Xn" Difusión

l. lEn rem

I problema de drtundir práclicas innovedoras es más comün de lo que la Sente cree Por

e¡emplo, una de las quejas que co¡t mator frecuencia se o]en a los director€s genera¡es es

la drñcuhad d¿ logr;r que la r-rrganr:acr,ln ¡Pr.ndr dc sus Prúproj mi.mbros .Lo haccmor

mejor siguiendo las referencias de o(ras emprees que aprendiendo de nosotros mismos. La

menralidad de que eso no * inventó aquf parece reinar», decia un directivo. En las empresas

noneamencaoas hay muchos e.iemplos de .talleres infomul€sr -p€qu€ños

equiPos dinámr-

cos. medio aislados, que producen verdaderos avances decisivos en desanollo de productos o

dis€ño de procesos-, pero son menos las empresas que hayan romado esos m¿lodos y h€rra'

mientas invenrados por lales grupos y les hayan dado ampliá difusión en su seno. Algunas

organizaciones parecen r€ner centenares de grupos aislados d€ actividad p¡ecuEora e intensos

problemas d€ comunrcación entre unos y orros. lncluso en los casos en que los lfderesejecutl_

vos y de lfnea los ven con simpatia, párece que no saben por donde empezar para hacerqu€ la

información úril pas¿ a rravésde las frontcras de losgruposde rrabajo, divtsiones, depanamen_

6ran parte del interésen la *8estión del conocimiento, nace de esras PreocuPaciones. Pero

huchas de las inversiones que se han hecho en años recientes en Serion del conocimiento -___€n

Particular, ¡nversiones en nuevos sisl€mas de informacrón para captar y difundir conoc¡mien-

tos- han dado resultados desalentadores. * No les sabria decir cuántos millones hemos gasado

en nuestra bas€ de dalos d€ lecciones áPrendidas -{omenraba un dlrectivo- Nuestrcselu_

dios de referencias han mosrrado que esto €s imponante Para nu€lros PrinciPales comp€tido_

res. p€ro nosorros seguimos luchando Para que la genle dé entmda a sus leccion€s y haga uso d€

lo que ya está en dicha base.,

Los slnromas del reto de difusión vrn más allá de los fracasos de los sistemas de informa_

ción en la .gerión del conocimienlo.) lncluyen el ais¡amien¡o comp€tfiüdad y desconfianza

gre exp€rimenun unos grupos de trabajo resP€cto de otros, esp€cialmente la ac¡itud desconso_

la<la de los miembros de grupos pilotos que s¿ sienten menospr€ciados, incornprendidos y

otendidos porque los deñás no se interesan en sus rcalizaciones En muchos casos los sfntomas

-i

348 r r, danza drl cambio

son parecidos a los de los grupos pilolos frEnre a los problernas d€ c-reyentes e incttdulos(capÍtulo 9). Esto ocurre porque lás causas básicas son p€recidas: el aislamienro de los gruposde rabajo y Les prácticas de gesdón que los enfrenkn en una compÉtencia inremá. pero hayot¡os sfntomás de esre rero que s¿ prcsanlan incluso para equipos que maneján eficient€menteIos p¡oblemas de creyentes e incrédulos. Ent¡e ellos se cuentan:

rVolvemos a invcntar la n¡eda.» Un equipo, después d€ un rabajo inlenso para desárro-llar alguna nueva metodologla, finalm€nte s€ entera de que otro equipo ya hace seis m€s¿s

que lo ha loglado.

iEso no sc inv.ntó aqul.r lrs miembros de orro grupo oyen hablar de una innovación,pÉro la descanan automáricamenle como inap¡icable para ellos. .S€guramenre la idea es

inreresanre, pero es un proyec(o para producción. Aqut en venras no podrfa funcionar.,*No nos impresiona., No es posible digen¡ y comprender realmente, por no hablar de

implantar, ideas complejasy prác¡icas nuevas basadas en un informe o un sumario que hanI€ido en una página de Inremer o hán ofdo en uria conferencia. xNos inreresó y por eso

fuimos a Iá r€unión --¿ice la g€nr€- p€ro par€c€ que no era náda de i¡nponancia paranosotros. » Hasta pu€den llegar a traur de poner en práctica 116 ideas, pero con un esfuer¿o

a medias qu€ ofrece sólo le evaluación rn s sup€rficial. .En una reunión hablamos sobEnuesúos 'mod€lo6 ¡¡rcnbles', Sin duda fu€ una s¿sión atradable, pero f¡ancáment no vÉo

Por qu¿ le dan tanra imponancia..

Esfuerzos fu¿casados de .imiudoE§r. Algunos equipos, convencidos del velor del rú-todo de orro €quipo. se proponen implánr¿rlo f,or su propia cuenra, pcro s€ condenán d.ant€m¿no al fracaso €n ünud de una cornbinación d€ exp€ctarivas náda realistas e i¡!ru6-ciente gufa y aluda. Diceni . Es€ gupo rardó dos años en ranslormar sus conveGacion€s yllegar a las causas básicas de los problemas. Nosotros lo haremos en rres m€ses. Som6mucho más ¡isros y no disponemos de dos años.r Luego, como a los trcs m€ses no vao

universrüd No es nada nuevo_,

"Sfmomas invisibl€s. ' Éros son ral vez los más imponanles en el rero de la difusión: baus¿ncia de comunidádes ügorosas de aprcndizaj€. la hiu de confiarpa enrre 106

en que sus id€as provoquen curiosidad y más amplias pruebas y, la escás€z decu¡iosi¿lad enue los miembros de la organüacióh sobre lo que o¡ro esrá aprendiendo.dos estos stn¡omas se pasan fácilmenre por aho porque sólo s. hac€n evid€ntes en .l h€de que algo signiff.árivo hace faka. Muchás person¿s ni siquiera los regisrr¿nmente hasta que forman pane de otra organización qü€ st ren8a vigomsas comunid¿dcs

r€sultados, se desilusionan y abandonan el esfuerzo. =Anogancia. El rndrqduo da por xntado que no ne(eslu aprender n¿da porque )" sabt --1

todo lo que necesita saber. .Yo ief sobre eso del pensamienro sisrémico cuando esraba enh

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apr€ndizaj€. Son corno €l policta en el cuento de Sherlock Hoimes. qu€ p¡otesró

Diísión ! 349

esre mencronó un rncidente curioso de un perro.n la noche *Pero el perro no hizo nada

esa noche, ni siquiera ladró,, dlo el policÍa..Justamente -replicó Sherlock Holmee-,

Es imporkme enrender que a pesa¡ de las drlicultades de la dilusión, las ideas a veces sl se

exnenden y las prácricas nuevas si s€ rnician en una pane de ¡a organización y al final se ven€n

todas panes. lal vez la mejor inveíigación sobre los casos en qu€ la difusión sf ocurre se

encuentr¿ ene5rudrc, rea¡iz¡dosen elCenoode lnver)8aoón de Xerox, en PaloAlrc. a princl-

pios de los años 80, sobre rcomunidades de práctica». Eras son los mecanismos Mtural€s

inernos por los cual€s las id€as s€ exrienden €n los ambient€s de trabajo. Estas redes infoymales

de personas que trabajan juntas con regulandad -un grupo de oficinistaseD una compaifa de

seguros. una serre de comprrdores eD 13 cadena d€ sumi¡isIros. un grupo de personas dedica-

des ¡l mrnr¿nnN.nr() dc un3 f¡bnc¡- flc¡¿r sus propr3s a. tudes ) habrros culturaies, sus

¡el¡crone; r n¡'eles de nconocrda aurondad y pencra, «¡dos [¡s cuales se van acumu]ando con

el liempo. Aunque por lo Seneral €xisten tuera de la jerarquia formal, las comunidad€s de

práctica represenran la manera en que las ideas, la información y las nuevás ptácticas s€ ex¡ien-

den más rápida y eficienremert€ porroda la organización. Son poderosas preciemente porque

.Los estuer:os por ,ntroducir equipos o grupos de trabajo a fin de fonalecer las prácticas

de aprendizaje o de trabajo ---<s.rib€ el.l€fe cientffico d€ xeroxjohn s€ely Browr- se basan a

menudo en el süpuesto de que sin el lmpetu de arriba los ñiembros de una organización se

configuran a si m¡smos como individuos La verdad es que los empleados trabajan y aptenden

.ooperando enrre sr, yque constantemente se están fonnando y reformando vuales comunida-

desde prácrica Para emender la manera en que se crea Ia informac¡ón yse transmrre den¡ro de

una organizacrón, es necesario enrender cómo se forman las drversas comunidades dentro de

€lla y cómo se dÉtnbuye €lpoder entre ellas."

Seely Brosr y sus colegas han concenrrado la mayola de sus estudios €n la difusión de

innovaciones tacnicas de ingenÉfa. Su trabajo sugiere dos interrogntes: I) ¿Esas comunida-

des de práctica que aparecen naturalmenre operán también Para dilundir proc€sos de trabajo€

innovaciones de ges(ión y de rngeniefa? y 2) ¿Es posible formar a dicha! conunidades paIa que

sean más eficientes? L: investiSación reciente sugi€re que la resPuesta a ambas Preguntas €s

afirmarrva. Como dice €linvestigador Dennis sándoq haymásy más Pru€bas de que.arraiSa_

das en nuestras organizacion€s se encuenrran redes soaiales de asisrcncú rnutua que s¿ han

orSanizadoellas mismas y que s€ mantienen por la¡niciativa innovadora de las inieracciones al

mismotiempo que realizan su trabajo. Estas redes social€s son un m€dio primario de aprender

sobre nues(ra capacidad para sostenemos unos a olros, nuestras comt¡nidades y las meta§ fi_

¡ancieras de las €mpresas'.

tá mejor difusión de los conocimientos no va a ocumr *ncillamenrc porqu€ al lo dispon_

350 t l, dáDz¡ del cambio

ga el máximo dirigente de le empEsa, ni porque la nu.rz recnologa informáticá s.á ro¡dena-

da» por la plana Inayor Nancy Dixon y Rick Ross sugi.ren, como se verá más adelante, que

dis€ñar una infraetrucrura €ficiente d€ aprndizaje organizacional seá más compl€jo que d¡sr-ñar una elructura de aprendi2aje d€ €quipo (¡a cual €n st misma suF,€ra las capacidades de la

máyor panc de la6 organi2aciones) y mucho más €xig.nE que el üpico mérodo de tecnologia

informáric¿ de la moda de .testión de la información». Uru infraeslrucrura eliciente d€ apren-

dizaje orBaniz.cional necesariáheme aumentará las operaciones narurales d€ las comunidád€s

informales de prácrica qu€ ,¡r existen. asf como uru cficiente infr¿estn¡ctura de aprendizrje de

equipo riene que aum€nbr las necesidades coridianas d€ los equipos de Fábajo.

Hacer frcnte de má¡era eñc¿z al reto de difusión, depende de que se d€sarollcñ cukür¿sorgenizgcionales que continuáment€ estimulen a los i¡dMduos para cruzar las fronteÉs fun-

cionales. no solam€nrc p¡ra da¡s¿ muruamenre nodcias, sino tambi¿n para invesrigar y llegar ¡rnás altos nileles de mulua comprensión. Este rero implica reunü a p€rsonas d¡\,err§, no srm-

plemente a aquéllas qü€ rcngan un enrrenamienro pr.áclico o profesional distinro, sino a perso,

r¡as d€ difet€ntes pais€s y dife¡€ntes valores cuhurales, Pár¡ h¿c¿l esto se requiere una üsióncomún del propósiro, una wloración común de la invesrigación sobre el porqué y ei qué de ¡¡ .

DINÁMICA DTI RETo DE DIIUSIÓNr'r".--l

Este rtto no s¿ inicia h.sta que el proceso de crecimiento del cambio profundo ha optndoduranre el iieBpo sulicient€ pare crear una exp€rimcia slskncial con nuevas práctic¡s emprr-sariales y €videnciá d€ resutados. En esre punto exisre un porencirl signi[icar,vo para quc trorganización general se benefici€ de las in¡ricion€s. experienci¡s y nu€vas prácricas gen€radas

denro del grupo piloto. Sin embarBo, realüar esle porencial requier€ la capacidad orSanizacio-nal de ditundir prácricrs innovadoras. Si faha esa capacidad. se p,Esenr¡rá un vacjo d€ difusió¡que ¡irñia lá implántación, bien s€, limi¡ando cl núrnero de pesonas que se nreresan yvoluntad de comprometers€ con sus propios experimenros, o limihndo Ia €ficacia de los qr¡¿

tretan de adoplar las nuev¿s ideas, o ambas cosas.

[l capacidad d€ una orSanización para difundir las prácricas innova.loras depend€ de:

Capacldad dc insarucción tndiüduáI. Gran páne de I¡ difus¡ón más eficaz proüen¿dar ¡ los emplcados la oponunidad de cruzar las fronreres F¿dicioháles y tr¡bajar unosotros. Lrs nuevos innoedoEs necesiEn tener acceso a alguien que * haya estado alli yhecho €so¡, paia obrcner sustanciales conocimienbs, apoyo morál y persp€criva. l, crpcidad d€ la organización para impanir ens€rñrn:a d€Fnde delnúm€ro de p€rsonas disfJo.bles que lengan los conociitrien¡os y €l ricmpo necesarios pan ello y para prcsrararudá. €n esp€cál las que hayan renido exp€rÉnci¡ en g¡upos pilotos p€ninene'

D4¡¡s¡dn r 351

gado$ ^a\S¡\tPo

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I

Perrneabilidad de fronteras organizacionales Eslas fronteras son un hecho real Todas

las empresas las crean. h verdadera cuestión es ¿Hasta qué punto limiun el moümiento

de ideas y personas y la formación de comunidádes de inv€rigaciÓn sobre cuesriones

sisrémicas qu€ ¡ruzan las fronreras? Los o¡ganismos biológicos tien€n muchas fronteras'

lales como la pared d. la célula y la ePidermis P€ro una caracr€frica común de las fronte-

ras biológicases que todasson permeables y permiten el flujo continuo de €nerglaymate_

ria.

Inlraesuuctura d€ inforrnacióü En toda la organizáción los trabajadorcs n€cesitan saber

a quién acudir y qué Preguntar anles de que Puedan aPr¿nder Por la exPeriencia d€ otros

grupos. Neceslan canales de comunicación Para que tal cosa se facrlie; y nec€sitan que en

I352 . La danza del cambio

el otro exrremo haya una persona a€cesible Muchos innovadores erán tan acosados por--consultas por correo electrónico opor ieléfono,que sencillamenle de]an de conresrarlas Senecesiun medios

-rnformes. documemos, lideos o simulaciones_ qu¿ les den una idea

prehminar de las nuevas ideas y prácticas

Una cultura de aprendizaje que es¡imule la reciprocidad. coop€racrón, cunosidad v n-fleron ¡ ¡r¡res de fronrer¡s rntpm¿: i e\rer¿:. v unl rnÍ¡¿€nructura eti.renre de ¿prendi-?ale. 5i la difusión se ve como un reto de aprender unos de orros, no únicamente como eluso d¿ tecnologÍa para inrercambrar información, es claro que la calidad del ambi€nteo,g¿n z¿Lronal ¡nflu!e pn ir .¡nnd¿d ! Lrtrd¿d de l¿ d,tus,on rl sen,,do dF mu(u¿trdad yge.luino rnreres por lo, dem¿( dereminr er 8r¿do en que lo< Fmpleados qurerun ¿\ud¿Euno< r otlo§ . lo que los d¿mrs e<un rprerdrerd. por el .o. rrno. to,aml_rrrre:or$rr.:.',n.r'.,.'.¿,."n:rdo,pñ unJ nrer.¡..ro,r,¡...¡pe-.on¡ltluc¡d¿sp.lni.rr ri.nrr u:r.r f.i¡t¡..ip¡.drd ctc dirusr,,n

ESTNAÍEO|IS PAf,A EI. REM OE DITU§óI¡

lrs mejores estrat€gias para hácer frenr€ a €ste reto s€ concent¡an en la capacidad dc uru orga-nización para difundi¡ prácricas innovador¿s: capacidad de entrEnamiento, pe¡rneabilidad d.fiontelas, infraestrucrura informáticá y una cultura e inf¡aestructura de apre¡dizajc.

