермінові

рішення, поєднані з логістичною діяльністю, складається з усіх

стратегічних рішень і планів щодо управління ланцюгом

постачань, формує зв’язок між більш абстрактними

стратегіями вищого рівня та детально розробленими

операціями, що виконуються в ланцюзі постачань” [44]

Є. В. Крикавський Логістичні стратегії подібні до інших функціональних

стратегій і взаємопов’язані з конкурентними [12]

О. М. Тридід і К. М. Таньков Логістична стратегія – це "сукупність певних видів

логістичної діяльності та віднесених до них логістичних

функцій/операцій, які визначають довгостроковий логістичний

профіль підприємства", а логістична стратегія торговельного

підприємства є фактором забезпечення процесу формування

його політики у сфері логістики. [24]

Л. В. Фролова Визначає стратегію логістичного управління "як набір

завдань, пов'язаних із формуванням дій підприємства,

спрямованих на досягнення мети ефективного використання

ресурсів на основі синхронізації логістичних процесів при

утворенні логістичних потоків" [27]

Після розгляду наведених визначень можна зробити висновки, що

логістична стратегія може бути головним інструментом реалізації загальної

стратегії підприємства. Досягненню найбільш підходящого та можливого

варіанта спряє логістичної стратегія.

За наведеними нижче напрямами повинна розвиватись діяльність

транспорту у ринкових відносинах [14]:

використання транспортних балансів регіонів для глибшого вивчення

попиту;

обслуговування клієнтів з підвищеною якістю та надійністю;

удосконалення комплексу складських робіт;

надання експедиційних та інформаційних послуг;

13

вищий рівень договірних відносин;

розвинення сервісних послуг;

створення підприємств, які б входили до складу різних асоціацій,

акціонерних товариств, орендних фірм та ін.;

створення посередницьких фірм для здійснення постачання рухомого

складу, матеріально-технічного забезпечення, маркетингу, реклами;

поширення використання контейнерів.

Логістика це, як правило, детальна організація та здійснення складної

операції. У загальному діловому сенсі логістика - це управління потоком речей

між пунктом походження та точкою споживання, щоб задовольнити потреби

клієнтів або корпорацій. Ресурси, якими управляє логістика, можуть як

включати фізичні предмети, такі як матеріали, тварини, продукти харчування,

обладнання; а також такі нематеріальні елементи, як час та інформація.

Інтеграцію інформаційного потоку зазвичай передбачає логістика фізичних

виробів, виробництва, обробки матеріалів, упаковки, транспортування,

інвентарю, складування, а часто й безпеки. Логістика ніколи не обмежується

тактичними рішеннями щодо транспортування та складування. Адже для

впровадження можливостей потрібні більш довгострокові рішення, які

гарантуватимуть, що логістика відіграватиме повну роль у підтримці

продукції компанії на ринку [5].

Оскільки такі можливості частіше залучають партнерів в ланцюжку

постачання, наслідки цієї "повної ролі" виходять далеко за межі самої

компанії. Логістична стратегія це рушійних сил та укорінених поглядів,

сукупність провідних принципів, які допомагають узгоджувати плани, цілі та

політику між партнерами по даному ланцюжку поставок. Для компаній, що

прагнуть підтримувати рівень обслуговування на найвищому рівні важлива

успішна логістична стратегія, незважаючи на зміни, що відбуваються в

ланцюжку поставок. Адже мета будь-якої офіційної логістичної стратегії або

стратегії постачання це переконатись, що компанія доставляє своїм клієнтам

14

те, що вони хочуть, витративши якомога менше грошей та коли вони цього

хочуть.

Як наука і практика логістика в даний час широко використовується в

цілому світі, так як на думку багатьох економістів, важко перемогти в

конкурентній боротьбі без рішення логістичних задач [4]. У сучасному

трактуванні поняття "логістика" з позицій бізнесу неоднозначна та залежить

від логістичного напряму, країни та конкретного дослідження. Адже розкид

думок вчених-економістів широкий: від початкового уявлення логістики як

набір деяких функцій, що пов'язані із управлінням матеріальним потоком, до

наукової концепції як засобу оптимізації економічного процесу у глобальному

масштабі.

На думку В. І. Сергєєва: «логістика це наука про управління

матеріальними потоками, пов'язана з ними інформацією, фінансами і сервісом

в певній мікро-, мезо- або макроекономічній системі для досягнення

поставлених перед нею цілей з оптимальними витратами ресурсів» [10].

В даний час більшість дослідників сходяться на тому, що логістика

представляє собою певну бізнес-концепцію з позицій промислово розвинених

країн, що дозволяє оптимізувати ресурси підприємства, які пов'язані з

управлінням супутніми та матеріальними потоками. Виникнення, споживання

і перетворення основних або пов'язаних з ними потоків деякого економічного

суб'єкта, що функціонує як система і реалізує поставлені перед ним цілі, який

є розглянутий в цьому сенсі як єдине ціле і володіє певним синергетичним

ефектом називають об'єктом дослідження в логістиці.

Звідси, логістика стратегічна платформа: підтримки підприємств через

правильний вибір систем і технологій; логістичних концепцій, організації

логістичного процесу; вирішення проблем міжорганізаційної, а також

міжфункціональної координації і інтеграції.

Фінансові матеріальні та інформаційні потоки є об'єктами логістичного

управління. Матеріальним потоком називають певне фізичне переміщення

незавершеного виробництва, готової продукції, а також ресурсів в просторі і

15

часі, до яких застосовуються логістичні види діяльності, пов'язані з їхнім

сортуванням, завантаженням, перевезенням, розвантаженням, консолідацією і

т. д. [5].

Матеріальний потік логістичної системи в процесі руху

супроводжується інформаційним та фінансовим потоками.

Інформаційний потік – це такий потік, який призначений в більшості для

реалізації керуючих функцій сервісного або матеріального потоку в

логістичній системі [5].

В сучасній логістиці такий потік характеризується такими

характеристиками, як: важливою для споживача інформацією про статус

замовлення, наявністю товару, відвантажувальними документами, а також

строками поставки. Наявність повної і достовірної інформації скорочує

потребу в трудових ресурсах та запасах за рахунок зменшення невизначеності

в попиті та забезпечення гнучкості логістичної системи з точки зору того, як,

коли і де можна використовувати ресурси для досягнення конкурентних

переваг[11].

Направлений рух фінансових ресурсів, що пов'язаний з інформаційними,

матеріальними, та іншими потоками всередині так і поза рамками логістичної

системи називають фінансовим потоком [10].

Формування логістично-транспортної системи забезпечується

узгоджена взаємодія матеріальних, фінансових та інформаційних потоків.

ЛТС зі структурної точки зору може включати в себе такі суб'єкти: перевізник,

вантажоодержувач та вантажовідправник. ЛТС з точки зору динаміки є

взаємообумовленою та взаємопов'язаною сукупністю процесів (потоків), що є

заснована на принципах побудови складних систем, яка забезпечує рух товару

по виробничому циклу з ціллю підвищення її ефективності.

Логістично-транспортну систему утворюють [14]:

мета – оптимізація та синхронізація потоків кількісних і якісних

параметрів логістичного процесу;

16

суб'єкт управління перевізник, вантажоодержувач і

вантажовідправник;

об'єкт управління: транспорт та продукція для вантажовідправника;

транспорт для перевізника;

процес управління –потік від суб'єкта до об'єкта управління, що

реалізує функції управління (організацію, планування, координацію,

контроль, мотивацію, аналіз і облік) для досягнення мети та цілей ЛТС;

функція – забезпечити взаємодію за допомогою синхронізації та

координації суб'єктів управління та складових операцій бізнес-процесу;

каталізатор – оптимізація фінансових та тимчасових параметрів;

оснащення – праця, предмети та засоби праці, які є достатні та

необхідні для реалізації функції системи.

Входом в логістично-транспортну систему є праця, предмети та засоби

праці, що є необхідні для функціонування ЛТС [15].

Виходом з ЛТС є соціально-економічний результат функціонування,

який через отримання сукупності ефектів (інтеграції, кооперації, координації,

синергії, уніфікації) виражений в параметрах досягнення мети [15].

Варто зазначити, що склад підсистем, елементів і зв'язків, які формують

ЛТС, непостійний, так як він залежить від такого ряду факторів: параметри

об'єкта управління, циклічний характер функціонування системи,

характеристики суб'єкта управління, складність визначення меж ЛТС,

рівноваги вплив зовнішнього середовища (позитивний чи негативний вплив

факторів), розвиток зв'язків стійкої взаємодії з технологічних переділів та їх

рівень, рівень самоорганізації суб'єктів управління ЛТС, рівень формалізації

та розвиненості для ефективного управління організаційно-економічного

механізму і його актуальних інструментів в цілому.

Логістичні операції це перш за все елементи транспортно-логістичної

системи. Логістичною операцією називається будь-яка елементарна дія або їх

сукупність, які призводять до перетворення параметрів матеріальних або/і

пов'язаних з ними фінансових інформаційних, а також сервісних потоків, які в

17

рамках поставленого завдання проектування або адміністрування логістичної

системи подальшій декомпозиції не підлягають [5].

Елементи, що включаються в операційну логістичну діяльність наведені

нижче:

управління замовленнями;

підтримка виробництва;

вантажопереробка;

дистрибуція;

транспортування;

управління запасами;

складування;

упаковка продукції.

Кожне підприємство самостійно визначає, що воно бере за свої бізнес-

одиниці. Для підприємств з мережною структурою це може бути окрема

філія/регіональне представництво, для диверсифікованих підприємств – різні

напрямки підприємницької діяльності, для інших підприємств – відносно

незалежна від інших зона його діяльності (стратегічний господарський

підрозділ). У випадку невеликого підприємства, де деталізація його бізнесу до

рівня спеціаліста недоцільна, як бізнес-одиниця приймається все

підприємство.

У рамках логістичної стратегії важливо виділи на підприємстві такі

групи стратегічних бізнес-одиниць, що розрізняються за певними критеріями

для того, щоб визначити стратегію для кожної із них, починаючи від поставок

сировини та матеріалів і закінчуючи сервісним забезпеченням експлуатації

споживачем готової продукції.

Встановлення логістичної стратегії на рівні бізнес-одиниці дозволяє [4]:

управлінським органам підприємства зосередитися на окремих

напрямках своєї логістичної діяльності, оцінюючи їх можливості і значимість,

насамперед, щодо формування споживчої цінності;

18

виявити фактори, що впливають на досягнення кінцевих цілей з

пріоритетних напрямків, диференціювати їх за значимістю для підприємства у

цілому;

визначити, на чому і чому необхідно підприємству зосередити свої

основні зусилля та інвестувати у них кошти;

визначити конкуренту ситуацію для різних основних напрямків

логістичної діяльності підприємства;

визначити "проблемні зони" в основних напрямках логістичної

діяльності підприємства;

внести структурні зміни у логістичну систему з урахуванням

встановлюних для бізнес-одиниць цілей логістичної стратегії;

визначити перспективи розвитку для встановлених основних

напрямків логістичної діяльності підприємства, що має забезпечити

збалансоване положення підприємства на ринку у цілому;

створити надійний фундамент для прийняття стратегічних рішень з

розширення та диверсифікації своєї логістичної діяльності, оцінити

перспективи її розвитку.

При визначенні логістичної стратегії для бізнес-одиниці необхідно

розуміти, що існує певна сукупність системних об'єктивних факторів

(внутрішнього та зовнішнього характеру), які обмежують можливості

підприємства.

До факторів зовнішнього характеру відносять [6]:

ємність цільового ринку;

параметри сегменту, на який націлена логістична діяльність

підприємства;

особливості споживчого попиту на продукцію та послуги;

конкурентне середовище;

вплив владних структур;

суспільна думка тощо.

19

До факторів внутрішнього характеру відносять:

фінансові можливості підприємства підгримувати діяльність тих чи

інших бізнес-одиниць;

ресурсні можливості підприємства;

рівень підготовки персоналу логістичних підрозділів;

матеріальну базу підприємства;

можливості підприємства задовольнити потреби споживачів на

очікуваному ними рівні.

Принципового значення набуває розуміння керівництвом підприємства

необхідності розгляду стратегії на різних рівнях управління: спочатку на

корпоративному рівні (стратегія як сфера відповідальності та компетенції

вищого керівництва), а вже потім (під ним), як на одному з її функціональних

напрямів, – логістичної стратегії (стратегія, як область відповідальності

керівництва логістичного підрозділу). Об'єктивний аналіз стану логістичної

стратегії підприємства дозволяє уникнути помилок у стратегічному

плануванні діяльності підприємства, збільшити ефективність основних

процесів, які безпосередньо спрямовані на формування споживчої цінності.

1.2 Види логістичних стратегій

Через різноманіття форм і умов відносно рівня логістичного управління

ускладнене формулювання типів логістичних стратегій, тому їх групують в

залежності від вирішення головних логістичних проблем та функцій [2]:

1. стратегія консолідації (транспорту, складів, запасів);

2. стратегія зменшення, а саме ліквідації запасів;

3. стратегія інтеграції процесів та функцій;

4. стратегія диференціації обслуговування клієнта;

5. стратегія кооперації у відносинах “постачальник-споживач”;

6. стратегія скорочення циклу;

20

7. стратегія інтегрованого ланцюга поставок.

8. логістичний outsorcing;

9. стратегія логістичних інновацій;

Найвідомішими є чотири напрямки розвитку логістичних стратегій [2]:

логістичне партнерство;

традиційних або договірних логістичних стратегій;

outsorcing в логістиці;

інтеграція ланцюга поставок та швидкі цикли.

Двома обов'язковими умовами характеризується формулювання

логістичних стратегій [3]:

належність оптимальній реалізації стратегії конкуренції

підприємства та узгодження логістичних стратегій з іншими функціональними

стратегіями;

захоплення логістичними стратегіями усіх сфер діяльності

підприємства (виробництво, постачання тощо).

Інтеграція процесів та функцій може впливати на[3]:

логістичні функції транспортування та складування;

матеріальні та інформаційні потоки;

фази виготовлення та постачання;

глобальні та локальні стратегії розвитку;

сферу логістики та маркетингу;

операційне стратегічне управління.

Інтеграцію логістичної та маркетингової стратегії у формі логістично-

маркетингово управління інтеграції стратегій транспортування, управління

запасами тощо (синергетичний ефект логістики), складування, та його

відносний рівень – ефективність можна прийняти, як приклад стратегії

інтеграції процесів та функцій.

Варіанти ефективності [11]:

21

– певне покращення ефектів з понадпропорційного зростання витрат, для

якого властива невідповідна організація логістичних процесів (за принципом

"trade of" - низькоефективні трансформації);

– за незначного зростання витрат дуже виразне зростання ефектів, для

якого характерні зміни у системі логістики (за принципом "trade off" -

високоефективні трансформації);

– за зменшенням витрат досягнення очікуваних ефектів – через

раціоналізацію та системні зміни у структурі витрат (за принципом "trade up"

- низькоефективні трансформації);

– за незмінного рівня витрат отримання збільшених ефектів – через

низькоефективні трансформації за принципом "trade up";

– шляхом нових комбінацій логістичних процесів, функцій, а також

економії витрат та отримання збільшених ефектів (за принципом "trade up"

високоефективні трансформації).

Стратегії консолідації в першу чергу мають на меті за рахунок зниження

витрат досягнення ефекту масштабу. Консолідація транспортних перевезень,

яка уможливлює зниження питомих транспортних витрат, локалізація запасів

із зменшенням кількості складів, яка дає змогу знизити величину страхових

запасів без зменшення рівня обслуговування клієнта тощо можуть бути

прикладами таких стратегій. А також стратегія скорочення циклу та стратегія

зниження загального рівня запасів, які реалізується в управлінні запасами, в

дистрибуції, постачанні та у виробництві тощо. ECR – ефективна стратегія

обслуговування клієнта є прикладом реалізації співвідношення “ рівень

обслуговування клієнта логістичні витрати”. Вартими уваги є також

практична реалізація стратегій скорочення циклу концепції MRP та DRP, в

межах яких реалізуються проблеми запасів, витрат у взаємозв'язку із бажаним

рівнем конкурентоспроможності, а також проблеми ризику [12].

Стратегія диференціації обслуговування клієнта визначає отримання

ефекту через оптимізацію зв'язку між витратами та рівнем обслуговування

клієнта. В загальному логістичні стратегії диференціації є багатоваріантними,

22

тобто великі клієнти забезпечуються безпосередньо, через регіональні центри

дистрибуції мешні, через загальну мережу гуртовиків і роздрібників дрібні.

Багатоваріантність також розглядається ще й в концепції доставки, тобто

власним транспортом з власних складів чи транспортом загального

користування зі загальних складів або конструюванням спеціальної системи

доставки [9].

Стратегія кооперації постачальник–отримувач, так як і стратегія

логістичного аутсорсингу, базується на концепції стратегічного партнерства у

збуті, постачанні та у процесі розвитку продукту, що має на меті максимізацію

користі всіх сторін.

Використання стратегії інновацій в логістиці, може принести певні

переваги на ринок у формі часткової чи тимчасової монополістичної позиції:

логістичні рішення стосовно нових виробів, тобто нові логістичні

продукти;

отримувачі чи постачальники;

географічні ринки.

