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Documentación y análisis de los hechos que caracterizaron la segunda huelga en CMSA:
Febrero 27–Marzo 30 de 2008
Interpretación, reflexiones y lecciones
Director del proyecto e inve
José Camilo Dávila L., Ph.D. stigador principal:
IAnvestigadoraConsultmparo Jiménez, Ph.D.
ora:
Investigadores asLina A. Grisales David Schnarch G.
istentes:
Febrero 23 de 2009 * Correspondiente al contrato suscrito entre CMSA y la Universidad de los Andes.
2
Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN............................................................................................................................. 3
METODOLOGÍA.............................................................................................................................. 4
RESULTADOS ................................................................................................................................. 8
A. Elementos del contexto presentes en el conflicto entre trabajadores y CMSA ........... 9
1. Los altos precios del níquel ....................................................................................... 9
2. Relaciones laborales en el contexto de globalización............................................. 11
3. Influencia de la Central General de Trabajadores de Colombia CGT ...................... 13
4. El sistema de negociación en Colombia .................................................................. 14
5. El interés en influir en la definición de las políticas gubernamentales................... 16
B. Algunas decisiones claves tomadas por la BHP‐Billiton en el período 2004‐2008 ..... 16
1. La ‘culturización’ de CMSA ...................................................................................... 17
2. El retiro del octavo presidente................................................................................ 19
3. Cambios en la estructura de poder de BHP Billiton ................................................ 19
4. La selección del noveno presidente de CMSA y el apoyo a su gestión ................... 20
C. Circunstancias locales y dinámica de CMSA (2004‐2008) ........................................... 21
1. Controversias en la gobernabilidad......................................................................... 21
2. Relevo Generacional ............................................................................................... 25
3. Reducción pasiva de personal ................................................................................. 29
4. Gestión de contratos y contratistas ........................................................................ 32
D. Circunstancias coyunturales que vivió CMSA.............................................................. 40
1. El noveno presidente y su estilo de dirección......................................................... 40
2. Perfil del Sindicato de CMSA (2006‐ 2008) ............................................................. 46
3. Manejo de la negociación por parte de la empresa................................................ 63
REFLEXIONES FINALES ................................................................................................................. 70
1. ¿Cómo enfrentar un proceso de pérdida de confianza, deterioro de las condiciones del ambiente de trabajo y ‘desmovilización colectiva’ de los empleados?................................. 71
2. ¿Cómo superar las trampas que se derivan de haber tenido éxito en el pasado (“Competency Traps”)? ........................................................................................................... 73
3. ¿Cómo avanzar hacia una nueva etapa en las relaciones de CMSA con la comunidad inmediata? .............................................................................................................................. 74
4. ¿Cómo lograr coherencia y sinergia entre los criterios corporativos de BHP Billiton a nivel global y los requerimientos de la operación local de CMSA?................................................. 76
5. ¿Hasta dónde van las responsabilidades de CMSA con sus proveedores y contratistas? o ¿Cómo avanzar hacia una ‘nueva generación en outsourcing’? ............................................ 77
ANEXO 1: Fuentes secundarias ................................................................................................... 80
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................. 81
3
INTRODUCCIÓN
El presente documento es el informe final del proyecto de investigación “Actualización
del Estudio de Caso sobre CMSA (‘addendum’). Primera Etapa: documentación y
análisis de los hechos que caracterizaron la segunda huelga en CMSA (febrero 27 –
marzo 30 de 2008)”, que la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes
(FAUA) adelantó por solicitud de esta empresa desde julio de 2008. El propósito
general del estudio es a) identificar, documentar y analizar los principales hechos y
circunstancias que rodearon el proceso de negociación y el conflicto laboral en CMSA y
b) establecer las lecciones que la experiencia de la reciente huelga deja para la
empresa y sus principales stakeholders.
Para el desarrollo de esta investigación se contó con una activa participación de
la empresa que trascendió el rol convencional de suministro de información y se
reflejó en a) la abierta disposición de los entrevistados (desde directivos hasta
trabajadores de base) para compartir sus apreciaciones sobre la situación vivida y
permitir su grabación; b) el tiempo e interés que un grupo de directivos de CMSA
invirtió para la definición del estudio, su seguimiento y la discusión detallada del
informe preliminar preparado por el equipo de investigación1; c) la apertura para
suministrar información interna y realizar contactos de diversa índole; y d) la
organización interna del proyecto, en especial lo relativo al trabajo de campo, labores
a cargo del funcionario que asignó la empresa como coordinador del mismo2. El papel
activo de la empresa en este trabajo respetó cabalmente la independencia intelectual
y la discrecionalidad propia de los investigadores. Estos reconocen el tiempo,
dedicación e interés de todos los entrevistados, así como de las personas que
contribuyeron de manera efectiva a la realización de este estudio.
El aporte central del grupo de investigación consistió en ‐a partir de la
información recopilada‐ identificar los hechos e interpretar la configuración del
conjunto de circunstancias que dieron lugar al escenario propicio para el
1 Se realizaron dos reuniones en diciembre 2 y diciembre 17 de 2008, con el fin de leer en conjunto y recibir retroalimentación del grupo de directivos sobre el informe preliminar. 2 El gerente de relaciones laborales de CMSA y su equipo de trabajo.
4
escalonamiento del conflicto. Además, teniendo como referencia los resultados de
investigaciones recientes en la teoría organizacional, el grupo planteó un conjunto de
reflexiones y lecciones que se convierten en un insumo importante para que CMSA
defina una estrategia de cambio que le permita retomar la senda del buen desempeño
y la estabilidad de su ambiente laboral.
El informe está estructurado en cuatro partes. Luego de esta introducción, se
presenta la metodología utilizada para la investigación, con el propósito de que sea
claro para el lector el origen, calidad y procesamiento de la información y la manera en
que se ha llegado a una interpretación sobre lo ocurrido. En la tercera parte se
presentan como resultado del análisis e interpretación de la información, el conjunto
de circunstancias cuya configuración dio lugar a un escenario propicio para que se
desencadenara el conflicto. Se identifican dos tipos de circunstancias: las que se venían
presentando a lo largo del tiempo (propias del entorno internacional y la industria del
níquel entre 2004 y 2008, algunas decisiones clave tomadas por BHP Billiton en el
mismo período y las circunstancias locales propias de CMSA que se configuraron a lo
largo de este período) y aquellas que fueron más coyunturales y que ocurrieron en el
período 2006‐2008 (ver figura 1). Finalmente se plantean un conjunto de “Reflexiones
Finales” que guardan claras y enriquecedoras “lecciones” para CMSA y BHP Billiton.
METODOLOGÍA
La metodología utilizada para realizar la investigación sobre las circunstancias que
rodearon la negociación y el conflicto laboral en CMSA siguió cuatro etapas. La primera
incluyó la preparación y planeación del trabajo por parte del equipo de investigación3.
A partir de los objetivos acordados de antemano por las directivas de CMSA y de la
Facultad de Administración se accedió a un primer conjunto de información sobre la
empresa, diversos documentos de prensa sobre los antecedentes y el desarrollo del
3 El equipo estuvo integrado así: un profesor de la FAUA con un doctorado en Comportamiento Organizacional, una profesora de la Universidad de Québec en Montreal con título doctoral en Management y dos asistentes de investigación de la FAUA. Se contó también con el apoyo del profesor Carlos Davila para la revisión de los informes preliminar y final.
5
conflicto y la huelga en CMSA4. La planeación se centró inicialmente en identificar los
actores clave a entrevistar, teniendo en cuenta las apreciaciones de las directivas de la
empresa y las sugerencias de las directivas del sindicato. Posteriormente, se diseñaron
las preguntas preliminares para los diferentes actores. A partir de estas preguntas se
realizarían las entrevistas semiestructuradas y en profundidad a los actores clave
finalmente seleccionados (ver tabla 1).
Tabla 1: número de entrevistados
Tipo de entrevistado Número de entrevistados
Personal de base 23 (15 directivos sindicales)
Directivos 24
Ex directivos 3
Asesores 4
Comunidad 3
Contratistas 3
Total 60
La segunda etapa comprendió la documentación y el análisis inicial de la
situación general de conflicto. En el mes de julio del año 2008 se realizaron las
primeras entrevistas a directivos y asesores de CMSA y a otros ejecutivos externos en
la ciudad de Bogotá. Entre finales del mes de Julio y principios de agosto del mismo
año el equipo de investigación se trasladó en dos ocasiones –cada una con una
duración de tres días‐ a las instalaciones de CMSA en Montelíbano (Córdoba) y
recolectó información de carácter primario y secundario. En esta segunda etapa se
realizaron en total 35 entrevistas que incluyeron personal de base, líderes sindicales,
directivos, asesores, proveedores y contratistas, y se tuvo acceso a documentación
interna de la empresa y del sindicato: actas del comité de relaciones laborales y
boletines informativos del sindicato (ver Anexo 1 sobre información secundaria
consultada). Con base en esta información el equipo realizó una primera discusión
sobre las categorías de análisis que servirían para agrupar la información proveniente
de las entrevistas y simultáneamente se empezó a elaborar una primera interpretación
4 Uno de los documentos consultados fue la monografía “Cerro Matoso S.A.: sostenibilidad de una empresa minera en un entorno turbulento, 1970‐20034”, desarrollada entre 2003 y 2004 por un equipo de investigación de la Facultad de Administración.
6
de lo ocurrido a partir de los hechos y las evidencias encontradas. De este proceso
emergieron siete categorías iniciales para estudiar el conflicto laboral en CMSA.
Figura 1: Etapas del estudio
En la tercera etapa se realizó el procesamiento sistemático de la información.
Con las entrevistas transcritas y a partir de las discusiones sobre su contenido, se
refinaron las siete categorías y/o circunstancias identificadas en la etapa anterior.
Estas categorías permitieron codificar las entrevistas y procesar dicha información
utilizando el programa para análisis cualitativo AtlasTi5. A la par con el desarrollo de
esta etapa, el equipo realizó once entrevistas adicionales a asesores, ex empleados, ex
directivos y miembros de la Junta de Directiva de CMSA en la ciudad de Bogotá, las
cuales fueron también analizadas y posteriormente procesadas con el programa
AtlasTi. Adicionalmente, se incluyeron dos entrevistas realizadas en el año 2006 a altos
ejecutivos de CMSA y de BHP Billiton de esa época6. De igual forma, se recolectó y
5 El Software para análisis cualitativo AtlasTi permite agrupar la información proveniente de cada una de las entrevistas en las diferentes categorías identificadas por el equipo de investigación. 6 Estas dos entrevistas fueron realizadas por el actual Director del proyecto, así: noviembre 1 de 2006 a Exdirectivo de BHP Billiton y noviembre 26 de 2006 al octavo presidente de CMSA, ambas en Bogotá.
7
estudió información de carácter secundario, que en el trayecto fue sugerida por los
diversos entrevistados, a saber: información de la Escuela Nacional Sindical ENS,
transcripciones de los mítines y videos de las asambleas del sindicato e información
interna de CMSA.
Durante la cuarta etapa se desarrolló la argumentación y se llegó a una
interpretación de lo sucedido, la cual se plasma en la Figura 2. La identificación y
definición de las líneas argumentativas de cada categoría implicó, en buena parte,
reflexionar, leer, escribir y releer de manera conjunta. Cada uno de los integrantes del
equipo revisó todos los documentos en proceso –en total 8‐ y realizó las observaciones
y sugerencias, las cuales a su vez eran discutidas arduamente. Los documentos fueron
entonces un producto de “varias manos”. De manera simultánea a la construcción de
la argumentación, la segunda semana del mes de noviembre del año 2008, tres
integrantes del equipo de trabajo realizaron un tercer y último viaje a Montelíbano –
CMSA‐. Con preguntas más concretas y una perspectiva más focalizada sobre los temas
de interés, el equipo entrevistó otras doce personas entre líderes del sindicato, actores
de la comunidad y directivos de CMSA. En total, se entrevistaron 60 personas. Las
entrevistas tuvieron una duración promedio de 50 minutos, todas fueron grabadas
(alrededor de 53 horas de grabación) y transcritas (alrededor de novecientas páginas).
La interpretación de las circunstancias que llevaron al conflicto laboral en CMSA
y los documentos preliminares fueron presentados los días 2 y 17 de diciembre de
2008 ante cuatro ejecutivos de CMSA7. Para dichas reuniones, el equipo de
investigación contó con la asesoría y acompañamiento de un profesor8, asignado
desde un principio por la Facultad para acompañar el estudio. Los altos directivos de
CMSA escucharon, reaccionaron y dieron sugerencias sobre el contenido y forma de
los documentos. Dichos comentarios fueron también registrados y transcritos por el
equipo de investigación y constituyeron fuentes primarias para el mejoramiento de los
documentos, salvaguardando la independencia y la discrecionalidad absoluta del
equipo de investigación. A continuación, en la sección de “Resultados” se presenta el
7 Ambas reuniones se realizaron en las oficinas que CMSA tiene en la ciudad de Bogotá. 8 Carlos Dávila L. de Guevara.
8
producto final de la etapa de desarrollo de la argumentación e interpretación de los
hechos.
RESULTADOS
La documentación y el análisis de los principales hechos que rodearon el proceso de
negociación entre trabajadores y CMSA en febrero de 2008 permitieron identificar un
conjunto de circunstancias cuya configuración e interacción dieron lugar a un
escenario propicio para que se desencadenara el conflicto con serias consecuencias
para CMSA y sus empleados, la comunidad inmediata y la economía del país (Figura 1).
Figura 1: Configuración de circunstancias
En la figura se identifican dos tipos de circunstancias: las que se venían
presentando a lo largo del tiempo (literales A, B y C) y aquellas que fueron más
coyunturales (literal D). Las que se encuentran en el literal A son un conjunto de
circunstancias que caracterizaron el entorno internacional y la industria del níquel
entre 2004 y 2008. Los elementos ubicados dentro del literal B agrupan decisiones
tomadas por BHP Billiton en el período 2004‐2008 que gradualmente conformaron un
9
contexto específico dentro del cual CMSA desarrolló una dinámica propia. En el literal
C se muestran circunstancias locales propias de CMSA que se fueron configurando a lo
largo del período 2004‐2008 y que sirvieron de “caldo de cultivo” al conflicto que se
vivió en febrero de 2008. Por último, el literal D agrupa las circunstancias coyunturales
que ocurrieron en el período 2006‐2008 y, que dado el contexto general y específico
resultado de los tres aspectos mencionados anteriormente, sirvieron como detonantes
para escalar el conflicto.
A continuación se desarrolla cada uno de estos literales en el siguiente orden: A)
circunstancias propias del entorno internacional y de la industria del níquel, B) algunas
decisiones críticas tomadas por BHP Billiton en el período 2004‐2008, C) circunstancias
del entorno local de CMSA y D) circunstancias coyunturales vividas por CMSA entre
diciembre 2007‐febrero 2008.
A. Elementos del contexto presentes en el conflicto entre trabajadores y CMSA
En este apartado se describen algunas fuerzas contextuales que estuvieron presentes
en el reciente proceso de negociación colectiva en CMSA y posiblemente
contribuyeron a escalar el conflicto entre trabajadores y CMSA. Las fuerzas
contextuales son: los altos precios del níquel a nivel mundial, la tendencia de las
relaciones laborales en el contexto de la globalización, la influencia de la Central
General de Trabajadores de Colombia CGT en el proceso de negociación, el sistema
legal de negociación laboral en Colombia y las políticas gubernamentales.
1. Los altos precios del níquel
En el marco la negociación colectiva en CMSA, los altos precios del níquel elevaron las
expectativas de los trabajadores y al parecer influyeron para que se desatara el
conflicto. Según varios entrevistados9, los precios históricos del níquel generaron
grandes expectativas económicas en los trabajadores quienes, de una parte, veían en
la negociación la necesidad de “repartir” los excedentes del negocio; y por otro lado,
tenían la convicción de que la empresa cedería a sus peticiones sin necesidad de hacer
una huelga. El precio del níquel estaba generando una alta utilidad para CMSA: un 9 Entrevistas a Directivo 1, Asesor 1, Asesor 4 y Directivo 7
10
superávit histórico. En este contexto, negociar y hacer entender a los trabajadores de
que la dinámica de los precios de los metales es cíclica se convirtió en todo un reto
para la empresa10. Respecto a la fluctuación de los precios del níquel, se observa que
en el 2006 la tonelada se cotizaba en el mercado internacional a 21.000 dólares,
alcanzando un precio record de 51.000 dólares en el 2007. Durante el periodo de la
huelga ‐27 de febrero a 31 de marzo de 2008‐ el precio de la tonelada de níquel osciló
entre 30.500 dólares y 33.500 dólares. Según los analistas del tema, los altos precios
del metal llevaron a la industria transformadora –principalmente acero inoxidable‐ a
sustituir parte de su uso, lo que redujo la demanda. En contraste, luego los precios del
níquel cayeron en promedio en un 59 % en el 200811. En agosto de 2008 el precio bajó
significativamente a 20.000 dólares y en septiembre a 18.000 dólares por tonelada12.
La tendencia a la baja continuó en los meses de octubre (12.000 US/Ton), noviembre
(11000 US/ton) y en el último mes del año 2008 la tonelada de níquel se cotizó a
10.500 dólares, según uno de los directivos de CMSA este valor es inferior al costo de
producción13. La situación en lo que va de este año –2009‐ no es mejor. En enero se
cotizó a menos de 11.000 dólares la tonelada del metal14.
Según la información obtenida, la mayoría de los costos que se discutieron con
el sindicato eran estructurales, es decir, no había certeza de que en los años futuros se
mantuviera la misma tendencia de los precios, tal como se constata con la caída de los
precios del níquel. Asimismo, era difícil negociar con datos financieros públicos, es
decir, divulgados por los medios de comunicación y que por supuesto generaban unas
expectativas elevadas por parte de los trabajadores frente a lo que podrían conseguir
en su pliego, tal como lo afirma un asesor de la compañía: “creo que nuestro sindicato
[pretendía] conseguir más plata”15. Desde esta perspectiva, los altos precios del níquel
alimentaron los intereses de los trabajadores, frente a una empresa consciente de la
vulnerabilidad de sus precios y no dispuesta a ceder. El precio del níquel fue entonces 10 Entrevista a Directivo 1 11[En línea] http://www.prensalatina.com.mx/article.asp?ID=%7B081FD8CF‐59E2‐4F94‐B8D3‐2D237A87FBB5%7D&language=ES y Información Minera de Colombia. www.imcportal.com12 [En línea] [Consultado el 24 de Enero de 2009] http://www.estainlesssteel.com/stainless‐steel‐news.shtml 13 Comentario de Directivo a versión preliminar de este documento, diciembre 2 de 2008.14 [En línea] [Consultado el 24 de Enero de 2009] http://www.estainlesssteel.com/stainless‐steel‐news.shtml15 Entrevista a Asesor 1
11
un elemento del contexto que coadyuvó para que se desencadenara el conflicto en
CMSA.
2. Relaciones laborales en el contexto de globalización
La globalización de los mercados ha creado una dinámica en donde las organizaciones
empleadoras desarrollan nuevas estrategias para responder a la pregunta ¿cómo nos
mantenemos vigentes en un mercado cambiante y exigente? Éstas han cambiado
sustancialmente su discurso y desarrollan nuevas formas de la organización del trabajo
para mantenerse ágiles y competitivas16. De otra parte, durante los últimos años en la
Organización Internacional del Trabajo (OIT) también se ha discutido el tema de las
distintas formas de conexión jurídica entre los trabajadores y las empresas. Sin duda –
señala un alto directo de la Asociación Nacional de Industriales de Colombia (ANDI)‐
hay una transformación grande y rápida que está llevando a que la forma tradicional
como se veía el mundo del trabajo, ahora tenga que orientarse desde otra órbita17.
En este contexto, muchas empresas han justamente adoptado la práctica de
outsourcing o tercerización del trabajo como una herramienta importante de
competitividad económica. La tercerización (en inglés outsourcing), también llamada
subcontratación o externalización, es el proceso económico por el cual una empresa
destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por
medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratación de
empresas especializadas. Para ello, pueden contratar sólo al personal, en cuyo caso los
recursos los aportará el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto
el personal como los recursos. En resumen, la subcontratación está caracterizada por
la especialización no intrínseca al núcleo de la organización contratante; además, los
costos generales del servicio son comúnmente menores si son subcontratados.
Sobra decir que esta estrategia es percibida por los sindicatos del mundo
occidental como la estrategia de las empresas para debilitarlos, ya que la
subcontratación o tercerización del trabajo no da lugar para que el trabajador se afilie
al sindicato de la empresa contratante; razón por la cual el número de afiliados de los
16 Entrevista a Asesor 4 17 Entrevista a Asesor 4.
12
sindicatos tiende a disminuir. Así, la lucha por la inclusión de los contratistas como
trabajadores directos y a término indefinido se convierte en la respuesta estratégica
de los sindicatos para recuperar el espacio perdido y el poder de influencia para seguir
existiendo18. (Ver sección “Gestión de contratos y contratistas” y “Perfil del sindicato”)
En el reciente conflicto laboral en CMSA, esta pretensión en torno al tema de la
subcontratación pudo ser potenciada por varias circunstancias: la huelga en la Minera
Escondida ubicada en Chile19 ‐uno de sus principales accionistas es la BHP Billiton
(57,5%)‐20 realizada entre agosto y septiembre de 2006, la cual tuvo una gran
divulgación internacional en medios como CNN y cuyos logros al parecer fueron sobre
dimensionados por el sindicato, en contraste con los beneficios realmente obtenidos
por éste a raíz de esa negociación21; la huelga en la Minera Lomas de Níquel ubicada
en Venezuela, cuyo conflicto se desató pocos días antes ‐25 de febrero de 2008‐ de
que comenzara la huelga en CMSA y tuvo como eje también el tema de la
subcontratación22; el acompañamiento y apoyo ‐durante la negociación‐ del sindicato
de la mina más grande de carbón a cielo abierto en Colombia, el Cerrejón23; y la
presencia de la Federación Internacional de trabajadores de la Industria metalúrgica a
lo largo de las negociaciones24.
