Embed Size (px)
Citation preview
YEREL YÖNETĠMLERDE BÜTÇE UYGULAMALARI VE
PERFORMANS ESASLI BÜTÇELEME: ĠETT ÖRNEĞĠ
FERHAN KOCA
2012
GĠRĠġ
Kamu yönetiminde tüm dünya ülkelerini saran vatandaĢ odaklı, performansa
dayalı, saydamlığı ve hesap verilebilirliği ön planda tutan etkin verimli bir reform
süreci yaĢanmaktadır. Bu reform ihtiyacını kamu yönetiminden kaynaklanan
ekonomik krizler, kamu harcamalarının artması, vatandaĢların devlete olan
güvenlerinin azalması gerekli kılmıĢtır.
Devletin var olma nedenini sorgulayan bir yönetim anlayıĢı geliĢtirme
çabaları sonucu kamu mali yönetim ve bütçeleme sistemlerinde önemli yapısal
değiĢikliklere gidilmiĢtir. Böyle bir kamu yönetimi anlayıĢının getirilerinden biri de
performans esaslı bütçeleme sistemi olmuĢtur. Ülkemizde de “Sürekli Kalite
GeliĢtirme ve Kamu Bütçeleme Sisteminin Yeniden Yapılandırılması Projesi”
kapsamında performans esaslı bütçeleme çalıĢmaları yapılmıĢtır.
Performans esaslı bütçeleme tekniğinin irdelendiği bu çalıĢmada amaç,
belediyelerde kullanılan araçlar ve benimsenen anlayıĢlar çerçevesinde performans
esaslı bütçelemenin unsurlarını ortaya koymak, performans esaslı bütçeleme
uygulanabilirliği konusunda ĠETT örneğinden yola çıkarak bilgi vermektir.
ÇalıĢmanın birinci bölümünde bütçe kavramı, bütçenin varoluĢ nedeni ve
tarihsel geliĢimi hakkında kısaca bilgi verilmiĢ olup bütçe yapma ilkeleri ile bütçe
çeĢitleri üzerinde durulmuĢtur. Ġkinci bölümde, bütçe sistemlerinden bahsedilerek
çalıĢmanın ana konusu olan performans esaslı bütçeleme sistemine kısaca
değinilmiĢtir. Performans esaslı bütçeleme sistemine geçiĢ süreci detaylı bir Ģekilde
üçüncü bölümde ele alınarak incelenmiĢtir.
2
ÇalıĢmanın son bölümünde çerçevesi çizilen Performans esaslı bütçeleme
sistemi ĠETT ĠĢletmeleri bütçe döngüsü içindeki unsurları ile daha kapsamlı bir
Ģekilde ele alınmıĢ ve değerlendirilmiĢtir.
Türkiye‟de performans esaslı bütçeleme sistemine geçiĢ süreci yeni
baĢladığından bu konuda Türkçe kaynak yeterli değildir. Bu konuda bulunan
kaynaklar sadece performans esaslı bütçeleme değil, daha çok performans yönetimi
ile ilgili kaynaklardır. Ayrıca Türkiye‟de performans esaslı bütçeleme sistemi
anlayıĢını ortaya koyan mevzuattan yararlanılmıĢtır.
3
BÖLÜM I
BÜTÇENĠN TANIMI VE TARĠHSEL GELĠġĠMĠ
1.1.Bütçe Kavramı
Bütçe kelimesi Latince kökenlidir ve çanta anlamına gelen bulga
kelimesinden türemiĢtir. Devlet bütçesi anlamında ilk kez 17.Yüzyılda Ġngiltere‟de
kullanılmıĢ ve budget olarak telaffuz edilmiĢ ve dilimize bütçe olarak yerleĢmiĢtir.
(http:// www.baktabul.net/)
Ġngiltere‟de bütçe çalıĢmaları baĢlayacağı zaman Maliye Bakanı, içinde
devletin bir yıllık gelir ve giderlerinin yazılı olduğu çantayla meclise gelirdi ve bu
belgelerin meclise sunulmak üzere çantanın açılmasına “opening the budget”
denirdi. Bugün hâlâ Ġngiltere‟de Maliye Bakanı‟nın bütçenin parlamentoya sunuĢ
konuĢması “opening the budget” olarak tanımlanmaktadır.
Ülkemizde, geçmiĢte bütçe tabiri yerine, „muvazene (denge) defteri‟ yada
„muvazene-i umumiye‟ (genel denge) tabirleri kullanılmıĢtır. Ancak 1864‟den
itibaren „muvazene-i umumiye‟ tabirinin yanında „bütçe‟ tabiri de kullanılmaya
baĢlanmıĢ ve daha sonra bu tabir, 1876 tarihli Kanuni Esasi‟de (Anayasada) yer
almak suretiyle dilimize iyice yerleĢmiĢtir.
1.2.Bütçenin Tanımı
Bütçe gelecek dönem periyodu için yapılan finansal bir plandır. Bütçe,
kamu ve özel sektörde önemi herkesçe kabul edilen bir kavramdır. Bu kavram
gerek özel sektörde gerekse devlette ana hatlarıyla aynı Ģekilde kullanılmaktadır.
Bütçe gelecek bir dönemde (genellikle 1 takvim yılı) gerçekleĢmesi öngörülen gelir
ve giderlere iliĢkin tahminleri içeren gelirlerin hangi gereksinimler için nasıl
4
harcanacağının planlandığı bir cetveldir. (Kumcu, Eğilmez, 2011). Bütçe, gelirlerin
giderler arasında önceliklere göre akıllıca bölüĢtürülmesini sağlar. Bu anlamıyla bir
devlet, Ģirket, kiĢi ya da ailenin bütçesinden de söz edilebilir.
(http://www.msxlabs.org/forum/ekonomi/199527-butce-ve-butce-ilkeleri.)
Özel sektörde bütçe; önceden ortaya konan bir amaca ulaĢabilmek için
iĢletmenin geleceğe ait bir dönemde izleyeceği politikayı ve yapacağı iĢleri parasal
ve sayısal terimlerle açıklayan bir rapor veya raporlar dizisi olarak
tanımlanmaktadır. (Oral, 2007) Özel sektörde bütçe sisteminin amacı yönetim
planlaması amaçları ile aynı doğrultudadır. Bütçeler Ģirketlere geleceği planlama
fırsatı verir. ġirket bütçesinin amacı gelir ve giderlerin Ģirketin kârını en yüksek
düzeye çıkaracak Ģekilde planlanmasıdır. Bütçeler Ģirketlere karar verme ve
farklılıkları araĢtırma noktasında anlamlı bilgiler sunar. Özel sektör bütçelerinin
ulaĢılabilir, adaletli ve katılımcı bir tarzda hazırlanmıĢ olması da personel
motivasyonu açısından ayrı bir önem taĢımaktadır. (http:// www.nasilyapariz.com)
Devlet bütçesinde ise durum farklıdır. Devlet bütçesi hazırlanırken, önce
giderler tespit edilir daha sonra giderleri karĢılayacak kaynakların (vergi, borçlanma
gibi) sağlanmasına çalıĢılır. 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrolü
Kanununun yürürlüğe girmesi ile yürürlükten kalkan 1050 sayılı Muhasebe-i
Umumi Kanunu‟na göre bütçe; devletin gelecek bir yıl içerisindeki gelir ve gider
harcamalarını tahmin eden ve yürütme organına harcamaların yapılması, gelirlerin
toplanması konusunda yetki veren bir kanundur. Oysa 5018 sayılı Kamu Mali
Yönetimi ve Kontrol Kanununda bütçe, “Belirli bir dönemdeki gelir ve gider
tahminleri ile bunların uygulanmasına iliĢkin hususları gösteren ve usulüne uygun
olarak yürürlüğe konulan belge” olarak tanımlanmıĢtır. (5018 sayılı kanun
madde:3/f)
Bu bilgiler çerçevesinde ister aile, ister Ģirket, isterse devlet bütçesi olsun,
bütçe her zaman yaĢamsal önem taĢır; insanların ve toplumların refah düzeyini
temelden etkiler. Bir ailenin, Ģirketin ya da devletin iyi yönetilip yönetilmediği
bütçesine bakarak anlaĢılabilir. Bütçesindeki öncelikleri doğru olarak
belirlenmeyen bir Ģirketin kârı azalır devletin refah düzeyi düĢer ve bu yanlıĢlar
-4-
5
sürerse Ģirket veya devlet (Yunanistan örneğinde olduğu gibi) iflas
edebilir.(http://www.msxlabs.org/forum/ekonomi/199527-butce-ve-butce-ilkeleri.)
Bütçe tabiri yalnız baĢına kullanıldığında, akla genellikle devlet bütçesi
gelmektedir. Fakat devlet bütçesinin dıĢında, diğer kamu tüzel kiĢilerine ait özel
bütçe çeĢitlerinden ve hatta özel teĢebbüs birimlerinin bütçelerinden dahi söz etmek
mümkündür. ÇalıĢmada, sadece kamu kuruluĢlarına iliĢkin bütçeden bahsedilecek
ve örnek olarak ĠETT bütçesi irdelenecektir.
Toplumsal ihtiyaçlar, toplumda yaĢayan bireylerin tek tek
karĢılayamadıkları ancak karĢılanması zorunlu olan ihtiyaçlardır. Bu nedenle
toplumsal ihtiyaçlar devlet, belediye veya diğer kamu kurumlarınca
karĢılanmaktadır. Tüm devlet organlarının toplumun ihtiyaç duyduğu bu hizmetleri
yerine getirirken birtakım harcamalar yapması (kamu giderleri) ve gelir toplaması
(kamu gelirleri) gerekmektedir. Devletin toplumun ihtiyaç duyduğu hizmetleri
tespit etmesi, hangi ihtiyaç için ne kadar harcama yapması gerektiğini belirlemesi
ve bunun için de kaynak ayırması zorunludur. Ayrıca, Devlet kullanacağı gelir
kaynaklarının tespiti ile bunların olumlu ve olumsuz yansımalarını bilmelidir.
(http://www.muhasebedersleri.com) ĠĢte bu amaçla devlet adına yapılan giderlerin
ve sağlanan gelirlerin birbirini karĢılaması yani denk olması gerekir. Bu denklik de
ancak bütçe yapılması ve yapılan bütçeye uyulması ile sağlanır. Kamu sektöründe
bütçe mali, sosyal ekonomik ve politik özellik taĢımaktadır ve yürütme organının
belli bir dönemdeki faaliyet programını oluĢturmaktadır.
1.3. Bütçe Yapma Ġlkeleri
Bütçe ilkeleri geleneksel devlet fonksiyonlarına bağlı olarak ortaya çıkan ve
devletin görevlerine uygun olarak düĢünülmüĢ ve geliĢtirilmiĢ ilkelerdir. Bütçe
ilkeleri bütçenin hazırlanması, uygulanması ve denetlenmesi aĢamalarında göz
önünde bulundurulması gereken kuralları ifade etmektedir. Bütçe yapma ilkelerine
iliĢkin aĢağıda belirtilmiĢtir.
a) Genellik ilkesi: Gelir ve harcamaların birbiri arkasına gizlenmeden bütçede
ayrı ayrı gösterilmesini ifade eder. Bu ilkeye göre hiçbir gelir hiçbir
6
harcama kalemine doğrudan tahsis edilemez. “Adem-i tahsis yönetimi” de
denilen bu yönteme göre gelir ve giderler eksiksiz olarak bütçede
gösterilmek zorundadır. Böylece tüm gelirler hazinede toplanır ve bütün
giderler buradan yapılır.
b) Birlik ilkesi: Gelir ve giderlerin karĢılaĢtırılmasının yapılabilmesi için
kamu sektörünün bütün gelir ve harcamalarını içeren tek bir bütçe
hazırlanması anlamına gelir. Ülkede bütün harcama ve gelirlerin
ekonomideki etkisini topluca görebilmek bakımından bütçede birlik ilkesi
uygulanmaktadır.
c) Doğruluk ilkesi: Bütçe geçmiĢ dönem verileri baz alınarak gelecek dönem
tahminlerini kapsamaktadır. Bütçenin gelir ve harcama tahminleri, mümkün
olduğu kadar gerçeklere uygun yapılmalıdır. Bu nedenle önceki yıllara ait
istatistikî veriler kullanılarak yıl içerisinde ülke ve dünyada meydana
gelebilecek ekonomik değiĢmelerin doğru tahmin edilmesi gerekmektedir.