За принципах “петлі планування Форрестера” (завод, заводський склад,

гуртовий склад, роздрібний склад) логістичні стратегії взаємопов'язані з

іншими стратегіями і “п'яти правил запобігання банкрутству” Бербріджа [12]:

коли можеш швидко продати виробляй тільки тоді;

в певному періоді виробництва виробляй лише ті частини, які будуть

використані наступними;

плануй на короткі періоди;

мінімізуй час переміщення;

здійснюй постачання партіями, які є необхідні для поточного

виробництва.

Все більше на глобальних ринках набуває розвитку стратегія

логістичного (інтегрованого) ланцюга поставок як деяка концепція сучасного

логістичного управління, що дає змогу досягти інтеграції і кооперації

учасників ланцюга поставок, а також скоротити загальні витрати та загальний

23

цикл. Стратегія інтегрованого ланцюга поставок це продовження і логічним

завершення концепції вертикальної інтеграції підприємства, яка, крім користі

від співпраці, викликала і зайву бюрократизацію управління та концентрує

увагу не тільки на продуктах, але й ще на інформації та грошах

Стосовно форм обслуговування продуктів дистрибуції існує така

класифікація логістичних стратегій [16]:

І – диференціації дистрибуції, де реалізується ціль розташування складів

стосовно доставки готових виробів певним групам споживачів;

II – повних логістичних витрат, де усувається конфлікт витрат

обслуговування запасів та витрат транспорту;

III –відтермінування, де виконання замовлення відтерміновується до

моменту появи попиту на продукт;

IV –збірних поставок, де формуються більші вантажі, що знижує витрати

на обслуговування клієнта;

V – стратегія стандартизації, суть якої полягає у збільшенні

різнотипності продуктів, відповідно до вимог ринку та без істотного зростання

логістичних витрат такої діяльності.

Особливе місце серед логістичних стратегій займають стратегії

міжнародних логістичних каналів, зокрема розглядаються такі корпоративні

стратегії [12]:

створення філій в інших державах;

експортна;

спільне підприємство;

ліцензійна.

Мета використання реалізації експортної стратегії отриманні

конкурентних переваг, а саме:

логістичні системи в міжнародних каналах характеризуються

високою еластичністю відповідно до оточення;

забезпечення нижчого ризику, ніж в інших стратегіях, з причини

менших додаткових інвестицій.

24

Суть ліцензійної стратегії полягає в наданні ліцензій фірмі з іншої

держави на користування ноу-хау чи технологією виробництва тощо.

Причиною впровадження цієї стратегії є імпортні умови, тарифні бар'єри

тощо.

Стратегія спільного підприємства – це стратегія компромісу між

експортною та ліцензійною стратегіями, яка пов'язана з великим ризиком та

менш еластична до змін оточення, але є корисною у випадках коли:

неможливим є виконання партнерами високоспеціалізованих задач

дистрибуції товарів, виробництва тощо;

існує можливість входу в локальні системи дистрибуції; деякі види

діяльності підприємства неможливо реалізувати, так як фірмі бракує фахового

персоналу або власного капіталу.

Стратегія створення філій в інших країнах реалізується через придбання

та експансію, що робить можливим усунення транспортних витрат, митних

оплат, обслуговування вантажів тощо.

Умови від яких залежить формулювання логістичної стратегії: [3]:

наявність глобальної стратегії та підтримувальних стратегій;

можливість формування величини та структури виробництва з

погляду вимог логістики;

вертикальна інтеграція сфер логістики в підприємстві;

відповідні заходи ефективності;

структури постачання, дистрибуції і виробництва, що орієнтовані на

потоки матеріалів та готових виробів;

відповідність рівнів автоматизації техніки, переміщення матеріалів,

виробництва та інформації;

відповідність інформації та систем керування;

використання кадрів відповідної класифікації.

Метою стратегічних логістичних рішень підприємства традиційно є

підвищити рівень обслуговування клієнта та знизити загальні витрати

через[8]:

25

скорочення циклу обороту капіталу, який інвестований у запаси;

швидке зростання доходів через підвищення рівня обслуговування

клієнта порівняно з менш інтенсивним зростанням логістичних витрат;

мінімізація змінних витрат, що пов'язані з складуванням та

переміщенням логістичних продуктів.

Ефект застосування поданих стратегій міжнародних логістичних каналів

полягає в [19]:

скороченні часу реалізації замовлення та обслуговуванні “від дверей

до дверей”;

зменшенні витрат обслуговування продуктів через збільшення партій

поставок;

зростанні контейнеризації, зокрема спеціалізованих контейнерів;

впровадженні післяпродажного обслуговування;

скороченні циклу замовлення та зростанні швидкості для

індивідуальних споживачів.

Типові логістичні стратегії та шляхи їх реалізації наведені у табл. 1.3[16].

26

Таблиця 1.3 − Типові логістичні стратегії та шляхи їх реалізації [14]

Стратегії Шляхи реалізації

Мінімізація загальних логістичних

витрат

• інтеграція логістичних функцій для

мінімізації витрат за збереження

акцентованого рівня сервісу;

• скорочення (оптимізація) операційних

логістичних витрат за окремими логістичними

функціями;

• оптимізація рівнів запасів у

логістичній системі;

• вибір оптимальних варіантів

“складування – транспортування”

Поліпшення якості логістичного

сервісу

• підвищення якості виконання

логістичних операцій і функцій

(транспортування, складування,

вантажопереробки, упакування тощо);

підтримка передпродажного і

післяпродажного сервісу; сервіс з доданою

вартістю;

• використання логістичних технологій

підтримки життєвого циклу продукту;

• створення системи керування якістю

логістичного сервісу; сертифікація фірмової

системи керування якістю відповідно до

національних і міжнародних стандартів і

процедур (зокрема, ISO 9000); бенчмаркінг

тощо;

Беззбитковий розподіл (seamless

distribution)

видалення надлишкових операцій і

перепон на шляху інформаційного та

матеріального потоків

Мінімізація інвестицій у логістичну

інфраструк туру

• оптимізація конфігурації логістичної

мережі; пряма доставка товарів споживачам;

використання складів загального користування

• використання логістичних

посередників у транспортуванні, складуванні,

вантажопереробці

• використання логістичної технології

“точно в термін”; оптимізація дислокації

об'єктів логістичної інфраструктури тощо

Логістичний аутсорсинг

• залучення сторонніх організацій з

метою виконання ними логістичних послуг

для підприємства

• рішення “робити або купувати”

• зосередження на ключових ділянках

та компетенціях; пошук та оптимізація

кількості логістичних посередників для

виконання неключових функцій

• оптимальна дислокація виробничих

потужностей і об'єктів логістичної

інфраструктури

27

1.3 Схема розробки логістичної стратегії

Логістика, так як інші функції в організації, вимагає плану дій. Важливо,

те що це повинно бути частиною процесу одного бізнес-плану, як це

показаного на схемі (рис. 1.1), де кожен етап планування пов'язаний з іншими,

тому існує можливість відслідковувати дані та інформацію. На початку

процесу планування стратегії логістики вхідні дані це зовнішня інформація,

бізнес-модель та бізнес-план.

Рисунок 1.1 − Схема взаємозв'язку логістичних рішень виробничого

підприємства

Бізнес-модель визначає галузь, де задіяна організація, спосіб перегляду

підприємствами своїх ринків, види діяльності підприємств, структуру

відповідальності за продажі та прибуток, географічне розташування та

розподіл інвестицій [4].

28

Зовнішня інформація та бізнес-модель це два основні вклади до бізнес-

стратегії (бізнес-плану), що визначає ринки, клієнтів та конкурентів для

організації. Наступний крок в процесі планування це використовувати

бізнес-план в якості вкладу до функцій стратегій. Вони визначатимуть, як

кожна функція сприяє бізнес-плануванню. Матеріальні перетворення

закупівлі та логістика це основні функції фінансів, маркетингу та ланцюгів

постачання.

Знати про ринки, що обслуговує організація, це завдання маркетингу.

Однак, три функції ланцюга постачань теж повинні мати ринкову перспективу,

що вони роблять для забезпечення найкращої суміші ресурсів, які мають бути

надані. Досягнення цієї мети вимагає можливості конвертувати маркетингові

вимоги у ресурси ланцюга постачань. Починаючи з груп продуктів, які

призначені маркетингом, для того щоб здійснити конверсію

використовуються дві методології:

1. Визначення "кваліфікаторів порядку і переможців" для узгодження

ресурсів мережі постачання з вимогами ринків кінцевих споживачів;

2. Визначення конкурентної переваги для групи продуктів, виходячи з

місця та часу.

Місце та час характеризуються п'ятьма атрибутами, що визначають

доступність (мета логістики) та є основою конкурентоспроможності для

ланцюга поставок [6]:

якість процесу: задовільнити клієнтів, надаючи предмети, що

"придатні для цілей" і "без помилок";

швидкість: мінімізація часу між отриманням товару та запитом

клієнта;

гнучкість: швидка реакція на потреби клієнта, адаптуючи чи

змінюючи послугу/продукт, обсяг та діяльність з доставки, поєднання

продуктів;

вартість: надавати товари за ціною, що дозволяє клієнтам

задовольнити ринкові очікування;

29

надійність: послідовно надавати "доставку повністю, з точністю та

своєчасно";

обсяг кожного атрибута може бути обмежений рівнем у ланцюжку

постачання, де розташоване підприємство, разом із простотою обробки

матеріалів та зберіганням.

Кваліфікатори та переможці характеризуються групами продуктів, що

визначені ринком. Кваліфікатори замовлення - це такі чинники, які сегмент

ринку сприймає як базові вимоги до продуктивності, що повинні існувати для

розгляду замовлення та організації. Переможці замовлення - це фактори, які є

досить значними, щоб клієнти могли розглядати їх як основні причини

придбання товарів. Конкуренти та переможці на порядок можуть впливати на

діяльність конкурентів та етап у життєвому циклі товару (вступ, зростання,

зрілість або зниження) [20].

Після перетворення вимог до маркетингу та до потреб ресурсів мережі

постачання, кожна з трьох функцій в рамках постачань може розробити власну

стратегію або певний план. Вони об'єднуються в стратегію постачань тільки

після завершення трьох функціональних планів.

Зараз основним є структурно-логічний підхід, за якого логістична

стратегія формується на основі стратегічного аналізу чинників зовнішнього та

внутрішнього середовищ (ЗС та ВС) і логічної побудови стратегічного

прогнозу змін цих чинників. Такий підхід має широке застосування для

розробки усіх стратегій підприємства. Його можна вважати цілком

обґрунтованим, що доводить і практичне застосування. Однак логістична

система має бути охарактеризована властивими лише їй конкретними

числовими показниками. Саме тому постає питання про можливість розвитку

аналітичних кількісних методів оцінки дії чинників зовнішнього та

внутрішнього середовищ щодо базових характеристик логістичної системи.

Як правило при розробці логістичної стратегії, аналіз стратегії більш

високого рівня є вихідною точкою. Яке положення підприємство хоче займати

у майбутньому показує стратегія більш високого рівня. Результат її аналізу

30

повинен встановити, що логістика додасть у реалізацію стратегії більш

високого рівня [18]. Тобто, розробляється логістична стратегія, яка показує

яким чином підприємство за допомогою логістики переходитиме від

поточного положення до бажаного у майбутньому. На протязі всього процесу

розробки логістичної стратегії необхідно розглядати імовірні наслідки будь-

якого із прийнятих рішень та практична можливість їхньої реалізації.

Процес розробки логістичної стратегії у загальному випадку включає[7]:

визначення корпоративної місії;

постановку логістичної цілей;

конкретизацію положення підприємства у ринковому середовищі;

обгрунтування та вибір логістичної стратегії;

розробку шляхів її реалізації.

Універсального, загальноприйнятого методу розроблення логістичної

стратегії не існує, так як в житті кожна з них має унікальний характер і

сьогодні, є сумішшю , бізнес-творчості, науки логістики та життєвого досвіду

творців.

Послідовність найважливіших кроків, що в деякій мірі здійснюється на

практиці задля досягнення перспективних цілей організації через інструменти

логістики називають схемою розробки логістичної стратегії.

Вона включає наступні кроки [22]:

ранжування цілей через АВС-аналіз за ступенем впливу на стратегію

більш високого рівня;

вивчення на предмет виявлення цілей стратегії більш високого рівня,

досягнення якої з допомогою логістики надає можливість реалізувати

стратегію більш високого рівня;

ранжування цілей з використанням АВС-аналізу за величиною

передбачуваного витрати ресурсів на досягнення виявлених цілей;

попередня оцінка витрат часу на досягнення поставлених цілей;

31

загальний аналіз поставлених цілей за ступенем впливу на стратегію

більш високого рівня та передбачуваним витратам з метою виявлення

найбільш ефективних на їхнє досягнення;

узгодження виявлених цілей з вищестоячими керівниками,

власниками тощо. У випадку коли процес-узгодження наштовхується на певні

суттєві заперечення, тоді перераховані вище кроки повторюються із

врахуванням заперечень та пропозицій учасників процесу узгодження;

підтвердження цілей, які підлягають здійсненню у рамках вибраної

логістичної концепції;

опис ринкового середовища, у якому ведеться діяльність організації;

аналіз поточної логістичної компетенції підприємства, яка

визначається факторами, якими підприємство може керувати;

прогнозний опис ринкового середовища, у якому вестиметься

діяльність організації в момент завершення реалізації розроблюваної

логістичної стратегії;

опис логістичної компетенції підприємства, що визначається такими

факторами, якими підприємство керуватиме в момент завершення реалізації

створюваної логістичної стратегії;

створення переліку типових логістичних стратегій, використання

яких є доцільним з урахуванням виконаних вище кроків;

проведення "мозкового штурму" або інших заходів, які спрямовані на

пошук інноваційних варіантів логістичної стратегії, серед всіх можливих

варіантів варто розглянути можливі комбінації логістичної стратегій;

за допомогою використання експертного методу вибір групи

найпривабливіших логістичних стратегій;

попередня оцінка витрат часу на реалізацію обраних логістичних

стратегіях;

групування варіантів логістичних стратегій із урахуванням їхньої

привабливості та витрат ресурсів на реалізацію;

32

підготовка обґрунтування варіанту вибору логістичних стратегій, яка

обрана для реалізації;

узгодження обраного варіанта логістичних стратегій, яка підлягатиме

реалізації, з вищестоячими керівниками, власниками, а також учасниками

практичного здійснення. У випадку коли процес узгодження стикається з

суттєвими запереченнями, тоді згадані вище кроки будуть повторюватися із

врахуванням пропозицій та заперечень від учасників процесу узгодження;

затвердження загальних характеристик, які випливають із

узгодженого варіанту логістичної стратегії та підлягає її реалізації;

відповідно до основних характеристик розробка логістичної стратегії

конфігурації мережі, що включає також її структуру, а ще дислокацію

логістичних інфраструктурних потужностей і якісний та кількісний склад

ланок;

розроблення організаційної системи логістичної мережі, яка включає

процедуру обгрунтування та вибору оптимальної організаційної структури

відділу логістики підприємства;

аналіз напрямків міжорганізаційної та міжфункціональної

координації, які доречно закріпити на стратегічному рівні, так як із цього буде

здійснено розподіл відповідальності за вирішення логістичних питань та

повноважень;

виявлення основних вимог щодо якості послуги або/та продукції та

логістичного сервісу;

розроблення інтегрованої системи управління запасами, яка

призначена для регулювання та контролю запасів у складській мережі;

розроблення інформаційної логістичної системи, яка включатиме

процедуру вибору та обгрунтування оптимальної структури та буде здатна

найбільш ефективно зв'язати інформаційні та телекомунікаційні канали та всі

ланки логістичної мережі в цілому.

Представлена вище схема має рекомендаційний характер та в залежності

від специфіки та складності конкретної логістичної ситуації може бути

33

розширеною, скороченою та адаптуватися як за послідовності кроків, так і за

їх складом.

34

2 МОДЕЛЮВАННЯ ЛОГІСТИЧНОЇ СТРАТЕГІЇ

ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Діаграма збалансованих переваг М. Кристофера

Для виміру ефективності логістичної системи часто використовують

фінансові показники, що користуються великою популярністю, так як вони є

прості в розрахунках, дозволяють системно підходити до аналізованих

проблем та проводити зіставлення одержаних результатів. Але у них є свої

недоліки, які першу чергу пов'язані з тим, що вони швидше відображають

минулі результати, а не поточні, залежать від ряду бухгалтерських прийомів,

повільно реагують на зміни і не враховують найважливіших аспектів

логістики. Також часом фінансові показники можуть показати, що щось йде

не так, але вони не показують, що саме або як це можна скорегувати.

