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UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ANGELES
DE CHIMBOTE
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y
ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
GESTIÓN DE CALIDAD Y FORMALIZACIÓN
DE LAS MYPES EN EL PERÚ
DR. FERNANDO RUBIO CABRERA
DOCENTE INVESTIGADOR DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
CHIMBOTE, ABRIL 2,010
1
INDICE
GESTIÓN DE CALIDAD Y FORMALIZACIÓN DE LAS MYPES EN EL PERÚ
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.1. Caracterización del problema
1.1.2. Enunciado del problema
1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.2.1. Objetivo General
1.2.2. Objetivos Específicos
1.3. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACIÓN
1.3.1. Justificación Teórica
1.3.2. Justificación Metodológica
1.3.3. Justificación Práctica
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CAPITULO II: MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
2.1.1. Estudios oficiales patrocinados por el Gobierno Peruano
2.1.2. Fuentes menores
2.1.3. De la bibliografía consultada
2.2. BASES TEORICAS DE LA INVESTIGAC2.2.1. Fuentes documentales
propias de la problemática real de las Mypes en el Perú
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2.2.2. Gerenciando una Microempresa
2.2.2.1. Principales características de las Mypes
2.2.2.2. La estructura de la microempresa
2.2.2.3. Eliminación de imposiciones/Stalk,Pecaut,Burnett
2.2.3. Calidad Total/Edward Deming
2.2.3.1. Los 14 puntos centrales de la teoría de E.Deming:
2.2.3.2. El pensamiento de Demis se sustenta en tres ideas
2.2.3.3 Las Siete enfermedades Mortales en una organización
2.2.4. Modelo de Kaoru Ishikawa y la Calidad Total
2.2.5. El BenchMarking
2.2.5.1. Categorías de Benchmarking
2.2.5.1.1. Benchmarking Interno
2.2.5.1.2. Benchmarking Competitivo
2.2.5.1.3. Benchmarking Funcional
2.2.5.1.4. Benchmarking Genérico
2.2.5.2. Metodologías del Benchmarking
2.2.5.2.1. Fase de Planeación
2.2.5.2.2. Fase de Análisis
2.2.5.2.3. Fase de Integración
2.2.5.2.4. Fase de Acción
2.2.5.2.5. Fase de Madurez
2.2.5.3. Las Cinco Etapas para un Benchmarking de Éxito.
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2.2.5.4. Conclusiones al Benchmarking
2.2.6. Herramientas de GC y su relación con las Ideas de Gestión
2.2.6.1. Fundamentos de las Herramientas para la Calidad
2.2.6.1.1. Clasificación de las Herramientas para la Calidad
2.2.6.1.2.Herramientas de medición y control.
2.2.6.1.3. Herramientas para el análisis y resolución de
problemas.
2.2.6.1.4. Herramientas de grupo y de ayuda a la creatividad
2.2.7. Programa Básico para la Implantación de la Calidad en la Mype
2.2.7.1. Primer Paso: Procesos
2.2.7.2. Segundo Paso: Formación
2.2.7.3. Tercer Paso: El Cliente
2.2.7.4. Cuarto Paso: Recibiendo Calidad de los Proveedores
2.2.7.5. Quinto Paso: Comunicarse Con Todos Los Públicos
Involucrados
2.2.7.6. Sexto Paso: Establecer un Plan de Mejora Continua
2.2.8. Liderazgo
2.2.8.1. Estilo de Liderazgo Coercitivo (COE)
2.2.8.2. Estilo de Liderazgo Participativo (PAR).
2.2.8.3. Estilo de Dirección por Excepción (DpE).
2.2.8.4. Estilo de Liderazgo de Refuerzo Contingente (RC).
2.2.8.5. Estilo de Liderazgo Carismático (CAR).
2.2.8.6. Estilo de Liderazgo Inspiracional (INS).
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2.2.8.7. Estilo de Liderazgo Estimulación Intelectual (EST).
2.2.8.8. Estilo de Liderazgo Consideración Individual (CON).
2.2.8.9. Estilo de Liderazgo Capacitador (CAP).
2.2.8.10. Estilo Liderazgo Transaccional.
2.2.8.11. Estilo Liderazgo Visionario.
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CAPITULO III: SISTEMA DE HIPOTESIS
3.1. HIPOTESIS GENERAL
3.2. HIPOTESIS ESPECIFICAS
3.3. IDENTIFICACION DE LAS VARIABLES
3.4. OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
3.5. MATRIZ DE CONSISTENCIA
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CAPITULO IV: METODOLOGIA
4.1. SUB LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
4.2. TIPO DE INVESTIGACION
4.2.2. Nivel de Investigación:
4.3. DISEÑO DE INVESTIGACION
4.3.1. Estructura de la entrevista
4.3.1.1. Definición de los conceptos de calificación
4.3.1.1.1. Para el Nivel de Importancia
4.3.1.1.2. Para el Grado de Aplicabilidad
4.4. UNIDAD DE ANALISIS
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4.5. POBLACION DE ESTUDIO4.5.1. Estadística nacional de la empresa
4.5.2. Distribución geográfica de la MYPE formal
4.5.3. Características de los conductores de las MYPE formales e informales
4.5.4. Alcances adicionales: Grado instrucción del microempresario
4.6. TAMAÑO Y SELECION DE LA MUESTRA
4.6.1. Determinación estadística de la muestra
4.6.2. Selección de Muestra
4.7. TECNICAS DE RECOLECCION DE DATOS
4.8. PLAN DE ANÁLISIS DE LOS DATOS
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5. CAPITULO V : BIBLIOGRAFÌA 164
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PRESENTACION
La contribución de la administración moderna al desarrollo de las micro-empresas en ambientes
de competitividad, es un tema que desde hace cierto tiempo se ha convertido en un hecho real
y significativo, sin embargo poco estudiado y cuyos resultados no son atribuidos a esta,
siquiera por los mismos actores del tema. De ahí el interés para llevar a cabo la siguiente
investigación: GESTIÓN DE CALIDAD Y FORMALIZACIÓN DE LAS MYPES EN EL PERÚ
El hecho es que debido al horizonte de crecimiento (económico, comercial, financiero y
de desarrollo social) del país y la entrada de novedosas tecnologías de managment1 cada vez
.más frecuentes, complejas y poco adaptables de forma inmediata a nuestra realidad
empresarial se viene registrando un creciente interés a nivel de familias micro-empresarias
por obtener conocimientos de managment moderno sustituyendo con esto la clásica “Visión
para los negocios” que usualmente caracterizaba al miembro emprendedor de una familia que
origina la “idea del negocio”; asimismo que los microempresarios y los emprendedores
conozcan las modernas técnicas de gestión de calidad y las estrategias de formalización de las
microempresas en el país.
Es importante anal izar la estrecha relación existente entre los “microempresarios
emergentes” y sus heterogéneos niveles de formación educativa, dicha relación es también
clave para explicar el nivel de éxito alcanzado en sus emprendimientos así como su
permanencia en la economía frente a la creciente competitividad.
Las herramientas modernas de gestión otorgarán competitividad a la microempresa
en sus diferentes ideas de gestión:
• Producir el bien o servicio que se ofrecerá en el mercado.
• Dirigir al grupo humano; su uso eficiente y motivado es el principal y decisivo factor
productivo y una de las claves del éxito.
• Organizar y administrar los recursos físicos, logrando la eficiencia y el uso racional de los
mismos.
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• Usar adecuadamente los recursos financieros.
• Planificar y evaluar los próximos pasos, mirando al futuro con conocimiento y solvencia.
• Innovar, desplegando la máxima creatividad propia y del grupo humano.
• Liderar el entorno de la empresa, por su papel vital en la sociedad, y ejercer una
influencia notoria en la comunidad, hecho relacionado con la ética, los valores y la
cultura.
• Ofrecer calidad en sus productos finales y a lo largo de sus procesos de producción o
comercialización.
• Formalizar las empresas informales
Las nuevas estructuras organizativas, más planas y más flexibles, demandan nuevos
estilos de liderazgo que consigan aumentar el compromiso y la motivación de los
subordinados, de llevar acabo una gestión de calidad y con empresas formalizadas que puedan
acogerse a los beneficios que las leyes señalan.
La presente línea de investigación dará origen a un conjunto de sub-líneas en cada sector
producto o de servicios del país, en consecuencia será de mucha utilidad para los maestrantes de
la sección de administración que estudian en la ULADECH Católica en los diferentes lugares del
país.
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CAPÍTULO IPLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA1.1.1. CARACTERIZACIÓN DEL PROBLEMA
Los innegables avances tecnológicos, sobre todo, en electrónica y microelectrónica, el
proceso de globalización han abierto nuevos mercados, se han descentralizado las
inversiones, han generado nuevos hábitos de demanda de bienes y servicios; creando
nuevos desafíos de competitividad de las empresas peruanas en general y las MYPE en
particular; así por ejemplo: limitadas capacidades gerenciales, desarticulación
empresarial, informalidad, falta de capital oportuno de trabajo, ausencia de planificación
estratégica, uso inadecuado de tecnologías, falta de responsabilidad social, ausencia de
una óptima mezcla comercial, limitado acceso a la información; factores que han dado
origen al crecimiento de problemas que actualmente atraviesan las MYPES en el país.
Existen diferentes normas que regulan la actividad y promoción de las Mypes en el país
así por ejemplo la Ley 28015 y el nuevo Régimen establecido en el D.L. 1086, según
podemos observar en el siguiente cuadro comparativo:
CUADRO COMPARATIVO: RÉGIMEN ANTERIOR Y NUEVA LEY MYPE
REFERENCIA
REGIMEN ANTERIOR LEY 28015 NUEVO REGIMEN D.LEG. 1086
MICROEMPRESA
PEQUEÑA EMPRESA
MICROEMPRESA
PEQUEÑA EMPRESA
CARACTERÍSTICAS
(REQUISITOS
CONCURRENTES)
De 1 hasta 10 trabajadoresIngresos anuales hasta 150UIT(S/. 525,000)
De 1 hasta 50 trabajadoresIngresos anuales hasta 850UIT (S/. 2’975,000)
De 1 hasta 10 trabajadoresIngresos anuales hasta 150UIT (S/.525,000)
De 1 hasta 100 trabajadoresIngresos anuales no mayores a 1,700 UIT (S/. 5’950,000) que serán reajustados cada dos años por el MEF, de acuerdo con la variación del PBI
REMUNERACIÓN
MÍNIMA
RMV S/. 550.00 RMV S/. 550(más asignación familiar de ser el caso)
RMV S/. 550.00(puede ser menor si lo acuerda el CNT)
RMV S/. 550.00 (más asignación familiar de ser el caso)
JORNADA
HORARIO
8 horas diarias
ó 48 horas
semanales
8 horas diarias ó 48 horas semanales
8 horas diarias ó
48 horas
semanales
8 horas diarias ó 48
horas semanales
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DESCANSOSEMANAL
24 horas 24 horas 24 horas 24 horas
VACACIONES 15 días al año 30 días al año 15 días al año 15 días al año
DESPIDO INJUSTIFICADO
½ sueldo por año, tope 06 sueldos, las fracciones se pagan en dozavos.
1.5 sueldos por año, tope 12 sueldos las fracciones se pagan en dozavos.
10 remuneraciones diarias por año; tope 90 remuneraciones (3 sueldos)
20 remuneraciones diarias por año; tope 120 remuneraciones (4 sueldos)
CTS No aplica 1 sueldo por año
No aplica ½ sueldo por año
GRATIFICACIONES No aplica 2 sueldos al año
No aplica 2 gratificaciones al año de ½ sueldo cada una.
ASIGNACIÓN FAMILIAR
No aplica 10% de la RMV
No aplica No especifica
UTILIDADES No aplica De acuerdo al D.Leg. 892
No aplica De acuerdo al D.Leg. 892
PÓLIZA DE SEGURO No aplica Régimen General (a partir de los 4 años)
No aplica Régimen General (a partir de los 4 años)
SEGURO SOCIALEmpleador 9% Empleador
9% (más seguro de riesgo de ser el caso)
Empleador aportará el 50%El Estado aportará el 50%
Empleador 9% (más seguro de riesgo de ser el caso)
PENSIONESFacultativo 13% ONP ó
AFPEmpleador aportará el 50%El Estado aportará el 50%
13 % ONP ó AFP
RÉGIMEN TRIBUTARIO
RUS, RER ó Régimen General (el acogido al RUS no paga IGV.)
RER ó Régimen General (más IGV)
RER 1.5 mensualDJ Anual, (IGV de 19% de ser el caso)
Impuesto a la Renta 30%IGV 19%Depreciación acelerada 3 años, desde el 2009
ALGUNAS POLÍTICAS DE ESTADO, RELACIONADAS CON LAS MYPES:
PROMOCIÓN Y FORMALIZACIÓN DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESAIMPORTANCIA DEL SECTOR EMPRESARIAL
• PBI: 42 %
• N° Estab. empresariales: 99 %
• Principal generador de empleo: 78.2% de la PEA: 11.2 millones.
• Gran proveedor de servicios y/o de mano de obra a medianas y grandes
empresas.
COYUNTURA HISTÓRICA
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• Sostenido crecimiento económico.
• Crecimiento de exportaciones no tradicionales: agroindustria, manufactura,
construcción.
• Nuevos mercados externos (TLCs) y mayor demanda de productos peruanos.
• Crecimiento del empleo descentralizado.
• Sector privado formal sólo es el 9 % de la PEA.
TLC INTERNO
• Incorporar a las MYPES en la dinámica económica para generar mayor capacidad
empresarial y productiva.
• Articulación de MYPES con grandes empresas peruanas para aumentar oferta
productiva y competir en nuevos mercados.
• Inclusión de mayoría de negocios y personas a beneficios del crecimiento
• Formalizar y hacer competitivas las MYPES.
OBJETIVOS DE LA LEY MYPE
• Formalización tributaria, laboral, jurídica, predial, municipal y de la propiedad
intelectual.
• Aumentar productividad y competitividad de MYPES.
• Mejorar calidad del empleo.
• Inclusión de sectores no atendidos históricamente
• Ampliar mercado interno descentralizado y oferta productiva externa.
• Aumentar PBI.
• Aumentar recaudación.
“A lo largo de las dos últimas décadas, el país ha sido testigo de un crecimiento
acelerado del número de micro y pequeñas empresas conducidas por un nuevo tipo de
“empresario emergente”. Este segmento de empresas concentra casi la totalidad del
crecimiento del empleo reciente. El conocimiento de la dinámica de ese sector implica
responder a dos preguntas: ¿Tienen estos empresarios características y trayectorias
similares? ¿Alcanzan un mismo dinamismo y nivel de éxito en la conducción de sus
empresas? La respuesta es no. El nivel de desarrollo de estas empresas y su crecimiento
en términos de empleo, utilidades y productividad es desigual. Las características de sus
11
negocios, los montos de inversión, la tecnología incorporada y las estrategias seguidas
para su crecimiento, sugieren que existe una marcada heterogeneidad en el desempeño
de los pequeños empresarios y de sus empresas2”.
El comentario que transcribimos es una excelente introducción al tema de este
estudio puesto que deja intuir una relación directamente proporcional entre la
competitividad empresarial y la tecnología de gestión empleada para maximizarla. Si bien
es cierto que existe un problema social implícito en la capacidad gerencial de los
“microempresarios emergentes” y sus emprendimientos, este no es un tema que nos
competa, restringiremos el estudio a la explicación estricta de la relación Gestión de
Calidad/Resultados
Hoy en día el dominio de habilidades específicas tiene cada vez menos gravitación
en la valoración de un microempresario, en comparación con la habilidad de aprender a
desenvolverse en escenarios desconocidos, cambiantes e inesperados.
Este hecho obliga a reorientar el proceso educacional en todos sus niveles y las
capacidades de gestión empresarial, a buscar lo esencial y descartar lo accesorio.
Peter Drucker, considerado el padre de la administración moderna, opina que “El
recurso económico básico de una sociedad ya no es el capital, ni los recursos naturales,
ni el trabajo. Es, y seguirá siendo, el conocimiento”. Por su parte, Bill Gates, el empresario
de mayor éxito en el mundo, afirma: “La educación es la gran palanca de la sociedad y
toda mejora que se produzca en élla significa un gran paso adelante en la igualdad de
oportunidades”.
En el estudio “Competencias necesarias para la creación y gestión exitosa de
pequeñas y microempresas en el Perú” patrocinado por el Ministerio de
Educación que fue realizado en el marco del Programa Especial Mejoramiento de la
Calidad de la Educación Peruana, MECEP; se plantearon las siguientes hipótesis
de estudio donde se establece la relación entre los factores de la Administración de
Calidad y la formación del microempresario:
1. Para llegar a ser un empresario exitoso se debe dominar plenamente la mayoría de
las ocho funciones empresariales básicas: vender, producir, dirigir al grupo humano,
organizar, financiar, planear y evaluar, innovar y liderar a la comunidad.
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2. Estas funciones dependen del tamaño de la empresa y tienen cierta secuencia en el
tiempo, es decir, a medida que la empresa se consolida y crece se agregan nuevas
funciones y las anteriores se tornan más complejas. Así, en las microempresas de
comercio se requiere básicamente saber vender; en las pequeñas empresas
industriales se necesita saber producir y dirigir al grupo humano; en las medianas
empresas es indispensable planear y financiar las operaciones; en las empresas
orientadas al mercado mundial es preciso innovar, y las grandes corporaciones tienen
la necesidad de liderar y proyectar una imagen.
3. Cada una de estas funciones supone ciertos aprendizajes: conocimientos
capacidades, habilidades y actitudes. Cada una de ellas involucra estos tres aspectos:
el saber, el saber hacer y el ser.
4. Del conjunto amplio y complejo de aprendizajes que requieren las funciones
empresariales se pueden extraer unas cuantas competencias comunes a todos los
empresarios, y que denominaremos competencias empresariales generales.
5. Estas competencias se adquieren de diversas formas: (i) a través de la experiencia
laboral (como empleado dependiente); (ii) de la experiencia empresarial previa
(incluyendo los fracasos); (iii) de la educación formal (educación secundaria, técnica y
universitaria), y (iv) de los cursos de extensión y especialización, entre otros.
6. Las empresas tienen una evolución natural que consta de tres etapas diferenciadas:(i)
inicio y formación; (ii) consolidación y crecimiento; (iii) madurez y diversificación. Estas
etapas tienen una cierta correspondencia con el tamaño empresarial y con la calidad
de la gestión, de manera tal que el inicio y formación coincide con la microempresa, la
consolidación y el crecimiento con la pequeña y mediana empresa, y, finalmente, la
madurez y diversificación con la gran empresa.
Las etapas y sus tamaños tienen sus propios requerimientos de competencias; sin
embargo, la educación formal (técnica y universitaria) sólo conoce y atiende las
etapas superiores y los mayores tamaños. Existe poco conocimiento y casi ninguna
oferta educativa para atender las necesidades de las etapas iniciales y los menores
tamaños.
7. A pesar de las diferentes exigencias de cada tamaño, existe un núcleo básico de
competencias similares para todos los empresarios, ya sean de la micro, pequeña,
mediana o gran empresa.
8. Las competencias empresariales tienen un carácter general, multisectorial; es decir,
se aplican a cualquier actividad económica. Son complementarias a las competencias
específicas o técnicas propias de cada sector o actividad. Desde el punto de vista del
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éxito empresarial, son más importantes que las específicas.
9. Las limitaciones y carencias que enfrentan las PYME para una gestión exitosa deben
atribuirse a factores internos antes que a factores externos. Entre los primeros se
encuentra la falta de dominio de las competencias generales para la actividad
empresarial.
10. El conocimiento de las competencias empresariales generales favorece que el
sistema educativo las pueda incorporar dentro de sus contenidos y facilitar así el
aprender a emprender.
El nuevo entorno de las mypeAnálisis del Plan Nacional de Promoción y Formalización para la Competitividad y
Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa desarrollado por el Ministerio de Trabajo y
Promoción del Empleo y PRODUCE:
Cabe recordar que desde mediados de la década de los 80, en nuestro país se
vienen planteando diversos enfoques y propuestas sobre la pequeña y micro empresa por
parte de los organismos públicos, la cooperación internacional, los gremios y las
instituciones privadas de desarrollo. No obstante, no es sino hasta 1990 que se hace
visible ante el conjunto del país el aporte de las Micro y Pequeñas Empresas a la
economía y el desarrollo nacional. Hasta ese entonces, éstas sólo eran consideradas
como parte de una estrategia de sobrevivencia de los sectores populares para generarse
algunos ingresos ante las políticas de ajuste macroeconómico y, como tal, reducidas a
políticas de carácter asistencialista. Es más, entonces, eran tratadas de manera genérica
"sector informal". Como se conoce, la economía informal constituye un desafío de
grandes dimensiones en el país.
Una señal positiva es que la tendencia al aumento del sector informal se ha
detenido en los últimos años, aún cuando sigue siendo la segunda economía más
informal de América Latina.
“No obstante, ya iniciada la década pasada, las mype mostraron su flexibilidad para
adaptarse a demandas cada vez más cambiantes, con bajos costos de inversión en
activos fijos por unidad económica, administración del negocio con características
profesionales y una alta intensividad en mano de obra. Estos factores fueron revalorados
como fortalezas para enfrentar los retos de innovación y cambios tecnológicos, que la
globalización empezaba a plantear en las estrategias de competitividad entre los países.
Asimismo, los recientes acuerdos de integración comercial implementados y en proceso
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de negociación, abren nuevas oportunidades al país y a las Mype en particular, dentro de
un marco de crecimiento económico sostenido” (extraído textualmente del Plan Nacional
de Promoción y Formalización para la Competitividad y Desarrollo de la Micro y Pequeña
Empresa desarrollado por el MTPE).
En este último quinquenio (2001-2006), la generación de diversas políticas públicas
son efecto de una voluntad política para generar un entorno favorable a la mejora de la
competitividad y la productividad. Tal es el caso de los diversos instrumentos de política
promovidos por diferentes sectores: El Acuerdo Nacional, el Plan Nacional Exportador
(PENX), Plan Nacional de Competitividad, etc.; siendo que el “Plan Nacional de
Promoción y Formalización para la Competitividad y Desarrollo de la Micro y Pequeña
Empresa”, se nutre no sólo del recorrido y revisión de buena parte de lo hecho a la fecha
en materia de políticas mype anteriores y de los aportes de especialistas en el tema, sino
de las apuestas y visiones sectoriales de cómo el Perú puede ser más inclusivo y asertivo
en su ruta al desarrollo.
Las mype, como sector, muestran una gran complejidad. Una de ellas es su
estratificación, cuyas variables están relacionadas a la capacidad de autofinanciamiento
para su crecimiento y generación de valor económico, productividad y capacidad de
innovación y diferenciación. En base a estos factores, podemos elaborar una tipología de
mype de tres estratos:
a) MYPE de Acumulación: Las micro y pequeñas empresas de acumulación, tienen la
capacidad de generar utilidades para mantener su capital original e invertir en el
crecimiento de la empresa, tienen mayor cantidad de activos y se evidencia una mayor
capacidad de generación de empleo remunerado.
b) MYPE de Subsistencia: Las micro empresas de subsistencia son aquellas unidades
económicas sin capacidad de generar utilidades, en detrimento de su capital,
dedicándose a actividades que no requieren de transformación substancial de
materiales o deben realizar dicha transformación con tecnología rudimentaria. Estas
empresas proveen un "flujo de caja vital", pero no inciden de modo significativo en la
creación de empleo adicional remunerado.
c) Nuevos Emprendimientos: Los nuevos emprendimientos se entienden como
aquellas iniciativas empresariales concebidas desde un enfoque de oportunidad, es
decir como una opción superior de autorrealización y de generación de ingresos. El
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plan nacional enfatiza el hecho que los emprendimientos apuntan a la innovación,
creatividad y cambio hacia una situación económica mejor y más deseable ya sea
para iniciar un negocio como para mejorar y hacer más competitivas las empresas.
Por último, una clasificación que también es asumida generalmente, tiene que ver
con la situación de formalidad de las mype. En este sentido, entendemos como mype
formal a la empresa que responde a las exigencias y cumplimiento de la normatividad
legal (laboral, tributaria, municipal, etc.).
Sin embargo dada las diversas formas en que se presentan los niveles de
incumplimiento a las normas, estamos considerando para el análisis estadístico sólo a
aquellas empresas que cumplen con su obligación tributaria (fiscal).
De otro lado, para una mejor comprensión de la problemática de las micro y
pequeñas empresas, el plan antes mencionado del MTPE realizó un análisis a tres
niveles: Las mype respecto a la mediana y gran empresa; las mype como unidad
empresarial y las mype como unidad conducida por emprendedores
calificados gerencialmente.
Adicionalmente, se ha visto en el Perú el problema del "estrangulamiento" del perfil
empresarial en relación a la estructura de una economía desarrollada, es decir, una pobre
base empresarial de medianos empresarios y pequeñas empresas con altos niveles de
acumulación y que en términos relativos al número total de empresas son marginales.
Existen, asimismo, un conjunto de factores que determinan la insuficiente inserción
de las mype en los mercados nacionales y extranjeros. Es así que la falta de un sentido
de asociatividad y cooperación empresarial, hacen que en muchos casos no se pueda
contar con una oferta necesaria para abastecer adecuadamente a los mercados locales o
externos.
En este caso, se requiere la promoción de alianzas estratégicas orientadas a
establecer redes empresariales, consolidación de clusters, y cooperación empresarial
para superar las barreras de llegada al mercado. Adicionalmente, es necesario utilizar
eficazmente el acceso a la información, tecnología, financiamiento y servicios de
desarrollo y gestión empresarial.
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Otro problema visto es el uso inadecuado de la tecnología. En términos de
combinar el capital y el trabajo, la gran mayoría de las mype operan con bajos niveles de
capital y con tecnologías tanto administrativas de gestión como tecnología industrial, que
distan de ser las más apropiadas. Para el caso de empresas muy pequeñas y con
escasos niveles de ventas, puede observarse bajos o nulos niveles de acumulación y
reinversión, por lo que en la mayoría de casos su equipamiento es obsoleto. Otro rasgo
muy particular de las mype es que cuentan con maquinaria y equipo de diseño propio o de
segunda mano, normalmente sin un mantenimiento de forma programada. Por otra parte,
a pesar de la liberalización de los mercados financieros en el Perú, actualmente existe un
importante desajuste y barreras entre la demanda y la oferta de financiamiento a las
mype. Por ejemplo, para acceder al financiamiento de las mype, desde el punto vista de la
demanda, se encuentra el alto costo del crédito y la falta de garantías aceptables en el
sistema. Por el lado de la oferta, ésta se caracteriza por inadecuadas tecnologías
crediticias que impiden ofertar tasas de interés más accesibles y a plazos más largos. De
igual manera, permanece la alta desconfianza de parte de los intermediarios financieros
respecto de las mype -efecto de la "información asimétrica"-, lo cual hace que la
percepción del riesgo sea mayor. Cabe señalar que otra limitación para el desarrollo de
las mype, radica en las múltiples dificultades que deben enfrentar para acceder a los
servicios de desarrollo empresarial y tecnológico. Los conductores de las mype demandan
una capacitación especializada en aspectos gerenciales de forma continua.
La existencia de una gran variedad de sectores y subsectores en la mype, así como
el relativo bajo nivel educativo de los micro y pequeños empresarios, se constituyen en los
principales restrictores para la formación de capacidades gerenciales de calidad que se
pueda mantener a lo largo de tiempo y ajustarse a las diversas circunstancias de su
entorno.
Adicionalmente, se debe considerar el poco tiempo que disponen los empresarios para
asistir a los cursos de capacitación. Las debilidades de las mype también están asociadas
tanto a limitaciones en el equipamiento, como a la capacidad técnica y de gestión. Las
empresas operan a escalas reducidas -altos costos unitarios de producción- y tienen
dificultades para cumplir con estándares de calidad y plazos de entrega. Asimismo,
enfrentan graves restricciones que les impiden desempeñar una serie de funciones aparte
de las operativas, como la investigación sobre nuevas técnicas y métodos de producción,
el diseño y desarrollo de nuevos productos y la capacitación especializada de su personal.
17
En
lo económico, las microempresas de subsistencia (que son el grueso del sector), tienen
una contribución nula e incluso negativa al entorno social. Respecto a la formación de
conciencia–que implica el desarrollo de competencias para la gestión empresarial acorde
con los problemas sociales-, se observa una deficiencia estructural que adolecen los
conductores de las mype.