Aksi durumda bütçenin uygulanması güçleĢir ve bütçe açığı meydana gelir.
d) Açıklık ilkesi: Bütçede yer alan gelir ve harcamalarla ilgili bilgilerin açık
olması, sadece uzmanların değil ilgi duyan vatandaĢların da anlayabileceği
Ģekilde hazırlanması gerekir. Bütçe herkesin incelemesine açık olmalı, bütçe
ile ilgili bilgi ve belgelerde herhangi bir gizlilik olmamalı, herkesçe
eriĢilebilir olmalıdır. Örneğin; kamu kurumlarının web sitelerinde
yayımlanmalıdır.
e) Giderlerin gelirlerden önceliği ilkesi: Bütçede önce giderler tahmin edilir.
Gider rakamları belirlendikten sonra gelirler tahmin edilir. Gelirlerin önce
tahmin edilmesi yatırımların yapılmasını kaynak yetersizliği nedeniyle
güçleĢtirebilir. Yatırımların azalması ekonomik geliĢmeyi olumsuz etkiler.
Bu nedenle az geliĢmiĢ ülkelerde yapılması gereken harcamalar, elde
edilecek gelirlerden daha fazla olsa bile gelir olanakları yapılacak
harcamaları sınırlayacağından bu ilke az geliĢmiĢ ülkelerde
uygulanmamaktadır. GeliĢmiĢ ülkelerde geçerli olan bir ilkedir.
f) Önceden izin ilkesi: Bütçe hükümet tarafından hazırlandıktan sonra
meclisin onayına sunulur. Meclisin onayı olmaksızın bütçe hükümetler
7
tarafından uygulanamaz. Bu ilke yasama organının kamu gelir ve giderleri
üzerinde söz sahibi olduğunu ifade eder.
g) Tahsis ilkesi: Bütçede ödeneklerin yasalarda belirlenen amaçlara uygun
olarak uygun miktarlarda ayrılmasıdır. Bu ilkeye göre tahsis harcama ve
hizmet yerlerinin belli edilmesi anlamına gelmektedir.
h) AnlaĢılabilirlik ilkesi: Bütçenin uygulanmasını kolaylaĢtıracak bu ilke,
bütçede yer alan tüm harcama ve gelirlerin herkesin kolayca anlayabileceği
Ģekilde açık ve sade olarak düzenlenmesini ifade eder.
i) Tasarruf ilkesi: Kamu gelirlerinin öncelikler dikkate alınarak verimli bir
Ģekilde kullanılmasını savunur. Bütçelemede amaç kıt kaynaklarla en fazla
hizmetin sağlanması olmalıdır.
j) Denklik ilkesi: Klasik maliyecilerin ve ona uygun klasik maliye görüĢünün
savunduğu bir ilkedir. Bütçede gelir ve giderlerin birbirine denk olması
gerektiği savunulur. Bu görüĢe göre kamu giderleri kamu gelirleriyle
karĢılanmalıdır. Ancak günümüz geliĢen koĢullarında büyük yatırım
gerektiren projelerin öz kaynaklarla karĢılanması mümkün olmadığından
bütçeler açık verebilir. Önemli olan ülkenin içinde bulunduğu ekonomik
duruma uygun mali politikaların doğru bir Ģekilde uygulanmasıdır.
k) Yıllık olma (zaman) ilkesi: Bütçenin uygulanması için verilen iznin bir
süre ile sınırlandırılmasını ifade eder. Genellikle mali yıl bir yıllık süreden
oluĢur. Bir yıllık zaman dilimi bütçe uygulaması itibariyle uygun bir zaman
dilimidir ve ülkemizde de anayasanın 161. maddesinde “yıllık” ifadesi
kullanılmaktadır.(Temelli, 2007)
1.4.Bütçe ÇeĢitleri
Bütçe çeĢitlerini değiĢik sınıflandırma sistemlerine göre belirlemek
mümkündür. Bu çalıĢmada ülkemizde kamu kesiminde uygulanan bütçe çeĢitleri
üzerinde durulacaktır.
1.4.1. Performans Bütçe: Kamu yönetimince yerine getirilmesi planlanan
hizmetler ile bunların birim maliyetlerinin önemsendiği bir sistemdir. Üretilen
ürünün veya verilen hizmetin etkinliği ile fayda-maliyet analizlerini dikkate alan bir
8
bütçeleme sistemidir. Performans bütçede, çeĢitli Kamu birimlerine, ihtiyaç
duydukları ödeneklerin tahsis edilmesinden çok, hedeflenen amaçların ve bu
amaçlara ne ölçüde ulaĢıldığının belirlenmesine öncelik verilmektedir.
GerçekleĢtirilecek görevlerin planlaması yapıldıktan sonra her bir hizmet
biriminin alanına giren hizmetler belirlenip ilgili program ve faaliyetler
incelenmektedir. Faaliyetler sonucu üretim ve hizmetin verilebilmesi için
katlanılması gereken maliyetin en aza indirilmesi performans bütçenin esasını
oluĢturur.(Kaynak: http\\www.bumko. gov.tr)
1.4.2. Milli Bütçe: Gelecek belirli bir dönemde, ekonominin toplam kaynakları
sayılan Gayri Safi Milli Hasıla (GSMH) ve unsurları tahmin edilerek GSMH'ya
yönelen, yatırım ve tüketim harcamaları olarak ifade edilen toplam talep veya
toplam harcama tahminleriyle kurulacak denge, ekonominin genel dengesi veya
milli bütçedir. Kamu ve özel sektör arasındaki kaynak dağılımını etkin verimli ve
akılcı bir Ģekilde sağlayabilmek için baĢvurulan bütçe türüdür. Milli bütçe, iktisadi
ve mali politikaya yön verecek planlı programlı bir bütçedir. (Rehber
Ansiklopedisi, 1993-1994)
1.4.3. Program Bütçe: Program bütçe belirli kaynaklarla en yüksek toplumsal
faydanın hangi hizmetlerle sağlanabileceği esası üzerinde durmaktadır. Kamu
faaliyetlerinin bir plan ve programa dâhilinde gerçekleĢtirilmeye çalıĢılmasıdır.
Kamu faaliyetlerinin etkin verimli ve en yüksek düzeyde yerine getirilmesi için
bütçe kaynaklarının optimal düzeyde kullanılması program bütçenin temelini
oluĢturur. Bir yıllık süre için uygulanan bütçeleme sisteminde verimliliğin
arttırılması ve israflardan kaçınılması yanında ödenekler; harcama kalemlerine göre
değil, planda belirtilen hedef ve amaçlara göre belirlenmektedir.
1.4.4. Telafi Edici Bütçe: Ekonomide özel kesimin harcamalarının azalması
sonucunda ortaya çıkan eksik istihdam durumunun giderilerek, ekonominin yeniden
tam istihdamda dengeye kavuĢması için, eksik olan özel kesim harcamalarının
kamu harcamaları ile telafi edilmesidir. (Pehlivan,2010).Sistemin esası ekonomik
durgunluğun olduğu dönemlerde devletin ekonomiyi canlandırma noktasında özel
sektör harcamalarındaki yetersizlikleri telafi etmek amacıyla kamu harcamalarını
9
kullanmasıdır. (Tüğen, 2005). Devletin ekonomik hayata müdahalesinin gerekliliği
düĢüncesine dayanır. Toplumsal ihtiyaçların karĢılanması noktasında Ģartlar daha
fazla harcamayı gerektirirken gelirler azaldığında harcamalar arttırılmazsa denklik
düĢüncesi olumsuzluklara neden olabilir. Sonuç olarak, telafi edici bütçe teorisi
ekonomide tam istihdamın söz konusu olmadığı dönemlerde oluĢabilecek bütçe
açıklarına göz yummaktadır. Bununla birlikte, ekonomi yeniden tam istihdama
geldiğinde bütçe denkliği sağlanmalıdır.
1.4.5.Devri Bütçe: Devri bütçe teorisine göre, bütçede yıllık denklik yerine daha
uzun süreli bir denklik aranmalıdır. Devri bütçe teorisi bütçe açığını geçici bir
önlem olarak almaktadır. Uygulanan mali politikalar iktisadi dalgalanmaların
gidiĢine ters yönde olmalıdır. Söz konusu sistem ekonomik faaliyetlerin durgunluk
dönemlerinde ekonomiyi harekete geçirmek için devlet müdahalesini
savunmaktadır. Bu müdahale kıvılcımlama (pump-priming) olarak nitelendirilen bir
düĢünceye dayanmaktadır(Edizdoğan, 2007). Devri bütçe teorisi kısaca mali
politikaların yanlıĢlığını düzeltmek ve onun ekonomik hayat üzerindeki olumsuz
etkilerini önlemek amacıyla ortaya çıkmıĢ bulunmaktadır.
1.4.6. Denk Bütçe: Bütçenin denk olması esasına dayanır. Denk bütçe sistemine
göre kamu harcamalarının kamu kaynaklarıyla karĢılanması ve bütçe açığının
olmaması gerekmektedir. Kamu harcamalarında meydana gelen artıĢ yine kamu
gelirlerinin arttırılmasıyla finanse edilmeli borçlanmaya gidilmemelidir. Ancak
olağan dıĢı haller söz konusu olduğunda devlet borçlanabilir.
1.5. Bütçe Yapmanın Faydaları
Özel veya kamu kuruluĢu olsun, bütün kurumlar geleceği planlamak ve
hedeflerine ulaĢmak için bütçe yapmak zorundadırlar. Bütçe yapmanın birçok
faydası bulunmaktadır. Bunlardan en önemlisi, bütçenin bir yıl içerisinde yapılacak
faaliyetlerin hareket alanının belirlenmesine yardımcı olmasıdır. Bütçe iĢletmenin
nihai hedeflerine ulaĢmak için iĢletme içerisindeki her birimin ne yapması
gerektiğini somut rakamlarla gösteren bir yol haritası olması özelliği ile
uygulandığı iĢletmede yüksek katma değer yaratır. Bütçe yapmanın diğer faydaları
aĢağıdaki gibi sıralanabilir:
10
a) Bütçe, kurumların geleceğe yönelik hedef ve amaçlarını saptayarak temel
politikalarını buna göre oluĢturmasına olanak sağlar.
b) Bütçe hazırlayan kuruluĢlar hedeflerini objektif bir Ģekilde değerlendirme
olanağı elde ederler. ĠĢletmelerin gerçek olanaklarını sayısal olarak
belirleyen bütçeler geleceğin daha somut verilerle değerlendirilmesini
sağlar.
c) ĠĢletme bünyesindeki yöneticilerin geleceği tahminleme yeteneklerini
geliĢtirir bu sayede iĢletme kaynaklarının daha etkin ve verimli
kullanılmasını sağlar.
d) Sapmaların ve verimsizliğin erken fark edilmesini sağlayarak risk
yönetimini kolaylaĢtırır. (http://www.budgetright.com.tr/faydalari.html)
e) Fon ve kaynak kullanımlarının zaman boyutundaki akıĢını düzenlemeye
yardımcı olur.
f) AĢağıdan yukarıya doğru yapılan bütçeler kurum içerisinde paylaĢımı
verimliliği ve motivasyonu arttırır.
g) Yönetimde mantıksal karar alma yeteneğini geliĢtirir. Özet olarak bütçe
yapmak, kurumları veya Ģirketleri kaynak kullanımı açısından etken çıktılar
açısından verimli çalıĢmaya yöneltir.
1.6.Bütçelemenin Amaçları
Bütçelemenin bir plan olarak amacı, var olan seçenekler için Ģirketin sahip
olduğu kaynaklarının en etkin biçimde kullanılmasını sağlayacak biçimde geleceğin
hedeflerini ve o hedeflere ulaĢma yollarını belirlemektir. Bu yönüyle bütçeleme
sadece planlama değil aynı zamanda koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarını da
yerine getirmektedir. Bütçelemenin ikinci amacı da iĢletmenin genel amaçları ile
iĢletme bünyesinde bulunan diğer birimlerin amaçları arasında uyumun
sağlanmasındır. Bir baĢka deyiĢle Ģirketin ana planları ile ayrıntılı planları arasında
dengenin sağlanması ve Ģirketin içindeki çeĢitli birimlerin etkinlikleri arasında
uygun iliĢkilerin geliĢtirilmesinin sağlanmasıdır. Bütçelemenin üçüncü amacı da iç
denetim aracı olarak kullanılmasıdır. BütçelenmiĢ rakamların fiili rakamlarla
karĢılaĢtırılması yalnızca fiili sonuçlar ile planlanmıĢ sonuçlar arasındaki farkların
saptanması olanağı vermekle kalmaz sonuçlara iliĢkin neden-sonuç
11
çözümlemesinden çıkan bilgilere göre düzeltici veya geliĢtirici yönde çalıĢmalar
yapılmasına olanak sağlar.