Otro aspecto que pudo estimular también al sindicato de CMSA para luchar
respecto al tema de la subcontratación es la legislación que en materia de contratistas
tienen las empresas petroleras en Colombia. Según uno de los asesores de CMSA, en
Colombia existe una legislación que establece que los trabajadores de los contratistas
de empresas petroleras pueden lograr beneficios similares ‐no iguales, no idénticos‐ a
18 Entrevista a Asesor 4 19 La Minera Escondida es operada por la multinacional BHP Billiton y es la operación minera de cobre de mayor producción en el mundo. [en línea] [consultado el 25 de noviembre de 2008] « http://www.escondida.cl/mel/ » 20 [en línea] [consultado el 28 de nov. 2008] Disponible en : http://www.escondida.cl/mel/acerca_escondida/propiedad.asp 21 Entrevista a Directivo 7. 22 La Minera Lomas de Níquel es una transnacional surafricana, conformada por la empresa Angloamérica (la primera minera en el ámbito mundial, dedicada a explotación de oro, diamante, plata y níquel). Tomado de «Denuncian violación de derechos laborales por parte de Lomas de Níquel » Radio Nacional de Venezuela RNV. [en línea] [consultado el 29 de jul. de 2008] Disponible en: « http://www.rnv.gov.ve/noticias/index.php?act=ST&f=2&t=61501&hl=lomas+de+níquel&s=7d2618586de9ee783e138cca719f6150» 23 Entrevistas a Asesor 1 y Directivo 11 24 Entrevista a Directivo 13.
13
los que tienen los trabajadores directos y podría pensarse, según los expertos, que es
hacia esa dirección que se moverá el resto del mundo de la industria extractiva.25
3. Influencia de la Central General de Trabajadores de Colombia CGT26
Las pretensiones de carácter político y social de las centrales obreras colombianas
respecto al tema de la vinculación de los contratistas aparecen como otra fuerza que
coadyuvó a escalar el conflicto en CMSA27. La CGT, presente en la mesa de negociación
colectiva durante la etapa de arreglo directo, centró su discurso en el tema de la
subcontratación. Uno de los comunicados emitidos por la CGT –con fecha 26 de
febrero de 2008, un día antes de comenzar la huelga‐ alega que “las propuestas
económicas de la empresa no resuelven de ninguna manera el problema de la
tercerización de más o menos 2.500 trabajadores que laboran en la mina, a través de
contratistas y empresas temporales, muchas de las cuales son de propiedad de los
subgerentes, quienes litigan en causa propia. El sindicato reclama mejores condiciones
salariales y prestacionales para este personal, víctima de la explotación de quienes se
embolsillan buena parte de sus ingresos a través de la intermediación laboral”28.
El comunicado de la CGT pone de relieve dos aspectos en torno al tema de la
contratación en CMSA. El primero es la tendencia creciente de CMSA a subcontratar
personal y el segundo es el conflicto de intereses derivado del manejo de los diversos
contratos que se suscriben entre CMSA y los terceros. Ambos temas fueron
adquiriendo fuerza en el marco de la negociación, a raíz no sólo de la intervención de
la CGT, sino del apoyo de la comunidad ‐conquistada estratégicamente por el
sindicato‐. Al parecer la comisión negociadora de la empresa no ofreció ninguna
alternativa o propuesta29 frente a estos temas y el sindicato ‐respaldado por la CGT‐ no
renunció a ellos, a tal punto que prefirió hacer la huelga con las implicaciones
económicas que esto acarreaba para los empleados directamente contratados por
25 Entrevista a Asesor. Esta información, sin embargo, no pudo ser verificada por los investigadores con fuentes adicionales. 26 El sindicato de CMSA –Sintracerromatoso‐ está afiliado a la CGT. Julio Roberto Gómez, Secretario General y Percy Oyola Paloma, Segundo Secretario General Adjunto de la CGT acompañaron al sindicato en el proceso de negociación colectiva. 27 Entrevista a Asesor 1. 28[en línea] [consultado el 25 de nov de 2008] http://www.rebanadasderealidad.com.ar/cgt‐col‐08‐005.htm 29 Para mayor información ver el apartado “Manejo de la Negociación por parte de la empresa”
14
CMSA.
Frente a lo anterior, algunos entrevistados consideran que el problema de la
tercerización debió ser abordado directamente por las centrales sin involucrar y
responsabilizar al sindicato de CMSA; plantean que el tema de la tendencia a la
subcontratación trasciende a CMSA, debe tener un tratamiento de carácter nacional y
debe concertarse dentro de un pacto social30. Sin embargo, independiente de la
naturaleza de aquellos responsables de la tercerización, el sindicato de CMSA estaba
luchando por sus propios intereses, su número de afiliados y encontró en la CGT un
sustento importante para seguir con su causa.
Resalta, sin embargo, en estas últimas negociaciones el hecho que CMSA haya
sido influenciado de manera importante por ciertos condicionamientos de las centrales
obreras. Esta no había sido la perspectiva tradicional del sindicato de CMSA, el cual
había mostrado cierta madurez e independencia ideológica y económica con respecto
a las centrales obreras. Según un asesor de la empresa31, “no se puede decir que las
centrales obreras impongan condicionantes o que le fijen políticas definitivas al
sindicato de CMSA”; agrega que el sindicato siempre ha demostrado una capacidad
importante de conectarse con el exterior y de aprovechar, por supuesto, sus relaciones
con las centrales como la CGT, siempre dentro de una relación de respeto mutuo pero
no de dependencia.
4. El sistema de negociación en Colombia
La negociación de conflictos colectivos en Colombia consta de unas etapas bien
definidas por la Ley 50 de 1990: inicia con la presentación del pliego de peticiones,
seguida de la negociación privada durante 20 días, prorrogables por otros 20 más; si
hay acuerdo, se suscribe la Convención Colectiva (trabajadores sindicalizados) o el
Pacto Colectivo (trabajadores no sindicalizados); si no, los trabajadores pueden optar
por declararse en huelga o acudir a un Tribunal de Arbitramento, el cual estará
constituido por tres miembros: uno designado por los trabajadores, otro por el
empleador y el tercero por estos dos. Una huelga puede tener un término máximo de
30 Entrevista a Asesor 1. 31 Entrevista a Asesor 1
15
60 días, cumplido el cual se debe acudir al Tribunal de Arbitramento. El concepto
arbitral emitido pone fin al conflicto, es de obligatorio cumplimiento y tiene una
vigencia de dos años.
En lo que tiene que ver con el desarrollo de la huelga, el decreto 2519 de 1993
dice que cuando los trabajadores optaren por la huelga, sólo podrá efectuarse
transcurridos dos (2) días hábiles a su declaración y no más de diez (10) días hábiles
después. Durante el desarrollo de la huelga, la mayoría de los trabajadores de la
empresa o la asamblea general del sindicato, podrán determinar someter el diferendo
a la decisión de un Tribunal de Arbitramento. Dentro del término señalado en este
artículo las partes si así lo acordaren, podrán adelantar negociaciones directamente o
con la intervención del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.32
Según tres de los entrevistados, el sistema legal de negociación vigente en
Colombia pudo incidir en la decisión de los trabajadores de ir a la huelga33. Con este
sistema los trabajadores tienen dos alternativas cuando no se llega a un acuerdo en el
proceso de arreglo directo: huelga o tribunal de arbitramento. Uno de los
entrevistados señala que: “existe la creencia [en los sindicatos de Colombia] de que si
van a un arbitraje van a perder, entonces prefieren la huelga. El otro problema es que
cuando toman la decisión de la huelga entregan todo el poder de negociación a los
cuatro negociadores”34. En este sistema los resultados al final van a depender
grandemente de las competencias e intereses de los negociadores que representan a
los trabajadores; y no necesariamente reflejaran los intereses del conjunto de
trabajadores, los cuales pueden cambiar por la dinámica misma de las negociaciones35.
Asimismo, la decisión de realizar la huelga queda en manos de los cuatro
negociadores, quienes con el poder conferido por el sindicato ‐ no requieren realizar
ningún tipo de consulta a la base. Por lo anterior, la normatividad legal vigente en
materia de negociación es considerada uno de los elementos del contexto que
contribuyeron a escalar el conflicto en CMSA.
32 Código sustantivo del trabajo. Decretos 2663 y 3743 de 1961, adoptados por la ley 141 de 1961 33 Entrevistas a Directivo 6, Directivo 2 y Asesor 1. 34 Entrevista a Directivo 6. 35 Para mayor información ver sección “D.2 Perfil del sindicato de CMSA (2006‐2008)”.
16
5. El interés en influir en la definición de las políticas gubernamentales
De acuerdo con uno de los altos ejecutivos de la ANDI36 el conflicto laboral desatado
en CMSA tenía un fin ‘fundamentalmente político’, relacionado con la importancia que
a nivel nacional e internacional tienen las empresas extractivas y con su significativa
participación en el PIB en un país como Colombia. Esto conduce a los movimientos
sindicales a adoptar un objetivo político: influir en la orientación de las políticas
gubernamentales del sector extractivo en el país e incluso en la orientación de la
política empresarial con respecto a estos recursos. La concepción política de los
recursos naturales la han tenido las centrales sindicales desde hace varios años,
basadas en la premisa de que los recursos naturales son de los colombianos, aun
cuando las empresas no posean necesariamente capital nacional37.
De otra parte, agrega el ejecutivo de la ANDI, dados los cambios que se están
generando en el mundo del trabajo, el sindicato de CMSA pretendía influir en la
legislación colombiana para obtener una mayor representatividad, vía trabajadores
que no tienen una vinculación directa con la empresa, con el propósito de recobrar la
garantía –o poder‐ histórico de otras épocas38. El conflicto en CMSA, pudo desatarse
entonces dadas las políticas gubernamentales existentes que dejan por fuera de la
convención a los subcontratistas ‐situación que debilita paulatinamente al movimiento
sindical‐ y la necesidad del sindicato de generar presión para influir en dichas políticas
a su favor.
B. Algunas decisiones claves tomadas por la BHPBilliton en el período 20042008
A partir de noviembre de 2004, BHP Billiton tomó al menos cinco decisiones de ‘alto
calibre’ que afectaron de manera significativa a CMSA. Como ya se mencionó, estas
decisiones contribuyeron gradualmente (en conjunto con factores externos) tanto a la
configuración de un contexto específico como al surgimiento de circunstancias
coyunturales que afectaron a CMSA. El entrelazamiento de este conjunto de
36 Asociación Nacional de Industriales de Colombia 37 Entrevista a Asesor 4. 38 Entrevista a Asesor 4.
17
circunstancias conformaría el escenario apropiado para el escalonamiento del conflicto
a principios de 2008. A continuación se identifican y caracterizan estas cinco
decisiones.
1. La ‘culturización’ de CMSA
A partir de la fusión en 1997 se generó un claro interés de BHP Billiton como gran
corporación de exigir a todas sus ‘operaciones’ en el mundo que adoptaran los
protocolos, estándares y procedimientos corporativos del grupo. En el caso de CMSA,
este interés corporativo tomó especial fuerza con la llegada del octavo presidente a
finales de 2004. Desde entonces se empezó a sentir con mayor énfasis la presión para
alinear la cultura de CMSA a la cultura corporativa de BHP Billiton. Esta nueva situación
afectó de manera importante a CMSA teniendo en cuenta tanto la discrecionalidad
que a lo largo de su vida había logrado ante sus dueños como el hecho de ser una
sociedad anónima legalmente constituida en Colombia antes que una ‘planta’ o una
‘operación’ más de BHP Billiton.
La ‘culturización’ de CMSA en las políticas, protocolos, estándares y
procedimientos de BHP Billiton se ha venido adelantado desde esa fecha y de manera
simultánea en varios frentes, a saber: seguridad, salud ocupacional, recursos humanos,
mejoramiento continuo, planeación estratégica y el modelo de competencias de
liderazgo39. En varios de estos campos la experiencia y los modelos propios que habían
sido desarrollados por CMSA fueron reemplazados paulatinamente y en mayor o
menor grado por los respectivos modelos corporativos de BHP Billiton.
En el campo de la seguridad, por ejemplo, se han establecido protocolos
rigurosos que CMSA debe cumplir como normatividad de seguridad. Estos protocolos
sobre riesgos fatales cubren tres dimensiones: estándares de instalaciones y de
equipos, procesos y procedimientos y conductas que la gente debe observar en el
desarrollo de las tareas. En cuanto a salud ocupacional, tal vez lo más crítico ha sido la
implantación de la política corporativa de alcohol y drogas que se inició en marzo de
2007.
39 Entrevista a Asesor 2
18
En cuanto a gestión de recursos humanos se refiere, en este período CMSA
adoptó estándares y métricas corporativas para los procesos de selección,
contratación, evaluación de desempeño y planeación de carrera. La adopción de estos
estándares de recursos humanos cambió la vida de CMSA pues se venía trabajando con
un sistema donde todos estos procesos eran desarrollos propios de esta compañía40.
Un ejemplo ilustrativo de esta situación es el relevo generacional41 interno iniciado en
CMSA por el octavo presidente, el cual se fundamentó en la aplicación de estándares
corporativos para detectar personas con potencial y criterios para su desarrollo
profesional, desconociendo la línea de sucesión gerencial que estaba en espera en
CMSA, conformada por ingenieros de amplia experiencia y conocimiento del negocio y
que gozaban de gran ascendencia sobre la base de operarios (ver apartado C.1. Relevo
Genracional). Se inició así un resquebrajamiento de patrones culturales muy
característicos de CMSA: el sentido de pertenencia y la solidaridad de los empleados
con la compañía. Los hechos habrían de mostrar que estos valores culturales no
estaban suficientemente enraizados para superar las duras pruebas a que serían
sometidos.
Otro cambio drástico fue la introducción de Business Excellence (actualmente
ha incorporado la idea de optimización del negocio) y de la metodología Six‐Sigma
como parte del sistema de calidad. De esta manera se reemplazaron los denominados
PAMS (procesos de análisis y mejoramiento de situaciones) que eran parte del sistema
de calidad que existía en CMSA42. También se adoptaron los modelos corporativos de
planeación estratégica y de competencias de liderazgo. En el primer caso, a partir de
2005 se cambió el modelo de planeación estratégica pasando de un modelo ‘hecho en
casa’ a un modelo corporativo; el modelo “hecho en casa” en un cierto momento llegó
a ser adaptado por el corporativo para todas las empresas del grupo, por lo menos a
nivel de Stainless Steel Material (SSL). En cuanto a liderazgo se refiere, el modelo
corporativo establece ocho competencias de liderazgo que deben caracterizar a todas
las personas que tienen cargos de dirección en la compañía, desde los supervisores de
primera línea hacia arriba. En casi todos estos frentes, entonces, los sistemas
40 Entrevista a Asesor 2. 41 Ver apartado “C.1. Relevo generacional”. 42 Entrevista a Asesor 2 y Directivo 1.
19
corporativos de BHP Billiton reemplazaron los sistemas propios que había desarrollado
CMSA a lo largo de su trayectoria y que en la mayoría de los casos habían demostrado
su efectividad. Además, la adopción de los sistemas corporativos no siempre se hizo
con la flexibilidad suficiente que permitiera una adecuación a las características de
CMSA43.
Si bien CMSA ha derivado beneficios importantes de este proceso de
‘culturización’ en los últimos años (por ejemplo, sus avances en seguridad y
mejoramiento continuo), los riesgos que se derivan de un proceso de esta naturaleza
se exacerbaron por circunstancias coyunturales derivadas de otras decisiones de BHP
Billiton y por la forma como se ha adelantado este proceso.
2. El retiro del octavo presidente
El octavo presidente fue retirado de su cargo después de sólo dos años de gestión44,
en medio de un proceso de relevo generacional que este había iniciado en CMSA en
2006. Esta decisión de BHP Billiton obedeció a criterios corporativos que buscaban
impulsar el desarrollo profesional del octavo presidente y definir su futuro en la
multinacional. Al parecer no se valoraron suficientemente los efectos locales que esta
decisión tendría en CMSA. Como consecuencia de esta decisión el proceso de relevo
generacional no se pudo concluir de manera adecuada. Esta sería una de las
circunstancias que tendría que enfrentar el noveno presidente y que jugarían un papel
importante en el escalonamiento del conflicto.
3. Cambios en la estructura de poder de BHP Billiton
De manera simultánea con la temprana salida del octavo presidente de CMSA (en
diciembre del 2006), se produjeron cambios importantes en la estructura de poder de
BHP Billiton que implicaron el retiro de algunos ejecutivos de la jerarquía gerencial de
la multinacional que conocían a fondo tanto la trayectoria y situación actual de CMSA
como las condiciones de Colombia como país45. La multinacional no puso en marcha
oportunamente mecanismos para lograr que este conocimiento fuera transmitido a
43 Entrevista a Asesor 1. 44 El octavo presidente estuvo en CMSA del 01‐11‐2004 al 31‐12‐ 2006. 45 Una de estas personas era la cabeza de la división stainless steel material, área responsable de metales inoxidables a la que pertenece CMSA.
20
sus nuevos ejecutivos, para quienes CMSA era sencillamente otra ‘operación’ del
centenar que posee BHP Billiton en el mundo.
4. La selección del noveno presidente de CMSA y el apoyo a su gestión
Se nombró como noveno presidente de CMSA a un ‘ejecutivo de proyectos’ que no
tenía ninguna experiencia en el manejo de operaciones estables. A su vez, el nuevo
jefe de la división stainless steel material de la BHP Billiton tomó dos decisiones
definitivas para el futuro de CMSA: a) A pesar de que se evidenció muy rápidamente
que el modelo de gobierno que venía funcionando exitosamente desde 1997 (una
junta directiva mixta), no se adecuaba a las nuevas circunstancias de CMSA y al estilo
de dirección de su noveno presidente46, no se modificó sino que se permitió que se
volviera inoperante en la práctica; y b) al proceder de esta manera, se delegó toda la
responsabilidad del manejo de CMSA en el noveno presidente, un ejecutivo que no
conocía el contexto colombiano y que si bien desde el punto de vista técnico era un
acertado crítico del desempeño de CMSA, no mostró la sensibilidad requerida para
entender las características culturales distintivas de CMSA ni la capacidad suficiente
para liderar un trabajo conjunto con los diferentes estamentos de la organización.
En la práctica BHP Billiton decidió apoyar incondicionalmente la gestión
(acertada o desacertada) del noveno presidente, quien con un estilo de dirección
pragmático y cortoplacista ‐muy propio de su condición de ‘ejecutivo de proyectos’‐
estableció un rompimiento drástico y radical con la cultura que CMSA había construido
a lo largo de su vida. Esta circunstancia no se logró asimilar ni contrarrestar por parte
de los niveles directivos de CMSA, en buena parte porque estos directivos a nivel de
vicepresidencias y gerencias eran personas en su mayoría recién nombradas como
resultado del proceso de relevo generacional ya mencionado y no poseían la
experiencia ni la influencia personal para enfrentar esta situación. De igual manera, la
junta directiva de CMSA ‐relegada informalmente de las decisiones‐ no pudo jugar el
papel que tradicionalmente había jugado tanto en lo referente a balancear el poder
del presidente de turno como en su rol de contacto con la casa matriz y como
amortiguadora (‘buffer’) de sus políticas de ‘culturización’ de CMSA.
46 Ver apartado “D. 1 El noveno presidente y su estilo de dirección”.
21
C. Circunstancias locales y dinámica de CMSA (20042008)
En esta sección se describen las circunstancias locales propias de CMSA que se fueron
configurando a lo largo del período 2004‐2008 y que no solo generaron malestar en la
base, mandos medios y altos sino que sirvieron de “caldo de cultivo” para el conflicto
que se vivió en febrero de 2008. Estas circunstancias tienen que ver con las
controversias en la gobernabilidad, el relevo generacional, la reducción pasiva de
personal y la gestión de contratos y contratistas.
1. Controversias en la gobernabilidad
CMSA contó a lo largo de su vida y hasta el año 2001 con un inusual respeto y
consideración de parte de sus cambiantes accionistas hacia sus prácticas, lo cual le dio
una importante discrecionalidad muy poco común en las relaciones entre casas
matrices de empresas multinacionales y sus subsidiarias. Esta situación se mantuvo
aún después de la privatización47 y de la entrada de Billiton como accionista principal
en 1997. La situación empezó a cambiar en 2001 con la fusión de Billiton y BHP, esta
última una empresa bastante grande y burocratizada, muy concentrada en el proceso y
no tanto en los resultados48. A raíz de la fusión, BHP Billiton se convirtió en pocos
meses en la compañía más grande del mundo. A partir de esta fecha se empezó a
sentir la injerencia mayor de la casa matriz, originada en la necesidad de BHP Billiton
de fijar políticas, reglamentos y estándares generales en todas sus operaciones locales,
incluida CMSA (ver sección B.1. La ‘culturización’ de CMSA).
La entrada de Billiton como dueño en 1997 significó el nombramiento de un
nuevo presidente (el séptimo presidente de CMSA), Este presidente que permaneció
en su cargo hasta el año 2004 desempeñó un papel muy importante en la
configuración y puesta en práctica de un modelo de gobierno que le permitió a CMSA
durante el período 1997‐2004 , por un lado, focalizarse en el núcleo del negocio, es
decir, en producción, seguridad y costos; y por otro lado, “amortiguar” la acción e
influencia directa que la casa matriz de BHP Billiton intentaba ejercer sobre CMSA. Este
47 CMSA fue privatizada en 1997 48 Entrevista a Ex Directivo 1
22
modelo daba salida a la combinación de dos hechos: CMSA es una sociedad anónima
legalmente constituida en Colombia y a la vez una ‘operación’ de la BHP Billiton.
El elemento central de este modelo de gobierno es la conformación de una
junta directiva de cinco miembros, entre los cuales hay dos colombianos y tres
ejecutivos de BHP Billiton. Aunque formalmente, el presidente de CMSA asiste a la
junta con voz pero sin voto, hay que tener presente que el modelo corporativo de BHP
Billiton es un modelo ‘presidencialista’ en donde el presidente es el “rey” de la
compañía o del “branch” y se le respalda de manera casi irrestricta, así esté
cometiendo errores49. Los miembros colombianos de la junta, por su parte,
desempeñan una doble función como miembros de ésta y como asesores del
presidente de CMSA. Esta última función pretende compensar el desconocimiento del
entorno político del país propio de un presidente extranjero o de un presidente
colombiano que tiene que viajar permanentemente fuera del país. Los miembros
colombianos de la junta asisten al presidente en sus relaciones con el entorno
nacional, mientras éste se enfoca en el manejo interno de la planta en Montelíbano y
en sus responsabilidades internacionales como funcionario de BHP Billiton.