1.1.2. ENUNCIADO DEL PROBLEMA El carácter global de la economía donde se desenvuelven las empresas en el Perú
trae consigo al igual que mayores perspectivas de negocio unas condiciones especiales
para competir, esto es, exige a las empresas (microempresas en nuestro caso particular)
emplear herramientas de gestión que aseguren su desarrollo y permanencia en los
sectores y mercados correspondientes. Este carácter global de la economía refleja -entre
otras cosas- una avalancha de información y conocimientos3 en todos los campos de la
ciencia, y la Teoría de la Administración de Empresas.
De otro lado, ya no es suficiente para un micro empresario “clásico4” generar la idea de
negocio y llevarla a cabo según su “propia” concepción de managment sino que
atendiendo anticipadamente a las nuevas herramientas que la Administración Moderna le
ofrece actualmente; es decir, así como el ambiente global exige competividad al mundo de
los negocios así también le ofrece una amplia gama de posibilidades teóricas y
Tecnológicas muchas de ellas comprobadas positivamente en la práctica a través de
experiencias nacionales e internacionales.
No es un asunto de fashion managment5 es un asunto de criterio discrecional para
emplear tal o cual teoría basado en el conocimiento específico de ella y en la posibilidad
de ser aplicada. Pues bien, concretamente el problema materia de investigación es el
desconocimiento de las ideas de gestión que predominan en los administradores de las
microempresas del paìs.
Dicho problema planteado en términos interrogativos sería como sigue:
“¿Que ideas del enfoque de gestión de calidad y formalización predominan en
los administradores de las Mypes en el país?”
1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN1.2.1. Objetivo General
18
Esta investigación se propone:
• Comprobar que la Gestión de Calidad y formalización, son las ideas
prevalecientes entre los administradores de las Mypes del país.
1.2.2. Objetivos Específicos1. Elaborar un Marco Teórico sobre la Administración de Calidad.
2. Identificar la opinión de los administradores de las Mypes estudiadas acerca de su
gestión y formalización.
3. Analizar las opiniones de los administradores de las Mypes investigadas.
4. Conocer el grado de percepción de los clientes de las Mypes estudiadas respecto
a la Administración de Calidad y formalización que gestionan los
microempresarios en el país.
1.3. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACIÓN
1.3.1. Justificación Teórica El motivo principal de esta investigación se fundamenta en la necesidad de
conocer cual es el modelo de gestión, las ideas principales que en ellos priman y
que practican los administradores de las microempresas en el país; a fin que nos
permita establecer la idea central que tienen para conducir sus negocios.
También es necesario establecer estrategias de formalización de los
2’500,000 microempresas informales que hay actualmente en el país.
1.3.2. Justificación Metodológica Se empleará instrumentos y técnicas de investigación como encuestas,
entrevistas, y la observación; a los microempresarios de acuerdo a la región, al
sector y al tamaño de cada microempresa esta información será validada y
procesada estadísticamente y con las inferencias y las pruebas de hipótesis,
correspondientes.
1.3.3. Justificación PrácticaAsimismo consideramos útil investigar el problema formulado para entender
mejor la practicidad de las técnicas mencionadas en el estudio y la posibilidad de ser
adecuadas conforme las diversas necesidades que las Mypes afrontan en el
mercado peruano e inclusive internacional. Consideramos que el aporte fundamental
que se espera alcanzar con este estudio radica en el hecho de hacer comprender
como una gestión profesional de los negocios es en alto porcentaje garantía de éxito.
19
CAPITULO IIMARCO TEORICO Y CONCEPTUAL
La base teórica constituye en toda investigación una guía práctica para entender mejor los
conceptos e ideas que se plantean al interno de un estudio, de igual modo, la base teórica
propone un esquema general que permite comprender mejor los objetivos de la
investigación y su posterior solución.
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIONSe han efectuado consultas en diversas bibliotecas especializadas en administración
y se logró encontrar los siguientes estudios similares o que han tratado el tema de
manera genérica:
2.1.1. Estudios oficiales patrocinados por el Gobierno PeruanoA) Titulo: “Análisis estratégico de 10 casos MYPE”
Autor: Proinversión: Agencia de Promoción de la Inversión Privada, Ministerio
de Trabajo y Promoción del Empleo.
Año: 2006
Problema Investigado: La educación formal de los promotores, sus estudios
superiores o la capacitación o asesoría recibida sobre la Calidad en la
Administración durante el desarrollo de su negocio, es reconocida por los
microempresarios como un factor imprescindible para el fortalecimiento y la
consolidación de sus empresas.
Conclusiones: La principal conclusión es que, a pesar de que muchas de estas
empresas empezaron por necesidades personales de sus propietarios,
prácticamente sin capital físico y con muy pocos conocimientos sobre negocios,
sus promotores han demostrado una dosis inmensa de sentido común, y
también una gran dedicación hacia su negocio y, en especial, hacia sus clientes.
Cabe destacar la flexibilidad para adaptarse a situaciones cambiantes, y la
confianza en sí mismos para resolver cada problema según se presente y no
dejar nunca que las dificultades los paralizasen.
También se nota un justificado orgullo por los diferentes logros obtenidos y la
prioridad que cada uno ha puesto a su superación personal y educación en
20
cuanto a la gestión administrativa de calidad, su paulatina profesionalización y el
compartir tanto el esfuerzo como los éxitos con su familia y su personal. Estos
son casos de negocios donde fácilmente se demuestra que la iniciativa y las
capacidades personales logran sobreponerse a diversas dificultades por el bajo
desarrollo de los mercados, como la escasez de financiamiento especializado o
la falta de información comercial. Creemos que siempre, independientemente
que se trate de las MYPE o de las grandes empresas, el lograr los objetivos de
cada etapa de un proyecto de inversión, dependerá de contar con una gerencia
eficiente y eficaz. Si bien indudablemente las necesidades de financiamiento
varían en cada negocio según la infraestructura productiva que se requiera,
conseguir oportunamente los aportes societarios o los créditos necesarios -en
condiciones suficientemente buenas- dependerá también de la capacidad del
promotor del mismo.
B) Titulo: “Competencias necesarias para la creación y gestión exitosa de
pequeñas y microempresas en el Perú”
Autor: Ministerio de Educación, MECEP (Programa especial mejoramiento de la
calidad de la educación peruana), Coordinador: Fernando Villarán.
Año: Marzo 2001
Objetivos del estudio: (i) determinar cuáles son las competencias necesarias
para crear y gestionar pequeñas y microempresas (pymes) en cualquier
actividad económica con eficiencia, competitividad y éxito; (ii) identificar las
carencias y limitaciones que enfrentan los empresarios y empresarias para
conducir sus empresas; y, (iii) establecer las orientaciones generales sobre la
relación entre la educación formal y la adquisición de competencias básicas para
la actividad empresarial.
2.1.2. Fuentes menores• El heterogéneo mundo de la Pequeña y Microempresa. Néstor Valdivia/GRADE,
Revista Gerencia, 30/4/2003.
• MYPEqueña empresa crece - Guía para el desarrollo de la Micro y Pequeña
Empresa", preparada por Pro-Inversión y Esan. Capitulo 3 Gerenciando una
MYPE por Fernando Cillóniz Benavides, Paginas del 102 al 119.
2.1.3. De la bibliografía consultada
21
Adicionalmente al final del trabajo se detalla las fuentes bibliográficas
consultadas tanto temáticas como guías de investigación las cuales se presentan de
manera estructurada en relación a la biblioteca de origen y propiedad de los textos.
2.2. BASES TEORICAS DE LA INVESTIGACIÓNComo introducción a este capítulo se ha considerado los siguientes cuadros:
SERVICIOS DE LA FORMALIZACIÓN
LAS EMPRESAS Y LA
ESTRUCTURA DE MERCADO DE LA PEA
22
Masiva, simplificada y
menos costosaformalización
tributaria y laboral
Servicios empresariales• Asis. Tec. y Capac.• Tecnología• Asociatividad y
conglomerados• Acceso a mercados• FinancierosProtección Social• Seguridad en salud• Pensiones
“Formalizarse esun buen negocio”
Formalización CompetitividadInclusión
Fuente: INEI-ENAHOIV TRIMESTRE 2006Elaboración: MTPE – PEEL
Microempresa urbana24,4%
Independientes noCalificados rurales
4,1 %
PEA: Estructura de Mercado, 2006
Desempleados4,3%
Independiente nocalificado urbano
13,2%Trabajadores del
Hogar 3,7%
Microempresa rural
26,7%
Pequeña empresa7,4%
Sector Público7,2%
Mediana y gran empresa9,0%
IndependientesCalificados 0,9%
Total 78,2%
Dado que el enfoque materia de nuestra investigación es la Gestión de Calidad,
creemos necesario presentar el cuerpo teórico universalmente aceptado que hace
referencia al concepto del significado de “Calidad”.
La Internacional Organization for Standarization (ISO) (en su norma 8402),
define la calidad respecto a las organizaciones como: “el conjunto de características de
una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o
implícitas”.
Para comprender la CT(Calidad Total) en toda su amplitud, hay que citar un
conjunto de fundamentos básicos. Calidad Total implica:
Orientar la organización hacia el cliente. Satisfacer los requerimientos del cliente es lo
principal. Con este objetivo, la organización debe girar en torno a los procesos que son
importantes para este fin y que aportan valor agregado.
Esto implica superar la visión clásica de que la responsabilidad sobre la Calidad es
exclusiva de los departamentos encargados del producto o servicio. La acción de otros
tendrá efecto, en más o menos grado, sobre el resultado final.
Ampliar el concepto de Cliente. Podemos concebir a la organización como un sistema
integrado por proveedores y clientes internos. Aplicar la Calidad, significa que hay que
satisfacer, también, las necesidades del cliente interno.
Poseer liderazgo en costos. La calidad cuesta, pero es más cara la no - calidad. Si se
trata de centrar la atención en las necesidades y expectativas del cliente, éstas serán
mejor atendidas si el costo trasladado al cliente es más bajo. Esta reducción de costos
permite competir en el mercado con posibilidades reales de éxito. Se hace necesario, por
tanto, reducir los costos de no-calidad.
Gestionar basándose en la prevención. La idea subyacente es la de hacer las cosas
bien a la primera. Es mejor que las acciones clásicas de detectar y corregir. Se reduce la
necesidad de aplicar acciones de control, minimizando los costos.
23
Potenciar el factor humano. La calidad no se controla, se hace. Y es realizada por las
personas que conforman la organización. Todas, sin excepción. Por lo tanto es
imprescindible establecer una gestión de los recursos humanos desde la motivación para
la Calidad y la participación.
Mejora permanente. La Calidad ha de ser concebida como un horizonte, no como una
meta.
No se llega a la Calidad Total, se persigue un horizonte que se amplía a medida que se
avanza. Aquí está implícita esta idea de mejora continua. Siempre es posible hacer las
cosas mejor y adaptarse más precisamente a las necesidades y expectativas del cliente
que, por otra parte, son dinámicas.
Asimismo presentaremos otras teorías relacionadas con este enfoque; como la de
Edward W. Deming, Kaoru Ishikawa y algunas de las herramientas para la Calidad que
ayudan a la gestión empresarial. Finalmente se desarrolla una serie de conceptos básicos
y terminología relacionada con el tema.
2.2.1. Fuentes documentales propias de la problemática real de las Mypes en el Perú.
Normas que regulan el funcionamiento de las Mypes
Concepto de Micro Empresa (extracto de la Ley Nº 28015) 12:
“Artículo 2.- Definición de la Micro y Pequeña Empresa
La Micro y Pequeña Empresa es la unidad económica constituida por una persona
natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial
contemplada en la legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar
actividades de extracción, transformación, producción, comercialización de
bienes o prestación de servicios.
Cuando en esta Ley se hace mención a la sigla MYPE, se está refiriendo a
las Micro y Pequeñas Empresas, las cuales no obstante de tener tamaños y
características propias, tienen igual tratamiento en la presente Ley, con
excepción al régimen laboral que es de aplicación para las Microempresas.”
Artículo 3.- Características de las MYPE
24
Las MYPE deben reunir las siguientes características
concurrentes:
a) El número total de trabajadores:
- La microempresa abarca de uno (1) hasta diez (10) trabajadores
inclusive.
- La pequeña empresa abarca de uno (1) hasta cincuenta (50) trabajadores
inclusive.
b) Niveles de ventas anuales:
- La microempresa: hasta el monto máximo de 150 Unidades Impositivas
Tributarias UIT.
- La pequeña empresa: a partir del monto máximo señalado para las
microempresas y hasta 850 Unidades Impositivas Tributarias - UIT.
Las entidades públicas y privadas uniformizan sus criterios de medición a
fin de construir una base de datos homogénea que permita dar coherencia al
diseño y aplicación de las políticas públicas de promoción y formalización del sector.
Otras consideraciones para identificar MypesEl marco normativo vigente ha reconocido que sectorialmente pueden
utilizarse criterios adicionales para identificar a las Mype, tales como sus ingresos o
valor de ventas, valor de activo fijo, volumen de producción, capacidad instalada,
entre otros. De igual manera, existe una clasificación sectorial de las pequeñas y
micro empresas según el sector económico donde estas realizan su actividad
económica para la elaboración de estadísticas sectoriales.
Cuadro 2.- Otros criterios para identificarSector
Productivo Variable Microempresa Pequeña Empresa
Agricultura SuperficieAgropecuaria
Hasta 10 Htas. Entre 1-25 htas
Activos Fijos Hasta 50 UIT Entre 51-345UIT
Cabeza Ganado Hasta 100 Entre 101-400
Pesca Artesanal Capacidad De Bodega Hasta 15 TM Entre 15-90 TM
25
Personal Ocupado Hasta 4 trab. Entre 5- 8 Trab.
Acuicultura Producción Hasta 1TM Entre 1.1 -2 TM
Artesanía Producción Hasta 60 TMmes
Entre 50 100TM Mes
Minería Producción Hasta 25 TM día Entre 25-150TM día
Manufactura Personal Ocupado Hasta 10 Trab. Entre 11-50 Trab.
Construcción Ventas Anuales Hasta300,000.00
Entre 300,000 y2660,000
Personal Ocupado Hasta 10 Trab. Entre 11 y 22 trab.
Sector Productivo
Variable Microempresa Pequeña Empresa
Transporte Terr. Nro. Unidades Hasta 4 unidades Entre 5 -16 Unidades
Personal Ocupado Hasta 10 Trab. Entre 10-22 trab.
Tran. Aéreo y Mar Ventas Anuales Hasta 800.000
Personal Ocupado Hasta 26 Trab.
Comercio y Serv. Personal Ocupado Hasta 10 Trab. De 11 a 30 Trab.
Ventas Anuales Hasta 364,000 Entre 364,000 -990,000
Fuente : INEI (1999)
Elaboración : Gerencia De estudios Económicos del indecopi
Reglamento de la Ley Nº 28015 (extracto del Reglamento)13:
Artículo 4.- Permanencia de la Condición de MYPE
Las microempresas dejan de tener la condición de tal, cuando por un período
de un año exceden el importe máximo de las ventas brutas anuales a las que se
refiere el artículo 3 de la Ley, o cuando el promedio anual de trabajadores
contratados por la empresa durante dos años consecutivos es un número superior a
diez (10) trabajadores.
Tratándose de las pequeñas empresas, éstas dejan de tener la condición
de tal, cuando por un período de dos años consecutivos, exceden el importe máximo
26
de las ventas brutas anuales a las que se refiere el artículo 3 de la Ley, o cuando el
promedio anual de trabajadores contratados por la empresa, durante dos años
consecutivos, es un número
superior a cincuenta (50) trabajadores.
Para efectos de establecer el promedio anual se deberá sumar el número de
trabajadores contratados por la empresa en cada mes del año.
Los años consecutivos a los que se refiere el presente artículo están referidos
a los ejercicios fiscales de las micro o pequeñas empresas.
Conceptos1. Desarrollo: Progreso cualitativo y duradero de la economía de un país o una
empresa.
2. Calidad Total: Concepto desarrollado por Edward Deming el cual propone hacer
que los sistemas de organización produzcan con arreglo a la concepción de
Calidad Total, cuando habla de sistemas se refiere a todos los sistemas
de la Organización; productivos, administrativos, de gestión de personas.
3. Productividad: Incremento simultaneo de la producción y del rendimiento debido
a la modernización del material y a la mejora de los métodos de trabajo.
4. Innovación: Novedad que se introduce en una cosa.
5. Enfoque estratégico: Se refiere a direccionar la estrategia hacia un determinado
tipo el cual puede ser un enfoque estratégico: de concentración, de
diferenciación o de liderazgo en costos.
6. Responsabilidad Social: Concepto fundamentado en el planteamiento de
acercar la empresa a su comunidad, en especial a la mas cercana o donde
desarrolla mas intensamente sus actividades productivas o de servicios, con el
objetivo de lograr ser percibida por la sociedad como un actor económico que
además de generar bienestar económico represente los intereses sociales mas
elevados. Esta teoría actualmente es desarrollada especialmente por las
corporaciones en el Perú, sin embargo como veremos en el desarrollo de la
Tesis existen Microempresas que también gestionan programas de
Responsabilidad Social (los cuales muchas veces son relacionados con el
desembolso de importantes recursos económicos sin beneficio inmediato aparente)
7. Competitividad: Que es capaz de competir.
8. Managment: Palabra de origen anglosajón que se refiere a la manera de
27
gestionar o administrar algo.
9. Empowerment: empoderamiento, se designa a aquella situación especial en la
que el recurso humano alcanza un nivel de identificación e institucionalización tal
con su organización que le permite “apoderarse de los criterios
básicos” para resolver problemas corrientes en beneficio de esta.
10. Empírico: Basado en la experiencia sin teoría ni razonamiento.
11. Teoría: Es un conjunto estructurado de enunciados que convertidos en leyes
que por ser provisoriamente exitosos nos permiten describir, explicar, y predecir
regiones importantes de la realidad que son tomados como campo u objeto de
estudio de una ciencia. Los aportes teóricos los encontramos en libros,
informes científicos, revistas especializadas, etc.
12. Doctrina: Es el conjunto de enunciados que plantea el “debe ser” de algo, la
doctrina norma el “debe ser” de una realidad y el planteamiento doctrinario lo
encontramos en los estatutos, reglamentos y normas en general.
13. Población: es el conjunto total de individuos, objetos o medidas que poseen
algunas características comunes observables en un lugar y en un momento
determinado. Cuando se vaya a llevar a cabo alguna investigación debe de tenerse
en cuenta algunas características esenciales al seleccionarse la población bajo
estudio.
14. Muestra: La muestra es un subconjunto fielmente representativo de la
población. Hay diferentes tipos de muestreo. El tipo de muestra que se
seleccione dependerá de la calidad y cuán representativo se quiera sea el
estudio de la población.
15. Investigación a Nivel Descriptivo: es el tipo de investigación que procura
determinar cual es la situación, ver lo que hay que describir tal cual es el asunto
o condición sobre un asunto o problema.
16. Normalización:. Actividad por la que se unifican criterios con respecto a
determinadas materias y se posibilita la utilización de un lenguaje común en un
campo de actividad concreto, con participación de todas las partes
interesadas y en el marco de un organismo de normalización.
17. Competencias Generales Empresariales: Se llegó a las competencias
generales empresariales por dos caminos paralelos: por un lado, se utilizaron las
funciones empresariales, a través de las cuales desagregamos los aprendizajes
(conocimientos, capacidades y actitudes) necesarios para cada una de ellas. En
28
este conjunto de aprendizajes descubrimos patrones comunes (todas las funciones
necesitan buena comunicación, por ejemplo) que nos llevaron a una primera
aproximación de las competencias. Por otro lado, preguntamos de manera
directa a los microempresarios durante las encuestas, lo que pensaban de un
conjunto de competencias que les presentamos; en este caso, confirmaron
varias, mejoraron otras y plantearon también algunas nuevas. El resultado de
este proceso de aproximaciones sucesivas son las competencias generales
necesarias para crear y gestionar exitosamente pequeñas y microempresas,
que presentamos en el punto 5.2.4.1.Descripción de la Competencias
Empresariales Generales
18. Gestión de Calidad. La Gestión de Calidad se aplica a cualquier organización
tanto si opera para obtener beneficios como si no. Se aplica, no solamente a
aquellas personas que trabajan por un salario, sino a todas las demás, porque la
Gestión de Calidad es inherente al comportamiento de las personas. Se aplica a
los productos y a los servicios. Se aplica a los datos. Se aplica a las
decisiones y a las acciones. Se aplica a la información. Conjunto de
actividades dentro de la función general de gestión que define los objetivos de
calidad, asigna responsabilidades y los implanta por medio de planes de calidad,
control de calidad, aseguramiento de la calidad y mejoras de la calidad dentro
del Sistema de Calidad". Es esencial una política que establezca en qué
consisten los objetivos de la organización y el enfoque hacia la calidad. Para
conseguirla, debe definirse el compromiso de la dirección hacia la calidad,
así como la asignación de responsabilidades a los directores para las
actividades relacionadas con ella. La gestión de la calidad tiene como objetivo la
mejora de los procesos, productos y servicios de una organización, y cada
persona perteneciente a la misma debe contribuir de alguna forma a ese fin.
La calidad es una función permanente en una organización de servicios. Son
las personas de la organización las que determinan si la función calidad se está
llevando a cabo de manera aceptable.
Siempre hemos querido poner al cliente entre las prioridades de los
Objetivos de Empresa, y las principales líneas de actuación van encaminadas a la
consecución de unos objetivos de Mercado y Gestión que quieren satisfacer aquellas
29
necesidades. El cliente es el último juez y decide si la calidad de los productos y
servicios es satisfactoria y aceptable. Es por esto por lo que el cliente debe ser el
centro de cualquier programa de mejora de la calidad. Por otra parte la empresa
tiene objetivos claramente diferenciados en la estructura de las Unidades de Negocio
y por ello la Gestión de Calidad, a través de sus programas de Análisis de Costos de la
No Calidad, puede incidir notablemente en la consecución de esos objetivos.
La mejora continua de nuestros procesos, a través de una cultura de trabajo en
equipo, además de satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros
clientes, logra la participación de los empleados en la gestión, su motivación y
compromiso, favoreciendo con ello la toma de decisiones. Introducimos así los
principios generales de la Calidad Total a través de sus sistemas básicos: el gobierno
de los procesos y la mejora continua.
La puesta en marcha de estrategias de Calidad y competitividad en las
empresas implica un claro compromiso de la dirección con el proceso de mejora, y
significa un brusco cambio en la estrategia de recursos humanos donde los
empleados adquieren una importancia capital y cuya participación resulta decisiva
a la hora de poner en marcha las mejoras.
En consecuencia, la dirección adquiere un papel básico, cuya
característica fundamental es el liderazgo. Es ésta la que promueve las actividades
necesarias para que el modelo de Calidad pueda ser llevado a la práctica en toda su
amplitud.
Existe una gran variedad de fuentes que documentan esta problemática; sin
embargo, creemos que a fin de enriquecer nuestra Base teórica con apreciaciones
actuales sobre el tema hemos creído conveniente “transcribir” una entrevista realizada al
Dr. Fernando Villarán ex Ministro de Trabajo y actual Presidente de la Comisión de Alto
Nivel del Centro de Planeamiento Estratégico de la Presidencia del Consejo de Ministros
(PCM), Fernando Villarán, afirma que los problemas de las mypes se han convertido por
fin en un tema presente en la agenda política nacional. Si bien reconoce importantes
logros para impulsar su desarrollo, afirma que el reto mayor es que se integren a las
medianas y grandes empresas, siguiendo el modelo de otros países en el mundo.
Según la Revista Presencia, de la Confederación de Instituciones Empresariales
30
Privadas (CONFIEP), podemos tener las siguientes síntesis sobre las Mypes.
En América Latina, desgraciadamente, se ve como dos sectores aparte. Las micro y
pequeñas empresas que prácticamente son conocidas como el sector informal, están
aisladas de lo que podríamos llamar la economía moderna, que se organiza en la
CONFIEP, en la Sociedad Nacional de Industria o en COMEX. Lo que debemos buscar es
que se integren ambos mundos y que las microempresas y las pequeñas empresas sean
proveedoras y subcontratistas de las medianas y grandes.
¿Cómo entender la problemática de las MYPEs en el Perú?Lo primero que hay que decir es que las mypes tienen presencia en todos los países del
mundo. Es decir, que así como son importantes en el Perú, son importantes en EE.UU.,
Japón, Francia y Argentina. Cerca del 98 y 99% de las empresas en todos los países del
mundo son micro o pequeñas empresas. La diferencia entre un país y otro es su nivel de
producción. En algunos países, las mypes aportan 20% o 30% del producto bruto, y en
otros países como en el Perú pueden aportar el 40% o 50% porque son más numerosas.
Hay una mayor cantidad.
Es verdad que en el caso de los EE.UU. y de los países desarrollados, si lo vemos
individualmente, las mypes de estos países son más productivas. Es decir, tienen una
productividad más alta y pueden sostener un ingreso mayor para los trabajadores y sus
propietarios. La gran diferencia entre un país y otro es que las mypes en los países
desarrollados están integradas dentro de la estructura productiva. Están integradas con
las medianas y las grandes empresas.
¿Cómo lograr eso en el caso peruano?
Por ejemplo, un modelo que se usa mucho es el modelo de Japón, donde hay
mucha subcontratación. Las cifras que manejamos muestran que la Toyota tiene 47 mil
empresas subcontratistas, la mayoría son pequeñas y aún microempresas. Acá en el
Perú hay muy poca subcontratación. Entonces una forma de lograr esa relación es
promoviendo la subcontratación. Otra forma es fomentando que los proveedores de
las empresas grandes sean las pequeñas y microempresas. En ambos casos, la
calidad de los productos que hacen las micro y pequeñas empresas debe ser alta.
Nadie los va a contratar si no tienen ese nivel de calidad. Ahí tiene mucho que ver la
promoción del desarrollo de las micro y pequeñas empresas a través de servicio de
crédito, capacitación, asistencia técnica.
¿Esa articulación se puede lograr a través de medidas específicas, como por
ejemplo incentivos tributarios para las grandes empresas que
31
subcontratan pequeñas empresas?
En otros países no es ese el mecanismo. Lo que existe son algunas normas legales que
dan seguridad en ese contrato, en esa relación. Contratos que de alguna manera
defienden los intereses de las empresas grandes y de las empresas chicas. En eso
podría avanzarse: en una normatividad que facilite la subcontratación. Pero lo más
efectivo para lograr esa articulación es ayudar a las pequeñas y micro empresas a
elevar su nivel tecnológico de manera que pueda haber una compatibilidad con las
empresas grandes y más modernas. Eso viene a ser la promoción de la micro y
pequeña empresa, que hoy día es bastante exitosa en el campo del microcrédito.
Existen 47 instituciones de microcrédito que están creciendo todos los años. Hoy día
tienen unos 700 mil clientes activos con un promedio de US$ 1,000 de crédito por
microempresa, lo cual significa que hay un universo muy grande que ya se está
atendiendo. Pero lo que nos falta es complementar esa promoción con
capacitación, asistencia técnica y asesoría que permitirían que las empresas del
sector eleven su capacidad productiva y se vuelvan más compatibles para
relacionarse con empresas más grandes.
Pero estas medidas podían impulsarse de manera más concreta si hubiera
un incentivo real.
Lo que hace el Estado es promover, elevar el nivel tecnológico de las micro y
pequeñas empresas para que estén a la altura de las grandes. No es que se les dé un
incentivo a las grandes, sino que se les ayuda a las pequeñas a elevarse. Un
incentivo real es que ahora con la Ley de la Micro y Pequeña Empresa hay un
régimen laboral especial para las
microempresas. Una manera de incentivar que en lugar de contratar a trabajadores
bajo el régimen laboral general, puedan subcontratar a microempresas con un
régimen laboral especial, con costos un poco más bajos. Eso es un incentivo que
ya está aprobado. Nosotros esperamos que las empresas grandes puedan expandir su
relación con las microempresas apelando a ese régimen laboral especial.
¿Y la aplicación de este régimen especial ha dado el resultado esperado?Yo no tengo las cifras. No lo he seguido, pero tengo entendido que sí se están
formalizando las micro y pequeñas empresas. No sé si al ritmo que nosotros
quisiéramos. Es verdad que también ha hecho falta una campaña mayor, pero el
32
incentivo está dado.