1.7.Bütçelemenin Sınırları
Bütçe dizgesinin kuĢkusuz birtakım sınırları da vardır. Bütçeler tahminlere
dayanır. Bütçenin, yaĢadığımız ülkenin ve dünyanın ekonomik, demografik ve
siyasi geliĢimlerine paralel olarak sürekli gözden geçirilmesi gerekir. Bütçe
yönetimin yerini alamaz. Bu nedenle, önemli olan iyi tekniklerle hazırlanmıĢ
bütçelerin yine iyi ekiplerle uygulanmasıdır.
12
BÖLÜM II
BÜTÇE SĠSTEMLERĠ
Bütçe tanımı bütçe yapma ilkeleri ve bütçe çeĢitleri konusunda yapılan
açıklamalardan sonra çalıĢmanın bu bölümünde dünyada ve ülkemizde uygulanan
bütçe sistemleri üzerinde durulacaktır.
2.1.Klasik Bütçeleme Sistemi
Klasik devlet ve maliye fonksiyonlarına bağlı olarak ortaya çıkan bu
bütçeleme sistemi temel olarak kamu kuruluĢlarını esas alır. Bu yüzden örgüt
bütçesi olarak da adlandırılmaktadır. Klasik bütçeleme sisteminde bütçe ödenekleri,
kamu hizmetlerinin nitelikleri gözetilmeden, kamu birimlerinin bir yıllık süre için
cari veya rutin iĢlerinin karĢılanması amacıyla belirlenmektedir. (Akdoğan, 2011 )
Klasik sistemde bütçe amaçlarının belirlenip gerçekleĢmesine gereken önem
verilmez. Bütçelemede harcama kalemleri ve bu kalemlerden ne kadar harcama
yapılabileceği görülmektedir. Fonksiyonel olarak verilecek hizmetlere göre
harcama kalemleri belirlenmediğinden bütçe ile bütçe-plan iliĢkisi
kurulamamaktadır. Ġngiltere ve Fransa‟da biçimlenen sistem, 20. Yüzyılın sonunda
hemen hemen bütün ülkelere yayılmıĢtır. Klasik bütçeleme sisteminde kamu
tasarrufu sağlamak amacıyla mümkün olduğunca küçük ve denk bütçe
savunulmaktadır. Mevzuata uygunluğu benimseyen bu bütçeleme sistemini kamu
hizmetlerinin niteliği, miktarı ya da sonuçları ile ilgilenmeyen, kamu kurumlarının
ihtiyaçlarını esas alan bir bütçeleme sistemi olarak tanımlamak mümkündür.
(Mutluer vd., 2006)
13
Söz konusu sistemde gider tahminleri alt kademeden üst kademeye doğru
kabaca yapılmakta, gider tahminlerinin hazırlanmasında maliyet fayda analizi
yapılmamakta harcamalar ve nihai amaçlar arasındaki iliĢkiler dikkate
alınmamaktadır. Her kalem harcamanın neticede hangi faydaya hizmet edeceği gibi
hususlara önem verilmemektedir. Birinci Dünya SavaĢı, arkasından gelen 1929
krizi ve ikinci dünya savaĢı ile birlikte alınan kararların rasyonel olmadığı kamu
yönetiminde verimin geniĢ ölçüde düĢmesine yol açtığı düĢünülen klasik bütçeleme
sistemi terk edilmiĢtir.
2.2. Performans Esaslı Bütçeleme Sistemi
Performans esaslı bütçeleme sisteminde klasik bütçeleme sisteminden farklı
olarak kamu birimlerine ihtiyaç duydukları ödeneklerin tahsis edilmesinden çok;
hedeflenen amaçların belirlenip bu hedeflere ne ölçüde ulaĢıldığını tespit etmeye
yönelik bir çalıĢma söz konusundur.
Performans esaslı bütçelemede amaç; devletin önceliklerine göre kamu
birimlerinin ölçülebilir hedef ve amaçlar belirleyip faaliyetlerini bu amaç ve
hedefleri gerçekleĢtirecek Ģekilde sürdürebilmesi, sürdürülen faaliyetler için
performans göstergeleri belirlenerek maliyetler ile elde edilen çıktı ve sonuçların
hedeflenen Ģekilde gerçekleĢip gerçekleĢmediğinin değerlendirilmesi sonucu kamu
kuruluĢlarının performansının ortaya konulmasıdır. Performans bütçe tekniği, kıt
olan kaynaklarla en fazla toplumsal hizmeti vermeyi amaçlayan bir bütçeleme
sistemidir. Bu nedenle önemli olan yapılan harcamanın miktarı değil toplumsal
açıdan sağladığı faydadır.
Performans esaslı bütçeleme sistemi 1950‟li yıllarda Amerika BirleĢik
Devletleri‟nde geliĢtirilmiĢtir. Performans esaslı bütçeleme sistemi, ABD Federal
bütçesinin girdi odaklı olmasından çok, girdilerle üretilen çıktılara odaklı olması
yönünde bir fikir olarak ortaya atılmıĢ ve Hoover Komisyonu ( Hoover Komisyonu:
1949 yılında ABD yürütme organının bir parçası olarak çalıĢan ve savaĢ borcunun
azaltılması, savaĢ sonrası hükümetin küçültülmesi ve etkinliğin artırılmasına
yönelik idari değiĢiklikler hususunda tavsiyelerde bulunan geçici birim) tarafından
desteklenmiĢtir. Ama bütçeleme sisteminde temel bir değiĢiklik olarak
14
algılanamadığından performans esaslı bütçeleme sistemi geliĢtirilememiĢ ve
program esaslı bütçeleme sistemine dönülmüĢtür. (Oral, 2005)
1980‟li yıllarda dünyada yaĢanan ekonomik geliĢmeler, kamu
harcamalarının artması ve kamu yönetimlerden kaynaklanan krizlerin yaĢanması
sonucu kamu yönetiminde reform süreci baĢlamıĢ ve birçok ülkeye yayılan bu süreç
sonunda, performans esaslı bütçeleme sistemi yeniden gündeme gelmiĢtir.
(http://peb.bumko.gov.tr/TR,2550/amerika-birlesik-devletleri.html) Ancak, bu defa
geçmiĢten edinilen bilgiler ıĢığında performans esaslı bütçelemeye geçiĢ çalıĢmaları
geniĢletilerek performans yönetimine geçiĢ çalıĢmaları ile birlikte yürütülmektedir.
2.3.Planlama Programlama Bütçeleme Sistemi (PPBS)
Klasik ve Performans bütçelerinin uygulamada ortaya çıkan sakıncaları
planlama programlama bütçe sisteminin doğmasına neden olmuĢtur. Planlama
programlama bütçe sistemi (PPBS), tam bir bütçeleme sistemi olarak ilk olarak
1961 yılında ABD savunma bölümünde uygulanmıĢtır. Bu bütçe sistemi (PPBS)
performans bütçe sisteminin geliĢmiĢ bir Ģeklidir. Kamu hizmetlerinin eldeki
kaynaklarla mümkün olduğunca en iyi Ģekilde sunulması, giderlerin rasyonel bir
Ģekilde yapılması ve planlanması programlama bütçe sisteminin esasını teĢkil eder.
Planlama programlama bütçeleme sürecini kısaca Ģu Ģekilde tanımlamak
mümkündür: Devletin ve kamu kuruluĢlarının amaçlarının ortaya konması, bu
amaçların gerçekleĢmesini sağlayacak uzun ve kısa vadeli hedeflerin belirlenmesi,
programların somut faaliyetler haline getirilmesi, maliyet fayda analizlerinin
yapılması ve son olarak plan program ve bütçe arasındaki entegrasyonun
sağlanması. (TODĠE ; DĠCLE, 1970)
Ülkemizde üç yıllık bir hazırlık döneminin sonunda 1973 yılından itibaren
PPBS uygulamasına geçilmiĢtir. 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol
Kanunu uyarınca PPBS‟den performans bütçeleme sistemine geçiĢ süreci
baĢlamıĢtır.
2.4.Sıfır Esaslı Bütçeleme Sistemi
15
Sıfır esaslı bütçeleme sisteminin temelinde her yeni yıl için yürütülen
faaliyetlerin ve bunlara ayrılan ödenek miktarlarının ve niteliğinin baĢtan
değerlendirilmesi yatmaktadır. Bu sistemde bütçe ilk kez oluĢturuluyormuĢ gibi
geçmiĢ dönem uygulamalardan etkilenmeden yeni değerlendirmeler ıĢığında
hazırlanmaktadır. Klasik bütçeleme sistemlerinde ise yeni hazırlanan bütçe bir
önceki bütçenin temel verileri aynı kalmak kaydıyla sadece ödeneklerin
arttırılmasıyla hazırlanan devam bütçesi niteliğindedir. (Aytaç: 2010).
Bu bütçe sisteminde, daha önceki yıllarda hazırlanan bütçelere olan
bağımlılığın ortadan kalktığını görmek mümkündür. Sıfır tabanlı bütçelemede
kurumların harcamalarının gerekçelerini inandırıcı bir biçimde ortaya koymaları
gerekmektedir. Ayrıca her dairenin fayda/maliyet analizlerini yapmaları, kendilerini
bu tür hizmetlerin yapılması konusunda eğitmeleri ve geliĢtirmeleri beklenir.
Böylece, hiçbir analize tabi olmayan verimsiz harcamaların önüne geçilebilir.
Sıfır tabanlı bütçeleme yöneticileri daha verimli olmaya teĢvik etmektedir.
Yöneticiler tüm programları gözden geçirerek, kullanacakları kaynaklarda daha
akılcı olmaya teĢvik edilmektedir. Fonların kullanımı yöneticilerin kendilerinin
önceden kararlaĢtırdıkları bir biçimde gerçekleĢtirilmeye çalıĢılmaktadır. Bu
sistemle yöneticiler, programlar arasında mukayese yapabilme ve doğru tercihlere
ulaĢabilme imkânına kavuĢmaktadır. Böylelikle salt bir bütçe teklifi
hazırlanmamakta, farklı program paketleri oluĢturulmaktadır. Sıfır tabanlı
bütçeleme sisteminin uygulanabilmesi, geniĢ çapta dokümantasyon ve büro
çalıĢması gerektirmektedir (Edizdoğan, 2007). Bu da iĢ yükünün fazlalaĢması
sonucu sistemi uygulayacak olanların sisteme karĢı direnç oluĢturmasına neden
olmaktadır. Bu tür eleĢtiriler yöneticilerin alıĢık oldukları sistemden kopmak
istememelerinin adeta bir gerekçesi olmaktadır. Zira bu sistemi uygulayacak
olanlar, daha önceleri otomatiğe bağladıkları bir iĢten vazgeçerek, bizzat her
faaliyetin analizini yapmak zorunda kalmaktadırlar. Bu durum onların iĢ yükünü
artırmaktadır. Bu nedenle yöneticiler bu sistemi uygulamakta isteksiz
davranmaktadırlar.
Performans ve program bütçeleme sistemlerinin bir uzantısı olarak
geliĢtirilmiĢ olan bu sistem 1970‟lerde ortaya çıkmıĢ ve yine ABD bütçeleri
16
1978‟den itibaren bu bütçeleme sistemine göre düzenlenmiĢtir. Ancak, kısa bir süre
sonra geniĢ çapta doküman ve büro çalıĢması gerektirdiği için vazgeçilmiĢtir.
BÖLÜM III
PERFORMANS ESASLI BÜTÇELEME SĠSTEMĠ
3.1.Performans Esaslı Bütçelemeye GeçiĢ Süreci
Son yirmi yıldır dünyada yaĢanan ekonomik krizler, toplumun geliĢen ve
değiĢen ihtiyaçlarına paralel olarak kamu harcamalarının artmasına neden olmuĢtur.
Kamu harcamalarının artmasına bağlı olarak, bu harcamaları karĢılamak amacıyla
vergi oranları yükseltilmiĢ ve birçok yeni dolaylı vergi konulmuĢtur. Kamu
harcamalarının artması ve vergi oranlarının yükseltilmesi nedeniyle, birçok ülkede
kamu mali yönetimi sorgulanmaya baĢlanmıĢtır. Kamu hizmetlerinin kalitesinin
yükseltilmesi, kaynakların etkin, etkili ve verimli kullanılması ile tutumluluğun
sağlanması, siyasi ve yönetsel hesap verilebilirlik mekanizmaları ile mali Ģeffaflığın
geliĢtirilmesi yönünde hızlı bir reform ihtiyacı doğmuĢtur.(Bulutoğlu ve KurtuluĢ,
2011; Mutluer vd. 2006:108)
Yeni Zelanda‟nın öncülüğünü yaptığı, ardından birçok geliĢmiĢ ülkenin
takip ettiği bu reform sürecinin, kamu yönetiminde yeni değerleri ve sistemleri,
yeni kavramları beraberinde getirdiği bir gerçektir. Kamu mali yönetiminde
yaĢanmakta olan en önemli değiĢikliklerden biri de merkezden yönetimi esas alan
kaynak dağılımı ve girdi odaklı geleneksel bütçeleme anlayıĢından, yetki ve
sorumluluk dağıtımı ile kaynakların yerinden yönetimini esas alan kamu mali
yönetimi ve çıktı-sonuç odaklı performans esaslı bütçeleme anlayıĢına geçilmesidir.