. kgitimar y valor¡¡ ¡ los lfderes áe intercomunicación int.rM Gomo poiadores d.nucves ideas y como asesoEs.

"Un alrc dúecdlo %le por mil lidercs de in&rcomunicación,,comenuba el máxi¡no represenrante de una imponame compaiia euerla desracar ¡a im-ponancia d. la panrcipación de la alta dirección, pero €l comenrario reflela hmbi¿n elmenospr€cio tan difundido por los trabajadores de inrercomunicación intema

Esla falta de apr€cio es desafortunada, porque sin e[¡cientes trabajador€s d¿

intercomunicacióñ es poca la información qu€ se difunde. Esos lideres son la clave paráque las comunidades informales de pnicrica puedan funcionár con efici€ncia. También so¡indispensabl€s para hace¡ que lideres de ihea de buena volunrad hablen unos con otros ytal va hasta se ayuden, y para aFrdár a los ltderes a desarrollar la capacidad de aprecádiversas vision€s del mundo y nue\as ideas. En efecro, la imponancia de €ficientes lfder¿Jde intercomunicación inEma está aumenundo.

Una razón es la drsponrbrlidad de rntormación En €mprÉsas en que lod¿ l, rnfonír.ción fluye hacia aniba y hacia abajo por la jerarqula, los jefes pueden conrrolat el aprendi-,aj€ de los subordinádos conrrolando ¡a información a la qu€ úenen acceso: p€ro esro €smenos faciible €n €l mundo acrual de redes inremas, correo electrónico e ¡ntemer i y Io séá ,.m.nosaÚn en «¡¿lqu ler org¿ntzácton que ln!]en, *namenl€ en tnlraetrucr u ra par¿ com-

ll-..

DfuJ¡on ¡ 353

,D$

I.-

rai{

panir los conocimientos en toda la empresá. [.os lfderes de inlercomunicaciónson Ia pane

humana de tal€s infraestruduras, los generadores de coh€r€ncia y conformidrd.

lgualmente vital es la intervención de los lfderes de imer.omunicaoófl cuando el tra-

balo a base de equipos, junto con la recnologa informatica, abruman a los empleados.

Ofmos a ñenudo comentarios como ésre: * M€ han derinado a romar prne en dos prorec-

tos nuevos. En cada uno se en!'fan cincuenra m€nsájes por coÍeo electrónrco y veinte por

videoconferencia al dÍa. Si no encuentro la manera de ordenarlos Fr pnoridades, me voy

a volver loco,. Más y más personas en siruaciones como ésu busaa¡án atrda para frltrar,

asignar prioridades y dar sentido a ambienres de trabajo qu€ cambBn rapdamenr€ Los

sistemás informauzados de comunicación no pueden realizar esa tana:¡mplemente aho-

gan¿ la Sente con información ydaros. Pero los lfderes de inrercomunrcxron s¡empre han

controlado ta inlonmción y el conocrmrento rnformalmenre prra que icrn perunenres

Estan bieo preparados para hacerlor ilegrr donde Drodu:.an cl r¡¿r¡: ¡.rrt.roIrnrlmentc. efor hdere: slrarr ,rdr d d mas rmpurr,nrcs f¿ ,. .¿Er, r ¿ ¡rir .{ ,.

los empleados necesrtan para s€r más efrcienr€s. Anres, la aiuda pmrenta del Jefe Si uno

necesiubá un aumento de su presupu€sro para tormación o consulrola, renta que pedir

arr¡da. Hoy los trabajadores de intercomunicación preran ellos mÉmos ee aruda, me-

diante ens¿ñan¿a i[diüdual y asesoria. Ta¡nbién se podrá obr¿ner arrd¿ por medio de

redes de asistencia mutua, de denrro o de fuera d€ la compan¡a Los lidercs de ]nrer,

comunicación aludarán a ¡os empl€ados a unús€, conrribuir y obrener &ndicios de r¿les

redes.

Prestar mucha atención a ¡as comunidades de pÉctica existenteg, L reoriade comuni-

ded€s de práctica ha evolucionado hasra acepra¡ las reder rnformales de prrsonas en una

organización como canales de difusrón de conocrmienros e rnfomacñn E|¡nne \,\tnger,

uno de los responsab¡es de esa rnvesügación. obseNa que las orsanE cron¿sque quieren

impanir nuevos conocimrentos muchas veces penurban srn querer a las comunrdades de

práctica de las cuales depende su difusión. Por€jemplo, Gene ral Molo6 y Toyota estable-

cieron la pianu NUMMI en Fremont, Califomia, sobre la base de equipos de aho rendr'

miento, con la esp€ranza de que sus innováciones s¿ extendi€ran luego a roda la GM. Pem

la GM só¡o aprovechó un s pocas prácricas de la NUMML .cM mandó mdilrduos a pasar

un ¡ño alli --{ice Wenge¡- des.onectados de su rrabajo habrrualen cV, sin saber de

antemano a qué puesto volvelan a su regreso. Si hubieran ido €n grups, aprendiendo

iüntos y regresando junlos a trabajar €n GM, o si hubieran seguido sendo mrmbros de las

exisentes cohunidádes de prá.ticá en Detroit,las innovac¡ones de l'iUMMIhabr,an tenr-

do mejo¡es probabilidades de ser adopladas por6M. No basra ¡egre$r y d¿cú: He apreh-

dido )o que * debe hácer aqul'. Los que aprenden algo nuevo rienen que mant€nerse

s¡mulúneamenre conectádos con sus antiguas comunidades.,

Dat iDfo¡mació¡ sobre las inrcv¡ciones más lib¡emenre. Cuando la inlormación s€

I

I

iA

354 . ta danza dcl c¡¡nbrr

hace disponible ábienamente, se cr€:l un mercado para lá innovación, que aprovach, lanatural comp€titiüdadentE socios potenciales.

El ceturo de inv€stigación ehbiental Rocly Mounrrin lnritute (RMI). que es muy in,nowdor, ha us.do este enloque m su asociación con coÍrpañfrs pri!"das para desarrollarnuevas tec¡ologae. Por ejemplo, en I99l el RMt y algunos aftos dirccrivos de 6€neE¡Motors empe¿aron a hablar soble un proy€cto pará comruit un rH¡,pgr¡¿¡,, ¡¡ ,u,oa6a¡superliviano. hfbrido de ta-§oli¡ra y eléctrico, y írmam€ñte elicienre en el uso d€ energla.

Como algunos directivos de GM s¿ mostrarán contBrios al prc,,ecto, el Instiruto resolüó nobuscar un¿ ¡elación exclusir? con GM sino más bian publicar abienamenre su informacióntécrica, inütando asl Éciram€nre a cualquier compañfa que quisiera co¡¡p€¡ir pala er?lo¡árel concepro, con la aluda de RMI si lo d€seaba. El Esuhado [üe que reintá empresas---+n!re elias Toyora, Vo¡kswagen. Chrysler, Ford. Volvo, Honda,subaru, Mazda. Daiml¿r,Ben: y Genenl Morors- han inlenido enrr€ rodas más de 6.OOO millones de dótares. que

es mucho más de lo que cualqu¡er empresa habria in!,enido ella soia. Como comperidoras.pueden mosirarse reacias a trabajar juntas, pero el RMI acrr¡a como colaborador con muchasde €llrs y como cámár¿ par¡ el inte¡umbio de ihform¿ción adquidda en las invesrigaciones

sobre cuestion€s técnicas, tales como caldás de cohbustible y ac1¡¡nuladores de lilio.rEl modelo de cohp€rirividad abiena ha rcnido un éxito asombroso para estimular a

lodas l¿s empresás a hacer e3fu€rzos imporianres], dice A¡nory tovins, cofundador delinstituto y dirEcro¡ de inv€sritaciones. Grá al iefe de marerüles ava¡uados y fabricación d€una compañla. a quien le preguntaro¡ í no les prcocr¡paba que ot¡os sa l€s adelania¡an a

coristruir el rHyp€rcar», y contestó: {St, estámos ater¡ados. Po¡ eso e$amos ¡raba.,andot¿nto €n el proyecto».

Reunir *rodo e¡ sist€ms» en un jalón. Una esrrategia pod€rosa para tr¿bajar junros ar'\.\.-/

rravés de fronreras internas o exr¿rrus ¿s reunir a p€rsonas de todo el sistema pará haceruna indagación colectiva, esp€cialmente para d€scubnr cómo están creando coleciivamen_te resuhados con los cuales nadie sale ganando.

A h€diados de los años 80, procrer & Gamble y wal-Man s¿ üeron alrapados en unaespiral hosril €n que los esú.lerzos d€ cade €mpr¿sa por ransg¡ár, sus probierr¡¿s p€{ud¡ca,ban a la ora. Ambos grupos de direcrivos, bim conocidos por su liero orgullo organizaciona¡,luvieron qu€ ¡econoc€r que se nec¿sitaban muruam€nre, arrn cuando c¡da uno crEfa que elotro trauba de explourlo. En uü s¿sión conjunra de rabajo, emp€2amn a ve¡ cómo laconducta d€ cada emprEsa le esraba cauvndo problemas a la otr¿_ Jermifer Kameny asesomd€ s!§temas que actuó como facili¡adorá cn €sa s€sión, esarite: rUtr:r v¿¿ ¡¿¡¡i¿o.

". ¡ o¡.descubrieron que la esrráre8ia de la otr¿ oBanización crá p€d.c¡rmenk ló8ica y ra:on bledesde su punto de visra y que r¡o 5e Earabe d€ ningu¡a conspir¿ció¡ par¿ perjudic¡rlos a€1106. Simplemente, habfa un sis¡eme más amplio cuf¿s parres no func¡onaban bien jumas».

¡ Dis€ñar Eedtos más eñc¡c€s par¡ cl irteE¡mbio de inlormación intem¡. Tarde o

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I

Dfüiión ¡ 355

temprano roda actividad de un 8 po piloto ll€8a a un limile en cuanto al número

de p€rsonas que s€ puedencomunicar cara acara. Por€jemplo, varios centenares de indi.

viduos pueden no conoc€rs€ por su nombr€ o de viía, de modo qu€ no pueden tomar

parre en conversaciones casuales y frecuentes. si lien€n que comunicars€ con rcgularidad,

se valen de diversos canales, como el correo el€clrónico, conferencias por ordenador. infor_

mes. cint?s de vfdeo u otra5 formas de documentación.

Todos eslos artefactos soñ distintos de la conversación cara a cara y * prestan a

malentendidos y comunicaciones defec¡uosas. tá rnayoria de los informes, por ejemPlo,

acaban por se¡examinadosa la ligera yarchivadosenun ca.Jón. Muchas noticias que pasan

por el coneo electrónico dejan la impresión de que .fulano tiene la culpa, y facrlitan que

las organizacion€s se lragmenten.

Es posible drs¿ñar eficaces mecanrsmos pere drlundir in[ornación. pero esto no .s

cu¿eion pnrr(rpálnlente de un meror drse¡lo d. Iecnoiogi¡ nríorm¡rrti El urtcres cn i¡nLrcra moda de gestion rlei conocinli.n(o pas3 por aito este punto: l.rs srsrem.rs d,: rnÍ.,rnr.r

rica s¿ han dis¿nado para transmirir datos e inforn1acÉn, m¡entras que lo que necesrta y

anhela la gente esconocimiento que pueda uulÉar

Como ilusrración, consid¿rese el caso d€ dos €mpresas de software, Microsoft y

*Mawelwar€., programa rival de proceemiento de texro desarrollado a princrpios de la

décáda de los 90. Ias empresas de sofiware dependen de la cálidad d€ sus lÍneas de aruda,

es decir. las personas que contesran las consultas de cli€ntes f¡us¡rados con problemas.

lanto Microsoft como MaNelware invini€ron en contratar y entr€nar numeroso personal

para sus lineas de ayuda, y ambas empresas diseñaron sistemas informali2ados con rnfoF

mación récnica que se podia llevar a la pantalla del ordenádor Pero los diseñadores de

intraestnrctura de \{anelware pararon allf.

.A medidáque crecÍa MaNelware -me

dijo un anoguo directorde linea de a)!d3-nues¡ra inrehgencu se dio por cosa sabrda.» Esto io üo muyclaramenle cuando abandonó

a MaNelware para acepur un trabajo parecido en I'licrosoft,la cualorganizo una "base

de

conocimienlos» a Iá que podfan acudircon reguláridad sus r€pres¿n¡antes de s¿rvicio para

averiguar y aprender unos de otros y de los ing€ni€ros de software en loda laempresá. Esto

les p€rmi¡ia entend€r consrant€mente no sólo la información (¿cnlca. sino rambi¿n mane_

ras de mejorar su s€rvicio, y les ofr€cia una rnanera fácil. organiza cionalmente anaiSada, de

ofrecer comentarios y conocimientos a los dis€ñadores del sofiwar€. Los rePres€ntanles de

servicio de Microsofr se convenci€ron de que era un eúor ayudar a los clientes§in utillzar

la bas€ de conocimienlos, pues sin ésta les erafan ayudando únicamente con su PersPec'

tiva indi!'ldual, sin aprovechar la experiencia d€ toda la emPresa que era lo que realmenÉ

los sosteñfa. Marvelware tambi¿n tenla una bas€ de conocimientos en llnea p€ro Pocos se

s€Man de ella Por creer que "todo

era pura palabreria» s¿g¡ln el dir€ctivo mencionado'

Nadie le hacla s¿wicio de mantenimienro. Nadi€ la usaba Para la comunicación entre las

35ó ¡ L danza del cambio

Personas. Se veÍa sólo como un vehfculo de lconocimian¡os enlatados¡. po¡ fin las venusdel softwa¡e de MawelWare d€s.endieron, debido, por lo menos en pane. al defectuosoapoyo que s€ prcsr¿ba a los cl¡enles

En alguno6 cesos, I¡ esEechez d€ banda de un sister¡É ba-sado en ordenadores fáciliu unasfoÍnas de rEflexión e indágcióni los €mpleados pü€den háb¡ar con fránqu€za por el conÉoelectrónico sobre p¡oblemas del trabajo, como no se atrEtr¡fan a hacerlo €n una rEunión. E¡r

Chrysl€r, por ejemplo. rodos los conrables están vincr¡lados con un sisrema ¿le conJerEnciás

por ordenádo¡ organi:rdo para la indagaóón seria. Si ticnen prc$nras qu€ hacer sobre elsignifi.ádo d€ un número, pueden pla¡tear la cu€srión prlblicamenrc y propiciar una ampli.a!áriedad de cohenrarios por pane del personal de la Chrysler alrederlor del mundo.

El uso eñcienre de la informárica pa¡a companir conocimienrcs d€pende de la recipro-cidad entre los empleados. qüienes necesitan semirque siempre rienen le opor¡unidad dehablar )' ser escuchados. Elconocimiento debe lerse no como rnfomación €s!áricá a la cualse puede rener acceso, sino como dinámi€a, generada y aherrda conrinuamenle porel uso.

r Cultivar la {indagactón aFcci¡tiva»: otres personás tal vez no seen tan locas coboparccen. Con frecuencia cn ¡as relaciones a trav¿s de lás f¡onreEs rlos otros, dicen o hác€n

algo qu€ nos parece inexplicáble. Entonces creemos que se van e conlirnrar nu€süos máss¿rios t€mores. El tor€ncial de recelo y d€s.onfianra que es¡ába bo.io la sl.lperficie parec€

que s€ re a rer izar totalmente. En €sos momentos. sin uná vendadeE indagación, unopued€ tomar decisiones innecesariamente duras y costosas, basadas enreramente en una€rrónea interpretación de las intmciones de los demás.