Usted comentó que existe un modelo de interacción entre las grandes y las
pequeñas empresas, el modelo japonés. ¿Qué otros modelos existen?
El otro modelo importante es el italiano, que es el modelo de cooperación
horizontal. El japonés es vertical: empresa grande con empresa chica. En el caso
italiano es horizontal, chica con chica. Y en lo que ellos son especialistas y en donde
hay mayor número es en el consorcio de pequeñas empresas, donde hay una división
de trabajo y la mayoría de estos consorcios se orientan hacia la exportación. En la
zona de Emilia Romaña, En Italia, es donde hay un mayor número de pequeñas
empresas y mayor número de consorcios de exportación, es quizás la zona de
mayor ingreso per cápita de Italia, a pesar que no es Milán, que está en el norte.
El hecho de que el modelo de estas regiones, que se llaman la Tercera Italia, sea el de
la pequeña empresa combina dos objetivos: el de ser altamente productivos y
competitivos y el de tener una mayor equidad social. Son regiones muy estables
socialmente. Y eso es bueno para atraer el capital, nuevas inversiones y la creación de
nuevas empresas.
Y de estos dos modelos ¿cuál sería más aplicable para el país?Quiero proponer un tercer modelo: el de las franquicias, que es un modelo
norteamericano. Y las franquicias no son sino una manera de promover pequeñas
empresas, porque si quieres poner un McDonald's, vas y compras la franquicia,
pero tú eres el dueño de ese local, y tú eres el que dirige esa empresa, con la
tecnología y con el nombre que McDonald's te da. McDonald's te somete a una
supervisión muy estricta para que cumplas con los estándares de calidad. Pero el
dueño de la empresa no es McDonald's, eres tú. Tú sólo le pagas los derechos de la
franquicia, y un porcentaje mensual de tus ventas. Eso significa que McDonald's
multiplica por miles los pequeños empresarios.
Pero no sólo hay franquicias en el campo de la comida, también en talleres automotrices.
El modelo de franquicias todavía no lo tenemos muy desarrollado en el Perú. Aquí lo
único que tenemos son franquicias del exterior que han venido. Hay algunas como
Bembos, la Pastelería San Antonio y algunos otras, pero tendríamos que generalizarlo
prácticamente a todas las actividades. De esa manera se le facilita a una persona que
33
quiere empezar una empresa. Ese es el otro modelo que tenemos.
Pero lo que quiero decir es lo siguiente: los modelos no son excluyentes. No
tenemos por qué optar solamente por uno, dejando el resto. Podemos promover la
subcontratación como en el modelo japonés, promover los consorcios como en el
modelo italiano, y promover las franquicias como en el modelo norteamericano. Hay
un cuarto modelo que es el modelo europeo, que le llamo yo, donde el Estado
contrata, subcontrata y compra mayoritariamente a la pequeña empresa. Esto ocurre
en todos los países desarrollados. En las compras estatales hay una cuota que
va para las microempresa. Algo de eso también estamos haciendo a través de
PROMPYME. Pero en Europa son los porcentajes más altos. Los cuatro modelos
son válidos y con los cuatro podemos avanzar paralelamente.
¿Qué pasos debemos seguir para llegar a estos modelos de articulación?En realidad yo pienso que no hay un camino único ni digamos rígido. Uno se va
aproximado a mejorar el nivel de productividad de las micro y pequeñas empresas
mediante todas estas medidas. Por ejemplo, hoy en el Perú hay un gran esfuerzo para
implementar los Servicios de Desarrollo Empresarial, o servicios no financieros, que son
la capacitación, la asesoría, la consultoría, la información, apoyo en mercados,
apoyo en tecnología. Y eso se está haciendo en diversos medios. Por ejemplo, en
el caso de la tecnología tenemos los Centros de Innovación Tecnológica del Ministerio
de Producción, que apoyan a las micro y pequeñas empresas para mejorar su
tecnología. Hay también centros de capacitación como SENATI e IPAE que ayudan a
las micro y pequeñas empresas (empresarios y trabajadores) a tener personas más
calificadas. Hay muchas personas privadas que dan consultoría.
Más que un camino, lo importante es afirmar una filosofía. La filosofía es que las
micro y pequeñas empresas no necesitan asistencialismo, sino buenos servicios para
ser más productivas. Y esos servicios deben ser sostenibles o autosostenibles,
para ser más precisos, en el caso de las microfinanzas las empresas pagan
plenamente el crédito, son buenos pagadores, devuelven el principal y pagan unos
intereses que serían la ganancia de la entidad financiera. Lo mismo está ocurriendo con
los Servicios de Desarrollo Empresarial. Pagan por la capacitación y la entidad que da
la capacitación tiene una ganancia y de esa manera tiene un incentivo para seguir
brindando el servicio. Entonces, la palabra clave para la promoción de la micro y
pequeña empresa es la autosostenibilidad de los programas. Y eso se está logrando.
Existen mypes sostenibles, productivas, y las mypes de sobrevivencia, y
34
estos servicios de microcréditos y de desarrollo empresarial abarcan a un
número de mypes muy reducido. El problema es cómo hacer para que todo
ese amplio sector, que es el Perú en general, también se inserte.
Es verdad, la mayoría de servicios autosostenibles se insertan a las pequeñas
empresas y a la capa superior de las microempresas. Son las que llamamos
microempresas viables o microempresas con potencial de desarrollo. Hay un gran
porcentaje de autoempleo y de microempresas que está en la sobrevivencia y que
es más difícil trabajar con éste. Ahí es donde se requiere un nivel de subsidio de parte
del Estado, y eso está más relacionado con programas sociales o con programas de
ONGs que reciben fondos de la cooperación internacional o del Estado para apoyar a
estas empresas. Aun así, apoyar a empresas de subsistencia desde mi punto de
vista es mucho más ético y razonable que regalarle a la gente más pobre
alimentos u otras cosas, porque los estás ayudando a crecer, es más digno este
tipo de apoyo a las microempresas, aun a las de subsistencia.
¿Recién estamos empezando en capacitación y asistencia técnica para mypes?Bueno, en realidad, comparando con países más desarrollados estaríamos
empezando porque nos falta bastante camino. Podríamos decir que hemos
avanzados si tuviésemos un 20 o 30% de las pequeñas empresas subcontratistas de
las grandes, un 20 o 30% de las pequeñas empresas organizadas en consorcios, un
20 o 30% de las pequeñas empresas organizadas en franquicias. Cuando tengamos
eso, ya podremos decir que somos un país desarrollado.
Le digo esto porque la ley de mypes es una ley reciente y recién se define ahí
a las mypes, recién se pone el tema en toda la agenda de la institución del
Estado.
Yo estoy de acuerdo. Lo que quisiera es que no quede la idea de que no se ha hecho
nada antes. Es verdad que recién estamos empezando de una manera organizada
y completa. Abarcando varios sectores al mismo tiempo, pero no es que hemos
empezado desde cero. Las microfinanzas ya tienen por lo menos unos 20 años. Y
se está cosechando lo que se hizo bien hace 20 años.
¿Cuánto de la integración entre empresas pequeñas y grandes depende de la
gran empresa? Al fin y al cabo ésta tiene la última palabra.
La decisión de subcontratar es principalmente de la empresa grande. Una empresa
grande puede tener un mercado norteamericano o europeo, produciendo ella misma,
35
pero una parte de esa producción la puede encargar a microempresas. Esa es una
decisión que toma la empresa grande. Podría decidir no compartir el mercado.
Pero si toma la decisión de subcontratar a pequeñas empresas, la ventaja que va
a tener es que, primero, esos costos van a ser menores por el factor laboral que
hemos visto. Y dos, puede multiplicar varias veces su producción. No necesita ella
misma hacer mucha inversión. Lo que necesita es orientar a las micro y pequeñas
empresas para que tengan la tecnología y maquinaria necesaria para cumplir las
exigencias de calidad del mercado exterior. La pelota en este caso está en el
campo de las grandes empresas. Eso es en el caso de la subcontratación. Ahora, si
las pequeñas empresas no encuentran quien las subcontrate, ellas también
pueden empezar por organizar sus consorcios de exportación. No es que
toda la responsabilidad está en las grandes empresas. También hay una
responsabilidad de las propias micro y pequeñas empresas. Que se junten, que
tomen la decisión de utilizar todas por una maquinaria igual, de manera que puedan
tener una tecnología similar, una calidad similar y atender un mercado más grande.
Un incentivo para ello sería la aplicación de medidas de carácter grupal. Pero,
en el capítulo de formalización del régimen especial laboral, las políticas están
dirigidas a las microempresas de manera individual.
Todavía hay mecanismos de incentivos que no hemos explorado y que podríamos
aplicar. Quizás estudiando la legislación en países como Italia o Japón encontremos
algunas cosas, pero yo creo que hay que incentivar la formalización de todos, ya sea
de forma individual o en forma colectiva. Debería ser fácil para todos crear una
empresa, crear un consorcio, una franquicia. Todos esos mecanismos deben ser
muy fáciles y si hay que hacer algunos cambios legislativos, habrá que
proponerlos.
Para culminar, ¿cuál sería entonces para usted el balance final de la situación de
las mypes en el Perú?
Yo tengo una visión positiva. Mi balance es positivo. Creo que las mypes en el Perú,
de ser el patito feo o el hijo no deseado que estaba ahí perdido, ahora están en el
centro de la agenda política, ningún político puede dejar de hablar de la micro y
pequeña empresa. Ya sea en el gobierno, en la oposición o en los futuros
candidatos. Eso no era así hace 20 años. Nadie hablaba de mypes. Eso es muy
36
positivo. Dos, que el Estado le haya dado importancia y que el Estado tenga
programas de asistencia, de promoción y de apoyo al sector. Antes eran muchas
entidades del Estado las que hacían eso de manera dispersa. Ahora lo hemos
centrado en el Ministerio de Trabajo, hemos dado un marco legal adecuado, y eso
también es positivo.
Un tercer factor positivo es que hay muchas entidades privadas que han
entrado a la promoción de las myeps. Por ejemplo, las Cajas Rurales,
Municipales, EDPYMEs, los bancos. Y eso significa que no le cuesta al Estado, es
un apoyo privado al sector privado mype. También hay instituciones que están
dando capacitación como SENATI, ONGs que están dando asistencia técnica,
empresas de consultoría que también están empezando a atender al sector. Hay un
movimiento interesante. Y finalmente los gremios empresariales están empezando a
fortalecerse. Ha ayudado en ello, el registro que existe en el Ministerio de Trabajo
para saber quién es quién. Antes, cualquiera podía decir yo represento al sector, pero
ahora ya tenemos una cierta evidencia. Un quinto factor importante, es que la
cooperación internacional también está destinando algunos recursos para el sector.
Antes no era una prioridad, antes se le daba a los más pobres, ahora la cooperación
internacional considera que las micro y pequeñas empresas son un campo en el cual
se ayuda a superar la pobreza creando más riqueza.
Por una Ley Especial de Sub-ContrataciónUn instrumento efectivo para impulsar la relación de las mypes con las medianas y
grandes empresas, es la tercerización laboral. Sin embargo, la Comisión de Trabajo
del Congreso, decidió modificar el reglamento de la Ley de Services y eliminar la
tercerización.
En todo caso ¿qué medida debe aprobar el Congreso a favor de la integración de
las mypes con las medianas y grandes empresas?
Debe aprobar por ejemplo un Ley Especial de sub-contratación tal como existe en
Japón, una ley que protege los derechos e intereses tanto de las micro y pequeñas
empresas con las medianas y grandes. Yo creo que es un gran retroceso. La
tercerización es uno de los instrumentos más modernos de relación comercial entre las
micro y pequeñas empresas con las medianas y grandes. Es un cambio que afecta,
pero esperemos que no se concrete en el Pleno del Congreso.
37
Pero tal vez usted, como especialista en el tema mype, puede ser el autor e
impulsor de dicha iniciativa.
Puede ser, es buena idea, pero más adelante. Lo adecuado ahora es que los
congresistas también comprendan y asuman la importancia de la sub-contratación.
Claves para el éxito de las mypesUno de los problemas que afecta también a las mypes es que muchos de sus
dirigentes quieren soluciones inmediatas o una ley que de resultados desde el día
siguiente de su publicación.
Aquí debe aplicarse la famosa frase de Kennedy: No le exijas al país qué puede hacer
por tí, si no qué es lo que tú puede hacer por tu país. Lo primero que uno debe hacer
es tratar de salir adelante por sus propios esfuerzos, y luego decir: "oye Estado
ayúdame, se mi socio". Es una actitud completamente distinta a decir:" yo no voy a
hacer nada hasta que el Estado me apoye, me de, resuelva mi problema".
¿Y qué ejemplos existen de estos casos con una actitud más adecuada?Ahora tenemos muchos ejemplos. La Dirección de Empleo del MTPE está por
publicar un libro sobre los casos exitosos del Perú. Están los Añaños, quienes
empezaron una pequeña fábrica de gaseosa en Ayacucho, en pleno terrorismo.
También los Wong. Ellos comenzaron con una pequeña bodega en San Isidro y ahora
tienen la más grande cadena de supermercados. Un tercer caso es el de Máximo San
Román, quien también empezó muy pequeño y ahora exporta maquinaria a
Estados Unidos. El otro caso es Topy Top: el propietario es un señor de
Huancavelica, el departamento más pobre del Perú y ahora esa empresa exporta sus
confecciones.
¿Pero cuáles son los elementos comunes de estos casos exitosos?En primer lugar, un trabajo duro. Ningún éxito se consigue sin trabajo. El segundo
elemento es la persistencia. Todos estos empresarios empezaron con muchos
problemas, pero no se amilanaron. El tercer elemento es la creatividad. Son
personas muy creativas, con ideas novedosas, y que resuelven sus problemas a
través de salidas no convencionales. El cuarto elemento es el trabajo en equipo. Ellos
no hicieron estos éxitos solos. El quinto elemento es que confiaron en la calidad de
sus trabajadores y por lo tanto lo capacitaron. Y el último elemento es la capacidad
38
de ver y aprovechar oportunidades. En el caso de los Añaños la oportunidad que
vieron es que debido al terrorismo, no llegaba a Ayacucho ni Coca Cola ni Inca Kola
ni nada, pero sí había un mercado. La oportunidad estaba para todos, pero sólo
ellos la vieron.
De la entrevista transcripta se desprende que la problemática de las mypes en el Perú
contiene aspectos sociales, de gestión y estructurales. Diversos organismos no
gubernamentales y oficiales han desarrollado e identificado desde múltiples puntos de
vista estudios que consolidan en conjunto esta problemática; como son por ejemplo
GRADE, el MTPE, Produce, Comide, Prompyme y muy en especial la Dirección General
de la Micro y Pequeña Empresa del MTPE a nivel regional.
2.2.2. Gerenciando una Microempresa
Luego de haber analizado cuales son las bases de la gestión de calidad
pasaremos a tocar temas importantes que todo gerente, administrador o dueño
de un negocio debe saber. Los contenidos que se tocarán son piezas claves de la
teoría de la administración y por ello necesarios para lograr que una empresa
crezca y sea exitosa con el pasar de los años. Una empresa es una entidad
creada con la finalidad de obtener bienes o prestar servicios a partir de la
utilización de distintos factores de producción (como materias primas,
maquinaria, mano de obra, capital). Constituye la base de la generación de la
riqueza de un país. Sin empresas no habría producción ni puestos de trabajo.
La empresa es manejada por una persona o grupo de personas. En el caso
de las Mypes, es el emprendedor-empresario quien asume esta
responsabilidad. Las funciones básicas de todo emprendedor-empresario son:
• Establecer los objetivos o metas de la empresa.
• Planificar el trabajo de sus empleados para alcanzar los objetivos propuestos.
• Dirigir el trabajo previamente planificado.
• Motivar a sus empleados para la ejecución de la tarea.
• Controlar la ejecución del trabajo.
2.2.2.1. Principales características de las Mypes
Diversos autores, entre ellos Fernando Villarán, destacan que hay elementos
característicos en el común de las micro y pequeñas empresas que las han
39
llevado a ser negocios exitosos. Por ejemplo: una intuitiva percepción de las
necesidades de los clientes6, lo que sugiere enfocarse en el mercado y, puesto
su tamaño, lograr flexibilidad a fin de adaptarse a las nuevas circunstancias; la
capacidad de identificar y aprovechar oportunidades, aún de experiencias
negativas o limitaciones que les impidieron continuar con normalidad; la
creatividad y desarrollo gradual de habilidades personales que les permiten
establecer soluciones de negocios que corresponden a su capacidad de
recursos; el trabajo y la persistencia, dedicando en muchos casos cerca de 15
horas diarias al negocio y no dejarse vencer por los problemas, y el apoyo de
grupos de referencia, especialmente de los familiares más cercanos, durante el
inicio o las crisis del negocio.
Entre las características comerciales y administrativas de las Mypes encontramos:
• Su administración es independiente. Por lo general son dirigidas y operadas
por sus propios dueños.
• Su área de operación es relativamente pequeña, sobre todo local.
• Tienen escasa especialización en el trabajo. No suelen utilizar técnicas de gestión.
• Emplean aproximadamente entre cinco y diez personas. Dependen en gran
medida de la mano de obra familiar.
• Su actividad no es intensiva en capital pero sí en mano de obra. Sin
embargo, no cuentan con mucha mano de obra fija o que goce de estabilidad
laboral.
• Disponen de limitados recursos financieros.
• Tienen un acceso reducido a la tecnología.
• Por lo general no separan las finanzas del hogar y las de los negocios es
decir son finanzas compartidas.
• Tienen un acceso limitado al sector financiero formal, sobre todo
debido a su informalidad.
OTRAS CARACTERÍSTICAS DE LAS MYPES
40
Categoría ocupacional
De 10 a 19 trabajadores
De 20 a 49 trabajadores Total De 10 a 19
trabajadores De 20 a 49
trabajadores Total
Empleadores 31.870 3.582 35.452 5,5 0,7 3,2Asalariados 507.907 529.822 1.037.729 87,8 98,7 93,1T.F.N.R. 38.721 3.312 42.032 6,7 0,6 3,8Total 578.497 536.716 1.115.213 100,0 100,0 100,0Notas
2/. Cifras preliminares Elaboración: MTPE - Programa de Estadísticas y Estudios Laborales (PEEL)Fuente: INEI ENAHO Continua. IV Trimestre 2006. Resultados preliminares.
Perú total: Composición de la PEA Ocupada en la pequeña empresa1/, 2006 2/
1/. La distribución de la PEA ocupada incorpora a los trabajadores familiares no remunerados (TFNR) dentro de las unidades
PEA Ocupada % columnas
41
1,075,1027.52. Sector Público2,403,764100%14,342,226100%TOTAL
549,6603.81.5 Trabajadores del hogar 5,0240.2 1,347,0409.41.4 Mediana y Gran Empresa
60,2862.6 1,115,2137.81.3 Pequeña (10 a 49) a/ 44,500 15,786
1.90.7
578,497 536,716
4.03.8
10 a 1920 a 49
2,338,45497.3 7,662,56953.41.2 Microempresas (2 a 9) a/
2,176,653 161,801
90.6 6.7
6,529,960 1,132,609
45.5 7.9
- 2 a 5 - 6 a 9
2,457,416 135,228
17.20.9- No Calificados
Calificados
2,592,64318.11.1 Independientes s/TFNR
13,267,12492.51. Sector Privado
EmpresasOcupados
% Empleo
Número de ocupados b/
%em pre
sas
NúmeroEmpresas c/
Empleo y empresas por segmentos del mercado laboral. 2006
Fuente: ENAHO IV Trim. 2006. p/ preliminar. a/ Incluye independientes c/TFNR y TFNR en MYPES. b/ Incluye a los empleadores. c/ se obtuvo dividiendo la PEA ocupada entre el punto medio de cada intervalo de tamaño.
Fuente: ENAHO IV Trimestre 2006 PEEL/MTPEPreliminar/1Incluye a empleador y trabajadores.
1478.2
725.6859.9
792.4
493.4620.8
511.8
387.6
IngresoMensual
Promedio(S/.)
419484
Ingreso Mensualde Asalariados en
microempresas(S/.)
Segmento
1. Independientes no calificados
2. Microempresas (2 a 9)
- 2 a 5 - 6 a 9
3. Pequeña empresa (10 a 49)
- 10 a 19- 20 a 49
4. Mediana y gran empresa
Ingresos Promedio 2006
Fuente: ENAHO IV Trimestre 2006 PEEL/MTPEPreliminar
1,544,150
928,444
130,668 223,560
354,228
181,09480,384
261,478
Asalariadosafiliados al sistema de pensiones
33,2%
69,4%
21.5%43%
32.4%
8.7%13.2%
9.8%
%
1,473,729
935,405
109,074227,583
336,656
132,74068,928
201,668
Asalariadosafiliados al sistema de
salud
34,8%
68.9%
25.7%42.2%
34.1%
11.8%15.4%
12.8%
%
4,435,541
1,347,040
507,906529,822
1,037,728
1,530,436520,336
2,050,772
Nº de asalariados
Segmento
Microempresa
2 a 5 6 a 9
Pequeña empresa
10 a 19 20 a 49
Mediana y grande
Total
Protección Social, 2006
42
InformalidadLaboral:- Más del 90% de asalariados ocupados en microempresas (2 a 9 ocupados) trabaja sin contrato. - El segmento empresarial de 10 a 19 ocupados tambiénpresenta elevadas tasas de informalidad laboral: cercadel 80% de los asalariados no poseen contrato.- En estrato de 20 a 49 ocupados informalidad laboral esmucho menor: 40% de asalariados labora sin contrato.
Tributaria:- Sólo 1/3 de las microempresas declara ventas a SUNAT.- El 60% de empresas de 10 a 49 ocupados declaranventas en SUNAT, concentrándose fundamentalmenteen el segmento de 20 a 49 ocupados.
43
Fuente: SUNAT y ENAHO-INEI, IV trimestre 2006
36
60
0
20
40
60
80
%
Microempresa (2 a 9) Pequeña empresa (10 a49)
Empresas que declaran ventas a SUNAT2006
9376
46
0
20
40
60
80
100
%
Microempresa (2a 9)
10 a 19 20 a 49
Participación de asalariados informales (sin contrato)
2006
MYPEs crean capital que no se puede poner en valor por falta de acceso a formalización
• 17% empresas formales sin institucioneslegales para crear capital (tienen permisos y registros pero no pueden separar el patrimonio familiar, establecer jerarquías a través de estatutos, emitir facturas, representar activos en acciones para obtenersocios, acceder a financiamiento, etc).
• 81% empresas informales sin institucioneslegales para crear capital.
• Predios urbanos: 44% informales• Predios rurales: 88% informales
44
2.2.2.2.La
estructura de la
microempresaEn principio, es necesario señalar que la estructura, las funciones y los
procedimientos no pueden ser aplicados mecánicamente ni, mucho menos,
copiados entre las diferentes microempresas. La estructura es el esqueleto en
el que se apoyan todas las decisiones y actividades que tienen lugar en ella. A
nivel de microempresa la estructura se suele adaptar a las características del
emprendedor que la gestiono, al desarrollo de la empresa y al giro del negocio;
es decir; que el diseño organizacional termina por personalizarse en todos
sus niveles y para
cada una de sus actividades. Cada microempresa deberá determinar el tipo de
estructura que le resulte más conveniente en relación con su nivel de
desarrollo, actividad, composición interna y objetivos. Esta estructura
organizacional irá cambiando en función de la evolución de la misma lo largo del
tiempo. Diseñar una estructura apropiada es el primer paso de la organización
empresarial. Este consiste básicamente en:
• Asignar a cada empleado tareas individuales.
• Establecer o definir las relaciones entre las diferentes personas que deben
realizar las tareas establecidas.
Según Barragán (2002)7 existen cuatro estructuras organizativas básicas: La
estructura simple, estructura funcional, estructura divisional y estructura matricial, cada
45
S/. 300 anualesLicencia municipal
S/.9,852:1º añoS/.8,352 por año
Total Anual90 días
Demora total
S/. 217 portrabajadorS/.7,812 anual por3 trabajad.
Costo laboralpermanente (RMV, ESSALUD, VACACIONES)
S/. 240 anualCosto tributariopermanente
8Institucionesvisitadas
S/. 1,500Registros y licencias10Trámites paraempresa
Altos costos de formalizaciónIneficiencia del Estado
Barreras de formalización
una se adapta a un tamaño y complejidad de los procesos de las empresas empezando
por la estructura simple hasta llegar a la matricial.
Una Mype por lo general utiliza una estructura Básica de organización en la
que la cabeza visible tanto en la parte operativa como en la
administrativa es siempre el Propietario, esta simplicidad obedece a que
el numero de personal es reducido no excediendo en la mayoría de los
casos de 5 personas y por otro lado a que por la naturaleza de sus operaciones
debe ser siempre rápida de tal modo que la capacidad de decisión es
frecuentemente compartida entre los empleados y el mismo propietario
que delega autoridad. Una característica de la estructura de las Mypes es la
multifuncionalidad del personal ya que es usual ver que las tareas operativas y
administrativas se comparten y transfieren entre los empleados permanentemente.
Figura 1.-Estructura organizativa Básica Mype
2.2.2.3. Eliminación de imposiciones/Stalk,Pecaut,Burnett
Se refiere a una táctica de la Administración estratégica que propone que “Un
sector obliga a aceptar a sus clientes sus practicas de funcionamiento” entonces
este pierde competitividad, mientras que suprimiéndolas se lograra mejores
resultados en el sector, esta teoría es mas efectiva cuando se logra un acuerdo
consensuado en determinado sector empresarial, es decir, por ejemplo, si
tomásemos que en el sector hotelero los días hoteleros concluyen a las 12 del día
y este horario se ampliara hasta las 3 de la tarde probablemente se lograría una
mejora en la competitividad de las empresas que adopten este acuerdo, dicha
mejora se reflejaría en el incremento del índice de habitabilidad de los hoteles
y el mayor transito de pasajeros. Cabe resaltar que en nuestro país la
46
GERENTE
ASISTENTE 2ASISTENTE 1CAJERO
microempresa es abierta a esta eliminación de imposiciones que por lo general
vienen de las grandes corporaciones industriales y comerciales, hasta hace
unos años en el Perú el sistema bancario estuvo caracterizado por un horario
de atención al publico muy reducido, donde los bancos solo atendían hasta el
medio día, sin embargo con la apertura económica de los años 90 y la creciente
globalización de la economía y gestión empresarial estas “imposiciones del sector
financiero” quedaron rápidamente en desuso tanto así que actualmente los bancos
ofrecen horarios extendidos de casi 10 horas continuas de atención al publico.
La gestión moderna de la microempresa mantiene entre sus principales
características la de ser muy flexible respecto a los cambios y de rápida
capacidad de reacción frente a estrategias sorpresivas de la competencia.
Probablemente la lógica convencional nos diría que: Las reglas y condiciones
son inalterables respecto a las aceptaciones que mantiene regularmente el
sector donde se desenvuelve la Mype, sin embargo la lógica de la innovación de
valor nos podría decir: que es posible modificar las condiciones del sector,
Este tipo de estrategia basada en la innovación del valor, establece una
planificación de crecimiento, beneficios en una economía de cambios fijos
que permite poder analizar la reestructuración que se necesita para cambiar de
paradigma y salir de la estructura que nos encierra y no nos permite ver hacia
donde se dirigen los negocios modernos.
2.2.3. Calidad Total/Edward Deming
El concepto que Deming fundamentó se enfoca a “hacer que los sistemas de
organización produzcan siempre el producto o servicio con arreglo a lograr la
Calidad Total”, es decir, por producto o servicio podemos entender que no es
solamente el ofrecido por la empresa a sus clientes sino que también se refiere a
la calidad con el que el mismo sistema de organización debe funcionar; los
clientes internos de la empresa son el mismo recurso humano que entre sí se
sirve y atiende cotidianamente a lo largo de las diferentes etapas del proceso
administrativo; la Calidad es la nueva arma competitiva, “El proceso
empresarial comienza con el cliente de hecho; si no comienza con el cliente, lo
normal es que termine de repente con el cliente9”.