Через це в останніми роками значний інтерес привернув до себе новий

підхід з визначення ефективності логістичної системи, а саме концепція

«діаграми збалансованих переваг», що розроблена М. Кристофером [34]. Дана

концепція заснована на врахуванні ключових показників ефективності, які в

більшості не є фінансовими та які надають керівництву компанії більш чіткі

засоби досягнення стратегічних цілей в порівнянні з методами, які

використовують традиційні оцінки, які значною мірою орієнтовані на

вимірювання фінансових показників. Але при цьому ключові показники

ефективності визначаються саме стратегічними цілями компанії. Тому, сенс

тут полягає в тому, що дана діаграма збалансованих переваг забезпечує

поточні орієнтири у тих критично важливих областях, де буде потрібно

вживання заходів, що є необхідними для досягнення заданих цілей. Такі ідеї

легко трансформуються у стратегії управління логістичним ланцюгом. Якщо

вдається відшукати показники ефективності, які мають безпосереднє

35

відношення саме до досягнення стратегічних цілей, тоді ці параметри можна

брати за основу для розробки більш докладної схеми отримання переваг, ніж

при використанні відомих традиційних підходів.

Тоді для побудови цієї діаграми пропонується використати

чотирьохступеневий процес [34]:

1) формалізація стратегії управління логістичним ланцюгом;

2) виявлення параметрів, які будуть вимірюватися для досягнення

успіху;

3) визначення процесів, які впливають на кінцевий результат;

4) визначення основних критеріїв ефективності даних процесів.

Нижче на рис. 2.1 наведена схема концепції оцінки ефективності

логістичної діяльності, яка орієнтується на покупця та на процеси в

логістичному ланцюзі.

Краще

Швидше

Дешевше

Рисунок 2.1 − Схема концепції оцінки ефективності логістичної діяльності

У даній схемі передбачається, що трьома основними ознаками успіху є

дешевина, якість та швидкість. Такі цілі мають велике значення так як

поєднують в собі оцінку ефективності через уявлення покупця про якість з

внутрішніми показниками використання ресурсів та активів.

На рис. 2.1 зображена дана концепція оцінки ефективності, яка має

орієнтацію на покупця, а також на процеси в логістичному ланцюзі.

Якість

обслуговування Досконале виконання

замовлення

Час Часова довжина

логістичного ланцюга

Витрати Вартість

обслуговування

36

Так як «те, що піддається виміру піддається й управлінню», то

припускається неминучим, те що після проведення подібних вимірів увага

керівників буде спрямована на вирішення таких ключових проблем.

Дана модель найкраще підходить для оцінки ефективності логістичного

процесу, так як вона:

враховує нефінансові та фінансові показники логістичної діяльності

торговельного підприємства;

розроблена для логістичної системи, а модель збалансованих переваг

призначена, в більшості, для оцінки діяльності підприємства в цілому;

точно виділяє ключові фактори успіху в процесі реалізації

логістичних стратегій: витрати; сервіс, тобто якість обслуговування

споживача; час, тобто швидкість доставки товару у потрібне місце.

Щоб для оцінки ефективності логістичних бізнес-процесів скористатись

ідеєю діаграми збалансованих переваг необхідно по кожному з ключових

показників ефективності ввести певний коефіцієнт. Такий коефіцієнт повинен

відповідати заданим вимогам [34]:

дані, які можуть бути виміряними за певний період;

визначатись із доступних на відповідному рівні управління

відображати рівень показника, яких вимірюється відносно заданого

стандарту;

всі коефіцієнти ефективності повинні мати однакові одиниці виміру

чи бути безрозмірними, що дозволить отримати шляхом множення загальний

показник ефективності.

Таким чином, потрібно уточнити сутність кожного ключового фактору

ефективності із діаграми збалансованих переваг для їх застосування в оцінці

логістичних бізнес-процесів.

Перший ключовий фактор ефективності це якість обслуговування,

який насамперед забезпечує досконале виконання замовлення. Для

забезпечення досконалого виконання замовлення із позицій процесного

управління, необхідним й достатнім є виконання всіх операцій, які входять в

37

процес з не нижчим рівнем помилок за визначений. У випадку коли всі

операції, із яких складається бізнес-процес, будуть виконані із мінімальним

рівнем помилок, то тоді і якість виконаного замовлення буде відповідати

стандарту. Даний підхід відповідає положенням чинного стандарту ДСТУ ISO

9001-2001, який регулює системи управління якістю [1]. Тому, для визначення

рівня якості обслуговування в даній методиці пропонується використовувати

визначення фактичного рівня якості виконання логістичних операцій, а

імовірність досягнення заданого рівня точності виконання логістичних

операцій для прогнозного рівня якості обслуговування.

Наступний ключовий фактор ефективності збалансованих переваг час,

який визначає тривалість логістичного ланцюжка торговельного

підприємства. Пропонується використати величину фонду робочого часу на

виконання операцій для оцінки ефективності логістичного бізнес-процесу за

часом. Дана величина сума всіх операцій, які виконуються у бізнес-процесі

усіма виконавцями і вимірюється в людино-годинах.

Третій ключовий фактор ефективності це логістичні витрати. Для

оцінки ефективності логістичного бізнес-процесу рекомендується зіставити

бюджетний та фактичний рівень логістичних витрат.

2.2 Модель оцінки ефективності функціонування логістичної

системи за моделлю Д. Кочубея

Грунтуючись на основних положеннях діаграми збалансованих переваг

М. Кристофера, логістичні цілі повинні бути представлені у вигляді

сукупності таких трьох груп цільових показників [8]:

𝑀 = (𝑞𝑀; 𝑡𝑀; 𝑐𝑀), (2.1)

де 𝑞𝑀 – якість обслуговування;

𝑡𝑀 – часова тривалість ланцюга постачань;

38

𝑐𝑀 – вартість обслуговування.

Точка М в просторі описується координатами 𝑞𝑀, 𝑡𝑀 , 𝑐𝑀 та характеризує

такі стратегічні показники логістичної діяльності, які потрібно досягти у

результаті виконання логістичної стратегії [50].

Так само поточну характеристику логістичної системи представлено у

вигляді точки простору:

𝑃 = (𝑞𝑝; 𝑡𝑝; 𝑐𝑝),

де 𝑞𝑝 – якість обслуговування;

𝑡𝑝 – часова тривалість ланцюга постачань;

𝑐𝑝 – вартість обслуговування.

Дана точка в просторі описується координатами 𝑞𝑝, 𝑡𝑝, 𝑐𝑝 та

характеризує такі стратегічні показники логістичної діяльності, які є

притаманними логістичній системі у поточний момент часу [5].

Тоді, скориставшись положеннями діаграми збалансованих переваг М.

Кристофера і виявивши підхід до встановлення стратегічних цілей за

алгоритмом розробки логістичної стратегії, потрібно сформувати методику

аналізу ЗС та ВС логістичної системи. Зважаючи на те, що найчастіше

використовуваним інструментом для аналізу поточного стану внутрішнього та

зовнішнього середовища є SWOT-аналіз, з’являється необхідність використати

цей інструментарій для умов розгляду трьохвимірного середовища

формування логістичної стратегії [50].

Тоді можна представити результати управління логістичною діяльністю

R за SWOT-аналізом як алгебраїчну суму впливів наступним рівнянням:

𝑅 = 𝐹𝑆 + 𝐹𝑊 + 𝐹𝑂 + 𝐹𝑇 ,

де 𝐹𝑆 – вплив сильних сторін ВС;

𝐹𝑊 – вплив слабких сторін ВС;

𝐹𝑂 – вплив можливостей, обумовлених ЗС;

𝐹𝑇 – вплив загроз, обумовлених ЗС.

39

Такі впливи можна розглядати як суму визначених вище факторів та

представити їх рівнянням:

𝑅 = 𝐹𝑆 + 𝐹𝑊 + 𝐹𝑂 + 𝐹𝑇 = ∑𝑆𝑖 −

𝑛

𝑖=1

∑𝑊𝑗

𝑚

𝑗=1

+∑𝑂𝑘 −

𝑝

𝑘=1

∑𝑇𝑙

𝑞

𝑙=1

,

де 𝑆𝑖 – вплив сильних сторін ВС за i-м фактором

n – кількість факторів, що обумовлюють сильні сторони ВС;

𝑊𝑗 – вплив слабких сторін ВС за j-м фактором;

m – кількість факторів, що обумовлюють слабкі сторони ВС;

𝑂𝑘 – вплив можливостей, обумовлених ЗС за k-м фактором;

p – кількість факторів, що обумовлюють можливості;

𝑇𝑙 – вплив загроз, обумовлених ЗС за l-м фактором;

q – кількість факторів, що обумовлюють загрози.

Так як поточні результати керування логістичною діяльністю (R), що

базуються на моделі М. Кристофера можливо представити у вигляді точки з

деякими координатами 𝑃 (𝑞𝑝; 𝑡𝑝; 𝑐𝑝), то пропонується виразити їх

співвідношенням:

𝑅 = 𝑃 (𝑞𝑝; 𝑡𝑝; 𝑐𝑝)

Тоді, можна сказати, що сума дії зазначених факторів буде матиме

координати (𝑞𝑝, 𝑡𝑝, 𝑐𝑝) та справедливим буде таке рівняння:

∑𝑆𝑖 −

𝑛

𝑖=1

∑𝑊𝑗

𝑚

𝑗=1

+∑𝑂𝑘 −

𝑝

𝑘=1

∑𝑇𝑙

𝑞

𝑙=1

= 𝑃 (𝑞𝑝; 𝑡𝑝; 𝑐𝑝), (2.6)

Матриця SWOT-аналізу з параметрами логістичної системи

представлена у таблиці 2.2.

40

Таблиця 2.2 − Матриця SWOT-аналізу за параметрами логістичної

системи

Параметри

Внутрішнє середовище Зовнішнє середовище

сильні

сторони

(S)

слабкі

сторони

(W)

можливості

(O)

загрози

(T)

Якість 𝑞𝑝

∑𝑆𝑖

𝑛

𝑖=1

−∑𝑊𝑗

𝑚

𝑗=1

∑𝑂𝑘

𝑝

𝑘=1

−∑𝑇𝑙

𝑞

𝑙=1

Час 𝑡𝑝

Витрати 𝑐𝑝

Тут враховано як від’ємний вплив негативної дії факторів, що

обумовлюють слабкі сторони ВС, а також факторів загроз ЗС логістичної

системи.

З рівняння (2.6) можна зробити висновок, про те що загальна дія

факторів, які досліджуються в SWOT-аналізі, має вплив на кожний зі

параметрів логістичної системи. Беручи за одиницю вплив всіх факторів в

сукупності одночасно на всі параметри логістичної системи, виявлено, що як

частка від одиниці можу бути виражена міра впливу на кожний з параметрів

[50].

Тоді із розглянутого вище, можна представити поточний вплив факторів

ВС та ЗС на параметри логістичної системи так:

{

∑𝑆𝑖𝑞𝑖 −

𝑛

𝑖=1

∑𝑊𝑗𝑞𝑗

𝑚

𝑗=1

+∑𝑂𝑘𝑞𝑘 −

𝑝

𝑘=1

∑𝑇𝑙 𝑞𝑙

𝑞

𝑙=1

= 𝑞𝑝

∑𝑆𝑖𝑡𝑖 −

𝑛

𝑖=1

∑𝑊𝑗𝑡𝑗

𝑚

𝑗=1

+∑𝑂𝑘𝑡𝑘 −

𝑝

𝑘=1

∑𝑇𝑙 𝑡𝑙

𝑞

𝑙=1

= 𝑡𝑝

∑𝑆𝑖𝑐𝑖 −

𝑛

𝑖=1

∑𝑊𝑗𝑐𝑗

𝑚

𝑗=1

+∑𝑂𝑘𝑐𝑘 −

𝑝

𝑘=1

∑𝑇𝑙 𝑐𝑙

𝑞

𝑙=1

= 𝑐𝑝

Пропонується проводити визначення впливу на поточні параметри

розв’язуванням системи трьох лінійних рівнянь із n + m + p + q невідомими,

для цього показники впливу факторів 𝑆𝑖, 𝑊𝑗, 𝑂𝑘 та 𝑇𝑙 потрібно подати у вигляді

невідомих і розв’язати систему рівнянь (2.8). Тоді в результаті буде отримано

41

матрицю-вектор F, яка буде містити сукупність деякої кількості величин, що

дорівнює n + m + p + q:

𝐹 = (

𝑆𝑖𝑊𝑗𝑂𝑘𝑇𝑙

) (2.8)

Так як, кількість рівнянь системи не є рівною до кількості змінних,

множини можливих значень змінних 𝑆𝑖, 𝑊𝑗, 𝑂𝑘 та 𝑇𝑙 можуть бути розв’язком

системи.

Виявлення прогнозного рівня впливу факторів на цільові показники

логістичної системи проводиться аналогічно, але різниця полягає у тому, що в

даному випадку вільними членами системи рівнянь стане матриця-вектор

цільових значень М:

𝑀 = (

𝑞𝑀 𝑡𝑀𝑐𝑀)

Тоді, цільову модель впливу факторів на параметри логістичної системи

показано системою рівнянь:

{

∑𝑆𝑎𝑖𝑞𝑖 −

𝑛

𝑖=1

∑𝑊𝑎𝑗𝑞𝑗

𝑚

𝑗=1

+∑𝑂𝑎𝑘𝑞𝑘 −

𝑝

𝑘=1

∑𝑇𝑎𝑙 𝑞𝑙

𝑞

𝑙=1

= 𝑞𝑀

∑𝑆𝑎𝑖𝑡𝑖 −

𝑛

𝑖=1

∑𝑊𝑎𝑗𝑡𝑗

𝑚

𝑗=1

+∑𝑂𝑎𝑘𝑡𝑘 −

𝑝

𝑘=1

∑𝑇𝑎𝑙 𝑡𝑙

𝑞

𝑙=1

= 𝑡𝑀

∑𝑆𝑎𝑖𝑐𝑖 −

𝑛

𝑖=1

∑𝑊𝑎𝑗𝑐𝑗

𝑚

𝑗=1

+∑𝑂𝑎𝑘𝑐𝑘 −

𝑝

𝑘=1

∑𝑇𝑎𝑙 𝑐𝑙

𝑞

𝑙=1

= 𝑐𝑀

(2.10)

де 𝑆𝑎𝑖 – вплив сильних сторін ВС за i-м фактором;

𝑊𝑎𝑗 – вплив слабких сторін ВС за j-м фактором;

𝑂𝑎𝑘 – вплив можливостей, обумовлених ЗС за k-м фактором;

𝑇𝑎𝑙 – вплив загроз, обумовлених ЗС за l-м фактором.

Після розв’язку наведеної системи рівнянь, буде отримано матрицю-

вектор Fa:

42

𝐹𝑎 = (

𝑆𝑎𝑖𝑊𝑎𝑗

𝑂𝑎𝑘𝑇𝑎𝑙

)

Суть значень цільового впливу факторів ВС та ЗС, які становлять

матрицю-вектор 𝐹𝑎, полягає у тому, що коли порівнювати їх із значеннями

поточного впливу, тоді формується база для прийняття рішень на рахунок

підсилення чи послаблення впливу певного фактора ВС, чи розробки заходів

на рахунок підсилення або нейтралізації факторів впливу ЗС. З використанням

наведених моделей, можна кількісно виміряти напрямок та ступінь

управлінського впливу на певний фактор ВС, та виявити дії на рахунок впливу

факторів ЗС. Тоді ступінь зміни впливу факторів D коли відбувається зміна

стану логістичної системи до цільового можна представити формулою:

𝐷 = 𝐹𝑎 − 𝐹 = (

𝑆𝑎𝑖𝑊𝑎𝑗

𝑂𝑎𝑘𝑇𝑎𝑙

) − (

𝑆𝑖𝑊𝑗𝑂𝑘𝑇𝑙

)

Отже, коли змінюється стан логістичної системи від поточного до

цільового ступінь зміни дії факторів можна вважати кількісною

характеристикою логістичної стратегії, котру потрібно застосувати для

перетворення поточних показників в цільові.

2.3 Доповнена модель оцінки ефективності функціонування

логістичної системи за моделлю Д. Кочубея

Запропонована модель впливу факторів ВС та ЗС (2.8) на параметри

логістичної системи це система трьох лінійних рівнянь з кількістю

невідомих, яка дорівнює n + m + p + q. Ця модель формалізує вплив факторів

43

ВС та ЗС на параметри логістичної системи, а також надає змогу кількісно

визначити ступінь їхнього впливу.

Зауважимо, що в даній моделі є не врахованим можливий ефект синергії

через спільний вплив одно- і різноспрямованих факторів. Мається на увазі, що

можлива за певних умов взаємодія факторів, що підсилюють дію один одного,

не враховується, а по-друге, дана модель це дуже спрощене відображення

факторів впливу.

Таким чином, виникає необхідність ендогенізації змінних, які Кочубей

та колеги використали для побудови логістичної моделі, яка грунтується на

діаграмі збалансованих переваг М. Кристофера. Тобто, доповнення даної

моделі новими факторами, буде надзвичайно важливими у контексті

логістики, перелік та важливість яких зокрема зазначені у нещодавній

публікації Oracle [25], компанії-експерта, яка є відомою через надання послуг

консалтингу у сфері індустрії та розроблення програмного забезпечення.