Una práctice esp€cialmenre p€nin€nk para las asociáciones €r@rnas es la . indagaciónapreciativa,, desanol¡ada po¡ €l reónco de cambio orSanizacional Daüd CooFrrider. Enenlreüsks «apreciarivas» salen a la luz imágenes e ideas de las mejores exT€nencias yaspiraciones de las personas. lo cual a su vez les afrda a formular las proposiciones en que

están de acuerdo a p€sar de sus diferencias. Esre €nfoque ha sido muy üiil para aludá¡les a

afrontar cxpiosi!ás cuestiones de c¡uce de f¡snteras, como €l acoso s¿xual en cl rrabaio.l-a indagción aprEciarivá es un mérodo de lleru r cmpartá a la prácricá cotidiana. Empata

no €s lo mismo que siErpa¡fa. SiSniffca d€sarrol¡ar una comprensión del orro ¡án fndma qu.los s€ntihientos, pensamien@s y modvos de una person son Ealmente cáprados F,or otÉ.Tener €mpatlá es pmbar diferenres perspecrivas y supucsros, suspendiendo uno tempor¡l-mente sus propios procesos d€ rn nera que pueda indrgar por qué esa pe¡sona ¡os abritá.E§to implica voluhtad de creer quc la t€ntc no es de Ftor sf Frversa ni [alsa ni loc¡, sinoque tiene una visión distinra del mundo, y que uno la puede apreci?r si s¿ toma el demfropara ver el mundo d€sd€ es€ otro punto de visra. t s bu€nos negociadorEs son meesrros cneía habilidad: s€ pone¡ en el lugar de otras personas, csrén o no esrén de acuerdo @neuas, y al mismo rienpo ayudán a los d€máe a hacer lo mismo. DesaÍollar Ia capacidád d¿cru2ar front€ras organizacional€s es muy parecido a s€r un buen negociador

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rI-

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Dilusión . 357

Hacer a los directivos responsables d€ la investigación. En una empresa grande se

llevan á cabo simultáneamente muchas ¡niciativas. ¿Cómo püede Ia direccjón arrdar a Ios

empleados a captarlas, más allá de conlarles simples historias y anécdotas personal€s y

«me.lores prácricas»? Si bjen estas hirorias son muy importantes pará humamzar las ide?s

nuevás, rambién pueden falsearlas. Es posjbl€ que los que Iasescuchan atrlbuyán las gran-

des mejoras a sus ideas favoritas, sin ningún Juicio cfltico. Innovaciones po¡enciaLmente

signilicátivas, pero que no llevan a notables resultados comerciales se pueden menospr€

ciar inconectamenle. El ünculo que lalta es la rnvestigacrón organrzacronal

Hoy pocas emprcsas esp€r¿lan prosp€rar srn una inversión srslancial en capacdades de

rñestigación: investigácrón de mercados, de desanollo de productos y de procesos de ingenie-

ria. Sin emb:rgo, nada de ero amdirá \,alor para los circntes a menos que se puedan implan¡ar

lrs nuevas deas ), práctLcas. Esias cap¡.rdades r su !e:. dependen de 1á in\ €¡srón .ontinua ell

n1lesriga.rón de nu€los proc.sDs d. r..ü,,¡ r )ri,r¡r.r¡s dc o:lra.;r Lurdo.

La faka de capacldad de apr.nder (aun dc los r)ILos propr,5l no (rnbu¡r ¡:,i.nr¡as no

hayá un¡ clara responsabilidad direcliva por la rnlrrrSación Nosorros creemos que dicha

responsabilidad debe atdbuirs€ principalmente al nivel directivo Hay mucha ince¡ridum

bre en cuanto al luturo papel de los direcnvos. Tradicionalment€ eltos han sldo los que

tomaban las decsiones impola es, pero en la actualidad una gran pane de es, responsa-

bilidad se esá drslribuyendo por toda la organr2acrón (caphlo 10) Tradicionalmente enn

ellos los que formulaban la estrategü, pero hoy muchos alegan que los dinimrcos merca

dos actuales €xigen lá participación de individuos de rodos los niveles (capfulo l2). Una

área crfdca de nuevo trabajo para ellos s€rá i,er que la organización apr€nda de sus miem-

bros más innovadores. Esto exigirá estudro conversión de prácricas aisbdas en técnicas vprocesos Senerales, y finalmenle creacion de normas apropiad¡s

Pu€de resultárque la capacidad de una organrzáción para exrender sus conocmrnros

dependa de la capacidad de los duecuvos de muchos niveles para Ueeara cabo ¡ales ürves-

tiSaciones: para idennficar, codÍicary crearcriteiios relatrvos a las nuevas iécnrcasym¿¡o

dos y para buscar las comunidades de práctica en que se añaiga ese conocimiento de

piácricas de r¿bajo. AI fijarse la responsabilidad direcdva por la inves¡i8ación organzacional,

parte de esa r€sponsábilidad se filtrará naturalmente hacia abalo hasia los lfderes de l¡nea,

donde está ocurriendo la mayor parte de la exp€rimentación. Por esta razón será támbién

imponane...

Desanollar capacidad de gestión para la investigación, sob¡e todo entre los lideres de

lÍrca. Por ejemplo, en Intel los dircctivos encargados de poner a tuncionar uná nueva

fabta rienen 1a responsabilidad de generar dive¡sos datos. Deben ponerla a producir a

plerB capacidad lo más pronro posible, y al misno tiempo lleva. a cabo exp€nmemos que

den a otros direclivos de fabricación infonnación que puedan utilizar. De esa lorma llevan

a cabo investigación en su propia plánla y simultáneamente la están gestionando

E

li

358 ¡ tá danza del cambio

Algunos de ios mecanismos de ditusión más innovadores, como hirorirs de aprendizále y revinones despu¿s de Ia acción, repres¿nhn esfuetzos para áümentar sisre¡¡ríüca-meme lás capacidrdes de gestión de invesdgación en la empresá. tls ff¡mas de consuhotufornan bibliorecás d€ consuha sobre siluaciones empresanales que se encremran freo€n_lemente; la de tnnovarion Associa¡es abarca rámbién arqueúpos de sis¡emas aplicables a¿lilerenres cásos. Si las €mp¡esas se esrán volvien¿lo más y más «basadas en ei conocimien,ro», ¿no podrfa¡r ellas también for¡nar bibliorecas similaEs?

Todavía faha mucho camino por recorrer para qu€ la invesrjgación se compagme conla gesrión. Invesrigación su€na como una cosa académicu q,.r" no ti.r," *a, que

"...on t,realidad. Esto se debe en pane a que por lo generai, la realizán académicos que se lamande luera, que estudian un problema muy limirádo y tuego publican los resuirados en lasrevÉtas, pero dan muy pocá aluda. Hoy hay un mayor in¡erés ramo en¡re los academicoscomo en¡re los dreclilos cn esrablecer una me¡or conexrón enrre inlerigación r_prácüca

D rdn p . pam¿r.)rnu. enclCen o,! ov> .readd de rprenoua¡eO.g,n- ..,nrtdel MIT, los &recrilos «roleraban, nuesrro deseo de esrudiar p¡oyecros en sus emp¡esas.Pero cuando s¿ demosEó el impacto de los esrudios, esa acrirüd cambió. Hov muchos d¿.11o5 en.arga,r esrud ios de rede, soculesrnremas y comunrd¿des de pñicuLr. to mbmo quehBtorias de aprendizaje, como pane de iniciarivas de cambio, a [n d€ eme¡der m€jorcómo esLín aprendiendo_ Ahora lo impoíame es ver cómo s¿ va a uritizar esa invesriga,ción. ¿Comribuye a crea¡ comunidades de invesrigación €n que los qu€ ¡rabajan juntos s€detienen en sus afanes cotidiános pa¡a rellexionár y conceprualizar? ¿O sóio producinÁinformes que se archivan? t¿ difeiencia dep€nderá probablemente del ripo de clima gene_ral que es¡abiezca cada organizacrón

¡ Recordar que rodas las fronreEs son arbirrarias. L¿s trom¿ras organüacionales suelenparecer más un$bles de to que son. Al fin y alcabo, como rodas lrs frome¡as creadas en lassociedades humanas, son la expresión de cómo resolvemos orsanizar nuesrIa üda. Sirvenpara un fin, pero rambién pu€den sobrepasar sus funciones. Cuando se oh,1da que soninvenciones hununas se con\.,1enen en prisiones que nos limitan en lo que somos y en loque pod¡íamos alcánzar

Por ejenpto, cuando uno ha trabajado mucho tienpo para ura empresa, te parece quq _s¿r niembro de eIa detine qujén es profesionalmenre. Esta etiquera puede ser mris limira ede lo que se cree. Un di¡ecrivo de Ia Shell dice: (En la SheI casi rodos habiamos sidoempleados de carrera: éramos ante todo hombres y mujer€s de SheL Hoy despu¿s devá¡ios ános de rrá¡sformación de la compañta, re¡!€mos un senddo más claro de identidadpersonal- Se sieme uno más independienre. puede decidir por su propia vol¡nrad esuraqul en SheI;ysi hace esa elección, eso misrno lo cornpromete rr,,is a fondo con la em¡e-§?, con sus compañe¡os y sus comunidades qu€ cuándo ¡odos no éramos Ír,is que empie¿,dos de sh€Jl en el *nrido rr"drcional.

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Dlusidn ¡ 359

2. En cicno dle aprendlizaje organizacionan

Gímo convertir la creación de conocimiento en un sistema

que se moüfica ¿utomáticamente

oncl M. Dlxon y Rlck Ro6s

Nanct Diron, prcJ¿so.a .^ la UnN.Bi¿a¿ G.orq? washingto^, no s. pftf],. ta cóño Wddan lot

cqripot aprcn¿.t ñds .licíent n n¡4 s. pftgunto cóño s. podtlo i¡corporat ¿I apre.dÉqe en las

onpliot edñales de coñ¡. ico.ión d. dalqrkl ?ñpr¿sa ñpona k. E ' ¿ste aftt ulo. .sc'110 .n

rolobord.¡ó¡ .o¡ Rr& RDss, ¿n a\zo la cú.sti,ón ¿. ñplan¡oción: .óño Aot ti¿a ol o¿o d¿ a?Endt

:,¡lcorg¡ür:r.ron¡rl

ace unos años p€nenecl a un grupo coral que cántaba música barroca Cada uno de los

miembros tenÍa una b€lla voz, Ptrojuntos, como grupo, produc,an un sonido mara!,rllo'

samente complejo que eta en realidad más que la suma de sus panes Hoy, con rninda retros'

p€ariva, comprendo que en el gtupo ocur¡lan más cosas de lo que nos dábamos cuenta. Los

cantames desarrollaron con el tiempo un conocimi€nro colectivo no almacenado en la mente de

ninB¡n individuo, sino en las práclicas que usaban pára mejorar. Con regulandad eruchaban

graba€iones y se escuchaban unos a or6sr se aludaban muruamente de forma sistemática y

conversaban cononuamenre sobre dónd¿ era necesano resaltar determinadas panes y cómo

alterar el traseo Los bellos sonidos mejoraban conlinuamenre, de un! forma que podria habel

parecrdo misrenosa sr no hubiera sido porque nos resultaba tan natural.

¿Qué ocurnrÍa si una organizacún pudiera trabaJarde es, forma, no sólo a nivel de equipo

sino a rrav¿s de las fronl€ras mlernas? ¿Qué ocurrifa si hubi€ra procesos e infraestrucrura para

crear conoc¡mienros en gran escala? Los individuos de toda )a empresa se ayudarian unos a

otros de forma narural para adquirir más capacidades. Continuamenre desanollalan su cono-

cimienro col¿ctivo en toda la orgnüación, en vez de recibir pasivamente e implantar informa-

ción de otra persona.

Des¿fonunadamenk muchas pÉrson¡s de nego(ios cr€en que generar (onocrmrentos no€s

más que uná cuesrión de contratar a las mejores personas, formarlas 5i es necesario e impedirles

que se obstaculiceñ unas a orras. Escomo $ creyeran que con sólo reunir expenos sus habilida-

des y capacidades acumuladas se combinaÉn naturalmente, Pero el conocrmienro no funcrona

asf €n la vida real. Tiend€ más bi€n a crears¿ encenado en "silos' inlemos. [¡s organizacion€s

sufren una enorme canudad de esfuenos repetidos y confliclivos. a menos que oPer.n en un

ciclo a gran es.ala diseñádo d€lib€radamente para companir y desarrollar conocimientos Cen_

3ó0 ¡ I¡ da¡za dtlr¡n¡bu

*r,tu@étue á.kü.¿..M ¿<niú&b e,ó,

^ndAd¿ ?ra r.uñn I

Gc?qc¿ t¿r¿ ¿c.c+aa¡ I

Añplte O.n¿¡act6\ ¿o tntorñactóñ

I nt¿.? r.t a cl ó n aol¿cttea

tenáres de p€rsonas peniciparlan, corno pane lutu¡:rl de su oficio, €n las dislintas €iapas de es€ciclo y en consecuencia los procesos y capacidad€s de ¡a or8anización mejorartan conrinua-

t. rMpll GEt{ERrrOóN DE tt{rcxM ctóilSe muestm en la parre supenor del ciclo. en la posición dc .ias doce,, ¡a etapa de recoger ycrear cohocimientos. Muchas empresas llevan a crbo €sla función por medio de equipos esp€,cialüados en invesúgación qu€ pasan sus informes a ¡os que .oman ¡a5 decisiones. pero en erreciclo los qu€ pu€den aduar sobre la infonnación son las mism¡s p€rsonas que la recogen. Todoel rnundo en la empresa

-trabajadores de hnea. vendedorcs, direoivos, repre*nt"anres des¿rvicio al clienre, pro[esionaies de contábilidad_ pasan buene pan€ de su Íempo de rrabrroconcentrados en adquirir y g€nerar nu€va información que les p€r¡nita enknd€. y a.**p"n ,m€jor su oficio.

Johnsonülle Foods, €mpresa productora de salchichas de propiedad fahiliar. que fuhcionáen una pequeña pobración de wis.onsin, ha dominado este aspecro der cicro. E¡ direcrof t.ne-ral Rálph suyer' buscando t¡ac€r reflexionar a ¡os empreados, in5rá¡ó un sisrema de eva¡ulc¡¿nd€l rendimienro, orientado d€sde el punro de vista de los clienres_ A los emp¡€ados se les pr¿-

r F\1

Dú¡siór r

guntaba: rPor lo que s¿ refie¡e á su p¡oducto o servicio, ¿qüé constitu)'e para el clente un

rendrmien¡o superior?» Los equipos que companÍan una tarea les hicie¡on esa pregunta a sus

clienr€s i¡temos y extemos, y en seguida pusieron las respuestas por escnto de una formá que

identilicaba resultados mensurables espectficos

. Irfraestructura para ¡vanzat. Coü el fin de pasar de recoger ]a información a integrárla y

examirurla como conocimientos, las organizaciones pueden invertir en atrávesar fmmeras.

es deci! configurár sistemas que pasen la información a través de lás baÍeras organizacio-

náles. Los medios electrónicos han aumentado enormemente 1á capacidad de las personas

p:ra comunicar§e entre sl, pero no es siempre obüo cÓmo servirse de esla l1ura\1l]á de

forma sensata Por eso úmbién vale Ia pena considerar técnicas lamiliares e.Ll¡ipos d.prolecros multi¡rncionales, terias de recnologia. (olocá.rón de mlenbros de pro-lec¡os ,r

reuniones de personas dedrcádás a Ia co¡runrc,r.ron rmemi Todos aros sir!¿n .omo r¡e

caÍismos de integración.