Bu değiĢim ihtiyacının sürekli geliĢim halinde olan insanların ihtiyaç ve
beklentilerindeki eskiye oranla farklılaĢmasında aranması gerekir. Bilginin
dünyanın her yerinden bu kadar kolay ulaĢılabilir olması yönetimleri Ģeffaf olmaya
zorlamaktadır.
17
Gerek kurumlar, gerekse insanlar, ellerindeki kaynaklarla en fazla getiriyi
elde etmeyi amaçlamakta ve bunu aynı Ģekilde devletten de beklemektedirler.
Bu doğrultuda, birçok geliĢmiĢ ülke yönetim ve bütçeleme sistemlerinde reform
niteliğinde yapısal değiĢikliklere gitmiĢlerdir. 1980‟li yılların sonlarında Yeni
Zelanda ve Avustralya liderliğinde baĢlayan bu değiĢim 1990‟lı yıllarda Ġsveç,
ABD, Finlandiya, Ġngiltere, Danimarka, Hollanda, Kanada ve Fransa, 2000‟li
yılların baĢlarında ise Avusturya, Ġsviçre ve Almanya‟nın da katılımı ile önemli
ölçüde kabul görmüĢtür.
Dünyada yaĢanan bu geliĢmelere paralel olarak ülkemizde Maliye
Bakanlığınca 2001 yılında “Sürekli Kalite GeliĢtirme ve Kamu Bütçeleme
Sisteminin Yeniden Yapılandırılması Projesi” adı altında altı farklı kurumda
performans esaslı bütçeleme çalıĢmaları yapılmıĢtır. Seçilen bu kurumlardaki
faaliyet ve projeler için 2003-2007 dönemini kapsayan stratejik planla 2003
performans planı hazırlanmıĢtır. 2004 yılında Maliye Bakanlığı bu kurumlarda
stratejik plan çalıĢmaları ile uyumlu olarak performans esaslı bütçeleme
çalıĢmalarına devam edeceğini belirtmiĢ ve böylelikle ülkemizde performans esaslı
bütçeleme çalıĢmalarına baĢlanmıĢ ve TBMM tarafından kabul edilen 5018 sayılı
Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu 24.12.2003 tarihinde resmi gazete
yayımlanarak yürürlüğe girmiĢtir. 5018 sayılı Kanunun amacı, “Kalkınma planları
ve programlarında yer alan politika ve hedefler doğrultusunda, kamu kaynaklarının
etkili, ekonomik ve verimli bir Ģekilde elde edilmesi ve kullanılmasının, hesap
verilebilirliği ve saydamlığı sağlamak üzere kamu mali yönetiminin yapısını ve
iĢleyiĢini kamu bütçesinin hazırlanmasını ve uygulanmasını ve tüm mali iĢlemlerin
muhasebeleĢtirilmesini, raporlanmasını ve mali kontrolü düzenlemektir.”(5018 /
Md. 1)Ģeklinde ifade edilmiĢtir.
Yukarıda bahsedilen ifade özetlenecek olursa, söz konusu Kanunla kamu
mali yönetiminde mali disiplin, hesap verilebilirlik, kamu kaynaklarının etkin
verimli ve tutumlu kullanılmasının sağlanması amacıyla performans esaslı
bütçelemeye geçiĢ öngörülmüĢtür. Kanuna göre, kamu yönetimlerinin bütçelerini
stratejik planlarında yer alan misyon, vizyon, stratejik amaç ve hedeflerle uyumlu,
performans esasına dayalı olarak hazırlayacakları ve Maliye Bakanlığı‟nın
18
belirlediği esas ve usullere göre yıllık faaliyet raporları hazırlamaları hükme
bağlanmıĢtır.
3.2. Performans Esaslı Bütçeleme
Performans esaslı bütçelemenin temel amacı mali saydamlık ve hesap
verilebilirliği sağlamak, kamu kaynaklarının etkili, etkin, ekonomik ve verimli
kullanılmasını sağlamaktır. Planlama süresinde hazırlanan performans programları
ve faaliyet raporları bu amacı gerçekleĢtirmek için kullanılan temel amaçlardır.
Faaliyetlerin belirlenmiĢ hedef ve göstergeler ıĢığında yürütülmesi ve sonuçlarının
bu hedef ve göstergelere dayalı olarak değerlendirilmesi bu bütçeleme sisteminin
özünü oluĢturmaktadır. Performans esaslı bütçelemenin getirdiği önemli
yeniliklerden biri de performans denetimine imkân tanımasıdır. (Edizdoğan, 2007)
Performans ölçülmesi ve değerlendirilmesi, çalıĢanların rasyonel karar almalarına
ve kamu kaynaklarının daha etkili bir Ģekilde kullanımına yardımcı olmaktadır.
Performansın ölçülmesi ve değerlendirilmesi, çıktı ve sonuç kavramlarını esas
almaktadır. Geleneksel bütçeleme sistemleri ise çıktı ve sonuçlardan ziyade
girdilerle ilgili düzenlemelere dayanmaktadır. Geleneksel bütçe sistemleri ile
performans esaslı bütçeleme sisteminin ön planda tuttuğu kavramlar açısından
değerlendirilmesi aĢağıdaki Ģekildeki gibi ifade edilebilir
19
ġekil:1- Bütçe Sistemi ve Kavramlar
(Kaynak:Oral, 2007)
Çıktı odaklı performans bütçeleme sisteminde ödenek tahsisi çıktı
hedeflerine göre yapılmaktadır. Sonuç esaslı bütçelemede ise kaynak tahsisleri
sonuç hedeflerine yapılmaktadır. Sonuç hedefleri genellikle uzun vadede
gerçekleĢebilecek hedeflerdir. Bu nedenle kaynaklar hedefler silsilesine göre
dağıtılmaktadır.
3.2.1.Performans esaslı bütçe bileĢenleri
5018 sayılı Kanunla birlikte mali yönetim ve kontrol sisteminde köklü
değiĢiklikler meydana gelmiĢtir. Bu değiĢikliklerle birlikte bütçe kapsamının
geniĢletilmesi, çok yıllı (birden fazla yıl için yapılan) bütçeleme anlayıĢının
getirilmesi, tahakkuk bazlı muhasebe sürecine geçilmesi, katı harcama süreçlerinin
terk edilmesi, yetki ve sorumluluk dengesinin kurularak uluslararası standartlara
uygun bütçe sınıflandırma sistemine geçilmesi açısından bütçe süreci
etkinleĢtirilmeye çalıĢılmıĢtır.
Politika oluĢturulması gerekliliği noktasında ise plan ve bütçe bağlantısı
güçlendirilmeye çalıĢılmıĢtır. Bu bağlamda 5018 sayılı kanunla kamu idarelerinin
stratejik yönetim sisteminin temel bileĢenleri olan stratejik plan, performans
programı ve faaliyet raporu hazırlamaları zorunlu kılınmıĢtır. Planlama, bütçeleme
ve denetim süreçlerini oluĢturan bu üç bileĢen çerçevesinde gerçekleĢtirilen
20
bütçeleme sistemi performans esaslı bütçeleme sistemidir. Ülkemizde bu sistem
sadece bütçeleme sistemi olarak değil, stratejik yönetimin uygulama aracı olarak
düzenlenmiĢtir. Böylelikle politika üretim kapasiteleri düĢük olan kamu idarelerinin
kapasitelerini arttırmak amacıyla beĢ yıllık stratejik planlar hazırlanarak amaç,
hedef ve performans göstergeleri belirlenmektedir. Stratejik planların yıllık
uygulama programı olan performans programlarında stratejik planda yer alan
stratejik amaç ve hedeflerin gerçekleĢtirilmesi için ilgili bütçe yılında uygulanacak
faaliyet ve projeler detaylandırılmakta, ayrıntılı maliyet hesaplamalarından sonra
planın yıllık maliyeti bütçe ortaya çıkarılmaktadır. Faaliyet raporlarıyla stratejik
amaç, hedef ve faaliyetlere dair bilgilerin yanında hedef ve performans
göstergelerindeki gerçekleĢmeler ve sapmalar ile bunun nedenlerinin ortaya
konulması amaçlanmaktadır. (Yılmaz, 2007)
Ülkemizde uygulanan performans esaslı bütçeleme sisteminin bileĢenleri
olan stratejik plan, performans programı ve faaliyet raporuna iliĢkin ayrıntılar alt
baĢlıklarda sunulmaktadır.
a) Stratejik Plan: Kamu yönetimlerince; kalkınma plan ve programları dahilinde
ilgili mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler doğrultusunda geleceğe iliĢkin
misyon, vizyonlarını oluĢturmak, stratejik amaç ve ölçülebilir hedefler belirleyerek,
performanslarını önceden belirledikleri göstergeler doğrultusunda ölçmek ve süreci
izleyip değerlendirmek amacıyla hazırlanan bir plandır. Stratejik planlama karar
alma mekanizmalarını güçlendirmekte stratejik düĢünmeyi teĢvik etmektedir.
Ayrıca plan, program, bütçe bağlantılarını daha etkin hale getirilmesine, harcama
sisteminin etkinleĢtirilmesine, somut hedeflere dayalı planlama anlayıĢına aracılık
etmektedir.
Stratejik planlama süreci idarelerin kendilerine
Neredeyiz?
Nereye ulaĢmak istiyoruz?
Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaĢabiliriz?
BaĢarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz?
ġeklinde soruları sormaları ile baĢlar.
- Misyon: Misyon Kamu kurum ve kuruluĢlarının var olma sebebidir.
Kurumun neyi, nasıl ve kim için yaptığını ifade eder.
21
- Vizyon: Kamu idaresinin gelecekteki resmidir. Ġdarenin uzun vadede
bulunmak istediği en son noktadır.
- Stratejik Amaç: Kamu Ġdaresinin belli bir dönemde misyonunu nasıl
yerine getireceğini gösterir orta ve uzun vadeli maçlarıdır.
- Stratejik Hedef: Stratejik amaçların gerçekleĢtirilmesi için belirlenen
ölçülebilir orta ve uzun vadeli alt amaçlardır.
b) Performans Programı: Ġdarelerin stratejik hedeflerine ulaĢmak için bir mali
yılda gerçekleĢtirmeyi amaçladıkları performans seviyelerini gösteren çıktı odaklı
hedeflerdir. Bütçe dönemi içinde stratejik planlarda belirlenen amaç ve hedefler
çerçevesinde gerçekleĢtirilmesi planlanan performans hedefleri, performans
hedeflerinin hangi faaliyet ve projelerle gerçekleĢtirileceği, performans
göstergelerinin ve maliyetlerin bu doğrultuda belirlenmesi ve yapılandırılması
sonucu performans programları hazırlanmaktadır. Performans hedefi; stratejik
planda yer alan amaç ve hedeflere ulaĢılması için bütçe döneminde
gerçekleĢtirilmesi planlanan performans seviyelerini gösteren çıktı-sonuç odaklı
hedeflerdir. Performans göstergeleri; stratejik amaç ve hedefler ile performans
hedeflerine ulaĢmak amacıyla yürütülen faaliyetlerin sonuçlarını ölçmek ve
değerlendirmek amacıyla kullanılan göstergelerdir.
c) Faaliyet Raporu: 5018 sayılı Kanunun 41. maddesinde bütçeyle ödenek tahsis
edilen harcama yetkilileri tarafından idari sorumlulukları çerçevesinde her yıl
faaliyet raporları düzenleneceği ve bu raporların, stratejik planlama ve performans
programları uyarınca yürütülen faaliyetleri, belirlenmiĢ performans göstergelerine
göre hedef ve gerçekleĢme durumu ile meydana gelen sapmaların nedenlerini
açıklayacak Ģekilde hazırlanacağından bahsedilmektedir.
Stratejik yönetim anlayıĢı çerçevesinde performans esaslı bütçeleme sistemi ve
bileĢenleri düĢünüldüğünde sistemin son halkası olan faaliyet raporu hesap
verilebilirliğin son aĢamasıdır. Faaliyet raporu stratejik plan ve performans
programı uyarınca sürdürülen faaliyet ve projelerin belirlenmiĢ performans
hedeflerine göre gerçekleĢtirme durumları ile sapma nedenlerini açıklayan genel ve
mali bilgiler içeren rapordur.
Amaç ve hedefler ile performans programı arasındaki bağlantı aĢağıdaki Ģekilde
ifade edilmeye çalıĢılmıĢtır.