Відповідно до досліджень експертів цієї компанії, можливість аналізу,

доступу, та управління значними обсягами даних через швидкий розвиток

інформаційної архітектури для логістичного управління і транспортних

компаній здавна є критичною, так як вони підвищують ефективність та

продуктивність бізнесу. Незважаючи на те, що операційна ефективність і

диференціація, а також вигідний досвід роботи із клієнтами залишаються

ключем до успіху, передбачення попиту й оптимізація маршрутизації товарів

і послуг теж має критичне значення у намаганні компаній максимізувати

загальну прибутковість. Так як транспортні мережі й логістичний менеджмент

стають складнішими, більшими та обумовлені вимогами до значно

вимогливіших рівнів обслуговування, також ускладнюється тип даних, що

можна та потрібно використовувати для оптимізації логістичних процесів. На

сьогодні джерела цих даних можуть включати [25]:

дані про погоду та рух від моніторів, датчиків та систем

прогнозування;

традиційні дані підприємства з їхніх операційних систем;

44

інформацію про місцезнаходження, особливості водіння та

діагностику автомобіля;

фінансові бізнес-прогнози.

В Україні в умовах функціонування логістичних процесів, я вважаю за

потрібне ще додати використання даних про такі фактори як якість палива та

стан доріг тощо, так як це досі не було інтегровано у моделювання логістичних

процесів.

Отже, доповнена нова характеристика логістичної системи в (2.1) набуде

вигляду:

𝑀 = (𝑞𝑝(𝑒, 𝑓); 𝑡𝑝(𝑎, 𝑏, 𝑐, 𝑔); 𝑐𝑝(𝑑)),

де qр (е, f) – показник якості обслуговування, що є функцією від кількості

складів фірми (e), кількості точок реалізації (магазинів) f та інших фізичних

показників, які будуть додані в модель згодом;

tр (a, b, с, g) – показник часової тривалості ланцюга постачань, який сам є

функцією від якості доріг (а), якості палива b (оскільки маршрутизація руху

транспорту може бути змінена з огляду на необхідність відхилення від

маршруту для отримання якісного палива, якщо по маршруту якість

останнього низька), та погодних умов (с), наприклад середньої кількості

опадів/туман, кількості машин в обороті (g);

cр (d) – показник вартості обслуговування, який сам є функцією від

витрат транспортного засобу на кілометр пробігу (d), що визначається за

допомогою таких змінних як розхід палива (z), пробіг за рік (y), вартість

страховки (x), вартість палива (w), ціна техогляду (u), міжсервісний інтервал

(v).

Виходячи з розглянутого вище, можна представити поточну модель

логістичної системи так:

𝑃𝑡 = (𝑞𝑡(𝑒𝑡, 𝑓𝑡); 𝑡𝑡(𝑎𝑡 , 𝑏𝑡 , 𝑐𝑡𝑔𝑡); 𝑐𝑡(𝑑𝑡(𝑧𝑡; 𝑦𝑡; 𝑥𝑡; 𝑤𝑡; 𝑠𝑡; 𝑢𝑡; 𝑣𝑡)))

Тоді цільова ситуація, що характеризує стратегічні показники

логістичної діяльності набуде вигляду:

45

𝑅𝑡+1 = (𝑞𝑡+1(𝑒𝑡+1, 𝑓𝑡+1); 𝑡𝑡+1(𝑎𝑡+1, 𝑏𝑡+1, 𝑐𝑡+1, 𝑔𝑡+1);

𝑐𝑡+1(𝑑𝑡+1(𝑧𝑡+1; 𝑦𝑡+1; 𝑥𝑡+1; 𝑤𝑡+1; 𝑠𝑡+1; 𝑢𝑡+1; 𝑣𝑡+1)))

Запишемо систему рівнянь для кожної ендогенізованої змінної для

поточної ситуації таким чином:

0 1 2 3

0 1 2 3 4 5 6

0 1 ,

,t t t t

t t t t t t t

t t t

t

t

a b c g

c z y x w s u

q e f

t

v

Тоді представимо поточну модель впливу факторів ЗС та ВС на

параметри логістичної системи так:

1 1 1 1

0 1 2 3

1 1 1 1

0 1 2 3 4 5 6

1 1 1

0 1

1

,

,

p qn m

j j k l t t

p qn m

j j k l

p qn

i i k l

i j k l

i i k l t t t t

i j k l

i i k l t t t t t t t

i j k

j k l

l

m

j

S q q q q

S a b

W O T e f

t W t O t T t

c W c O

c g

S z y x w s uc T vc

(2.17)

Отже, в результаті розв’язання системи рівнянь (2.17) буде отримано

матрицю-вектор F, яка міститиме сукупність деякої кількості величин, що

дорівнює n + m + p + q:

𝐹𝑡 = (

𝑆𝑖𝑊𝑗𝑂𝑘𝑇𝑙

)

Зважаючи на те, що кількість рівнянь системи є не рівною до кількості

змінних, розв’язком системи можуть стати множини можливих значень

змінних 𝑆𝑖, 𝑊𝑗, 𝑂𝑘 і 𝑇𝑙.

46

Аналогічним чином проводиться визначення прогнозного рівня впливу

факторів на цільові параметри логістичної системи. Отже, для цільової

ситуації система рівнянь по кожній ендогенізованій змінній матиме вигляд:

0 1 1 1 2 1 3 1

1

1 0 1 1 1

1

0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1

,

,

t t t t

t t t t t

t t t

t

t t t

a b c g

c z y x w s u v

q e f

t

Звідси цільову модель впливу факторів ЗС та ВС на цільові параметри

логістичної системи представимо системою рівнянь:

1 1 1 1

0 1 1 1 2 1 3 1

1 1 1 1

0 1 1 1

0 1 1

2 1 3

1 1 1 1

1

,

,p qn m

aj j k al t t

p qn m

aj j k al

p

ai i ak l

i j k l

ai i ak l t t t t

i j k l

ai i ak l t

qn m

t t taj j k a

k

l

i j l

W O T e f

t W t O t T t

c W c O c

S q q q q

S a b c g

S z y x wT c

1 4 1 5 1 6 1t t ts u v

(2.20)

Розв’язавши систему рівнянь (2.20), буде отримано матрицю-вектор Ft+1:

𝐹𝑡+1 = (

𝑆𝑎𝑖𝑊𝑎𝑗

𝑂𝑎𝑘𝑇𝑎𝑙

)

Ступінь зміни дії факторів D при зміні стану логістичної системи від

поточного до цільового можна визначити за формулою:

𝐷 = 𝐹𝑡+1 − 𝐹𝑡 = (

𝑆𝑎𝑖𝑊𝑎𝑗

𝑂𝑎𝑘𝑇𝑎𝑙

) − (

𝑆𝑖𝑊𝑗𝑂𝑘𝑇𝑙

)

Використовуючи сформовану модель, можна визначити вплив

сукупності чи окремих факторів на поточні параметри логістичної системи, а

також прогнозний рівень впливу на цільові параметри.

47

2.4 Тестування вдосконаленої моделі

В цьому розділі на основі зібраних даних було проведено тестування

вдосконаленої моделі Кочубея, а також переведення змінної SWOT з якісної в

кількісну.

Спочатку доречно описати механізм переведення SWOT-змінної в

кількісну, так як вона в нашому випадку буде служити залежною змінною у.

Для цього використаємо метод, який розроблений тайванськими дослідниками

Ченгом та Хуангом [21], який названо кількісним SWOT-ом і який отримав

широке застосування у подальших дослідженнях (понад 200 цитувань) та у

літературі. Схематично, їхній підхід зображено на рисунку внизу.

Рисунок 2.4 − Блок-схема квантованого аналізу SWOT-аналізу.

Крок 3: Зібрати дані

Крок 5: Нормалізувати

продуктивність

Крок 6: Розрахувати

внутрішню та зовнішню

оцінки ваги об'єкта

Крок 7: Обчислити

значення координат

внутрішньої та зовнішньої

оцінки

Крок 4: Приписати

кожному із факторів ваги,

використовуючи метод

аналізу ієрархій

Крок 2: Дослідити і

описати ключові фактори

оцінки внутрішнього і

зовнішнього середовищ

Крок 1: Визначити, що

порівнювати

48

За цим підходом, щоб перевести SWOT з набору якісних в єдину

кількісну величину, потрібно слідувати наступним крокам:

1. виявити, що порівнювати (у нашому випадку, обрана фірма з даними

за квартальні проміжки часу);

2. дослідити та описати ключові фактори оцінки внутрішнього і

зовнішнього середовищ;

3. зібрати дані, особливо такі, які прямо впливають на діяльність фірми,

а також на кількісні показники діяльності;

4. використовуючи метод аналізу ієрархій (AHP), приписати кожному із

факторів відповідні ваги.

У випадку необхідності, особливо коли необхідно оцінити якісну

величину, приписати аргументовані суб’єктивні ваги.

В даному випадку пропонуються однакові ваги оцінки внутрішнього та

зовнішнього середовищ. Вага ключових факторів отримується за допомогою

методу AHP, запропонованого Сааті [40], [41]. Його метою є систематизація

складних проблем та їх вирішення на різних рівнях і в різних аспектах.

Масштаб пропорцій 1,2, ..., 9 використовується для показу порівняння всіх ваг

та для побудови матриці; тоді вектор сили визначається за допомогою

власного значення, яке часто використовується для чисельного аналізу; тоді,

відносна вага ключових факторів може бути отримана після тесту на

відповідність.

При використанні методу AHP для отримання ваг критеріїв,

включаються наступні кроки:

Встановлення матриці попарного порівняння 𝐴:

У структурі ієрархії коефіцієнти кожного рівня позначаються як:

𝐴1, 𝐴2, … , 𝐴𝑛. На підставі індексу верхнього рівня повинні бути визначені

вагові фактори: 𝑤1, 𝑤2, … , 𝑤𝑛. Відносна важливість 𝑎1 та 𝑎𝑛 показана як: 𝑎𝑖𝑗,

матриця попарного порівняння факторів, як: 𝐴1, 𝐴2, … , 𝐴𝑛; коли елементи

показані як у формулі:

49

𝐴 = (

11 𝑎12⁄⋮

1 𝑎1𝑛⁄

𝑎121⋮

1 𝑎2𝑛⁄

⋯ 𝑎1𝑛… 𝑎2𝑛⋱ ⋮ … 1

)

У цій матриці елемент 𝑎𝑖𝑗 = 1 𝑎𝑗𝑖⁄ , таким чином, коли 𝑖 = 𝑗, 𝑎𝑖𝑗 = 1.

Значення 𝑤𝑖 може коливатися від 1 до 9, а 1/1 вказує на рівне значення, тоді як

9/1 вказує на крайню або абсолютну важливість.

𝐴 = [𝑎𝑖𝑗] = [

𝑤1 𝑤1⁄

𝑤2 𝑤1⁄⋮

𝑤1 𝑤1⁄

𝑤2 𝑤2⁄⋮

………

𝑤1 𝑤𝑛⁄

𝑤2 𝑤𝑛⁄⋱

𝑤𝑛 𝑤1⁄ 𝑤𝑛 𝑤2⁄ … 𝑤𝑛 𝑤𝑛⁄

]

Обчислити основні ваги факторів.

Сааті [40], [41] запропонував, щоб найбільше власне значення 𝑚𝑎𝑥

обчислювалось як:

𝑤𝑖 =1

𝑚𝑎𝑥∑ 𝑎𝑖𝑗𝑤𝑗

𝑛

𝑗=1

∑ 𝑤𝑖 = 1𝑛

𝑖=1

Якщо 𝐴 − матриця узгодженості, власний вектор може бути

розрахований так

(𝐴 − 𝑚𝑎𝑥𝐼)𝑤 = 0

де 𝑚𝑎𝑥 − найбільше власне значення матриці 𝐴;

𝑤 − вектором ваг;

𝐼 − тотожна матриця.

Тест на відповідність.

Індекс узгодженості матриці порівнянь подано формулами (2.28), (2.29).

Коефіцієнт послідовності (CR) отримується шляхом порівняння CI з

50

відповідним одним із наведених нижче наборів чисел (див. табл. 2.3), кожен з

яких є середнім індексом випадкової консистенції (RI), отриманим з вибірки

випадково сформованих взаємних матриць за шкалою 1/9, 1/8, ..., 8 , 9. Якщо

це не менше 0.1, потрібно вивчити проблему та переглянути судження [23].

𝐶𝑅 =𝐶𝐼

𝑅𝐼 , (2.28)

𝐶𝐼 = (𝑚𝑎𝑥 − 𝑛)/(𝑛 − 1), (2.29)

Таблиця 2.3 − Середній індекс випадкової послідовності RI

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

RI 0.00 0.00 0.52 0.89 1.11 1.25 1.35 1.40 1.45 1.49

Основна ідея використання AHP в рамках SWOT-y це систематичне

оцінювання факторів SWOT та відповідних їм ваг [4]. У даному дослідженні

структура AHP випливає з SWOT-матриці та розділена на три частини:

мета, що повинна бути досягнута за рішенням;

групи SWOT;

фактори, що входять до кожної SWOT-групи (суб-критерії).

Ієрархічне подання структури SWOT показано на рисунку 2.5. [18].

Рисунок 2.5 − Ієрархічна структура SWOT-матриці

Щоб на основі SWOT-AHP створити модель стратегічного управління,

розроблено три наступні етапи моделі: побудова початкового завдання;

модифікація факторів і побудова моделі оцінки (рис. 2.6).

51

Рисунок 2.6 − Етапи запропонованої методології

Ключові фактори, які використані у SWOT-аналізі наведено нижче в

табл. 2.4. Ми також слідуємо підходу тайванських дослідників і наводимо всі

фактори у вигляді SWOT-груп. Самі ж фактори ми беремо із посібника за

авторством Н. Тюріної «Логістика» [14].

Таблиця 2.4 − Основні фактори і показники, що відображають

ефективність функціонування логістичних систем за логістичними функціями

Логістична функція Фактор та показник

1 2

Логістичне адміністрування Виробіток на одного працівника.

Трудомісткість та зарплатомісткість.

Рівень кваліфікації персоналу

Обробка і оформлення замовлення Тривалість оформлення замовлення

Якість обслуговування замовлення споживача

Витрати на прийняття замовлення

Асортимент послуг

Кількість відмовлень

Рівень задоволення заявок

Планування виробництва Обсяг витрат сировини і матеріалу

Обсяг продукції, що виготовляється

Продуктивність

Собівартість продукції

Закупівля продукції Оптимальний розмір закупки

Обсяг продукції, що замовляється

Періодичність розміщення замовлення

Строк виконання замовлення

Кількість постачальників

Витрати на закупку

52

Кінець таблиці 2.4

1 2

Постачання пробукції Час поставки

Частота поставок

Безвідмовність поставок

Інтервал поставок

Складування і зберігання продукції Час складування

Кількість поставок на склад

Запаси у дорозі

Рівень механізації складських робіт

Коефіцієнт обігу продукції на складі

Коефіцієнт використання площі складів

Витрати на складування та зберігання

Збут продукції Обсяг реалізованої продукції

Швидкість товарообігу

Кількість споживачів

Коефіцієнт реалізації

Доставка замовлення Виконання замовлень

Застосування транспортних концепцій

Уніфікація та стандартизація тари

Коефіцієнт використання транспортних засобів

Обсяг перевезень

Час доставки

Тарифи транспортування

Втрати вантажу

Далі будуємо SWOT-матрицю:

Strengths (S) Weaknesses (W) (S1) Трудомісткість та зарплатомісткість. (W1) Рівень кваліфікації персоналу

(S2) Виробіток на одного працівника (W2) Застосування транспортних концепцій

(S3) Обсяг перевезень (W3) Використання площі складів

(S4) Час доставки (S5) Виконання замовлень

Opportunities (O) Threats (T)

(O1) Зростання попиту на продукцію підприємства (T1) Тарифи транспортування

(O2) зростання попиту на логістичні послуги (T2) Втрати вантажу

(O3) Кількість споживачів (T3) Витрати на складування та зберігання

(T4) Час поставки

(T5) Періодичність розміщення замовлення

(T6) Зростання ставок за орендовану складську поверхню (T7) Кількість відмовлень

Рисунок 2.7 − Етапи запропонованої методології

Тоді до SWOT-матриці застосовується AHP, тобто проводиться попарне

порівняння груп SWOT-у, з використанням шкали порівняння. Результати

порівняння наведені в таблиці 2.4.

