VENTAJA COMPETITIVA.-

En su obra Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeñosuperior, publicada en 1985, Michael E. Porter denomina ventaja competitiva alvalor que una empresa es capaz de crear para sus clientes, en forma de preciosmenores que los de los competidores para beneficios equivalentes o por laprevisión de productos diferenciados cuyos ingresos superan a los costes. ParaPorter, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagarpor lo que la empresa les proporciona. Una empresa es lucrativa si el valorque obtiene de sus compradores supera al coste necesario para crear elproducto. El crear productos para los compradores cuyo valor exceda al coste esla meta de toda estrategia empresarial. Para analizar el valor que una empresaes capaz de crear para sus compradores, Porter utiliza lo que él llama lacadena de valor, o sucesión de actividades empresariales en las que surge elvalor.

 

CADENA DE VALOR

En su obra Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un superiordesempeño, publicada en 1985, Michael E. Porter denomina cadena de valor alconjunto de actividades que se desempeñan en la empresa para diseñar, producir,ofrecer en el mercado y entregar a los compradores el producto elaborado. Laventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a la empresa como un todo;hay que desagregar a la actividad empresarial en sus componentes másrelevantes. Una ventaja en los costes puede deberse a factores tan diversoscomo, por ejemplo, a un procedimiento industrial más eficiente, a un sistemade distribución física más barato o a un mayor esfuerzo comercial. Ladiferenciación puede radicar en factores igualmente diversos, como pueden ser,por ejemplo, la calidad de las materias primas, el tipo de envase, latecnología aplicada, el canal de distribución utilizado o los servicioscomplementarios a la venta del producto, tales como garantía, asistenciatécnica, etcétera. La cadena de valor desagrega a la actividad empresarial en

sus actividades estratégicas más relevantes para comprender el comportamientode los costes y las causas de la diferenciación actuales y potenciales.

Cualquier característica de una empresa que la distingue del resto y la sitúaen una posición superior para competir. Las ventajas competitivas básicas sonel liderazgo en costes y la diferenciación de productos.

ESTRATEGIA

Arte de coordinar las acciones y de maniobrar para alcanzar un objetivo.Strategy.

COMPETITIVA.

En su obra Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectoresindustriales y de la competencia, publicada en 1980, Michael E. Porter denominaestrategia competitiva a la manera que una empresa tiene de competir, esto es,al conjunto de objetivos que una empresa persigue en el mercado y a laspolíticas necesarias para alcanzarlos. La competencia está en el centro deléxito o del fracaso de la empresa. La esencia de una estrategia competitivaconsiste en relacionar a la empresa con su medio ambiente. Aunque el medioambiente de una empresa es, en general, muy amplio, la parte del mismo paraella más relevante viene determinada por el sector o los sectores industrialesen los que la misma compite. La intención última de toda estrategia competitivaes la de tratar de cambiar las reglas de la competencia en favor de la empresa.La situación de la competencia en un determinado sector industrial vienedeterminada, según Porter, por cinco fuerzas competitivas básicas: la amenazade nuevos competidores, la rivalidad dentro del sector entre los competidoresexistentes, la amenaza de productos o servicios sustitutivos, el poder denegociación de los compradores y el poder de negociación de los proveedores. Elpoder de cada una de estas cinco fuerzas competitivas no es el mismo en todoslos sectores industriales. Su poder o peso relativo en el contexto de undeterminado sector industrial conforma la estructura del mismo en un momentodado. La empresa tratará de adaptarse a estas cinco fuerzas competitivas,siguiendo una estrategia ad hoc, de tal forma que su rendimiento o tasa deganancia sea superior al promedio del sector. La estrategia es el camino o

vereda que la empresa sigue para conseguir tener alguna ventaja competitiva.(Véase Ventaja competitiva y Grupo estratégico)

Competitividad e innovación

Competitividad nacional. 

Clusters. En el mismo libro se presenta por primera vez el concepto de clusters(concentraciones geográficas de industrias inter-relacionadas y especializadasen un campo particular). Las ideas de Porter sobre los clusters han generado unimportante cúmulo de trabajos teóricos y prácticos en todo el mundo y cientos deiniciativas público-privadas de clusters en prácticamente todos los países. Elartículo Clusters and Competition: New Agendas for Companies, Governments, and Institutions y laobra On Competition presentan un resumen de esta realidad.

Innovación. Porter es co-autor (con el prof. Scott Stern y otros) de un corpus detrabajos sobre fuentes nacionales y regionales de innovación: The New Challenge toAmerica's Prosperity: Findings from the Innovation Index (1999), The Determinants of NationalInnovative Capacity (2000), y Measuring the 'Ideas' Production Function: Evidence from InternationalPatent Output (2000).