Emsr 6¡ Young exige a sus equipos de consultores sonete¡ el prodúcto de su trabajo

(informes, diaposni\ás, etc.) a un¡ base de dalos comúnal tinal desu conEato de asesoria

Sus jeles exami¡án lodos esros ápones y sacan los que son ejemplares, los cuales pasan a

fornur pare de paquetes electrónicos especiales, (paqueres de pbder*, que orros eq¡rrpos

pueden uvr con los client€s. tl"ciendo uso de este conocimiento companido, una empre-

sa puede reducir de tres serun s a tres dfas el tiempo que se necesia para desanollar una

propuesta i¡divldualizada para un clien(e. Esta rnfraeslrucrura comprend€ no sólo las ba

s€sde datossino ¡ambién a los guardianes del conocrmrento que ges¡1onin los aportes,los

ordenadores portátiles que llevan rodos los consultores, más un acceso relelónico mundial

á es3s bases de daios, reuniones de la red para congegar a los consultores que esrán reali

zando un úabajo análogo y la comunidad de programas ,nformáticos, de manera que los

conocimi€nlos de una báse de datos ofrezcan fácil accero a todas las demás.

tá gestión de libro abierto es una forma utal de rnfra€stmclura para pasar ]a inlorma

ción hacia aniba y hacia abajo en la jerarquja. Hewleu-Packard, por €je¡nplo, pone sus

principales irdicadores del negocio en una base de datos que €stá abierta ), es acc€sible a

todos los miembros de la organización a lravés de sus ordenadores En Pace lndus¡ries,

fabicánle de piezas de me¡al troqueládas, lá siuación exaoa de las existencias y las r¿duc'

cio¡es del despedicio se anuncian en carteleras en Iodos los talle¡es.

En todos estos sls!¿nus es importante no sólo pone¡a drsposición de todos la inforna

ción clave (como los dalos ñnancjeros), sino también darles a los empleados la fo¡nución

necesaria para entenderel contexto de esa información , estimularios para que compartaD

sus p€rspectivas con los demás. Esto lleva al paso siguiente del crclo.

3ól

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3ó2 . I-a danza del cambio

II. INTEGR]ACIÓN Y DISEMII{ACIéNI REFOIMAN INÍORMACIÓil EN @I{]EXTO

lá lnformación que los indiüduos y los equipos generan no puede ser compleramenre emendi_da si aparece aislada del resro del sisrema. para ser socios de verdad, tos indiüduos y los €qui_pos tienen que enrender el propósilo de roda la organización, lo mismo que lás iei2ciones decada tarea con el rodo.

La Organización Murdial de la Salud, OMS aprendió la imponancia de ¿sto dumme tosaños 60, cuando empezó su campaña mundial para la enádicación de la viruela. Los er?efoscrelan que las récnicas de vacuna que luncionaron bien en la p¡in€ra localidrd, Tonga, podlanaplicárce fáo]menÉ a rodo el mundo. perc en varios pars€s. los panicipames en la campañ_a

necesitaban una vanedad de estrareglas para hac€r frenre eficazmenre á lás escaseces, lás cá¡¿c,

¡etsricas Iocales (algunos paises tentan ext€nsas redes de comadronas), los rnedios de comum-.acjón (unos palses disponian d€ redes de mdiodifusrón), I orras prácricas local€s como el

Latuale v los pczos Ce agua de los nomadas

Todos los di'ersos mé¡odos se regirraban sisremáucamem¿ y los vaonadores recibÍan

informes condensados y docr¡menrcs suplem€ntanos cádá dos o úes s¿rn rus. L¿s solicirudes

de aluda procedentes del luga¡ d€ la campana recibfan la rnás afta prioridad d€ respuesr.a en Ia

oficina cenrml. Se esperaba que el personal de planra visirara rodos los pais¿s de su r€gión unavez al á¡o y, si era poiible, dos Hásu las no¡icias embarazosas y polficam€nE delicrdas, conoia ubicación de nu€vos brores de la epidemia, se discurian abienámenre. tos coláboradores de

la OMS que r¿bajaban en el reÍ€no companfan consrankmenre sus noras y asi descubrieroqpor ejemplo, que las mujeres adutas rara vez contr¿ia¡ lá üruela, de hánera que no necesitá-

ban vacunarse, lo cual p€rmirió una váliosa economfa de gastos. EI conocimienró compa¡ridofue critico para el é¡ro finalde lacampana, yel úlr,mocaso de viruelá se r€gisrró en Son¡ália en

1977, exacramente a los diez áños de habers€ iniciado la campaña.

. I¡fraestructum pam avanzar. Hay vanas Í¡aneras de comrui¡ ral infraeslnrcrurá. Algu-n¿(.on lo. pro.e.o, de reunn .rodo el srsremá en un <¿lón" (omo h¿ce Gtner¿l tlecmc.conferencias de investigación, o iecnologfas de espacio abieno Eslos procesos rerlnen d¿

ochenta a ¡¡esciemos miembros de una organuación con repres¿nranres de los pmve¿dores

y los clientes en sesiones que duran de ues a cinco dÍas. cran pane del trabajo s¿ hac€ en-gmpos p€queños que akeman enrre funcionales y mixros. Con la aludá de ñcilitador€sprotesionales de afuera,los asisrentes generan ideas sistemáricámen¡e y las F,onen á pruebt

t¡s grupos pueden acruar igualmente como launidadprimana de discusioÍes condu-cenles a una inrerpreración colecliva. Hemos üsro venficars¿ conversaciones de esr€ ripo

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con una v?nedad de técnic¿s faciliiadoras. por ejempto, tos prolocolos de .dis.usiónbjl» (equllibrar el aporo a una medida con invesrigación, prestár arención a süs intenoo-nes, etc ) se diseñan especriicamenre para áFdaral€qurpo a crear significado comparidoy a.xplotur v no .llrar to., aflejone. srn s¿hdá

D¡füsidn r 3ó3

Para que provean valot €stos procesos tienen que aar claiamenre reconocibles como

pane de la cultura de ¡a organización. no cosas que ocu¡ren una sola vez y s€ uljlizan para

remediar un problema esp€citico, sino que han sido absorbidas por la cultura. Cuando

G€neral E¡€€tricempezóe pracricar su mérodode (El€rcicios, a principios de ios años 90,

se creyó en casi todas panes que sr trataba de .un suceso €spccial". Hql después de diez

años de uso, son simplemente una rnanera d€ realürr el lrabajo.

Ít. |I{fERPREIACúN COIECI|V TREUI o ES OE trtUCH S MEi¡tE§

Los indiuduos dan sen¡ido a su propia vida basándose en su expen¿ncra personal. pero eso no

¿s fácil en una organizac¡ón, en la cual la expenencia se ha dspersado enrre rodos los emplea-

dos :lqunos h.¡n renrdo recogrendo rnformaci(in habl¡ndo :on los clen¡es: orros hrn er.\l,.exprnrncnund., e,tros han ren¡do an¿[z¡ndo las equlr.cacroncs v lor aurL,s r c]t¡os. rn !:rhan es¡ado rraBndo con los proveedores lodas eras perspecuvas se pueden hacer pesa¡ en

criticas cuestiones organrzac¡onales. p€ro sólo mediante conversrciones delib€radas

Esre proceso puede ocumr entre dos personas, denrro de un equipo, enrre todos en una

división. a t¡avés de toda la empresa y con los inkresados extemos. Pero r€üsle un carácter

enteramente distinto de la mayola de las reuniones. R€presenra un tiempo d€ diálogo, no de

dis.ursos, de panicipación igualiuria, no de respuesras coneses a la aurondad. Los paricipan-

res aponan los datos que han Senerado y las conclu§ones a que han llegado por su propia

experiencia, no los infonnes de ot¡as pe¡sonas. Como fuentes primahas de ios daros, esperan

cuesuonarse unos a otros lo mismo que las ideas comenres, porque los conoclmienros de roda

la organEación surgen para darsenr¡do a punros de referencia en conflicto Frnanzas ve de unimanera 1a pérdrda de las relacrones con un proveedor clavei compras la !e de o¡ra mancrai t'oPeracionesde una maneradis¡inla. ¿Hayalguna interpreración únrca que pu¿da exphcarcómo

cada una de estas perspectivas ti€ne s€ntido para las personas que las sosrienen2

No sólo tienen que exis(ir diferEnciás sino que el proceso de enrender liene q¡re apoyar la

conversación sobre ellas€n lugar de impedirlá, para permitir a los miembros de laorganizacrón

examinar sr.rs prcpios supuestos. Muchos de esros diálogos no llevan a un consenso pero los

panicipanles sf llegan a comprender el razonamrento y los datos que otros están usando para

Ilegar a sus conclusiones. y con ello. por cohparación, enrienden mejor las suyas propias

Una his(oria d€ Johnsonville Foods ilustrá el poder d€ estaetapa. En 1985, el pres¡dente de

la compañla, R lph Stayer, recibió une propuesra d€ una compañra procesadora de alimentos

que ofrecia comprarles con regularidad más sálchichas de lo queJohnsonlrlle podla producú

En lugar de reunlr a los seis o siet€ más altos directivos para resolver si deblan ampliar sus

in*láciones para s¿rvir a €s€ nuevo cli€nle, Srayer convocó a una reunión de loda la organiza-

(ún Con rn¿s de 200 Frsonas en Ia s¡l¿. les dr)o. mas o menos

.Tenemos dos semanás para p€nsar en esto. Primero, ¿qué se necesltarla par¡ que esra

.,:_o

3ó4 r Lr dan:a dcl camb(l

nuelil cu€nt¡ fr.¡ncion la? ¿Qué tcndrfahos que hacer dc forna distinta para aceptar este nuevoclienr€? ¿Qu¿ signilicarta par¡ emtáques, para fabriceción, par¡ facruración? En setundo lu-gar, ¿es posible reducir 116 desr€ntajas? Fir¡alhente, ¿no6 conüene o no accptar la pmpuestal,

Durante dos semrna§, los empleados se reunieron m gru¡ns panr contestár estas ptegun-us, Examinaron los riesgos, que eran gandes, y d€sarrolláron sus propios puntos de vista. Alfinal r€solvieron cesi por unani¡nidad aceprar el nuevo negocio. Como bdos hrbhn tomadopane en el proceso de int€rpr€tación, podtan inplanrarlo de una mrnera natural; ya habhnexaminado los cambios que cada uno rcndta que ef€c¡uar Esta aplicrción de inreligencú co-I€ctira [ue una co53 muy disrinta del c:so en que un dirig€nte dic.i {Ahora r?mo.

" ,..po, ..,.

contrato y hacer lo que haF que hac€r para cumplirlo¡.

. Infraesüuctura para avanzar, El rercer cuadranre ofrece la infraestructura neces3ria Dará.onre¡rlr l¿ lnretpretaclon.olecuva en ¿cclon locál. es deor, desrenrrahz¿r la rom¡ ¿¿decrsiones pam aumenrar b flexibitidad y la rapidez. Dos elemenros c¡t¡icos parccen necc-sarios: primero, si los $upos autónomos pueden actuar sobre sus obsaiwciones y rell€xio-nes de Íun€r¡ que esé de acuerdo con lrs m¿tas g€neralcs dc lá empres¿, podrán contri-buir mucho mejor a es¿s melas, Segundo, los empl€ado6 tiafian que ten€r un intrés p€rsonalen el éxiro d€ L oBanización. Como paÍicipantes en e$e ciclo da acopio de co¡ocimienrocolectivo, renderán a verse a sf mlsmos corno socios de Ia empr¿sa y asp€rárán ser comp€n-sados cuando sus esñ¡€rzos produzcán Esü[ados excepcional*. Esto se puede lograr convarios incentivos de grupo, ¡rles como plan s dc bonificeciones, panicipación en b€n€fi_cios y disrribución de accionej. Sin embaiEo, par¿ que cualquierá d€ ¿stos funcione eli-cientemenie, s€ n€c€sita: l) los miembros d€ la unidad tienen que enrender cla¡ámen¡ecómo s€ re¡acionan sus acciones con el rcsuludo; 2) tienen que €sur en capacidad d€inlluir en €l resuhado por su propio €sfuerzo; y 3) lá m€la ti€ne quc [€rs¿güirs¿ plblica,ment€ dé acu€rdo con criterios que rodo €l mundo enti€nda.

U. .tlnO OlD PAnA§UtttR RESPONSTAUUD DE r0rurl: OtSEfllf, UrEOf{E},|t0§La e4)eriencia con lá .rueda de apnndizaic, deja claro que los indiüduos sólo pu€den aprEn-der cuando pu€den actuar basándos€ en su propia exp€¡iencia_ pero para el aprendizaj¿organizacional Ia er.?eri€ncia individual no b€sta. La orBani2áción no pucde apr€nder si losindividuos o los grupos actúan r¡nicam€nE básados en sus pK,piás conclusiones, sin esÉr in-[orm¿dos de los conocimienros y persp€cuvas de orrcs. eor t_ ra:on. para que los nucmbroodc Ia orSanización pu€dan acruar d€ fomú ¡€sponsable. timen que dispon r de sufici€nte auro-nornfa para efec¡uaraambios cuándo lo§ nec€siten_

En €l crso de la O¡ganización Mundtal de la $tud, Ios !.aclnadorcs sc lonaron ta aurori-dad para actuár basándos€ en lo que habtan apr€ndido al compqnir í¡s rEspecdvos daros sobn

Dy'üs¡ón r 3ó5

la üruela. Variaron esa práctica se$1n ias condiciones locales e hlcieron tomar pate en sus

decisiones a Ia población local. Al mismo tiempo que inlroducían nuevas variantes en las prác_

ricas, siguieron roÍundo nota de los resuhados y comPaniendo esas notas con oiros colegas

alrededor del mundo

lnfr¿estructura para avanzar. Para que esra etapa 5¿a fructlfera en 8eüerar nuevos conoci-

mientos, los que actúan también tienen que caPtar, obseraar y reflexionar sobre los Iesulu

dos. Se necesita, pues, desanollar una inlraestructura Para medir dichos resultados y cap_

rar lecciones aprendidas, 10 cuai esencidmente nrelve a llevar á los lideres y a los miembros

de ]a organización a la prlmela e¡apa párá empezar nuevamente el ciclo

Losmiembros de unidades sonlos que eslán en mejorposiciÓr pam diseñrr la menere

de m.dr sus propios procesos. de fonna que puedan unlEar dlch¡s m.drdas par¡ resoh¿r

las nuevas ac.idr€s ) colfeglr su mbo. fsrsj tdidai no son h.n¡ntrtil¡i pars lnlom¡¡

a laaltadirección Los.cuadros de mando dclrendrmLen¡o¡ desaroll¡dos porahns Meyer

son un excelente €jemplo de este tipo de sÉtemas de medidas autogenerados.

Pam desanollar medidas qüe informen de sus acciones,los equipos pueden necesilar

aluda de expertos en la materia o alSuna formación básica en la conslrucciÓn de útiles

sisieú-ás de medición. En Johnsonville Foods. el Sisrema de lnformación de Gestiór1 se

rebautizó como Sis¡ema de lnJormación Para los Miembros- El nombre es un constan[e

recordabno de que el p€rsonal es responsable ante las unidades locales, no ante la alta

El ejército de los Estados Unidos ha mostrado el camino en esre cuadrante. con sus

reuniones de revisión después de la acción, que se celebran después de una cámpaña o de

una sesiónde práctica para sacar conclusiones e indicadores claveq Bn tish Per|o leum trene

ün proceso par€c¡do llamado *reuniones de finalización, Un proyeclo no se considera

completo hasta que se ha)án formulado Ias l¿ccrones aptendidas, los punros de acción Para

el fururo (con una persona destináda a ser resPonsabl€ de cada uno), y la cua¡tiiicación de

medidás iniernas «iempo para lerminar, posicrón por debajo del presuPuesto, calificación

de ]a satisfacción, tiempoempleado en cuestiones crilicas). En la discusiÓn de estos Émas

intervienen rodos los miembros del equipo, el lfder del proyecto y con frecuencia clienles

importá¡tes. Esras reuniones facilitadas de « Iecciones aPÉndrdas » duran desde media hora

hasta medio dla, según el número de personas y el alcaÍce del Éma Cuando los pmyectos

son iárgos, Bntish Perroleum las cel€bra cada seis meses

RTSUMEN GTNERAL

Muchas organizaciones ya esrán llevando a cabo panes de este ciclo aEladamente ln alan una

red de intercomunicación iniema «para qu€ lodos Puedan aprender de todos', Pero no instalán

I

3óó ¡ t"a da¡2a del carnbio

una estlucrura de gobiemo que permi¡a a los empleados la auronomfa de actuar sobre lo queha¡ aprendido. Solam€n¿e cuando se conecle el ciclo complero podrá surgir un srsrena pararoda la organización, que incorpoiE el áprendüaj¿ de torma en que pueda modificarse a srmisr¡¡

El sisrema de cámbio aurónomo oprra de una maneia muy distink de bs riprcas mrnerasen que ta mayoria d€ las p€rsonas esperan que las companÍás cambien. Todos ios miembros dela o€anización román paÍe en gene¡ár Ia información, mtegrarla en el orádm general, darlesemido y.esolver cómo acruar. Fomenkn el cambio porque ellos mismos son l;" qr. ,pr"n_den, en lugar de ser pasivos ¡eceprores d€l co¡locimiento de alguna otra persona. El sisrema lesafrda coñtinuamente a desamllár su crirerio para mrnejar siluaciones complejas, sm esper¡rlnsrrucciones de amba. También les da frenos que i¡npiden que ideas poco realis¡as o frirotas s€ditundan por toda la organizacjón. Las idees se someren a múhiples p¿r§pecü\?s: son cuesuo-.ad¿s,! eraiu,rdas. cualqurera que sea su ongen Ltegana su madurez como .ompreGión co lec,

El ap¡endrzaje organzacional es poderoso precisamente porque representa un cambio fun,damenral en nuestras ideas sobre quién lien€ el conmimiento )t por exrensión. quién rien€ elpoder ya no hay diferencia €nre pensadores y acrores: rodos tos acrores son pensadores. Aslcomo el cicto de áprendi_zaje indiüdual es iá puena d€ acceso a uná üda más eficáz y agradrblc,el cido del aprendiz4e organizacional otrece a Lás empr€sas u¡a rnanera de s¿r. núrsatudabte yauroSenerada.