Esta inusual modalidad de junta exige, entre otras cosas, una disposición
permanente al trabajo en equipo de parte de los miembros de la junta y del presidente
de turno, confianza mutua y una gran madurez en la relación entre estos actores. El
otro elemento del modelo tiene que ver con los mecanismos de relación del
presidente de CMSA con la estructura jerárquica de BHP Billiton, en este caso el jefe de
la Stainless Steel Division (SSM), una de las nueve divisiones que conforman la
estructura corporativa de la multinacional y a través de él, con el CEO de la
multinacional. Un buen funcionamiento de la junta directiva asegura un flujo de
comunicación en ambas direcciones, lo cual permite, entre otras cosas, enfrentar los
problemas de una forma proactiva y establecer un filtro a la intervención directa de la
casa matriz50.
49 Comunicación personal con Directivo 7, noviembre 26 de 2008. 50 Entrevista a Ex Directivo 1
23
Antes de llegar a CMSA en 1997, el séptimo presidente ya había experimentado
un modelo similar de junta directiva en Indonesia, en Primavera Mining una empresa
de la Billiton. En esta empresa buena parte del grupo gerencial era norteamericano y
desconocía el contexto, circunstancias que dificultaban el entendimiento de la
dinámica del país y de las relaciones que había que desplegar; en ese sentido, este tipo
de junta directiva facilitó tanto la interacción con el gobierno local como, en general,
las comunicaciones hacia afuera51. El séptimo presidente llegó a CMSA en mayo de
1997 con la misión de “buscar la llave para abrir la puerta al potencial de CMSA” lo
cual lo obligó a dedicarse 100% a la gestión interna de la organización, quedándole
muy poco tiempo para adelantar el cabildeo y las relaciones con el gobierno y otros
stakeholders externos en Bogotá. Muy rápidamente se hizo claro que el modelo
experimentado en Indonesia podía servir. El séptimo presidente conocía ese modelo
de junta y sabía que funcionaba, de manera que su puesta en práctica fue algo natural
pues se sentía muy cómodo de saber que había una junta directiva que lo asistía para
cubrir las relaciones con el entorno nacional. Se tomó entonces la decisión de que la
planta de Montelíbano era responsabilidad del presidente y su equipo de
administración pero que en materia de relaciones a nivel nacional, era muy importante
la labor de asesoría adelantada por los dos miembros colombianos de la junta
directiva52.
Esta modalidad de junta se mantuvo vigente después de la fusión con BHP y
hasta el retiro del séptimo presidente en mayo de 2004. Este modelo de gobierno
exige una muy buena relación entre el presidente de CMSA y su jefe inmediato en la
línea jerárquica de BHP, así como un excelente desempeño del presidente en cuanto a
cumplimiento de metas y presupuesto y solución de los problemas locales, de manera
que la casa matriz no tenga ninguna razón para preocuparse y decidir intervenir
directamente: “Cuando hay sorpresas o no se cumple con lo convenido, la casa matriz
se preocupa y empieza a hacer ruido” 53.
51 Entrevista a Ex Directivo 1 52 Entrevistas a Directivo 7, Directivo 24 y Ex Directivo 1 53 Entrevista a Ex Directivo 1
24
Este inusual modelo de junta directiva empezó a tener tropiezos con la llegada
del octavo presidente de CMSA en noviembre de 2004. La junta empezó a perder
efectividad y protagonismo, en parte porque por su estilo de dirección este presidente
quería estar presente en todo personalmente y porque no le era fácil confiar en
personas que no conocía54. Tanto las reuniones de la junta como las consultas a ésta
empezaron a ser menos frecuentes55. De manera simultánea se produjeron cambios
internos en la estructura de poder de la BHP Billiton que implicaron el retiro de dos
personas que no sólo conocían muy bien a CMSA y a Colombia sino que propiciaban el
manejo peculiar de su junta. Una de estas de personas era la cabeza de la división SSM,
área responsable de metales inoxidables a la que pertenece CMSA; la otra persona era
su jefe inmediato en la estructura de la multinacional (ver sección B.3. Cambios en la
estructura de poder de BHP Billiton).
A partir de estos cambios, las nuevas autoridades de la multinacional perdieron
cercanía con CMSA y con las condiciones del país; no se dieron, tampoco, las
oportunidades suficientes para les fueran explicadas las características de esta
“operación”. Si bien con el tiempo se ha ido entendiendo la situación, no ha sido fácil
que esto se transmita a los ejecutivos medios de BHP Billiton. Esta es una empresa
muy grande, en donde se legisla de manera global para todas las operaciones en el
mundo, no se considera cada operación como una cultura independiente sino que se
consideran parte de una filosofía global. Dentro de esta perspectiva, a los mandos
medios típicos de la multinacional les cuesta entender, por ejemplo, que haya un
presidente de la junta de una ‘operación’ (colombiano) que sin ser funcionario tenga
una oficina; el problema está en que son estos mandos medios los que toman las
decisiones sobre CMSA56.
Es estas circunstancias, se dio la llegada del noveno presidente de CMSA en
febrero de 2007. Desde su llegada, este presidente se mostró escéptico frente a las
características de la junta y especialmente, frente a la labor de los dos miembros
colombianos, cuya dinámica de participar activamente en los temas fundamentales de
54 Entrevista a Directivo 7, Directivo 14 y Directivo 24 55 De cuatro reuniones al año (dos reuniones ordinarias de junta y dos de evaluación) se pasó a tener sólo dos (una ordinaria y una de evaluación). 56 Entrevistas a Directivo 7 y Directivo 24
25
CMSA, le quedó difícil aceptar. Su particular estilo de dirección y su poca disposición al
trabajo en equipo, lo llevaron a marginar a la junta y a asumir él toda la
responsabilidad en el manejo de CMSA. Esto trajo como consecuencia, también, un
aislamiento de CMSA frente a la jerarquía de BHP Billiton, pues los canales de relación
a través de la junta quedaron cerrados. Esto tendría un efecto posterior que afectaría
el manejo adecuado del conflicto con los trabajadores.
La situación de gobernabilidad que se vivió (y se vive) en CMSA la recoge muy
bien un ex‐directivo de esta empresa: “En los últimos años se dio una degradación del
modelo de gobernación que llevó a una situación, en donde quedó como figura central
un presidente que quería hacer las cosas bien pero que no aprovechó todos los
recursos, la asesoría y la información que tenía a su disposición para tomar decisiones
correctas” 57. Además, este presidente, como se menciona en la siguiente sección, no
conocía el ambiente de Colombia ni el ambiente local y era la primera vez que estaba a
cargo de una operación estable como CMSA.
En síntesis, la degradación del modelo de gobierno y la falta de decisión de BHP
Billiton para modificarlo o reemplazarlo por otra modalidad, condujo a un aislamiento
del presidente de CMSA frente a los recursos locales de que disponía para alimentar
sus decisiones; así mismo, se produjo un aislamiento general del equipo directivo de
CMSA (incluyendo los miembros colombianos de la junta directiva) frente a la jerarquía
de BHP Billiton, con lo cual esta última quedó sin información objetiva sobre lo que
estaba sucediendo; las circunstancias anteriores aunadas a los errores cometidos en la
relación con el sindicato y a la declaratoria de huelga, promovieron la intervención
directa de la casa matriz en los asuntos cotidianos de CMSA, incluyendo el manejo del
proceso de negociación colectiva. Intervención que se dio sin que la casa matriz
conociera suficientemente la realidad de la empresa ni del país y con una información
muy parcial (por la vía del noveno presidente) sobre lo que estaba sucediendo.
2. Relevo Generacional
El octavo presidente (2004‐2006) inició un proceso de relevo generacional que llevó a
nombrar tanto en la vicepresidencia técnica como en la vicepresidencia de producción
57 Entrevista a ex Directivo 1
26
a personas de muy buen potencial pero más jóvenes que la línea gerencial que estaba
en fila de espera para aspirar a estos cargos. Este presidente desconoció los procesos
locales de desarrollo y sucesión gerencial ya establecidos. Sus decisiones, además,
estuvieron inspiradas en los planes de una posible futura promoción de estas personas
en la línea de desarrollo de BHP Billiton. Dentro de los estándares de gerencia de
recursos humanos que utiliza esta multinacional y que se aplican en CMSA, se
establece que cuando a una persona se le ve alto potencial se debe exponer
rápidamente a un nuevo cargo. En consecuencia, una persona de este perfil no debe
permanecer más de tres años en el mismo cargo. Esto conduce a que estas personas se
preocupen por mostrar resultados en el corto plazo que aseguren su promoción sin
medir las consecuencias que sus acciones pueden tener en la organización local58.
Esta última consideración hizo que las promociones se decidieran “a dedo” y en
algunos casos en forma abiertamente errada desde el punto de vista de las
necesidades de CMSA; por ejemplo, a la persona que por su experiencia anterior se
suponía que había que nombrar en la vicepresidencia de producción, la nombraron en
la vicepresidencia técnica59. Además, si bien quien se promovió a la vicepresidencia
técnica es una persona que viene de abajo, con 10 años de experiencia y muy
apreciada por todo el mundo, “la gente sentía que no había hecho el curso, es decir,
que no se lo merecía todavía”60.
Estas decisiones sobre relevo generacional, justificadas posiblemente desde el
punto de vista de BHP Billiton, implicaron para CMSA desconocer a toda una
generación, pues había dos o tres personas con más de veinte años de antigüedad que
podían ser vicepresidentes y que era la gente de experiencia61, además de al menos
otras ocho o diez que estaban listas para asumir diferentes gerencias62. De otro lado,
estas decisiones se justificaron con el argumento de que la gente que no se había
58 Comentario de directivo a versión preliminar de este documento, diciembre 17 de 2008. 59 Entrevista a Directivo 11 60 Entrevista a Directivo 6 61 Entrevista a Directivo 21 62 Entre los puestos claves que se reemplazaron están: vicepresidente de producción, vicepresidente técnico, gerente de la fundición, gerente de mina, gerente de preparación de mineral, contralor y asesor de business excelence.
27
tenido en cuenta era gente que llevaba muchos años y que representaba la vieja
manera de hacer las cosas63.
El cambio generacional, entonces, no se adelantó en forma progresiva sino que
fue forzado y dictatorial. Los promovidos si bien poseían la capacidad técnica no
estaban preparados ni maduros para afrontar sus nuevas responsabilidades64. Esta
forma de adelantar el relevo generacional generó un gran malestar dentro de la
gerencia media de la empresa pues se suscitó un sentimiento de frustración y de
derrota; primero por nombrar a estos vicepresidentes tan jóvenes y segundo, porque
el recién nombrado vicepresidente de producción asumió una actitud mesiánica y
empezó a mezclar las decisiones de su área con sus creencias religiosas65. Así mismo,
se generó una gran insatisfacción a nivel de los trabajadores de base por la gestión
directiva inadecuada de los gerentes de las unidades de negocio recientemente
promovidos66.
La situación anterior estuvo matizada por el retiro temprano del octavo
presidente de CMSA. Este presidente fue promovido dentro de BHP Billiton y su labor
en CMSA quedó a mitad de camino. Los cambios que iba a organizar y supervisar le
quedaron al noveno presidente que no los conocía por ser totalmente nuevo: “fue un
error haberlo cambiado tan rápido”67. El nuevo presidente heredó, entonces, las
consecuencias de estas decisiones y tuvo que lidiar con ellas a lo largo de su gestión.
Otro de los hechos que contribuyó a generar malestar en los trabajadores fue la
implantación de la política de alcohol y drogas en marzo de 2007. La puesta en práctica
de la política se hizo de un día para otro y de una manera radical; no se realizó un
proceso previo y adecuado de venta de la idea: “cuando algo se impone, esto no cae
bien así se reconozca que es por el bienestar de los trabajadores”68. Como respuesta a
esta acción los trabajadores se tomaron la Clínica de la compañía el día que la política
empezaba a implementarse, lo cual condujo a un pulso de fuerza con CMSA: “le
63 Entrevista a Directivo 6 64 Entrevistas a Directivo 12 y Directivo 17 65 Entrevista a Directivo 6 66 Entrevista a Directivo 17 67 Entrevista a Directivo 24 68 Entrevista a Líder Sindical 7
28
midieron el pulso al nuevo presidente”69. Por la forma en que este presidente manejó
la situación, el sindicato se envalentonó en el sentido de que interpretó que CMSA se
había asustado ante la medida de fuerza70. No fue este, entonces, un buen
antecedente para la gestión del recién llegado noveno presidente ni para el proceso de
negociación colectiva que se avecinaba.
Otros hechos aislados pero coincidentes en los tiempos de ocurrencia,
contribuyeron a crear un “caldo de cultivo” que serviría de contexto para el proceso de
negociación; entre estos hechos están el programa “new graduates” y la realización
fallida de algunos cambios internos promovidos por CMSA.
El programa “new graduates” contempla la contratación de ingenieros de alto
potencial, con menos de dos años de graduados y con manejo obligatorio del inglés.
Este último requisito lo manejó políticamente el sindicato ante la comunidad
inmediata con el argumento de que los hijos de Montelíbano no podían ser empleados
de CMSA si no hablaban inglés71. Este programa también generó alguna molestia y
desmotivación a nivel interno, pues el “new graduate” llegó sin una responsabilidad
directa en la planta (solo se le asignan responsabilidades administrativas) pero con un
salario mayor que ingenieros que tenían dos o tres años de antigüedad72. Los
profesionales que participan en este programa siguen una trayectoria de desarrollo
profesional a lo largo y ancho de las operaciones de BHP Billiton en el mundo.
En el caso de los esfuerzos fallidos de cambio se menciona la situación que se
presentó en el ‘área de mantenimiento de mina’ en donde se promovió un cambio
estructural importante que tuvo que echarse atrás después de seis meses de
implementado73. Todos estos errores ocurrieron por decisiones que se tomaban en la
línea, sin la consulta requerida y sin tener en cuenta su impacto en las relaciones
laborales74.
69 Entrevista a Directivo 8 70 Entrevistas a Directivo 18 y Directivo 6 71 Entrevistas a Líder Sindical 3 y Directivo 6 72 Entrevista a Directivo 6 73 Entrevista a Líder Sindical 7 74 Entrevista a Directivo 8
29
En síntesis, se puede afirmar que las decisiones sobre relevo generacional
contribuyeron de manera muy importante a generar un gran malestar en la gerencia
media de CMSA y en general, en las personas de mayor antigüedad que representaban
la vieja manera (pero exitosa) de hacer las cosas. Estas decisiones, también,
contribuyeron a alimentar malestar e insatisfacción en un sector de los empleados de
la base. El sindicato por su parte, no dudó en capitalizar esta situación y en percibirlo
como un factor permanente de perturbación en la relación sindicato‐CMSA. Otras
circunstancias coyunturales como la implantación de la política de alcohol y drogas, el
programa “new graduates” y los programas fallidos de cambio en varias áreas de
CMSA generaron malestar y molestias a lo largo y ancho de CMSA y en la comunidad
inmediata.
3. Reducción pasiva de personal
Del análisis de la información se observa que desde el año 2004, CMSA adelantó una
política de retiro de personas con limitaciones funcionales (problemas de salud) que
no se podían reubicar o personas cercanas a la jubilación. A estas personas se les
ofreció un paquete muy atractivo de beneficios (indemnización convencional, bono
por compensación pensional, cobertura de medicina prepagada para la familia por un
año y beca para educación universitaria de los hijos universitarios y en undécimo
grado) que en la práctica significó que las personas recibieran por el “arreglo” cifras
superiores a 250 millones de pesos. Dentro de este plan se retiraron alrededor de 70
personas y de los llamados ‘no funcionales’ tan sólo se reemplazaron un 30%. Algunos
de estos casos tenían justificación, pero el hecho es que el tema de los reemplazos
dejo de tratarse como una estrategia razonable desde el punto de vista tecnológico y
se convirtió en una estrategia caprichosa de reducción de costos, mientras que para el
sindicato se volvió un tema netamente político75 (ver apartado “Intereses del
sindicato”).
Simultáneamente, desde el final de la presidencia del octavo presidente se
inició un proceso de “optimización de personal” o “mejoramiento de la productividad”
a partir de consideraciones de “optimización tecnológica”. En este contexto, tanto el
75 Entrevista a Directivo 6.
30
anterior presidente como el actual empezaron a actuar bajo la idea de no reemplazar a
todos los que se retiraban; es decir, de tres que se retiraban reemplazaban uno76. Para
justificar estos cambios la compañía adujo frente al sindicato “razones administrativas
y técnicas” (en la terminología de la convención colectiva de trabajo). En la práctica,
según uno de los entrevistados, “la empresa contrata lo que ella considere, pues
argumenta una ‘razón técnica’ para no contratar o para anexarle más trabajo a uno o
a otro. Ha sido una discusión muy difícil con la empresa”.77
Así mismo, algunas unidades de negocio (en las áreas de mantenimiento y
producción, principalmente) empezaron a generar iniciativas para “lucirse” frente a sus
jefes con esfuerzos tratando de reducir gente o buscando un proceso tecnológico que
les permitiera hacerlo, pues esto era bien visto y apreciado desde la presidencia de
CMSA78. Lo anterior está asociado con el hecho de que personas que estaban en los
puestos directivos importantes eran demasiado jóvenes y no tenían la capacidad para
estar en desacuerdo con su jefe o para plantear un mejor escenario, sino que
simplemente se limitaban a seguir instrucciones sin importar lo que pasara; se
desataron así una serie de resentimientos entre los trabajadores79.
En esta misma línea, la preocupación de las gerencias por cumplir con unas
metas de relativo corto plazo (los denominados ‘key performance indicators’ o
indicadores clave de desempeño80) a partir de las cuáles se evalúa su gestión, presionó
la toma de decisiones para reducir el personal de planta, incluyendo la posibilidad de
reemplazarlo por personal ‘suministrado’. Es decir, había un incentivo perverso que
promovía la reducción de personal directo puesto que llevaba a unos mejores
indicadores de productividad de corto plazo y a una mejor evaluación de la gestión
individual, sin tener en cuenta los efectos que esto pudiera tener en el mediano y largo
plazo.
76 Entrevista a Directivo 6. 77 Entrevista a Líder Sindical 4. 78 Entrevistas a Directivo 8 y Directivo 6. 79 Entrevista a Directivo 8. 80 Los indicadores clave de desempeño son métricas financieras o no financieras, utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una organización, y que generalmente se recogen en su plan estratégico.
31
Dentro de esta última dinámica hubo al menos dos áreas en donde tratando de
optimizar, se tomaron decisiones equivocadas; no se midió bien si realmente se podía
optimizar o no, o si se debía reemplazar o no la persona. Estos casos generaron
“mucho ruido”81 y se tomaron como bandera política para vender la idea de que la
política de CMSA era reducir personal82. Un ejemplo clásico de esta situación es la que
ocurrió con el ‘operador de piso de carga’. Este cargo se desempeña bajo condiciones
agresivas, en un sitio en donde hay mucha contaminación. Aquí trabajaban tres
operadores por turno lo que hacía que se tuviera un menor tiempo de exposición a
estas condiciones adversas. La vicepresidencia de producción tomó la decisión de
pasar de tres operadores a uno. Obviamente, esto generó una gran molestia en el
sindicato83.
Otro ejemplo ilustrativo es el del ‘área de mantenimiento de mina’ en donde se
decidió pasar de tener dos operadores a uno solo; en consecuencia, como eran cuatro
turnos se redujeron cuatro personas. Se hizo el cambio y al poco tiempo “nos dimos
cuenta que no estábamos listos para ello y se decidió que mientras se terminaba de
hacer el cambio se contratarían cuatro personas ‘suministradas’ para manejar la
situación durante dos o tres meses mientras mejoraban las opciones y después si
analizar la posibilidad de eliminar esos cargos”84.
En conjunto, estas acciones muestran en la práctica, la ejecución de una política
de “reducción pasiva de personal” por parte de CMSA. Esta política evidencia, en
opinión de varios entrevistados, oportunismo de parte de la empresa, en el sentido de
buscar con frecuencia la posibilidad o la “razón técnica” unilateral para no contratar un
reemplazo o para considerar, al menos, su posible contratación. Lo anterior se tradujo
en una presión permanente sobre los decisores (gerentes) para reducir el número de
personas vinculadas directamente sin pensar en el impacto que esto podía generar
tanto en las autoridades del sindicato como en la base de operarios. Se hizo evidente,
entonces, tanto una posición caprichosa y ambigua de CMSA frente al tema de la
fuerza de trabajo como la ausencia de un proceso abierto para el análisis juicioso, la
81 Entrevista a Directivo 1 82 Entrevista a Directivo 11 83 Entrevista a Directivo 6 84 Entrevista a Directivo 11
32
preparación y venta de posibles cambios amparados en el argumento técnico de
mejora de la productividad.
El conjunto de circunstancias ya mencionadas condujeron a un deterioro
gradual de la confianza entre empresa‐sindicato y entre empresa‐trabajadores. Esta
situación se vio agravada porque un controvertido vicepresidente de producción fue
quien gerenció en la práctica el proceso de no reemplazo de personas85. Este VP de
producción por su falta de experiencia, no manejó bien su relación con el sindicato, no
logró afinidad con ellos y generó una polarización de la situación en el día a día86.
En conclusión, las situaciones explicadas anteriormente generaron
percepciones negativas del comportamiento de la empresa tanto en los directivos
sindicales como en el trabajador de base de CMSA. En el caso del sindicato, este
percibió que existía una política premeditada de CMSA para reducir la fuerza de
trabajo y en consecuencia disminuir su base de afiliados. Esto puso al sindicato en
guardia. Algunos trabajadores de base, por su parte, percibieron estas circunstancias
como un ataque directo hacia ellos con la consecuencia de un incremento en su carga
de trabajo. Esto se tradujo en un resentimiento de estos trabajadores hacia la
empresa.