53

Таблиця 2.4 − Результати попарного порівняння груп SWOT-у

SWOT групи S W O T

Сильні сторони (S) 1.000 3.000 1.000 3.000 0.367

Слабкі сторони (W) 0.333 1.000 0.250 2.000 0.146

Можливості (O) 1.000 4.000 1.000 2.000 0.365

Загрози (T) 0.333 0.500 0.500 1.000 0.123

Таблиця 2.5 − Порівняльна матриця групи Strengths

Сильні сторони

S1 S2 S3 S4 S5 Importance

Degrees

(S1) Трудомісткість та

зарплатомісткість. 1.000 0.500 0.200 0.500 0.167 0.057

(S2) Виробіток на одного

працівника 2.000 1.000 0.167 0.200 0.167 0.065

(S3) Обсяг перевезень 5.000 6.000 1.000 3.000 2.000 0.400

(S4) Час доставки 2.000 5.000 0.333 1.000 0.200 0.144

(S5) Виконання замовлень 6.000 6.000 0.500 4.000 1.000 0.334

CR = 0.08

Таблиця 2.6 − Порівняльна матриця групи Weaknesses

Слабкі сторони

W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 Importance

Degrees

(W1) Рівень кваліфікації

персоналу 1.000 3.000 0.200 0.300 0.500 0.250 0.400 0.055

(W2) Застосування

транспортних концепцій 0.333 1.000 0.167 0.167 0.500 0.200 0.500 0.035

(W3) Використання площі

складів 5.000 6.000 1.000 1.000 6.000 2.000 7.000 0.294

(W4) Запаси у дорозі 5.000 6.000 1.000 1.000 6.000 2.000 7.000 0.294

(W5) Час складування 2.000 2.000 0.167 0.167 1.000 0.200 0.500 0.334

(W6) Коефіцієнт реалізації 4.000 5.000 0.500 0.500 5.000 1.000 7.000 0.047

(W7) Частота поставок 2.000 2.000 0.143 0.143 2.000 0.143 1.000 0.025

Таблиця 2.7 − Порівняльна матриця групи Opportunities

Можливості О1 О2 О3 Importance

Degrees

(O1) Зростання попиту на продукцію підприємства

1.000 2.000 0.600 0.539

(O2) зростання попиту на

логістичні послуги

0.500 1.000 2.000 0.297

(O3) Кількість споживачів 0.333 0.500 1.000 0.164

CR = 0.08

Значення ступенів

54

Таблиця 2.8 − Порівняльна матриця групи Threats

Загрози

T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 Importance

Degrees

(T1) Тарифи транспортування 1.000 0.333 2.000 1.000 0.333 0.500 0.500 0.0946

(T2) Втрати вантажу 3.000 1.000 1.000 2.000 4.000 3.000 1.000 0. 2389

(T3) Витрати на складування та

зберігання 0.500 1.000 1.000 1.000 0.500 1.000 0.333 0.1006

(T4) Час поставки 1.000 0.500 1.000 1.000 3.000 1.000 0.500 0.1240

(T5) Періодичність розміщення

замовлення 3.000 0.250 2.000 0.333 1.000 0.250 0.250 0.0980

(T6) Зростання ставок за орендовану складську поверхню

2.000 0.333 1.000 1.000 2.000 1.000 0.333 0.1128

(T7) Кількість відмовлень 2.000 1.000 3.000 2.000 2.000 3.000 1.000 0.2311

CR = 0.08

Далі, обчислюються загальні пріоритетні оцінки факторів SWOT.

Загальні пріоритети наведено в табл. 2.9.

Таблиця 2.9 − Загальні пріоритетні показники факторів SWOT.

Пріоритет

групи

Factor Priority

within the Group

Overall

Priority of

Factor

Swot Group

Swot фактор

(S1) Трудомісткість та зарплатомісткість. 0.057 0.021

Strengths 0.367

(S2) Виробіток на одного працівника 0.065 0.024

(S3) Обсяг перевезень 0.400 0.147

(S4) Час доставки 0.144 0.053

(S5) Виконання замовлень 0.334 0.122

Weaknesses 0.146

(W1) Рівень кваліфікації персоналу 0.055 0.008

(W2) Застосування транспортних концепцій 0.035 0.005

(W3) Використання площі складів 0.294 0.043

(W4) Запаси у дорозі 0.294 0.043

(W5) Час складування 0.056 0.008

(W6) Коефіцієнт реалізації 0.204 0.030

(W7) Частота поставок 0.062 0.009

Opportunities 0.365

(O1) Зростання попиту на продукцію

підприємства 0.539 0.197

(O2) зростання попиту на логістичні послуги 0.294 0.108

(O3) Кількість споживачів 0.251 0.060

Threats 0.123

(T1) Тарифи транспортування 0.095 0.012

(T2) Втрати вантажу 0.239 0.029

(T3) Витрати на складування та зберігання 0.101 0.012

(T4) Час поставки 0.124 0.015

(T5) Періодичність розміщення замовлення 0.098 0.012

(T6) Зростання ставок за орендовану

складську поверхню 0.113 0.014

(T7) Кількість відмовлень 0.231 0.028

З використанням розрахованих пріоритів факторів SWOT-у, можна

підтримати критичні рішення або розробити управлінський підхід. Крім того,

результати цього дослідження можуть бути використані для конструювання

набору відповідних альтернатив стратегії для організації. Майбутні

дослідження можуть поліпшити використання нечіткої логіки з

використанням методу AHP, щоб більш ефективно аналізувати випадки

55

невизначеності. Крім того, замість AHP можна застосовувати будь-яку

методику для прийняття рішень на багатокритерії, а також результати можна

порівняти.

Отже, поєднуючи метод розроблений Чангом та Хуангом, який

використовується для переведення ряду показників для кожного із

компонентів SWOT-у в певний індекс отримано квартальну залежну змінну

для подальшого тестування моделі. Зазначимо, що відповідно до методу

тайванських дослідників об’єднано компоненти SWOT-у в дві категорії –

внутрішні та зовнішні чинники, що також повністю відповідає поділу

зробленому Д. Кочубеєм у його статті.

Ключові фактори використані у SWOT-аналізі, а також відповідні ваги

наведено у додатку А. Далі, тестується запропоноване доповнення моделі М.

Кочубея, тобто вплив компонентів ендогенізованих змінних (незалежні змінні

чи вектор Х) на основі квартальних даних по обраній фірмі на індекс SWOT-у

(дод. Б). Мета даного дослідження це емпіричне тестування доповненої

теоретичної моделі, отримані результати якого можуть надалі

використовуватись фірмами в процесі прийняття рішень.

Здійснивши регресійний аналіз одержимо залежність зміни індексу

SWOT-у від внутрішніх характеристик системи (рис. 3.2)

Рисунок. 3.2 − Внесок внутрішніх характеристик логістичної системи у

варіацію індексу SWOT-у

56

З одержаних результатів можна побачити, що негативно впливають на

індекс SWOT-у даної фірми такі компоненти як якість доріг, кількість складів

фірми та кількість середньомісячних опадів на маршруті. Зауважимо, що

незважаючи на те, що показник середньо-місячних опадів на маршруті

впливає негативно на індекс SWOT-у, цей коефіцієнт є статистично не

значущим за Р-рівня = 10%, тобто він перебуває від надійності результату в

оберненій залежності.

Відобразивши розподіл даних по квартилях та виділимо статистичні

викиди і середні значення на рис.3.3. Вертикальні лінії, тобто вуса

відображають мінливість значень за межами верхнього та нижнього квартилів,

будь-яка точка на таких лініях вважається статистичним викидом.

Рисунок 3.3 − Діаграма розмаху

Оскільки бюджет є ендогенною змінною, яка дуже ймовірно перебуває у

зворотній залежності із нашими залежними змінними, тобто бюджет впливає

на якість, швидкість та вартість, але водночас і ці змінні впливають на

майбутній бюджет фірми, адже можуть прямо збільшувати чи зменшувати

доходи від логістичної діяльності, а також для врахування синергії і

57

моделювання впливу на бюджет з метою подальшої розробки стратегії,

вирішено використати новітній метод інструментальної змінної, щоб

правильно підійти до оцінки взаємозалежності [33].

За цим методом, якщо існує зворотній зв’язок між двома змінними, то

включення такої змінної Х в регресію призведе до переоцінки впливу цієї

змінної на У, тому регресія робиться у 2 етапи. На першому етапі, вводиться

змінна Z, яка є залежною змінною, і проводиться регресія, де характеристики

бюджету будуть виконувати роль Х. Тоді отримані значення �̂�

використовуються на 2-му етапі замість змінної бюджету. Змінна Z і є

інструментальною.

У нашому випадку, логічно зробити лагову залежність між Z і змінними,

які її визначають. Доповнивши (2.10) новою змінною бюджету I отримаємо

модель впливу факторів ЗС та ВС на параметри логістичної системи:

{

∑𝐼𝑞𝑟

𝑛

𝑖=1

+∑𝑆𝑖𝑞𝑖 −

𝑛

𝑖=1

∑𝑊𝑗𝑞𝑗

𝑚

𝑗=1

+∑𝑂𝑘𝑞𝑘 −

𝑝

𝑘=1

∑𝑇𝑙 𝑞𝑙

𝑞

𝑙=1

= 𝑞𝑡

∑𝐼𝑡𝑖

𝑛

𝑖=1

+∑𝑆𝑖𝑡𝑖 −

𝑛

𝑖=1

∑𝑊𝑗𝑡𝑗

𝑚

𝑗=1

+∑𝑂𝑘𝑡𝑘 −

𝑝

𝑘=1

∑𝑇𝑙 𝑡𝑙

𝑞

𝑙=1

= 𝑡𝑡

∑𝐼𝑞𝑟

𝑛

𝑖=1

+∑𝑆𝑖𝑐𝑖 −

𝑛

𝑖=1

∑𝑊𝑗𝑐𝑗

𝑚

𝑗=1

+∑𝑂𝑘𝑐𝑘 −

𝑝

𝑘=1

∑𝑇𝑙 𝑐𝑙

𝑞

𝑙=1

= 𝑐𝑡

Тобто матимемо 1 етап такий:

𝐼𝑡 = 𝑎0 + 𝑎1𝑊𝑡−1 + 𝑎2𝑆𝑡−1 + 𝑎3𝐷1 + 𝑎4𝐷2 + 𝑎5𝑊𝑡−1𝑆𝑡−1 + 𝜀𝑡

де 𝑎0, 𝑎1, 𝑎2, 𝑎3, 𝑎4, 𝑎5 – параметри моделі;

𝐷1, 𝐷2 – фіктивні змінні, 𝐷1 = 1, якщо сталася загроза або 𝐷2 = 0, якщо ні,

аналогічно з

I – бюджет фірми;

𝑊𝑡−1 – ваги слабких сторін ВС за в попередньому кварталі;

𝑆𝑡−1 – ваги сильних сторін ВС за в попередньому кварталі;

58

Відповідно на 2 етапі:

𝑌𝑡 = 𝛽0 + 𝛽1𝑋1 + 𝛽2𝑋2 + 𝛽1𝑋1𝑋2 + 𝛽2𝑋1𝑋2𝑋3…+ 𝛽𝑘𝐼𝑡 + 𝑢𝑡

де 𝛽0, 𝛽1, 𝛽2, … , 𝛽𝑘 – параметри моделі;

𝑋1, … , 𝑋𝑛 – залежні змінні, а саме кількість складів фірми, а саме кількість

точок реалізації, якість доріг, якість палива, середньо-місячні опади на

маршруті, кількість машин в обороті, розхід палива, пробіг за квартал, вартість

палива;

𝛽1𝑋1𝑋2, 𝛽2𝑋1𝑋2𝑋3 – ітеракції;

𝐼𝑡 – оцінений на першому кроці бюджет фірми;

Вхідними даними для прогнозу слугують квартальні дані по обраній

фірмі, які наведено у додатку В. Бюджет подаємо як % зростання між

періодами, тобто поквартально. Провівши регресію бюджету I на сильні 𝑆𝑖,

слабкі 𝑊𝑗 ваги і фіктивні змінні того чи була якась загроза чи ні (𝐷1=1 або 0),

ці дані теж з беремо з матриць попарних порівнянь, отримаємо:

Рисунок 3.4 − Регресія бюджету I на сильні 𝑆𝑖, слабкі 𝑊𝑗 ваги і фіктивні

змінні 𝐷1, 𝐷2

Отримані результати 1 етапу статистично незначимі (бо P>|t| більше за

0.01, тобто імовірність, що коефіцієнт дорівнює нулю більша 10%). Тим не

менше їх статистична значимість для методу неважлива, ми тільки

формалізуємо ендогенність бюджету.

_cons .0234281 .0114882 2.04 0.052 -.0002323 .0470884

1.dummythreat .0064024 .0116626 0.55 0.588 -.0176171 .0304219

1.dummyopportunity .0013507 .0114472 0.12 0.907 -.0222252 .0249266

c.weight_strong#c.weight_weak .0002362 .0014143 0.17 0.869 -.0026766 .0031489

weight_weak 9.42e-06 .0036357 0.00 0.998 -.0074785 .0074973

weight_strong -.0016381 .0050944 -0.32 0.750 -.0121302 .0088541

d_budget Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]

Total .02241871 30 .00074729 Root MSE = .02973

Adj R-squared = -0.1831

Residual .022103303 25 .000884132 R-squared = 0.0141

Model .000315406 5 .000063081 Prob > F = 0.9960

F(5, 25) = 0.07

Source SS df MS Number of obs = 31

59

Мінус знак коефіцієнту біля сильної сторони означає, що вищі ваги

сильних сторін в попередньому періоді ведуть до зниження бюджету, тобто

чим вища відносна вага сильної сторони, тим менше фірма виділить грошей

на цю сторону в наступному кварталі. Тобто, якщо це сильна сторона і її

відносна вага зросла, то ця сторона сама може про себе подбати, фірмі не

потрібно використовувати кошти на її підсилення. Таким чином, якщо зросла

відносна вага сильної сторони, наприклад, час доставки покращився чи щось

інше (табл. 2.9), то фірмі немає сенсу його зменшувати, значить туди буде

виділена менша частка бюджету, так як коефіцієнт сильних ваг 0,163%.

Коефіцієнт біля відносних ваг слабкої сторони додатній і дуже малий

9.42е−06, тобто дуже близький до нуля справа, але тим не менш позитивний.

це означає, що відносна вага слабкої сторони прямопропорційно впливає на

бюджет. Іншими словами, якщо відносна вага слабкої сторони збільшиться, то

і частка бюджету на цю сторону збільшиться, що логічно, адже потрібно

компенсувати і перестрахуватися, що не відбудеться синергії поганих сторін.

Прикладом тут може бути підвищення відносної ваги змінної середнього рівня

кваліфікації працівників (табл. 2.6), що призведе до підвищення витрат

бюджету на цю статтю витрат, що є логічним, оскільки зростання ваги фактора

вже саме по собі означає збільшення його впливу чи значущості, тобто

можливо зросла конкуренція в галузі і фірма коштів вкладати на розвиток

персоналу, щоб він був конкурентоздатним.

Далі розглянуто варіант, що станеться, якщо водночас зросте відносна

вага і сильної і слабкої сторони, що відображено інтеракцією відповідних

змінних у регресійній моделі. Коефіцієнт рівний 0.0002362, що становить

лише 0.02%, однак із знаком плюс, що означає, що у даному випадку фірма

незначно збільшує витрати бюджетних коштів на логістичні проблеми у цих

двох факторах, і можливо дозволяє цим силам взаємокомпенсовуватися. Варто

нагадати, що бюджет фірми обмежений і неможливо його повністю скерувати

на логістичні процеси. Прикладом може послужити збільшення ваги часу

доставки (сильна сторона, тобто фірма почала ще швидше доставляти) і

60

збільшення ваги часу складування (слабка сторона, тобто фірма почала довше

затягувати складування), тоді внаслідок такого загальний час логістичного

ланцюга може виглядати незмінним, відповідно фірмі не буде вкладати кошти

в те, що взаємокомпенсувалося.

Зобразимо індекс SWOT-у як функція від бюджету I в порівнянні як

функція від 𝐼 на рисунку 3.5.

Рисунок 3.5 − Індекс SWOT-у як функція від бюджету

На отриманому графіку червоні точки показують, що тепер коли

враховано відносні ваги спостерігається прямий вплив бюджету, який є

позитивним. Отримані результати поки не дають відповіді на питання чи є

коефіцієнт статистично значимим, тому переходимо до 2 кроку. Провівши

регресійний аналіз отримаємо:

61

Рисунок 3.6 − Внесок внутрішніх характеристик логістичної системи у

варіацію індексу SWOT-у в доповненій змінною бюджету моделі

Звідси, значення коефіцієнта детермінації 𝑅2 = 0.8986 вказує наскільки

отримані спостереження підтверджують модель. В даному випадку модель з

врахуванням бюджету на 89% пояснена змінними, порівняно з попереднім

значення 68%).