La gestión de calidad Deming es un sistema de medios para
47
generar económicamente productos y servicios que satisfagan los
requerimientos del cliente. La implementación de este sistema en la empresa
requiere de la cooperación de todo el personal de la organización, desde el
nivel gerencial hasta el operativo e involucramiento de todas las áreas. Según la
óptica de E. Deming, la administración de la calidad total requiere de un proceso
constante, que se llama Mejoramiento Continuo, donde manifiesta que “la
perfección nunca se logra pero siempre se busca”. Es decir que la búsqueda de
perfección es en suma la misma perfección.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren
ser competitivas a lo largo del tiempo. La importancia del Mejoramiento Continuo
radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades
y afianzar las fortalezas de la empresa. A través del mejoramiento continuo se
logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la
organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos
utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse
o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede
ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta lleguen a ser
líderes.
Es llamada también Gerencia de la Calidad Total o el TQM (Total
Quality Management). Es una práctica gerencial para el mejoramiento continuo de
los resultados en cada área de actividad de la empresa y en cada uno de los
niveles funcionales, utilizando todos los recursos disponibles y al menor costo.
El proceso de mejoramiento se orienta hacia la satisfacción completa del
consumidor, considerándose al recurso humano como el más importante de la
organización.
En esta nueva evolución, en el concepto filosófico de la calidad se introduce a lo
ya existente (inspección, control de calidad y aseguramiento de la calidad), la
participación del proveedor y del consumidor como socios estratégicos de la
empresa. La filosofía y el enfoque es satisfacer el 100% de las veces las
demandas, tanto del consumidor interno como del externo.
La implantación de la Gestión de la Calidad Total depende de un pleno
48
compromiso e involucramiento de la alta gerencia de la organización, lo cual se
traduce principalmente en:
− Darle siempre al consumidor lo que él desea, hacer todo bien desde la
primera vez y al menor costo posible.
− Establecimiento de una visión y una misión clara de la organización.
− Desarrollo de estrategias, políticas y tácticas.
− Desarrollo y ejecución de los planes de trabajo, según los retos de la empresa.
− Fomento de un ambiente ameno, de justicia, honestidad, confianza,
colaboración, camaradería, para facilitar la absorción del mensaje de la Calidad
Total.
− Involucramiento de todo el personal.
− Creación y fomento del trabajo en equipo.
− Capacitación, entrenamiento y mejoramiento continuo, profesional y personal,
de todo el recurso humano.
− Evaluación del desempeño de operaciones y establecimiento de
reconocimientos y premios por éxitos obtenidos.
− Creación de una organización para impulsar la cultura de un ambiente
de mejoras continuas, de innovación, respondiendo a tiempo a los retos.
− Establecimiento de líneas de información y comunicación a todo nivel.
La Gestión de la Calidad Total es una práctica gerencial sistemática e integral
que lleva al éxito en un mundo empresarial sin fronteras. Las empresas de
clase mundial de los países desarrollados utilizan técnicas como el
benchmarking para evaluar su gestión con relación a las empresas
consideradas como líderes mundiales. Tomando como base los resultados del
benchmarking, desarrollan planes cuantitativos y cualitativos de trabajo.
Técnicas novedosas como la Reingeniería se aplican cuando se llega a la
conclusión que son necesarios los cambios bruscos en líneas de producción,
metodologías de producción y de administración.
A disposición del gerente que trabaja bajo la filosofía de la Calidad Total
están numerosas herramientas gerenciales, como son: justo a tiempo, análisis
de costos de calidad, sistemas de información, técnicas para diseño de
experimentos, técnicas para análisis de fallas, técnicas para motivación del
personal, técnicas y procedimientos de control estadísticos, estudios para
49
determinar las preferencias del consumidor.
Debe destacarse que todas estas técnicas se han desarrollado en países
avanzados que cuentan, por lo general, con organizaciones más adelantadas
tecnológicamente, y que operan en mercados más exigentes y sofisticados. Los
valores culturales en estos países son distintos a los valores de los países de
América Latina; por lo tanto, surge la necesidad de desarrollar una metodología
apropiada para esta región. Dicha metodología debe tener como meta la
introducción de una práctica gerencial sistemática e integral desarrollada a la
medida de las empresas latinoamericanas, que se adapte bien a valores
culturales de los pueblos y que lleve éstos a los niveles de éxito que gozan las
empresas de clase mundial, en un mundo empresarial sin fronteras.
2.2.3.1. Los 14 puntos centrales de la teoría de E.Deming:Los catorce puntos, en conjunto, ofrecen un marco para la investigación, y le dan a
la administración la base sobre la cual se puede formular un plan de negocio y/o
de gestión de la calidad cuando falta experiencia en determinado asunto. La
aceptación y la comprensión de los catorce puntos lleva a un compromiso por
parte del administrador, para modificar su modo de pensar y de actuar. Los
catorce puntos son: (Deming, 1986).
1.- Crear la firme determinación de mejorar el producto o servicio.El propósito es mejorar constantemente los productos y servicios de la
empresa, teniendo como objetivo la consecución de la competitividad
permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la
innovación, la investigación, el mejoramiento continuo y el mantenimiento
adecuado.
Cuando publicamos y comunicamos nuestra Visión, adquirimos un sentido de
compromiso con ella, que adquiere permanencia y formalidad. La organización
debe de ver sus valores, su visión y su misión del futuro para poder guiar a largo
plazo a los objetivos, a su administración y a sus empleados. Deming sugiere
una nueva y radical definición del papel que desempeña una empresa. En
vez de dedicarse a producir solo dinero, debe permanecer en el negocio y
proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el
constante mejoramiento y el mantenimiento.
50
Según el Dr. Deming La gerencia tiene dos clases de problemas: “los de hoy y los
de mañana. Los problemas de hoy tienen que ver con las necesidades
inmediatas de la compañía: como mantener la calidad, como igualar la
producción con las ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el
servicio; las relaciones publicas”(cita textual). Con esta afirmación se deja
entrever que ninguna empresa que carezca de un plan para el futuro, podrá
continuar en el negocio. Los empleados que trabajan para una empresa que
está invirtiendo y planificando para el futuro, se sienten más seguros, confiados y
orgullosos y están menos deseosos de desvincularse de la organización.
Una declaración de constancia en el propósito significa que las compañías
piensen minuciosamente en el futuro, que desarrollen un plan de negocios y
métodos para continuar en el mismo. Constancia en el propósito significa:
Innovación.- Consiste en la introducción de algún producto, por el solo hecho de
tener algo nuevo que vender, debe tener algún beneficio. Todo plan de
innovación debe responder necesariamente a las siguientes interrogantes de
manera suficiente, y son:
¿Qué materiales se requerirán?, ¿A qué costo?, ¿Cuál será el método
de producción?,
¿Qué gente nueva deberá contratarse?, ¿Qué cambios serán necesarios
en el equipo?,
¿Qué nuevas habilidades se requerirán, y para cuánta gente?, ¿Cómo serán
entrenados en estas nuevas capacidades los empleados actuales?,
¿Cómo serán capacitados los supervisores?, ¿Cuál será el costo de
producción?, ¿Cuál será el costo de mercadeo?
¿Cuáles serán el costo y el método de servicio? ¿Cómo sabrá la compañía
si el cliente esta satisfecho?.
Investigación e instrucción.- Con el fin de prepararse a futuro, una compañía
debe planificar sus inversiones hoy. No puede haber innovación sin investigación,
y no puede haber investigación sin recurso humano debidamente educado.
Mejoramiento continuo del producto y del servicio.- Esta obligación con el
consumidor nunca finaliza. Se pueden obtener grandes beneficios
mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño y del desempeño
de productos ya existentes.
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Es posible, que una organización entre en obsolesencia si equivocadamente
solo se dedica a producir un producto o servicio que debiera fabricar,
aunque todos los elementos de la compañía se desempeñen con dedicación y
empleen los métodos estadísticos y todas las demás ayudas que puedan
estimular la eficiencia.
Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la producción.- Una empresa
no puede mejorar su producto con equipos que no funcionan bien ni pueden lanzar
un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas
áreas.
2.- Adoptar la nueva filosofía.Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que estamos viviendo
una nueva era económica (mucho más ahora) en la que los gerentes deben tomar
conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe
para lograr el cambio. La nueva filosofía no es solo para conocerla, es para ponerla
en práctica. Aprenderla es internalizarla
La calidad debe convertirse en la nueva alternativa. Hay nuevos estándares.
Las empresas ya no pueden darse el lujo de vivir con errores, defectos, mala
calidad, malos materiales, manejando daños, trabajadores poco capacitados,
entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por
parte de los ejecutivos y un servicio desatento e inapropiado.
Las empresas rara vez aprenden de la insatisfacción de sus clientes. Los clientes
no se quejan, simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes
que elogien el producto.
Este segundo punto de la filosofía de Deming sugiere un cambio en la forma de ver
a los clientes, tanto internos como externos ya que anteriormente la meta de las
empresas no era el cliente sino simplemente la productividad, sin poner
atención a las verdaderas necesidades y opiniones de los clientes.
La nueva era económica impone ser menos tolerante con el trabajo mediocre y un
servicio deficiente.
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Estamos en una nueva era económica. Para la nueva Gerencia, la palabra
control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variación y de
los procesos. La nueva filosofía comprende educación continua, entrenamiento y
alegría en el trabajo.
Tratar de establecer nuevos métodos y técnicas sin cambiar la filosofía gerencial
de la Compañía con frecuencia puede llevar al fracaso. Algunas de las mayores
barreras para los individuos en las empresas son estructurales por naturaleza, e
impuestas por gerencias interesadas únicamente en controlar la producción, los
rendimientos y los resultados.
En alguna oportunidad le preguntaron a Demimg en uno de sus
seminarios: “Desearía saber cuál es el mínimo nivel de Calidad necesario para
satisfacer a mi cliente”, a lo cual el Dr. Deming respondió: “Cuanta ignorancia
ha sido transmitida en tan pocas palabras.”, con esta respuesta dejó entrever
que la institución de la Calidad no tiene limite ni frontera en cuanto se refiera a la
cantidad de esfuerzos que se hagan para instituirla.
Adoptar una nueva filosofía de empresa es una cuestión que no está sólo en
conocer todos los detalles sobre la actividad diaria, sino también sobre las
ideas y percepciones. Como administradores, lo primero que hay que hacer
es mantener unas relaciones adecuadas con nuestro personal, lo que significa
sentirse realmente preocupado por cómo se sienten las personas respecto a su
trabajo, su entorno, y su vida familiar. Además, un ´nuevo director´ se
preocupará menos por ejercer su autoridad y más por mostrarse flexible y
dispuesto a cambiar.
Cómo poner en práctica esta nueva filosofía de empresa?. Siguiendo algunos
principios clave:
• No subestimar el impacto que uno ejerce sobre las personas. Un factor
importante es reconocer en qué medida los empleados suelen mostrarse muy
sensibles respecto a lo que hace la Dirección. Si un jefe entra en la oficina sin
saludar, alguien pensará, “¿Qué le pasa hoy?”. Su lenguaje corporal está
transmitiendo una señal de preocupación o inquietud que no tiene nada que
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ver con la realidad, y que sin embargo llama la atención de la gente.
• Mostrar respeto por las personas. Un problema crónico que suele tener
lugar en el puesto de trabajo es la falta de asistencia a las reuniones. Esta es
una indicación de la importancia que tienen las personas dentro del contexto
de la actividad empresarial global. Cuando finalmente la reunión tiene lugar, es
aconsejable no comenzar a hablar inmediatamente sobre el tema en cuestión;
conviene antes interesarse por cómo les van las cosas a todos los asistentes.
Aunque esto requiere sólo un minuto, transmite el mensaje de que todos
ellos son importantes.
• No depender de análisis o revisiones formarles para obtener feedback. La
gente desea disponer de información permanente o ´feedback´
individualizado e inmediato sobre cómo están haciendo las cosas. Sin
embargo, el mejor análisis consiste en dirigirse directamente al lugar de
trabajo y elogiar a las personas por aquello que están haciendo bien. Después
de todo, la verdadera finalidad de una evaluación de rendimiento está en ayudar
a la persona en cuestión a alcanzar el éxito, y no en reprimirle por no
haber cumplido con las expectativas. Esto es importante dentro de la
evaluación de rendimiento propiamente dicha.
• Finalmente, un administrador debe evaluar constantemente su propio
rendimiento.
Reconocer las limitaciones en la propia actuación o rendimiento puede hacer
que uno aprenda a juzgar mejor a los demás. Todo director tiene oportunidades
de demostrar que comprende la importancia de mostrar respeto y apoyo a las
personas bajo su mando. No hay que esperar a una orden ejecutiva ni a una
sesión de capacitación a nivel de empresa para comenzar a tratar de forma
diferente a las personas, sino que puede comenzarse con una conversación,
una reunión o una evaluación de rendimiento. Cambiar nosotros mismos, eso
sí es algo que requiere valor.
3.- Suprimir la dependencia de la inspección masiva (la calidad no procede de la inspección sino del perfeccionamiento del sistema).
La inspección que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y
botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La
calidad no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del proceso.
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Como cuestión práctica, siempre será necesario ejercer cierto grado de inspección,
aunque sea para averiguar lo que se esta haciendo, indica el Dr. Deming. En
algunos casos, podría ser necesaria una inspección de ciento por ciento, por
razones de seguridad. La inspección debe de llevarse acabo de manera
profesional, no por métodos superficiales, el objetivo de toda compañía debe ser
abolir la calidad por inspección. La inspección no debe dejarse para el producto
final, cuando resulta difícil determinar en que parte del proceso se produjo un
defecto.
4.- Acabar con la práctica de adjudicar los pedidos únicamente en función del precio.
Tiene tres serias desventajas: La primera es que, casi invariablemente, conduce
a una proliferación de proveedores. La segunda es que ello hace que los
compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una
dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras
que impiden el mejoramiento continuo.
La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es desarrollando
una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en
colaboración con el departamento de ingeniería y de otros departamentos, para
reducir los costos y mejorar la calidad. Trabajar con un solo proveedor demanda
tanto talento y recursos que es increíble que se pueda realizar el desarrollo con
dos proveedores.
5.- Mejorar constantemente el sistema de producción, sin detenerse jamás (la mejora continua se esta convirtiendo en un imperativo para la calidad).
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras la gerencia esta
obligada a mejorar continuamente. Dice el Dr. Deming: "Hay que incorporar la
calidad durante la etapa del diseño", y el trabajo en equipo es esencial para el
proceso. Una vez que los planes están en marcha, los cambios son costosos y
causan demoras.
Todo el mundo y todos los departamentos de la compañía deben convenir
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en implantar el mejoramiento continuo. Este no debe limitarse a los sistemas de
producción o de servicio Los de compras, transporte, ingeniería, mantenimiento,
ventas, personal, capacitación y contabilidad, todos tienen un papel que
desempeñar.
La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar
el mejoramiento de la calidad y al productividad. Es muy poco lo que los
trabajadores empleados en la producción pueden lograr por si solos. La
eliminación de un problema irritante o la solución de un problema particular,
no forma parte del mejoramiento de un proceso. Mediante el uso de
datos interpretados apropiadamente pueden tomarse decisiones inteligentes.
6.- Instituir la formación en el trabajo.Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto
solamente es posible si el método nuevo es totalmente diferente o si a la
persona la están capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo
diferente.
Por otra parte el Dr. Deming pone énfasis en que la capacitación no debe
finalizar mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y
mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrán que
recibir alguna capacitación en el significado de la variación y esto es preciso que
tenga un conocimiento rudimentario de los gráficos de control.
7.- Instituir el liderazgo.Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la
gerencia descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores
enorgullecerse de lo que están haciendo. En lugar de ayudar a los
trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la mayor parte del personal
de supervisión hace exactamente lo contrario. La actualidad, en la cual
frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el supervisor como para los
trabajadores, se sienten incómodos en un sistema que les impone a los
empleados cantidad o cuotas.
La tarea del gerente es guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor su
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trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o
fracaso. La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no
son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que
simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no
puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar un lugar
para esa persona
8.- Librarse del miedo.Las personas que ocupan posiciones gerenciales, no entienden en que consiste
su trabajo ni lo que está bien o mal, no saben como averiguarlo. Muchas
temen hacer preguntas o asumir una posición. La gente tiene miedo de señalar
los problemas por temor de que se inicie una discusión o que lo culpen del
problema. La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que
es peor su empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen
otras formas de discriminación. Temen que sus superiores puedan sentirse
amenazados y se desquiten de algún modo si se muestra demasiado
audaz. Teme por el futuro de su compañía y por la seguridad de su empleo.
Teme admitir que cometió errores. Para lograr mejor calidad y
productividad, dice el Dr. Deming es preciso que la gente se sienta segura. Los
trabajadores no deberán tener miedo de informar sobre un equipo dañado, de
pedir instrucciones o de llamar la atención sobre las condiciones que son
perjudiciales para la calidad.
9.- Eliminar las barreras que separan los distintos departamentos.Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en
equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos
rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos
departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas están en conflictos, pueden
arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.
Con este sistema, los suministros llegan a medida que se requieren, de modo
que el dinero y el espacio de almacenamiento no están atados al inventario. Pero
el sistema justo a tiempo no funcionará sin un trabajo de equipo. Solucionar las
imperfecciones y calmar estos temores requiere la cooperación de
todos los departamentos.
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10.- Eliminar los eslóganes, exhortaciones y objetivos dirigidos a los trabajadores.
Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una
meta sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como
han de lograrse es una práctica común entre los gerentes norteamericanos. Es
totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo
desempeñarse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La
tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas.
Un sistema inestable produce una mala impresión de la gerencia.
11.- Eliminar los estándares cuantitativos de trabajo (Deming se opone a la calificación por méritos).
Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario
calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad más que cualquier otra
condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el
alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para
desechos, lo cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá. En
ocasiones observa el Dr. Deming, la gerencia fija expresamente un estándar de
trabajo por lo alto, con el propósito de descartar a la gente que no puede
cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la
desmoralización aun es mayor. Los incentivos estimulan a la gente para que
produzcan cantidad en vez de calidad. Incluyen los costos de trabajo
rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuación. En
algunos casos, los trabajadores son objetos de deducciones salariales por razón
de las unidades defectuosas que producen. Un estándar de trabajo apropiado
definirá lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a calidad. La calidad
aumentará a una tasa cada vez mayor de esa etapa en adelante, en lugar
de asignarle cuotas a un trabajo, el Dr. Deming sugiere que se estudie el
trabajo y que se definan los límites del trabajo.
12.- Eliminar las barreras que privan al personal del orgullo por el trabajo.A medida que mejora la calidad, también mejora la productividad. A menudo
los gerentes se conmocionan cuando se enteran de lo que anda mal. Los
trabajadores se quejan de que no saben de un día para otro lo que de ellos
se esperan. Los estándares cambian con frecuencia. Los supervisores son
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arbitrarios. Rara vez se les proporciona una retroalimentación de su trabajo hasta
que conozcan las evaluaciones del desempeño o se hagan aumentos de
sueldo, y entonces ya será demasiado tarde. Hoy en día, la gente la consideran
como si fueran una mercancía que se usa cuando se necesita. Si no se necesita,
se devuelve al mercado. Una cortina de humo es un medio al que recurre el
gerente para aparentar que esta haciendo algo al respecto de un problema.
Tales programas muestran una notable tendencia a desvanecerse, porque la
gerencia nunca les confiere autoridad alguna a los empleados ni actúa sobre
sus decisiones o recomendaciones. Los empleados se decepcionan más aún.
13.- Estimular la formación y el afán de superación personal.El hecho de que se tenga gente buena en la organización no es suficiente. Ella
debe estar adquiriendo continuamente los nuevos conocimientos y las nuevas
habilidades que se necesitan para manejar nuevos materiales y nuevos métodos.
La educación y el reentrenamiento son necesarios para la planificación a largo
plazo. A medida que mejora la productividad, se requerirá menos gente en
algunos casos. Quizá se agreguen algunos puestos, pero otros pueden
desaparecer. Debe poner en claro que nadie perderá su empleo debido al
aumento en la productividad. La educación y el entrenamiento deben preparar a
la gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades. Habrá necesidad de una
mayor preparación en estadística, en mantenimiento y en la forma de tratar con
los proveedores.
La preparación en técnicas estadísticas sencillas pero poderosas será
necesaria en todos los niveles.
14.- Tomar medidas para llevar a cabo la transformación.Todos lo empleados de la compañía, incluyendo los gerentes, deben tener una
idea precisa de como mejorar continuamente la calidad. La iniciativa debe venir de
la gerencia. El ciclo Deming hoy en día constituye el elemento esencial del
proceso de planificación. · Paso 1: El primer paso es estudiar un proceso, decidir
que cambio podría mejorarlo. · Paso 2: Efectuar las pruebas, o hacer el
cambio, preferentemente en pequeña escala. · Paso 3: Observe los efectos.
· Paso 4: ¿Que aprendimos? Para lograr la transformación es vital que todos
empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarles
59
satisfacción a un cliente. 1. Los miembros de la alta gerencia han de luchar por
lograr cada uno de los trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades
mortales y los obstáculos. 2. Los miembros de la alta gerencia deben sentirse
apenados e insatisfechos por el desempeño pasado y deben tener coraje para
cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas,
incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir un
ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia. 3. Mediante seminarios
y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa critica de la
compañía, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran
todos. Un número adecuado de personas de la compañía deben entender los
catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstáculos. De no ser así la
alta gerencia estaría perdida. 4. Toda actividad es un proceso y puede ser
mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewart, todos deben pertenecer a un
equipo, con objeto de tratar uno o más asuntos específicos.
2.2.3.2. El pensamiento de Deming se sustenta en tres ideas:Posicionamiento del negocio en el Mercado y nivel de fidelización de clientes:
1. Orientación al cliente
2. Mejora continua
3. El sistema determina la calidad
En el caso de la mejora continua se propone realizar una valoración
completa y sistemática de la empresa respecto a los productos, los métodos
de producción, los materiales requeridos, la estrategia comercial y la
“formación teórico practica10” de los gestores. La Gerencia de Calidad Total o
GCT supone diseñar la organización de manera que satisfaga cotidianamente a
los clientes tanto externos como internos, contempla dos aspectos:
60
Figura 2.-Base de la Calidad Total
Base de la Calidad Total
GCT
La concepción esperada del producto o servicio
Hacer que los sistemas de organizaciónproduzcan con arreglo a la concepción de Calidad Total
La GCT promueve la atención al sistema de transformación y nos plantea tres
puntos críticos:
1. En la calidad y adecuación de materias primas que se reciben.
2. En la manera que estas materias primas entran, se almacenan y se transforman
en el producto o servicio final.
3. En la manera que este producto o servicio final se entrega al cliente, se usa y se instala.
Asimismo la GCT origina la reducción de costos mediante:
1) Disminución del despilfarro.
2) Aumento de la productividad
3) Incremento de las ventas
De lo anterior se deduce que la Calidad es un medio y no un fin ya que el fin es en
realidad mantener la viabilidad de la empresa, esta viabilidad se sustenta en 4 frentes
en los cuales compite como muestra según el esquema.
Figura 3.- Frentes de competencia empresarial
61
La creación de la cultura de Calidad Total exige al empresario
desechar los supuestos básicos de la gestión, el primer supuesto
básico es el dar vuelta a la preocupación por obtener beneficios a corto
plazo.
2.2.3.3. Las Siete enfermedades Mortales en una organización
1. Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de
constancia en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo
plazo para permanecer en el negocio.
2. Énfasis en las utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos
trimestrales socava la calidad y la productividad.
3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño. Los efectos de estas prácticas son
devastadores se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad.
Las evaluaciones del desempeño estimulan el desempeño a corto
plazo, a expensas de la planificación a largo plazo. Desestimulan la decisión
62
de correr riesgos, fomentan el miedo, socavan el trabajo en equipo y
hacen que la gente se enfrente por las mismas recompensas. En un
equipo es difícil decir quien hizo que cosa. Tales evaluaciones dejan
a las personas amargadas, desanimadas, desesperanzadas y, en
algunos casos, inclusive deprimidas, incapaces de dar un buen rendimiento
durante semanas luego de haber recibido el resultado de la evaluación,
incapaces de comprender por que ellas son inferiores, puesto que les
atribuyen a las personas que forman parte de un grupo, diferencias que
pueden ser causadas exclusivamente por el sistema en el cual se
desempeñan. La clasificación según el mérito tienden a aumentar la
variabilidad en el desempeño, en vista que las personas de clasificaciones
más bajas procuran imitar a las que tienen clasificaciones más altas.
4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a
otro nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca
están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo
plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad.
La gente necesita tiempo para aprender a trabajar en grupo.
5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. Las cifras más importantes son desconocidas e imposible de conocer.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre
una base de honorarios en caso de imprevistos.
2.2.4. Modelo de Kaoru Ishikawa y la Calidad TotalTodos quienes estamos interesados en el tema de la calidad debemos
estudiar a Ishikawa El control de calidad, término tan usado hoy en día
en nuestros círculos académicos, fue un planteamiento de Ishikawa, más de
50 años atrás, en el Japón de la post guerra. El control de la calidad en pocas
palabras fue definido por él como "desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener
un producto de calidad". Es posible que la contribución más importante de
Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una teoría del Control de la Calidad,
él no quería que los directivos de las compañías se enfocaran solamente en
la calidad del producto, sino en la calidad de toda la compañía, incluso después
de la compra.
63
También predicaba que la calidad debía ser llevada más allá del mismo trabajo, a
la vida diaria. Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales destacamos:
• Creación del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa.
• Demostró la importancia de las 7 herramientas de calidad
• Trabajó en los círculos de calidad.
Algunos de los elementos claves que plantea Ishikawa se resumen aquí:
• La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
• El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
• El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
• Elimine la causa raíz y no los síntomas.
• El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en
todas las divisiones.
• No confunda los medios con los objetivos.
• Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.
• La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
• La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten hechos.
• 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas.
• Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son
falsos.
La teoría de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postuló que algunos
efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad
son la reducción de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la técnica,
entre otros.
2.2.5. El BenchMarkingActualmente las organizaciones deben competir no sólo con empresas del
mismo giro de negocio en el mercado local, sino que se presenta una
competencia cada vez mayor con otras organizaciones de otros lugares y
países, lo anterior debido al efecto de globalización. Es así que las empresas
64
deben encontrar formas y fórmulas que las dirijan hacia una productividad y
calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o
fórmulas es el Benchmarking.
En esta investigación presentaremos primeramente una breve perspectiva
histórica sobre el Benchmarking para tener una idea clara sobre cuáles han
sido los pasos o la evolución del mismo que lo ha llevado a convertirse en una
herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan.
Asimismo se mostrará una definición que describa de forma clara lo que es
Benchmarking.
Perspectiva HistóricaLa cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la
fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña
para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y
la promesa de benchmarking.
En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo.
Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para
examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de
productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y
características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras
etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las
características del producto.
El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji
- Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en
Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo
precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de
producción en EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente
para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran éxito de identificar los
nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y
los costos de producción, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de
negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general ordenó la
65
prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se
contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de
calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y
procesos.
Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las
comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya
que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la
competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción
como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de
ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de
benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el
estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolución de
benchmarking, sino que después se comprendió que la comparación con la
competencia a parte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir
información, sólo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más
competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de hacer
benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se llegó a la reconocer
que benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que
existan.
Existen un gran número de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el
número de definiciones sobre el tema es muy variado también, cabe resaltar
que que es igualmente variado el tipo de métodos para hacer Benchmarking,
ya que dependiendo del autor o de la empresa donde se haya practicado este
proceso son los pasos y fases del estudio.
Como señalamos líneas arriba, existen varios autores que han estudiado el
tema, y de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es
Benchmarking, A continuación se presentan algunas definiciones.
Definición Formal: “Benchmarking es el proceso continuo de medir productos,
servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas
compañías reconocidas como líderes en la industria”. (David T. Kearns,
director general de Xerox Corporation y desarrollador del Benchmarking).
66
Esta definición muestra conceptos inherentes al Benchmarking tales como
el concepto de continuidad, ya que Benchmarking no sólo es un proceso que se
hace solo una vez, sino que es un proceso continuo y frecuente. Otro aspecto es
el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de Benchmarking,
pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para
poder compararlos. También se puede ver en esta definición que se puede
aplicar Benchmarking a todos las facetas del negocio. Finalmente el
Benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y unidades de negocios
dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores y líderes de la
industria.
Otra definición: “Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para
comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y
prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la
excelencia”. (BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom)
Por lo antes expuesto podemos ver que existen varias definiciones sobre lo que
es Benchmarking, y se diferencian en algunos aspectos también se puede
apreciar que coinciden en una serie de elementos comunes. Uno de
estos elementos es que el Benchmarking es un proceso continuo.
El Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de
las prácticas dentro de las empresas para llegar a ser más competitivos dentro
de un mercado cada vez más difícil y con alta capacidad de innovación tanto
tecnológica (nos referimos a tecnología de gestión y tecnología industrial).
2.2.5.1. Categorías de Benchmarking
2.2.5.1.1. Benchmarking InternoEn la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones
internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una
de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas
operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y
no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser
67
tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las
investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir
diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a
que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas
provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el
alcance de un estudio externo.
2.2.5.1.2. Benchmarking CompetitivoLos competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio
llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas
las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de
benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas
comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más
importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que
puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los
competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está
patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
2.2.5.1.3. Benchmarking FuncionalNo es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos
de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales
o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se
encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado
ser productivo, ya que fomenta el interés por la investigación y los datos
compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad
de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un
interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en
este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que
se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria.
2.2.5.1.4. Benchmarking GenéricoAlgunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El
beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden
68
descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del
investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de
las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por
parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica
se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se
encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una
amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso
genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación
y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
2.2.5.2. Metodologías del BenchmarkingLa metodología presentada es la propuesta por el desarrollador del Proceso
de Benchmarking, Robert C. Camp (Xerox), este proceso consiste de cinco
fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del
análisis, la integración, la acción y por último la madurez.
2.2.5.2.1. Fase de PlaneaciónEl objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los
pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué,
quién y cómo.
1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es
identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser
resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso no
podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la función de
negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluación
alto, una vez hecho esto se dividen aun más las producciones en partidas
específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los
procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que
las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del
negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.
2.- Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia
el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno,
competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera
con que compañía no habremos de comparar, es importante recordar que sea
69
cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores
prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases públicas de datos, las
asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del
investigador.
3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador
puede obtener datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser:
− Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la
compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de información
obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.
− Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.
− Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por
medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono,
etc.
− Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto
debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que
debemos hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos
adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y
planear sesiones de intercambio de información entre las empresas.
2.2.5.2.2. Fase de AnálisisDespués de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la
recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la
comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de
los socios en el benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la
diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y
se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles
resultados que son :
− Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking.
Significa que las prácticas externas son mejores.
− Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las
prácticas.
70
− Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el
benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se
puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación
que desea el mercado.
5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las
brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles
del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro
esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la
gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como
el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro.
Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o
el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres
componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histórica, o
reducción del costo.
Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último se muestra la
productividad futura proyectada.
Productividad Histórica: Lo más probable es que sea cierto que ninguna
empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha
tenido algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá
que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y
por lo tanto representar gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se
traza como una línea inclinada que asciende hasta el momento de la medición de
la brecha.
Brecha de Benchmarking: La brecha se muestra como una función de un paso
por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el
efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se
muestra como una línea vertical al momento del estudio.
Productividad Futura: Se presenta como una línea inclinada que sigue la
medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro
de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es
una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de
71
la industria. A continuación se muestra una gráfica "Z".
2.2.5.2.3. Fase de IntegraciónLa integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para
fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa
para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos
se incorporen a todos los procesos formales de planeación.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los
hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la
organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la
comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades,
se selecciona un método de comunicación y por último, se deben presentar los
hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es
importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas,
aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así
como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las
mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan. También ayuda en la
aceptación el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.
7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer
metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir
dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas
de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.
2.2.5.2.4. Fase de AcciónSe tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los
principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en
acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición
periódica y la evaluación del logro.
8.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos
consideraciones principales.
La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las cuales
tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen.
− Especificación de la tarea.
− Poner en orden la tarea.
− Asignación de las necesidades de recursos.
72
− Establecimiento del programa.
− Determinación de las responsabilidades.
− Resultados esperados.
- Supervisión.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del
comportamiento de implantar un cambio.
9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha
implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como
son la administración en línea o la administración de proyectos o programas. Otra
es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más
cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo; y
por último la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el
responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante
el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a
aumentar el éxito del benchmarking.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de
manera que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar
una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de
benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor,
lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la
empresa para ver que aspecto necesita una recalibración de benchmarks por
medio de una planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10
pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.
2.2.5.2.5. Fase de MadurezSerá alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de
la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad.
También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua,
esencial y autoiniciada del proceso de administración, o sea que se
institucionaliza.
2.2.5.3. Las Cinco Etapas para un Benchmarking de Éxito11.
73
1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.
− Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.
− Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.
− Identificación de factores críticos de éxito.
− Diagnóstico del proceso de benchmarking.
2.- Formación de un equipo de benchmarking.
− Consideración de benchmarking como actividad de equipo.
- Tipos de equipos de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo.
• Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos
interorganizacionales.
• Equipos ad hoc.
− Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
• Especialistas internos.
• Especialistas externos.
• Empleados.
− Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
− Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking.
− Capacitación.
− Calendarización.
3.- Identificación de socios del benchmarking.
− Establecimiento de red de información propia.
− Identificar recursos de información.
− Buscar las mejores prácticas.
− Redes de Benchmarking.
− Otras fuentes de información.
4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking.
− Conocerse.
− Recopilar la información.
− Organizar información.
74
− Análisis de la información.
5.- Actuar.
− Producir un informe de benchmarking.
− Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.
− Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
− Visión del proyecto en su totalidad.
2.2.5.4. Conclusiones al BenchmarkingActualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan
retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es el de la
competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la
competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más
competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan
bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas
herramientas o fórmulas se encuentra el Benchmarking.
Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar
las mejores prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como
líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no
sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva
mayor a la de estas.
También podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías
que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada
en realizar un estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor
se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel
procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel al que la compañía
se pueda adaptar mejor. En caso de que una compañía no se encuentre un
procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este
trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deberá tomar lo mejor de los
procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.
En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como
un proceso constante y se institucionaliza, nos servirá como una herramienta que
75
nos permita mejorar el desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las
mejores prácticas de negocios entre las industrias líderes, de manera que
seamos más competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y
global en el que las empresas tienen que desempeñarse actualmente.
2.2.6. Herramientas de GC y su relación con las Ideas de GestiónToda gestión administrativa recurre a herramientas que proporcionen eficiencia y
eficacia a la misma, desde luego que las herramientas de Gestión de Calidad que
el administrador emplee deben tener dos características principales:
1) Ser adecuadas al entorno donde se desarrolla la Mype
2) Factible de ser incorporada a la gestión por parte de la dirección.
2.2.6.1. Fundamentos de las Herramientas para la CalidadLa tarea administrativa (planificación, organización, control, dirección)
puede ir apoyado por un grupo de herramientas que, entre otras cosas,
buscarán optimizar esta tarea, y así volver más competitiva la gestión.
El orientar la empresa en un camino hacia la Calidad Total significa crear una
nueva cultura, establecer y mantener un liderazgo, desarrollar al personal y
hacerlo trabajar en equipo, además de enfocar los esfuerzos de Calidad Total
hacia el cliente y a planificar cada uno de los pasos para lograr la excelencia en
sus operaciones. El hacer esto exige vencer obstáculos que se irán presentando
a lo largo del camino de la gestión empresarial. Estos obstáculos, traducidos en
problemas, se deben resolver conforme se presentan. Para esto es necesario
basarse en hechos, en el sentido común, en la experiencia y el conocimiento.
De allí surge la necesidad de aplicar herramientas de medición, análisis y
resolución de problemas.
Es conveniente realizar mediciones del proceso de mejora continua de la
calidad, ya que de esta forma se pueden observar los progresos y establecer
cursos de acción. Los indicadores son el mecanismo de diagnóstico y gestión
que nos servirán de información para las herramientas de calidad y que
ayudarán a saber que áreas son las problemáticas y, de éste modo, poder
enfocar los esfuerzos y los recursos hacia ellas. El liderazgo y la
participación de todo el personal favorecerán el uso correcto de los indicadores.
76
2.2.6.1.1. Clasificación de las Herramientas para la CalidadPara analizar las herramientas de gestión de calidad las hemos dividido en
tres grupos:
1. Herramientas de medición y control.
2. Análisis y resolución de problemas y
3. De grupo y ayuda a la creatividad.
2.2.6.1.2. Herramientas de medición y controlEn este grupo hemos situado las herramientas que se caracterizan por
dar información para poder observar y seleccionar los problemas y así, poder
actuar de forma que se incremente el grado de acierto en la resolución de
situaciones problemáticas para poder optimizar la gestión. Hemos seleccionado
12 como las que más habitualmente son utilizadas en los sistemas de calidad
-aunque cabe señalar que a la luz de los resultados de nuestra investigación que
más adelante presentamos no todas ellas son de fácil uso aplicativo en la
vida diaria de la microempresa-.
El control y la reducción de los costos de calidad puede ir apoyado por un grupo
de herramientas que, entre otras cosas, buscarán los mayores costos de
calidad, para así poder tomar medidas para reducirlos, o las causas que los
provocan, para poder eliminarlas; vigilando cómo se reducen y, en caso
contrario, intentando averiguar los motivos que llevan a que no se reduzcan; y
buscando oportunidades para reducir los costos. El camino que nos lleva hacia la
Calidad Total crea una nueva cultura, establece y mantiene un liderazgo,
desarrolla al personal y lo hace trabajar en equipo, además de enfocar los
esfuerzos de calidad total hacia el cliente y a planificar cada uno de los pasos
para lograr la excelencia en sus operaciones. El hacer esto exige vencer
obstáculos que se irán presentando a lo largo del camino. Estos obstáculos,
traducidos en problemas, se deben resolver conforme se presentan. Para esto
es necesario basarse en hechos, en el sentido común, en la experiencia o
la audacia. De allí surge la necesidad de aplicar herramientas de medición,
análisis y resolución de problemas y de grupo o creatividad de fácil
comprensión. Es conveniente realizar mediciones del proceso de mejora
77
continua de la calidad, seleccionando en cada área o departamento los
indicadores más adecuados; ya que de esta forma se pueden observar los
progresos y establecer cursos de acción. Los indicadores son el mecanismo de
diagnóstico y gestión.
Estas herramientas son:
1. Diagrama de ParetoEl Diagrama de Pareto es un histograma especial, en el cual las frecuencias
de ciertos eventos aparecen ordenadas de mayor a menor
(http://www.comadrid. e s, 2002; Kume 1998b). Es una representación gráfica
de los datos obtenidos sobre un problema generalmente los resultados que
se suelen obtener indican que el 80% de los problemas están ocasionados por
un 20% de causas que los provocan. Según Alexander y Serfass (2002, pp. 1-
11) y Harrigton (1990 p. 112) se utiliza para la selección del problema y para
determinar los problemas más importantes. También se utiliza para la
implementación de la solución para conseguir el mayor nivel de mejora con el
menor esfuerzo posible, obteniendo un ahorro de costos considerable a partir de
la planificación de la resolución de problemas ya que distingue entre los pocos
elementos esenciales de los muchos secundarios.
Entre sus objetivos se encuentran:
• Identificar las áreas prioritarias de intervención.
• Atraer la atención de todos sobre dichas prioridades.
• Concentrar los recursos sobre éstas.
Su aplicación sigue la siguiente secuencia:
1. Anotar las causas que provocan los problemas.
2. Ponderarlas según los incidentes o valor de éstos.
3. Ordenarlas de mayor a menor.
4. Obtener los porcentajes acumulados.
5. Representar los porcentajes relativos y los absolutos.
2. Gráficos de controlLos gráficos de control son una herramienta para medir si el proceso se
encuentra dentro de los límites deseados. Su aplicación más frecuente es en los
78
procesos industriales, aunque son válidos para cualquier proceso en toda
organización, esta herramienta es de uso muy generalizado en las instituciones
financieras para el control de sus cuentas y actividades administrativas,
vigilando las características que son más relevantes para ofrecer un
servicio de calidad. Son un diagrama, donde se van anotando los valores
sucesivos de la característica de calidad que se está controlando los datos
se registran durante el funcionamiento y a medida que se obtienen.
Permiten un control visual del proceso, y suministra una base para la acción
que servirá para que los responsables de la toma de decisiones actúen a partir
de la información que revela dicho gráfico. Los gráficos de control se utilizan
para conocer qué parte de variabilidad de un proceso es debida a variaciones
aleatorias y qué parte a la existencia de sucesos o acciones individuales. Nos
permitirá conocer si un proceso es estable o no. Los límites calculados
estadísticamente nos indican el rango de variación de los promedios de datos
individuales tomados del proceso, cuando esta variación es consecuencia sólo de
la aleatoriedad del proceso. Por lo tanto, un proceso será estable cuando repita
por sí mismo los resultados durante un período largo de tiempo. En este caso, los
resultados seguirán una distribución estadística normal. Cuando los valores que
aparecen en el gráfico de control se sitúan dentro de los límites de control y, sin
ninguna disposición particular, las diferencias entre los distintos valores se
deben a motivos de aleatoriedad. Las causas que dan lugar a éste tipo de
disposición se denominan causas comunes. Sólo serán significativos los puntos
fuera de los límites de control a la hora de buscar motivaciones y causas para
estos resultados concretos. Éstas serán las causas especiales, cuyo origen no
descansa en el propio sistema sino en razones ajenas al mismo.
3. Hoja de recogida de datosLa hoja de recogida de datos recopila la información necesaria para poder
responder a las preguntas que se nos puedan plantear. Lo esencial de los datos
es que el propósito esté claro y que los datos reflejen la verdad, siendo
fáciles de recoger y de usar. Entre las funciones que se pueden utilizar
podemos destacar las siguientes:
• Distribución de variables de los artículos producidos.
• Clasificación de artículos defectuosos.
79
Localización de los defectos de las piezas.
• Causas de los defectos.
• Verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.
Siempre haciendo fácil la recogida de datos y realizándola de forma que
los datos puedan ser usados fácilmente y analizados automáticamente. Una
vez fijadas las razones para recoger los datos, se deben de analizar las
siguientes cuestiones:
• Cómo se deben de recoger los datos y con qué tipo de documento se
realizará.
• Cómo se debe utilizar la información recogida.
• Cómo se analizará.
• Quién debe ser el encargado de la recogida de los datos.
• Qué frecuencia se debe de realizar.
• Y dónde se realizará.
La recogida de los datos puede ser en ocasiones muy costosa Douglas D.
Danforth, 1986 presidente de Westinghouse Eléctric afirmó que el 60% de sus
empleados eran administrativos ocupados en la información. Y que los costos
administrativos eran más de la mitad de los costos totales de calidad de la
compañía. Para la optimización de la recogida de datos propone que la recogida
de datos se realice por un auditor experimentado y en una muestra aleatoria de las
actividades, de las personas y de los equipos de las áreas que se deben de
observar. Entre las ventajas que tiene este sistema están:
• Datos más exactos.
• Menos variación de los datos.
• Menos distracciones de los empleados.
• Menos papeleo de los empleados.
• Informes menos sesgados.
• Menor tiempo para analizar los datos.
Entre las desventajas destaca las siguientes:
• Es necesario un auditor experimentado y bien preparado.
• En algunas ocasiones las impresiones que se obtienen no reflejan el
estado real del trabajo.
• Puede ser que los empleados reaccionen de forma diferente cuado se ven
observados por el auditor, proporcionando datos que no son representativos
80
del proceso normal.
En todas las empresas la recogida de datos es fundamental, lo que pretende esta
herramienta es organizar y optimizar esta recogida para sacar el mayor provecho
posible.
4. HistogramaEl histograma es una representación gráfica de la variación de un conjunto de
datos, que indica cómo se distribuyen los valores de una o varias características
(variables) de los elementos de una muestra o población, obtenidos mediante
un determinado proceso, mostrando el grado de variación del mismo. Se utiliza
para la ordenación de datos y hechos que son utilizados en la medición de
datos para poder seleccionar los problemas para su resolución y para la mejora
de la calidad.
El histograma es como una radiografía del proceso en un momento
determinado y puede suministrarnos varias características como:
Media de los valores del mismo (centrado).
5. Diagrama de correlaciónEl diagrama de correlación es una representación gráfica en un eje de
coordenadas de los datos que se recogen sobre dos variables para poder
estudiar si existe relación de causa efecto entre ellas.
Se utiliza para comprender si se encuentran vinculadas entre sí dos
magnitudes y en qué medida. Sirve para verificar causas reales, definir y medir
relaciones existentes entre dos variables. Se instrumentaliza en cuatro fases:
• Recogida de datos.
• Representación de datos.
• Interpretación.
• Medición de la correlación.
Puede ser de cuatro tipos.
• De correlación positiva: al aumentar el valor de una variable, aumenta la de la
otra.
• De correlación negativa: cuando aumenta una variable la otra disminuye.
• De correlación no lineal: la relación estadística entre las dos variables no
81
está descrita por una recta.
• Sin correlación.
Figura 4.-Tipos de Correlación
Esta herramienta es adecuada para sacar conclusiones de determinadas
relaciones del tipo de causa–efecto, como p. e. incremento del presupuesto en
publicidad e incremento de ventas.
6. La función de pérdida de TaguchiEn los años ochenta el Dr. Taguchi (1979, 1986) desarrolló en Japón un método
para calcular las pérdidas de un producto de mala calidad. Su definición de calidad
es: (evitar) la pérdida que un producto causa después de terminarlo. La
Función de Pérdida la define como una combinación de métodos estadísticos
y de ingeniería para conseguir rápidas mejoras en costos y calidad, mediante
la optimización del diseño de los productos y sus procesos de fabricación. Para
Taguchi la pérdida incluye (Taguchi, 1979, 1986):
• Los costos incurridos por no cumplir el producto con las expectativas del cliente,
• Los costos por no cumplir el producto con las características de funcionamiento.
• Los costos causados por los efectos peligrosos secundarios causados por el
producto.
Muchas empresas quedan satisfechas cuando las características de calidad
de un producto quedan dentro de las especificaciones. Se piensa que mientras
82
estamos dentro de la tolerancia, no existen pérdidas asociadas. Supongamos, p.
e. que las especificaciones de un determinado producto son 0,600 ± 0,003
Taguchi define en su Función de Pérdida, como las características de un
producto, a medida que se alejan de su objetivo, incrementan las pérdidas de
acuerdo a una función parabólica. Según Taguchi, mientras menor sea la
variación con respecto al valor objetivo, mejor será la calidad. La pérdida
aumenta, como función cuadrática, cuando uno se aleja más del valor objetivo. La
Función de Pérdida está representada por la siguiente ecuación: L(x) = k(x-T)2,
donde L(x) es la función de pérdida, x es cualquier valor de la característica de
la calidad, T el valor deseado y k una constante en relación con el valor del
costo.
Ésta función es una herramienta para la ingeniería. El punto clave de su
aplicación son los costos, que es necesario reducirlos a Función de pérdida de
Taguchi
7. Hoja de registro de tiempo o métodos de control de tiempoSe trata simplemente de anotar en unas hojas de registro los datos de los
tiempos de las distintas fases de los procesos, para compararlos con los
parámetros establecidos. Sirve para el cálculo de tiempo empleado en la
realización de tareas.
Uno de los factores más importantes es el cálculo del precio del incumplimiento.
Las hojas de registro de tiempos facilitan esta labor. Como componentes de este
factor se puede incorporar: el tiempo empleado por el departamento de calidad
en detectar y corregir errores de registro y de codificación contable, el tiempo
para la realización de los informes de seguridad, el tiempo de cualquier
proceso de fabricación, el tiempo muerto en la cadena de producción, etc.
8. Estudios de precisiónSe trata de la calibración de los instrumentos que se utilizan para la
medición y comprobación de los productos fabricados. Los estudios de
precisión pueden permitir determinar los defectos e identificarlos
correctamente de manera que nos muestre los costos de calidad que puede
acarrear, separando las unidades defectuosas de las buenas. Los sistemas de
gestión de la calidad, deben incluir los procedimientos técnicos necesarios para
83
garantizar que las decisiones de aceptación y rechazo de productos y procesos
sean correctos, tras considerar la incertidumbre de los equipos de medida
empleados. Para que los usuarios puedan establecer procedimientos de
aseguramiento de la calidad de sus mediciones, existen algunas normas ISO que
es posible aplicar, algunas de ellas publicadas en español como las normas
UNE. Entre éstas destacan la serie ISO 8322, partes 1 a 10, que presenta
procedimientos para determinar la exactitud de utilización de los instrumentos de
medida.
9. Encuestas o cuestionariosLa encuesta es un método de recogida de información mediante preguntas
realizadas de distintas formas a las personas que disponen de la información
deseada. Herramienta super conocida que se puede utilizar para gran variedad
de estudios, entre los cuales pueden ser para estimar los costos intangibles y
satisfacción de los clientes. La información es un elemento esencial para la
toma de decisiones, y una buena información permite a los directores de
empresas saber, prever, seguir y controlar. Para el lanzamiento de una
encuesta se debe de confeccionar primero el cuestionario, para lo cual se debe
de plantear una serie de temas para encarar el problema, temas como:
• Orden del cuestionario.
• Tipos de preguntas.
• Lenguaje que se debe de utilizar.
• Tiempo de duración máximo.
• Presentación del cuestionario al entrevistado.
• Trato de la información que se va a obtener.
Otra de las cuestiones importantes en el diseño del cuestionario es como va a
ser la encuesta, ya que pueden ser de tres tipos, personal, postal y telefónica,
pasamos a mostrar las principales ventajas e inconvenientes de cada una.
10. Quejas o sugerenciasSon unas hojas que están a disposición de los clientes para que manifiesten
su quejas y su falta de satisfacción de los productos y o servicios adquiridos, de
tal forma que lleguen a la dirección de la organización. Se trata de que el
cliente que no esté satisfecho por un determinado producto, o por la prestación
84
de un servicio, rellene un formulario en donde manifieste las causas de su
disconformidad. Aunque, es una de las herramientas más implantada en todas
las organizaciones, e incluso, es obligatorio su uso por parte de las
autoridades para que la tengan al servicio de los clientes; sin embargo, no
es una herramienta muy eficaz, ya que la mayor parte de clientes no se
molestan en rellenar el formulario describiendo las causas que no les ha
satisfecho el producto o servicio, sino más bien no compran el producto o no
demandan más el servicio. Hay algunas técnicas de incentivar esta
herramienta como:
El estimular económicamente a los clientes que las presente, líneas 01800,
etc., de este modo la empresa obtiene datos de fallos externos para poder
corregirlos. El conocimiento de las quejas de los clientes interesa entre otras por
las siguientes razones:
• Estabiliza la relación quejas/fallos. El conocimiento del número de
quejas permite obtener una idea global del nivel de fallos incurridos.
• Permite conocer y corregir sus causas.
Esta herramienta se debe de incentivar su utilización ya que la lealtad de
recompra de los que se quejan es sensiblemente superior a la de los insatisfechos
no quejosos. Ya que el cliente insatisfecho puede recuperarse si se le reconoce
su queja, hay una acción inmediata y no se le cicatea en la restitución. Un
defecto de calidad es una oportunidad para convertir a la persona insatisfecha en
el centro de atención de la organización por unos momentos.
Además, puede servir para poner en marcha la creatividad para rediseñar el
producto o servicio, y resolver el motivo de la queja sorprendiendo al
cliente y de esta forma fidelizándolo. Las quejas se deben de registrar todas,
así como sus soluciones, de forma centralizada, formalizada y completa, de esta
forma se enriquecerá la memoria corporativa.
11. Análisis de tendenciasConsiste en confeccionar gráficos referentes a información diversa de la organización y
comparar los niveles actuales con los del pasado. Su utilización muestra de forma
gráfica una visualización general de las tendencias de las variables que se estudian. Los
costos de cada uno de los grupos se pueden separar por meses y cuantificar en euros
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tanto en valores absolutos como relativos como porcentajes respecto a variables
directamente implicadas.
Como ejemplo de esta herramienta podemos citar la evolución de las ventas
de la empresa, o de cada uno de los productos. Esta herramienta al estudiar a lo
largo del tiempo la evolución de las ventas de un producto nos mostrara el ciclo
de vida del mismo.
12. Evaluación 360º
Se trata de conseguir información de una o de un grupo de personas, pero de
forma extensiva, para poder determinar diferentes posibilidades de formación,
de corrección de errores etc. Esta herramienta es utilizada cada vez más por
las organizaciones modernas. Los principales usos que se da a la evaluación de
360º son las siguientes:
− Medir la eficacia del personal.
− Medir las competencias (conductas).
− Diseñar programas de desarrollo.
La evaluación de 360º pretende dar a los empleados una perspectiva de su
cometido, lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los
ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, etc. Si bien, en sus inicios
esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente está
utilizándose para medir la eficacia, para medir competencias y otras
aplicaciones administrativas.
El propósito de aplicar la evaluación de 360º es darle al empleado la
retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su cometido,
su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para
tomar decisiones en el futuro. Para que tenga éxito, se requiere el
compromiso de la alta dirección y una formación adecuada de todos los
involucrados en el proceso. En especial, es clave que el jefe del evaluado actúe
no sólo como juez, sino también como formador.
86
2.2.6.1.3. Herramientas para el análisis y resolución de problemas.En la clasificación de este grupo de herramientas hemos escogido las
herramientas que se utilizan para analizar y resolver los problemas una vez estos
ya están identificados y tenemos información de su importancia, información
tanto de su envergadura, de los costos que ocasiona etc. esta información se
habrá obtenido mediante la utilización de las herramientas estudiadas
anteriormente (las herramientas de medición y control).
1. Diagrama de flujoEl Diagrama de flujo es una representación gráfica utilizada para mostrar
la secuencia de pasos que se realizan para obtener un cierto resultado. Éste
puede ser un proceso, un servicio, o bien una combinación de ambos.
Consiste en la representación o descripción básica de un problema, que nos
ayudará a entender el funcionamiento de un proceso antes de tomar una
solución. Es una herramienta útil para examinar cómo se relacionan entre sí
las distintas fases de un proceso.
Figura 5.-Diagrama de Flujo
87
En el diagrama de flujo se utilizan símbolos fácilmente identificables para
representar el tipo de proceso desarrollado en cada fase (en la figura de
anterior podemos ver un ejemplo). Se utiliza cuando se necesita identificar el
camino real que un producto o servicio sigue, a fin de identificar desviaciones. Los
diagramas de flujo procuran una visión gráfica de los pasos requeridos en la
obtención de un producto o en la prestación de un servicio, e identifican
aquellos puntos de proceso que son críticos para el éxito del producto o servicio.
Esta herramienta permite una visualización completa del proceso y de sus
posibles problemas, dando una imagen de conjunto que permite un análisis
mucho más eficaz.
2. Diagrama causa efecto o Ishikawa (espina de pescado o árbol de causas)
El diagrama de causa–efecto o Isikawa (tambien conocido por otros nombres
como espina de pescado, o árbol de causas) es una representación gráfica
de las relaciones lógicas que existen entre las causas que producen el efecto
definido. Permite visualizar, en una sola figura, todas las causas asociadas a
una disfunción y sus posibles relaciones y permite analizar el encadenamiento
de los acontecimientos. Se utiliza entre otros motivos para: establecer un
proceso por primera vez, aumentar la eficacia de un proceso, mejorar un bien o
servicio, reducir o eliminar las deficiencias, modificar procedimientos o métodos
de trabajo, identificar puntos débiles, guiar discusiones, dar soporte didáctico etc.
Para su aplicación se debe precisar el efecto de análisis, respondiendo a
preguntas tales como: ¿quién?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿dónde? Y ¿cuánto? de
diferentes problemas, tales como: ¿qué problema/defecto/ineficiencia tenemos?,
¿dónde se sitúa?, ¿quién es la persona o grupo implicado en él?, ¿cuándo
ha aparecido por primera vez?, etc. Para encontrar las posibles causas se
puede utilizar el brainstorming. Posteriormente se deben de subdividir las
88
causas en familias a través de elementos comunes, siguiendo alguno de los
siguientes criterios:
· Las 5M. Se consideran 5 familias (métodos, máquinas, materiales, mano de
obra y medio ambiente).
· Fases del proceso: relaciona las causas con cada fase del proceso y se
reparten las causas probables.
· Causas encadenadas: se identifican cuáles, entre las causas probables
consideradas, constituyen “racimos de causas”.