22
ġekil:2- Amaç ve Hedefler ile Performans Programı Bağlantısı
(Kaynak: Yılmaz, 2005)
3.2.2. Performans Esaslı Bütçeleme, Stratejik Planlama ve Performans
Yönetimi Entegrasyonu
Bütçe en önemli kamu mali yönetim araçlarından birisidir. Siyasi iradenin
de en önemli parçası kamu mali yönetimidir. Bu kapsamda performans yönetimi,
performans esaslı bütçe yönetimini de içine alan geniĢ kapsamlı bir yönetim
anlayıĢıdır. Bu nedenle, performans esaslı bütçeleme sisteminin daha geniĢ bir
kapsamda sadece bütçe hazırlanması ve uygulanması kapsamında değil tüm bütçe
döngüsü içinde düĢünülmesi gerekmektedir. Bu da performans yönetimi ve
performans esaslı bütçeleme sistemini birbirine çok yakın iki kavram haline
getirmiĢtir. Performans yönetiminin temelinde, hedeflerin belirlenmesi, belirlenen
bu hedefler doğrultusunda performans ölçülerek izlenmesi ve değerlendirilmesi
yatmaktadır. Performans esaslı bütçeleme ise kamu kurumlarının tahsis edilen mali
kaynaklarla ne yaptıkları veya ne yapacaklarını gösterir bir bütçeleme sistemidir.
Bir baĢka deyiĢle, tahsis edilen ödenekleri ölçülebilir sonuçlara bağlayan bir bütçe
çeĢididir. Performans esaslı bütçeleme ile performans yönetimi aynı zemini
paylaĢmaktadır. Performans esaslı bütçeleme kaynak kullanımını yani mali
sorumluluk açısında performansın ölçülmesini, performans yönetimi ise hem mali
hem da idari açıdan performansın ölçülmesini gerekli kılmaktadır.
Performans yönetiminin unsurları olan açık ölçülebilir hedefler koymak,
hedeflere ne kadar ulaĢılabildiğini ölçmek için göstergeler oluĢturmak,
23
karĢılaĢtırma ve değerlendirme yapabilmek için gösterge hedefleri koymak aynı
zamanda stratejik planlamanın unsurlarındandır.
Bu nedenle stratejik planlamanın performans yönetiminin bir parçası olduğu
söylenebilir. Amaç ve hedefler belirlendiği için stratejik planlama performans esaslı
bütçelemeye yardımcı ve tamamlayıcı bir süreçtir. Ancak stratejik planlama
yapmanın amacı kaynak dağılımını hedeflere bağlamak değil, hedeflere bağlı bir
plan oluĢturmaktır.
3.3. Performans Esaslı Bütçe Hazırlık Süreci
Performans esaslı bütçe hazırlık sürecini politika oluĢturulması, orta vadeli
harcama çerçevelerinin belirlenmesi, çok yıllı bütçeleme, stratejik planlar ve yıllık
performans planları hazırlanması Ģeklindedir. Tüm bu süreçler aĢağıda
detaylandırılmıĢtır.
a) Politika oluĢturulması: Hükümet politikaları doğrultusunda hükümetin
öncelikleri belirlenir, bu öncelikler doğrultusunda kamu kesiminin uzun vadeli
amaç ve hedefleri oluĢturulur.
b) Orta Vadeli Harcama Çerçevelerinin Belirlenmesi: Orta vadeli
harcama çerçevelerinde orta vadeli hedefler, gelir ve harcamalar ile önemli görülen
ayrıntılar için belirlenir. Hedefler belirlenirken makroekonomik değiĢkenlerle ilgili
tahminlerden yararlanılır.
c) Çok Yıllı Bütçeleme: Çok yıllı bütçeleme, ilgili yıla ait tahminlerin yanı
sıra daha sonraki yıllara ait gelir ve gider tahminlerinin yapıldığı bütçeleme
çeĢididir. Çok yıllı bütçeleme kaynak tahsisi açısından geleceği görebilmeyi sağlar.
Bu nedenle amaç ve hedeflerin belirlenmesi daha kolay ve gerçekçi olur.
d) Stratejik Planlar: Uzun vadeli politika ve önceliklerin belirlenmesi için
ülke, kurum veya birim bazında stratejik plan yapılabilir ve bu planlar kamuoyuna
duyurulabilir. Yıllık olarak hazırlanan performans planları, stratejik planda bulunan
uzun ve orta vadeli politika ve hedeflere dayalı ve bağlantılı olarak hazırlanır.
Stratejik planlar genellikle 5 yıllık süreçler olarak hazırlanmakla beraber bu süreç
değiĢkendir. Stratejik planlamada; kurumların misyonu, stratejik amaç ve hedefleri,
amaç ve hedeflere ulaĢılmasında izlenecek yol, amaç ve hedeflere ulaĢmayı
etkileyebilecek ve organizasyonun kontrolü dıĢında olan dıĢ çevre faktörleri ve
performansın nasıl değerlendirileceğine iliĢkin bilgiler yer almaktadır.
24
e) Bütçenin Hazırlanması: Kurumların belirlenen politikalar ve kaynakları
doğrultusunda yıllık amaç ve hedeflerinin belirlenmesi, gelecek yılda yürütülmesi
gereken program, faaliyet ve projelere karar verilmesi, performans göstergelerinin
oluĢturulması, belirlenen faaliyet ve projeler için kaynak ihtiyacının hesaplanması,
kaynak ihtiyacı doğrultusunda bütçedeki kaynak tahsisleri ile yıllık amaç ve
hedefler arasında bağlantı kurulmasıdır. Bu iĢlemlerin yapılması sırasında yıllık
performans ve faaliyet planlarından faydalanabilir.
f) Yıllık Performans Planları: Stratejik planda yer alan amaç ve hedefler
doğrultusunda belirlenen yıllık ölçülebilir amaç ve hedefleri kapsar ve bunların
stratejik amaç ve hedeflerle bağlantısını açıklar. Amaç ve hedefler için ilgili yılda
ulaĢılması planlanan performans seviyelerini, belirlenen hedef ve performans
seviyelerine ulaĢmak için izlenecek yöntemi ve istenilen hedeflere ulaĢılıp
ulaĢılmadığını ölçmek için ölçülebilir performans ölçütlerini belirler. Son olarak da
performans bilgilerinin güvenirliğinin nasıl sağlanacağı ve değerlendirmenin ne
Ģekilde yapılacağına iliĢkin açıklamalar yapar. Performans planları, performans
ölçümü için gerekli olan performans göstergelerini içermektedir. Bu yönüyle hesap
verilebilirliğin önemli araçlarından biridir. Genellikle topluma açık bu planlar
sayesinde ilgili kurumun mali yıl hedefleri, kaynakları, önceki senelerde elde edilen
performans seviyeleri ve performansını ölçmek için ortaya koyduğu performans
göstergeleri hakkında bilgi edinmek mümkündür.
3.4. Türkiye’de Performans Esaslı Bütçelemeye GeçiĢ Süreci
Tüm dünyada performans esaslı bütçelemeye geçiĢ yönünde yaĢanan
geliĢmelere paralel olarak Türkiye‟de 2001 yılında “Sürekli Kalite GeliĢtirme ve
Kamu Bütçeleme Sisteminin Yeniden Yapılandırılması Projesi” kapsamında ilk
çalıĢmalara baĢlanmıĢtır.
Kamu harcama reformu kapsamında hazırlanan 5018 sayılı Kamu Mali
Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile kamu kaynaklarının etkili, verimli ve tutumlu
kullanılmasını sağlamak üzere performans esaslı bütçelemeye geçiĢ öngörülmüĢtür.
5018 sayılı kanunla kamu idarelerinin bütçelerini, stratejik planlarında yer
alan misyon, vizyon, stratejik amaç ve hedeflerle uyumlu ve performans esasına
dayalı olarak hazırlamaları gerektiği hükme bağlanmıĢtır.
25
Temel amacı mali saydamlık ve hesap verilebilirlik olan bu bütçeleme
sistemi kamu kaynaklarının etkili, ekonomik ve verimli kullanılmasını sağlamak
üzere geliĢtirilmiĢtir. Planlama sürecinde hazırlanan stratejik planlar ile bütçeleme
sürecinde hazırlanan performans programları ve faaliyet raporları bu amacı
gerçekleĢtirmek için kullanılan temel araçlardır.
Bu bütçeleme sisteminin özünü faaliyetlerin belirlenmiĢ hedef ve
göstergelere göre yürütülmesi ile sonuç ve çıktıların bu hedef ve göstergelere dayalı
olarak değerlendirilmesi oluĢturur.
3.5. Yerel Yönetimlerde Performans Esaslı Bütçelemeye GeçiĢ Süreci
Son yıllarda yerel yönetimlerde performans ölçümü ve değerlendirmesi
giderek daha önemli bir konu haline gelmiĢtir. Bunun en önemli nedeni yapıları,
görev ve sorumlulukları ülkeden ülkeye farklılık göstermesine rağmen yerel
yönetimlerin gayrisafi yurtiçi hâsıladan giderek daha fazla pay almaları ve kamu
yönetiminin merkezi bir yönetim anlayıĢından yerel yönetimlere daha fazla yetki ve
sorumluluk yükleyen bir yönetim anlayıĢına doğru kaymasıdır. Bu geliĢmeler yerel
yönetimleri sundukları mal ve hizmetlerin kalite ve etkinliğini önemli hale
getirmiĢtir. Yerel yönetimlerin etkinliklerinin arttırılması ve performanslarının
ölçümü için çeĢitli araç ve yöntemler kullanılmaktadır. Kullanılan araçlardan en
önemlilerinden biri de performans göstergeleri ve hedeflerin diğer bölgelerdeki
yerel yönetimlerin performans göstergeleri ve hedeflerle kıyaslanması olan
benchmarking yönetimidir. Kıyaslama yöntemiyle belirli bir standart yakalanmaya
çalıĢılmaktadır.
Ülkemizde, yerel yönetimlerde performans ölçümü 5018 sayılı Kamu Mali
Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile stratejik planlama ve performans esaslı bütçeleme
sistemine geçiĢle hız kazanmıĢtır. 5216 sayılı BüyükĢehir Belediyesi Kanunu, 5302
sayılı Ġl Özel Ġdaresi Kanunu ve 5393 sayılı Belediye Kanununda da stratejik
planlama ve performans esaslı bütçelemeye iliĢkin hükümler bulunmaktadır.
Stratejik planlama ve performans esaslı bütçeleme kapsamında yerel yönetimler
kendilerine uzun ve orta vadeli yıllık hedefler ile bu hedeflerin izlenmesi ve
değerlendirmesi amacıyla performans göstergeleri belirlemektedir.
Yerel yönetimlerde stratejik planlama ve performans esaslı bütçeleme
kapsamında yapılan çalıĢmalar dıĢında ĠçiĢleri Bakanlığı‟nca da çalıĢmalar
26
yapılmaktadır. ĠçiĢleri Bakanlığı‟nca belediyeler arasında karĢılaĢtırma yapmak
amacıyla 2002 yılında BEPER (Belediyelerde Performans Ölçümü ) projesi
baĢlatılmıĢtır. Projenin amacı, belediyeler tarafından üretilen mal ve hizmetlere
iliĢkin performans göstergeleri belirleyerek, belediyeler arasında kıyaslama
yapmayı sağlayacak bir model oluĢturmaktır. Proje kapsamında hizmet, altyapı ve
mali göstergeler olmak üzere üç temel gösterge grubu itibarıyla performans
ölçülmüĢtür. Türkiye‟deki uygulamalarda, yerel yönetimlerde performans
göstergeleri hem yerel yönetimler tarafından hem de BEPER projesi kapsamında
(belediyeler için) ĠçiĢleri Bakanlığı‟nca belirlenmektedir.
Stratejik planlama ve performans esaslı bütçeleme çalıĢmaları kapsamında
belirlenen göstergeler, yerel yönetimlerin tüm faaliyetlerine iliĢkindir. BEPER
projesi kapsamında belirlenen göstergeler ise belediyelerce sunulan mal ve
hizmetlerin kalitesini ölçmeye yöneliktir.
BÖLÜM IV
PERFORMANS ESASLI BÜTÇELEME SĠSTEMĠNĠN ĠETT ÖRNEĞĠ
ÜZERĠNDEN DEĞERLENDĠRĠLMESĠ
ÇalıĢmanın bundan sonraki bölümünde yukarıda geniĢ bir Ģekilde
anlatılmaya çalıĢılan performans esaslı bütçelemeye iliĢkin olarak Ġstanbul
BüyükĢehir Belediyesi ĠETT ĠĢletmelerine ait 2011 yılı stratejik plan ve bütçe
göstergeleri irdelenecektir.