Треба зауважити, що у цій зміненій та доповненій змінною бюджету

моделі враховано можливий ефект синергії від спільного впливу одно- та

різноспрямованих факторів. Тобто враховується можлива взаємодія факторів,

які підсилюють дію один одного. Додавання термінів взаємодії до моделі

регресії може значно розширити розуміння відносин між змінами в моделі та

дозволяє перевірити більше гіпотез. Тобто ітеракція – це одночасна дія,

_cons 4.836457 10.01719 0.48 0.639 -17.21123 26.88414

budget_hat -46.70978 21.24046 -2.20 0.050 -93.45971 .0401535

c.roadquality#c.mileage .0000278 .0001023 0.27 0.791 -.0001975 .000253

mileage .0001246 .000313 0.40 0.698 -.0005643 .0008136

roadquality -.0032636 1.410459 -0.00 0.998 -3.107662 3.101135

precipitation -.0208702 .0085752 -2.43 0.033 -.0397441 -.0019963

c.fuelprice#c.fuelquality#c.fuelamount .0000686 .0002523 0.27 0.791 -.0004867 .0006238

c.fuelquality#c.fuelamount -.0012316 .002318 -0.53 0.606 -.0063334 .0038702

c.fuelprice#c.fuelamount -.0005578 .0008898 -0.63 0.543 -.0025162 .0014005

fuelamount .0044474 .0084982 0.52 0.611 -.014257 .0231519

c.fuelprice#c.fuelquality -.0191868 .3573522 -0.05 0.958 -.8057137 .7673401

fuelquality -.0697008 2.588979 -0.03 0.979 -5.768005 5.628604

fuelprice .3452394 1.254503 0.28 0.788 -2.415903 3.106382

c.warehouses#c.destinations#c.vehicles .000182 .0005738 0.32 0.757 -.0010809 .0014449

c.destinations#c.vehicles -.0108345 .0112359 -0.96 0.356 -.0355646 .0138956

c.warehouses#c.vehicles .0861749 .0790427 1.09 0.299 -.087797 .2601467

vehicles .3568714 .4133708 0.86 0.406 -.5529516 1.266694

c.warehouses#c.destinations .0041144 .0098329 0.42 0.684 -.0175277 .0257566

destinations .0416394 .0905057 0.46 0.654 -.1575623 .2408411

warehouses -1.008096 .3820531 -2.64 0.023 -1.848989 -.1672025

SWOTIndex Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]

Total 2.87272742 30 .095757581 Root MSE = .19192

Adj R-squared = 0.6154

Residual .405149728 11 .036831793 R-squared = 0.8590

Model 2.46757769 19 .12987251 Prob > F = 0.0183

F(19, 11) = 3.53

Source SS df MS Number of obs = 31

62

врахувавши їх в моделі, ми ще краще пояснили SWOT індекс використаними

змінними.

Наочне порівняння двох змінних з набору даних зображено на рис. 3.7.

Рисунок 3.7 − Матриця точкових діаграм впливу отриманих показників на

індекс SWOT-у

На індекс SWOT-у в нас обернено пропорційно впливають кількість

складів якість пального, кількість опадів та якість доріг та бюджет. Прямий

зв’язок У нас між кількістю машин, кількістю точок реалізації, кількістю

машин, вартістю пального та розходом палива. Пряма залежність означає, що

при зростанні Х на одиницю, У теж зростає, а при спаданні Х також спадає У,

обернена залежність означає, що коли Х росте, У спадає. Оскільки, У ми

отримали з наших ваг, так як вищі ваги були в сильних сторін і можливостей,

то фактично цей індекс не так баланс, як перевага добрих сторін над злими,

тобто чим вищий, тим краще.

Якщо за рівень значущості берем 10%, то у нас статистично значущий

вплив мають: кількість опадів, кількість складів та бюджет.

63

3 МОЖЛИВОСТІ ТА НАПРЯМИ ПРАКТИЧНОГО

ЗАСТОСУВАННЯ РОЗРОБЛЕНОЇ МОДЕЛІ

3.1 Актуальність використання логістики в удосконаленні

господарської діяльності підприємств України

Тенденції світового економічного розвитку призводять до зростання

вимог до ефективності діяльності підприємств, що пов’язані з активізацією їх

асортиментної політики, скороченням життєвий цикл товарів, ускладненням

прогнозування попиту, збільшенням складських та транспортних витрат. Тому

все більш актуальним стає раціональне планування виробництва та збуту, що

зорієнтовані на задоволення попиту з мінімальними витратами, посилення

координації між взаємопов’язаними видами діяльності. Вирішення цих

завдань потребує розвинутої логістики, наявності компетентного логістичного

менеджменту. Логістичний підхід до управління бізнесом стає головною

складовою його конкурентоспроможності. Західні фахівці в області логістики

вважають, що компанії, які досягли в логістиці світових стандартів, здатні

отримувати конкурентні переваги за рахунок постійного вдосконалення якості

обслуговування клієнтів. Це шлях, яким ідуть всі розвинуті країни та провідні

компанії світу.

Логістика сприяє ефективному розвитку підприємства завдяки вибору

відповідної логістичної стратегії; формуванню адекватної логістичної

системи; раціональній організації логістичного процесу на підприємстві;

розв’язанню проблем міжфункціональної та міжорганізаційної координації та

інтеграції.

Ефективність логістики яскраво ілюструє класичний приклад.

Будівельне устаткування складно транспортувати, воно великих розмірів і не

вміщується в контейнери. Це істотно збільшує вартість транспортування.

64

Фірма-виробник устаткування, застосовуючи інтегрований логістичний підхід

до управління, вирішила проблему скорочення витрат на транспортування

своєї продукції шляхом координації діяльності та погодження інтересів

виконавців на різних стадіях проходження продукту. На етапі проектування

будівельне устаткування було сконструйовано так, що деякі його деталі можна

було зняти й укласти так, щоб вийшов ідеальний прямокутник, який легко

вміщується в контейнер і штабелюється.

Вже практично доведено, що економічний ефект від застосування

логістичного підходу до управління потоками ресурсів містить такі складові:

скорочення запасів на всьому шляху логістичного потоку (від 30 до

70%) за рахунок високого ступеня погодженості дій учасників логістичних

процесів, підвищення надійності поставок, раціональності розподілу запасів

тощо;

скорочення часу проходження товарів по логістичному ланцюгу. Так

в західних країнах безпосередньо на виробництво товару витрачається лише

від 2% до 5% сумарного часу, більше 95% часу використовується на

проходження його каналами поставки (транспортування та зберігання).

Скорочення цієї складової дозволить прискорити оборотність капіталу,

покращити обслуговування споживачів;

зниження транспортних витрат (на 30-50%) шляхом оптимізації

маршрутів та графіків руху транспорту;

скорочення витрат ручної праці на операції з вантажем завдяки

застосуванню однотипних засобів механізації, однакової тари, аналогічних

технологічних прийомів вантажопереробки в усіх ланках логістичного

ланцюга.

Сукупний економічний ефект від використання логістики, як правило,

перевищує суму ефектів від покращення перерахованих показників завдяки

інтегративним властивостям логістичних систем.

65

Підтвердженням актуальності впровадження логістичного підходу на

українських підприємствах можуть бути тенденції, які прослідковуються в

результаті аналізу офіційних статистичних даних:

зменшення прибутковості вітчизняних підприємств та висока питома

вага збиткових підприємств;

зменшення прибутку через утримання надлишкових матеріальних

запасів.

Потенціал логістики дозволить будь-якому підприємству досягти

суттєвого скорочення витрат зважаючи на те, що за оцінками фахівців, питома

вага логістичних витрат в собівартості продукції в Україні сягає близько 40%.

Однак є ряд труднощів, що заважають розвитку логістики в Україні:

нестача організованих оптових товарних ринків;

недостатній рівень розвитку систем зв'язку і телекомунікацій;

нестача фахівців відповідної кваліфікації;

поганий стан автомобільних доріг;

недостатня кількість вантажних терміналів, а також їх низький

техніко-технологічний рівень;

високий ступінь фізичного і морального зносу рухомого складу

транспорту;

слабкий рівень механізації і автоматизації складських робіт;

недостатнє виробництво сучасної тари і упаковки тощо.

Сприятливими факторами розвитку логістики в Україні виступають:

вигідне географічне положення України;

зростання обсягів роздрібної та оптової торгівлі;

перевищення попиту над пропозицією логістичних послуг;

велика ємність ринку логістичних послуг;

вихід на ринок України міжнародних торгових операторів, що

використовують логістичні послуги;

66

низькі витрати будівництва складських приміщень у порівнянні з

інших об'єктів нерухомості тощо

Таким чином, ефективність функціонування вітчизняної економіки

значною мірою залежить від рівня розвитку логістичної інфраструктури,

логістичного аутсорсингу та ступеня відповідності виконуваних логістичних

функцій й операцій міжнародним стандартам і нормам. Відповідність

виконуваних логістичних функцій міжнародним стандартам сприятиме

підвищенню конкурентоспроможності української продукції, створенню

сприятливих умов для її експорту, інтеграції вітчизняних підприємств до

світового ринку тощо.

3.2 Перспективи застосування логістичних стратегій

З часом практика побудови логістичної стратегії підприємства почала

розвиватися окремо від побудови загальної стратегії, їх почали враховувати

для того, щоб задовольнити мінливі потреби світового ланцюга поставок.

Наведемо 7 основних тенденцій, що впливатимуть на логістичну

індустрію в майбутньому:

Глобалізація. Наступаючі, зрілі та міжнародні ринки стали частиною

стратегії росту величезної кількості компаній. Зараз стандарт "постачальників

міжнародних послуг" та логістичних рішень відіграють певну роль у

забезпеченні цієї тенденції через транспортну мережу.

Технологічно чутлива робоча сила. Поточне покоління очікує

наявності обладнання на робочому місці, яке може забезпечити таку саму

взаємодію, використовуючи технологію, яку вони використовують у своїх

смартфонах та автомобілях. Народжені у 80-х і 90-х роках, надходять у робочу

силу та приносять риси, які обов'язково впливають на те, як використовуються

технології. Вони впевнені, здатні до багатозадачності, технічного розуму і

67

чекають миттєвого задоволення. Саме ці чинники слід враховувати щодо цієї

групи та як надавати їм інформацію. Завдяки такій робочій силі, наступні 10-

ти літні роки будуть мати зміни, які можуть виявитись руйнівними. У Америці

сьогодні 76% підлітків знаходяться в соціальних мережах, 78% - мобільних

телефонів, 93% - мають доступ до комп'ютера вдома. Вони проводять більшу

частину свого часу, займаючись комп'ютерними іграми, і до того моменту,

коли вони стануть 21, вони будуть витрачати в середньому десять тисяч годин

ігор. В даний час це стає глобальною тенденцією. Обладнання на робочому

місці, а також методи управління повинні адаптуватися до цих працівників.

Шаблони зростання. У минулому зростання логістичної

промисловості було обумовлено експортом з Азії до Європи та з Азії до

Північної Америки. Сьогодні це не так. Зростання в майбутньому відбудеться

ще десь і, ймовірно, буде більш нестабільним, непередбачуваним та

фрагментарним. Зростання населення та економіки, швидше за все, буде

більше зосереджено в різних містах, де інфраструктура стане ключовим

фактором росту.

Зміна поведінки споживача. З появою електронної комерції

логістична галузь зазнала великого впливу з ланцюга постачання, який має

кілька каналів і швидко змінюється, щоб задовольнити потреби споживача.

Практики виконання повинні бути скориговані різними підприємствами, якщо

вони мають справу з поточними змінами, одночасно керуючи економічною

цінністю постачальника B2B. Крім того, їм доведеться мати справу з

протиріччям споживачів, які очікують більш ніж одного варіанта доставки

послуг, на той же день і на наступний день доставки - і ще 67% з них вибере

найнижчий і найдешевший спосіб доставки.

Збереження автотранспорту. Поїздка на автомобілі дуже добре

працювала в бізнесі таксі і деякі автотранспортні компанії сподіваються

побачити те ж саме в автомобільній галузі. З цією метою вони пропонують

uber-подібні послуги, а також додатки. Ідея полягає в тому, щоб дати клієнтам

більше контролю над транспортом та інвентарем, оскільки вони шукають

68

більшої видимості. Деякі програми, що використовуються в даний час,

включають Cargomatic, DashHaul, LaneHoney та Transfix дозволяють

вантажовласникам побачити, які вантажівок розташовані поруч із їх

розташуванням, а потім забронювати безпосередньо за допомогою всього

лише одного клацання без використання брокера. Водій вантажівки повинен

буде використовувати свій чи вантажний ваговий/ваговий механізм, щоб

забезпечити місце для товарів клієнта. Тому дуже важливо, щоб вантажна маса

отримувала регулярне прибирання, перевірку та калібрування для точності.

Зміни у політиці. Існує підвищена роздробленість, коли є потік різних

товарів пов'язаний із змінами світового ландшафту. На ринках, що

розвиваються, ця ситуація набирає обертів, а безпека ланцюжка постачання

стає головною проблемою для тих, хто на світовому ринку, включаючи

кібернетичну безпеку різних технологій логістичної галузі.

Безпека. Хмарна технологія зробила можливим рішення для

складських та логістичних управлінь передавати свої дані через Інтернет з

легкістю. Тому системним адміністраторам надзвичайно важливо

гарантувати, що їх системи є надійними та здатними перешкоджати будь-яким

кібер-атакам. Кінцевий підхід до параметрів безпеки потребує уважного

спостереження за вразливими компонентами. Це означає, що постачальник

рішень повинен бути пильним у виявленні кібер-загроз, контролю та

виправлення, де це необхідно.

Зрозуміло, що в найближчі десять років буде відбуватися

експоненціальне зростання інтеграції інтелекту з обладнанням для переробки

матеріалів. Системи також зможуть краще підключатися до середовища.

Працівники, які володіють технологічним підходом, працюватимуть над

інтелектуальним механізмом, працюючи поруч з автономними

навантажувачами та роботами, що працюватимуть надзвичайно автоматично.

З кожною діяльністю ланцюжки поставок будуть більш надійними та

економічно ефективнішими.

69

3.3 Можливе використання моделі

Під час складання результатів SWOT-аналізу знаходяться ділянки

кроссовера і можна подивитися, чи можна скористатися можливістю та

одночасно зменшити загрозу. SWOT-аналіз допомагає зосередитися на

сильних сторонах, мінімізувати загрози та максимально використовувати

переваги наявних можливостей. Він може бути використаний для того, щоб

"почати" формулювання стратегії, або більш складним способом, як серйозний

інструмент стратегії. Також можна використовувати, щоб отримати

інформацію про конкурентів фірми, що може дати розуміння, необхідне для

створення узгодженої та успішної конкурентної позиції.

Застосувати SWOT-аналіз потрібно на правильному рівні, а також, де це

доречно, доповнити його іншим інструментом генерації.

Наразі немає конкурента в Україні оскільки даний метод побудови

логістичної стратегії не використовується.

Використання удосконаленого даного підходу передбачає точнішу

побудову логістичної стратегії підприємства, підвищення показників

надійності та гнучкості зміни стратегії відповідно до зміни пріоритетів на

майбутні періоди часу.

Обгрунтовано переробку факторів SWOT для того, щоб зовнішні

фактори сформували три різні сценарії. Цей етап дозволив окремо визначити

пріоритети стратегічних факторів у кожному сценарії.

Це також дозволяє нам, наприклад, вивчити, які стратегічні фактори

важливі у всіх сценаріях, і які з них повинні бути враховані лише в деяких

конкретних сценаріях. Процес стратегії, описаний у попередньому розділі, не

призвів до формулювання альтернатив стратегії, але, якщо вони потрібні,

стратегічні фактори та їх пріоритети в різних сценаріях забезпечують хорошу

основу для керування майбутніми операціями адаптованим способом. Якщо

з'являються сильні сигнали щодо реалізації одного з трьох сценаріїв, легко

70

підібрати фактори, які отримали найвищі пріоритети у цьому сценарії та

зосереджуються на них. Одна з додаткових відмінностей можна знайти з

методологічної точки зору; процес, описаний у розділі 2, не вимагає

порівняння елементів SWOT між різними групами SWOT, оскільки групи

SWOT були додатково сформульовані як сценарії та ієрархії рішень. Це є

перевагою, якщо респонденти вважають занадто важким порівняння

предметів з різних вимірів (наприклад, елемент із групи S у порівнянні з

елементом з групи Т).

Типовий процес аналізу рішень невизначений за своїм характером.

Використаний підхід, що базується на інтерпретації моделі регресії, дозволив

провести універсальний аналіз для визначенні важливості різних факторів.

На практиці порівняння факторів змушують фахівців більш глибоко

розглянути значення цих чинників. Хоча рейтингова техніка та відповідні

розрахунки SMART, ймовірно, є легшою, ніж порівняльна техніка та

розрахунки AHP, однак, надання оцінок для всіх факторів у конкретному

підрозділі SWOT може бути складнішим. У SMART рейтинг всіх факторів

одночасно потребує всебічного/цілісного розуміння операційного

середовища. Для людей, недосвідчених у стратегічному мисленні та

управлінні бізнесом, покращення альтернативи може бути попарними

порівняннями (також педагогічно обгрунтованими та здатними виконуватись

без управління стратегічним процесом в цілому). З іншого боку, цілісне

оцінювання змушує думати все більш всебічно. В оперативному екологічному

аналізі часто вирішальне значення має виявлення можливих взаємодій між

внутрішніми та зовнішніми факторами.

Процес розробки стратегічного комплексу логістичного управління є

прерогативою топ-менеджменту керівництва і реалізується відповідно до

існуючої загальної стратегії діяльності підприємства, але це не виключає

участі в ньому нижніх рівнів ієрархії управління. Ефективність його

впровадження досягається за умови дотримання таких вимог [31].

71

1. Підтримка зв'язку логістики з корпоративною стратегією. Всі аспекти

виконання логістичних операцій безпосередньо пов'язані зі стратегічним

планом підприємства. Це визначається як перша і найбільш важлива умова

досягнення високих прибутків від застосування логістики.