4. Gestión de contratos y contratistas
El manejo de contratos y contratistas en CMSA tiene tres elementos a considerar.
Primero, existen actividades que antes eran realizadas por personal directo de CMSA y
ahora son ejecutadas por terceros. En segundo lugar, se presentaron algunas
deficiencias en la administración de contratos y contratistas, situación que fue
capitalizada por el sindicato como uno de los argumentos para justificar la huelga. Por
último, la tercerización ha producido inquietudes respecto a las condiciones
contractuales y el trato que deben recibir los empleados de contratistas. A
continuación se amplía cada uno de ellos y se muestran los argumentos y elementos
que hicieron de los contratistas un tema central en la pasada negociación colectiva.
85 Entrevista a Directivo 6 86 Entrevista a Directivo 11
33
Outsourcing de actividades El entorno económico y las fluctuaciones en el mercado de los ‘commodities’ han
hecho de la reducción de costos una necesidad central para mantener la
competitividad de las empresas. Para lograrlo, muchas compañías ‐incluida CMSA‐ han
optado por utilizar el outsourcing o tercerización de actividades. Esto ha llevado a una
mejora y tecnificación de algunos procesos y a la contratación externa de servicios.
En cuanto a la tercerización, CMSA ha buscado que actividades que no hacen
parte del ‘core’ de su actividad sean subcontratadas, lo cual le permite concentrarse en
su negocio. Esta situación no despierta incomodidad en aquellas actividades que
claramente no son propias de la producción de ferroníquel (como vigilancia, limpieza,
transporte o alimentación); sin embargo, como resultado de iniciativas de
mejoramiento (que posiblemente no se consultaron con la parte laboral87) algunas
actividades que antes realizaba personal de CMSA (hacían parte del sindicato y se
beneficiaban de la convención colectiva), ahora se desarrollan por medio de
contratistas. Como comenta un gerente, en años recientes “muchas cosas que
nosotros hacíamos adentro hoy se quiere hacerlas afuera, por ejemplo, reparaciones
mecánicas, reparaciones eléctricas y cualquier otra cosa que nosotros hagamos y que
no sea nuestro core bussiness”88
Los empleados de base percibieron estos cambios como una forma de
deslaborización89. Aunque desde hace una década la convención colectiva (artículo 7)
establece que las labores “propias y permanentes de la explotación, transformación y
administración de los yacimientos de níquel existentes”90 deben ser realizadas por
personal directo, ésta cláusula tiene ‘zonas grises’ en donde no es claro cuáles labores
específicas son las “propias y permanentes” del negocio91. En consecuencia,
actividades como el mantenimiento o la fabricación de algunas piezas, pasaron a
87 Entrevista a Directivo 6 y Líder Sindical 13 88 Entrevista a Directivo 13 89 Entrevistas a Líder Sindical 6, Directivo 6, Asesor 1 y Directivo 20. 90 CMSA‐Sintracerromatoso. (2008). Convención colectiva de trabajo 2008‐2011, p. 10. 91 Entrevista a Directivo 6
34
manos de externos92, dejando la sensación en la base de que se buscaba disminuir al
personal convencionado.
El sindicato recogió y capitalizó esas inquietudes e incluyó dentro del pliego de
peticiones una serie de actividades que, según ellos, deberían ser parte del “core” del
negocio. Entre ellas estaban la exploración, recuperación, comercialización del níquel93
y una serie de actividades mucho más precisas94. La empresa, por su parte, argumentó
que la administración es “autónoma tanto en la definición y distribución de su fuerza
de trabajo como en la definición de las actividades propias y permanentes del
negocio”95 y objetó la inclusión de dichas actividades ya que podrían implicar la
pérdida de competitividad de la empresa. La inclusión, por ejemplo, de la ‘exploración’
dentro de las actividades permanentes implicaba vincular como empleados directos a
aquel personal que desempeña una labor que es esporádica. Al no ser este un punto
‘negociable’ (ver sección “Manejo de la negociación por parte de la empresa”), las
diferencias alrededor del tema de la tercerización y determinación de la fuerza de
trabajo se convirtieron en asunto central y de difícil discusión en la negociación
colectiva.
Deficiencia en la administración de contratos y contratistas De otro lado, la gestión de contratos y contratistas ha evidenciado una serie de
debilidades que fueron resaltadas por el sindicato. Una de estas deficiencias se dio en
el manejo de “suministrados” o personal en “misión” (personas que reemplazan a
empleados directos que están en vacaciones, licencias, permisos o se contratan para
incrementos en la producción). Bajo este esquema de contratación, bolsas de trabajo
(como CTP, Con‐Tú‐Personal) proveen de personal especializado que, durante un
tiempo limitado (no más de seis meses, prorrogable una vez), hace labores propias del
92 Sin que implicara una violación a la convención colectiva. De hecho, en la convención (artículo 7) se enumeran una serie de actividades “propias y permanentes del negocio”; sin embargo, la redacción del artículo deja por fuera (y a libre interpretación) algunas actividades. 93 Sintracerromatoso (2007). Pliego de peticiones. 94 Como por ejemplo: exploración de mineral, cuarto de control Mine Star, operación y mantenimiento de carro de servicio, manejo de finos, transporte de muestras, operación de cuartos de controles, colada y sangría, piso hidráulico, piso de carga, carro de transferencia, grúas, carga y transporte de calcina, operación y mantenimiento de compresores, fabricación de carcasas de los electrodos, transporte de escoria, plataforma y herrería (CMSA, 2007: negociación colectiva, pp. 12‐13) 95 CMSA (2007). Negociación Colectiva, p. 12. Este argumento es reiterativo en las actas de los comités de relaciones laborales.
35
personal de CMSA bajo custodia y manejo directo de la división a la cual ingresa. Es
decir, el individuo “suministrado” trabaja por un tiempo limitado con las mismas tareas
y responsabilidades de la persona que está reemplazando (pero sin tener contrato
directo con CMSA: es decir, es empleado de la bolsa de trabajo). Si la persona excede
el año como trabajador “suministrado”, la ley establece que debe hacer parte de la
nómina96; sin embargo, el esquema y escala técnica Multi‐Skills y las regulaciones de
seguridad utilizadas en CMSA hacen que en la región sean pocos los individuos que
pueden reemplazar en forma inmediata a un trabajador directo. En consecuencia,
puede ocurrir que un “suministrado” haga varios reemplazos en diferentes cargos,
permaneciendo más de un año en CMSA sin que esto implique ilegalidad97 (ya que no
se ha mantenido en la misma labor todo el tiempo). En algunos casos se han dado
“abusos”98 y personal “suministrado” ha permanecido más tiempo del legalmente
autorizado. Así lo comenta un gerente: “pudieron darse casos en los que nos
descuidamos y entró gente que se ha quedado haciendo labores casi permanentes por
la vía del suministro de personal; eso puede haber pasado pero en una escala
menor”99.
La permanencia de “suministrados” en cargos permanentes, aunque no
representaba un amplio número de trabajadores, generó la percepción en la base de
que ésta modalidad se convertiría en otra forma de tercerización (o outsourcing) de las
labores propias del negocio100. Además, el descuido en el manejo de los
“suministrados” implicó que en la negociación el sindicato alegara que se estaba
utilizando esta figura como otro mecanismo para disminuir la fuerza de trabajo directa.
De otra parte, la administración de contratos y contratistas ha evidenciado una
serie de deficiencias que si bien son puntuales, generaron mucho ruido y fueron
generalizadas a toda la gestión de contratistas101. Una de estas deficiencias tenía que
ver con la administración de contratos, la cual era realizada por cerca de 70 96 Así lo estableció la Corte Constitucional. 97 Bajo este esquema, un ‘suministrado’ puede reemplazar a varias personas. Entonces, es posible que supere el tiempo establecido por la ley, pero cada vez que reemplaza a otra persona o habilidad, el tiempo empieza a contabilizarse nuevamente. 98 Entrevista a Directivo 6 99 Entrevista a Directivo 6 100 Entrevista a Líder Sindical 10 y Líder Sindical 14 (mitin ‐ 2 y 25 de Febrero de 2008); 101 Entrevista a Directivo 11
36
personas102 que aunque con buena formación técnica en la práctica no hacían una
gestión sistemática y eficiente del contrato, tan sólo aseguraban su ejecución103. Esto
ocurría porque estos administradores de contratos no tenían el conocimiento ni
disponían del tiempo para hacer un seguimiento cuidadoso a la gestión del contrato.
Así lo comenta un asesor externo:
“Hay una persona que maneja dos de los tres contratos más grandes de CMSA, es el administrador de esos contratos. Pero, además, tiene que gerenciar mil cosas más, entonces delega esta actividad en estudiantes de práctica, imagínese un muchacho que no conoce la organización y que está recién llegado, organizando los contratos”104
Además, el esquema de contratación vigente permitía que los administradores
de contratos‐marco ejecutaran sus contratos de manera muy autónoma. Esto
incentivó procesos de selección laxos que, en algunos casos, despertaron inquietudes
en la base sobre la “transparencia” del manejo de los contratos. En efecto, durante la
negociación, el sindicato acusó públicamente a empleados que, según ellos, tenían
conflictos de interés con los contratistas (eran accionistas, familiares o recibían
dinero). Aunque ninguna de estas acusaciones fue comprobada105, sí generaron un
ambiente propicio para motivar la huelga.
En una compañía en donde la racionalización y disminución de costos tiene un
rol tan central, resulta sorprendente que el manejo de contratos y contratistas haya
recibido tan limitada atención por tanto tiempo. Mientras en algunas áreas de la
empresa se buscaba reducir costos y personal de manera permanente, la gestión de
contratos (con cerca de 2500 empleados contratistas) no recibía la atención requerida.
Cabe reconocer, sin embargo, que a la fecha se han venido adelantando acciones para
superar estos inconvenientes: se está centralizando la administración de los contratos,
se han implementado políticas de selección y gestión de contratistas y se ha impulsado
el mejor manejo de “suministrados”.
Debate alrededor de las condiciones de los contratistas CMSA se encuentra ubicada en una zona en donde no abundan grandes empresas
contratistas. En general las empresas de la región son pequeñas y algunas de ellas no
102 Entrevista a Directivo 22 103 Entrevista a Directivo 22 104 Entrevista a Asesor 3 105 Entrevista a Directivo 22
37
tienen la experiencia o capacidad financiera suficiente para responder a los
compromisos con sus trabajadores. Aunque la promoción y contratación con empresas
pequeñas ha generado oportunidades para la región, CMSA no ha sido lo
suficientemente crítica sobre las capacidades reales de estas compañías106 para
proveer, por ejemplo, el entrenamiento y equipamiento necesario a sus trabajadores.
Así lo comenta un directivo:
“Se crearon varias empresas que, al año, no fueron capaces de soportar el contrato y empezaron a afectar a la gente: no les pagaban a tiempo o en las dotaciones que les daban, a veces le quitaban a uno y le daban las usadas a otro. De pronto no nos preocupamos por eso y todo fue capitalizado [por el sindicato].”107
El sindicato recogió esas inquietudes de la base108 y adicionó en el pliego de
peticiones la contratación directa de algunos contratistas. Además, planteó una tabla
de salarios mínimos para los empleados de contratistas109. La empresa, por su parte,
sostuvo que esas peticiones implicarían intervenir en la administración propia de los
contratistas, situación que CMSA no estaba dispuesta a admitir. Además, afirmó que la
petición de incluir contratistas como empleados directos afectaba la posición
competitiva de la empresa. En cuanto a los incumplimientos a los trabajadores, la
empresa sostuvo que, por medio de auditorías laborales, ha buscado que los
contratistas cumplan “estrictamente con la ley”110. Esto, sin embargo, ha generado un
debate alrededor de los alcances y responsabilidades que debería tener la empresa
respecto al manejo de los contratistas.
El monto del salario mínimo en CMSA bordea los dos millones de pesos, muy
por encima del salario promedio de los colombianos. Además, los beneficios
convencionales para trabajadores directos son, en muchos aspectos, los mejores del
país. En contraste, la mayor parte de los empleados de contratistas (de contratos
marco) reciben algo más de un salario mínimo (cerca de quinientos mil pesos) y no
tienen ningún beneficio adicional al de ley. Así lo comenta un gerente contratista:
“Nosotros tenemos que pagarle a nuestros trabajadores un salario que está en el contrato marco. Este está un poco más arriba del mínimo. (…) [Mientras tanto]
106 Estas compañías tienen, en su mayoría, los denominados contratos‐marco con CMSA. 107 Entrevista a Directivo 11 108 De hecho, desde enero de 2004 el sindicato había solicitado (a través del comité de relaciones laborales) en 11 ocasiones auditorías o cambios en las condiciones laborales de los contratistas. 109 Sintracerromatoso. (2007). Pliego de peticiones, art. 7‐3. 110 Entrevista a Asesor 1
38
cualquiera que sea un ayudante en CMSA tiene beneficios extralegales, préstamo para carro, para casa, para todo le prestan, tiene su club, tiene su bono. A nosotros nos prometen bono, y no nos lo dan; eso es realidad en CMSA”111
Los trabajadores de contratistas reciben obviamente una retribución mucho
menor que los trabajadores directos. Esto se debe a las condiciones de contratación y
a la oferta y demanda. Aunque esto no es ilegal si genera una sensación de
desigualdad: “si trabajamos para una empresa tan importante, ¿por qué ganamos
menos?, ¿por qué no tenemos los mismos derechos?”. Esas inquietudes fueron
capitalizadas por el sindicato, el cual impulsado por la tendencia global que busca la
contratación directa o la extensión de los beneficios convencionales, incluyó dentro de
la negociación las condiciones salariales de contratación de los contratistas. Así lo
comenta un líder sindical:
“La gente no concibe que la persona que trabaja, por ejemplo, en el aseo en el casino tenga que devengar el mínimo en una multinacional como esta. Yo sé que no se va a igualar, pero debería ser un poquito más el salario de esas personas. Esto crea un resentimiento entre los trabajadores porque tenemos muchos amigos que laboran en esas condiciones”.112
Por su parte, la posición de la empresa fue inflexible, uno de los negociadores
comenta: “no podíamos, primero, renunciar a realizar contrataciones con terceros; y
segundo, no teníamos la capacidad económica de extender a ellos los beneficios”113,
comentó un negociador de la empresa. Posición que generó dificultades para alcanzar
un arreglo.
De otro lado, el sindicato argumentaba que había diferencias importantes de
salarios entre firmas contratistas. Un soldador de una compañía contratista, por
ejemplo, podía ganar un quince o veinte por ciento más que otra persona con el
mismo cargo y labores en otra firma contratista. Eso generaba “ruido” e insatisfacción.
El sindicato solicitó, entonces, la intervención de CMSA para evitar estas situaciones.
La empresa, por su parte, respondió: “no son nuestros trabajadores”114, de hacerlo
intervendrían en la actividad del contratista, “la estimación de los salarios debe estar
dada de acuerdo con las condiciones de la oferta y la demanda”, afirmó un negociador.
111 Entrevista a Contratista 1 112 Entrevista a Líder Sindical 6 113 Entrevista a Asesor 1 114 Entrevista a Asesor 1
39
Nuevamente, una posición que entorpeció el proceso de negociación.
Si bien la empresa no debe poner en peligro su posición competitiva ni generar
espacios para perder su autonomía administrativa, las desigualdades entre
trabajadores directos y contratistas no deben ser desestimadas. Estas percepciones
son un caldo de cultivo que puede desembocar en futuros conflictos. CMSA está en
capacidad de ser más cuidadoso en el manejo de sus contratistas y generar
mecanismos que permitan disminuir estas brechas, buscando sinergias entre
contratistas y atrayendo empresas que estén en capacidad de mejorar la situación de
sus empleados más allá de lo establecido por la ley. Es posible generar una relación
más responsable con contratistas y CMSA tiene la posibilidad de ser más activo en la
reducción de desigualdades de modo que, en el largo plazo, este no sea un elemento
que atente con la sostenibilidad de la empresa.
La situación del ya mencionado personal “suministrado”, por su parte, también
generó discusiones sobre la equidad en los salarios. Un proveedor de personal como
CTP cobra tres millones de pesos mensuales por un operador, mientras que el
trabajador recibe menos de la mitad de esa suma; sin embargo, hace lo mismo que
hace un operador de CMSA que se gana cuatro millones de pesos115. Esa idea ha
llegado a la base, aunque con desinformación ya que muchos no son conscientes que
CTP tiene obligaciones fiscales, parafiscales y otros gastos que no le permiten pagarle
los tres millones a sus empleados116.
Esta situación también ha generado inquietudes entre los mismos contratistas‐
marco quienes argumentan que los proveedores de personal “suministrado” tienen
una serie de ventajas que ellos no tienen: “nosotros, que vamos como contratistas,
tenemos toda la responsabilidad del trabajo. Si fue mal hecho, debemos repetirlo a
costillas nuestras. Por su parte la bolsa [de empleo], no responde por lo que hace pues
el trabajador que viene por esta vía recibe órdenes directamente de CMSA”117.
Adicionalmente, las exigencias a los contratistas se han incrementado, por ejemplo, en
temas de seguridad, “y todo eso va redundando en la utilidad del ejercicio, porque hay
115 Entrevista a Asesor 3 116 Entrevista a Directivo 11 117 Entrevista a Gerente Contratista 2
40
que invertir más. El gap que había antes, que era tan abierto, se ha ido cerrando”118. Lo
anterior, argumenta el gerente contratista entrevistado, no le permite mejorar las
condiciones de sus empleados a menos que se cambian los términos del contrato.
En conclusión, el manejo de contratos y contratistas es visto desde diferentes
ángulos, lo cual generó posiciones encontradas que contribuyeron al conflicto. Por un
lado, la subcontratación de actividades “propias” del negocio generó intranquilidad en
la base, pues fue percibida como una amenaza para la estabilidad laboral. Por otra
parte, el uso de “suministrados” en labores permanentes y la percepción de que su uso
era una forma de deslaborización también influyó en la negociación. Además, el
manejo, adjudicación y administración de contratos ha mostrado deficiencias que
fueron capitalizadas y utilizadas como argumento durante el proceso. Por último, las
inequidades existentes entre las condiciones de los trabajadores directos y los
contratistas generaron un debate que tuvo mucha acogida entre los trabajadores y la
comunidad, situación que contribuyó al conflicto.
D. Circunstancias coyunturales que vivió CMSA En esta sección se describen las circunstancias coyunturales que ocurrieron en el
período 2006‐2008 y que dado el contexto general y específico resultado de los tres
aspectos mencionados en las secciones A, B y C sirvieron como detonantes para
escalar el conflicto. Estas circunstancias tienen que ver con: el noveno presidente y su
estilo de dirección, el perfil que mostraba el sindicato en el período 2006‐2008 y la
estrategia de negociación desarrollada por CMSA frente a la negociación colectiva.
1. El noveno presidente y su estilo de dirección
Buena parte de los entrevistados coinciden en calificar al noveno presidente como un
‘ejecutivo de proyectos’, es decir, un especialista en montar proyectos, contexto en
donde las cosas hay que hacerlas en poco tiempo y rápido, sin espacio para debatir,
divulgar o pedir opiniones119. El presidente se ha desempeñado por más de veinte
118 Entrevista a Gerente Contratista 2 119 Entrevistas a: Directivo 1, Directivo 6, Directivo 7, Directivo 8, Directivo 9, Directivo 11, Directivo 24, Asesor 1 y Asesor 3, entre otras.
41
años en “proyectos de construcción y en avance de proyectos”120 con una filosofía
distinta porque siempre ha trabajado en montaje y no en operación. Un líder de
proyectos es muy diferente a un líder que maneja la operación121.
Un ejecutivo de proyectos tiene que adelantar su obra dentro de un período
corto de tiempo, de acuerdo con un cronograma y con los menores costos posibles.
Esta visión implica un cierto desapego por algunos estándares propios de un proceso
normal en donde hay que lidiar de manera permanente con los actores del mismo,
entre ellos los trabajadores. Un ejecutivo de proyectos, entonces, no tiene la
experiencia ni está acostumbrado a manejar relaciones de largo plazo122. Por su parte,
CMSA es una operación que lleva 25 años en donde, por ejemplo, las relaciones con el
sindicato hay que manejarlas con una visión de largo plazo: “es un contexto en donde
hay que promover negociaciones integrativas para que ambas partes ganen; si el
sindicato siente que durante los dos años de administración de la anterior convención
colectiva ha perdido, te lo va a cobrar en la próxima negociación”123.
Los entrevistados se refieren con diferentes calificativos a la personalidad del
noveno presidente: “es una persona impulsiva”124, “arrogante, retador y con una
actitud altiva que menosprecia al trabajador”125, “burdo en el manejo de las
relaciones”126,“prepotente y reacio a la negociación”127, “obsesivo con sus decisiones y
difícil de asesorar, pues para hacerlo hay que tener muy buenos argumentos”128,
“riguroso y disciplinado, lo cual ha sido bueno para CMSA”129, “se relaciona y comunica
muy poco con la gente”130 y “es de esas personas que por su manera de ser genera
resistencia, más allá de lo que sus actos hayan demostrado”131.
120 Entrevista a Directivo 2 121 Entrevista a Directivo 11 122 Entrevistas a: Directivo 1, Directivo 8, Directivo 11, Directivo 24, Asesor 1 y Asesor 3. 123 Entrevista a Directivo 6 124 Entrevista a Directivo 20 125 Entrevista a Líder Sindical 6 y Personal de Base 5 126 Entrevista a Directivo 12 127 Entrevista a Personal de Base 5 128 Entrevista a Asesor 3 129 Entrevista a Asesor 3 130 Entrevista a Directivo 9 131 Entrevista a Directivo 6
42
Uno de los aspectos en que coinciden los entrevistados es en la falta de
cercanía y comunicación del actual presidente con las personas y en su forma
desobligante para relacionarse con ellas. Algunos se refieren en forma benévola a esta
circunstancia, entendiendo que “como gente de proyectos empuja pero no hace un
alto para pensar en la gente”132 o que “un gerente de proyectos es un ‘tropero’ que lo
que hace es dar instrucciones”133; otros son mas descarnados en su apreciación: “su
trato se caracteriza por gritos, golpes en la mesa, términos desobligantes y
menosprecio a la persona”134.