4.1.ĠETT VE TARĠHÇESĠ
Ġstanbul kent içi ulaĢımı 1869 yılında Dersaadet Tramvay ġirketi`nin
kurulması ve Tünel Tesisleri`nin inĢasıyla baĢlar. 1871 yılında ilk atlı tramvay
hizmete girer. 1913 yılında Silahtarağa‟da Türkiye‟nin ilk elektrik fabrikası
kurulur. Ardından ġubat 1914`te elektrikli tramvay iĢletmeciliğine geçilir. 1926
yılında ilk otobüsler alınır. Bir süre muhtelif yabancı Ģirketler tarafından iĢletilen
elektrik, tramvay ve tünel iĢletmeleri 1939 yılında millileĢtirilerek3645 sayılı yasa
ile Ġstanbul Elektrik Tramvay ve Tünel (ĠETT) ĠĢletmeleri Umum Müdürlüğü adı
altında bugünkü hüviyetine kavuĢur. 1945 yılında Yedikule ve Kurbağalıdere
27
havagazı fabrikaları ile bu fabrikaların beslediği Ġstanbul ve Anadolu havagazı
dağıtım sistemleri ĠETT‟ye devredilir. Elektrikli tramvaylar 1961 yılında Avrupa,
1966 yılında ise Anadolu Yakasında seferden kaldırılır. 1961 yılında iĢletmeye
alınan troleybüsler, 1984‟e kadar Ġstanbullulara hizmet verir. 1982 yılında çıkarılan
bir yasa ile tüm elektrik hizmetleri, hak ve vecibeleriyle Türkiye Elektrik
Kurumu‟na (TEK) devredilir. Havagazı üretim ve dağıtım faaliyeti, doğalgazın
gelmesiyle 1993 yılında sona erdirilir. Bugün yalnızca kent içi toplu ulaĢım hizmeti
veren ĠETT; otobüs, tramvay ve tünel iĢletmeciliğinin yanında Özel Halk
Otobüsleri‟nin yönetim, yürütüm ve denetiminden sorumludur. ĠETT ayrıca
Ġstanbul`daki raylı sistemlerin (Metro, Hafif Metro) bir bölümünün yapımını
(Eminönü-KabataĢ, Sultançiftliği-Edirnekapı, Edirnekapı-Topkapı, Otogar-
BaĢakĢehir) üstlenmiĢtir. Tarih 2007 yılının Eylül ayını gösterdiğinde Ģehir için
tamamen yeni bir sistem olan ve Ġstanbul‟a özgün Ģekilde tasarlanan metrobus
devreye alınır. Ġlk etapta Avcılar-Topkapı arasında hizmete giren metrobus bir yıl
sonra SöğütlüçeĢme‟ye uzatılarak Ģehrin iki yakasını en kısa yoldan birbirine
bağlar. Bu haliyle, Dünyada iki kıtayı birbirine bağlayan tek sistem olarak yerini
alan metrobus projesi ĠETT‟ye ulusal ve uluslararası alanda pek çok ödül
kazandırır. Ġstanbul‟da sürekli artan yolculuk talebini karĢılamak ve ĠETT‟nin
mevcut filosunu desteklemek amacıyla Ġstanbul BüyükĢehir Belediyesi iĢtirakiyle
Otobüs A.ġ. firması kurularak 2011 yılının mayıs ayında hizmet vermeye baĢlar.
Ülkemizde Uluslararası standartlar ve Avrupa Birliği uygulamaları ile
uyumlu kamu mali yönetimi ve kontrol sistemi kurulması yönünde önemli bir adım
teĢkil eden 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu gereğince, 2006
yılından itibaren ilk defa çok yıllı bütçeleme anlayıĢına geçilmiĢtir. Bu çerçevede
ĠETT ĠĢletmeleri Genel Müdürlüğü tarafından performans esaslı bütçelemeye veri
teĢkil edecek Ģekilde 2008-2012 yıllarına iliĢkin ilk stratejik plan hazırlanmıĢtır.
ÇalıĢmamızın bundan sonraki bölümlerinde ĠETT ĠĢletmeleri Genel
Müdürlüğü 2008-2012 yılları stratejik planı dikkate alınarak performans esaslı
bütçeleme sisteminin iĢleyiĢi hakkında örnek bölümler üzerinden bilgilendirme ve
değerlendirme yapılacaktır. (http\\www.iett.gov.tr)
4.2. Performans Esaslı Bütçeleme Sistemi Uygulama Örneği: ĠETT
28
ĠETT, özellikle Elektrik ĠĢletmesinin 2705 sayılı yasa ile 1982 yılında
Türkiye Elektrik Kurumu‟na devrinden sonra giderlerini karĢılamakta güçlük
yaĢamıĢ, kent içi toplu ulaĢımı destekleyen sürekli, düzenli bir dıĢ kaynağın
yokluğu finansman sorunlarının büyümesine neden olmuĢtur.
Büyük projelerde Ġstanbul BüyükĢehir Belediyesi‟nin desteği olmasına
rağmen gelir gider açığın kapanamamıĢ, ĠETT borçlanmak zorunda kalmıĢtır.
Yolculuk ücret tarifeleri enflasyonist dönemde fiyat artıĢlarının gerisinde kalmıĢ
uygulanan tarifeler maliyetleri karĢılayacak düzeyde olmamıĢtır. Bunda en önemli
etken halkın yolculukları için ayırabileceği bütçe olmuĢtur.
Sonuç olarak girdi maliyetleri sürekli artmıĢ (çalıĢan, yakıt, yedek malzeme)
girdi maliyetleri noktasında teĢvik, indirim vb. uygulamalardan yararlanılmamıĢtır.
YTL 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Bütçe 161.289.000 364.634.500 640.885.754 699.593.900 840.868.753 1.096.088.000 1.427.806.599
Gelir 172.441.621 304.462.702 402.933.225 478.208.365 518.036.147 737.970.760 690.646.497
Yolculuk
Geliri 90.198.737 165.965.873 237.202.887 254.993.822 258.835.175 322.650.649 387.061.108
Gider 176.428.780 310.452.031 407.249.051 484.766.082 520.045.140 737.970.760 729.746.934
Fark -3.987.159 -5.989.329 -4.315.825 -6.557.718 -2.008.992 0 -39.100.437
Yatırım 10.377.394 14.792.590 11.221.839 14.191.631 17.828.531 188.713.102 341.936.445
İBB 40.607.643 60.928.048 71.413.383 95.811.961 144.475.644 69.994.437 133.756.516
Tablo 4.1. ĠETT mali portresi 2000-2006 arası temel finansal göstergeler.
(Kaynak: ĠETT Bütçe ve bilançoları, faaliyet raporları)
29
Grafik: 4.1. ĠETT‟nin temel finansal göstergeleri
Tablo 4.2. ĠETT gelir/gider iliĢkisinin yıllara göre geliĢimi
30
Grafik: 4.2. ĠETT gelir/gider iliĢkisinin yıllara göre geliĢimi
Grafik: 4.3. Gider kalemlerinin toplam harcama içinde % payları
31
Tablo 4.3. Gelir kaynaklarının toplam gelir içindeki % payları
Grafik: 4.4. Gelir kaynaklarının toplam gelir içindeki % payları
ĠETT 2006 yılı bütçesiyle birlikte yasa gereği analitik bütçe uygulamasına
geçmiĢtir. Ayrıca ilk kez Stratejik Planını yaparak 2008-2012 dönemi için
hedeflerini faaliyet/projelerle tamamlamıĢtır. 2007 yılından itibaren de yıllık
bütçelerini stratejik amaç ve hedeflerine bağlı olarak düzenleyen ĠETT öngördüğü
programı ayrıca oluĢturduğu performans göstergeleri ile izlemektedir.
4.3. ĠETT Stratejik Planlama ve Performans Esaslı Bütçe Uygulamaları
ÇalıĢmanın bu bölümünde ĠETT‟nin 2008-2012 dönemi stratejik planında
yer alan bilgilerden yararlanılmıĢtır.
4.3.1 ĠETT’nin Vizyonu
“Ġstanbul‟da uluslararası standartlarda, insan merkezli, sürdürülebilir ulaĢım
hizmetleri sunan lider iĢletme ĠETT.”(ĠETT, Stratejik plan S.10)
32
4.3.2. ĠETT’nin Misyonu
“Ġstanbul‟da, ulaĢım hizmetlerini zamanında, konforlu, ekonomik, entegre,
insana saygılı, çevreye duyarlı, yenilikçi bir iĢletmecilik anlayıĢı ile sürdüreceğiz.
Gücümüzü köklü geçmiĢimizden alıyoruz” (ĠETT, Stratejik plan S.11)
4.3.3.Stratejik Amaçlar
ĠETT vizyonuna giden yolda misyonunu gerçekleĢtirmek için 2008-2012
yılları arasındaki dönem için aĢağıdaki amaçları ve amaçlarına bağlı olarak de
hedeflerini belirlemiĢtir.
Kurumsal yapının güçlenmesini sağlamak
Gelir gider dengesini kurmak
Hat ağını iyileĢtirmek
UlaĢımda tam entegrasyonu sağlamak
Toplu ulaĢımı cazip hale getirmek
Hizmette yeni teknolojileri uygulamak
Hizmet içi eğitimi sürekli kılmak
Özel taĢımacılığı kurumsallaĢtırmak
Çevreye duyarlı iĢletme anlayıĢı geliĢtirmek
Tanıtım ve imaj geliĢtirici faaliyetleri arttırmak
Kurum içi/dıĢı iliĢkileri ve sosyal dayanıĢmayı geliĢtirmek
Yukarıda sıralanan 12 amaca bağlı, 21 stratejik hedef belirlenmiĢ olup, bu amaç ve
hedefler ĠETT‟nin dönem boyunca izlediği iĢletme politikasına rehber olarak
vizyonuna yaklaĢmasını sağlayacak niteliktedir. Sonuç olarak, ĠETT stratejik amaç
ve hedeflerinin finansman, iyileĢtirilmiĢ ve geliĢmiĢ ulaĢım iĢletmeciliği, çevre ve
yeni teknolojiler, kurumsal kimlik ana eksenlerinde toplandığı söylenebilir.
33
4.3.4 Stratejik Hedefler
Belirlenen stratejik amaçların gerçekleĢmesi noktasında planlanan stratejik
hedefler aĢağıdaki tabloda gösterilmiĢtir.
SA SH Stratejik Hedefler
SA.1 SH1.1 Kurumsal yapının güçlenmesini sağlayacak faaliyetler
SA.2
SH2.1 Kurumsal performansı arttırmak
SH2.2 Zayi Km'yi %5 azaltmak
SH2.3 Güvenlik bilet kullanımına geçmek
SH2.4 Ölü Km oranını dönem sonuna kadar %5 oranında azaltmak
SA.3 SH3.1 Hatağı iyileĢtirme çalıĢmalarını yürütmek
SA.4 SH.4.1 21,3 Km. raylı sistem yapmak
SA.5 SH.5.1 Ücrette tam bütünleĢmeyi sağlamak
SA.6 SH6.1 Alternatif ulaĢım modelleri geliĢtirmek
SA.7
SH7.1 Mevcut altyapı ve hizmetlerin iyileĢtirilmesi ve geliĢmesi
SH7.2 Dönem içinde akıllı ulaĢım yönetim sistemi kurmak
SH7.3 Yeni denetim teknolojileri kullanmak
SA.8 SH8.1 ĠĢçi personele hizmet içi eğitim vermek
SH8.2 Ġdari personele hizmet içi eğitim vermek
SA.9 SH9.1 KurumsallaĢmayı sağlayacak yeni yöntemler belirlemek
SA.10 SH10.1 Çevreye duyarlı yeni otobüsler almak
SH10.2 ĠETT'nin 5 garajına atık su arıtma tesisi yapmak
SA.11 SH11.1 Ġç ve dıĢ paydaĢların memnuniyetini izlemek ve geliĢtirmek
SH11.2 Fuar ve tanıtım etkinliklerine katılmak
SA.12 SH12.1
ÇalıĢanların koĢullarını iyileĢtirerek kurumla bütünleĢmeyi
sağlamak
Tablo 4.4. ĠETT 2008-2012 Dönemi Stratejik Hedefleri
(Kaynak: ĠETT 2008-2012 stratejik plan özet S.13)
34
Stratejik amaçların gerçekleĢtirilmesi amacıyla belirlenen stratejik hedeflere
ulaĢılabilmesi için performans raporu oluĢturulmuĢtur. Performans esaslı bütçe
hazırlama tekniğine göre her bir hedef için gerekçe ve bütçede ayrılan kaynak
gösterilmiĢtir.