2. Удосконалення організації руху матеріальних потоків. Формується

така організація логістичних операцій, яка забезпечує можливість управління

та контролю під єдиним координаційним центром усіх функціональних сфер

логістики, пов'язаних із закупкою, транспортуванням, складуванням,

зберіганням запасів та збутом тощо.

3. Надходження необхідної інформації та сучасна технологія її обробки.

Ефективність діяльності логістичного підрозділу розглядається, насамперед,

через його комп'ютеризацію та формування інформаційних мереж.

4. Ефективне управління трудовими ресурсами. Тільки добре

підготовлені та досвідчені спеціалісти здатні забезпечити успіх щодо

реалізації логістичної стратегії та планів підприємства.

При розробці логістичної стратегії потрібно постійно пам'ятати про цілі,

які задані в стратегіях більш високого рівня, а також сильні сторони організації

та зовнішнього середовища, де ведеться бізнес. Певної єдиної «кращої»

стратегії, відповідної в рівній мірі до всіх ситуацій, не існує. Хоча є деякі

рекомендації, але єдиного, стандартного методу розробки логістичної

стратегії немає. Менеджерам, перш ніж вони приймуть рішення, слід провести

необхідний аналіз і домогтися збалансованості ряду факторів. Економія

ресурсів при перевезенні вантажів є поширеною проблемою у сучасному

глобалізованому світі технологій та диференціації товарів та послуг, у час

поширення політики “just in time” надання послуг, що вирішують задачі

планування, розподілення ресурсів, маршрутизації перевезень, вимагають

вагомих наукових досліджень з метою одержання ефективних методів, що

будуть надавати можливість розрахунку та побудови ефективної логістичної

стратегії підприємства.

72

За даними Ради спеціалістів з управління ланцюгами постачання

(CSCMP) - "Управління ланцюгами постачання охоплює планування та

управління всіма видами діяльності, пов'язаними з постачанням та закупівлею

... та всіма заходами з управління логістикою. Важливо також, що це також

включає координацію та співпрацю з партнерами по каналах, які можуть бути

постачальниками, посередниками, сторонніми постачальниками послуг та

клієнтами. По суті, ланцюг поставок менеджмент інтеграції управління

попитом всередині та між компаніями " [9]. Логістичний менеджмент як

"частину управління ланцюгами постачання, яка планує, реалізує та

контролює ефективне впровадження, зворотний потік та зберігання товарів,

послуг та пов'язаної інформації між точкою походження та точкою

споживання для задоволення вимог замовників

Іншими словами, можна розглянути логістичні операції як операційну

складову управління ланцюжком постачання, включаючи кількісну оцінку,

закупівлю, управління запасами, управління транспортом та паркуванням, а

також збір даних і звітність. Управління ланцюжком постачання включає в

себе логістичні заходи плюс координація та співробітництво персоналу, рівні

та функції. Ланцюг поставок включає в себе світових виробників і динаміку

пропозиції та попиту, але логістика має тенденцію зосереджуватися більше на

конкретних завдання в межах тієї чи іншої системи. Ця модель сприяє

співпраці та безперервному зв'язку між діяльністю та людьми,

відповідальними за управління ланцюгом постачання.

73

ВИСНОВКИ

У процесі функціонування логістична система торговельного

підприємства перетворює вхідний логістичний потік у деякий набір

результатів логістичної діяльності на виході системи. Результати логістичної

діяльності торговельних підприємств характеризують рівень розробки

логістичних стратегій, а також результативність реалізації цих стратегій на

операційному рівні логістичної системи.

Логістична стратегія, як одна з функціональних, відображає напрям

реалізації загальної стратегії за допомогою інструментів логістичного

управління.

Визначення ефективності логістичної діяльності торговельних

підприємств є одним із ключових завдань як для дослідження поточного стану

логістичної системи, так і для формування логістичної стратегії торговельного

підприємства.

При формуванні торговельним підприємством логістичної стратегії

використання розробленої моделі є алгоритмом для вирішення впливу

факторів зовнішнього та внутрішнього середовища на параметри логістичної

системи.

Для забезпечення ефективності логістичної стратегії, необхідно

проводити перманентні зміни у діяльності підприємства, таким чином, щоб

розвиток логістичної системи був відображений у логістичній стратегії,

визначати пріоритетними логістичні рішення у системі маркетингу,

формувати та реалізовувати логістичну стратегію обов’язково на основі

бізнес-стратегії, стратегії маркетингу та збуту, впроваджувати сучасне

інформаційне забезпечення та супровід логістики, формувати ефективні

логістичні ланцюги реалізації продукції, налагоджувати постійні контакти із

споживачами.

74

Вибір логістичної стратегії підприємства у сучасних умовах

господарювання є складним процесом узгодження необхідності мінімізації

витрат за умови забезпечення покращення логістичного обслуговування та

максимізації доходів, а також підвищення конкурентних переваг. Відповідно,

вибір стратегічного напрямку залежатиме від виду логістичної системи,

наявних матеріальних ресурсів та бізнес-стратегії самого підприємства.

Ефективність вибору тієї чи іншої стратегії визначатиметься динамікою

зростання доходів підприємства та підвищенням якості логістичного

обслуговування і задоволення запитів споживачів. Перспективними у цьому

напрямку можуть бути подальші дослідження практики застосування

логістичних стратегій українськими підприємствами у сучасних посткризових

реаліях.

Отже, в ході дослідження, використовуючи напрацювання іноземних

дослідників, вдосконалено модель, яка розроблена вітчизняним вченим Д.

Кочубеєм на основі моделі першопочатково запропонованої іноземним

економістом М. Кристофера. Використовуючи запропоновану модель,

торговельні підприємства мають змогу сформувати параметри логістичної

стратегії аналітичним методом за допомогою математичних інструментів.

75

ПЕРЕЛІК ДЖЕРЕЛ ПОСИЛАННЯ

1. ДСТУ ISO 9000—2001. Системи управління якістю. Вимоги (ISO

9001: 2000, IDT) [надано чинності наказом Держстандарту України від 27 черв.

2001 p. № 317]. — К. : Держстандарт України, 2001. — 25 с.

2. Бажин, И. И. Логистика: компакт-учебник / И. И. Бажин. – Х.:

Консум, 2003. – 240

3. Бублик, М. І. Розвиток логістики в сучасних умовах функціонування

ринку [Текст] / М. І. Бублик, Т. І. Бабій // Науковий вісник НЛТУ України. –

2009. – Вип. 19.6. – С. 138-142. .

4. Бутов, А. Формування ефективної системи управління логістикою на

підприємствах [Текст] / А. Бутов // Галицький економічний вісник. – 2012. –

№3(36). – С. 161-166.

5. Григор'єв М. Н. Комерційна логістика: теорія та практика : підручник

для бакалаврів / М. Н. Григор'єв, В. О. Ткач, С. А. Уваров. - 2-е вид., перероб.

і дон. - М: Видавництво Юрайт, 2012. - 490 с.

6. Гросул В. А. Оцінка ефективності функціонування підприємств

торгівлі з позицій ключових стейкхолдерів : монографія / Гросул В. А.,

Аванесова Н. Е. – Харків : ХДУХТ, 2010. – 230 с.

7. Карта качества топлива Украины. Все права защищены.

http://benzina.com.ua/

8. Кочубей Д. В. Оцінка ефективності функціонування логістичної

системи торговельних підприємств. – К.: Вісник Київського національного

торговельного університету, 2009.

9. Кочубей Д. Розробка логістичних стратегій торговельних

підприємств / Д. Кочубей // Товари і ринки . - 2010. - № 1. - С. 9-17.

10. Крайнова, О. С. Возможности наращивания конкурентных

преимуществ на логистической основе [Текст] / О. С. Крайнова //

76

Стратегическое управление предприятиями, организациями и регионами: сб.

ст. Всерос. науч.-практ. конф. – Пенза: РИО ПГСХА, 2007. – С. 174-176.

11. Корінь, М. В. Логістика та її роль в забезпеченні ефективної

діяльності підприємств [Текст] / М. В. Корінь // Вісник економіки транспорту

і промисловості. – 2011. – № 35. – С. 148-152.

12. Крикавський Є.В. Логістика. Основи теорії: підруч. – 2-ге вид., доп.

і перероб. / Є.В. Крикавський. – Львів: Інтелект-Захід, 2006. – С. 156.

13. Малицкая, С. И. Эффективная система управления логистикой

[Текст] / С. И. Малицкая // Экономика и управление: новые вызовы и

перспективы. – 2010. – № 1. – С. 291-292.

14. Матеріали ІV Міжнародної науково-практичної конференції

«Проблеми розвитку транспортних систем і логістики». - Луганськ: СНУ ім.

В. Даля, 2013. — 236 с.

15. Михальчук, Л. Ю. Аналіз впливу логістичних витрат на ефективність

функціонування логістичної системи [Текст] / Л. Ю. Михальчук, М. О.

Микитин // Вісник Хмельницького національного університету. – 2009. - №1.

– С. 30–34.

16. Плашенков, В. В. Методический подход к выбору показателей

развития управления логистикой на предприятиях [Текст] / В. В. Плашенков //

Вестник Череповецкого государственного университета. – 2009. – № 2. – С.

80-86.

17. Плетнев, С. В. Возможности комбинации отдельных логистических

стратегий для обеспечения высокой конкурентоспособности цепи поставок

[Текст] / С. В. Плетнев, О. С. Крайнова // Международный журнал

экспериментального образования. – 2011. – № 8. – С. 265-266.

18. Родликов А.Н. Логистика: Терминологический словарь. – М.:

Економика, 1995. – С. 122.

19. Семененко А. И., Сергеев В. И. Логистика. Основы теории: Учебник

для вузов. — СПб.: Издательство «Союз», 2003.—544 с.

77

20. Смирнов І.Г., Косарева Т.В. Транспортна логістика / Навч. пос. — К.:

Центр учбової літе ра- тури, 2008. — 224 с.

21. Сокур І.М., Сокур Л.М., Герасимчук В.В. Транспортна логістика //

Навч. пос. [для студ. вищ. навч. закл. ]. — К.: Центр учбової літератури, 2009.

— 222 с.

22. Сток Дж., Ламберт Д. Стратегічне управління логістикою. С. 634.

23. Сутність виробничої логістики та основні завдання

внутрішньологістичних виробничих систем. Аналіз та порівняння традиційної

та логістичної концепції виробництва [Електронний ресурс]. – Режим

доступу: http://www.twirpx.com/file/1349327/.

24. Тридід О.М. Логістичний менеджмент: навч. посіб. / О.М. Тридід,

К.М. Таньков; за ред. проф., д-ра екон. наук О.М. Тридіда. – Харків: ВД

“ІНЖЕК”, 2005. – 224 с.

25. Тюріна Н. М. Логістика [Електронний ресурс]: Навч. посіб. / Н.

М.Тюріна, І. В. Гой, І. В. Бабій. – К.: «Центр учбової літератури», 2015. Режим

доступу: http://culonline.com.ua/Books/Logistika_Turina.pdf.

26. Управління ланцюгами поставок. Довідник видавництва Cower:

пров. з 5-го англ. изд. / Під ред. Дж. Гаторни. М .: ИНФРА-М, 2008. С. 378.

27. Фролова Л.В. Механізми логістичного управління торговельним

підприємством. Монографія. - Донецьк: Дон дует ім. М.Туган- Барановського,

2005. – 322 с. (Укр. мов.)

28. Христофор О. В. Методологічне обгрунтування поведінки

потенційних пасажирів на залізничному транспорті / О. В. Христофор //

Проблеми економіки трансп. : зб. наук. пр. - 2015. - Вип. 9. - С. 30-39. -

Бібліогр.: 9 назв. - укp.

29. Хлевицька Т. Б. Грошові потоки в логістиці торговельних

підприємств: сутність та механізми оптимізації : автореф. дис. на здобуття

наук. ступеня канд. екон. наук : 08.07.05. «Економіка торгівлі та послуг» /

Хлевицька Т. Б. – Донецьк, 2005.

78

30. Автострада — актуальное состояние дорожного покрытия трасс

Украины, [Електронний ресурс]. – Режим

доступу: http://autostrada.info/ua/map/west

31. Офіційний сайт центральної геофізичної обсерваторії, [Електронний

ресурс].– Режим доступу: http://www.cgo.kiev.ua/

32. Ціни на бензин, дп, газ на заправках України, [Електронний ресурс].

– Режим доступу: http://vseazs.com/

33. Cameron, A. Colin, and Pravin K. Trivedi. Microeconometrics: methods

and applications. Cambridge university press, 2005 . [Online], available

at:.http://www.centroportici.unina.it

34. Christopher M. Logistics and Supply Chain Management. 5th edition.

Financial Times/Pearson Education, 2016.

35. Chang, H. H., & Huang, W. C. (2006). Application of a quantification

SWOT analytical method. Mathematical and computer modelling, 43(1), 158-169.

36. Glymour, M. Using Causal Diagrams to Understand Common Problems

in Social Epidemiology in Methods in Social Epidemiology May 2006, Jossey-Bass

37. Martínez, F. J. (2000). “Towards a Land-use and Transport Interaction

Framework”, in Handbook of Transport Modelling, ed. D.A. Hensher and K.J.

Button, Elsevier Science Ltd, UK

38. Martinez, L.M. and Viegas, J.M. (2009). “Effects of Transportation

Accessibility on Residential Property Values Hedonic Price Model in the Lisbon,

Portugal, Metropolitan Area” , Transportation Research Record, Vol. 2115, p. 127-

137.

39. Meyer, M. and Miller, E.J. (2001). “Urban Transportation Planning”,

McGraw-Hill, USA. [Online], available at: http://cameron.econ.ucdavis.edu/

40. Saaty, Thomas L. "Decision making with the analytic hierarchy

process." International journal of services sciences 1.1 (2008): 83-98.

41. Saaty, Thomas L., and Luis G. Vargas. Models, methods, concepts &

applications of the analytic hierarchy process. Vol. 175. Springer Science &

Business Media, 2012.

79

42. Symets А.М. Logistic: theory, situations, practical tasks: Education text-

book. - К.: «Hay-Теk Press», 2008. – 320p.

43. ORACLE ENTERPRISE ARCHITECTURE WHITE PAPER

— IMPROVING LOGISTICS & TRANSPORTATION PERFORMANCE WITH

BIG DATA. Disclaimer, [Online], available at:

http://www.oracle.com/us/technologies/big-data/big-data-logistics-2398953.pdf

44. Waters D. Logistics: An Introduction to Supply Chain Management /

Waters D Palgrave Macmillan – 2003, 364 pages.

45. Pagliara, F., Preston, J. and Simmonds, D. (2000). “Residential Location

Choice: Models and Application”, Springer Science, USA.

46. Economides, N. (1993). “Hotellings Main Street with more than 2

Competitors”, Journal of Regional Science, Vol. 33 (3), p. 303-319.

47. Farooq, B., Miller, E.J., Haider, M. (2010). “Hedonic Analysis of Office

Space Rent”, Transportation Research Record, Vol. 2174, p. 118-127.

48. Roy, J.R. (2004). “Spatial Interaction Modelling – A Regional Science

Context”. Springer – Advances in Spatial Science, Eds. Fischer, M., Hewings, G.,

Nijkamp, P., and Snickars, F., Springer-Verlag, Berlin, Germany

80

ДОДАТОК А

КЛЮЧОВІ ФАКТОРИ SWOT-У

Таблиця А.1 - Ключові фактори, що використані у SWOT-аналізі та

відповідні ваги

Час

ваг

а

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

фактор SWOT-у

9,

201

7

6, 2017

3, 2017

12, 2016

9, 2016

6, 2016

3, 2016

12, 2015

9, 2015

6, 2015

3, 2015

12, 2014

умови оплати 6 6 6 6 6 7 7 6 5 6 6 7 4%

середній об'єм партії 7 6 7 5 5 7 5 6 4 7 5 7 2%

репутація

постачальника 5 6 5 5 5 6 5 6 5 5 5 6 2%

репутація клієнта 4 3 4 4 5 4 4 3 6 4 4 4 2%

Рівень кваліфікації

персоналу 7 7 7 6 6 8 6 7 4 7 6 8 4%

Тривалість

оформлення

замовлення

5 5 5 5 6 5 5 5 5 5 5 5 2%

Якість

обслуговування

замовлення

споживача

4 5 4 5 4 5 5 5 6 4 5 5 3%

Витрати на

прийняття

замовлення

6 6 6 5 4 6 5 6 7 6 5 6 2%

Асортимент послуг 4 4 4 3 4 4 3 4 8 4 3 4 3%

Кількість відмовлень 3 4 3 4 3 3 4 4 6 3 4 3 4%

Рівень задоволення

заявок 8 8 8 7 8 8 7 8 6 8 7 8 2%

Обсяг витрат

сировини і матеріалу 7 7 7 6 8 7 6 7 5 7 6 7 3%

Обсяг продукції, що

виготовляється 9 9 9 9 8 9 9 9 7 9 9 9 4%

Продуктивність 8 7 7 8 8 8 8 7 5 7 8 8 1%

Собівартість

продукції 6 6 6 5 5 6 5 6 4 6 5 6 3%

Час поставки 7 7 6 5 6 7 5 7 6 6 5 7 2%

Частота поставок 4 4 3 4 3 4 4 4 7 3 4 4 3%

Безвідмовність

поставок 5 4 4 6 5 5 6 4 6 4 6 5 2%

Інтервал поставок 3 3 3 4 5 3 4 3 5 3 4 3 1%

Час складування 4 4 4 4 4 4 4 4 6 4 4 4 2%

Кількість поставок

на склад 3 3 3 5 4 3 5 3 4 3 5 3 3%

Запаси у дорозі 5 3 3 4 5 5 4 3 5 3 4 5 1%

Рівень механізації

складських робіт 8 8 7 7 7 8 7 8 3 7 7 8 2%

Коефіцієнт обігу

продукції на складі 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 5 3%

Коефіцієнт

використання площі

складів.