3" Famicipación en Xínea

Gestión de redes i¡forrnatizad¿s pa¡a .,1a danza del ca¡nbio,l¡so rcmDoll. Erlc 8eet, Hoüod Rheingold, Llz Rytet, Rick K0rush. Grohom Goler yArt lG¡ner

LB conúic@ious iúoñatizdd6 <n o ¿t cÚ]ó¡vo, co¡fe¡driÉ pot ot¿.¡a¿o. síi6 qcb,Innau6- parcc¿¡ s.r lM ha@d nat¡rot d. near W6 dtu pe9¡ns ry. .rún ñry ¿Xtdrúzsd uM aryañizuún Totas p!¿¿o torectarse d ñtúta¿, de\¿z tualqulJ pa'I. d.I ñunto, entualqtxr ñoñ.nto üI dfa o áe ta nach¿, ! na¡|¿ne3¿ at ¡jr,, cñ 16 idtü ! pu^tos ¿, ristd dztqtupo. Ct6ta ñenos dtnerc ! nehpa qe tos riojes y les do a ta persore la aportuaidat depldntedr int.rcgantes .1e na lama ñás r.pasoda J rel.trd que ¿n tas r)nwsacións cara a

D,¡si.h r 3ó7

Coño uswno únvo ¿r eñúica1otus i¡lomattza¿as d¿sü 1979 (c@do tos oA¿ñs fun'aanobañ a na c.nt¿titu Wrte ¿. h uelo.idad o.¡úal) he listo d, pnnera Mña ¿ pa¿¿t d¿ los

dkcwrcnes elect.ónxü: p.to tmb¡¿nh¿ tiJto los P.l,{las: por .ituplo,laJona engen¿a .n qtc

se .¡tdha la t¿coto$ inJoñdt^o¿L y la Mneru tr.ldiro .n ry¿ t¿ ihplanta ta Jaka dt

atenctón a prcWrñ a los peÍña: patd las n]ul'ros ñ.dtos J la p¿rdida Ae ieñpo de nuchos

Muehas p.rsonas de nelocios ft.iben ú pññedio de )20 a 150 .oñ¡ieaeio es d..orea eleetró'

nno en u¡ dta ¿e mvcho ttóbajo, I algtnot reeiben hasta nl.¿Cóño pt.d¿n ¿ntaú6 ú gtupa pilaro o úña eñprctd ái'se¡'ot e tnplantat ñed1os el¿ctóni'

cas p\ta ¡oñeñto. .oñtni.eiaws genú^6, 16 qu. salwn lú dl¿rttids ¿e lM a¡Sanizocbn o

d¿l nu ¿a e¡ Be¡eral? con la alda de Nth fúrcsh, @neoqt¿ a una ñ.sa ft¿on¿a c¡ lin a Ae

luñin¡rids¿.losr.des¡Lnktco úkú@nt Jotñoti?aaa. |.,d6.anñu.hos años ¿e exPei.^td

.n \ i¡.!¡d r d la g¿nr¿ ¿nr r ii Pr¿i¿¡¡o e, r¿güid,¡ dl8¡¡d i. rus ,..on¿ndd.ún¿r

Lisa Kimball (diseñadora de conlerencias por ordenador y lacrhiadora, Metasystems Design

Groüp). Estar en linea no fu€ nunca p3ra ml tener acceso a infonnación, por imPo¡tanles que

sean algunas de las cosas que se encuenEán en la Web, sino tener acceso a seres humanos.

Para un facihiador en lÍnea, ei tlempo des€mp€ña algunas de las mismas [uncrones que el

espacio fisico ofrece en üna reunlón cará a cara. Por ejempio, organizamos conferencias

esracional€s (una se abre el primer dÍa de cáda nueva estación)- T€nemos en esa conferencia un

riro de inrroducción. Celebramos otros sucesos mensuales y anuales. E] q¡re quierá puede lo-

mar parte en diferemes niveles de ln¡ensidad y en tiempos dÉrintos, y sin embargo seguir

sintiéndore mi€mbro de lacomunidad, sinlasensaclón deque no se haconectado lo sulcienie

Eric Best (expeno en planilicácrón por escenarios, lvlorgán Stanley). El é¡'r!o de los requiPos

\iruales" depende mucho de 1o bien que se integre el trabalo cara a cara con el trabajo en llnea De

oro modo, una conversación d¡stnbuida, disconlinua, se coDuene en purá dis.usión rnterrumptda

Hoqard Rheingold (autor de Th¿ vit tuol Cannnit! y Toob Jor lhouíht, fundador de la

Comunidad de Ment€s Eléctricás basada en la web) t mejor situación que se puede imagtnar

es un grupo que tiene un propósito común y meus comunes bien d€finidas, que se reúne

pnmero en persona Después se sigue reuniendo cada s€is o doce meses. Mientras (anto, cono-

ciéndose yaunos a otros como seres de came y h¡r€so, es mucho 1o que Pu€den lograren li.ea.

?ueden volverse grandes cazádores de inlormación los unos para los olros, enconlrando vincu-

laciones y detalles que consideren de beneficio para el grupo.

El fác ltadoro moderador se verá como una tigura de auloridad y será cuestionado. CÓmo

gesdone esos pnmeros retos derermina cÓmo segrirá después la discusión Natunlmente l¡düámica del poder en el mundo real no desaparece en linea. Si su jefe o su subordinado toman

pane en la conversación, habrá restricciones reales en cuamo al grado de fr:nqueza con que

uno va a romar parte en la discusión.

.&

3ó8 r ta danz¡ d.1 .a¡rbio

tás limiuciones del medio en el cual las p¿¡sonas se comunican únicámente de palabr¿ocü[a muctus cosás, ucluso sus supuestos. Esta oculbción pued€ ser benel'icio5a, puesro queIe pennite a un indiüduo decir cosas que ral v€z se semirfa demásiado cohibido para exponeren persona, y peimite tambi¿n tomarse el riempo pa¡a p€nsar en su conrribución. pero es muyfáci1 que las personas no se enriendan bien. pueden ser menos coneses unas con orras de lo quelo sefan en pe¡sona- Una bueru conve¡sación en linea requiere arención por alguien que rengaexpenencia en esl¿ ripo de acriüdad y que esr¿ decidido a tomarse ei trabájo de vencer los

Liz Ryken (dis¿nadora,4aciliradora en l1nea, coauror deworkittgTo$ther O¡lir.e)_ Comofaciliradora en lhea, escibo ocasionalmenre notas destinad_as a poner al dfa a los recién lega_dos, dicjéndoles: (Bienvemdos Esro es lo que h" sucedrdo hasta ahon,. Todos n€cesirán sen_

tirse segu¡os en una áreade discusión en ltnea ib rraro de desmcar )os aspecros rnplicjtos detácondu(r¡ d¿ g po y de a)xdarles a .aprar lo qu€ et grupo ya sabe: que se esper¿ de elos, a

quLén acudir en busca de conselo ycómo enrrar ¿n eljuego porelelnpio, en oticinas donde h¡ymucho trabajo en lÍnea, rodos se ponen de acuerdo en que el silencio sobre una propuesrasigíifica acue¡do, pues el que calla ororga. Con eslo se economizan muchas notás d€ respuesray mucho d€mpo; pem rambién significa que los que no leen ni rcsponden deb€n aprender a

ácepiar las decisiones que s€ hayan romado.

Graham Gal€r (d¿sarroló el sisr€ma de conl€renci¡s en linea paia la planificación en gm_

po en ta Royal Durch/Sheu). Uno se pu€de manten¿r en conracro indiüdualmenre con ro¿los losmi€mbros del grupo, con el equivatenre en ifnea de .pasar nous por debajo de la mesa». Si se

¡eaiüa con !ac!o, ésra es una hab ldad muy úril para mamener al grupo unido.An Kleiner En el sisrema WELL de conferencias por ordenador hubo una confer€ncia

poiirica llena de enfrenramientos. HábÍa liberales, neoconser,?dores .. rodos los málices poliÍ-cos En medio d¿l rgno debare, los panicipanres ocasionalmente rcvelaban los supueslos bási'cos que los hábfan llevado a sus respecrivas posiciones. A ml se me ocurrió que un hábil mode-rador en lrnea, valiéndose de 1á capacidad de indagación de la discipliná de r modetos menráles»,podlá sacar a la luz esos supuesros, como por ejemplo racismo, reforma educariva o el meÍ:a¿lolibre. Los paricipam¿s respondeian con más profundrdad y reflexión de lo que pod¡an hacer-lo en un debar¿ cara a cara en qüe el dempo es limitado y se necesiran respuesras inme¿liaras.

Inspjrados en esa idea, Fairh Flore¡ , yo empezamos uru conterencia lamada «indága,ción» en el sisrema fuver de confer€ncias en 1993. Se tormó esponráneamenre un grupo deunas ireinta personas para dis.urir rodo lo imaglnable, siempre buscando €nrender las fuerzas,las acúudes y las reacciones qüe nos habtan llevado a nuesrros puntos de üra. Decidimos noluzgamos los unos a los orros, sino que más bien rraramos de «suspender los supuesros» ydeliberadamenle hacer preguntás como es¡a .¿eu¿ to lleva a usted a cieer..?»

tá indagac¡ón duró dos años. Fue fascinanr€i rara vez he apEndido ranro de una soia

i--

P

experiencia, sobre mi mismo y sobre orras personas. pero ¿lirigir la conferencia era asotador

)-

D¡¡nón ¡ 3ó9

porque requerla varias horas cada semana como moderadores, Faithyyo tenlamos qu¿ prc-

veer un modelo siempre presente de «indagación reflexiva», aun cuando iuviéramos qu¿ ¿nten'

demoscon nasaltantes, que querÍan imPonerse en laconferencia. El método funcionÓ,demPrc

que hubiera alguien dispuesto a volver a la tecnica instando continuamente a la Sente a es.u'

char y protundrzar. en lugar de dar rienda su€lta a lo pnmero que s€ les nniera a 1a cab€¿,

4. lHlistoias dle aprendliza.fe

Crear r¡na infraest¡r;L¡cr¡¡ra refnexiva

G€orge Rolh y Ari l(leiner

. ¡- u¿nr¿s \e.e. ló o,g¿nEa(iones h;cen lnnov¿"rones lol?le<. pero a p€$r de enonnes

, \-/qaros en lomucron y desanollo no pueden Ponerlas Fn Pru.ri(¿) ¿(uánt,s ve(¿' h¿n

a.!¡"do p^r, ",",". re.n,Las v .ap¿Lld¿des Promeledora. de.arrolladas denrm de Ia empre*

sin repeptir el ¿xjto de los innovadores? SerÍa difÍcrl eberlo Porque generatmenre las oPomni'

dades Frdidas se quedan sin documentar t-as innovacrones se t'uelven secretos no mt¿ncionales,

conocidos sóloporlosque trábajaron en esás inicútivas Si fueraposible consirur sobre Ia base

de la expenencia cole.tivá,los nuevos grupos de innovadores se podlan sorener aPoyándose

en los que los precedieron.

i-ashistonas de aprcndEaje se desarrollaron para atendera esta necesidad tundam€mal, de

forma consecuen¡e con la naturaleza del aPrendizale organizaüonal Una .hr§iona d¿ aprendr-

zaje» es un documen¡o que narra una expenencia crltica de la o¡garización en las palábras de

muchas personas que tomaron parte, cada una desde su propio punlo de vira Eldocunen¡o,

que puede ser escnlo en papel o eslardisPonible eñ una lntranet, es un uobjeto de üansición'

tun instrumento que perúite iniciar conversaciones refl€xvas abienas al rcno d¿ Ia oIEanEa'

ción

Creamos estas hÉrorias siguiendo un ¡n¿todo nguroso, de nuchos enfoques, Para buscar.

lasy conlarlas. Ere mÉtodo reúne t¿cnicasy teolas de las ciencias sociales, del t€atro,la anllo_

pologla,Ia hlstoria oral,la asesoía de procesos y el penodismo. Recogemos el maÉrial princi_

palmente mediante enirevistas r¿llexivas, sacamos de ellas los temas de la hisloria y

cuidadosamente lenficamos las citas ¡extuales (las cuales, aun cuando son anónimas, ¡ienen

qu¿ parecerle al ledor verosimiles). En la redacción * entrelejen los com¿ntarios de diveres

370 r La darza del cambioA':.\r..-]..'n'..*-

pelsonar en u¡r {lujo que recuercla una reunión de uná !nbu: ür gmpo de pe$or¡as s¿nradrs alrE-dedor de una hogrrcra, cada una con s1l trozo d¿ la rarración pará aporbrlo. Usamos un tormato dedos columms para poder poner fume a frEnk la nánación y el comenrano cirico y las pregunrz,formuJadas par¿ a¡rdar al lecror a persar por qué se escogreDn las cirás y qué sigrnfcan.

Cuando §€ iermina el documento, no lo pasamos como un informe que vaya a domir enalgr1n cájón d€ ta dirección; aprovechamos iodo lo que se há dicho y s¿ ha conenrado duranrela etapa de enrrcvisrás. Llevamos a cabo raleres de xdlseminación», algo asi como grupos delecrura. Los que esrán empeñados en esfuerzos de cambio s€ reúnen durame dos o rres horaspara conversa¡ renexivamenre y hablan sobre los rropiezos y probtemas que ha encont¡ado elgrupo cuya hisroria se narra en Ia historia de aprendlzaje. Teniendo a la MSra esa reiación,pueden hablrr no solo sobre qué hicjeron los innovádores sino rambién en qué p€nsaba¡, cómose simieron, cómo percibian los rcros v cómo respondieroni pueden lomutar su p¡opr¡ reonasobre los iáctores.rricos de Ia historiiri pucden hcer pregunras como éstas: ¿eué influen.i¿s.decisiones y ácclones ruueron las mayores consecuen.i,rs, posiri\?s o negarrvas, en l¿ hEtonaque acabamos de leer? ¿eué habrra modificado nuesrra suuación? ¿y cómo podriamos nosormshacer las cosás de una nHnera distinta?