Su concepción conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina
de Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el análisis
de un problema de cualquier índole y no solamente referido a la
Administración, estos siempre tienen diversas causas de distinta
importancia, trascendencia o proporción. Algunas causas pueden tener
relación con la presentación u origen del problema y otras, con los efectos que
este produce.
El diagrama de Ishikawa nos ayuda a graficar las causas del problema que
estudiemos a analicemos. Es llamado “Espina de Pescado” por la forma en
que iremos colocando cada una de las causas o razones que a nuestro entender
originan un problema. Tiene la ventaja que nos permite visualizar de una
manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con
las demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas
oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima
relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena.
Conforme podemos leer en diversos artículos sobre gerencia, la mejor manera
de identificar problemas es a través de la participación de todos los miembros
del equipo de trabajo que integramos y lograr que todos los participantes
vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las
personas, los iremos colocando en diversos lugares. El resultado obtenido es
nuestra Espina de Ishikawa.
Esta herramienta permite combinar varias herramientas y obtener unos
análisis mucho más pormenorizados de los distintos problemas, así, por ejemplo
89
en cada una de las familias de las causas se puede utilizar un análisis de Pareto
para cuantificar la importancia de las mismas.
3. Matriz de criteriosLa matriz de criterios consiste en una matriz de doble entrada, por medio de la
cual se obtiene la solución más idónea al problema que se quiere resolver. Sirve
para reducir la subjetividad cuando se desea determinar cuál de las soluciones
previstas se ajusta más a los criterios prefijados. En las filas se sitúan las
soluciones que tenemos previstas y en las columnas los criterios bajo los cuales
nos queremos regir. Entre estos criterios podemos citar algunos más generales
tales: como: rapidez, fiabilidad, sencillez, costo, efectividad, etc.
4. FODAEl análisis FODA es un acrónimo cuyas letras significan: D debilidades (p. e. falta
de comunicación entre áreas de una misma empresa), la A amenazas
externas a la organización (p.e., la situación político-económica de un país) la
F fortalezas intrínsecas de la organización (p. e., una política de mercado
clara, filosofía de trabajo propia de la empresa) y la O oportunidades externas,
(p. e. del mercado).
Fue introducida en 1982 por Heinz Weihrich (1982). Esta considerado como
una valiosa herramienta para formular la estrategia de unidad de negocio.
Koontz y Weihrich, (1991) lo definen como: “una estructura conceptual para el
análisis sistemático, que facilita la comparación de las amenazas y
oportunidades externas con las fuerzas y debilidades internas de la
organización.” Su confección requiere la determinación de los puntos fuertes y
débiles de la empresa y de las oportunidades y amenazas del entorno, estos
aspectos se pueden agrupar en una doble clasificación: factores externos y
factores internos. Los factores externos afectan a la empresa en su
funcionamiento. Se trata de identificar los factores exógenos que configuran el
entorno de la organización y que les pueden afectar como la estructura del
sector que según Porter está compuesta por cinco fuerzas: el poder de
negociación de los clientes, el poder de negociación de los proveedores, la
amenaza de nuevos entrantes al sector, la amenaza de productos sustitutos
90
producidos por otros sectores y la rivalidad entre los competidores del
sector. Estas fuerzas y el gobierno constituyen el micro entorno de la empresa,
el cual está, a su vez, afectado por las fuerzas y tendencias del macro entorno y
del ambiente internacional.
Los factores internos identifican las situaciones o factores endógenos de
la organización que afecten al logro de sus objetivos.
Para realizar el análisis FODA se deben de tener en cuenta aspectos tales como: la
misión de la empresa, las áreas clave del entorno y las áreas clave
internas. Esta herramienta nos permite centrar las coordenadas básicas del
negocio, conocer con detalles a los competidores, las condiciones de crecimiento
del mercado en donde se actúa, detectar cambios en el entorno y en los
consumidores, etc. Así, como conocer en profundidad la empresa, en aspectos
como: las interrelaciones que existen, los recursos humanos que se disponen, la
tecnología que se dispone, las redes de comunicación formales o informales
etc.
5. Despliegue de la función de calidad, QFDEl despliegue de la función de calidad (Quality, Function, Deployment) (QFD)
es una herramienta que ayuda al equipo interfuncional a organizar y
relacionar la información obtenida durante las etapas del proceso de planificación.
QFD es una metodología de planificación que introduce el control de calidad en
la etapa del diseño y desarrollo de un producto o servicio. Es un mecanismo
formal para asegurar que la “voz del consumidor” sea escuchada y tomada en
cuenta en todas las etapas del desarrollo del producto o servicio. El QFD colabora
en el equipo interfuncional de marketing, I+D (investigación y desarrollo),
fabricación y ventas, ayudándolos a centrarse en el desarrollo de productos. Brinda
procedimientos y procesos para mejorar la comunicación centrándose en el
lenguaje del cliente. El significado de cada una de las palabras que forman su
nombre son:
− Quality: Calidad, características, atributos o cualidades que los clientes
requieren de cierto producto y/o servicio.
- Function: Función, Actividades que se requiere instrumentar para lograr las
características deseadas.
91
− Deployment: Desarrollo, integración o sistematización de las actividades que
ayudarán al logro de los requerimientos del producto o servicio.
Yoji Akao (1993) desarrolló el Despliegue de la función de calidad, en el astillero
de la Mitsubishi en Kobe. La QFD tiene como objetivo transformar los
requerimientos o necesidades de los clientes en acciones para satisfacerlos.
Se desarrolla en cuatro fases como muestra la siguiente tabla:
Cuadro 1.- Fases del QFD
Fase Descripción
1. Planificación del productoSe identifican los requerimientos del consumidor
(voz del cliente).
2. Diseño del productoSe establecen las características que deben
tener los componentes del producto o servicio.
3. Diseño del procesoSe estructuran las actividades necesarias para
lograr los componentes establecidos.
4. Preparación de la producciónSe determina el programa de elaboración de cada
uno de los componentes y la integración de los
mismos.
El QFD involucra dos conceptos primordialmente: el formato y el
comportamiento organizativo. En el formato se establece que existe una
estructura de trabajo definida además de las herramientas que apoyan la
generación de información y la documentación de la misma sirve de apoyo para
estructurar la información obtenida.
El comportamiento organizacional menciona que existe un énfasis total en el
trabajo de equipos multidisciplinarios o multifuncionales, con representantes de
92
diferentes áreas de la empresa, y que se utiliza un estilo de toma de decisiones que
se basa en el consenso. La analogía más usada para explicar como está
estructurado el QFD es una casa.
Figura 6.-Estructura del QFD
La figura anterior muestra como se reúne una matriz QFD básica
La pared de la casa en el costado izquierdo, componente 1, es el input del
cliente. Esta es la etapa en el proceso en la que de determinan los
requerimientos del cliente relacionados con el producto. El techo interior de la
casa es el componente 2 y se utiliza para satisfacer los requisitos de los
clientes para lo cual la organización trabaja ciertas especificaciones de
cometido, y pide a sus proveedores que hagan lo mismo. La pared derecha de
93
la casa, componente 3, es la matriz de planificación, es el componente que se
usa para traducir los requerimientos del cliente en planes para satisfacerlos o
sobrepasarlos. Se marcan los requisitos del cliente en una matriz y los
procesos de desarrollo en otra, jerarquizando los requisitos del cliente y tomando
decisiones relacionadas para las mejoras necesarias en los procesos de
manufactura. El centro de la casa, componente 4, es donde se convierten los
requisitos del cliente en términos o expresiones concretas, p.e. si un cliente
quiere que la vida operativa (útil) de su producto sea de doce meses en lugar de
seis, ¿qué significa esto en términos de los materiales empleados?, ¿diseño?,
¿procesos? etc.
El fondo o base de la casa, componente 5, es donde se jerarquizan los
requisitos del proceso que son críticos. ¿Qué requisito es más importante en
términos de satisfacer o sobrepasar los requisitos del cliente?, ¿cuál es el
siguiente, y así sucesivamente?. El techo exterior de la casa, componente 6, es
donde se identifican las interrelaciones. Estas interrelaciones tienen que ver con
los requisitos de la organización. En vista de los requisitos de su cliente y de sus
capacidades, ¿qué es lo mejor que puede hacer la organización? Este tipo de
pregunta se contesta aquí.
El mayor impacto del QFD ha sido una mejora en el proceso de desarrollo
de productos, para su eficacia en el largo plazo. Los sistemas de calidad
necesitan que los distintos departamentos de las empresas cooperen entre sí,
porque es imprescindible la relación y cooperación entre todos los
departamentos de las empresas. El QFD mejora la comunicación, además
mejora el éxito del mercado, asegurando que cada una de funciones de la
empresa se oriente a brindar beneficios al consumidor.
2.2.6.1.4. Herramientas de grupo y de ayuda a la creatividadLa obtención de ideas de calidad es un tema de máxima importancia. Se
necesitan ideas para generar nuevos productos, para resolver problemas, para
tomar decisiones acertadas; para ello, en muchas ocasiones se debe de recurrir
a la creatividad y apoyarse en herramientas que faciliten su obtención.
94
1. La lluvia o tormenta de ideas
La lluvia de ideas o como más se le conoce, el brainstorming, es una
técnica mediante la cual un grupo de personas intenta encontrar soluciones
a un problema específico, generando ideas de forma espontánea. En 1938 el
psicólogo norteamericano Alex Osborn (1948, 1965) fue uno de los pioneros
de los métodos para la generación de ideas creativas al poner a punto la
técnica del brainstorming (literalmente tormenta de cerebros).
El brainstorming o tormenta de ideas se ha perfeccionado y actualmente se
concibe como una técnica para generar ideas generalmente novedosas, en la
cual un grupo de personas van exponiendo sus ideas, a medida que van
surgiendo una tras otra, de modo que cada cual tiene la oportunidad de ir
perfeccionando y comentando las ideas que otros presentan, hasta rescatar las
más consistentes. Esta se desarrolla mediante reuniones en donde no se
distinguen ni critican las ideas que van apareciendo. Todo está permitido,
incluso las ideas más absurdas y desbaratadas que fluyen libremente. Esta
atmósfera relajada e informal, libre de todo espíritu crítico, es básica. Los
participantes no se han de sentir nunca cohibidos. La evaluación de las ideas
generadas se hace posteriormente. De esta forma pone en marcha el flujo de
ideas y proporciona al grupo confianza en sí mismo.
El Brainstorming se desarrolla en cinco fases:
1) Preparación: creación de las condiciones para el desarrollo de la reunión y
provisión de documentación.
2) Calentamiento: desinhibición y relajamiento del grupo antes de pasar a la
sesión oficial de generación de ideas.
3) Se presenta el tema y se marcan los límites del mismo, de forma que
todos los participantes tengan una visión exacta del objetivo de la reunión.
4) Cada uno de los participantes da una idea, la cual es registrada.
5) Evaluación: toma de decisiones por expertos o con el grupo, basándose en
técnicas de consenso.
La tormenta de ideas se desarrolla básicamente por tres métodos
(Sociedad Latinoamericana de la Calidad 2002).
95
1 No estructurado (flujo libre) se trata de escoger a un miembro que apunte
las ideas que van surgiendo. Se debe de fomentar la creatividad, por
ejemplo, construyendo sobre las ideas de otros.
2 Estructurada. Igual que la anterior, la diferencia consiste en que cada miembro
del equipo presenta sus ideas de forma ordenada (por turno).
3 Silenciosa. En este caso, los participantes piensan las ideas y las escriben
en un papel. Posteriormente se intercambian las ideas escritas y se pueden
añadir más ideas al papel del otro miembro del equipo.
Esta herramienta es de las más utilizadas actualmente dentro de los
sistemas de calidad, potenciando la colaboración entre los miembros de la
organización.
2. El benchmarking (ver punto 2.2.5.)
2.2.7. Programa Básico para la Implantación de la Calidad en la MypeA continuación planteamos un sistema sencillo pero compacto de gestión de
calidad sobre la base de 6 pasos. Consideramos que éstos 6 pasos son
imprescindibles para una empresa que se inicia en la Gestión del Cambio para
ser más competitiva.
2.2.7.1. Primer Paso: Procesosa) Identificar los procesos clave (de supervivencia) y dentro de estos
procesos clave es necesario saber cuáles son los críticos y los de apoyo.
Se trata de saber cómo evoluciona la gestión de los procesos y qué se
necesitaría hacer para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros
clientes. Sólo cuando se comprende en profundidad la forma en que la
empresa trabaja, sólo entonces, se está preparado para detectar la actividad
que tiene mayor impacto en la calidad de lo que ofrecemos a nuestros
clientes. Estaríamos así preparados para diseñar un sistema de calidad
compacto y efectivo. Toda la información relacionada con los procesos debería
ser supervisada por el máximo responsable y comunicada a todo el personal
de la empresa, haciendo énfasis en señalar en qué parte de qué proceso clave es
importante la actividad de cada empleado, proveedor o distribuidor.
96
b) Una vez identificada la forma correcta que la empresa debe trabajar para
satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, el siguiente punto
es medir la efectividad de esa forma de trabajar. Medir es mejorar y sólo
evaluando constantemente se descubren las áreas de mejora y los puntos
fuertes.
Los Procesos así identificados, escritos y comunicados se deben
mantener actualizados y autorizados constantemente. Todos los involucrados
deben saber cuáles son los últimos procesos aprobados y qué parte les
afecta a ellos.
Vemos pues que el propósito de este 1er. Paso consiste en diagnosticar la
capacidad real de la organización para administrar los aspectos clave de la
competitividad: productos y servicios orientados al cliente, procesos
productivos y sistemas de distribución eficientes, áreas de apoyo y
proveedores alineados con la orientación al cliente externo y capaces de
proporcionar servicios o productos adecuados. Todo ello dentro de un
mecanismo de revisión y mejora continúa.
2.2.7.2. Segundo Paso: Formacióna) El principal activo de cualquier empresa o institución es su personal
La importancia concedida a la formación por las empresas pioneras es
innegable. Se parte del principio de que no sólo se trata de mejorar la
capacidad y calidad de los procesos sino, también, de mejorar la capacidad
de sus empleados.
Si nos referimos a la formación en calidad es interesante utilizar una cita del
profesor Ishikawa: " ... la calidad empieza con la formación y finaliza con la
formación. Para promover que todo el mundo participe en las mejoras de
calidad, es necesario proporcionar una formación ... en calidad a todos los
empleados, desde el presidente hasta los trabajadores de la cadena de
ensamblaje. Se considera Control de la Calidad Total una revolución en la
gestión y es, por lo tanto, necesario cambiar la mentalidad de todos los
empleados. Para lograrlo es preciso ofrecer una formación continua".
97
El objetivo de la formación en Gestión de Calidad es favorecer una motivación
y una actitud positiva hacia la mejora continua y dotar a todo el personal de la
compañía de las técnicas y herramientas que permitan conseguir la calidad
exigida por los clientes.
Por otro lado, debe tenerse en cuenta que la calidad del servicio no se lograría
si no existiera un programa de formación enfocado en este sentido. La
formación ha de impartirse con antelación a la implantación de nuevos
métodos y procedimientos de actuación y debe tener en cuenta las
necesidades específicas de cada departamento y de cada función en ese
momento.
A la hora de abordar un programa de formación en calidad es importante
prestar atención a los siguientes aspectos (siempre de acuerdo con
las necesidades de la empresa): contenido de la formación,
destinatarios, medios a utilizar, calendario y presupuesto.
Las disciplinas relacionadas con la calidad a partir de las cuales se puede
elaborar el temario de formación pueden ser:
• Gestión de la calidad
• Mejora continua de la calidad
• Herramientas de gestión de la calidad
• Resolución de problemas
• Evaluación de la calidad
• Planificación Avanzada de la calidad
• Satisfacción del cliente
Al seleccionar a las personas que vayan a recibir la formación hay que tener
en cuenta las siguientes consideraciones:
• La formación en gestión de calidad tiene que comenzar por los niveles
más altos de la jerarquía y descender hasta los niveles más bajos.
• La formación que deben recibir los miembros de distintos departamentos
no tiene por que coincidir (debe adecuarse a las necesidades y al estado
de la implantación) y se imparte a todo el personal según sus
98
necesidades.
Cuando ya se ha decidido cuál va a ser el programa de formación; quiénes
van a ser sus destinatarios y qué medios se van a utilizar, nos encontramos
en el momento de establecer el calendario para la formación y la elaboración
del presupuesto.
Cuando los objetivos a conseguir están definidos y las estrategias están
elegidas, tiene lugar la coordinación de acciones que integran todos los
aspectos necesarios para lograr el proyecto, por tanto, se realizará una
preparación del terreno (sensibilización) y se comenzará con la
formación en las técnicas, herramientas y metodología de resolución de
problemas.
b) Plan de Formación en Calidad para todos los miembros de la empresa
Contempla las siguientes áreas de formación, según los grupos destinatarios:
A = Directores y Gerentes
B = Jefes y Técnicos
C = Personal Operativo.
Este plan de formación va acompañado de una guía básica de formación en
Gestión de Calidad que clasifica los cursos en tres grupos:
1) Cursos de carácter informativo / formativo
Su finalidad es mejorar el nivel de conciencia y de conocimiento sobre el
sistema de Calidad Total para:
• Identificar y comprender el lenguaje y la terminología de la Gestión de la
Calidad.
• Adquirir una visión global de las técnicas y herramientas para la Gestión
de la Calidad.
2) Cursos de carácter formativos / metodológicos
Son cursos especializados para conocer y poner en práctica la metodología
utilizada en la Gestión de la Calidad Total para:
• Comprender y saber utilizar las herramientas de gestión.
99
• Aplicar una metodología común en la solución de problemas.
3) Cursos soporte para la mejora de la calidad
La finalidad de estos cursos es proveer del soporte metodológico necesario a
los grupos de trabajo dedicados a la mejora continua de la calidad, tanto
del producto como de los procesos y tienen como objetivo:
• Aplicar la metodología y las herramientas para realizar un correcto
diagnóstico del problema y proponer la solución a implantar.
• Desarrollar técnicas para la mejora de la eficacia del trabajo del grupo.
En resumen, el programa de formación ayuda a aumentar los conocimientos y las
capacidades de todo el personal. Un equipo formado correctamente no solo
desarrolla mejor su labor en la dirección a la satisfacción del cliente sino que
también está más motivado, es más flexible y necesita menor supervisión.
2.2.7.3. Tercer Paso: El Clientea) Saber cuáles son exactamente las necesidades y expectativas de
nuestros clientes, planificar y evaluar nuestra actividad
Es necesario saber, sin género de dudas, qué espera el cliente de
nosotros y si podemos satisfacer sus necesidades ahora o en un tiempo
prudencial. Solo así podremos competir con éxito. Para esto es necesario
acercarnos a nuestros clientes con herramientas que detecten tanto su interés
como su satisfacción con lo que le ofrecemos. De este estudio podremos
desprender consecuencias válidas de lo que realmente le estamos ofreciendo
y, por otra parte, de lo que le podríamos ofrecer por evolución directa de
nuestro negocio.
Por otro lado, obtendríamos así una fuente fiable para detectar las
oportunidades de mejora a través de las reclamaciones y reaccionar con
prontitud y eficacia. En este sentido, la evolución de la calidad ha dado lugar al
desarrollo de técnicas que permiten tener en cuenta de una manera
cualitativa las expectativas del cliente en el ciclo de la calidad.
El concepto japonés de Calidad Total (TQM) abarca y sobrepasa el
concepto tradicional occidental, al incluir conceptos humanísticos, sociales,
100
económicos y cliente sean cumplidos por todas fundamentalmente hacen
hincapié en la importancia de la "voz del cliente".
La implantación de la herramienta QFD (Despliegue funcional de la Calidad)
es el principal ingrediente que contempla y asegura que la "voz del cliente" es
escuchada durante el desarrollo del producto o servicio. También identifica
qué medios específicos, qué procesos son necesarios para asegurar
que los requerimientos de las actividades funcionales de la empresa.
QFD es una herramienta que convierte al cliente en nuestro aliado en la lucha
por la calidad.
Hasta que apareció esta herramienta, las actividades de calidad poseían
una dimensión "vertical", es decir, se desarrollaban dentro de la organización
de una empresa por vía jerárquica desde el presidente o máximo ejecutivo
hasta el empleado, a través de la pirámide de la organización; QFD, además
de la dimensión "vertical" tradicional tiene una dimensión "horizontal", que es
evidentemente más fuerte y difícil de romper.
Esta dimensión horizontal cambia por completo el concepto de "qué es lo mejor
para mi departamento" por el nuevo concepto "qué es lo mejor para el cliente y
por tanto para mi empresa".
QFD es un método empleado para convertir lo que el cliente quiere en
direcciones y acciones que puedan ser desplegadas horizontalmente a
través de la planificación, ingeniería y producción. La podríamos definir como:
"Una técnica que identifica los requerimientos del cliente y establece una
disciplina para asegurar que estos requerimientos tengan una influencia
positiva en el diseño del producto o el desarrollo del proceso".
En la planificación de un producto o servicio se empieza con los
requerimientos del consumidor, generalmente definidos a través de
investigaciones de mercado y encuestas personales. Se desea diseñar
y fabricar productos o servicios que satisfagan los requerimientos del
cliente tan bien como, o mejor que, la competencia.
101
Parámetros - Composición básica del servicioLos servicios tienen algunas características fundamentales que les diferencia
profundamente de los productos. Esto hace que la planificación necesaria para
obtener un servicio sea diferente a la planificación para obtener un producto; si
no en su concepto, sí en su modo, si bien conservando la metodología genérica
de QFD.
Se considera el servicio como un conjunto ordenado de actividades que
son percibidas por el cliente. A cada una de estas actividades se las llama
Parámetros de Calidad:
"Conjunto de condiciones que configuran la calidad de aspectos concretos de un
producto o servicio, sirviendo de guía para su mejora".
Estos aspectos concretos del servicio, percibidos por el cliente de una u otra
manera, se forman y definen, precisamente, a partir de las necesidades y
expectativas de los clientes. Si un parámetro es percibido por el cliente, se
podrá evaluar, siendo esta evaluación una medida de la opinión que, sobre la
calidad prestada, tenga el cliente, por lo que sí lo podemos medir, tendremos la
opción de mejorarlo.
Se configura, por tanto, al Parámetro de Calidad como un elemento de
referencia a partir del cual se ha de prestar el servicio que tendrá que cumplir el
parámetro en todas sus facetas. Si esto se logra daremos satisfacción al
cliente, es decir, tendremos la calidad deseada.
b) Evaluación
La Evaluación comprende el conjunto de verificaciones y controles de calidad
de los procesos que conducen a la prestación del servicio, así como la
verificación interna del servicio prestado al cliente; todo ello, valorado
frente a los parámetros correspondientes. Contempla varios aspectos de las
actividades de la empresa que el cliente generalmente no puede percibir,
alimentándose de diversas fuentes de datos, entre las que cabe destacar los
102
resultados del control de calidad de los procesos y las auditorias de calidad
del sistema.
La conveniencia de realizar además evaluaciones de calidad del servicio
basadas en la opinión del cliente, reside en la necesidad de obtener una
medida definitiva de la calidad en la prestación del mismo.
Para la realización de tales evaluaciones, se parte de una serie de
datos que se adquieren a través de métodos de obtención de información
objetiva. Entre estos métodos, se pueden citar los siguientes:
• Encuestas de percepción de la Calidad por los clientes,
realizadas mediante cuestionarios, contactos por teléfono o entrevistas
personales, según se considere más adecuado.
• Auditorias de Calidad "Visión Cliente", que cuantifican aspectos de
Calidad, analizan posibles causas de fallos, establecen recomendaciones
para la mejora, etc.
• Análisis de reclamaciones y quejas que constituyen una muestra de
las clases de molestias a las que pudieran estar sometidos los clientes.
Por otra parte, el Índice de Actividad de Calidad es una medida que expresa
la magnitud de las acciones producidas en relación con la mejora de la
Calidad, respecto de una base de referencia apropiada para establecer una
comparación significativa.
A título de ejemplo, se presentan algunos de los Índices de Actividad de
Calidad comúnmente empleados:
• Índice de Actividad de Calidad en Formación. Expresa el porcentaje de
horas dedicadas a la formación de personal, en relación al cómputo total
de horas hábiles de trabajo.
• Índice de Actividad de Calidad de Número de empleados en Grupos de
Mejora. Expresa la proporción de empleados participantes en Grupos de
Mejora, respecto del total de la plantilla.
103
• Índice de Actividad de Calidad en Proyectos de Mejora terminados.
Expresa la proporción de Proyectos terminados por los Equipos de
Mejora, frente al total de Proyectos que le son encomendados.
• Índice de Actividad de Calidad de Reclamaciones recibidas. Expresa
el número de reclamaciones que tienen lugar en un determinado intervalo
de tiempo de referencia.
En este sentido, un Indicador de Calidad es un valor, en la escala de 0 a 10,
que permite juzgar el grado de cumplimiento de un parámetro de Calidad.
Se distinguen los siguientes tipos:
• Indicador de Calidad Medido. Es el valor obtenido mediante la
aplicación de determinados procedimientos de medición o tras la
realización de las correspondientes auditorías de la Calidad del servicio
conforme a los parámetros de Calidad y "Visión Cliente".
• Indicador de Calidad Percibido. Es el valor obtenido mediante Encuestas
de Percepción de la Calidad del Servicio por los Clientes.
• Indicador de Calidad Objetivo. Es el valor del Indicador de Calidad fijado
como meta a conseguir. Este Indicador se establece simultáneamente con
los parámetros de Calidad, utilizándose como valor de referencia para la
mejora continua.
c) Informes de Situación
Por último, se elaboran bajo criterios homogéneos los Informes sobre la Situación de la
Calidad, distinguiéndose los siguientes apartados en su contenido:
i) Evolución de la Calidad
• Objetivos de Calidad Específicos alcanzados
• Actividades significativas realizadas, en relación con la Calidad
• Conclusiones y resultados importantes obtenidos como
consecuencia de la celebración de reuniones
• Cursos y seminarios de formación
• Gestiones orientadas al reconocimiento y promociones de la Calidad,
tanto internas como externas
104
• Documentación emitida, perteneciente al sistema de Gestión de Calidad
(procedimiento, Parámetros, etc.)
• Reuniones y visitas sobre temas relevantes de calidad
ii) Detección de problemas y aplicación de soluciones
• Resultados de auditorias y supervisiones
• Problemas surgidos y Proyectos de Mejora para solucionarlos
• Evolución del Programa de Mejoras y de los Proyectos de Mejora
• Reclamaciones y su evolución, indicando causas y acciones
tomadas, con sus fechas
iii) Información Complementaria y Datos de Interés
• Evolución de Indicadores
• Evolución de los Índices de Actividad de Calidad
• Actas de reuniones con resultados importantes
Los informes se confeccionan mensualmente, siendo por tanto este período
de tiempo al que se refieren los correspondientes apartados de
contenido i, ii y iii anteriormente expuestos.
El objetivo de este 3er. Paso es pues, diagnosticar la capacidad de la
organización en aspectos que son clave para conservar y desarrollar a los
clientes que ya se tienen y atraer otros nuevos. Se trata de evidenciar la
existencia de mecanismos que permitan detectar eficaz y oportunamente
las cambiantes expectativas y necesidades de los clientes externos y del
mercado (oír "la voz del cliente") así como detectar los mejores Sistemas de
Medición que proporcionen información objetiva sobre los resultados de los
esfuerzos por satisfacer dichas necesidades y expectativas.
2.2.7.4. Cuarto Paso: Recibiendo Calidad de los ProveedoresLa forma actual que está tomando la gestión de las empresas hace que nos
planteemos una reflexión sobre la importancia de la calidad de los productos y
servicios que obtenemos de nuestros proveedores:
• La cantidad de productos y servicios comprados al exterior representa un
aspecto crucial dentro del proceso total de creación de un producto o servicio
• Los altos costos asociados a la mala calidad de los proveedores que en
muchos casos repercuten en el cliente y son soportados por la empresa
105
compradora, no por la suministradora
• La interdependencia de proveedores y clientes, sobre todo en servicios,
hace que, frecuentemente, el contacto directo con los clientes no lo haga la
empresa compradora, sino la proveedora, como puede observarse en casos
de subcontratación de servicios de restauración, seguridad, limpieza, etc.
A la vista de estos argumentos, la calidad en los productos y servicios de
los proveedores se hace ineludible, aunque no hay que ceñirse a los proveedores
externos, sino trabajar también con los proveedores internos.