Birkaç örnek üzerinden gidilerek konu açıklanmaya çalıĢılırsa ĠETT 2008-
2012 yılları arasında 2 no.lu Stratejik amacını “gelir-gider dengesini kurmak”
olarak belirlemiĢtir. Söz konusu amacı gerçekleĢtirmek için belirlediği dört adet
stratejik hedefe yönelik olarak da 2011 yılı performans programında faaliyetlere
iliĢkin aĢağıdaki maliyet tabloları oluĢturulmuĢtur.
Tablo 4.5.. Stratejik Amacı GerçekleĢtirmeye Yönelik Stratejik Hedef Tablosu
35
Tablo 4.5.‟te gelir gider dengesini kurma yönünde belirlenen stratejik amaca
yönelik planlanan ilk stratejik hedef, kurumsal performansın arttırılmasıdır.
Kurumsal performansın arttırılması için hizmet kalitesi ve verimliliğin arttırılması
ön görülmüĢ ve uluslararası nitelikte kalite belgelerinin alınması için bütçeden
200.000.-TL kaynak ayrılmıĢtır.
Tablo 4.6. Stratejik Amacı GerçekleĢtirmeye Yönelik Stratejik Hedef Tablosu
36
Tablo 4.6.‟da kurumsal performansın arttırılması yönünde 2011 yılında taĢınan
yolcu sayısını ve bunun karĢılığında gelir artıĢı hedefleyen ĠETT yukarıdaki
tablodan da anlaĢılacağı gibi sekiz kalem faaliyet belirlenmiĢ ve her kalem için
ayrılan kaynaklar detaylandırılmıĢtır. Gelir gider dengesini kurma yönünde
planlanan toplam sekiz adet faaliyetin gerçekleĢtirilmesi için 2011 yılında
4.561.350.-TL kaynak ayrılmıĢtır.
37
Tablo 4.7.Stratejik Amacı GerçekleĢtirmeye Yönelik Stratejik Hedef Tablosu
Tablo 4.7.‟de kurumsal performansı arttırmak amacını gerçekleĢtirmek için
planlanan “en uygun yol güzergâhlarının belirlenerek toplu ulaĢım hizmetinin
herkes için ulaĢılabilir hale getirilmesi yönündeki” hat optimizasyonu faaliyeti için
20,000.-TL kaynak ayrılmıĢtır.
.
Tablo 4.8. Stratejik Amacı GerçekleĢtirmeye Yönelik Stratejik Hedef Tablosu
38
Tablo 4.8.‟de 2010 yılı Kültür BaĢkenti olan Ġstanbul‟a yakıĢır bir Ģekilde hareket
amirliklerinin modernize edilmesi kurumsal performansı arttırma stratejik amacına
yönelik faaliyet olarak belirlenmiĢ ve 2011 yılı bütçesinde 5.000.-TL kaynak
ayrılmıĢtır.
Tablo 4.9. Stratejik Amacı GerçekleĢtirmeye Yönelik Stratejik Hedef Tablosu
39
Tablo 4.9.‟da Kurumsal Performansın arttırılması hedefine iliĢkin planlanan bir
diğer faaliyet de yeni hatlar açılması, güzergâh değiĢikliği ve merkezi yerlere
aktarma merkezi kurulmasıdır. Böylelikle 2011 yılında taĢınan yolcu sayısının
artması dolayısıyla gelir artıĢı hedeflenmiĢtir.
Tablo 4.10. Stratejik Amacı GerçekleĢtirmeye Yönelik Stratejik Hedef Tablosu
Tablo 4.10‟da BUS LINE uygulamaları sonucu mevcut yol ağında yapılan karayolu
ve karma taĢıt trafiğinden ayrılan iĢaretli yol güzergâhı belirleyerek toplu ulaĢımı
40
özendirici hale getirerek taĢınan yolcu sayısı ve dolayısıyla gelir artıĢı hedeflenmiĢ
ve bu hedefi geçekleĢtirmek için 20.000.-TL kaynak ayrımına gidilmiĢtir.
Tablo 4.11. Stratejik Amacı GerçekleĢtirmeye Yönelik Stratejik Hedef Tablosu
Tablo 4.11.‟de Kurumsal performansı arttırmak amacıyla yolcu ve araç güvenliği
açısından Metrobus hattına özel güvenlik hizmeti satın alınması için 3.206.150.-TL
tutarında kaynak ayrılmıĢtır.
41
Tablo 4.12. Stratejik Amacı GerçekleĢtirmeye Yönelik Stratejik Hedef Tablosu
Tablo 4.12.‟de Kurumsal performansın arttırılması hedefi doğrultusunda sözleĢmeli
mühendislik hizmeti satın alınması faaliyetine iliĢkin olarak 655.200.-TL kaynak
ayrılmıĢtır.
42
Tablo 4.13. Stratejik Amacı GerçekleĢtirmeye Yönelik Stratejik Hedef Tablosu
Tablo 4.13‟te yeni kurulan metrobus hattına yönelik olarak hizmet binası yapımı
için 500.000.TL tutarında ödenek ayrılmıĢtır.
43
Tablo 4.14. Stratejik Amacı GerçekleĢtirmeye Yönelik Stratejik Hedef Tablosu
Tablo 4.14.‟te ĠETT 2011 yılında kent içi ulaĢımında diğer rakiplerinden farklı
olarak yolcularına ferdi kaza sigortası ile sigortalamak ve dolayısıyla aynı hedef
kitleye hizmet vermekte olan diğer rakiplerine oranla daha tercih edilebilir bir
konuma gelmeyi hedeflemekte ve böylelikle gelirlerini arttırmayı planlamaktadır.
Bu amaca yönelik olarak 2011 bütçesinden 150.000.-TL tutarında kaynak
ayırmıĢtır.
44
Tablo 4.15. Stratejik Amacı GerçekleĢtirmeye Yönelik Stratejik Hedef Tablosu
Tablo 4.15‟te Kurumsal performansın arttırılması amacını gerçekleĢtirmeye yönelik
hedeflerden biri de merkezi sevkiyat sistemi kurulması sonucu maliyetlerden
tasarruf sağlanmasıdır. Bu hedefin gerçekleĢtirilmesi için de lojistik hizmeti satın
alınması faaliyeti planlanmıĢ ve yukarıdaki tabloda görüldüğü gibi 400.000.-TL
tutarında kaynak ayrılmıĢtır.
45
Tablo 4.16. Stratejik Amacı GerçekleĢtirmeye Yönelik Stratejik Hedef Tablosu
Tablo 4.16.‟da Kurumsal performansın arttırılması yönünde aynı kalite ve esvapta
orijinal malzemeyi yetkili tedarikçilere imalatını yaptırmak suretiyle malzemelerin
yerlileĢtirmesinin sağlanması planlanmıĢtır. Malzeme maliyetlerini düĢürmek ve
dolaylı olarak giderlerin azalmasını sağlayacak bu faaliyet için 30.000.-TL
tutarında kaynak ayrılmıĢtır.
46
Tablo 4.17. Stratejik Amacı GerçekleĢtirmeye Yönelik Stratejik Hedef Tablosu
Tablo 4.17.‟de 2011 yılında planlanan gider tasarrufuna yönelik bir diğer uygulama
da geliĢen imalat teknolojisi dikkate alınarak araçlarda kullanılan yedek parçaların
yurt içi tedarikçilerinden temin edilmesi için ar-ge çalıĢmaları yapılması yönünde
olmuĢ ve bu iĢlem için 30.000.-TL kaynak ayrılmıĢtır.
47
ĠETT ĠĢletmeleri Genel Müdürlüğü 2011 yılı stratejik plan ve performans
esaslı bütçeleme konusunda örnek olarak irdelediğimiz 2 no.lu gelir gider dengesini
kurmaya yönelik stratejik amaç için stratejik hedefler belirlenmiĢ olup, hedefleri
gerçekleĢtirmek için yapılacak her bir faaliyet açıklanmıĢ ve maliyet tahmininde
bulunulmuĢtur. Yukarıda gelir gider dengesini kurmaya yönelik stratejik amaç için
bir stratejik hedef ele alınmıĢ ve bu hedefe yönelik kaynak ayrımı noktasında
hazırlanan faaliyet maliyetleri tablolarında detaylı bir Ģekilde açıklanmıĢtır. ĠETT
tüm bu iĢlemleri performans esaslı bütçeleme tekniğinin Ģeffaflık ilkesi
doğrultusunda resmi web sitesinde (www.iett.gov.tr.) yayımlamıĢtır.
Performans esaslı bütçelemenin ilk aĢaması stratejik planların yapılması,
stratejik planlarda belirlenen stratejik amaçlara ulaĢmak için stratejik hedeflerin
tespit edilmesi ve hedeflere iliĢkin faaliyetlerin planlaması ve yılsonunda planlanan
hedeflere ne ölçüde ulaĢılabildiğini gösteren faaliyet raporunun yayınlaması
Ģeklindedir.
4.4. Faaliyet Raporu
Faaliyet raporu hesap verilebilirliğin son aĢamasıdır. Performans esaslı
bütçeleme sisteminin Ģeffaflık ilkesi doğrultusunda mali dönem baĢında stratejik
amaç ve hedefleri gerçekleĢtirmek için faaliyet programına alınan faaliyetlerin
sonuçlarına yönelik hazırlanan 2011 ĠETT faaliyet raporunda ikinci stratejik amaca
ait bilgiler aĢağıdaki tablolarda yer almaktadır.
ÇalıĢmanın bundan sonraki bölümünde inceleme yapılan ikinci stratejik
hedef doğrultusunda planlanan hedeflerin gerçekleĢme oranları ve planlanan
hedeflerdeki sapma oranları konusunda ayrıntılara yer verilecektir.
ĠETT‟nin 2008-2012 stratejik planında yer alan ikinci stratejik amacı
gerçekleĢtirmek için planlanan faaliyetlerden 2011 yılında dördü bazı sapmalarla
gerçekleĢtirilmiĢtir. Söz konusu faaliyetlere ait hedefler, hedeflerden sapma oranları
ve sapma gerekçeleri tablo altlarında detaylandırılarak açıklanmıĢtır.
48
Tablo 4.18. Stratejik Amacı GerçekleĢtirmeye Yönelik Faaliyet Raporu
Tablo 4.18.‟de Gelir gider dengesinin kurulması yönünde planlanan uluslararası
kalite belgelerinin alınması faaliyeti hiçbir sapma olmadan gerçekleĢtirilmiĢtir.
Tablo 4.19. Stratejik Amacı GerçekleĢtirmeye Yönelik Faaliyet Raporu
Tablo 4.19.‟da Gelir gider dengesinin kurulması amacına yönelik olarak planlanan
diğer faaliyetlerden; taĢınan yolcu sayısı, yeni açılan hat sayısı, modernize edilecek
hat sayısı, yeni yapılacak aktarma merkezi sayısı, hizmet binalarının yapım ve
tamamlanma oranlarını gösterir bilgiler yukarıdaki tabloda incelendiğinde ise bazı
faaliyetlerde yüksek oranlarda sapmalar olduğu gözlemlenmektedir. Sadece hat
sayısı noktasında hedeflenen orana tam olarak ulaĢılmıĢtır. Diğer faaliyetlerdeki
sapmalar ise çalıĢmaların devam ettiği gerekçe gösterilerek açıklanmıĢtır.
49
Tablo 4.20. Stratejik Amacı GerçekleĢtirmeye Yönelik Faaliyet Raporu
Tablo 4.20.‟de Merkezi sevkiyat sistemi kurulması sonucu planlanan “malzeme
taĢıma iĢinde lojistik hizmeti satın alınarak tasarruf edilmesi hedefi iĢçi sayısı
konusunda %34 oranında bir sapma, yakıt maliyeti ve araç sayısı noktasında ise
%100 oranında hedefin yakalanmasıyla gerçekleĢtirilmiĢtir. Sonuç olarak taĢıma
maliyetlerinde %77 oranında tasarruf sağlanmıĢtır.
Tablo 4.21. Stratejik Amacı GerçekleĢtirmeye Yönelik Faaliyet Raporu
Tablo 4.21.‟de aynı stratejik amacın gerçekleĢtirilmesi için planlanan malzemelerin
yerlileĢtirilerek malzeme maliyetlerinden tasarruf sağlanması faaliyetinin
gerçekleĢme oranının %52 olduğu ve bu orana karĢılık ĠETT‟nin 2011 yılında 5,6
milyon TL tasarruf sağladığı anlaĢılmaktadır.
50
ĠETT ĠĢletmeleri örneğinden yola çıkılarak incelenen performans esaslı
bütçeleme sisteminin aslında bir yönetim biçimi olduğunu ifade etmek yanlıĢ bir
yorum olmayacaktır. ÇalıĢmanın baĢından beri geniĢ bir Ģekilde açıklanmaya
çalıĢılan performans esaslı bütçeleme sistemi kamu kuruluĢlarının tüm kademelerini
harekete geçirecek alttan üste doğru tüm çalıĢanların katılımını sağlayacak bir
sistemdir. Burada dikkat edilmesi gereken nokta stratejik amaçların doğru seçilmiĢ
stratejik hedefler ve faaliyetlerle gerçekleĢtirilmeye çalıĢılmasıdır. Bir diğer önemli
nokta ise hesap verilebilirlik açısından planlanan faaliyetlerin ölçülebilir olmasıdır.