Otro aspecto importante que recogen varios entrevistados es la dificultad del
noveno presidente para entender y adaptarse a la cultura organizacional de CMSA:
“cuando uno entra a una organización, no puede cambiar su cultura de un momento a
otro, debe adaptarse a ella y modificarla con el tiempo, si considera que hay que
hacerlo. El nuevo presidente forzó cambios culturales”135.
Estas características del estilo de dirección del presidente unidas a su
desconocimiento de la cultura colombiana, de la región y de CMSA llevaron a que
varias intervenciones que realizó, aunque posiblemente bien intencionadas, le
generaron una muy mala imagen tanto ante la comunidad inmediata como en el
mismo contexto de CMSA. Hay múltiples anécdotas que narran los entrevistados, que
aunque son difíciles de catalogar como hechos reales o como simples leyendas, se han
ido finalmente difundiendo a lo largo y ancho de la organización. Todas, sin embargo,
tienen como denominador común la proyección de una imagen negativa del noveno
presidente. La siguiente anécdota ilustra esta situación:
“Una vez veníamos entrando a la empresa en una camioneta que conducía un supervisor. Yo venía al lado y atrás venían tres empleados de base que habíamos recogido. Por algún motivo ni el conductor ni yo nos habíamos dado cuenta que estas personas no tenían puesto el cinturón de seguridad. El presidente se bajó de su auto, se acerco y le dijo al conductor ‘baje el vidrio, sus pasajeros no traen el cinturón puesto, déme su carne’ y se lo decomisó. Tenía razón pero estas son cosas que afectan a la gente”136
132 Entrevista a Directivo 9 133 Entrevista a Asesor 3 134 Entrevista a Asesor 2 135 Entrevista a Directivo 24 136 Entrevista a Directivo 20.
43
Esta imagen negativa del noveno presidente se tradujo, por un lado, en ‘físico’ miedo
de los empleados hacia el presidente: a muchos de ellos les producía angustia la
posibilidad de encontrárselo en un pasillo; así mismo, se generalizó una sensación de
molestia hacia el presidente que predispuso y polarizó a la gente que a la vez se sintió
retada. Se configuró así, una situación de enfrentamiento y de ‘tire y afloje’ que
afectaría el proceso de negociación. Varios entrevistados en sus apreciaciones tienden
a sustentar la idea de que la gente empezó a pensar que “a este presidente le va a
salir caro su negligencia y el no saber escuchar, se va a acordar toda la vida de estos
‘indiecitos’”137. Un dirigente sindical interpreta esta situación de la siguiente forma: “Si
se hubiera hecho sentir a la gente que eran valiosos no sólo desde el punto laboral sino
personal, estoy seguro que no se habría producido ese tire y afloje y habríamos llegado
a un feliz término”138.
De otro lado, el noveno presidente quien como ingeniero posee un amplio
conocimiento técnico del negocio, tiene una visión muy crítica de la situación de
CMSA. Cuando se le preguntó cómo había encontrado a CMSA a su llegada en 2007, su
respuesta fue enfática: “fat, lazy and happy; había mucha gente, muy cómoda y
tranquila, sin urgencia de nada”. En su opinión, actualmente hay un 30% más de la
gente que se necesita: “hay que empezar por entender y aceptar esto; hacia el futuro
pueden mantenerlos pero tienen que mejorar mucho su productividad”139.
La presidencia considera que a nivel de la planta, por ejemplo, hay una actitud
más reactiva que proactiva, lo cual no concuerda con la imagen que proyecta CMSA de
ser una operación estable. Algunas personas así lo reconocen pero argumentan que se
logra reaccionar rápido; es decir, que hay problemas pero que se resuelven rápido,
pero el hecho es que no prevén ni predicen adecuadamente140. También hay una
posición muy crítica en cuanto al respeto que se profesa en CMSA al conducto regular
como medio de tramitar los asuntos oficiales, y se manifiesta preocupación frente al
137 Entrevistas a Directivo 16, Asesor 2, Directivo 11 y Directivo 19, entre otras. 138 Entrevista a líder sindical ¿ 139 Entrevista a Directivo 2 140 Entrevista a Directivo 2
44
hecho de que CMSA es una organización muy jerárquica y muy lenta en el trámite de
cualquier asunto141.
Así mismo, si bien se reconoce que CMSA ha sido (al menos durante 2007) uno
de los productores de más bajo costo en la industria del ferroníquel a nivel mundial
(en términos de costo de una libra de ferroníquel) y que este indicador sirve para mirar
su posicionamiento en el mercado, se advierte que este no es un buen indicador para
reflejar la eficiencia de la operación debido a que el tenor del mineral hace que la
comparación sea engañosa. Y se propone la solución: “En lugar de calcular el costo por
libra, hay que calcular el costo por tonelada de roca; si usted puede minar, secar y
fundir una tonelada de roca y sigue teniendo un indicador económico bajo, eso sí es
eficiencia”142.
La capacidad técnica del noveno presidente y su experiencia en proyectos le
permitieron, además, diagnosticar que el potencial de CMSA estaba subestimado y a la
vez, visualizar y dimensionar los proyectos claves para el futuro: Hoy en día CMSA es
consciente de que su base de recursos es tres veces más grande de lo que se pensaba
hace 18 meses (de 100 millones se pasó a 300 millones de toneladas). Tres son los
proyectos importantes para el futuro de CMSA: la expansión de la planta a través de
una tercera y cuarta línea de producción, la disminución del costo de energía mediante
el uso de un yacimiento de carbón cercano y la puesta en marcha de una estación de
generación de energía eléctrica.
En general, hay un reconocimiento de la capacidad técnica del noveno
presidente: “Abrió un horizonte totalmente nuevo, gracias a él, CMSA tiene hoy un
porvenir que no tenía antes dado que sus proyectos eran de activa subsistencia”143.
Este liderazgo técnico y sus claros resultados no fueron suficientes, sin embargo, para
superar la mala imagen que se había generado a partir de sus malas relaciones y de su
falta de sensibilidad y experiencia para entender la situación y las particularidades
culturales de CMSA y de la región.
141 Entrevista a Asesor 2 142 Entrevista a Directivo 2 143 Entrevista a Directivo 24
45
Las características de su estilo de dirección y su falta de experiencia en el
manejo de una operación como CMSA, se tradujeron en dos aspectos problemáticos
adicionales que jugarían posteriormente, un papel importante en el escalamiento del
conflicto: la inseguridad y falta de decisión para conformar su equipo de trabajo y su
renuencia a trabajar en equipo con los miembros de la junta directiva como se había
trabajado en años anteriores. En el primer caso fue especialmente crítica su mala
relación con el vicepresidente administrativo –responsable formal de la negociación
con el sindicato‐; como se menciona en otra parte de este documento (ver sección D.3.
Manejo de la negociación por parte de la empresa), este hecho tuvo que ver con la
infortunada e inoportuna decisión que el presidente tomó de “mandar parar los
camiones” unas horas antes del cierre de la negociación directa, lo cual desencadenó
la huelga144. En el segundo caso sobresale el enfrentamiento general que tuvo desde la
primera reunión con los miembros de la junta directiva y la decisión que tomó de
asumir él toda la responsabilidad del manejo de CMSA y dejar de lado la junta como un
recurso de apoyo que tenía a su disposición145. Para contextualizar mejor esta última
circunstancia ver apartado “C.4. Controversias en la gobernabilidad”.
Un elemento adicional, parecería estar en el trasfondo de estas circunstancias:
la falta de confianza y los celos de poder del noveno presidente hacia su equipo de
trabajo; situación que se explica en buena parte, por el hecho de encontrarse en una
operación en donde no había gente conocida a la cual recurrir para pedir referencias
sobre las calidades de sus subalternos, sin que su imagen y su posición se vieran
amenazadas146.
Un aspecto que se destaca es la actitud que usualmente asume el noveno
presidente cuando se refiere a las debilidades generales de CMSA y a los errores
específicos cometidos en la relación con el sindicato: parece más un agente externo
crítico de CMSA que un presidente con la responsabilidad y posibilidad de intervenir en
aquellos asuntos que él considera vulnerabilidades de CMSA y sus empleados. Un
entrevistado recoge esta idea así: “Si usted no está de acuerdo con la forma de trabajar
144 Entrevistas a Líder Sindical 14, Líder Sindical 11, Directivo 6 y Directivo 20. 145 Entrevistas: a Directivo 7, Directivo 11 y Directivo 24 146 Entrevista a Directivo 2
46
en CMSA, usted es el presidente, proponga nuevas formas de trabajo, haga el
planteamiento y trabájelo con la gente, aquí la gente escucha pero háblelo con
ellos”147.
Es posible concluir, entonces, que las características del estilo de dirección del
noveno presidente, sus malas relaciones, su inexperiencia en el contexto colombiano y
en el manejo de operaciones estables, así como su falta de sensibilidad para adaptarse
a la cultura regional y a la cultura organizacional de CMSA, forjaron una imagen suya
muy negativa ante la comunidad y entre los empleados de CMSA. La polarización, el
temor y la molestia general hacia el presidente llevaron a una situación de
enfrentamiento y de ‘tire y afloje’ que afectaría el proceso de negociación. El liderazgo
técnico del presidente, ampliamente demostrado en su conocimiento de las
debilidades de CMSA y en los proyectos de expansión que impulsó, no lograron borrar
esta mala imagen. La desconfianza en sus subalternos y en los miembros de la junta
directiva y su renuencia a trabajar en equipo, serían los ingredientes finales para
configurar una compleja situación que habría de contribuir de manera importante para
disparar el conflicto. No es exagerado afirmar, entonces, que las características
personales del noveno presidente y su muy peculiar estilo de dirección jugaron el
papel de detonante principal en una compleja configuración de diversas circunstancias,
algunas coyunturales y otras que venían de atrás.
2. Perfil del Sindicato de CMSA (2006 2008)
De acuerdo con la información obtenida de las entrevistas realizadas a diferentes
empleados de CMSA y a otras personas externas que tienen diferentes nexos con la
empresa, el perfil del sindicato es una de las circunstancias coyunturales que
contribuyen a explicar por qué se produjo la huelga en CMSA. Dicho perfil se puede
apreciar desde dos dimensiones, ambas contextualizadas en el período 2006‐2008: el
interés del sindicato y las características que este mostraba en ese momento. La
primera dimensión pone de relieve los intereses, la estrategia y algunos mecanismos
de acción utilizados por el sindicato, temas todos enmarcados dentro de la
preocupación por la representatividad. La segunda dimensión describe al sindicato
147 Entrevista a Asesor 2
47
como organización y a su junta directiva, elegida también como comisión negociadora
del sindicato en el proceso de negociación colectiva. Ambos temas son claves para
entender por qué se desató el conflicto y la huelga en CMSA.
El interés del sindicato: representatividad148
La razón de ser del sindicato es la lucha por el mejoramiento de las condiciones
laborales de sus miembros, las cuales quedan consignadas en la convención colectiva
de trabajo. En el marco del reciente proceso de negociación colectiva de CMSA, el
principal interés del sindicato fue el mantenimiento y fortalecimiento de su
representatividad, es decir, de su capacidad de gestión para hacer cumplir la
convención colectiva y para influir en los procesos y decisiones adelantados por la
empresa. Dicha representatividad se logra con un mayor número de miembros en el
sindicato, lo que trae consigo a su vez mayores recursos. Para alcanzar este interés el
sindicato utilizó diferentes mecanismos de relación con la comunidad, con el sindicato
en general y con los contratistas.
El sindicato de CMSA tiene una historia de más de 20 años. Es un sindicato que
ha evolucionado, maduro y tradicionalmente beligerante149. Se ha caracterizado por
ser muy independiente, lo cual no ha sido muy positivo para la empresa dado que al
estar aislados, los trabajadores no dimensionan la magnitud de los beneficios que
poseen en comparación con la realidad de las condiciones laborales del país150. Sin
embargo, en esta reciente negociación la influencia de organizaciones externas fue
evidente y coadyuvó a la agudización del conflicto151.
148 “El sindicato es una institución por la que hay que velar en los aspectos de representatividad, circunscrito dentro de lo contractual, puesto que el sindicato es el custodio para el cumplimiento del contrato de trabajo individual, de la convención colectiva y todo lo concerniente a la norma laboral” Hernández (2004) p. 39. 149 Entrevista a Asesor 1, Directivo 6, Directivo 8 y Líder Sindical 5 150 Entrevista a Directivo 6 151 Entrevistas a Líder Sindical 5, Directivo 6, Directivo 7, Asesor 1 y Directivo 12. En material (vídeos de las asambleas del sindicato durante el proceso de negociación colectiva) suministrado por CMSA al equipo de investigación, se observa la participación de Percy Oyola Pamola, Secretario general adjunto de la Confederación General de trabajadores CGT, cuyo discurso estuvo centrado en el tema de la tercerización. .
48
El sindicato de CMSA ha sido tradicionalmente también muy reivindicativo en el
sentido de reclamar y obtener beneficios económicos152, lo que puede constatarse en
el documento de la convención colectiva de trabajo vigente en la empresa. En la
reciente negociación colectiva, sin embargo, la lucha de la organización sindical no giró
en torno a la obtención de reivindicaciones laborales para sus miembros sino que se
centró en el tema de la representatividad. Esta situación se derivó, en buena parte, de
las condiciones de sobre‐remuneración y beneficios extralegales que poseen los
empleados de CMSA, de la disminución de los miembros de la organización sindical y
del aumento de trabajadores contratados a través de terceros. Estos dos aspectos así
como la estrategia utilizada por el sindicato para mantener su representatividad se
describen a continuación
Efectos de la sobreremuneración. El salario mínimo en CMSA es superior a dos millones pesos, incluyendo prestaciones
sociales legales y variedad de beneficios extralegales. Entre los beneficios extralegales
contemplados en la convención colectiva de trabajo se destacan: el pago de la
educación de los hijos desde la etapa escolar hasta la universitaria, acceso a un fondo
rotatorio para vivienda y vehículo, prima de navidad, prima especial de junio, permisos
remunerados y auxilio por matrimonio, entre otros153.
Según la información obtenida en las entrevistas realizadas, las conquistas
laborales ´sobredimensionadas’ alcanzadas por el personal de CMSA, han terminado
por convertirlo en un trabajador ‘consentido’, ‘sin límites’ que busca satisfacer un
inagotable interés personal: ‘yo puedo pedir más y me dan más y sigo pidiendo’ 154. Lo
anterior se deriva, en parte, de una cultura de no conflicto que había caracterizado a la
empresa, en donde por costumbre se prefería buscar una solución a los problemas
antes que entrar en conflicto155.
152 “El proceso para obtener dichos beneficios parte de las necesidades manifestadas por los empleados de cada unidad de negocio de CMSA. Posteriormente, los representantes de cada unidad –más de veinte‐ presentan sus peticiones en una reunión conocida como la ‘constituyente’. Allí se discuten dichas peticiones, que luego harán parte del pliego de peticiones presentado en la mesa de negociación ‐en el marco del proceso de negociación colectiva” (Entrevista a Directivo 6). 153 Ver convención colectiva de trabajo vigente, especialmente Arts. 34, 47,52, 62. 154 Entrevistas a Asesor 1, Directivo 6 y Directivo 21 155 Entrevistas a Directivo 6 y Asesor 1
49
Disminución de los miembros de la organización sindical y aumento de trabajadores contratados a través de terceros Un ex empleado de CMSA y ex presidente del sindicato con una experiencia de cerca
de 20 años en la dirigencia sindical, plantea que a pesar de tener una historia de lucha
sindical fuerte, el sindicato de CMSA ha venido perdiendo fuerza en las recientes
negociaciones; en su opinión, no ha realizado la lucha necesaria para que los
empleados de planta que se retiran ‐por diferentes motivos‐ sean reemplazados en el
momento preciso y bajo las mismas condiciones; y, cuando en forma tardía, ha
decidido intervenir, la empresa ya tiene una gran ventaja. Por ejemplo, cuando la
empresa decidió “unir la labor de piso de carga uno con la de piso de carga dos,
eliminó un trabajador y dejó todo el trabajo a uno solo. Ese es el detonante, en ese
momento se debió actuar según los procedimientos legales, pero el sindicato no dijo
nada”156. En este mismo sentido, algunos directivos de CMSA plantean que uno de los
aspectos que no supo manejar el sindicato adecuadamente fue el cumplimiento de la
convención anterior. Según ellos, durante la vigencia de dicha convención, por
diferentes motivos ‐deceso o enfermedad de algunas personas, renuncia y otras
circunstancias‐, se retiraron de la empresa entre sesenta o setenta personas que no
fueron reemplazadas en su totalidad y el sindicato no peleó de manera oportuna y
certera157. Sin embargo, cabe anotar que algunas actas del comité de relaciones
laborales evidencian la preocupación generalizada de la base –desde el año 2004‐
respecto a la disminución de los trabajadores contratados a término indefinido, la
fusión de cargos, la definición de la fuerza normal de trabajo y la solicitud reiterada
para que se llenen las vacantes dejadas por trabajadores que se retiran de diferentes
unidades de negocio158. Otro aspecto objeto de reclamo por parte de los trabajadores
es el hecho de que la empresa llame a algunos trabajadores para negociar su
156 Entrevista a Líder sindical 4 157 Entrevista a Directivo 9 y Directivo 12 158 Actas, No. 8 de junio 30 de 2004, No. 17 de noviembre 24 de 2004, No. 21 de abril 5 de 2005, No. 22 de mayo de 2005, No. 24 de julio 27 de 2005, No. 41 de noviembre 14 de 2006, No. 42 de diciembre 6 de 2006, No. 44 de enero 16 de 2007, No. 45 de enero 31 de 2007, No. 46 de marzo 14 de 2007, No. 48 de abril 24 de 2007, No. 50 de junio 13 de 2007, No. 51 de julio 18 de 2007, Acta extraordinaria de julio 18 de 2007, No. 52 de agosto 15 de 2007, No. 53 de agosto 29 de 2007.
50
desvinculación de la compañía159 y la contratación externa de actividades que son
rutinarias del personal de base de la empresa160.
De otra parte, en dichas actas se observa la evasiva y repetitiva respuesta de la
empresa frente a las inquietudes y peticiones de los trabajadores: “el número de
posiciones existentes en la empresa está basado en los requerimientos técnicos de cada
una de las unidades de negocio, y este número sólo es susceptible de cambio por
razones tecnológicas…”161. Respecto al tema de la negociación de la desvinculación de
algunos trabajadores, la empresa señala que “cuenta con total liberalidad de tipo legal
para proponer acuerdos de retiro de personas que por su condición de salud no son
aptos para desempeñar labores para las que fueron contratados y que son de muy
difícil reubicación en otras áreas de trabajo”162. El punto central es, entonces, que
mientras los trabajadores directos de CMSA disminuían (y por ende los miembros de la
organización sindical), el número de trabajadores contratados a través de terceros
crecía, con un malestar creciente en la base y sin una alternativa de solución a la vista
por parte de la empresa163.
Los trabajadores contratados a través de terceros no pueden hacer parte de las
filas del sindicato, lo cual implica un número menor de afiliados y menores ingresos
para la organización sindical164. Para el sindicato esto atenta contra la estabilidad
laboral en el mediano y largo plazo pues debilita la fuerza sindical165. Respecto a lo
anterior, un asesor plantea que existe una percepción equivocada por parte del
sindicato, al considerar que esta situación es el resultado de una pretensión deliberada
de las directivas de CMSA166. Hay indicios, sin embargo, de que la inquietud del
sindicato pueda ser válida. Uno de los altos directivos de CMSA reconoce que “el
sindicato tiende a desaparecer en la medida en que se reduce el número de personas,
159 Acta No. 44 de enero 16 de 2007. 160 Acta No. 29 de noviembre 15 de 2005. 161 Actas, No. 21 de abril 5 de 2005, No. 24 de julio 27 de 2005, No. 42 de diciembre 6 de 2006, No. 44 de enero 16 de 2007, No. 46 de marzo 14 de 2007, No. 51 de julio 18 de 2007, Acta extraordinaria de julio 18 de 2007, No. 52 de agosto 15 de 2007, No. 53 de agosto 29 de 2007. 162 Acta No. 44 de enero 16 de 2007. 163 Líder Sindical 14 164 Entrevistas a Asesor 1 y Personal de Base 5. 165 Entrevistas a Líder Sindical 14, Personal de Base 5 y Directivo 20 166 Entrevista a Asesor 1
51
principalmente los socios del sindicato. En unos años no van a ser la mayoría y si se
disminuyen en un 50% pierden su poder”167. En este sentido hay que recordar que la
ley establece que el sindicato debe conservar las dos terceras partes de los
trabajadores para que la convención pueda ser aplicada a todos‐ Decreto Ley 2351 de
1965‐168. Si esto no sucede, las empresas manejarán a su antojo la relación. Lo anterior
refleja un temor ‘justificado’ del sindicato de perder su capacidad de acción como
organización, es decir su representatividad. Para aumentar dicha representatividad la
estrategia del sindicato se centró en el tema de la contratación directa e indefinida y
utilizó diferentes mecanismos para obtener el apoyo de los actores involucrados:
comunidad, sindicato y contratistas.
Estrategia del Sindicato: Contratación directa e indefinida Un sindicato se fortalece como organización en la medida en que tiene más afiliados y
mayores ingresos. Ambos aspectos estás íntimamente relacionados, a mayor número
de afiliados mayores ingresos para el sindicato por concepto de cuota de afiliación
sindical y, en consecuencia, mayor capacidad de interlocución e influencia frente a la
empresa169. Para alcanzar este objetivo, en el marco de la reciente negociación
colectiva de trabajo, el sindicato de CMSA centró sus esfuerzos en lograr la
contratación directa e indefinida de los trabajadores actualmente contratados a través
de terceros y de los trabajadores contratados de manera directa por CMSA pero a
término fijo170.