Una hisroria de aprendiz4e s€ puede usar para evaluar el impacro y valor de uná inicrali!ád€ cambio Fotundo, pero es más elaboradá que una evatuacrón convencion"t. Más bien s€parece a una consuka ermrégica a pl€ná escala, salvo qu€ l¿ organiz ción se esrá consultando asÍ misr¡ra. Hemos enconr¡ado que c?si siempre las organi2aciones saben cuát es la solucrón panlos problemás que {ien€n. Esas soluciones se €omeman informalmenre en rom o

^ vna r2a de

café, en la sala de descanso, o por h noche romando un copa o en el ranspone colec¡ivo por

desgracrá, las hifonas que circulan informalmenre sóto presenran uno o dos punros de vis¡a.En 1á5 hisrcnas de ap¡€ndizale se derallan tas experiencias de ta organización des.le dis¡inrasperspecrivas y los que las escuchan sacan de ellas teoias y precepros pára la acción

tás hisbnas de aprendiza.le son tan elaboradas que a veces resuhan excesivas pam losgrupos piloros; lás desrinamos al resro de la organización, en pafjcuiár a los dire«rvoaqu-

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rdesean fomenrar un entoque parecido en orras parr€s. Tanbién rraramos de que sean úriles páralos investigadores y estudiames de adminEr¡ación de empresas de tuera de la comDanÍa. d€seo.sos de aprender de b¡rorias genuinas de innovación contadas en detalle

Desd€ 1994 en adelame, las hErorias de aprendizaje s¿ han ¡eati:ado para conkr y eval¡rrruna variedad de episodros: esfuenos de aprendizale en equipo, «rransformaciones, de roda Ia

empresa. estuezo. de ronsuhona ,ev¿lu¡dos por hrmas del ramo,. p,ogrrmas frnanoados prel gobiemo y moümienros polricos intemacrona¡es Cada nuevá hrs¡ona de áprendizate pro-duce sus p¡opios temas, sus propios argumenros de Ia drnámLca de ta organizción; p¿ro atgpj -nos temas cominlian presenrándose una y orra vez, comunes a una gran vanedad de iniciariratde umb,o y ¿pr€noizrre Doqdpl^cm¿jromunes ) ¿ nuen-o modo dp ve- de to" m,!5 ú¡ter.^

Dlusidn . 371

«lla casa de vidlrio"

Durante la transición de una organización jerárquica de mando y control a una empresa más

abi€rra, los empleados mturálmen¡e esperan que sus superiores les indÍquen el camino, sobre

rodocuando se rrata de implantar una nueva conducta de cambio prolundo. Pero lossuperiores

mismos úmbién están entrando en tenilorio desconocido. No sólo los actos del llder sino

umbién sus actiudes v coÍversaciones eslán complelamente a la üsta y abienas a Ia crÍtica,

.omo nunca loe,ruueron b¿jo el u.to.rcrema

En era sitüación,los lfderes ¡ien€n que adoplar inslanráneamen¡e una conductá aut¿nlica,

r¿flexrva y conscienre, sebiendo que seránJuzgados porella. En esta hrrona de aprendiza.le de

«El€oro Components», un nuero curso en habrlidades de dialogo se ve como "la nina bonita

del prcsrdenr€, Su aceplación sube ybata según elnileld€ apeñura de] mismo presrd€nte. En

esr. eprsodro al rr¡Ia de loruar a una de l¡r ltibr.¡s .r toner frrte .u ü¡r nue!¡ Ini.ia(ilr de

¡ftu¡di,¡je, pero de unx lorma que le resulta conrrrprc.ducente

Un miembro del eqüipo direcrivo: Se ha operado un cambio enorme en Ia m¡nera como

el presrdente trata a la gen¡e. Yo nunca en mi vida habla \'rsio nada igual. Em un directivo del

esrilo *ordeno y mando,, y se ha esforzado müchfsimo por convetirse en un direclivo

pa icipativo. [a tue muydific legar a delegar la autondád y la tomá de decisiones y dejar qu€

los empleados cometieran errores.

Otro miembro del equipo direcrivo: El proceso de cambio personal del presid€nle s¿ ha

quedado corto Él necesua una gran dosis de enseñanza y moderación en linea para que no siga

siendo dominame Cuando los empleádos plantean una cuestrón que no está de acuerdo con lo

que élp]€nsa, ¡eaccioná excesivamenle Desde que empezó a lomar parte en el trabajo de apren'

dizaje esrá escuchando mejor

Presidente: Yo creo que la única manera de constmrr üna infraestrucrura de aprendizaje

organizacional es cr€arla en el lugar del trabajo. en el area donde uno quiere que ocurra el

aprendizale Eno signíica que si yo no d¿jo lomar paíe a los trabajadores de la iábrica, sino

sólo a los empleados de las oficinas centrales, el cambio nunca ocunirá. Yo úsistia en que los

trabajadores de ia tábnca paniciparan Al pnncipio, el d¡rector de Ia fábrica no m€ dejaba.

Decia que no habia riempo

Yo no queia forzár lás cosas. Ten¡a que ser una cues¡ión voluntaria, pero posteriomenre

tuvimos una discusión bastame acalorada y¿l me dijoi «No esqueyo no quie¡a hac¿Ylo. Esque

sencillamente no puedo».

Director de la fábrica: Tomar parte en el esfuerzo de aprendizáje podrla rra§tomar la

organización y llevarla en uÉ dirección lotalmeme equivocada. Yo me inclino a ver la realidad

de las cosas y la realidad de 1a siüación es que somos una empresa ori€ntada a Ia acción. Aqul

372 . ra danzá dei cambio

estamos para hacer lo que se debe hacer pan la organización, pero no üeo que Ios consultoresconozcan a nuestm empresa ni üceversa.

Un mieEbro d€l equipo dir€crivor El pr€sideme les daba una autonomia muy significáti-va para g€srionar el negocio. Por orra pane, estaba forzando esos nuevos proyeclos d€ aprendi,zaje organizacion l elaborados en la oficina cemral, que eran percibidos como evidencia, o biende una posición cor licriva, o bien de una posición falsa. «Usted¿s me dlcen que yo esroycapacitado --¿ecÍa el direc¡or de la fábrica-, pero €n seguida uenen aqu¡ a decirme exrcra-¡nenk qué es lo que rengo que hacer, cosas que a r¡l no me güsran, como apr€nder. y para

colno d€ males, tengo que s¿guir produciendo ¡rl.ís que nunca.» De modo, pues, que haymuchos puntos de visra en conflicro.

Presidente: Ahora veo que yo esraba fonando demasiado el programa de aprendizrje, enIugardede.i' .F,t¿bren.oeieno,eno¿unlrdoDorun.r"Tpo, re¿ro,qu".u..de y".e ¿

una creencia muy tinne en los mérodos de aprendizáje Si se suspende un rrrb¿lo dc cslc !ipo,volverlo a poner en marcha consume más nempo y las probabitidades de éxro disminulen

.<Los tres herm¿nos»

Cua¡do una organización sufre un g[an cambio, idenlificamos úes ripos de reáccrones enrre los€¡apl€ados a quienes se les pide que cambien. No es que haF ües dpos de personas por elconlrario, l¿e reacciones pueden coexisrrr en una mismá persona, en cuatquier grupo de edade,y a rodos los niveles de lajerarquta. Nos referimos a estas reacciones como si fueran miembrosde una sola familia:

l

2

t. El hermano mayor: ambiciosoy responsabl€, enrra en eljuego delcambio ran pronro comoésre se conüerre en el orden establecido, porlo cual recibe recomp€nsas y reconocimienropor las innovaciones.

El hermrno deimedio:se compromete con la idea del cambio aunque solo sea porque -alfin las cosas van a cambiar aquf»; esrá dispuesro a asumir nesgos y expe¡imentar, pero, aiIi¡ul, no s€ sienre reconocido ni recompensádo.

El hermano menor: espera ser proregidoi es consci€me d€ lás necesidades hümanas y de ¡,comunidad; y s¿ resEte a las alkmciones d€l c¡mbio.

lls hisrorias de aprendizaje sugieren que las orSaniz_aciones que esiin cambiando encuen_tran excelenres r€sultados en ¡econocer las ideas y los esfuer¿os de los hermanos imernedios. Amenudo, ésros s¿ presemañ a si mismos o son üsrcs como «c¡nicos». fueden no s€r ¡an tácilesde tratar como los «henr¡anos mayores» que sf saben lo que hay que hacer. pero a menudoaparecen en medio del cambio rralando de prodDcir buenos etecros para la o¡gani2ación comoun todo. Estos y los «hermanos mayores» operan con frecuencia a er¡ensas los unos de los

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Difusión.313

orros. ¿Cómo pueden ser mejor vútos, oidos. reconocidos , ünculados y cuáles s¿Ián las áme_

nazas del proceso? Un porencül muy grande de rranslormaciÓn e¡lste cuando Iás organizacio-

nes apoyan en vez de descorá"onar el proceso de cambio P€rsonal de los hermanos interme-

dios. PresenGmos en seguida algDnos aPumes d¿ la hisloria de aprendrzaje de «oilco' que

revelan esta dinámica:

Director de refinación, Oilco: Hay unas pocas personasen Oilco que no en¡ienden y no

qujeren realúente hacer el esfu€rzo Hay otro grupo que todaúa no entiende bien el cambio

empresanal. Les guraia entrar €n ¿1 pero no saben cómo Ere grupo me Preocupa porque

presi€nto que se va a quedar atrás

^lgunos de los que .no lo enriend¿n, podrian pcnsar q € ellos son los que Pos€€n ios

.onociniento. ,v seben m.lor qne ¡adle.ó"ro se h3.tn l¡s.osas Esre grupo será'ictima de un

sentlmienlo de supenondad, qu¿ divrdirá e Iá empr€sa y realmente retardárá su transloma_

Director de s.wicios de consülloria, Oilco. Querfamos saber má5 cómo es 8an2' nego_

cios y colr ervarlos, para lo cual yo me fui a irábajar con una compañia consultora de ordenado_

res, pero Oilco me s€guÍa pagando el sueido. El cordón umbilical se conÓ cuando me prohibie-

ron emplear recursos de Oilco incluso para realizar venlas. «Lo que usted tiene €n lá cabeza es

suyo, p€ro todo 10 dem,ás es ajeno». Viéndome por mi cuenta y obligado a reaLzar negocios'

comprendí el pod€r de mi ProPia red

i-a actual poirica de viajes de nu¿stra emPresa eslipula que no se nos pueden reembolsar

gástos hechos enbalneános o c¡ridado de Peros A nledrda que nosvemos en n¡revas situacio

nesen hgares muylejanos,la dirección se muesüa más receptiva a este liPo desolicrtudes, que

las fimas normales de asesoiaconceden Hace cinco años yo iamás habfá hecho tales solicitu

Directivo. Yo creo que tengo buena vtsión, Pero últimamente nin$1n argumento ni ló8icá

convenc¿ ? otras personas. Hay demásiado amor propio y cuando uno injciá algo, se produce

una inm€nsa reacción, asi que yo no imsto D€sPu¿s de un liempo uno dende a esfoEarse

menos pueslo que no obtiene una respuesta PosLllla Hay o!¡as personas que pierlsan lo mismo,

que rienen ideas creatvas, y también están haciendo menos esfuer¿os.

Asesoía de Oilco, Grado 5. willBm (nombre supuesto) era ei que todo lo sabia Yo

acudia a él siempre que tenÍa alguná pregunra que hacer' «W liam, ¿esto qué es? ¿Cuándo

ocurrió eso, w ham?'. . Era el hombre que recordaba las demandas y las antigu᧠negociacio-

nes, y por qüé fueron imporantes No hay nada escrito. No tnemos más que las Personas que

Pero wilnm no se llevaba bi€n con una nueva direoora y ésta Lo hüo trasladár a otra

oficina, a un trabalo de categoria inlenor con un sueldo tambiefl infeno¡; de rnodo que tuvo

374 . r-a danza del c¡mbio III-t

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que el€gir entre reriraEe o aceprar una rebaja de remuúeración. Tiene más de cincuenta años yuno o dos hijos.

¿Qué van a hacer c¡rando saquen a rodos tos «W:lliams» y nadie más recu€rde to que élsabfa?

rnvesrrgaoon, [utos ], prag[xrtrsmoIeñas como éstos se desarrouan desde abajo hacrá arriba, en un proceso de stnresis que con-prende tres maneras disdmas de ler el mundo:

El impe¡ativo dela investigación:Cu[ivar ¡dehdad a los daros Fn ]á atmósfera pohr.3-mente cargada de las grandes organizacrones, el sesgo de cuatqurer documenlo. r.at o

imaginano, hace dudar inmedrarámenre de su credjbilidád. ror eso ei lmbajo sobre hisronas de aprendrzaje ¡oma mucho de las rradiciones de las ciencias sociales para esrablecer elgrado de leSirimidad de la invesrigación que se esp¿ra de rodo esrudio académi€o por

eiemplo, leemos todos los documenros y rranscnpciones de entrevisras, y codificamos losconceptos que emergen de los renos y los agrupamos de mánera que el.:t¡ajga los temas deLas trarllcrip€iones mismas y no de los pr€juioos det hrsroriador También les permilimos a

los en&visrados elegir para la discusión los r¿m¡s que ellos corlrideren más impotunles.lo cual enr¡arca el documento como un lrabat o reatizado por 1á o¡ganización, no por el qu¿

€scribe Ia hisbna de aprendrzaje.

La orientación al miro: lr al tondo de la hxtona Toda hisrona de cambio sign,Íicarivo€onlleva sensaciones de aleg¡fa, ansiedad. hunor, honor infidelidad, pena, dignidad, ver,guenza y respero. Esras emociones tienen que cobrar üda en el documento, pues de otromodo éste no será significarivo Esro es especialmenr imponánte en las grandes empresasy las burocracias numerosas, que por lo general *carecen de miros»: no rienen cómo dars€ntido a sr siruación. Para es.nbir documenlos que la gente lea, nosotros rraumos de *verlos hechos desde lejos» en disrimos momen¡os, de aprecrar el fondo evocador de todoÉma. Escribimos, leemos en voz aha, revisamos los bormdores y nos pregumamos: ¿Nues-tra historiá parece real? ¿Nos conmu€vetl3 orientaci& {pragrultica»: Desañollar s¿nsibilidad aI audnono Lá genre siempre creelo mejor de si misna, si¡ hacer c¿so de lo que los demás puedán p€nsr. Nadie aprend¿ deuna histo.ia que lo preseme como el malo, o como un ignomme, o que menosprecie supunto de vistá- lrs personas sólo ven valor ¿n las ]ecciones que consi¿leran peninenres, d¿modo que el que escnbe la hisro¡ia de aprendizaj¿ se responsabilira por las reacclones delauditorio. Nosotms rmramos de orientamos a los valores. Ias necesi¿lades v las reaccionesque los mrembros dp l, empresr aporan al docu menro poresrá r,on rnctuimo, ¿ hisroru-

él

. .,?lryn, . .ru

dores nde dentro, en rodas nuestras enireüstas, sln!€sis y redacción. Ellos conocen Intúna_

meme la cultr.rra de la organización, Pueden llamar la atencióna exPresiones en apariencia

lnocuas que provocárán fuertes ¡eacciones entre el auditono y nos aludan a suavizar (o

reforzar) la probáble reacción.