Las actividades en la fase de compras de bienes y servicios se orientan a
que los posibles proveedores, contratistas, etc., garanticen la calidad de los
productos o servicios, teniendo presente que "el proveedor es el único responsable
de su producto o servicio".
La decisión entre qué tipo de relación adoptar corresponde a la política de Calidad
de la empresa, en la cual deben incluirse también decisiones como las siguientes:
• Énfasis dado a la Calidad en las decisiones de compra
• Proveedores múltiples o proveedor único
• Proveedores internos o externos
• Relaciones a corto o a largo plazo
• Asistencia técnica a los proveedores
En cuanto a los principios básicos de las relaciones con proveedores, según
se han recogido por la Asociación Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE),
son los que figuran a continuación:
• Respeto mutuo y cooperación
• Entendimiento previo al contrato
• Métodos de evaluación comunes (acordados)
• Planes previstos para dirimir desavenencias
• Intercambio de información esencial
• Resultados visibles en funciones relacionadas (por ejemplo: control de inventarios)
• El proveedor es responsable de entregar buenos productos / servicios y
datos que lo corroboren
106
• Los intereses de los consumidores son predominantes
Programa de Calidad Concertada con Proveedores
Este programa tiene como objetivo la realización de un conjunto de actividades
encaminadas a diseñar, elaborar e implantar un Sistema de Gestión de
Suministros destinado a mejorar, de manera directa, la Gestión de Calidad
de los proveedores de productos y servicios, de uso habitual, mediante
la implantación de Sistemas de Aseguramiento de Calidad y programas de
Mejora Continua, que permiten en un plazo razonable:
a. Poder aplicar las técnicas de "Calidad Concertada" entre el
comprador y sus proveedores habituales, para lo que es necesario elevar
los grados de fiabilidad mutua.
b. Establecer criterios uniformes en lo referente a requisitos de Calidad y su
aplicación en la Gestión de Compras.
c. Adecuar los medios de las empresas proveedoras para conseguir un
grado de competitividad suficiente, mediante la implantación de sistemas y
técnicas avanzadas de Calidad.
d. Acceder, las empresas proveedoras, a los planes de Certificación de
Productos y Registros de Empresa, de acuerdo con la Normativa vigente.
De la propia definición de Calidad Concertada se deduce que se atribuye al
proveedor la responsabilidad de la Calidad en los suministros, los cuales deben
satisfacer unos niveles de Calidad previamente convenidos.
Este acuerdo se basa en la confianza y colaboración mutua, con espíritu de
continuidad en las relaciones comerciales entre ambos, tendente a conseguir
unos suministros y servicios con la calidad acordada, a precios correctos, en
plazo estipulado y con el menor costo añadido posible, por ambas partes.
Beneficios del ProgramaLos beneficios de este programa afectan tanto a los proveedores como a la
propia empresa compradora, destacando:
• Beneficios para la empresa compradora
• Mejores precios
107
• Reducción de costos de control de Calidad
• Reducción de costos de mantenimiento
• Suministros más fiables en plazo y Calidad
• Reducción de stocks
• Proveedores con un adecuado grado de competitividad
• Mayor agilidad en la gestión de acopios
Beneficios para los proveedores
• Consecución del grado de competitividad adecuado
• Permanencia en el mercado
• Reducción de costos internos
• Incremento de la productividad
• Incremento de la fiabilidad de los suministros
• Inscripción en el Registro de Empresa
• Certificación de productos
• Acreditación de ensayos
Es evidente que la empresa compradora se beneficia del efecto sinérgico que
supone contar con Sistemas de Mejora Continua de Calidad implantados en sus
proveedores.
2.2.7.5. Quinto Paso: Comunicarse Con Todos Los Públicos Involucrados
Es esencial establecer canales eficientes de comunicación entre todos los
públicos involucrados en el éxito de la empresa. Esta comunicación atañe no sólo
al equipo directivo y empleados sino, también a los clientes, a los proveedores y a
todas aquellas instancias - oficiales o no- cuyas decisiones puedan repercutir en
nuestra empresa. Se podrán evitar muchos errores y confusiones así como
elevar la motivación de los empleados si se planifica un completo Programa de
Comunicaciones que pueda ser medido en su eficacia y mejorado periódicamente.
El equipo directivo debe asegurar que cada público-objetivo recibe la
información que necesita para:
a. realizar su trabajo con eficiencia.
108
b. comprender el entorno de su trabajo y su empresa.
c. involucrarlo en las decisiones más importantes.
d. apreciar la evolución de la empresa.
e. estar motivado para contribuir con sugerencias de mejora.
La comunicación es un término que suele confundirse con la información y ello
da lugar a que en muchas empresas existan verdaderas avalanchas de
información y muy poca o nula comunicación.
Un exhaustivo Programa de Comunicaciones ayuda eficazmente a alcanzar
objetivos movilizadores y globales, tales como: mejorar la Calidad, dinamizar
las estructuras y el funcionamiento, adecuar los mercados y facilitar las
relaciones entre clientes internos y externos. Por otro lado, favorece el
desarrollo de productos, dando vida a proyectos, potenciando la creatividad,
difundiendo la información y permitiendo la más completa capacitación y
formación del personal. Esta capacitación y sensibilización permite favorecer la
constitución y animación de Grupos de Trabajo, cuya dinámica de trabajo
facilita la integración del personal en un mismo proyecto de empresa.
Como se puede apreciar, tanto desde el punto de vista personal como desde el
punto de vista empresarial, el fenómeno de la comunicación se halla íntimamente
relacionado con la motivación y con la Gestión de la Calidad.
La Comunicación es pues, el proceso de transmitir ideas, significados,
instrucciones y actitudes entre individuos y grupos, de forma que se consiga una
entera comprensión.
2.2.7.6. Sexto Paso: Establecer un Plan de Mejora ContinuaEl objetivo de este 6° Paso es implantar un Sistema, mediante la resolución de
problemas que eleve la gestión de las diferentes áreas de la empresa a costas
de mayor Calidad, tanto de los productos o servicios externos como internos,
reduciendo así, sensiblemente, los costos operativos.
En este sentido podemos definir la Mejora como "la creación organizada de
109
cambios beneficiosos hasta niveles sin precedentes".
El Programa de Mejora debe actuar sobre dos conceptos básicos de Calidad:
a) aquella actividad de Mejora que actúa sobre las prestaciones de los
servicios, procesos y procedimientos actuales de la empresa y b) aquella
actividad de Mejora que reduce y elimina deficiencias existentes en la
prestación de los servicios y en el desarrollo de los procesos y
procedimientos.
Se trata de dotar a la empresa de una metodología de resolución de
problemas adecuada para que la Mejora, proyecto a proyecto, pueda ser una
realidad. Analicemos tres elementos claves: la organización, la metodología y la
formación.
La Organización define la estructura y las responsabilidades; colabora en
la selección de miembros de los equipos, así como define las áreas
problemáticas a desarrollar, nombra las personas de apoyo al propio equipo, etc.
La Metodología establece la secuencia de actividades tanto de la organización
como de los sistemas de participación existentes.
En cuanto a la Formación, solo confirmar que es absolutamente
imprescindible diseñar un Plan de Formación para todos los miembros de los
Grupos de Mejora y sobre todo, para los "Facilitadores" de los mismos.
Pueden existir dos formas de estructurar el Sistema de Participación para la
Mejora. Les llamaremos Grupos de Mejora y Equipos de Mejora.
Analicemos brevemente cada uno de ellos:
Grupos de MejoraCaracterísticas• Es un grupo pequeño de personas (normalmente de 5 a 9)
• Se constituyen de forma voluntaria
• Los componentes son de la misma área de actividad
• Se reúnen periódicamente (semanal o quincenalmente)
• Detectan problemas
• Utilizan las técnicas y herramientas de Gestión de Calidad
• Proponen soluciones participan todos los miembros del grupo
110
Propósitos• contribuyen al perfeccionamiento y desarrollo de la empresa
• consiguen el respeto al individuo como persona y crean un lugar de
trabajo agradable
• aprovechan y potencian al máximo las capacidades totales del trabajador
• sirven de motivación a todos los empleados
• solucionan los problemas de trabajo haciendo éste más gratificante
• crean una cultura de comunicación, información y trabajo en equipo
• emplean la totalidad de los recursos humanos de la empresa
• logran la mejora continua de la oferta al cliente
La Mejora Continua requiere el conocimiento de las situaciones reales
existentes. Para ello es necesario trabajar con datos ciertos y una metodología
sistemática, lo que supone, además de un ahorro de tiempo y esfuerzo, poder
tomar decisiones correctas.
A este propósito sirven las Herramientas para la Gestión de la Calidad, ya que
son un conjunto de técnicas eficaces para la recopilación de datos y su
posterior tratamiento y obtención de conclusiones, las convierte en un
instrumento de apoyo. Algunas de las herramientas que utilizan en su trabajo
este tipo de grupos son las siguientes: Gráficos de Pareto, Diagrama Causa-
Efecto, Diagrama de Flujo, Gráficos de Control, Tormenta de Ideas, etc.
En cuanto a la metodología de trabajo para la solución del problema
estudiado y la documentación de la situación inicial y el camino recorrido hasta la
solución, es conveniente estructurar y documentar cada uno de los pasos
seguidos, proporcionando incluso, a los miembros de los grupos los impresos a
rellenar.
Equipos de MejoraEn cuanto a los Equipos de Mejora, éstos están constituidos por un grupo
de personas que son designadas por el Comité de Calidad para la resolución de
111
un problema detectado por este Comité.
Lo componen personas de diferentes niveles y es conveniente que esté
incluido algún miembro del Comité de Dirección que se halle en situación de
hacer contribuciones útiles al proyecto. El equipo se organiza con las
siguientes figuras claves: el Director del Equipo, el Secretarios del Equipo y el
Experto en Metodología (Facilitador).
Toda implantación de un programa de este tipo requiere el liderazgo de la
alta dirección para obtener el éxito.
2.2.8. LiderazgoEl liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que
se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo".
John P. Kotter, en su obra "The leadership factor" (1988), dice que el liderazgo
se caracteriza por lo siguiente:
1) Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las
estrategias necesarias para llevar a cabo la visión.
2) Lograr una red cooperativa de recursos humanos, lo cual implica un
grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión
en realidad.
Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones,
sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una
función dentro de las organizaciones.
Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del líder,
sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan
sus actividades hacia objetivos , y sobre la forma en la función del liderazgo es
analizada en términos de una relación dinámica."
Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo.
Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus
miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo
general es confuso o ambiguo. La necesidad de un líder es evidente y real, y esta
112
aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por
ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo
eligen a un líder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y,
sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque
estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para
lograr el objetivo. Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o
función dentro del grupo.
El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por
ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de estas. El líder
adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo
resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad más
que ninguna otra persona.
El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de
su grupo. Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y,
por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo esta en
función del grupo, es importante analizar no solo las características de este sino
también el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que
estas características determinan quien se convertirá en el líder del grupo.
Se ha encontrado que un individuo que destaca como un líder en una
organización constitucional no necesariamente destaca en una situación
democrática, menos estructurada.
Dependiendo si la situación requiere acción rápida e inmediata o permite
deliberación y planeación, los liderazgos pueden recaer en personas diferentes.
En síntesis, "el líder es un producto no de sus características, sino de sus
relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica."
Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del estudio del liderazgo
dentro de una perspectiva más original se fundamenta la posición de que se
pueden crear líderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo
113
necesarias para una organización o situación especifica.
La esencia del liderazgo es la influencia. Los estilos de liderazgo
representan patrones conductuales de influencia, de cierta constancia en el
tiempo que definen la relación entre un líder y sus seguidores. Las
definiciones de liderazgo abundan en la literatura, sobre el tema y
representan el interés de los investigadores por diferentes aspectos del
proceso de liderazgo. En nuestro estudio, estamos interesados en los estilos de
liderazgo preferidos por los microempresarios de nuestra muestra y
entendemos el liderazgo como un estilo o patrón de influencia relativamente
estable en la relación entre el líder y sus seguidores.
2.2.8.1. Estilo de Liderazgo Coercitivo (COE)El liderazgo coercitivo se caracteriza por hacer que los subordinados actúen
de acuerdo con las normas del líder para eludir posibles castigos que se les
puedan aplicar.
Este tipo de liderazgo ha sido uno de los más comunes a lo largo de la historia.
Los líderes coercitivos suelen establecer metas y reglas arbitrarias, limitan el
rango de actuación de los subordinados, controlan la información y establecen
pautas y reglas a seguir para evitar castigos. Este estilo de liderazgo suele
manifestarse cuando los líderes actúan bajo presión o han perdido su capacidad
de recompensa.
En nuestro estudio, la utilización del estilo coercitivo es escasa entre los
microempresarios de la muestra.
2.2.8.2. Estilo de Liderazgo Participativo (PAR).El liderazgo participativo engloba la utilización de mecanismos que permiten a
los subordinados influir en las decisiones del líder, como son consultas, toma
de decisiones conjuntas, compartir el poder, descentralizar, o una gestión
democrática del grupo.
2.2.8.3. Estilo de Dirección por Excepción (DpE).El estilo de dirección por excepción engloba el uso de acciones
correctivas únicamente cuando se producen errores. Al poner en práctica este
estilo de liderazgo, los directivos pueden buscar activamente las desviaciones
de los estándares prefijados o ser más pasivos y actuar únicamente cuando los
114
errores se producen.
2.2.8.4. Estilo de Liderazgo de Refuerzo Contingente (RC).El estilo de liderazgo del refuerzo contingente se refleja en un líder que deja
claros los términos del trabajo requeridos para obtener las recompensas y utiliza
los incentivos y recompensas de forma contingente para motivar a sus
subordinados. El estilo de liderazgo contingente es el estilo que obtiene
mayores simpatías a nivel del mediano y gran empresario.
2.2.8.5. Estilo de Liderazgo Carismático (CAR).Son líderes que a través de su visión y su fuerte personalidad, tienen un
verdadero impacto en los subordinados. Los resultados del esfuerzo del líder en
los seguidores no solo llevan a actuaciones esperadas sino que actúan más allá
de lo que se espera de ellos. El líder carismático desarrolla fuertes relaciones
emocionales con sus subordinados que se identifican con el líder, son
entusiastas hacia sus ideas, y trabajan duro para apoyarle.
2.2.8.6. Estilo de Liderazgo Inspiracional (INS).El liderazgo inspiracional, se basa sobre todo en la comunicación de una visión
de futuro atractiva para los subordinados. Esta visión se articula utilizando
símbolos para enfocar al subordinado a esforzarse. El líder inspiracional da
sentido al trabajo de los subordinados, es entusiasta y contagia el entusiasmo a
sus seguidores hacia las metas del grupo. Los líderes inspiracionales saben
crear un espíritu de equipo con normas y valores de alto rendimiento y sacrificio
personal.
2.2.8.7. Estilo de Liderazgo Estimulación Intelectual (EST).El liderazgo de estimulación intelectual enfatiza la innovación de los subordinados
al hacerles reflexionar sobre sus creencias, marcos de actuación y estrategias
para abordar viejos problemas y tomar decisiones. Se evita la crítica, sobre todo
en público y se anima a que los subordinados tomen riesgos para aumentar su
creatividad. Los subordinados son involucrados en el planteamiento de los
problemas y la toma de decisiones
115
2.2.8.8. Estilo de Liderazgo Consideración Individual (CON).El liderazgo de Consideración Individual se caracteriza por una aceptación de
las diferencias individuales de los subordinados. El líder crea oportunidades de
aprendizaje para el subordinado y le ofrece apoyo y coaching. Las
interacciones con los seguidores son personalizadas, el líder escucha
activamente al subordinado y delega tareas que ofrecen retos y desarrollan a
los subordinados.
2.2.8.9. Estilo de Liderazgo Capacitador (CAP).Este estilo de liderazgo se basa en la dirección por objetivos para la consecución
de metas, y su premisa principal es que los objetivos en las tareas pueden
aumentar la motivación, si están correctamente fijados y bien dirigidos. El
líder capacitador siempre involucra a sus subordinados en el proceso de
establecimiento de metas, bien estableciendo sub-metas o en la determinación
de las estrategias a seguir para alcanzar las metas. Este estilo de liderazgo
también incluye otorgar apoyo, alentar y desarrollar a los subordinados.
2.2.8.10. Estilo Liderazgo Transaccional.El líder transaccional se centra en la administración de recompensas y castigos a
sus subordinados para motivarles y orientarles en sus trabajos. El líder
transaccional define su relación con los subordinados en términos
transaccionales y de intercambio. Para que este estilo de liderazgo sea
efectivo, el líder debe tener acceso a recursos valorados por los seguidores.
A largo plazo, sin embargo, necesita de refuerzos continuos para mantener la
motivación de los subordinados.
2.2.8.11. Estilo Liderazgo Visionario.El término liderazgo visionario describe a alguien que utiliza su carisma y
cualidades personales para hacer suscitar aspiraciones y obtener el compromiso
de los subordinados. El líder visionario actúa como modelo de conducta para
los subordinados y establece relaciones emocionales con ellos. Los
subordinados se identifican con el líder y manifiestan una motivación y un
116
rendimiento extraordinario especialmente en contextos de innovación y cambio.
Los líderes visionarios suelen tener pensamiento estratégico, actitudes de
emprendedores y muy buenas habilidades de comunicación.
PROPUESTA DE PLATAFORMA DE SERVICIOS DE COMPETITIVIDAD Y FORMALIZACIÓN
117
Propuesta de Plataforma de servicios de competitividad
1. Capacitación y asistencia técnica• Bonos de capacitación básica gratuita: Ocho sesiones
al mes, 2 sesiones semanales, todos los meses.• Bonos de capacitación especializada: a través
instituciones especializadas de alto nivel en capacitación y asistencia técnica.
• Certificaciones de calidad: ISSO, productos,2. Tecnificación y procesos productivos• Impulso a CITEs para facilitar acceso a innovación de
productos, procesos y servicios.• Vínculación entre universidades, IST, CEPROS y CITE
con MYPE• Promover y facilitar registro de marcas, nombres y
lemas comerciales y denominaciones de origen.• Acceso a fondo reembolsable y/o no reembolsable
(tanto en 1 como en 2).
3. Asociatividad – Conglomerados-Difusión de beneficios de la asociación.-Impulsar el encadenamiento productivo y la formación de conglomerados y consorcios.-Incentivos concretos: bonos de asistenciatécnica para la asociatividad y financiamiento de estructuras asociativas.
4. Acceso a mercados: - Compras del Estado: Asistencia técnica paraser buenos proveedores del Estado: Cesión de derechos.- Exportación: Exporta fácil y cesión de derechosde crédito a favor de instituciones financierasreguladas, para financiarse.
118
Fortalecimiento del rol de COFIDE y Bancode la Nación y Sistema de Microfinanzas:
•Productos Financieros Estandarizados (PFE): reducir tasas, fortalecer asociatividad y competitividad de consorcios o cadenasproductivas.
•Creación de fideicomisos y fortalecimiento de fondos de garantía para respaldo de riesgo. (FOGAPI)
•Fortalecimiento de sistema de microfinanzas: Fondos de apalancamiento a EDPYMES.
•Permitir captación de ahorros a Entidades de Microfinanzas no bancarias.
FONAMYPE: Fondo Nacional de la MYPE
RECURSOS: FONDEMI (MTPE), BN, COFIDE, tesoro público, cooperación técnica y financiera, rentabilidad, empresa privada y MYPE.
Usos: •1) Financiamiento reembolsable (préstamos)
– Activos fijos (mayores plazos, menores tasas, periodos de gracias)
– Innovación tecnológica– Pasantías y asistencia técnica– Encadenamientos productivos (Productos Financieros
Estructurados-PDF)•2) Financiamiento no reembolsable concursable (Premio a BB. PP.)
– Asistencia técnica y capacitación laboral y empresarial– Pasantías en experiencias exitosas– Articulación a mercados– Certificaciones de calidad– Conformación y gestión de figuras asociativas– Adopción de innovación tecnológica
119
Sistema de microfinanzasCRECIMIENTO ANUAL DE LOS CRÉDITOS DIRECTOS
(En porcentaje)
10
18
26
34
42
50
58
66
Jun-
05
Sep-0
5
Dic-
05
Mar-
06
Jun-0
6
Sep-0
6
Dic-0
6
Mar-0
7
Jun-
07
CMCRACEdpy me
Sistema de microfinanzasCRAC: CRÉDITOS DIRECTOS POR TIPO
(En m illones de nuevos soles)
0
150
300
450
600
750
Jun-06 Sep-06 Dic-06 Mar-07 Jun-07
Comercial MES Consumo Hipotecario
EDPYME: CRÉDITOS DIRECTOS POR TIPO(En m illones de nuevos soles)
0
200
400
600
800
1,000
Jun-06 Sep-06 Dic-06 Mar-07 Jun-07
Comercial MES Consumo Hipotecario
120
Sinceramiento de costos laborales:
• Reconocimiento de derechos sociales de quienes trabajan en negocios individuales y familiares.
• Extensión del régimen especial de la MYPE a unidades de hasta 19 trabajadores y de hasta 150 UIT.
• Se mantiene el régimen laboral general parael caso de la pequeña empresa.
Sinceramiento de costos tributarios: Régimen Tributario MYPEModificaciones al RUS (RUS PERFECCIONADO): i) Acceso a personas jurídicas (EIRLs, SACs…)ii) Límite: S/. 360 mil de ventas. Máximo 10 ocupados. Monotributo voluntario:i) Tasa cubre IGV, IPM, Rentas y Seguro de Salud. Simplicidad.ii) Cliente de MYPE puede descargar IGV: incentivo a inserciónen cadenas productivasiii) Tasa: 10% sobre ventas hasta 150 UIT (personas c/ negociosy personas jurídicas, aplicable a productores o mayoristas).iv) Retención a cargo de compradores o en base a aporte en caso de ventas para consumo final.v) Incremento de recaudación por pedido de facturas. Parte paracubrir costo de aporte a SIS, ESSALUD, EPS y ampliarFONAMYPE. Grueso va a Tesoro.
Plataforma de Servicios Integrales a la MYPE:
i) Servicios de Formalización- Ventanilla única para formalización tributaria, laboral, jurídica, municipal, predial, de propiedadintelectual o apertura de negocio.
- Formulario Registral simplificado para facilitarregistro de empresas.
•Servicios Empresariales- Ventanilla única de MI EMPRESA: Bonos de capac. y asist. técnica, Compras del Estado, FONAMYPE (BN, COFIDE, FONDEMI), CITEs, Pro Joven, Construyendo Perú, Bolsa de Empleo.
Banca Múltiple en microfinanzasCréditos por Tipo
(En M illones de US$)
7 000
7 600
8 200
8 800
9 400
10 000
10 600
11 200
11 800
12 400
Jun-
02
Oct
-02
Feb-
03
Jun-
03
Oct
-03
Feb-
04
Jun-
04
Oct
-04
Feb-
05
Jun-
05
Oct
-05
Feb-
06
Jun-
06
Oct
-06
Feb-
07
Jun-
07
Créd
itos
Com
ercia
les
-
600
1 200
1 800
2 400
3 000
3 600
4 200
4 800
5 400
Créd
itos
Hipo
teca
rios,
Con
sum
o y
MESComercial MES
Consumo Hipotecario
CAPITULO IIISISTEMA DE HIPOTESIS
Las hipótesis están íntimamente ligadas al problema, en el sentido que éste se formula
básicamente en término de pregunta, y las hipótesis constituyen una respuesta
provisional que está sujeta a comprobación mediante la ejecución de la
investigación. Aquí la estrecha relación entre problemas e hipótesis. La hipótesis tiene
como propósito llegar a la comprensión del porqué entre dos elementos se establece
algún tipo definido de relación. Es una proposición que establece relaciones, entre los
hechos; para otros es una posible solución al problema; otros más sustentan que la
hipótesis no es más otra cosa que una relación entre las variables, y por último, hay
121
quienes afirman que es un método de comprobación. La hipótesis no es solamente la
explicación o comprensión del vínculo que se establece entre los elementos inmersos
en un problema, es también el planteamiento de una posible solución al mismo
3.1. HIPÓTESIS GENERAL“Las ideas del enfoque de Calidad y de formalización son las que predominan
en la gestión de los administradores de las microempresas en el país”
3.2. HIPOTESIS ESPECÍFICAS1. La gestión de los Administradores de Mypes en el país, se enfatiza en el Cliente.
2. La formalización de las Mypes en el país, solucionará el problema de los informales.
3. El Mejoramiento Continuo es una Idea prioritaria en la Gestión de los
Administradores de Mypes en el país.
4. Los Administradores de Mypes en el país, aplican el Benchmarking como
Herramienta del enfoque de Calidad
5. Los beneficiarios directos de las Mypes en el país, perciben los beneficios del
enfoque de Calidad en la administración de negocio.
3.3. IDENTIFICACION DE LAS VARIABLESDe la hipótesis General:
Variable Independiente: Enfoque de Calidad y Formalización.
Variable Dependiente: Gestión de los Administradores, de las Mypes en el País.
3.4. OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
Variable Independiente Indicador
Enfoque de Calidad y Formalización Nivel de Importancia de la Idea de gestión
La variable independiente es la que define el comportamiento futuro de la
variable dependiente y tiene capacidad para influir tanto en su valor como en
calidad. Las razones de haber identificado como indicador “Nivel de Importancia de
la Idea de gestión” esta relacionado con la posibilidad de medir este enfoque de
Calidad a través del indicador mencionado.
Asimismo el indicador “Nivel de Importancia de la Idea de gestión” se establece
122
como una de las muchas medidas con las que se puede establecer el nivel de
gestión de calidad y competitividad de una empresa. Para nuestro estudio
preferimos incluir unindicador que refleje resultados tanto cuantitativos como cualitativos.
Variable Dependiente Indicador
Gestión de los administradores de las Mypes en el Perú
Grado de Aplicabilidad de la Idea de Gestión y Formalización.
La variable dependiente podemos medirla mediante el indicador “Grado de Aplicabilidad
de la Idea de Gestión y Formalización”, se refiere a que la relación de la variable
independiente con este indicador es de carácter funcional.
3.5.MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS
ue ideas del enfoque de gestión de calidad y formalización predominan en los administradores de
las Mypes en el País?
GENERAL:Comprobar que la Gestión de Calidad y Formalización, son las ideas prevalecientes entre los administradores de las Mypes del país.
GENERAL:Las ideas del enfoque de Calidad y de Formalización son las que predominan en la gestión administradores de las microempresas en el país.
ESPECIFICOS:1.Elaborar un Marco Teórico sobre la Administración de
Calidad.2. Identificar la opinión de los administradores de las
mypes estudiadas acerca de su gestión y formalización.
3. Analizar las opiniones de los administradores de las mypes investigadas.
4. Conocer el grado de percepción de los clientes de las Mypes estudiadas respecto a la Administración de Calidad y Formalización que gestionan los microempresarios en el país.
ESPECIFICAS:1. La gestión de los Administradores de Myp
país, se enfatiza en el cliente.2. La formalización de las Mypes en el país, solucionará
el problema de los informales.3. El Mejoramiento Continuo es una Idea prio
la Gestión de los Administradores de Mypepaís.
4. Los Administradores de Mypes en el país, aplican el Benchmarking como herramienta del enfoque de Calidad.
VARIABLES INDICADORES METODOLOGIA INSTRUMENTOS
NDEPENDIENTE:nfoque de Calidad y
Formalización
Nivel de Importancia de la Idea de gestión y formalización
NIVEL DE LA INVESTIGACION:La investigación que proponemos esDescriptivaTIPO DE LA INVESTIGACION:Tipo de Investigación aplicada
DOCUMENTALES:
+ Acceso a Bibliotecas especializa+ Revistas, Diarios
DEPENDIENTE:n de los administradores
de las Mypes
Grado de Aplicabilidad de la Idea de Gestión
UNIVERSO Y MUESTRA:Universo: Microempresas d e c a d a P r o v i n c i a d e l p a í s .Total de Microempresas: xxx unidadesMuestra: xx unidadesTECNICAS UTILIZADAS:+Entrevistas focalizadas+Análisis documental
TECNOLOGICOS:
+ Internet+ Bases de Datos
123
CAPITULO IVMETODOLOGIA
4.1. SUB LÍNEAS DE INVESTIGACIÓNEl objetivo fundamental de la presente línea de investigación es lograr que la mayoría de
maestristas en administración desarrollen su plan de tesis durante sus ciclos de
estudios, contando para el efecto, con el asesoramiento directo del profesor
investigador; teniendo como base la presente estructura (marco teórico, metodología,
etc.) puede desarrollar su tesis en las siguientes sub líneas de investigación, aplicadas a
las Mypes, teniendo en cuenta los siguientes tipos de empresas:
A) Por el tamaño de la empresa.