El sindicato pretendió entonces poner freno a la subcontratación que venía
efectuando CMSA. Parte de las propuestas del pliego de peticiones tenían que ver con
la intervención directa del sindicato en los procesos de contratación, con la definición
de la fuerza normal de trabajo de CMSA y con impedir la fusión de cargos fruto de la
reconversión industrial, entre otros puntos171. Para algunos entrevistados, estas
167 Entrevista a Directivo 2 168 Según el Decreto Ley 2351 de 1965 “cuando en la convención colectiva sea parte un sindicato cuyos afiliados excedan de la tercera parte de total de los trabajadores de la empresa, las normas de la convención se extienden a todos los trabajadores de la misma, sean o no sindicalizados”. De otra parte, según el artículo 39 de este mismo Decreto: “los trabajadores no sindicalizados, por el hecho de beneficiarse de la convención colectiva , deberán pagar al sindicato, durante su vigencia, una suma igual a la cuota ordinaria con que contribuyen los afiliados del sindicato” 169 Entrevista a Asesor 1 170 Entrevista a Líder Sindical 7 171 Ver en el documento de Negociación Colectiva de Trabajo el Artículo No. 7, pág. 12 ‐17.
52
propuestas se salían de los temas normalmente manejados dentro de la convención
colectiva de trabajo y, por tanto, complicaban la negociación172.
El tema de los contratistas atañe directamente a las funciones administrativas
de CMSA y la empresa siempre ha sido muy clara en independizar los temas de su
administración de la negociación misma173. De acuerdo con el contenido de la “biblia”
–documento de la empresa que contiene la convención colectiva vigente, el pliego de
peticiones, y las razones de la administración‐ en la parte correspondiente a las
razones de la administración, CMSA plantea que “para poder competir en igualdad de
condiciones en la industria del níquel, se requiere que la administración de CMSA sea
autónoma tanto en la definición y distribución de su fuerza de trabajo como en la
definición de las actividades propias y permanentes del negocio”174. Las actividades
que son propias del objeto social de la empresa son las que se deben contratar
directamente y a término indefinido175, de ahí la importancia de la definición de dichas
actividades y por tanto, el interés del sindicato de intervenir en dichos asuntos. Uno de
los directivos de CMSA afirma que la cláusula que define aquellas actividades que son
del objeto social de la empresa existe desde hace aproximadamente diez años, pero
tiene muchas ‘zonas grises’, razón por la cual, algunas iniciativas de mejoramiento no
siempre son consultadas oportunamente con la parte laboral; si de repente, por
ejemplo, un trabajo que realiza personal de CMSA pasa a ser desarrollado por personal
contratado a través de terceros, muchas veces el sindicato no puede reaccionar a
tiempo176.
Se puede afirmar, entonces, que la actitud decidida de la empresa frente al
tema de la contratación es una de las razones por las cuales el conflicto laboral alcanzó
tal dimensión –el cese de actividades en CMSA por 33 días‐. Ambas comisiones
negociadoras –del sindicato y de la empresa‐ hablaban lenguajes distintos. Mientras el
172 Entrevista a Directivo 18, Directivo 12, Directivo 8, Directivo 6 y Directivo 11. 173 Entrevista a Líder Sindical 6, Directivo 12 y Directivo 1 174 Ver en el documento de Negociación Colectiva de Trabajo el Artículo 7, tercera columna: Razones de la Administración, pág. 12. 175 Ver en el documento de Negociación Colectiva de Trabajo el Artículo 7 parágrafo 1. pág. 12. 176 Entrevista a Directivo 6. Esta ‘zonas grises’ que existen en el tema de las actividades que hacen parte de objeto social del negocio puede leerse en el Artículo 7: Contratación, pág. 12 de la “Biblia” –documento interno de CMSA‐ en la columna correspondiente a la convención de trabajo vigente.
53
sindicato insistía en la contratación directa e indefinida de 77 puestos de trabajo177 y
en intervenir administrativamente en este campo, la empresa no estaba en la tónica
de negociar, ni ceder al respecto. De acuerdo con algunas versiones de los miembros
de la junta directiva del sindicato y de los directivos de CMSA, si la empresa en el
proceso de negociación hubiese cedido un poco en este punto, es decir, si por lo
menos se hubiera comprometido a contratar a término indefinido a 20 trabajadores, la
huelga no habría ocurrido178.
Según uno de los miembros de la suplencia del sindicato, la idea no era llegar a
la huelga. Después del vencimiento de la etapa de prórroga del arreglo directo, el 15
de febrero el sindicato votó por la huelga –la otra opción que tenía el sindicato era
votar por el Tribunal de Arbitramento‐. A partir del 21 de febrero, el sindicato tenía
diez días hábiles para llegar a un acuerdo o hacer la huelga179. El 27 de febrero –día
seis dentro del plazo legal‐ fue el día límite escogido por el sindicato para llegar a un
acuerdo o hacer la huelga: las 6:00 p.m. fue señalada como la hora cero180. En
Colombia es común que los sindicatos voten la huelga y la opción de arbitraje es
considerada patronal. La amenaza de realizar la huelga se mantiene presente porque
la legislación del país da un margen de negociación al sindicato que éste siempre
aprovecha para presionar hasta el final. Por lo anterior, el 27 de febrero el sindicato
estaba esperando –hasta las 6:00 p.m.‐ la respuesta de la comisión negociadora de la
empresa en torno al tema de la contratación, pero según varios entrevistados el
presidente de la empresa rompió la estrategia del sindicato ‐negociar a última hora‐ al
177 Entrevista a Líder Sindical 14 178 Entrevistas a Líder Sindical 14, Líder Sindical 15, Directivo 6, Directivo 8 y Directivo 12. 179 La ley 50 de 1990. Art. 59. Duración de las conversaciones: Las conversaciones de negociación de los pliegos de peticiones en la etapa de arreglo directo duraran veinte (20) días calendario, prorrogables de común acuerdo entre las partes hasta por veinte (20) días calendarios adicionales, Art. 61. Decisión de los trabajadores: Concluida la etapa de arreglo directo sin que las partes hubieran logrado un acuerdo total sobre el diferendo laboral, los trabajadores podrán optar por la declaratoria de huelga o por someter sus diferencias a la decisión de un Tribunal de Arbitramento. La huelga o la solicitud de arbitramento serán decididas dentro de los diez (10) días hábiles siguientes a la terminación de la etapa de arreglo directo. Art. 62. Desarrollo de la Huelga: La cesación colectiva del trabajo, cuando los trabajadores optaren por la huelga, sólo podrá efectuarse transcurridos dos (2) días hábiles de su declaración y no más de diez (10) días hábiles después. [en línea] [consultado el 25 de nov de 2008] http://www.porvenir.com.co/portal/pls/portal/docs/PAGE/PORVENIR/CONTENIDOS/ARCHIVOS_PDF/LEY50.PDF. 180 Entrevistas a Líder Sindical 14 y Directivo 6
54
ordenar parar la planta en las horas de la tarde y, por lo tanto, al sindicato no le quedo
otro camino que continuar con la huelga181.
Los diferentes mecanismos utilizados por el sindicato durante el proceso de
negociación para alcanzar su objetivo provocaron y agudizaron el conflicto en CMSA.
En primera medida, el discurso social vendido por el sindicato fue muy atrayente para
la comunidad de Montelíbano, “CMSA no está contratando los ingenieros y la demás
gente del pueblo”182. Hecho que según uno de los directivos entrevistados no era
verdad, “en un proyecto nuevo, de cuatro ingenieros tres son de Montelíbano”183. Otro
argumento utilizado por el sindicato para conquistar el apoyo del pueblo fue “CMSA se
está llevando mi riqueza, entonces tiene que retribuirme…”184. A lo anterior, se suma la
fuerte de difusión de información realizada por el sindicato, dueño de un canal de
televisión en el pueblo. Todos los días se transmitían los discursos de los directivos
sindicales en varios horarios. Además del medio televisivo, el sindicato repartió gran
cantidad de copias de sus comunicados en el pueblo. De acuerdo con uno de los
directivos de la empresa las formas de comunicación de CMSA no pueden competir
con las formas de comunicación utilizadas por el sindicato, además para CMSA esta
etapa de negociación era nueva y en este contexto no tenía experiencia en el manejo
de la comunicación con la comunidad185 –la única huelga que había tenido la empresa
(1998) sólo había durado 4 días‐. Cabe señalar en este punto que de acuerdo con uno
de los miembros del sindicato aunque se ofrecieron los servicios del canal a CMSA,
esta no aprovecho dicho medio para informar a la comunidad186. Según algunos
directivos de la empresa, como resultado de esta desventaja en el uso de mecanismos
de comunicación, la empresa empezó a ser vista como ‘la mala del paseo’, mientras el
sindicato ganaba el apoyo del pueblo187.
181 Entrevistas a Líder Sindical 14, Líder Sindical 11, Directivo 6 y Directivo 20. 182 Entrevistas a Líder Sindical 7, Líder Sindical 14, Líder Sindical 6, Directivo 19, Directivo 6 y Directivo 20. 183 Entrevista a Directivo 11 184 Entrevista a Directivo 11 185 Comentario de directivo a versión preliminar de este documento, diciembre 2 de 2008. 186 Entrevista a Líder Sindical 14 187 Entrevistas a Directivo 18, Directivo 19, Directivo 6 y Directivo 8
55
En segundo lugar, hay opiniones acerca de que la comisión negociadora del
sindicato manipuló al sindicato en general. Según algunos entrevistados188, durante la
fase más crítica de la negociación con la huelga en plena marcha, la empresa presentó
una alternativa para salir del conflicto y el sindicato en lugar de divulgarlo a las bases
sometió la alternativa a votación, ‘como un referendo’: ‘cuántos votan porque
arreglemos así, y cuántos votan porque no’. Más de cuatrocientos dijeron sí y
veintisiete no. El punto central aquí es que –legalmente‐ los líderes sindicales ya tenían
en sus manos el poder de decisión y no tenían que realizar ninguna votación. Según
uno de los líderes sindicales éste no fue un final feliz para los trabajadores, la gente no
esperaba una negociación a tres años189. De otra parte, la pregunta que quedó latente
frente al desempeño de la comisión negociadora de la empresa fue ¿por qué no
hicieron eso antes de iniciar la huelga?, es decir, someter cada artículo a la opinión de
toda la asamblea190. Lo anterior, de acuerdo con varias versiones, refleja las
debilidades de la legislación colombiana en esta materia, según la cual el poder de
hacer la huelga descansa en la comisión negociadora elegida por el sindicato –cuatro
personas‐191.
Por último, el sindicato aparentemente no tuvo en cuenta la opinión, las
necesidades y las consecuencias que la búsqueda de su interés pudiera acarrearle a los
contratistas de CMSA. Un directivo de una de las empresas contratistas afirmó no
haber tenido conversaciones, ni acercamiento alguno con el sindicato para discutir o
por lo menos conocer el propósito de la lucha en torno al tema de la contratación192 .
Al final, según varios entrevistados, los más desmotivados y perjudicados con el
desenlace del proceso de negociación colectiva fueron los mismos contratistas,
quienes se sienten utilizados; además dejaron de percibir ingresos y no gozan del
beneficio de bono por firma de convención193. Es oportuno señalar que los
trabajadores directos de CMSA también se vieron muy perjudicados con el desenlace
final del conflicto. De acuerdo con una comunicación interna de CMSA, los
188 Entrevistas a Líder Sindical 1, Líder Sindical 14, Directivo 11 y Directivo 6 189 Entrevista a Líder Sindical 1. 190 Entrevista a Directivo 11 191 Entrevista a Asesor 1, Directivo 6 y Directivo 2 192 Entrevista a Contratista 2 193 Entrevistas a Contratista 2, Líder Sindical 5, Líder Sindical 2, Directivo 13, Directivo 20 y Directivo 12.
56
trabajadores no sólo dejaron de percibir el salario durante el tiempo que duró el cese
de actividades sino que dejaron de recibir importantes ingresos por concepto de bono
por resultados y bono de firma de convención, además del efecto negativo en las
prestaciones sociales por la suspensión de su contrato. Cada trabajador dejo de
percibir en promedio $20.058.171 por no haber firmado la convención sin huelga a 3
años194.
En síntesis, se puede afirmar que dada la sobre remuneración de los
trabajadores directos de CMSA, la disminución de los miembros de la organización
sindical y el aumento de los trabajadores contratados a través de terceros, el tema de
la representatividad se convirtió en el interés central del sindicato en la reciente
negociación colectiva. Para alcanzar dicha representatividad la estrategia fue lograr la
contratación directa e indefinida de cierto número de trabajadores por parte de CMSA.
Si bien esto alimentó los intereses de la base, de la comunidad –incluyendo los
contratistas‐ y de las centrales obreras, era un punto en donde era muy difícil llegar a
un acuerdo; el sindicato no obtuvo una salida política que lo dejara bien librado ante
los diferentes actores y no le quedó otro camino que decretar la huelga. Tal como se
puede constatar en las entrevistas, la empresa si tenía una alternativa pero, a
diferencia de negociaciones anteriores, esta vez prefirió no ceder. La persistencia del
sindicato en torno al tema de la contratación constituyó, entonces, uno de los aspectos
centrales que permiten entender y explicar el desarrollo del conflicto en CMSA.
Características del sindicato En enero de 2008 la junta directiva del sindicato de CMSA estaba integrada por diez
personas, cinco en calidad de principales y cinco suplentes, elegidas
democráticamente por la asamblea general de empleados sindicalizados. La comisión
negociadora a su vez estaba integrada por cuatro miembros del sindicato. Cabe aclarar
que los negociadores no tienen que pertenecer necesariamente a la junta directiva y
se eligen también por votación.195 En esta ocasión los cuatro negociadores elegidos
eran a la vez miembros principales de la junta directiva del sindicato. En los siguientes
párrafos se describen algunas características del sindicato que, en opinión de los
194 Comunicados internos Junio 24 y Julio 1 de 2008 195 Entrevista a Líder Sindical 14
57
investigadores, jugaron un papel importante en el desarrollo del conflicto en CMSA.
Tales características son: el perfil de los miembros de la junta directiva, las ambiciones
de los miembros de la junta directiva y la ausencia de un liderazgo unificado en el
sindicato.
Perfil de los miembros de la junta directiva del sindicato Para algunos entrevistados196 el hecho de que miembros de la comisión negociadora
fueran jóvenes, algo irascibles, muy pasionales, variables, con poca experiencia,
irreverentes y a veces insultantes, se hizo visible en la mesa de negociación e influyó
para que no se llegara a un acuerdo entre las partes y se desatara la huelga.
Cinco situaciones evidencian lo anterior. Primero, la actitud retadora y el afán
de protagonismo de la dirigencia sindical. Según algunos entrevistados, desde el
comienzo el objetivo de la comisión negociadora del sindicato era ‘experimentar’,
‘medir el pulso, ‘a que somos capaces de parar la planta’, ‘figurar’ y ‘hacer historia’197.
Segundo, las altas expectativas o el ‘ruido’ generado en la comunidad sobre los logros
que el sindicato obtendría en el tema de la contratación, hicieron cada vez más difícil
tender el ‘puente de oro’ o la salida política entre el sindicato y la empresa198. Tercero,
la falta de planeación del proceso de huelga por parte de la dirigencia sindical199; al
parecer, una dificultad similar se evidenció en el desempeño del comité técnico –
encargado del manejo de la operación y mantenimiento de la planta durante la
huelga200‐y en cuyas decisiones participaba también el sindicato. Cuarto, tal parece
que la petición de ‘más compensaciones’, en el caso de algunos dirigentes sindicales,
estaba asociada a la necesidad de resolver sus problemas financieros personales201.
Quinto, uno de los dirigentes sindicales principales asumió una actitud pública de
196 Entrevistas a Asesor 1, Directivo 6, Directivo 11, Directivo 17 y Directivo 18, entre otros. 197 Entrevistas a Líder Sindical 5, Líder Sindical 2, Líder Sindical 4, Directivo 11, Directivo 16 y Directivo 21. En este punto cabe agregar que una presentación en Power‐Point con fecha 16 de enero a 4 febrero –antes de la huelga‐ realizada por un directivo de CMSA, éste expone que “el sindicato pretendía lograr lo que no había logrado antes”. 198 Entrevistas a Líder Sindical 5, Directivo 6 y Directivo 13 199 Entrevistas a Directivo 18 y Directivo 6 200 El Directivo 18, quien participó en dos de las reuniones realizadas por el comité técnico durante la huelga, plantea: “Está bien que se haga presión, pero hay que tener en cuenta que cuando se llegue a un acuerdo la empresa es la que nos va a seguir pagando los salarios; hubo decisiones donde no se miró el efecto que estas podrían causar en la planta, sino más bien la presión generada para conseguir lo que ellos [el sindicato] buscaban”. 201 Entrevista a Directivo 6
58
ataque contra uno de los directivos de CMSA –quien en parte había gestionado su
entrada a la organización‐ como una manera para mostrar su independencia respecto
a los intereses a la empresa202.
El perfil particular de los miembros de la junta directiva del sindicato, reflejado
en sus diferentes actuaciones durante el proceso de negociación colectiva en CMSA,
contribuyó a agudizar el conflicto entre las partes y desembocar en la huelga. En estas
circunstancias el proceso de reflexión para enfrentar la negociación y para tomar
decisiones es de menor profundidad. Además, los comportamientos son menos
maduros y por tanto pueden ser inconvenientes para los intereses generales del
sindicato.
Ambiciones personales de los miembros de la junta directiva del sindicato Según Durango203, el ex dirigente sindical entrevistado, la mayoría de los dirigentes
sindicales que participaron en la pasada negociación colectiva no tienen la convicción
proletaria, que tenían los dirigentes sindicales de antes, incluyéndose él mismo. La
concepción clara de lucha y respeto que existía al interior de la dirección sindical se ha
ido perdiendo, al igual que la confianza entre las partes204. Prevalece entonces el
interés personal en detrimento del interés colectivo. Asimismo, algunos miembros de
la junta directiva del sindicato ocupan o aspiran ocupar cargos dentro de otras
organizaciones departamentales, o cargos de representación pública.
Uno de los dirigentes sindicales, por ejemplo, hace parte de una junta
departamental de una caja de compensación. Otro es reconocido por la Central de
Trabajadores de Colombia –CGT‐ como un sindicalista de perfil, tiene aspiraciones
políticas y al parecer desea ser alcalde de Montelíbano. Un tercer dirigente sindical es
miembro del Comité Ejecutivo Nacional de la Confederación General de Trabajadores
(CGT) y vicepresidente de la CGT en la seccional Córdoba desde el mes de agosto del
2007. Y un cuarto dirigente aparentemente quiso aprovechar el proceso de
negociación para demostrar a las centrales obreras la fortaleza del sindicato205.
202 Entrevistas a Líder Sindical 4 y Directivo 6 203 El entrevistado solicitó a los investigadores dar su nombre propio al citar su entrevista. 204 Entrevista a Líder Sindical 4 205 Entrevistas a Líder Sindical 4, Directivo 6, Directivo 11, Líder Sindical 5, Directivo 11 y Directivo 12
59
Estos intereses personales pudieron haber prevalecido por encima del interés
común. La negociación colectiva pudo ser utilizada, entonces, como ‘pantalla’, por
parte de los dirigentes sindicales, para darse a conocer y ganar la popularidad
mediante el discurso social ‐o el ‘caballo de batalla político’‐ enraizado en el complejo
tema de la contratación directa e indefinida por parte de CMSA‐. Bajo esta perspectiva,
los intereses personales y de índole política de los miembros de la comisión
negociadora del sindicato pudieron contribuir a que se generara el conflicto en CMSA,
ya que independientemente de las alternativas presentadas por la empresa, existía el
propósito de ganar popularidad y esta se podía lograr mediante el impacto ocasionado
por un hecho de magnitud: una huelga de más de 30 días.
Respecto al posible interés político que pudieran tener los miembros de la
comisión negociadora del sindicato, cabe resaltar que algunos de los entrevistados
insistieron en que la huelga se realizó por los contratistas, para que se contratará
gente de la región y para garantizar la sostenibilidad de la organización sindical, sin
buscar protagonismo político, ni por querer figurar206.
Ausencia de liderazgo unificado en el sindicato Esta característica del sindicato se explica con base en dos hechos. Primero, la
presencia de personas independientes en la junta directiva del sindicato atendiendo a
públicos distintos. Y segundo, la oposición existente entre los cinco dirigentes
sindicales principales y los cinco suplentes, incluyendo antiguos ex dirigentes sindicales
que aún hacen parte de la empresa.
La presencia en la junta directiva del sindicato de personas muy independientes
generó la coexistencia de líneas de pensamiento divergentes207, “no hay dos personas
que piensen igual”208. Adicionalmente, cada miembro de dicha junta representa los
intereses de distintos públicos dentro de la empresa. En palabras de uno de los
directivos: “cada uno quiere llevar un logro a su área. Por ejemplo, un líder de la mina
quería un incremento especial en las categorías salariales para los trabajadores que
manejan voladuras. Conceder tal beneficio generaba peticiones similares por parte de
206 Entrevista a Líder Sindical 14 y Líder Sindical 7 207 Entrevistas a Directivo 9 y Asesor 1 208 Entrevista a Directivo 11
60
las otras áreas…” 209. Un experimentado ex dirigente sindical afirma que esta situación
se produce desde que la empresa se dividió en unidades de negocios. Antes no se
presentaban estas divergencias entre representantes del sindicato porque la empresa
era vista de manera unificada210.
Bajo las circunstancias actuales, los dirigentes sindicales manejan intereses
contrapuestos. Lo cual se traduce en la presencia de cinco líderes con fuerza similar,
razón por la cual no es sencillo que se genere un acuerdo entre ellos. Según algunos
entrevistados211 cuando la empresa presentaba las propuestas ‐en la mesa de
negociación‐ en la comisión negociadora del sindicato se evidenciaban estas
divergencias. Los dirigentes sindicales tenían que discutir ampliamente para poder
decidir y no existía una ‘línea de pensamiento’ o una posición transversal que unificara
el criterio de la comisión. Lo mismo sucedía en sus reuniones internas, era arduo llegar
a un acuerdo sobre las propuestas que presentarían a la empresa. Peor aún, para otro
de los directivos entrevistados, en la práctica no hubo acuerdo entre ellos y el líder
sindical que tenía más seguidores ‐o poder de negociación‐ impuso sus ideas, “el que
más jalaba…nos llevó a este proceso”212.