Creándo hisloriás de aprefldizale hemos ap¡endido que es muy dificil, si no imposibie,

Íram€ner en mente más de uno de esros impemtlvos como el dominante en un momento dado

Cada uno requiere una manera disrinla de pensar No se puede enfocarel fondo de una historia

imaginária --{on loda liberud, como si se escribiera Para un d¡ano Privado- al mismo tiemPo

que uno está preocupado por aludat pragmáticamente a los diagentes a sobreponerse a sus

resist€nciás.lgualmcnte dificiLes concenrrarse en las minucias de una in!'estigacrón, sopesando

l¡s perspe.urirs de ¡1u.has fucnres. al n¡smo rienlPo qur uno lIaLa de ext.¡.r sen¡ido del total

del rros.iu€ .mjlico" Y .uindo se lrata dc ¡dopr¡r unr posr(ton Pragmátrcr p:ra atender a la

genre de xegocios con sus exigencns de brevedad r- concrsron, es casr imposible hacerjüsticLa a

Ia prolusrón de datos deralledos que su investiSación ha descubieno. Asi Pues, en la prepara'

ción de hironas de aprendizaj€ nosotros escuchamos «con tres oidos': mtando permanente-

menre entr€ las tres persp€cdvas. Cuanro más se Prac(ican una tras orra, mayor habilidad se

tá hisroria de aprendizrje es un puente emre diversas dis.iplinas qu€ Puede, a la larga,

hacer más efio¿me la invesli8ación sobre ia Sestión de! neSocio. Los investigadores académicos

(cuyo rrabajo s¿ cine estnciamente al imperativo de investigación) Producen resultados muy

confiábles pero es casiimposible ponerlosen práctrca. Los consuhores (sigui€ndo el imperativo

pragmá(ico) saben decirl€s a rodo§ *lo que quielen ofr», pero no tienen necesanámente mucho

apoyo váhdo para sus recomendaciones. Los artistas hteranos, canalEando el imPerativo miti'

co, eüran naúar hrtorias empresanales Porque creen que no seránescuchados Y Ios directivos

buscan respueslas donde pueden, porque no Parecen teñer llemPo para Pres¡ar oidos a las

historias que deb€rian oir.

lás histonas de aprendizaje llevan a los direclivos a todas estas maneras de pensar, d€ una

forma relátivámenÉ indolora. Vinculan directamente la n€cesidad de resultados comer€iales

con lá capacidad de generar mayor comprensión de las fuerzas que están en iuego en el sistema

Có¡no usar historias de aprendizaie

No es necesano espemr hasta teneruna hisloria sobre su ProPiaempr€sa En efecto, algunas de

las sesion€s n1.is eñcaces se han valido de documentos relativos a otra empresa Como en este

caso los ¿mpleados se sienten más alejados del grupo, posiblement€ se sentirán más cómodos

aplicando ideás de la hisiória a Propia snuacrón Escoja uno o dos pasajes de un documenio

37ó. l¡ d¡nz del camblo

peninenre a su siruación, pfdales ¡ rodos que los lean y luego dedique nedio dÍa a discuri¡cuestione§ como l¿s siguim¡es:

¿Qué ocurrió? ¿Qué suced€ en lá hisroria? ¿euiénes son tos proragonisras? ¿eué ve usredque esr¿ ocurriendo «emre llneas»? ¿eué tes sorprcndió? ¿eué los confundió? ¿eué losimpulsó? ¿Qué comentarios ctricos en la hisro¡ia pueden ayrd¡mos a enrender nuesrra

¿En qué se par€cen los retos de esle grupo a los que nosorros afrontamos? ¿Cómo podrÍa_mos ser sorprendidos, con{undidos o impulsados por tuerzas anáiogas?

¿Qu¿ üene a conrinuación? Viendo nuesrra propia his¡oria desde afuera (como si la esru,ü¿ramos leyendo) ¿qüé podtamos invemar o creár en seguidat ¿eué crirerios tijamos?

{cuánto tiempo esperar anres de ver resuhados, qué resuhados esperamos, erc ) ¿Cómosabremos (o senrremos o pen$remo, si todo ¡nárcha bien? ¿Cómo sabremos (o senü€mos o pensaremo, si atgo anda mal? ¿Cuánro nos impo a?

Expriencia de aprendizaje en le FordBetsy Maxwell, dirccror de aprendizaje organizacional, Ford y visreon: Obs€wé por

primera vez el valor de las hisro¡ias de aprendt2ále cuando me encárgaron dúdbuir una de

éstás, entre los empleados nuevos a [in d€ oriemarlos en un proyecto de pmduccién de ulrautomóül. Me sorf,rendió cuánto la aprecia¡on. por primera vez sinrieron que s¿ les habiaprev€nido acerca de los retos que les esperaban. Comprendieron la impor¡anoa de cumplir loque se promere como direcrivosy pudieron reconocer mejor h fiábrlidad de susjefes. t2 hrsro,na de aprendrzaje ies mosrró algunos procesos récnrcos nuevos para eltos, como ta preparaciónde un prototipo; los hizo senrirse y acruar de forma menos ingenuá.

Dislribuimos 1a misma hisroria de:prendLza.¡e entre un grupo de rrabajadores deintercomunicación imema, leyendo un buen lrozo cada quince dtas y reuniéndolos en seguidapara habla¡ de é1. Habramos esperado que el documenro nos dierá ideas sobre et resro de taFord, y asl f¡re. Tambi¿Í habra un cap{rulo imponanr sobre et dis¿ño de un laborarorio deaprendüaje, (eña que muy pocos conocfan.

lás hisrorias de aprendizaje ¡os sorprendieron rambién porque revetaron errores en nües-tro pmpio grupo. Nosorros rambién rentamos ttderes que ¿nviabán señaies ámbiguas y cotegasque eran impulsados por fuerzas sisrémicas a rrabajar con propósiros conranos. Hablar sobrela brstorü de orras p€rsonás nos dro Ia manera de srlimos de nl¡esrras propias emo€ion€s ysiuamos en un pu¡ro neurral para poder rraur nuestros propios problemas. Tuümos en¡onc€sdiálogos mtu sárisfado¡ios y menos remas rntocables.

vic L€o, direcbr del CeDi¡o de Desanolto Ejecurivo de Fo¡.t: tls hislo¡i6 de aprendi,zaje tueron imponanres en Ia Ford porque los más ahos dir¿c¡ivos tas leyeron p ágirl pot pá.q,-

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rrl-rt"

Difuslón

na. Cuando veo ahora las cosas. son ésos lo§ úniaos informes, qu€ yo §¿Pa, que mandámos a la

altá administración y que fueron leldos en su to¡alidad. Eso nos arudó a soskner nu€slras

iniciativas de aprendizaje. Ya no se nos ve como aficionádos. No st tomaron m€dides para

limiu¡ nuestra acriüdad y hubo ocasionale§ ePisodio§ de aPoyo d€ la g€r€ncia. Yo creo que a

ello contribuy€ron las historias de aprendrzaj€.

Esto es panicularmente iÍrponanle porque €n las histonas se ey3minaba de fonfl.a docu_

mentada ¡anto lo que s3lfa bien como lo que salfa mal. RePres€nBron una especie de EvelaciÓn

total, e incluso en sus momentos de mayo¡ franquezá, ñunca hubo en ellas nada que suglri€¡a

que la empresa hubiera p€rdido et control o que inrcncionalmenre dejara de producir el rncjo¡

producro posible. I,lorraron a veces resultados esPectaculeres, pero no mostraron trabajo sin

rropiezos; mostraron que la empresa tenfa sus problemas y que los resolla En esta forma

hicreron creibles nuerrcs esfuerzos

BIBLIOTECA DE SISTEMAS EN TIARLEY,DAI'IDSON

En iulio de I997, elequipode desarollo de produclos de Harley-Davidson §esorPrendió a

sí mismo y solprendió a lodo el muñdo con un nuevo lanzamiento de un vehículo, que

prcdúio mucho menos perlurbaciones, lensiones y confus¡ón de lo que Por lo Seneral se

experimenla eñ et frenesí de cumplir las fe.has límites de un lanzamaento. Esto se debió a

un cambio en polílica y procedimiento, resuhanle del trabajo inicaado vaios años ante5-

Con la ayuda de rnuchos direclivos e ingeñiero5, el Profe5o, de dinámica de sislemas en el

MIT Nelson Repenniñ8 y el dircclor de gelión de prcSramas en Harley_Davidson Don

Kieler había¡ desarollado una serie de dia8.¡mas d€ sastemas que rnoslrabán l¿s luerzas

que impedían que mejorara el desarollo de p¡oductos.

Los circuitos del eislema llamaban la alención sobre la manera en que la i¡terácción

enrrc polilicas y p¡ocedim¡entos, que anteriormenle había sido válaosa, elabá causando

prcblemas en eu conjunto. Porejemplo, dulanle los años en qu€ la empresa luchabá por la

superviv€ncia financiera, resultaba muy elicaz que ¡ngenierot de Produclos, lám¡liar¡zados

con pro€esos de Prducción, hicieran cambios de úhama hora de mane6 eficienle Pero

después, cuando la emprcsa lral¿ba de elablecer un t¡st€ma d€ llevar al mercado nuelos

produclos y características, esto causabá p€(uóacaones corosas en las úh¡mas elaPas del

p.oceso de desarollo det producto. Elas Perturbaciones, a su !€2, hacíán que la comPañíe

concenrrara §us recursot má5 aún en la capacidad deeleduar cambios de última hora'

A partirde I997, Kiefer, RepenninSy olroshan venido desarollando su Prop¡a b¡bliole'

ca de diagramas de sislemas. E§to es el equivalente de los 'diez retos' de este libro, una

serie dediaSramas de sisi€ma§ que constituyen la .máquiná de meiora' P.ra desanollo de

.377

378 r ln danz. d.l cambio

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t.t-é 5. Qué son las comunid¿des de práctica

n chrts lumer

.!l,il Htstohacp<oo'isrut,,t obatoba.ntaft¿d¿t¡t¿rcoñuñtatú^dttosk..toscoñeftta.

Ls X.tox; hr! .s totñho¡, y a @ tinwdnn prscn!Á n4 hn,¡,ia ü cr.atin¡ d. cdñnnialo¿.s,

to.ato d, $ .ap¿na.b

productG, que una vez compl€{a podrá aplicarse a cualquier empr6a. Basándos€ eñ sus

estud¡os del movimiento de calidad en Harley-Dav¡dson, turd y AT&f (rrabájo liñanci¿dopor la Nátional Science Foundat¡on), estos modelos de dinámica de si*mas ofecen un

espléndido punto de p¿rt¡da para exp€rimenlaren cualquier empresa y ay¡rdarán a los líde,

res de lfnea á iulificar el cambio. -ñ¡m Xrusów¡tz

t n 1993, trarando de crear uná esrrategá para colosr ¿ losSeruc¡os ComercDles Xerox en

-l-luna posrc¡ón de crecrm¡enro, fuiá r4sllar€l Inst[urode lnv€sog¿(ron de Aprendü¿Je. ¡RL.

en Pa¡o A.lto, Califomia. El IRL habla desarrollado, a panir del rraba.,o reálizado en el Cemro d€

lnv€stitación de X€rox en Palo Aho, un mércdo de estudiar las organizac¡ones como los

antropólogos esrudian la5 culiuras: buscando la realidad socialhente consrruida, inheieme a la

.constelación de comunidades de práctica relacionadas enrre sf,, como dice Eti¿nne Wenger,

del lRL. Dr¡ranre los tres años sigui€nt€s trabajamos en Xerox p¡ra crear un ambienre qu¿

fom€niára las comunidades de práctica. Yo ya me h€ retirado de la empresa, p€ro cons¿rvo l¡apr€circión de lo signiñcanvo que pued. s€r esrc trabalo, y qu¿ diffc¡l es en el ordrnario añ-biente empr€saria¡,

El IRL no nos ofrecta lás solucion¿s inm€diatas que estábamos acostumbrados a ofr d¿ los

consr¡ltores de Xrrox, sino que nos decla que ¡as red€s infor¡nales de iñkrcomunicación ]á€xisrenks en nueJrá orgenización poselan sus propios conocimi€ntos táctos, no €xpresados,

de qu¿ €¡a Io que s€ necesitaba hacer pará c¡Ec€r; y qu€ si log¡ábamos hacer visible lo invisiblecaptaíamos un r€curso qu€ }? reniemos, pem que no esrábamos aprov€€hando: los aonoci-

mientos e iniciativas de nuestÉ gente.

No fu¿ fácil lograr que ¡a aha dincción aceptaia el concepro de un €srudio ernoSrálico,sobrc todo a un coste de 1 millón d€ dólares. Yo hice una lisra de rodos los progr:rnas fr¿casá-

dos que recordaba, en los cuala§ )ftrcx haba inven¡do hrando de cambiar las opera€ion€s y ¿l

nurk€rin8, y lo qu€ Mbtan cosádo. lr lisra fue un argum€nrc conüncen!€ par¡ un al@ dircc-

,D.tJusión.379

rivo clave, andguo oticiai de inlanteria de marina a quien se tenia por hombre muy ca¡]teloso.

«¿Descubiremos por qué nada funciona?», me preguñló; a lo cual con¡esté: «Precisament€».

Entonces él obligó a los de¡¡Lás direclivos a entrar en €l proyecto y yo aprendf que uno siempre

tiene que obrener que se ponga de su pañe un directivo cauteloso,lo cual es€n sí un ejernplo de

cuán pod€rosas pueden ser las comu¡idades informa]es.

Empezamos a timles de 1993 con cuatro etnógralos, diudidos en dos equipos de a dos.

Una pareja obs¿Naba las reuniones y otras ac(ividades en las oficinás centrales, mientrás que la

olra hacjalo mismo €n tres remotas localidades de laempresa. A los pocos mes€s empezámosa

ver par¡on€s q¡re iban ápareciendo. Los más criiicos tenian que ver con las comunicaciones

formales y las mformales. tá infoínación *oficial" se rransmitia, o bien €n «cascada] (despa-

chos de Ia olicina cenrral a las s¡rcursales), o por (exlraccjón» (en la que la oticrna cenrral

llamiba a las sucursales i pedÍa que se ]e .n\iara rntormación). Pero ¡oda esa jnformacrón no

¡yudab¡ n,rda a los tmbqadores a desc¡rpeil.I su 11¡.ro de Iorma m¡s €liciente, en pafe porque

nadrc qucri, cuestLonarla ni pensar nucho en ella.

La infomación que si a)udaba a la ge4te a sobreüür se transmitia lateralment€, de una

oficina subordinada a otra. pese a que no exislan canales fonnales de comunicación laleml

enrre ¿llas. Mucha pasaba por mediación de las comunidades de prác[ca. ]as cuales por su

misma naturaleza no admi¡en definición. No lienen nombre, ni afiliación fornrrl, ni posición

reconocida, p€ro sl transmiten informrción. Por elemplo, los fumádores que s€ congregaban

fu€ra del edifrcio en los ra¡os de d€scanso se conocjan unos a orros. Las p€Eonas que usaban uñ

mismo lipo de programa infomático se reun,an con regul?ridad a in¡e¡cambiar notá5 iécnicas

y después háblaban umbién de otrascosas Yo tardé años en descubnr una de las má6 influyen-

tes comunrdades de práoica: un grrpo de personas que apostaban conluntament¿ á la loteria.

No tenian reuniones, pero se crxzab¡nen elc¡mino con regulandad e m¡ercambiaban in{orma-

ción. La mayor parie de los empleados nj siquiera habian notado la eEstencü de tál grupo.

Haberhecho conocer al personal lo que habian encontrado los etnólogos era, por supues-

to, apenas un comieúo. Tenlamos que encontrar la manera de aprovechar ias comunidadesya

exisrenres. Algunos empleados de Xerox empezaron a forrnar gnrpos que thmaron (comunida-

des de prácrica*. At pnnopio no veÍan que una comunidad que haF que tormar deliberada-

rnent€ no es comünidad en absoluto; es un equipo de alBin otm tipo, formalmente d€finido.

Poco a poco comprendimos qüe el rrabajo de comunidades de práctica sería ün esfuerzo contr-

nuo por crear redes de rela.iones, poniendo en contácto a las personas de [orma que las es¡imu-

lara para llegar a conocerse inlomalmente.

L, variedad de m¿todos que usamos para esto llenaia todo un libro, y algunos de ellos no

Parecefan gran cosa En efecto, algunas de las interv€nciones más pequeñas tuvieron la mayor

in0uencia por la manen como afectaron al sistema. Por ejemplo,las reunion€s sencillas en que

al entrar rodos dejaban sus titulos tuerá y se lrataban unos a otros como seres humanos resulh-

ron muy eficaces porque en ellas se prescindló de ]as jerarquíás.