5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu gereği performans
esaslı bütçeleme tekniği içinde bulunulan bütçe yılına ait uygulama sonuçlarından
yola çıkarak gelecek iki yıla ait bütçeyi öngörebilmeyi hedeflemektedir. Performans
esaslı bütçeleme tekniğinin bu özelliği kamu kurumlarını geleceği öngörme ve
stratejik düĢünme noktasında etkin hale getirmeyi amaçlamaktadır.
51
SONUÇ
5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrolü ile Kanunun yürürlüğe
girmesiyle birlikte tüm kamu kurum ve kuruluĢlarının performans esaslı bütçeleme
sistemine geçmeleri öngörülmüĢtür. Belediyelerde bütçe uygulamalarının ĠETT
ĠĢletmeleri örneğinden yola çıkılarak irdelendiği bu çalıĢmada söz konusu
bütçeleme sisteminin artılarını ve eksilerini aĢağıdaki gibi özetlemek mümkündür.
a) 5018 Sayılı Kanunla stratejik planlama süreci baĢlatılmıĢtır. Stratejik
planlama sürecine girilmesi yerel yönetimlerin kıt kaynaklarının daha
öncelikli ihtiyaçlara tahsisi açısından son derece olumlu bir yeniliktir.
b) Performans esaslı bütçeleme sisteminin getirdiği bir diğer yenilik de çok
yıllı bütçeleme tekniğine geçilmesidir. Bütçe politikasının belirlenmesi
ve uygulanmasında öngörülebilirliği ve etkinliği arttırmak amacıyla
yerel yönetimlerde üç yılı kapsayan bütçe hazırlama sürecine
geçilmiĢtir. Böylelikle bütçenin bir yönetim aracı olarak kullanılması ve
orta vadede uygulanacak politikaların belirlenmesi sağlanmaktadır.
Ayrıca çok yıllı bütçe hazırlamanın bir diğer faydası da bütçeleme
sürecinin bürokrasideki değiĢikliklerden etkilenmesini engellemektedir.
Çok yıllı bütçeleme tekniği, bütçenin yönetim aracı olarak
kullanılmasının yanında plan-bütçe iliĢkisinin kurulması açısından da
olumlu bir yeniliktir.
ÇalıĢma süresince tüm detayları ile ele alınan Performans Esaslı
Bütçelemenin dört esas temel üzerine oturduğu anlaĢılmaktadır. Bunlar; belirlenen
politikalara uygun ölçülebilir hedefler belirlenmesi, hedeflerden yola çıkarak
bunların maliyetlendirilmesi, yönetici ve kuruluĢlara mali ve idari esneklikler
sağlanması ve sonuçların izlenmesi Ģeklinde özetlenebilir. Kısaca performans esaslı
bütçeleme kaynak tahsis süreçleri ile kullanım süreçlerinin birlikte verimliliğinin ve
etkinliğinin ele alınması, planlamadan uygulamaya ve sonuçların raporlanmasına
kadar performans kaygısını sürekli göz önünde bulundurmaya yarayacak bir
yöntemdir.
Yerel yönetimlerde 5018 sayı Kanunla performans esaslı bütçeleme
tekniğine geçilmesi mevcut kaynaklarla en yüksek verimin elde edilmesi açısından
olumludur. Ancak performans değerlendirmelerinin sağlıklı yapılabilmesi için bu
konuda standart belirlenmesi gerekmektedir. Herhangi bir yerel yönetim biriminin
performans değerlendirmesi yapılırken yönetimin baĢarılı veya baĢarısız olarak
nitelendirilebilmesi için elimizde kıyaslama yapacak standart bir veri olmalıdır.
BaĢarı veya baĢarısızlık subjektif olarak değil standartlar dikkate alınarak tespit
edilmelidir. Bu konuda çalıĢmanın bazı bölümlerinde kısaca değinildiği gibi
BEPER (Belediyelerde Performans Ölçüm Projesi) Projesi geliĢtirilmeye çalıĢılmıĢ
fakat bu konuda baĢarılı olunamamıĢtır. BEFER kapsamındaki belediyelere ait
52
gösterge verileri incelendiğinde birçoğunun istatistiksel olarak anlamlı olmadığı
görülmektedir. Politik kaygıların en çok yaĢandığı ülkemiz yerel yönetimlerinde
veri giriĢinin uzman kiĢilere bırakılması sonucu oluĢturulacak sağlıklı bir veri
tabanı ile mali geleceği yönetmek daha kolay olacaktır.
Merkezden yönetimin giderek yerinden yönetim anlayıĢına bırakmaya
baĢladığı günümüzde yerel yönetimlere topluma hizmet yönünde daha fazla görev
düĢmektedir. Bu amaçla yerel yönetimlerde stratejik hedeflerin orta vadeli
kalkınma hedefleri ile uyumlu toplum faydasını en üst düzeyde tutan çıktılara
odaklı seçilmesi refah devleti anlayıĢını gerçekleĢtirme yönünde olumlu adımlar
atılmasını sağlayacaktır.
DEĞERLENDĠRMEM:
ÇALIġMANI BEĞENDĠĞĠMĠ DAHA ÖNCE DE SÖYLEMĠġTĠM. ĠYĠ
BĠR ÇALIġMA OLMUġ.
SANIRIM ĠETT‟NĠN 2012 VERĠLERĠNE ULAġAMIYORSUN.
ULAġABĠLSEYDĠN BĠLGĠLER DAHA GÜNCEL OLURDU, HATTA 2011 ĠLE
KARġILAġTIRMA FIRSATIN OLURDU.
ĠETT VERĠLERĠNĠ ĠNCELEDĠĞĠN BÖLÜMDE TEK TEK VERĠLERĠ
ĠNCELEDĠKTEN SONRA EN SONUNDA TOPARLAYICI BĠRKAÇ CÜMLE
YAZARSAN DAHA ĠYĠ OLUR. BELĠRTTĠĞĠM DÜZELTMELERĠ YAPIP
BANA GÖNDER.
ELĠNE SAĞLIK.
NOT: FORMAT BOZULMUġ OLABĠLĠR. KONTROL ET LÜTFEN.
53
KAYNAKÇA
ARCAGÖK, M. Sait; ERÜZ, Ertan, Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol
Sistemi, Maliye Hesap Uzmanları Derneği, Eylül 2006
AKDOĞAN Abdurrahman, “Kamu Maliyesi”, 2011
ARAS, Arzu Akçal, Sürdürülebilir Süreç Yönetimi, KalDer, 2005.
ARISOY, Ġbrahim, ”Wagner ve Keynes Hipotezleri Çerçevesinde
Türkiye‟de Kamu Harcamaları ve Ekonomik Büyüme ĠliĢkisi”, Ç.Ü. Sosyal
Bilimler Enstitüsü Dergisi, 2005.
ATĠYAS, Ġzak, SAYIN, ġerif, “Devletin Mali ve Performans Saydamlığı”
TESEV, 2000.
BACON, Richard, “Accountability of Government and Fiscal
Transparency, Scrutiny and Monitoring Functions of Parliament: The British
Experiencel”, Bütçe Sürecinde Parlamentonun DeğiĢen Rolü Konulu
Uluslararası Sempozyum, Afyonkarahisar, 8-9 Ekim 2008.
BEPER Projesi Web Sitesi, http://www.beper.gov.tr/index.php?id=2,
14.11.2008.
BULUTOĞLU ve KurtuluĢ, Bütçe ve Kamu Harcamaları, 1981
BĠLGE, Semih, “Belediyelerde Performans Ölçümü Projesi” e-akademi
Ġnternet Dergisi, Ocak 2007, (çevrimiçi), http://www.e-akademi.org/makaleler/,
2008.
COġAR, Nevin Kriz SavaĢ ve Bütçe Politikasının OluĢumu (1926-1950),
2004
Devlet Planlama TeĢkilatı MüsteĢarlığı, Kamu KuruluĢları için Stratejik
Planlama Kılavuzu,2003
EDĠZDOĞAN Nihat,” Kamu Bütçesi”, 2005
EDĠZDOĞAN Nihat,” Kamu Maliyesi”, 2007
EKER, Aytaç “Kamu Maliyesi”, 2010
ERÜZ, Ertan, “Yeni Mali Yönetim Yapısında Performans Esaslı
Bütçeleme”,20. Türkiye Maliye Sempozyumu, 2005
54
DĠCLE, Ġlhan Atilla Planlama, “Programlama ve Bütçeleme Sistemi”,
Makale, 1970
Kamu Ġdareleri Ġçin Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT MüsteĢarlığı, Haziran
2006
KARASU, Koray, “Kamu Yönetimi Ülke Ġncelemeleri “ 2004,
KUMCU, EĞĠLMEZ, “Ekonomi Politikası”, 2011
Maliye Bakanlığı, “Performans Programı Hazırlama Rehberi”, 2009.
MUTLUER, M. Kamil, ÖNER, Erdoğan, KESĠK, Ahmet, Bütçe Hukuku,
2006.
Maliye Bakanlığı , “Analitik Bütçe Sınıflandırma” MB Bütçe ve Mali
Kontrol Genel Müdürlüğü, 2003
ORAL, Esin, Bazı OECD Ülkelerinde Performans Esaslı Bütçeleme
Uygulamaları, GeliĢimi ve Türkiye Üzerine Bir Değerlendirme, BasılmamıĢ
AraĢtırma Raporu, Nisan, 2005
ÖZDEMĠRCĠ, Fahrettin, AYDIN, Cengiz, “Kurumsal Bilgi Kaynakları
ve Bilgi Yönetimi,Türk Kütüphaneciliği”, 2007, (çevrimiçi),
http://www.kutuphaneci.org.tr/, 27.05.2008.
ÖZEN, Sibel, BirleĢik Krallıkta Kamu Yönetimi Reformları (1979-2008)
(Kamu Ġdarelerinde Stratejik Yönetim Projesi Raporu), BaĢbakanlık, Devlet
Planlama TeĢkilatı, Maliye Bakanlığı, Hazine MüsteĢarlığı, 2008.
Performans Esaslı Bütçeleme Rehberi, Pilot Kurumlar Ġçin Taslak, Aralık
2004
PEHLĠVAN, Osman,” Kamu Maliyesi”, 2010
SAMSUN Nihal, “Hesap verilebilirlik ve iyi yönetiĢim”, makale, Maliye
Bakanlığı, 2005
SAMSUN Nihal, “Hesap verilebilirlik ve iyi yönetiĢim”, makale, Maliye
Bakanlığı, 2005
SayıĢtay Denetçiler Derneği, “Türkiye Büyük Millet Meclisi Ġçtüzük
DeğiĢikliği Teklifi Hakkında Değerlendirme ve Öneriler”, Mayıs 2008.
ġENTURK Hulusu, “Belediyelerde Performans Yönetimi” ,2005
55
TEMELLĠ Suat, “Devlet Bütçesi ve GeliĢimi ve 5018 Sayılı Kamu Mali
Yönetim Kontrol Kanunu” Yüksek Lisans Tezi, 2007
TÜGEN, Kamil, Devlet Bütçesi, Gözden GeçirilmiĢ ve GeniĢletilmiĢ
Dördüncü Baskı, 2005.
TOSUN, “Program Bütçe Ve Program Bütçe Tecrübesi IĢığında Yeni Bütçe
AnlayıĢı” , makale 2004 http://www.butce.org/Html/makaleler/program_butce.htm
YENĠCE, Ebru, “Performans Ölçümünde KarĢılaĢılan Sorunlar Ve
Kurumsal Karne (Balanced Scorecard) YaklaĢımı” Bütçe dünyası makale Cilt 2
Sayı 25 Bahar 2007
YENĠCE, Ebru, “Mahalli Ġdarelerde Performans Ölçümü” Bütçe dünyası,
makale, Cilt 2 Sayı 25 Bahar 2007
5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi Ve Kontrol Kanunu, Maliye Bakanlığı Ġç
Kontrol Dairesi BaĢkanlığı, 2006
5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu
5197 sayılı Ġl Özel Ġdaresi Kanunu
5216 sayılı BüyükĢehir Belediyesi Kanunu
5272 sayılı Belediye Kanunu
www.baktabul.net
www.beper.gov.tr
www.bumko.gov.tr
www.dpt.gov.tr
www.iett.gov.tr
www.muhasebedersleri.com
http://www.msxlabs.org
www.oecd.org