En contraste con esta situación, la experiencia de trabajo con la comisión
negociadora del sindicato fue diferente en negociaciones anteriores213. En esas
negociaciones dos o tres líderes del sindicato lograban consolidar cierta opinión en el
grupo, con un estilo más constructivo y en una relación más gana‐gana. A excepción de
la huelga ocurrida en el año 1998, el sindicato y la empresa siempre habían establecido
acuerdos antes de la hora cero. Desde esta perspectiva, la ausencia de unión entre los
miembros de la comisión negociadora del sindicato –durante el reciente proceso de
negociación colectiva‐ se constituye en una de las circunstancias coyunturales que
contribuyeron al conflicto y al cese de actividades en CMSA el 27 de febrero de 2008.
Un segundo hecho que explica la ausencia de liderazgo unificado en el sindicato
es que durante el proceso de negociación colectiva los negociadores suplentes se
209 Entrevista a Directivo 6 210 Entrevista a Líder sindical 11 211 Entrevistas a Directivo 6, Directivo 11 y Directivo 17. 212 Entrevista a Directivo 9 213 Entrevista a Directivo 11
61
oponían a la manera en que los negociadores principales del sindicato conducían la
negociación. Algunos de los representantes suplentes tenían más experiencia en el
proceso pues habían participado en anteriores negociaciones colectivas de trabajo; sin
embargo, los dirigentes suplentes estuvieron alejados del proceso de negociación,
dadas las diferencias con los negociadores del sindicato214. Uno de ellos envío una
carta a la organización sindical manifestando su inconformidad por no poder participar
en la negociación y por no haber sido incluido en las capacitaciones que, con
antelación, reciben los futuros negociadores del sindicato. El planteamiento de la
dirigencia principal del sindicato es que los suplentes ‘son suplentes’, “se invitaron,
pero ellos deseaban estar en la mesa de negociación”215. Esto, en su opinión, no era
conveniente porque los miembros principales de la comisión eran, al final, los
responsables del proceso.
La oposición entre dirigentes principales, dirigentes suplentes y antiguos
sindicalistas pudo contribuir para que se realizara la huelga en CMSA, más aún si se
tiene en cuenta que la gestión de anteriores dirigentes sindicales concluyó en acuerdos
sin usar el mecanismo de la huelga, y en la única oportunidad que dicho evento se
desató ‐1998‐ sólo tuvo una duración de 4 días.
Asociado a la ausencia de liderazgo unificado en el sindicato, otras versiones
ponen de relieve la falta de cohesión al interior de la organización sindical. Al parecer,
al principio los trabajadores respaldaron la organización sindical216, pero avanzado el
proceso de huelga, se comenta que alguna gente se estaba amotinando y los líderes
sindicales estaban perdiendo el control sobre ellos217. Un líder sindical reconoce que
después del día 30 de huelga la presión se hizo mayor y el sindicato perdió fuerza218.
Lo anterior da cuenta de la escasa cohesión y de la dificultad de la dirigencia sindical
para ejercer su liderazgo no sólo a nivel interno –como equipo negociador‐ sino a nivel
de la base.
214 Entrevistas a Líder Sindical 1, Líder Sindical 6 , Líder Sindical 2, Líder Sindical 11 y Líder Sindical 4, Directivo 6, Directivo 18 y Directivo 17 215 Entrevista a Líder Sindical 14 216 Entrevista a Líder Sindical 1 217 Entrevistas a Directivo 16 y Directivo 18 218 Entrevista a Líder Sindical 14
62
Cabe destacar, sin embargo, que algunos entrevistados reconocen la valentía
que tuvieron los cuatro integrantes principales de dicha comisión: “…tener más de mil
trabajadores, más los ‐casi‐ tres mil contratistas, ahí parados es difícil”219. De forma
similar, otros220 resaltan la actuación de sus líderes sindicales: “Esta es la primera vez
desde que estoy en la empresa, que vi al sindicato más unido… ellos hablaban y
después nos reunían y nos daban la información”; respecto a las críticas que se
desataron en torno a la gestión de dichos líderes, se argumenta que son normales
porque “todo el mundo no va estar en la línea”; y con relación a la actuación de
algunos de los dirigentes suplentes –veteranos, que no estaban de acuerdo con la
gestión de los líderes principales‐ se enfatiza que intentaron manejar asuntos
soterradamente , con el apoyo de algunos seguidores pero no tuvieron éxito.
Para concluir, se puede decir que algunos aspectos que caracterizaron al
sindicato de CMSA en este reciente proceso de negociación colectiva, en parte,
contribuyeron al desarrollo del conflicto en CMSA. Los comportamientos propios de la
falta de experiencia y madurez de los miembros de la junta directiva del sindicato,
sumados a sus posibles intereses personales de índole política y a su poca apertura
para escuchar y trabajar con otros sindicalistas de más experiencia afectaron el
proceso de toma de decisiones, en perjuicio del sindicato en general. Sin acudir al
mecanismo de realizar la huelga, los anteriores negociadores del sindicato – a
excepción de la huelga de 1998‐ habían logrado siempre llegar a acuerdos con la
empresa, beneficiando de manera significativa a los trabajadores, tal como se constata
en la convención colectiva vigente.
En síntesis, el perfil de este sindicato, visto desde sus intereses y características,
es una de las circunstancias de carácter coyuntural que en esta ocasión convergió para
que se desatara un conflicto laboral en CMSA. El interés central del sindicato enraizado
en el tema de la representatividad y por ende en el aumento de la fuerza sindical,
junto con las características particulares del sindicato, en especial de los miembros de
su junta directiva, son aspectos centrales para entender los antecedentes del conflicto.
En cada una de las negociaciones las reivindicaciones económicas han saciado las
219 Entrevista a Líder Sindical 7 220 Entrevista a Líder Sindical 1 y Personal de Base 5
63
diferentes necesidades de los trabajadores; sin embargo, se constata que desde el año
2004 existía ya un malestar al interior de la base en torno al tema de la contratación.
Por tanto, ahora la lucha del sindicato se centraba en la sostenibilidad de su
organización, la cual estaban viendo amenazada por la reducción del personal a
término indefinido.
3. Manejo de la negociación por parte de la empresa
En esta sección se pretende ilustrar el papel que jugó la comisión negociadora de la
empresa y las condiciones que dificultaron la negociación. A partir de entrevistas e
información secundaria, el equipo de investigadores encontró tres elementos en la
negociación que contribuyeron al desarrollo del conflicto, a saber: a) en el proceso de
planeación de la negociación no se consideró seriamente la posibilidad de una huelga;
b) la comisión negociadora delegada por la empresa, por su conformación, no tuvo el
conocimiento ni la experiencia necesaria para llevar a cabo el proceso de negociación;
y c) las características del presidente y el limitado ‘empoderamiento’ de la comisión de
la empresa no permitieron que se dieran las condiciones para una negociación exitosa.
A continuación se amplía cada uno de los elementos previamente mencionados.
“No pensábamos que llegaríamos a huelga” Las condiciones que contribuyeron al conflicto por parte de la empresa se empezaron
a configurar desde que inició la planeación de la negociación. Allí se fijaron tres
objetivos: mantener la autonomía administrativa, buscar beneficios equitativos para
ambas partes y no permitir que estos beneficios pusieran a CMSA en una situación
insostenible221. En consecuencia, los esfuerzos se enfocaron hacia la búsqueda de
acuerdos económicos, dejando a un lado algunos elementos que iban en contravía de
los objetivos de la negociación. Al respecto se podrían resaltar los siguientes: la
definición de la carga laboral y los términos de contratación con terceros.
Históricamente la negociación colectiva en CMSA se ha firmado en el último
minuto, siempre llegando a un acuerdo222. Esta vez no tenía por qué ser diferente. Así
lo creía la administración, la cual estaba convencida de que los trabajadores no irían a
221 Entrevista a Asesor 1 222 A excepción de una corta huelga en 1998
64
huelga223. Esta seguridad estaba fundamentada en dos supuestos. Por un lado, en
CMSA existe un bono por productividad y seguridad, el cual es un beneficio económico
extra‐convencional que se entrega a los trabajadores dependiendo del desempeño del
negocio. Este bono se calcula mensual y trimestralmente para que al terminar el año
fiscal (junio) se entregue un número determinado de salarios adicionales a los
trabajadores directos de CMSA224. En el año inmediatamente anterior (2007), el bono
se calculó en 9,1 salarios, lo cual equivale, en promedio, a $23,3 millones por
trabajador al año225, una cifra para nada despreciable. Esto se debió, en parte, a los
excelentes precios y rendimientos que había experimentado la industria del níquel en
2007. En el 2008, por su parte, éste bono se encontraba muy por debajo del año
anterior: 2,96 salarios a febrero.
El bono es un incentivo económico diseñado para mejorar la productividad y
seguridad, por ello, para su cálculo existen algunas condiciones trimestrales o
mensuales que lo afectan, por ejemplo: ocurrencia de accidentes de trabajo,
producción inferior al 95% de lo presupuestado, precio internacional del níquel inferior
al costo total de producción más un dólar y medio, entre otras226.. Las anteriores
condiciones afectan el cálculo del bono, pero su incumplimiento no implica la pérdida
total de éste, situación que sí sucede en caso de cese de actividades. Entonces, aunque
el bono no es una estrategia explícitamente diseñada para evitar la huelga, sus
condiciones de entrega lo convierten en una herramienta importante para evitarla. Así,
el equipo que planeó la negociación mantuvo la falsa seguridad de que los
trabajadores no estarían dispuestos a perder ese dinero: “nadie se iba a imaginar que
para ganarse el 5 ó 6% la gente estaría dispuesta a perder ese bono de resultados”227,
afirmó un directivo. No se plantearon, entonces, mecanismos ni caminos adicionales
para asegurar que la huelga no ocurriera.
El segundo supuesto que dio falsa seguridad al equipo negociador fue el pensar
que una vez resueltos los temas económicos de la negociación, las demás discusiones
223 Entrevista a Asesor 1, Directivo 6, Directivo 2, Directivo 7, Directivo 8, Directivo 12, Directivo 20, Directivo 24 y Líder Sindical 7 224 Entrevistas a Asesor 1 y Asesor 3 225 CMSA, presentación “Proceso de negociación 2008”. 226 CMSA, Bono por resultados 08‐09 227 Entrevista a Directivo 8
65
perderían importancia. Así había sucedido en negociaciones pasadas228. No se le
prestó, entonces, la suficiente atención a las peticiones en torno a los contratistas y la
determinación de la fuerza de trabajo. Desde el inicio la empresa fijó una posición clara
e inflexible: no renunciaría a tener contratistas y tampoco extendería los beneficios
convencionales hacia ellos229. Además, no permitiría que el sindicato tuviera un rol
central en la definición de las labores propias del negocio. Esta postura resultaba lógica
en una industria volátil donde las empresas buscan que temas sensibles para su
competitividad sean mantenidos por fuera de los términos de la negociación,
preservando así su autonomía administrativa. Las propuestas del sindicato frente a
estos temas fueron consideradas como una forma de co‐administración y, bajo los
objetivos de la negociación descritos anteriormente, no serían objeto de discusión.
Esta posición se sostuvo con la seguridad de que una vez resueltas las condiciones
económicas de la negociación230, las discusiones alrededor de contratistas y definición
de la fuerza laboral dejarían de ser centrales. Esta vez no fue así.
Conformación y características de la comisión negociadora La conformación de la comisión negociadora de la empresa fue otra condición que
contribuyó al conflicto. Aunque dos negociadores contaban con experiencia en estos
procesos, el resto de la comisión tenía poca práctica en negociación, algunos eran
nuevos en la empresa y su participación sería una oportunidad para “conocer a la
organización”231; además no tenían ascendencia ni cercanía con los trabajadores de
base. Estos tres elementos dificultaron la negociación. Varios miembros del sindicato
coincidieron en la apreciación de que “la novatada de esas personas pudo incidir en
que se creara el ambiente propicio para que se rompiera la negociación”232.
En efecto, la elaboración de las listas de candidatos para la comisión evidenció
una “subvaloración”233 del proceso. Más allá de encontrar a las personas ‘idóneas’
para la tarea, se buscaron individuos que no tuvieran acentuada carga laboral. La
prioridad debía ser la producción y resultaba inconveniente “sacar” personas clave de 228 Entrevista a Asesor 1 229 Entrevista a Asesor 1 230 De hecho, el 80% de los beneficios económicos estuvieron acordados antes de la huelga (Directivo 6 y Empleado de Base 1) y tras ella no cambiaron. 231 Entrevista a Directivo 6 232 Entrevista a Líder Sindical 6, Líder Sindical 10 y Líder Sindical 13 233 Entrevista a Directivo 6
66
sus labores. Se seleccionaron, entonces, individuos con gran potencial y capacidades
pero sin la experiencia ni conocimientos necesarios para asumir la responsabilidad que
implica una negociación colectiva.
Por otra parte, la preparación para la negociación fue corta: sólo duró dos
meses234. En tan corto tiempo resultaba difícil que estos negociadores inexpertos
lograran aproximarse a la realidad y complejidad de la convención colectiva. Concebir
la participación en la comisión negociadora como un espacio de aprendizaje pudo
resultar inconveniente. Así lo reflexiona un directivo: “no sé por qué pusimos gente en
la comisión para practicar, para aprender. Es una pérdida de tiempo, de recursos y crea
problemas. La habilidad de negociar no es algo que se deba aprender durante una
huelga”235. En efecto, cuatro de los seis negociadores estaban allí para instruirse. Esta
proporción debió ser mucho menor.
Los integrantes de dicha comisión tenían en su mayoría cargos administrativos,
alejados de los obreros de base y con escaso conocimiento de la dinámica y los
procesos propios de la planta236. Había poca cercanía de la comisión negociadora con
los trabajadores y esto impidió que existieran relaciones informales con la contraparte.
Resultaba difícil, entonces, generar diálogo y empatía entre los negociadores y los
representantes del sindicato. Se observó que debido a la conformación de la comisión,
las relaciones por fuera de la mesa – que son muy importantes en estos procesos ‐ no
fueron suficientemente productivas.
Los negociadores por parte de la empresa deben conocer lo que ocurre en el
día a día de la organización y su proceso de selección debe ser más exhaustivo; el
hecho de que en esta negociación no se seleccionaron personas con el conocimiento
necesario coadyuvó a desviar la negociación. Esta situación no se había presentado en
ocasiones anteriores, pues la selección de los delegados de la empresa había sido más
acertada.
234 Entrevista a Directivo 17 235 Entrevista a Directivo 2 236 Entrevista a Directivo 11, Directivo 6, Directivo 12 y Directivo 16
67
Aunque las personas escogidas eran claves en la empresa, este distanciamiento
de las necesidades e inquietudes de la base hizo que la negociación se dificultara. La
poca posibilidad de ascendencia de la comisión sobre los trabajadores y sobre el
sindicato fue evidente. Esta lejanía impidió que se generaran lazos de confianza, los
cuales son fundamentales para una negociación exitosa.
Adicionalmente, la negociación fue lenta. Durante los primeros veinte días de
negociación (desde el 27 de diciembre a enero 14 de 2008) se reunieron nueve
veces237, pero en la medida que el proceso iba avanzando las reuniones se empezaron
a distanciar y por fuera de éstas nada pasaba, así lo reconoce un negociador de la
empresa: “nosotros estábamos, obviamente, preocupados porque el proceso fue
supremamente lento. Fue mucho más lento que en otras oportunidades”238. Sin
embargo, esta preocupación no se vio traducida en acercamientos ni en la búsqueda
de espacios de diálogo ni concertación. Faltó buscar más contacto con la comisión
negociadora del sindicato, hacer más relación con ellos para que a la hora de sentarse
en la mesa de negociación, fuera más sencillo llegar a acuerdos239.
Intervención directa y desautorización por parte del noveno presidente El rol que plantearon personas externas a la comisión negociadora resultó ser otro
elemento central en la negociación colectiva. En la medida en que avanzaba la
negociación se dieron una serie de intervenciones por parte del noveno presidente de
CMSA que impidieron llegar rápidamente a un acuerdo. Así lo afirma un líder sindical:
“Mirando todo el contexto de la huelga, yo opino que se debió más por protagonismo, por arrogancia, e incluso por desconocimiento. (…) El presidente actual no supo manejar la situación. Parece un tipo arrogante. Eso entorpeció más el proceso y los negociadores veteranos de la empresa, también se dejaron llevar por las circunstancias”240
La intervención del noveno presidente en el proceso de negociación resultó
determinante. Con un perfil directivo enfocado en proyectos, él había llegado
recientemente a Colombia y estaba conociendo la dinámica de la organización; así
mismo, por su procedencia no conocía a ninguno de sus jefes, a sus colegas de la junta
directiva de CMSA ni a sus subalternos inmediatos y no tenía alguien de confianza que 237 CMSA, Presentación “Avance en la negociación” 238 Entrevista a Asesor 1 239 Entrevista a Directivo 9 240 Entrevista a Líder Sindical 4
68
le diera referencia de las calidades de estos últimos. En consecuencia, su actuación y
sus decisiones fueron muy cautelosas y en muchos casos desinformadas241. Aunque
había trabajado en proyectos en Chile, no tenía suficiente experiencia en el manejo de
operaciones permanentes ni con negociaciones colectivas (ver sección D.1. El noveno
presidente y su estilo de dirección). Efectivamente, su participación en este proceso
demostró desconocimiento sobre la dinámica de la negociación en Colombia242;
además, se mostraba escéptico frente al estilo negociador de la comisión y crítico de la
legislación colombiana que regula estos procesos. La vinculación del presidente y su
actitud “retadora”243 no fue bien recibida por la base. Además, sus acercamientos
previos con la comunidad, poco acertados, hicieron que el ambiente se tornara menos
propicio para llegar a un arreglo. Su presencia, actitudes y afirmaciones incrementaron
la tensión que condujo al conflicto.
A la comisión negociadora, por su parte, le resultó difícil sobrellevar el
protagonismo del noveno presidente, no sólo por su permanente participación, sino
también por los parámetros de negociación que planteó, los cuales en muchos casos
eran “inamovibles”, por ejemplo, en la contratación de personas a término indefinido.
De hecho, como estrategia para evitar la huelga, el equipo negociador propuso en su
momento a la presidencia cambiar de contrato fijo a término indefinido a 20
empleados. El presidente se rehusó a hacerlo y cerró una salida política que pudo
haber evitado la huelga. Luego, durante el cese de actividades, la empresa accedió a
contratar a 35 personas. Con estas posiciones intransigentes resultaba difícil presentar
una posición conciliadora frente al sindicato. Los negociadores tenían, entonces, poco
margen de acción, no estaban ‘empoderados’ y tenían que consultar
permanentemente antes de actuar.
De esta forma, la intervención llegó en algunos casos a desautorizar a la
comisión de negociadores. Es posible que esto se debiera a la desconfianza y lejanía
que el noveno presidente mantenía frente al vicepresidente administrativo,
responsable directo del proceso de negociación. El presidente no estaba de acuerdo
241 Entrevista a Directivo 2 242Entrevista a Líder Sindical 10, Líder Sindical 22, Directivo 7 y Personal de Base 1 243 Entrevista a Asesor 3, Líder Sindical 6, Líder Sindical 14
69
con la forma como se estaba llevando el proceso, no veía avances y empezó a tomar
cartas en el asunto. Esta situación se evidenció en la falta de comunicación que hubo
entre el equipo negociador y la presidencia. La información no fluyó adecuadamente y
esto dio espacio para que el presidente tomara un rol muy activo. Una situación
determinante para el proceso de negociación ocurrió, por ejemplo, cuando se tomó la
decisión de “parar” los camiones horas antes de la “hora cero” establecida por el
sindicato. El vicepresidente de producción y el presidente decidieron, sin consultar con
la comisión negociadora, que el turno de la tarde no entraría a la mina. Esta
determinación envió un mensaje provocador al sindicato y desencadenó la huelga:
“ellos empezaron la huelga, no nosotros”244, afirma un directivo sindical. Por su parte,
la comisión negociadora y el equipo directivo, conscientes del error cometido,
intentaron volver a iniciar las operaciones, pero ya era tarde. El sindicato se sintió
“retado” a hacer la huelga. No se utilizaron, entonces, las horas valiosas que se tenían
para negociar.
Durante el conflicto el noveno presidente mantuvo una posición difícil y no sólo
“no dejó a la gente que sabe hacer el trabajo, hacerlo”245 sino que tomó protagonismo
frente al sindicato y desautorizó la labor de la comisión designada para la negociación.
Esto condujo a que la comisión perdiera fuerza y legitimidad. Quien negociaba era
directamente el presidente, lo cual no permitió que personas que conocían y
entendían la dinámica del proceso aportaran.
En conclusión, el manejo de la negociación por parte de la empresa evidenció
tres elementos que contribuyeron al conflicto. Por un lado, la planeación de la
negociación se sostuvo en la falsa seguridad de que el sindicato no iría a huelga y
focalizó sus esfuerzos en la búsqueda de acuerdos económicos, dejando por fuera de
la negociación temas que tenían importancia política para el sindicato. En segundo
lugar, el proceso de selección de la comisión negociadora evidenció debilidades ya que
personas inexpertas y sin suficiente conocimiento de la dinámica de la negociación
fueron incluidas dentro del equipo que manejó un tema de suma importancia para la
estabilidad de la compañía. Por último, la activa participación del noveno presidente
244 Líder Sindical 14 245 Entrevista a Directivo 8 y Directivo 12
70
de CMSA y el poco ‘empoderamiento’ que éste dio a la comisión negociadora fue un
ingrediente adicional que aportó para que se dificultara el proceso.
REFLEXIONES FINALES
En el año 2005 CMSA era una empresa sólida y exitosa en cuanto al cumplimiento de
sus objetivos. Se veía como una compañía de dueños extranjeros pero con personal y
espíritu colombianos y con demostradas capacidades ‐construidas arduamente a lo
largo de 25 años‐ para hacer frente a los cambios propios de un entorno incierto. Tal
vez, una de las capacidades más reconocidas de CMSA en ese momento era su
habilidad para gestionar los “asuntos de controversia”246 propios de la relación con sus
stakeholders percibidos como más relevantes, es decir, los empleados, el sindicato, la
comunidad inmediata, sus accionistas (en este caso, la casa Matriz de BHP Billiton) y el
Estado colombiano.