1.-Condiciones de los factores. Este determinante se refiere a laposición de la nación en lo que concierne a mano de obra especializada oinfraestructura necesaria para competir en un sector dado. La ventajacompetitiva más significativa y sustentable se produce cuando una nación

cuenta con los factores necesarios para competir (puede ser heredado,descubierto o  creado) en un sector en particular y dichos factores son,a la vez, avanzados y especializados.2. Condiciones de la demanda. Se refiere concretamente a la naturalezade la demanda interna de los productos o servicios que el sectorproduce. Para Porter los países logran ventaja competitiva en lossectores o segmentos donde la demanda interna brinda a las empresaslocales un conocimiento de las necesidades del comprador mejor que laque pueden tener sus rivales extranjeros.3. Sectores afines y de apoyo. Este determinante alude de manera directaa la presencia o ausencia en la nación de proveedores y sectores afinescuya interacción influye para que el sector sea internacionalmentecompetitivo. Este determinante genera lo que Porter denomina clusters deempresas competitivas internacionalmente, los cuales surgen de larelación cooperativa entre diferentes industrias vertical uhorizontalmente relacionadas.4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Esto corresponde alas condiciones vigentes en el país respecto a cómo se crean, organizany gestionan las empresas de un sector, así como la naturaleza de larivalidad existente entre ellas. Cuando la rivalidad interna entre lasindustrias es intensa, estas se ven obligadas a competir de forma másagresiva e innovadora, adoptando en consecuencia una actitud "global".Por ello, cuando se da una mayor rivalidad, las empresas tiendan aexpandirse a otros mercados con mayor prontitud que en aquellos paísesdonde esta situación no existe.

CONDICIONES DE FACTORCantidad, habilidades y costos del personal.Abundancia, calidad, accesibilidad y costos de los recursos físicos delpaís como tierra, agua, depósitos minerales, bosques, energíahidroeléctrica y bancos de peces.Nivel de conocimientos que abarca los de tipo científico, técnico y demercado que inciden en la cantidad y calidad de los bienes y servicios.La cantidad y el costo de los recursos de capital disponible parafinanciar la industria. Los factores que repercuten directamente en la calidad de vida de lapoblación como tipo, calidad y costo de la infraestructura para losusuarios como el sistema de comunicaciones, transporte, atención médicaetc.

2. CONDICIONES DE LA DEMANDA

La composición de la demanda en el mercado del país origen, lasexigencias de los compradores.Tamaño y tasa de crecimiento de la demanda en el país de origen.Forma en que la demanda interna se internacionaliza e impulsa losproductos y servicios en el extranjero.

3. INDUSTRIAS CONEXAS Y DE SOSTEN:Industrias de proveedores competitivos a nivel mundial que generenventajas en las industrias secundarias mediante el acceso eficiente,oportuno y rápido a insumos rentables.Industrias conexas competitivas en el ámbito internacional capaces decoordinar y compartir actividades en la cadena de valor cuando compiteno las que generan productos complementarios.

4. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS COMPAÑIAS.

Las formas en que son administradas y eligen competir.Las metas que desean alcanzar y también la motivación de sus empleados ydirectivos. El grado de rivalidad interna, la obtención y conservación de la ventajacompetitiva en la industria respectiva.Estas cuatro determinantes de la ventaja nacional configuran el entornocompetitivo de las industrias.

Perú un país con un futuro acuícola prometedor

Los países sudamericanos están adoptando cada vez más la acuicultura adiferencia de la Pesca que sigue siendo en gran medida estática.

No pasa una semana sin que uno o más informes acerca de los gobiernos deAmérica Central y del Sur lanzan su apoyo detrás de su incipienteacuicultura. Desde Paraguay a Brasil, las oportunidades en el desarrollosostenible de la acuicultura se persiguen con vigor, y de acuerdo con uninforme reciente de la sede en Nueva York Fitch Ratings, el Perú seespera que se mantenga un jugador importante en el negocio de laacuicultura internacional.

El aumento del consumo mundial de pescado impulsado por el rápidocrecimiento económico en los países en desarrollo y un movimiento haciauna alimentación más saludable en los países más ricos resultados en unaperspectiva positiva para la acuicultura en el Perú, según un nuevoinforme de Fitch Ratings. "Los peces cultivados en granjas representa enla actualidad aproximadamente la mitad de los mariscos consumidos anivel mundial. Las proyecciones de la Organización para la Alimentacióny la Agricultura muestran que el consumo mundial de pescado crece a 22,5kg / habitante en 2030 de 18,4 kg / habitante en 2009 ", dijo JohnWiske, analista en el grupo latinoamericano corporativa de Fitch. "Clavede harina de pescado de acuicultura de materias primas y el aceite depescado siguen siendo limitada por la oferta, por lo tanto los preciosdeberían seguir una tendencia al alza debido a la limitada oferta y lademanda en aumento."

Debido a que el volumen puede desaparecer rápidamente en la acuicultura,la industria se enfrenta a dificultades en la obtención de financiacióny de liquidez. El desarrollo de una reserva de efectivo suficiente paracubrir los costos fijos durante una crisis ambiental se considerapositivo. El financiamiento externo se puede obtener en ausencia de unfondo de emergencia, utilizando los valores de cuota como garantíadebido a la favorable panorama de la industria a largo plazo. Algunasempresas están tratando de eliminar algunos riesgos volumen mediante ladiversificación global.

Perú se espera que se mantenga el mayor exportador de harina de pescado.Desde 2008, las empresas peruanas de pesca se han asignado un porcentaje

fijo de la cuota de temporada. Como resultado, las compañías pesquerasya no tendrán que participar en un maratón de pesca por el que tratar desuperar a los demás antes de tomar la cuota de la temporada está llena,el Perú sigue siendo dominante. 

CAMARÓN GIGANTE DE MALASIA