380 t t-a danza del cambio.\.¡rt\.4'!r¡\,,'\'\t ,iá..j¡, ..,., \.¡a i

A medida que la gente panicipa en el €xamen eEtográfico, y a conti¡uación erl la creación --de comunidad€s, eDriende qu€ €l solo hecho d€ tener algo en común es suficienre Justificaciónpara reunirse. Se pue¿¡.n organizar; no necesiran FoSramación ni orden del dta para reunirseni u¡u s€rie de r¿laciomsjerá¡quicas para hácer las cosas_ En un caso, ün grupo que se r€un¡apara el alEruerzo. con regularidad pero inforrnalmente, fue el eslábón necesario pa¡a que X€¡oxganara el pre¡nio Báldúg€ a la calidad.

El rrebajo de comunidad€s de prácrica amplta las posibles «maneras de s€r» aceptábles enuna emp¡esa, incluso en aquéllas que rienen una culura muy conformisra; y ero puede se¡ elrero fiIIal para €sre rrabajo. por ejemplo, yo P3s¿ casi todá mi ca¡¡era en Xerox, enp€zandocomo vendedor en Fon Wonh, Te¡ás, y al fin ¡ne di cue a de que la mayor pane de ese hempono m€ habÍa entido capaz de s¿r yo mrsmo. RÉflexionando sobr€ el rrabajo ernográfico, eguéa Ia conclusión de que ya no me s¿ntta cómodo .and¡ndo y habtando. como rodos en XemLTenta dos ahernalivas: o re¡irame de Iacompañia, o esperá¡ a q¡re ésta creciera en ni d;reccjon.(Decidl ,rme.) yo no sé si esa ahemadva es ineürable para todos tos que hacen uernográfico. ¿S€ siemen asfixiádos por la culura que esrán modificando? El rero para el rrabajode crear comunidades es ayudar a las personas a enconüár la manera de avanzar infonnalmemehacia metas comunes. sin ren€r que per¡sar ni acluar como rodos los dernás.

6. Sucesos dlecisivos

louis 'ron

d6r Merl4e

Ét tabqo ü li,uú tú d¿l Mcru. * ha .onccnno¿. ñ ar\¿nt a t6 trdtrcs d. ¡odos t6 ^ir.t6

a.ncolnú ait¿¡ti.ilad d¿ tro ü n^§nü, Wrcto aat ebnsadrantxinco anos ü ecntuid.@ t oñas d! ds.:ot¡a y ñ*tu¡zo. pto^fu@on ü strut@6, 4dttufn/@ión tu g¡;4&! ñ.p'?sat y trobah d¿ dpre\¿izdje orya¡tzeiout .n AÍia Etro\, t6 Es@tos Uñi¿rs Dwihtelotdaan"s¿¿los70rlos80,fu.uM¡j¡,lracta:/-c^hnotabbre perurtóndeBhañ,lac.ntroldi ¿tLrgla ¿lknica ñds grar¿, ü AJnca, I uM ¿¿ t¿s coñpa,lir ñns infiu4.nt¿5 en Io ¡raüfor-naoon d¿ ld t pó¡ ldatn aM pata at \rb.a b peátos qw ,on * u,"nro ,ono,,^, , XtoprcndAaj. conunita,io y orgd X@ional a.ultw6 i¡dtg.¡as y mp.etunaks, d¿scnbiaabsntos & la trdLtJo@ión t tos h..hos sig/uieotlos &. p.init ¡ a ¡od¡s t6 ñi.ñb@s d. !tuor$nQa.ió¡e¿ttuis.larMt sn culturacoi^ú¡! ¿c.tcrúetproceed. rcyÉatf EJoruttus

rrrrrrF-

)

r

.I

. _ Dúñ¡tidñ r 381

E n muchac rnbus .uorh c¿rri. .u¿ndo los niños l.eg¿n a la PUbPrud son atl¿dos poi un

.l-pe¡odo de rre., .u¿llo m€)es .n grupos h¿r¡ dP quinrenroc. Le, Prnr¿n Ia cara ron los

colores ceremonlales. Hablan una antigua lengua en la cual unos pocos de los ancianos ies

ense¡1an las habilidades de Ia edad adulta. Cuando regresan a Ia tribu hay üna celebración de

rerngreso I¡s niños ya son adl tos y están preparados para casarse, vialar y tomar parte en la

comumdad Se les dan simbolos de su nu¿vo estadoiPor eiemPlo, en Sotho unáño los Pueden

marcarcon un león, asj que cuañdo vayan a un pueblo exlraño, si encuent¡an una Persona «que

baile el león, ya saben que hán €ncontrado a alSuien que iue su companero dürante el ritual'

En las empresas modemas muchos creen qu€ los valores son dificiles o imPosibles d€

modrlicar, pues tienen raÍces ran protundas; pero los ntos de iniciación de las lnbus Prueban

que en elespacio d€ unas semanas los vaLo¡es de una persona pueden cambúr compleramente

Y ei mismo proceso tlpico ocnrre en nuesrrr socicdad Lcos de los ritos sudsfricanos se distin'

gucn. tor cJemplo..n los campamenros par: reclLrus dcl el¡lcLto, en los progamas de porgr¡do

en adminrslr¡ckin. en los programas de orielllacion Pará nuelos enpleados en l3s empresas

Todos éstos son «sucesos decisjvos': medios de Profundrzar en el ápr€ndlzaje indiüdual

medianre alguna e)eenencla de gr¡rpo u organüacjonal Como observa el Psicólogo de sistemas

Munay Bowen, elsislema deuna familiá se abre a Ia adoPción de nuevos valores durame elaPas

especjficas del ciclo de vidá de lá tamilia: el n cimiento ta en¡rada enla pub¿rtad. el matnmo-

nio y la rnuerte En rales momentos la familia ap€la a la iniciación y las ceremonias para conrri'

burr a poner en marcha el cambio de valor€s y actitudes que necesilárán sus miembros De

modo análogo, durame pelodos d€ gran transición organizacioMl, comunitaria los indira-

duos s€ hacen más sensibles a nuevas máñeras de Pensar' siempre que haya algún *suceso

decisrvo» ceremonial que provea un reconocimiemo üsibie y simbolo de lanatu¡aleza emocio'

nal del cambio Excilando ia conciencia de los valor€s de una gran organlzación o naciÓn, eslos

sucesos rnfluyen pemanent¿menle en el componamienio de mil€s de personas

Los sucesos decisivos organEacionales pueden ser muy sencillos, como uña reunión para

hablar de la €valuación d€l rendimientoi o pueden ser trascendemáles y complejos, como el

momento en que un negocio se da cuenla de que su Producto o servicio ya no p¡red€ comPetir'

(t, inundación de aurcmóül€s y bienes electrónicos de consumo japoneses en los año§ 70

provocó centenares de sucesos d€cisivos en las emptesas de los Esrados Unidos lo que llevó a

esras a aceprar el moumrento de c,hd¿d de los '-ñ< a0l Proveen un¡ infraeqrructurá contrnu¿

en lá.uálo.u¡ren ocasionalmente *horas de la verdad", momentos de una aguda conciencia en

que todo se acla¡a. Un lider hace una alirmación, o un indi!'ldrio en la Última fila Pone en

palabras una idea que todos los presentes hábÍan Pensado, y súbitamente se d€staca la ter¡ible

y avasalladora nalural¿za de la nueva reaiidad de la organización' Todos se retiran p€nsando:

(iDios santo! Nunca vi las cosas ¡an claras como en este momento».

No .s posible rnanipular la hora de la verdad ni crear s¡rcesos decisivos' Si los sucesos han

de ser auiénticos lo4adores de vaLor, derivarán su poder de la conciencia colectiva que ya

382 . r¡ danza del cambio

existe; pero sÍ s€ puede aprender a desar¡ollar sucesos decisivos y prepararse para cuando oau:

Hay dos ripos de sucesos decisivos: los ritos de iniciación, que ocurren ¡egularmente a lolargo de la üda de la empresa, y los hechos esponráneos que ocuren una sola vez y no sepueden predecn

Rros DC tXtCNACtó[ OXGAI¡E CtOMtES: OES¡óil Drt pnocEso DE sucrstóCuando un director general llega a los cincuenÉ y cinco años de ed¡d, la armósfera cambia:todo el mundo se preocupa por qui¿n va a ser su sucesor. la ansiedad aumeñ¡a, rumores yconjeturas corren de boca en boca. Todos sr pregunran: ¿eué va a pasart ¿Cómo me a[ecrará

Es prrde¡te ¡ene¡ un plan preparado pa¡a cuando ttegue et caso Ese plan er un rno dernicr¿c,an ur hp, l,o ael.Ler"do p¿r¿,eñ¿lrr I d¿¡

"enL,ao, ^" n o ""r,o,.,r.en¡e emo«orJ

Con ceremonias vrsibles y haciendo deciaraciones púbiicás, et ptan rranqu üa al personal y d¡a enknder qu€ la rransición se endende y qu€ es pane narural del cicto de üd, organrzacional,Por Preocupa¡r€ que Pueda Parccer.

Para los agenres del cambio o Ilderes. dar forma y 6trudura a los ¡iros de iniciacrón es unáocasión de inreweni con gra¡ eficacia. Anricipándos€ a €s¡os momentos y preparándos¿ par,ellos. Ios lrderes pueden expresar las cu€sriones colecrivas que se presenran y dis€ñar diveEoslipos ale conveEaciorcs y prácticas para desBcar los problemas de cada una. por ejempto:

Mir¡r sl futuro. penódicamenre las organiraciones sotienen conversaciones estrarégicas,reuniendo a ]a gente pa¡a planificar el fururo a cono y a largo plazo ¿Hacia dónde vamos?¿Qué va a ocu.rt cuándo lleguemos? ¿eué tururo ptausible nos espe¡a? Esta conversaciónse conüene en un esrimulante ¡ilo de iniciáción si esrá abiena ? un número rehtivamentegrande de di¡ecrivos y empleados, y si se dis€ña para caprar ideas sobre diversas üsionesalternas del Árturo-

R€visioms de ¡esponsabiüdad y ¡endimieDlo. Cuándo se reúnen gmpos para evaluarsecolectivam€nrc y se les esrimula para que hablen de su úabajo y ren¿limien¡o en pres¿nclade sus.colegas, parece que eso h¡ce que s€ impongan Ia honndez, ia tranqueza ),la auren,ticidád de ur¡a forma muy especial y conmovedora.Despidos y reducciones de iaha]óo. Una reducción del tO por cienro del personal setau¡ suceso muy grande en el ciclo de vida, comparable a perder el tO por ciemo de tosmiernbros de una comuni¿lád en un accidenle catasirófico. l¿ rensión emocional que s¿impone al súr€ma hac€ concebi¡ a la g€nte nuevas i.leas € inrulciones: «¿eu¿ debemosobs€rvar ahom?» L.os que quedan se v€n a st mismos como sobreüüentes. Lá manera enque se gesrione Ia reducción, se reconozcan las penalidades que causa, las raones que

,1

Dú¡rió¿ r 383

hubo para realizarla y la asig¡ación del trabalo restante, rendrá fuene in{luencia en los

valores de la orgá zación que queda.

D€sarrollo de liderargo. Enel proceso de cons¡Bui¡ nuevo personal y entrenarlo se puede

incluú mira¡ atrás, a las raices de Ia organización, y aprender de la sabiduria de los antiguos

Por ej€mplo, en l¡ orieniación de Ia Compañja Disney pará nuevos empleados háy una s.sión en

que ésros estüdian lá empresa. Cuando ven su paso a posjciones de lidemzgo como una especie

de tniciación organizacional, sienlen m.is aguda la necesidad de ser dignos de confianza ycumphr su promesa Reconocen que no hrn sido colocados en sus puesros por el direcror

general ni por el conseto de administración sino porelcan¡cter total de la organización.

cRtsts Y sucEsos DEc¡stvos tMPREVtsTos

H¡.e unos áños los lider.s elecuo!¡rs d. un¡ Sra¡ c¡¡pr¿sa.ornercral desig¡aron ¡ los 350

direcrivos por en(ima de determinado nivel conro .Ideres del cambio», ies dreron una bonili-

cación importa¡ll€ y les asignaron ]a ur¿a de promover los nuevos valores de la organización

Cási desde el pnncipio el resto del personal cuerionó la legirimidad de €sos 350 «lider€s del

cambio». Murmuraciones y dudas bulleron bajo la sup€rficie duram€ rres anos, sin que nadie

les presta¡a alención

Al fin, una ucepresidenta, una de las mujer€s de más alto rrngo ejecutivo. resolüó pasar

rcvjsta a una do.e¡u, rruis o menos, de {lideres del cambio» que trabajaban bajo sus órd€nes, y

a los que encontró que obviamente no estaban conlribuyendo como agertes del cambio los

degradó Esto se hizo en privado, pero la noticia se supo y produjo un suceso decisivo en la

compañla La directlva tue venerada como una segundaJuana de Arco,la únjca persona de aho

rango que tenia el valor de hacerles entender a tódos un pnncipio: «Aqui e{gimos ciertas

calidades en las personas que nos ván a conducir hacia el fururo» Los demás direc¡jvos vieron

que iambién tenian que adoptar una posición pública para no ser üslos como desorientados.

En el rérmino d€ un año desb¿ndaron toúlmenle los grupos de «lideres del cambro».

Suc¿sos como éstos no se repiten ni ocurren de to¡ma natural. Ocurren cuando asi lo

engen las circunstancias (como Iá muere d€ un lfder, la pérdida de un cliente o el éxito de un

comp€tidor). o cuando ]a decislón d€ un indiüduo clav€ crÉtalüa súbitam€nre la crecieme

lensión interna Esos sucesos ponen a prueba a los llderes. Si uno está alertá puede prepa¡ar su

reacción de manera que provea sÍmbolos que den mejor foma a los valores organizacionales.

t2s siguieñ¡es pregüntas pueden aludar a los llderes directivos y de hnea a preparar una

re'pue:ta ade.uada .u"ndo ocuaa Lrn <u, eso dectsrvo

¡ ¿Emiende usred bien cómo se van a imerprerar sus actitudes? Por ejemplo, si llega tarde a

una reunión yno se excusa por el tiempoque han perdido los demas esperándolo, ¿se nota

eso? ¿Cuánto les importa a stls colegas? ¿Cómo lo podrla avenguar?

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^l^l"l'l:l*

384 ¡ tá d¡nzá del cambio,\¿\á!ár.\r.\¡\.rr.r.r-!¡J1 r.!,\,'r

. ¿Qué testos simblicos tieDe a su disf,osición

presid€nte d€ Shell Europe Oil Producls, o{asionalmeme arie e p€rsonalmenre al público

en un sunidor de gasolira, jumo con orros altos diEctivos, para ¡omar conrácro directo

con los clienles Siempre va con camisá de cuelo abieno. Una cosa ran sencilla como 1á

manera de vestir al presentarse en pr¡blico demuesüa lo abieno que es uno y lo en seno

que ¡oma al gruPo.

¡ ¿Alcanza usted a oÍr ]a voz secreta de la o¡ganización? Si üene hacia usred un espománeo

süceso decisivo ¿cómo podrá sab€r qu¿ es lo que la organización quiere hacer?

Cuando uno dirige un suc€so decsivo está invirando al personal a un espacio Úas.eÍdm-

tal. Se presentarán cuestiones de érica, de poder y de proposiro d€ la üda. cuesrion¿s que

muchos releSan al dominio de lo esprntual. Junros, los individuos son inrensamenre crearivos.

Se sienten €stimulados y entusrastas con la sola opoÍurndad de comemplarel lururo I su papei

colectivo en ¿1, pues el corazón de esta práclica es ia celebración: rconocer la alegia y digni-

dad incorporadas en los ciclos d€ la uda.

Un suceso decisivo que yo pres€nci¿ fu€ una comida campesrre en una gran empresa,

que todos llevamn a sus {amilias. No ocurrió nada esp€cia], pero düranr€ las s€manás

siguieron nadie háblaba de otra cosa. Alguien m€ dijo: {Yo lengo siere hijos y ellos me

'Papá, ahora €ntendemos por qué trabajas para esrá compañÍa, y esramos orgullosos d¿ ri ».