Los años 2006 y 2007 serían dos años de una histórica bonanza para CMSA
derivada no sólo de la favorabilidad de los precios internacionales del níquel, sino
también del comportamiento del mercado global de este mineral estratégico. Como
consecuencia de esta situación, CMSA fue en 2007 la tercera compañía exportadora
más grande de Colombia después de Ecopetrol (petróleo) y Cerrejón (carbón) y se
ubicó en el selecto grupo de las cinco empresas que obtuvieron las mayores utilidades
en el país247.
Una de las primeras reflexiones generales que surge después de analizar las
causas y consecuencias de la compleja situación de conflicto vivida en 2008, se podría
traducir en una especie de adagio popular para aplicar al mundo pragmático de los
negocios. Este adagio podría decir así: “es más difícil gerenciar en épocas de bonanza
que en épocas de escasez” o “lo difícil no es llegar a la cima sino mantenerse en ella”.
En efecto, una reflexión más cuidadosa muestra que en los últimos cuatro años se dio
246 Asuntos críticos o de controversia (‘issues’) se definen como el conjunto de problemas que requieren una implicación, interacción y discusión por parte de los actores individuales o colectivos inmersos en dinámicas de poder especificas, con el fin de dar soluciones satisfactorias a estas (Piotet y Sainsaulieu, 1994: 377). 247 CMSA obtuvo en 2007 utilidades por 598. 223 millones de pesos. “La minería y el petróleo dejan más ganancias”. Portafolio, abril 22 de 2008.
71
tanto un retroceso en la comprensión por parte de la BHP Billiton de la especificidad
de CMSA y de su entorno como una grave erosión de la capacidad de CMSA para
gestionar los “asuntos de controversia” con sus principales stakeholders. A
continuación se precisa esta última reflexión en lo referente a la relación de CMSA con
sus empleados, el sindicato (en el evento de la negociación colectiva), la comunidad
inmediata, los accionistas (BHP Billiton) y las empresas contratistas. El presente
estudio no abordó la relación de CMSA con el Estado, razón por la cual la relación con
este stakeholder (y con los diferentes actores que lo configuran) no se incluye en las
apreciaciones que vienen a continuación. Este es un aspecto que se debe documentar
y analizar en el futuro.
1. ¿Cómo enfrentar un proceso de pérdida de confianza, deterioro de las condiciones del ambiente de trabajo y ‘desmovilización colectiva’ de los empleados? ¿Por qué unas organizaciones se desempeñan mejor que otras? Esta pregunta ha sido
tradicionalmente objeto de múltiples debates tanto en el ámbito académico como en
el mundo pragmático de los negocios. Investigaciones recientes han encontrado
evidencia de que uno de los factores que contribuyen a un mejor desempeño tiene
que ver con el grado en que la organización logre convertirse en un empleador de
primera calidad, establecer relaciones de autenticidad con sus empleados y movilizar
colectivamente las competencias y el corazón de estos empleados alrededor de causas
significativas que redundan en el mejor desempeño de la organización. Una
movilización colectiva se presenta, entonces, cuando una masa crítica248 de empleados
decide adoptar voluntariamente y de manera discrecional una serie de
comportamientos que en su mayoría van más allá de su rol de trabajo, sean
remunerados o no, siempre enfocados a favorecer el mantenimiento y el
mejoramiento de la salud social de su medio de trabajo y a mejorar la organización y
su desempeño249.
248 Se habla de masa crítica pues es ilusorio buscar movilizar la totalidad de los actores organizacionales. Se requiere, sin embargo, un mínimo de empleados movilizados para que la ‘movilización’ produzca los efectos que se esperan sobre el desempeño de la organización. 249 Tremblay, M. & Simmard, G. (2005). pp. 67‐86.
72
El análisis de los principales hechos y circunstancias que rodearon el proceso de
negociación y el conflicto entre trabajadores y CMSA en 2008, muestra evidencias de
que en el período 2004‐2008 se produjo un deterioro gradual de la confianza en las
relaciones entre empleados y directivos. Este deterioro se presentó a tres niveles:
trabajadores de base‐gerencia media, trabajadores de base‐alta gerencia y entre
gerencia media‐alta gerencia. Una de las causas de esta situación tiene que ver con el
auge en los últimos dos años de un estilo de liderazgo desmovilizador, es decir, la
presencia de líderes controladores que vigilan continuamente a sus empleados y
prestan una atención particular a los errores, centrados en preocupaciones
instrumentales y de producción y que proveen poco reconocimiento no monetario.
Este tipo de liderazgo actúa negativamente sobre el conjunto de las condiciones
sociales y laborales muy particularmente sobre la confianza, generando un deterioro
general del ambiente de trabajo. Una segunda causa tiene que ver con la pérdida del
sentido de pertenencia de los trabajadores hacia CMSA, derivada en buena parte del
proceso de relevo generacional adelantado por la empresa en los últimos años. Estas
circunstancias llevaron en la práctica a una ‘desmovilización colectiva’ de los
empleados de CMSA, que se expresa, tanto en la supresión de comportamientos que
van más allá de su rol y de las exigencias prescritas por el contrato de trabajo como en
la ausencia de un sentimiento sincero de reciprocidad y cooperación con la
organización.
La pérdida de la confianza en las relaciones entre directivos y empleados y en
las relaciones entre estos últimos y la consecuente situación de desmovilización
colectiva es, entonces, una seria dificultad que enfrenta CMSA hoy en día. Un reflejo
de esta situación es el hecho de que en la reciente negociación colectiva, el sindicato y
los trabajadores no se sentían negociando con CMSA ‐la empresa que ellos habían
ayudado a construir‐ sino con BHP Billiton una gran multinacional lejana, impersonal y
retadora. Así lo recogen los investigadores de las entrevistas realizadas, en este caso a
directivos sindicales y empleados de base.
Esta situación es aún más paradójica y preocupante si se tienen en cuenta los
resultados arrojados por el estudio realizado entre los años 2003 y 2004 por este
mismo grupo de investigadores, en donde se encontraron claras evidencias de que
73
CMSA había logrado a lo largo de su trayectoria desatar una movilización colectiva de
sus empleados; De acuerdo con este estudio “en CMSA se había forjado una cultura
organizacional caracterizada por el compromiso hacia la empresa, la solidaridad entre
empleados, el respeto por la gente y una conciencia del pasado de la compañía” 250. Un
reto importante para CMSA es, entonces, recuperar la confianza de sus empleados
como un primer paso para avanzar hacia unas condiciones de trabajo más sanas y en
consecuencia hacia una nueva movilización colectiva de los mismos. La vicepresidencia
administrativa y su área de recursos humanos pueden jugar un papel muy importante
tanto en la concepción de las políticas para recuperar la confianza como en la
coherencia en su ejecución. Una de las sugerencias –que surge de los empleados
entrevistados‐ es que el área de recursos humanos tenga más presencia directa en la
planta. Desde nuestro punto de vista, esta es una de las acciones que puede contribuir
de manera significativa a la movilización colectiva.
2. ¿Cómo superar las trampas que se derivan de haber tenido éxito en el pasado (“Competency Traps”)?
Hasta el año 2006 (y con excepción de la corta y atípica huelga de 4 días en 1998)
CMSA siempre había logrado llegar a acuerdos con el sindicato en el proceso de
negociación colectiva, es decir, había firmado ‘exitosamente’ 13 convenciones
colectivas. El concepto de ‘trampas del éxito’ indica que cuando una organización ha
realizado mejoras en aquellos procedimientos que utiliza frecuentemente (para
negociar con el sindicato, en este caso) y ha obtenido reiteradamente buenos
resultados, automáticamente se refuerza el uso continuado de estos procedimientos y
se disminuyen los incentivos para buscar nuevos y mejores procedimientos que han
sido desarrollados en otros ámbitos251. Es decir, hay un engolosinamiento con el éxito
que genera intolerancia a la crítica y subvalora los avances de otros. Esta forma de
aprendizaje que depende en gran parte de la experiencia pasada, le ha dificultado a
CMSA ajustarse a cambios, exigencias y nuevos retos del entorno. De acuerdo con la
evidencia obtenida, se puede sugerir la configuración de una ‘trampa del éxito’ en la
definición y ejecución de la estrategia de negociación para enfrentar el proceso de
negociación colectiva en 2008. 250 Dávila, J.C., Dávila, C., Jiménez, A., Milanes, L.M. & Rubio, M.I. (2006). 251 Hatch M.J. & Cunliffe, A. (2006), p. 321.
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¿Cómo sustentar este planteamiento de una manera más precisa? El gerente
de capital humano de El Cerrejón252, quien acaba de negociar la convención colectiva
con el sindicato de la compañía minera que representa a cerca de 4.000 empleados
afiliados, identifica ocho claves de una negociación exitosa, a saber: a) establecer un
nivel de confianza, b) generar un ambiente propicio para la negociación, c)
concentrarse en lo esencial y no distraerse en temas no relevantes, d) contar con una
buena estrategia de comunicación, e) promover la transparencia y una buena
disposición, f) estar abierto y dispuesto a ceder, g) reconocer que hay propuestas y
llegar con propuestas de solución y h) tener claridad desde el comienzo sobre los
temas a negociar253.
Si se comparan estas claves con las características del proceso de negociación
adelantado en 2008, se identifican serias deficiencias al menos en los siguientes temas:
a) establecer un nivel de confianza, b) generar un ambiente propicio para la
negociación, d) contar con una buena estrategia de comunicación y sobre todo f) estar
abierto y dispuesto a ceder. La ‘trampa del éxito’, sin lugar a dudas, hizo presencia
aquí: CMSA acostumbrado a unas condiciones y a unos estilos de negociación cayó en
la trampa de acudir a esas mismas probadas y exitosas estrategias, pero las
circunstancias –especialmente el nivel de confianza‐ habían cambiado abruptamente.
3. ¿Cómo avanzar hacia una nueva etapa en las relaciones de CMSA con la comunidad inmediata?
El mantener con la comunidad unas relaciones de cooperación caracterizadas por la
equidad y la eficiencia, se había constituido hasta muy recientemente en uno de los
principales medios de CMSA para enfrentar y moderar las fuerzas que surgen de su
entorno inestable. Había equidad en las relaciones, en la medida en que las
interacciones entre la organización y la comunidad inmediata eran permanentes y
tensas. Dichas interacciones reflejaban un reconocimiento de CMSA a la legitimidad de
las expectativas de esta comunidad. Por otro lado, había eficiencia en la medida en
que la gerencia de CMSA entendía que para maximizar el valor para sus accionistas
252 El Cerrejón es la mina de carbón a cielo abierto más grande de Colombia. 253 Revista Dinero (2009, febrero 6). “Sindicatos: Soplan vientos de renovación”.
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debía prestar juiciosa atención a las relaciones con la comunidad y con sus diversos
actores sociales.
El aparente apoyo de un sector de la comunidad al sindicato y la interpretación
del cierre de la Fundación San Isidro (FSI) durante el período de huelga como
evidencia de su falta de independencia y autonomía frente a CMSA, sin lugar a dudas,
pusieron a prueba y erosionaron la credibilidad que la FSI había logrado construir a lo
largo de los años con la comunidad. Aunque esta situación pueda calificarse de
circunstancial, no representativa del sentir de toda la comunidad o manipulada, el
hecho cierto es que hubo una fuerza cívica (la búsqueda de un interés general) en la
comunidad de Montelíbano que de alguna manera expresó públicamente su
inconformidad frente a la posición de CMSA ante el tema álgido de extender los
beneficios de la empresa a los contratistas.
De otro lado, un porcentaje importante de las personas de base, líderes
sindicales y miembros de la comunidad entrevistados, cuestionaron abiertamente la
labor de la FSI e incluso pusieron en tela de juicio a algunos de sus directivos. Si bien
los argumentos utilizados, en general demuestran desconocimiento de la comunidad
sobre la labor de la Fundación y el señalamiento a sus directivos no es sustentado por
sus detractores, la situación revela un mensaje claro para la FSI y para CMSA y debe
llevar a una reflexión sobre cómo se debe avanzar hacia un nuevo plano en la relación
con la comunidad. No significa esto que la experiencia anterior de relación FSI‐
Comunidad tenga que echarse por la borda, pero el mensaje sí es claro: hay que
avanzar hacia una relación más madura y sostenible, en donde se apele en forma
creativa a nuevos ámbitos y formas de relación menos paternalistas. La comunidad
inmediata o al menos un buen sector de ella ya no es el interlocutor pasivo de otras
épocas. En cierta forma, esta situación debería satisfacer más que preocupar a la FSI
pues es un indicio de cambio de la comunidad y una buena señal para construir un
mejor futuro para la región.
Aunque el camino a recorrer no parece nada fácil, los comentarios de una de
las altas autoridades locales recientemente elegidas resultan refrescantes y
premonitorios:
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“Yo no culpo a CMSA ni a la FSI. Ellos pudieron haber hecho un trabajo mejor pero si no hay quien jalone, quien ponga las condiciones y quien te obligue a mejorar, se cree que con lo que estás dando es suficiente y peor aún, nosotros como comunidad nos conformamos con ese poquito… la FSI es lo que es por culpa de nosotros porque no exigimos más... Nosotros ya comenzamos a romper ese esquema de adormecimiento de la gente: no podemos vivir de la migaja y de la mendicidad, que es la cultura que hemos adoptado tradicionalmente. La economía del municipio nos está haciendo entender a las malas que no podemos seguir pensando como se pensaba… Por eso es que yo digo que esta situación adversa aparentemente es nuestra oportunidad. Es lo mejor que nos ha podido pasar, porque nos hemos dado cuenta que nosotros podemos ser los arquitectos del presente. Si hubiéramos pensado de esa manera la FSI y CMSA serían otra cosa y hubiéramos logrado muchas más cosas”254.
4. ¿Cómo lograr coherencia y sinergia entre los criterios corporativos de BHP Billiton a nivel global y los requerimientos de la operación local de CMSA?
Si bien el presente estudio no abordó directamente las temáticas relacionadas con la
estrategia corporativa de BHP Billiton y el tipo de estructura organizacional que ésta
despliega a nivel mundial, es claro que en CMSA se perciben efectos importantes
derivados de las características que éstas presentan. La existencia de la división
Stainless Steel Materials (SSM), por ejemplo, evidencia que la multinacional posee una
estructura organizacional del tipo “global product groups structure” (“customer sector
groups‐CSGs” en el caso de BHP Billiton) muy característica de las grandes compañías
que manejan diferentes negocios y que enfrentan el reto de coordinar el flujo de
diversos productos a través de diferentes países y regiones255. En este tipo de
estructura existen a nivel corporativo grupos de producto (‘group headquarters’ como
la SSD) encargados de coordinar las ‘divisiones extranjeras’ (CMSA en este caso). Los
gerentes corporativos de producto (el jefe de la división SSM) son responsables,
entonces, por la organización de todos los aspectos de creación de valor en un nivel
global.
Frente a una estructura de este tipo es fundamental para CMSA mantener
vigente un modelo de gobierno adecuado a las circunstancias que: a) permita a CMSA
254 Entrevista a dirigente comunitario 2. Es importante saber que a raíz de la posición de esta autoridad local‐ entre otras razones‐, en el momento de la entrevista opositores políticos estaban promoviendo la revocatoria de su mandato como dirigente. 255 Jones, G. (2007), pp. 230‐231.
77
focalizarse en su negocio (producción, seguridad y costos) y a su presidente hacer uso
de todos los recursos, la asesoría y la información locales que tiene a su disposición
para tomar mejores decisiones; b) garantice una fluida comunicación con el nivel
corporativo de BHP Billiton y que sirva de filtro (“buffer”) para amortiguar y adecuar
las políticas corporativas que vienen de la casa Matriz; c) sirva al nivel corporativo, en
cabeza del jefe de la división SSM, para entender la situación y características
distintivas de CMSA y del país en el que opera. Como ya se mencionó, este modelo de
gobierno debe dar salida a la combinación de dos hechos: CMSA es una sociedad
anónima legalmente constituida en Colombia y a la vez una ‘operación’ de la BHP
Billiton.
La positiva experiencia de gobernabilidad vivida en el período 1998‐2004
sugiere, además, que el peor escenario que puede vivir CMSA es aquel en el cual se
permita el deterioro de su modelo de gobierno hacia un régimen que a) no permita
balancear ni complementar el estilo de dirección del presidente de turno; b) focalice la
comunicación CMSA‐nivel corporativo de BHP Billiton casi exclusivamente a través de
la presidencia de CMSA; c) promueva el alejamiento del jefe de la SSM y su
desconexión tanto de las características distintivas de CMSA como de las
especificidades de Colombia como país anfitrión; y c) dificulte una adecuada gestión de
los stakeholders locales, especialmente los del ámbito estatal y político.
5. ¿Hasta dónde van las responsabilidades de CMSA con sus proveedores y contratistas? o ¿Cómo avanzar hacia una ‘nueva generación en outsourcing’?
Se reconoce como legítimo el proceso por el cual CMSA ha venido tercerizando la
realización de aquellas labores que no hacen parte del “core” de su negocio, en su
esfuerzo por mantenerse competitiva. Como ya se mencionó, CMSA se encuentra
ubicada en una zona en donde no abundan las grandes empresas contratistas; por el
contrario, las empresas de la región son en su mayoría micro y pequeñas empresas. Si
bien la promoción y contratación con estas empresas ha generado oportunidades para
la región, CMSA no ha sido lo suficientemente cuidadoso en el estudio de las
capacidades reales de estas compañías y de los mecanismos para fortalecerlas.
78
No parece suficiente, entonces, el esfuerzo que hasta la fecha ha adelantado
CMSA para asegurarse, por medio de auditorías laborales, de que el contratista cumpla
“estrictamente con la ley”. Sin caer en una posición paternalista sino por el contrario,
con el fin de garantizar la calidad general de la cadena productiva y la sostenibilidad de
la región, CMSA debería pensar en adelantar esfuerzos integrales y continuados para
fortalecer el seguimiento y desarrollo de sus contratistas, especialmente cuando se
trata de estas pequeñas empresas de la región256.
El objetivo sería lograr que estas empresas alcancen los estándares requeridos
para crecer, fortalecerse y poder participar en el desarrollo de servicios y productos de
otras industrias en otras regiones del país. Uno de los mecanismos que podrían
experimentarse, por ejemplo, es el impulso a la conformación de consorcios entre
empresas sólidas y de experiencia que operan a nivel nacional (o en otras regiones) y
las pequeñas y medianas empresas de la región, de manera que estas últimas puedan
absorber experiencia, conocimiento y tecnología. La Fundación San Isidro (FSI) como
canal de interlocución de CMSA con la comunidad debería revisar cómo extender su
acción a este campo, cuya importancia radica en su potencialidad para contribuir a la
sostenibilidad de la región.
Hernández y Thiell257 en un reciente artículo recogen las lecciones aprendidas
derivadas de la tendencia a tercerizar y plantean que esta práctica es un ejemplo de
cómo a menudo las organizaciones “hacen lo correcto pero de manera incorrecta”,
desaprovechando el potencial que ofrece la tercerización. Las siguientes lecciones que
allí se identifican son aplicables a la actual situación de CMSA y los autores de este
informe invitan a reflexionar sobre ellas: a) La tercerización es una vía para buscar
reducción de costos, sin embargo, se debe tener en cuenta que tales actividades son
parte de la cadena de valor. CMSA debe definir la relación óptima entre reducción de
costos y el valor que crean las actividades tercerizadas; b) las actividades tercerizadas
deben estar integradas y sincronizadas con el resto de la organización. La
256 La prestigiosa revista colombiana de negocios Dinero publica en su número 318 de febrero 6 de 2009, el artículo “En las grandes ligas” en donde reporta el esfuerzo que varias empresas y algunos gremios del país están impulsando para desarrollar las pequeñas y medianas empresas como proveedoras de la gran industria y del Estado. 257 Diario Portafolio (2009, febrero 26). “La siguiente generación en outsourcing”, p. 14.
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independencia legal entre quien contrata y el proveedor no puede ser excusa para
olvidar la dependencia económica de los dos. Esta dependencia económica implica que
las actividades gerenciales de quien contrata (CMSA en este caso) van más allá del
contrato; c) contratante y contratista deben entender que son parte de un sistema
complejo que busca generar beneficio. El contratista debe ser visto como un socio de
negocios y la relación con este debe ser gestionada en la misma forma en que se
manejan las relaciones con otros stakeholders relevantes; y d) el mejoramiento en el
desempeño no se da por arte de magia. Se requieren inversión y compromiso de
ambas partes. En consecuencia, se debe pensar en contratos de largo plazo con
objetivos medibles, que impulsen a los contratistas a realizar inversiones que
redunden en beneficio de todos los actores. En síntesis, CMSA debe reflexionar y
definir cómo evolucionar hacia lo que Hernández y Thiell denominan “la siguiente
generación en outsourcing” o el “outsourcing 2.0”.
Finalmente, es claro que las circunstancias que rodearon el conflicto laboral en
CMSA se gestaron principalmente desde el año 2004. Además, las reflexiones finales
reflejan un cambio drástico y ‘doloroso’ en la dinámica de la relación con los
stakeholders. Se identifica, entonces, un reto importante para CMSA: ¿cómo abordar
el manejo del cambio de una manera más integral y coherente? La respuesta a este
interrogante exige una reflexión al interior de los diferentes estamentos de CMSA y de
BHP Billiton, ellos son ‐a nuestro modo de ver‐ los únicos que poseen la experiencia, el
conocimiento, el incentivo y la ‘pasión’ para sortear el futuro.
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ANEXO 1: Fuentes secundarias
1. Actas comité laboral
2. Comunicados de presidencia y del sindicato
3. Boletines informativos del sindicato
4. Circulares de presidencia
5. Prensa (periódico, revistas, radio, televisión)
6. Información de la escuela nacional sindical
7. Documentos de trabajo de CMSA
8. Presentaciones de Relaciones Laborales
9. Transcripciones “mitines” del sindicato
10. 7 videos de las asambleas del sindicato
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