4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 2%

Витрати на

складування та

зберігання

7 7 6 5 3 7 5 7 6 6 5 7 3%

Виконання

замовлень 9 9 9 9 9 9 9 9 8 9 9 9 1%

Застосування

транспортних

концепцій

4 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 2%

Уніфікація та

стандартизація тари 3 3 2 2 2 3 2 3 4 2 2 3 3%

81

Продовження таблиці А.1

Коефіцієнт

використання

транспортних

засобів

7 7 7 5 4 7 5 7 6 7 5 7 3%

Сумарні простої

транспортних

засобів

5 5 5 4 3 5 4 5 6 5 4 5 2%

Обсяг перевезень 7 7 7 7 7 7 7 7 6 7 7 7 3%

Час доставки 9 9 9 9 9 9 9 9 6 9 9 9 3%

Тарифи

транспортування 8 7 5 4 6 8 4 7 6 5 4 8 4%

Втрати вантажу 8 8 6 7 8 8 7 8 6 6 7 8 4%

Швидкість

товарообігу. 7 7 8 7 7 7 7 7 8 8 7 7 4%

Кількість

споживачів. 7 7 8 7 7 7 7 7 6 8 7 7 6%

SWOT-індекс 5,97 5,935 5,675 5,43 5,4 6,1 5,47 5,935 5,615 5,675 5,43 6,1 100

%

Продовження таблиці А.1

Час

вага

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

фактор SWOT-у 9,

2014

6,

2014

3,

2014

12,

2013

9,

2013

6,

2013

3,

2013

12,

2012

9,

2012

6,

2012

3,

2012

12,

2011

9,

2011

6,

2011

3,

2011

12,

2010

9,

2010

6,

2010

3,

2010

умови оплати 6 7 5 6 7 6 6 6 6 5 4 5 5 6 5 6 6 6 6 4%

середній об'єм партії 9 6 4 5 7 7 5 9 5 8 7 9 5 7 7 9 5 4 4 2%

репутація постачальника 3 7 7 5 6 5 5 3 5 5 5 5 7 5 7 3 5 3 3 2%

репутація клієнта 2 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 6 9 6 5 2 4 8 8 2%

Рівень кваліфікації

персоналу 7 4 4 6 8 7 6 7 6 7 6 8 7 7 6 7 6 7 7 4%

Тривалість оформлення

замовлення 5 3 5 5 5 5 5 5 5 9 4 8 6 5 4 5 5 9 9 2%

Якість обслуговування

замовлення споживача 7 4 9 5 5 4 5 7 5 4 3 6 7 4 7 7 5 8 7 3%

Витрати на прийняття

замовлення 9 3 3 5 6 6 5 9 5 3 8 9 5 6 6 9 5 6 6 2%

Асортимент послуг 5 3 2 3 4 4 3 5 3 7 7 3 4 4 5 5 3 7 6 3%

Кількість відмовлень 6 8 5 4 3 3 4 6 4 5 9 2 7 3 4 6 4 4 3 4%

Рівень задоволення заявок 8 5 4 7 8 8 7 8 7 5 7 7 5 8 6 8 7 5 4 2%

Обсяг витрат сировини і

матеріалу 8 5 7 6 7 7 6 8 6 8 6 5 4 7 6 8 6 3 3 3%

Обсяг продукції, що

виготовляється 6 7 9 9 9 9 9 6 9 5 6 7 6 9 7 6 9 6 6 4%

Продуктивність 9 9 4 8 8 7 8 9 8 4 3 9 7 8 7 9 8 4 4 1%

Собівартість продукції 3 3 7 5 6 6 5 3 5 7 4 5 5 6 6 3 5 3 3 3%

Час поставки 2 3 5 5 7 6 5 2 5 9 3 6 7 7 6 6 6 8 8 2%

Частота поставок 7 7 4 4 4 3 4 7 4 4 4 8 9 4 5 9 5 7 7 3%

Безвідмовність поставок 5 5 7 6 5 4 6 5 6 3 7 8 7 5 5 3 5 9 9 2%

Інтервал поставок 7 7 4 4 3 3 4 7 4 7 9 5 6 3 5 2 4 8 7 1%

Час складування 9 9 4 4 4 4 4 9 6 5 5 7 7 4 4 7 6 6 6 2%

Кількість поставок на

склад 5 7 5 5 3 3 5 5 5 4 6 6 5 3 4 5 5 7 6 3%

Запаси у дорозі 6 6 9 4 5 3 4 6 5 7 8 9 4 5 5 7 5 4 3 1%

Рівень механізації

складських робіт 8 7 3 7 8 7 7 8 4 5 8 3 7 8 7 9 5 5 4 2%

Коефіцієнт обігу продукції

на складі 8 5 2 4 5 5 4 8 6 4 6 6 5 5 5 5 3 3 3 3%

82

Кінець таблиці А.1

Коефіцієнт використання

площі складів. 5 4 5 4 4 4 4 5 5 6 9 7 4 4 6 6 4 4 4 2%

Витрати на складування та

зберігання 7 7 4 5 7 6 5 7 5 4 3 5 6 7 6 8 7 5 5 3%

Виконання замовлень 5 5 7 9 9 9 9 5 5 3 2 7 7 9 6 6 6 9 4 1%

Застосування транспортних

концепцій 4 4 9 3 4 3 3 4 3 8 7 9 5 4 6 9 5 3 7 2%

Уніфікація та

стандартизація тари 6 6 4 2 3 2 2 6 4 7 5 5 7 3 5 3 5 2 4 3%

Коефіцієнт використання

транспортних засобів 7 4 7 5 7 7 5 7 7 9 7 6 9 7 6 2 4 5 4 3%

Сумарні простої

транспортних засобів 6 3 5 4 5 5 4 6 6 7 9 8 7 5 6 7 6 4 5 2%

Обсяг перевезень 5 8 8 7 7 7 7 5 9 6 5 8 6 7 5 5 5 7 9 3%

Час доставки 6 7 7 9 9 9 9 6 8 6 6 6 7 9 7 7 5 9 3 3%

Тарифи транспортування 4 6 6 4 8 5 4 4 5 3 8 9 5 8 7 9 5 4 2 4%

Втрати вантажу 5 7 6 7 8 6 7 5 5 4 8 7 4 8 7 5 3 7 5 4%

Швидкість товарообігу. 6 5 6 7 7 8 7 6 4 3 5 6 7 7 6 6 4 5 4 4%

Кількість споживачів. 6 7 6 7 7 8 7 6 6 4 7 7 6 7 7 8 7 6 6 6%

SWOT-індекс 5,905 5,645 5,5 5,43 6,1 5,675 5,43 5,905 5,43 5,35 5,985 6,345 6,045 6,01 5,805 6,145 5,19 5,61 5,18 100

%

83

ДОДАТОК Б

ВПЛИВ КОМПОНЕНТІВ ЕНДОГЕНІЗОВАНИХ ЗНІННИХ НА SWOT

ІНДЕКС

Таблиця Б.1 Вплив компонентів ендогенізованих змінних на індекс

SWOT-у на основі квартальних даних підприємства

SWOT-

індекс

к-сть

складів

фірми

(е)

к-сть

точок

реалізації

(f)

якість

доріг

(a)

якість

палива

(b)

середньо-

місячні

опади на

маршруті

(с)

к-сть

машин

в

обороті

(g)

розхід

палива

(z)

пробіг

за

квартал

(y)

вартість

палива

(w)

01.09.2017 5,97 10 148 2,45 4 28 10 1100 19000 23,61

01.06.2017 5,935 10 140 2,3 3,7 33 10 1080 18000 22,45

01.03.2017 5,675 10 137 2,1 3,3 54 10 1040 18200 22,34

01.12.2016 5,43 9 124 1,95 3,2 58 9 1000 16800 21,49

01.09.2016 5,4 9 122 1,95 3,3 62 9 950 16500 18,49

01.06.2016 6,1 9 120 2,6 3,5 44 9 950 16400 18,54

01.03.2016 5,47 8 113 2 3,2 48 8 940 16900 17,49

01.12.2015 5,935 8 107 2,25 3,8 39 8 940 16500 16,7

01.09.2015 5,615 8 104 2,1 3,9 43 8 930 16000 17,35

01.06.2015 5,675 7 95 2 3,6 28 7 860 16400 19,89

01.03.2015 5,43 7 85 1,88 3,5 52 7 850 16100 21,17

01.12.2014 6,1 7 84 2,55 3,6 45 7 750 15800 16,59

01.09.2014 5,905 6 70 2,1 3,2 48 7 730 15200 16,15

01.06.2014 5,645 6 63 2,15 3,7 55 7 720 14000 14,5

01.03.2014 5,5 6 59 1,9 3,2 57 6 690 14800 11

01.12.2013 5,43 5 57 1,6 3,4 62 6 650 13900 9,65

01.09.2013 6,1 5 55 2,89 3,6 28 6 640 13200 9,75

01.06.2013 5,675 5 50 2,2 3,7 33 6 610 12800 9,92

01.03.2013 5,43 4 45 2,4 3,5 40 5 570 12000 10,02

01.12.2012 5,905 4 41 2,4 3,5 35 5 550 11600 9,97

01.09.2012 5,43 4 38 2,5 3,4 44 5 520 11200 9,69

01.06.2012 5,35 4 37 2,35 3,5 47 4 480 11500 9,64

01.03.2012 5,985 3 33 2,5 3,3 41 4 460 11000 9,92

01.12.2011 6,345 3 30 2,7 3,4 33 4 450 10300 9,85

01.09.2011 6,045 2 27 2,5 3,2 46 4 430 9800 9,52

01.06.2011 6,01 2 26 2,4 3,6 47 3 380 10200 9,47

01.03.2011 5,805 2 22 2 3,7 50 2 260 10500 9,03

01.12.2010 6,145 1 20 2,6 3,6 42 2 240 9600 7,25

01.09.2010 5,19 1 12 1,7 3,4 47 1 200 10000 7,15

01.06.2010 5,61 1 8 1,4 3,5 41 1 120 9400 6,95

01.03.2010 5,18 1 6 1,5 3,1 46 1 100 9000 6,7

84

ДОДАТОК В

ДАНІ ПО ОБРАНІЙ ФІРМІ

Таблиця B.1 - Квартальні дані по обраній фірмі

ЧасSWOT-

індекс

к-сть

складів

фірми

(е)

к-сть

точок

реалізації

(f)

якість

доріг

(a)

якість

палива

(b)

к-сть

опадів на

маршруті

(с)

к-сть

машин в

обороті

(g)

розхід

палива

(z)

пробіг

за

квартал

(y)

вартість

палива

(w)

фіктивна

загроза

фіктивна

можливість

Вага

слабкої

сторони

Вага

сильної

сторони

Бюджет

01.09.2017 5,97 10 148 2,45 4 28 10 1100 19000 23,61 0 0 1 1 0,002

01.06.2017 5,935 10 140 2,3 3,7 33 10 1080 18000 22,45 1 1 0,333 2 0,005

01.03.2017 5,675 10 137 2,1 3,3 54 10 1040 18200 22,34 0 1 5 5 0,03

01.12.2016 5,43 9 124 1,95 3,2 58 9 1000 16800 21,49 0 0 5 2 0,02

01.09.2016 5,4 9 122 1,95 3,3 62 9 950 16500 18,49 1 0 2 6 0,007

01.06.2016 6,1 9 120 2,6 3,5 44 9 950 16400 18,54 0 1 4 0,5 0,01

01.03.2016 5,47 8 113 2 3,2 48 8 940 16900 17,49 1 0 2 1 0,02

01.12.2015 5,935 8 107 2,25 3,8 39 8 940 16500 16,7 0 1 3 6 0,009

01.09.2015 5,615 8 104 2,1 3,9 43 8 930 16000 17,35 0 1 1 5 0,015

01.06.2015 5,675 7 95 2 3,6 28 7 860 16400 19,89 1 0 6 6 0,032

01.03.2015 5,43 7 85 1,88 3,5 52 7 850 16100 21,17 0 1 6 0,2 0,045

01.12.2014 6,1 7 84 2,55 3,6 45 7 750 15800 16,59 1 0 2 0,167 0,012

01.09.2014 5,905 6 70 2,1 3,2 48 7 730 15200 16,15 1 0 5 1 0,05

01.06.2014 5,645 6 63 2,15 3,7 55 7 720 14000 14,5 0 0 2 0,333 0,055

01.03.2014 5,5 6 59 1,9 3,2 57 6 690 14800 11 0 1 0,2 0,5 0,01

01.12.2013 5,43 5 57 1,6 3,4 62 6 650 13900 9,65 0 0 0,167 0,5 0,03

01.09.2013 6,1 5 55 2,89 3,6 28 6 640 13200 9,75 0 1 1 0,2 0,009

01.06.2013 5,675 5 50 2,2 3,7 33 6 610 12800 9,92 1 0 1 3 0,05

01.03.2013 5,43 4 45 2,4 3,5 40 5 570 12000 10,02 1 0 0,167 1 0,1

01.12.2012 5,905 4 41 2,4 3,5 35 5 550 11600 9,97 1 0 0,5 4 0,01

01.09.2012 5,43 4 38 2,5 3,4 44 5 520 11200 9,69 0 0 0,143 0,157 0,002

01.06.2012 5,35 4 37 2,35 3,5 47 4 480 11500 9,64 0 1 0,3 0,162 0,015

01.03.2012 5,985 3 33 2,5 3,3 41 4 460 11000 9,92 1 1 0,167 2 0,001

01.12.2011 6,345 3 30 2,7 3,4 33 4 450 10300 9,85 0 0 1 0,2 0,005

01.09.2011 6,045 2 27 2,5 3,2 46 4 430 9800 9,52 1 0 1 1 0,002

01.06.2011 6,01 2 26 2,4 3,6 47 3 380 10200 9,47 0 0 0,167 0,189 0,001

01.03.2011 5,805 2 22 2 3,7 50 2 260 10500 9,03 0 0 0,5 0,18 0,05

01.12.2010 6,145 1 20 2,6 3,6 42 2 240 9600 7,25 1 1 0,143 2 0,09

01.09.2010 5,19 1 12 1,7 3,4 47 1 200 10000 7,15 1 1 0,5 0,2 0,001

01.06.2010 5,61 1 8 1,4 3,5 41 1 120 9400 6,95 0 1 0,5 1 0,08

01.03.2010 5,18 1 6 1,5 3,1 46 1 100 9000 6,7 1 0 6 0,132 0,01

85

ДОДАТОК Г

КОД ПРОГРАМИ STATA ДЛЯ ВІДТВОРЕННЯ ПРОЦЕСУ ІНАЛІЗУ

clear all

import excel "C:\Users\ vynnsof \Downloads\statafileforregression.xlsx", sheet("Sheet1")

firstrow

rename A date

tsset date

reg d_budget c.weight_strong##c.weight_weak i.dummyopportunity i.dummythreat

predict budget_hat, xb

scatter d_budget SWOTIndex || scatter budget_hat SWOTIndex

graph export "C:\Users\ vynnsof \Downloads\Graph2 linear prediction.png", as(png)

replace

reg SWOTIndex warehouses destinations roadquality fuelquality precipitation vehicles

fuelamount mileage fuelprice budget_hat

graph matrix SWOTIndex warehouses roadquality precipitation vehicles fuelamount

mileage budget_hat

graph export "C:\Users\vynnsof\Downloads\Graph all vars.png", as(png) replace

*reg SWOTIndex warehouses destinations c.fuelprice##c.fuelquality##c.fuelamount

precipitation roadquality vehicles mileage budget_hat

*reg SWOTIndex warehouses destinations c.fuelprice##c.fuelquality##c.fuelamount

precipitation c.roadquality##c.mileage vehicles budget_hat

reg SWOTIndex c.warehouses##c.destinations##c.vehicles

c.fuelprice##c.fuelquality##c.fuelamount precipitation c.roadquality##c.mileage

budget_hat

reg SWOTIndex c.warehouses##c.destinations##c.vehicles

c.fuelprice##c.fuelquality##c.fuelamount c.precipitation##c.roadquality##c.mileage

budget_hat

save "C:\Users\ vynnsof \Downloads\thesis data.dta"