• Microempresa
• Pequeña empresa
B) Por los sectores productivos y de servicios
• Sector de producción
• Sector comercial
• Sector financiero
• Sector energías y minas
• sector agrario
• Sector agroindustrial
• Sector turismo
• Sector mantenimiento
• Sector pesquero
• Sector maderero
124
• Sector artesanal
• Servicios mecánicos
• Servicios educativos
• Servicios gastronómicos
• Servicios hoteleros
• Servicios mercadológicos
C) Por los niveles de tecnología.
• Rudimentaria
• Intermedia
• De punta
• Sofisticada
D) Geográficamente
• Locales
• Regionales
• Nacionales
• Internacionales
E) Por la clase de empresa
• Sociedad anónima: abierta y/cerrada.
• Sociedad colectiva
• Sociedad encomanditas: simples y/o por acciones
• Sociedad de responsabilidad limitada
• Sociedad unipersonal de responsabilidad limitada
4.2. TIPO DE INVESTIGACIONEl carácter de nuestra investigación es a “Nivel descriptivo” ya que
pretendemos comprender, describir, registrar, analizar e interpretar la
naturaleza actual, y la composición o procesos de los fenómenos del problema
planteado. La investigación descriptiva trabaja sobre realidades de hechos, y su
característica fundamental es la de presentarnos una interpretación correcta. Por lo
125
tanto, constituye el primer nivel del conocimiento científico. Como consecuencia del
contacto directo o indirecto con los fenómenos, los estudios descriptivos recogen sus
características externas: enumeración y agrupamiento de sus partes, las cualidades
y circunstancias que lo entornan.
4.2.1. Nivel de Investigación:
Respecto al tipo de la investigación es un “Tipo de Investigación aplicada” puesto
que se caracteriza porque los resultados obtenidos pretenden aplicarse o
utilizarse en forma inmediata para resolver alguna situación problemática. Busca
el conocer para hacer, para actuar, para construir, para modificar. Le preocupa la
aplicación inmediata sobre una realidad circunstancial, antes que el desarrollo de una
teoría. Es el tipo de investigación que realiza cotidianamente el práctico, el profesional
ligado a una institución, empresa u organización.
Consideramos que la investigación realizada será de utilidad principalmente para la
actividad empresarial privada, específicamente en el ámbito Microempresarial
puesto que pretende clarificar en términos de aporte, la importancia del Enfoque de
Calidad y sus novísimas herramientas de gestión.
La presente línea de investigación tiene como objetivo fundamental establecer el
marco teórico básico y la metodología para desarrollar tesis relacionadas con las
Mypes en el país por parte de los maestristas en Administración.
4.3. DISEÑO DE INVESTIGACIONPara el diseño de la investigación emplearemos el esquema de una
investigación por objetivos, conforme al siguiente esquema
Figura 7.-Diseño y flujo de la Investigación:
126
La investigación es a través de una entrevista dirigida a gerentes y administradores
de diferentes Mypes del país.
4.3.1. Estructura de la entrevista
El material para la entrevista consiste en una Hoja de Tabulación de
Respuestas para cada entrevistado y un Formulario conteniendo las IDEAS de
gestión y formalización de las Mypes en el país.
Se pretende evaluar dos conceptos en la gestión de calidad; el “Nivel de Importancia”
y el “Grado de Aplicabilidad”. El sistema para establecer la calificación de la
entrevista esta compuesto por una escala de calificación correspondiente a cada
uno de los 2 conceptos mencionados; es decir; una escala para medir el “Nivel de
Importancia” de cada idea y otra para medir su “Grado de Aplicabilidad”.
Ambas escalas de calificación están dadas como sigue:
Cuadro 3.-Escalas de calificación de las preguntas
Para el Nivel de Importancia: Para el Grado de Aplicabilidad:
De otro lado cada idea de gestión planteada en la entrevista esta reforzada con un
concepto alternativo que tiene por finalidad reforzar o aclarar la IDEA y asegurarse
que el entrevistado haya comprendido “bien” lo que la IDEA quiere trasmitir para así
asegurarnos que la calificación que el entrevistado otorgue sea lo mas confiable y
exacta posible.
4.3.1.1. Definición de los conceptos de calificaciónTanto para el Nivel de Importancia como para el Grado de Aplicabilidad se ha incluido
un puntaje que a su vez refleja un concepto, el significado de estos conceptos es el
siguiente:
127
Nivel de Importancia PuntajeMuy importante 4Importante 3Medianamente e 2Poco importante 1Nada importante 0
Grado de Aplicabilidad PuntajeMáximo 4Considerable 3Medio 2Mínimo 1Cero 0
4.3.1.1.1. Para el Nivel de ImportanciaMuy Importante: Significa que el encuestado considera en el sentido más amplio la
idea de Gestión como prioritaria e indesligable a su quehacer empresarial diario y le
otorga un status de vigencia permanente para todas las actividades que emprende.
Importante: El microempresario acepta la importancia de las ideas de gestión del
enfoque de calidad pero conserva reservas explicables frente a algunas de ellas.
Medianamente importante: Comparte equitativamente las ideas de gestión con las
suyas propias, procura balancear sus decisiones empresariales intentando apoyarse
en aquellas ideas que son lo mas practicas posibles.
Poco importante: Si bien es cierto que el microempresario desterró casi totalmente
las ideas de gestión presentadas, es probable que estas puedan ser
consideradas eventualmente en alguna situación difícil o de urgencia para la
organización.
Nada importante: Es totalmente reacio a siquiera conocer las ideas de gestión y en la
mayoría de los casos las critica asumiendo que no son viables en el negocio que
administra.
4.3.1.1.2. Para el Grado de AplicabilidadMáximo: La implementación practica de la idea de gestión dentro de las actividades
gerenciales de la microempresa esta presente casi en todas las áreas; es decir
que tantos procesos, sistemas de medición y resolución de problemas son altamente
tecnificadas.
Considerable: La actividades estratégicas de la microempresa se mantienen
constantemente influenciadas por la aplicación práctica de las ideas de gestión y las
demás actividades siguen gestionándose según la experiencia personal del
microempresario y según sus propios referentes de gerencia.
Medio: En este punto la aplicación de las ideas de gestión es, según sea el
caso, efectuada por conveniencia y dentro de una situación de exigencia por
competitividad.
Mínimo: Es eventual el grado de aplicación, cuando es necesario recurrir a la idea de
gestión para llevarla a la practica se recurre a algún tipo de ayuda profesional externa.
Cero: No registra aplicación alguna, ya sea por desconocimiento o por el tamaño
128
de las actividades de la microempresa que puedan justificar su aplicación.
Cabe señalar que la estructura del cuestionario nos permite evaluar dos situaciones; el
Nivel de Importancia que el microempresario le otorga a las ideas de gestión de
Calidad y el Grado de Aplicabilidad que realmente le da en la práctica diaria.
A continuación se presenta una breve descripción de cada IDEA.
1. La razón de ser del negocio es lograr la satisfacción del cliente: Procura conocer si
para el microempresario la finalidad del negocio es alcanzar la satisfacción del
cliente.
2. El propósito en el negocio es mejorar constantemente los productos y servicios
para lograr utilidades como consecuencia: Busca identificar si desarrolla y mejora
cotidianamente y con determinación nuevas características a sus productos
o servicios para obtener utilidades.
3. Los defectos no solo hay que reducirlos sino eliminarlos: Se refiere a que no basta
con reducir las imperfecciones sino es necesario eliminarlas.
4. No a la inspección sino al perfeccionamiento de proceso de producción del bien o
servicio: Es decir que la calidad de un bien o servicio no depende de la inspección
sino del perfeccionamiento sustancial de su proceso de producción.
5. El comprar a los proveedores debe estar en función a la calidad y no
exclusivamente al precio : Relacionada con la gestión
de calidad en el tema de abastecimiento proponiendo que la mejor forma que
un proveedor le sirve a la empresas es que este ofrezca calidad y no solo buen
precio.
6. Mejorar constantemente el sistema de producción de bienes y/o servicios : La
revisión periódica de los sistemas de producción tendiente a perfeccionar
continuamente dichos sistemas.
7. El continuo entrenamiento tanto a trabajadores como administradores para que
hagan bien su propio trabajo: Se desea conocer si el microempresario incentiva el
constante entrenamiento de los trabajadores y administradores que favorezca
tener un mayor compromiso con la empresa y su trabajo.
8. La misión de líder es ante todo ayudar a las personas a mejorar continuamente su
labor: Un administrador líder colabora permanentemente en la mejora laboral de
129
sus subordinados.
9. La cultura que identifica errores y que no los oculta por temor a la represalia debe
prevalecer: Identificar lo que se esta errando y mostrarlo sin reservas.
10. Eliminar todas aquellas las barreras que impidan el trabajo en equipo: Desechar los
obstáculos que se contraponen a trabajar en equipo.
11. Los problemas de trabajo de los subordinados son ante todo de los que
administran: Los administradores y trabajadores son un equipo por lo tanto sus
problemas son comunes al grupo humano.
12. No hay que enfatizar en los estándares cuantitativos para no sacrificar la calidad
ante todo: El establecer cifras respecto al rendimiento afecta la calidad.
13. Eliminar todo aquello que priva al personal de sentirse orgulloso por su trabajo:
Crear un clima laboral adecuado favorece el orgullo por el trabajo.
14. La continua capacitación y educación al trabajador para el mejoramiento en su
trabajo: El desarrollo profesional de los trabajadores les permite asimilar e
interiorizar los objetivos, metas, planes programas y demás actividades que la
administración de la empresa establezca.
15. Adoptar las buenas prácticas de los lideres del ramo para mejorar
la competitividad: Implementar las mejores practicas de gestión de las
empresas lideres a fin de incrementar la propia competitividad.
16. Compara continuamente sus productos, servicios y prácticas para mejorar contra
la de los competidores mas reconocidos: Establece frecuentemente
diferencias o similitudes de sus productos, servicios y practicas respecto
a los de los competidores mas reconocidos para mejorar.
17. Para conocer las posibles causas de los problemas se requiere utilizar
la herramienta estadística: diagrama de causa-efecto: Relaciona usted los
efectos y las causas respecto a algún acontecimiento problemático que
suceda en la empresa.
18. Para registrar los problemas o deficiencias identificados y su frecuencia se
requiere utilizar la herramienta estadística: hoja de verificación: Busca identificar
y registrar que problemas o deficiencias se presentan en la empresa y con que
frecuencia.
19. Para realizar un registro estadístico de aquellos resultados mas significativos en
su negocio se requiere utilizar la herramienta estadística: histograma: Plasma
en un grafico el número de veces que se repiten los resultados en
130
relación a determinadas condiciones cuando se realizan mediciones sucesivas.
20. La administración del negocio es abierta a atender a sus subordinados
cuando estos le presentan sugerencias o iniciativas: La Administración del
negocio toma en cuenta las opiniones, sugerencias o iniciativas de sus
subordinados cuando esto se refiere a algún aspecto relacionado con la mejora
de la calidad.
4.4. UNIDAD DE ANALISIS
En el proceso de investigación, generalmente hay que limitar la dimensión del objeto
de estudio, o sea establecer la población y la muestra.
El objeto de nuestro estudio es las Mypes a nivel nacional; es decir en cada distrito,
provincia y/o departamento el maestrante puede estudiar los diferentes tipos de Mypes,
teniendo como población el número de Microempresas de la respectiva área geográfica
y como muestra el resultado de la aplicación de las diferentes formulas estadísticas
según sea la naturaleza del estudio de cada población ó universo.
4.5. POBLACION DE ESTUDIOCada maestrante que desarrolle su Plan de tesis de acuerdo a la presente línea de
investigación, determinará el número de Mypes de cada área geográfica objeto del
estudio.
4.5.1. Estadística nacional de la empresaDe acuerdo con la información proporcionada por la SUNAT y usando
el indicador de Ventas Brutas14, las micro y pequeñas empresas formales a nivel
nacional ascenderían a 648,147 empresas y representarían el 98% del universo
empresarial formal nacional en el año 2004, conformando el estrato empresarial formal
más importante del país.
Cuadro 6.-Perú: Distribución de las empresas formales según rango de tamaño
TIPO DE EMPRESA NUMERO DE EMPRESA PORCENTAJE
Micro empresa 622.209 94,4%
Pequeña empresa 25.938 3,9%
131
Mediana y gran empresa 10.899 1,7%
Total 659.046 100,0% Fuente: SUNAT 2005. UIT S/.3,300 base legal D.S. N° 176-2005-EF Elaboración: propia
Del total de 659,046 unidades empresariales que se encuentran formalizadas ante
SUNAT a noviembre del 2005, el 94.4% o 622,209 tienen un nivel de ventas brutas
anuales menores a 150 UIT (menores a S/. 495,000). Es decir, las
microempresas constituyen el 94.4% del universo empresarial formal del país.
Además, el 98.35% de las unidades empresariales o 648,147 empresas tienen ventas
anuales menores a 850 UIT (o menores a S/. 2’805,000). Por lo tanto, la MYPE formal
constituye el 98.35% del universo empresarial formal del país.
4.5.2. Distribución geográfica de la MYPE formalLa distribución departamental de las MYPE formales en el 2005 es muy desigual.
El 52.4% se concentran en el departamento de Lima (Lima y Callao), mientras que
el 47.6% restantes se distribuye en los otros 23 departamentos. Un resultado similar
fue encontrado por Prompyme para 2001, con un 47.60% de las MYPE formales
concentradas en Lima15 En ambos casos, los departamentos de Ayacucho, Tumbes,
Moquegua, Amazonas, Pasco, Apurímac, Madre de Dios y Huancavelica tienen menos del
1% de las microempresas formales nacionales, respectivamente.
El 93% de la MYPE formal o 601,589 micro y pequeñas empresas formales poseen
ventas brutas anuales menores a 75 UIT y sólo el 7% mayores a 75 UIT y menores a
850 UIT. Es decir, la MYPE formal se concentra en microempresas de bajo volumen de
ventas anuales, mucho menores de las 150 UIT establecidas para la microempresa.
Dada la importancia de fomentar el crecimiento de estas microempresas, el análisis
siguiente nos muestra dónde y en qué sectores se ubican.
A nivel de regiones, la distribución de estas micro unidades formales es como sigue: el
18.7% o 112,761 microempresas se ubican en la macro región norte; el 17.5% o
105,554 en la macro región sur; el 7.1% o 42,808 se ubican en la macro región centro
(sin incluir Lima y Callao); y el 4.3% en la macro región oriente. Mientras que Lima y
Callao concentran el 52% o 293,902 microempresas formales.
En el departamento de Lima y Callao, el 83% de la MYPE se dedica a las
132
actividades de comercio y servicio, el 12.4% se dedica a
manufactura, 3.1% a construcción y 1.7% a otras actividades
productivas El 4.3% de las empresas formales con menos de 75 UIT se encuentran
en la macro región oriente (Loreto, San Martín y Ucayali). En promedio, el 31% de
dichas microempresas se dedican a servicios, 47% a comercio, 9% a manufactura,
9% a actividades agropecuarias y 3% a construcción.
4.5.3. Características de los conductores de las MYPE formales e informalesDe acuerdo con los resultados de la ENAHO-INEI-2002, 627,002 personas se
declaran como empleadores de trabajadores en unidades económicas con menos
de 49 trabajadores. Ellos constituyen el primer rubro dentro de la
categoría de conductores de micro y pequeña empresa. De ellos, el 10.24%
conduciría una empresa formal, mientras que el 89.75% conduciría una empresa
informal El segundo rubro de conductores de micro y pequeñas empresas está
constituido por el grupo de independientes que utilizan trabajadores
familiares no remunerados en sus actividades. Este grupo estaría
compuesto por 1.89 millones de personas que representa el triple del número
de empleadores. Si se considera a los independientes que no utilizan TFNR16
(es decir, a los auto empleados) como empresarios MYPE, adicionaríamos 2.5
millones de conductores, con lo cual el número total de micro y pequeños
empresarios ascendería a 5 millones.
Cuadro 7.-Perú: Empleadores de MYPES formales e informales. ENAHO-INEI-2002
Fuente: ENAHO-INEI-2002. Elaboración: propia
133
MICRO FORMAL
PEQUEÑA
MYPE MICRO INFORMAL
PEQUEÑA
MYPE TOTAL
HOMBRES 44.032 6.076 50.108 413.735 26.211 439.946 490.054
MUJERES 8.958 5.178 14.136 118.946 3.868 122.814 136.950
Total 52.990 11.254 64.244 532.681 30.079 562.760 627.004
El análisis de la información va enfocado en el grupo de empleadores. Los
resultados muestran que las MYPE son principalmente conducidas por hombres,
tanto en empresas formales como informales. Las conductoras mujeres
representan el 21.8%, mientras que los conductores hombres el 79.2%. Ellas
son principalmente conductoras de microempresas informales.
4.5.4. Alcances adicionales: Grado instrucción del microempresarioEl grado de instrucción de los conductores de las MYPE formales es mayor que el
de los conductores de las MYPE informales, independientemente del tamaño de la
empresa. En la micro y pequeña empresa formal, el 2.6% de conductores
hombres y 6.8% de conductores mujeres tiene grado de instrucción primaria.
El 26% de los hombres y 6% de mujeres conductores tiene grado de instrucción
secundaria; mientras que el 69% de los hombres y el 87% de las mujeres que
conducen una micro o pequeña empresa formal tienen grado de instrucción superior
(en algún instituto o universidad, ya sea completa o incompleta).
Esto es, aunque el porcentaje de mujeres conductoras de micro y pequeñas empresas
formales es menor que el de los hombres (22% y 78% respectivamente); nueve de cada
diez micro y pequeñas empresas formales conducidas por mujeres lo son por mujeres
que han accedido a educación superior en algún instituto o universidad; mientras
que sólo 7 de 10 micro y pequeñas empresas formales conducidos por hombres lo
son por hombres que tienen educación superior (en el mismo sentido que las
mujeres). No sucede lo mismo en las micro y pequeña empresas informales, donde
los conductores (hombres y mujeres) tienen un menor nivel educativo. El 42% de los
hombres y el 39.4% de las mujeres tienen educación primaria; el 38% de los hombres y el
19% de las mujeres tienen educación secundaria. El 15.7% de los conductores
hombres y 15.5% de las mujeres tienen grado de educación superior.
Es decir, la formalidad y la educación estarían positivamente asociadas y, por
ende, las políticas educativas tendrían un efecto de sinergia con la formalización.
Y desde que tanto los trabajadores como los empleadores de la micro y pequeña
empresa formal obtienen mayores ingresos que aquellos ocupados en una micro
y pequeña empresa informal, las políticas educativas también tendrían un efecto
positivo sobre la capacidad para el trabajo empresarial, reduciendo la
vulnerabilidad económica de sus miembros.
134
Caracterización de la microempresa formal:
• Emplea menos de 5 trabajadores.
• Tiene un volumen de ventas reducido.
• Se dedica principalmente a actividades de servicio o comercio.
• Se localiza principalmente en Lima.
• Los ingresos de los trabajadores y conductores son más altos que los de sus
pares en las empresas informales.
• Conductores tienen un mayor nivel educativo.
Figura 9.-Principales restricciones internas de las MYPE
4.6. TAMAÑO Y SELECION DE LA MUESTRA
4.6.1. Determinación estadística de la muestra
En base a la formula para determinar una muestra; se identifican 2 variables de
ocurrencia: “p”( probabilidad de “SI” ser microempresario)
y “q” (probabilidad de “NO” ser microempresario)por lo tanto tenemos que:
n = z²pqN E²(N-
1)+z²pq
Donde:
Como señalamos líneas arriba la probabilidad de “SI” ser microempresario “p” es
igual a 94.4% y por consiguiente el valor de la probabilidad de “NO” ser
microempresario “q” es igual al 5.60% para completar la probabilidad de 1.
Donde resulta que se requiere de 19 unidades muestrales para un nivel de
135
confianza del 95% y Margen de error permitido “E” de 0.10.
Cuadro 9.-Calculo del Tamaño de la Muestra como ejemplo supuesto.Cálculo del Tamaño de la Muestra
4.6.2.Selección de MuestraUna vez definida la muestra sobre la cual se ejecutara la investigación de
campo ésta se estratificara a su vez con el criterio de seleccionar las
microempresas que consideramos “evaluables”, para efectos de esta selección
de muestra hemos considerado “evaluables” aquellas microempresas que tienen
igual o mayor de 5 años de operaciones en el distrito, esta cantidad de años se
establece como referencia a un periodo de tiempo que se ajusta a las diversas
situaciones macroeconómicas que vivió la economía peruana, es decir que una
microempresa que ha sido capaz de seguir como mínimo operando durante
este periodo de tiempo dadas las condiciones adversas del ambiente
económico, es entonces “evaluable”.
Igualmente, se procurará tener una muestra lo más heterogénea posible
respecto a la naturaleza y actividad económica de las Mypes.
4.7. TECNICAS DE RECOLECCION DE DATOSLa técnica empleada en esta investigación será la de recopilar información con apoyo
documental y visitas de campo directamente a un grupo de microempresarios del
136
Nivel de confianza 95,00%
Número de errores estándar "Z" 1,960
Probabilidad de ser microempresario "p" 94,40%
Probabilidad de no ser microempresario "q" 5,60%
Muestra "n" 19
Margen de error permitido ± "E" 10,00%
distrito.
Procurando establecer reuniones tipo Focus Group a fin de establecer los
parámetros iniciales de la investigación. Adicionalmente se complementara esta
investigación realizando:
• Entrevistas
• Análisis documental
• Acceso a la Internet, en este último punto es necesario recomenda r que dada
la gran cantidad de información disponible se debe considerar únicamente
aquella proveniente de fuentes confiables y oficiales, es decir, portales
de entidades gubernamentales y organismos internacionales acreditados.
4.8. PLAN DE ANÁLISIS DE LOS DATOSPara el procesamiento de la información se debe emplear intensivamente la hoja
de calculo Microsoft Excel y emplear formulas estadísticas de evaluación tales como
el coeficiente “r “ también llamado coeficiente de Pearson que es un índice que mide
la magnitud de la relación lineal entre 2 variables cuantitativas (en nuestro
estudio la variables son Nivel de Importancia y Grado de Aplicabilidad), así como el
sentido, positivo o negativo, de dicha relación. Indica en qué grado 2 variables X e Y
fluctúan simultáneamente, es decir cuánto aumenta X al aumentar Y (correlación
positiva), o cuánto aumenta X al disminuir Y (correlación negativa).
De igual manera se recurrirá al empleo de gráficos, como son las curvas de
tendencia orientadas a conocer cual es la dirección estadística que toman
los datos con el objeto de interpretarlos y posteriormente contrastar nuestra
Hipótesis.
5. BIBLIOGRAFIA
Abreviaturas empleadas en la Bibliografía: (p) libro de propiedad del
investigador, (bsb) libro propiedad de la biblioteca de la Municipalidad de
San Borja, (buigv) libro propiedad de la biblioteca de la Universidad Inca
Garcilaso de la Vega
A. MANUALES DE TESIS
137
CHAMAN LINARES JAIME
“Trabajo de Investigación: Diseño de proyecto”,Ediciones educación a distancia UIGV(buigv)
ECO UMBERTO“Como se hace una Tesis” 6ta. Edición
Barcelona Gedisa 1986 (p)
PICK SUSAN Y LÓPEZ ANA LUISA“Cómo Investigar en Ciencias Sociales” Ed. Trillas – 1998
RIQUEZ EVA
“Guía para la Elaboración de Proyectos de Investigación” 1ra. Edición Lima Editorial San Marcos 1995 (p)
B. MANAGMENT
DEMING EDWARD
“Calidad, Productividad y Competitividad: Como salir de la crisis” Diaz de Santos Madrid1989 (bsb)
DRUMMOND HELGA“La calidad total, el movimiento de la calidad”
Editorial Deustuo tomo 8 2001 (bsb)
EDITORIAL PANORAMA EDITORIAL, S.A.“Benchmarking”, Robert C. Camp. / Primera edición; 1993(buigv)
GRUPO EDITORIAL NORMA S.A.“Reingeniería” Michael Hammer & James
Champy, edición de 1994 (buigv)
HARVARD BUSINESS REVIEW
“Estrategias de crecimiento: Eliminar las imposiciones para conseguir un crecimiento notable" Stalk, Pecaut y Burnett 2005 (bsb)
HARVARD BUSINESS REVIEW“Lo que hacen realmente los Lideres” John P. Kotter mayo 1990 (bsb)
HARVARD BUSINESS REVIEW
“Having Trouble with your strategy? Then Map it” Kaplan y Norton, Boston setiembre-octubre2000 (bsb)
MC GRAW HILL
“Administración Estrategica Un enfoque integrado” Charles W.L. Hill/Gareth R. Jones3ra.edicion (bsb)
MC GRAW HILL“Coaching en accion”, Gilberto Salazar Triviño,
2000 (buigv)
MC GRAW HILL PROFESIONAL
“Guía completa de coaching en el trabajo”,Perry Zeus y Suzanne Skiffington,2000 (buigv)
PLAZA & JANES EDITORES S.A.“La empresa flexible” Alvin Toffler,1ra. Edicion
1985 (bsb)
C. NOTAS PERIODISTICAS
138
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“Porque la innovación esta sobrevalorada en el mundo de los negocios” Martes 12/9/2006 sección negocios, autor: Michael Totty y Lee Gomes The Wall Street Journal (p)
DIARIO GESTION
“Stiglitz fustiga la Globalización” autor: Joseph
Stiglitz Articulo Diario Gestión Lima martes
19/9/2006 (bsb)
D. DICCIONARIOS
PEQUEÑO LAROUSSE ILUSTRADOEdiciones Larousse por Ramon Garcia-Pelayo
y Gross 1992 (p)
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Micro y Pequeña Empresa (Ministerio de Trabajo y Promoción del empleo), 2005
“La Situación de la Micro y Pequeña empresa en el Perú”; Prompyme, setiembre 2005
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www.peru. g ob.pe Pagina oficial del Estado Peruano
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www . munisanborja.g o b.pe Municipalidad de San Borja
www . M y pe p eru.gob.pe Dirección Nacional de la Micro y Pequeña empresa
www . mundoMype . com Consultorio empresarial de la Micro y Pequeña
Empresa
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139
ww w . prom p ym e . g o b . pe Comisión para la promoción de la Micro y
Pequeña empresa
(1) Término inglés que significa gerencia y cuyo uso es característico en los textos de la especialidad(2) Extracto de articulo publicado en la revista Gerencia de IPAE 30/04/2003 escrito por Néstor Valdivia investigador de
GRADE (Grupo de Análisis para el Desarrollo).(3) La avalancha de conocimientos es un concepto que ya Alvin Toffler menciona en su libro la Tercera Ola.(4) Denominamos así al pequeño emprendedor que gerencia una idea de negocio enfocándose únicamente en indicadores
de utilidad o rentabilidad que le generen beneficios al corto plazo.(5) Fashion managment (administrar a la moda) es un concepto propio del investigador que califica a aquellos que tratan de
implementar técnicas de Administración Moderna con la sola creencia de tener éxito basados únicamente en la “novedad” de tal o cual herramienta de managment o por meras referencias.
(6) Villarán, Fernando. 1998 Riqueza popular: pasión y gloria de la pequeña empresa. Lima: Ediciones del Congreso de la República. 2001 Competencias necesarias para la creación y gestión exitosa de pequeñas y microempresas en el Perú. Lima: MECEPl (Mejoramiento de la Calidad de la Educación Peruana, Ministerio de Educación Programa de Mejoramiento de la Calidad de la Educación))
(7) Barragán Codina, J. y Barragán, J. A. 2002 Administración de las pequeñas y medianas empresas: retos y problemas a nte la nueva economía global. México: Trillas.
(11) Propuestas Por Michael J. Spendolini Administración. Bogotá; Norma; 2005. 312 p(12) Ley de promoción y formalización de la micro y pequeña empresa Ley Nº 28015 En Lima, 2/7/2003.(13) Reglamento De La Ley Nº 28015 Ley de Promoción y Formalización de la micro y pequeña empresa Decreto Supremo
Nº 009-2003-Tr del 9/9/2003 Título I, Disposiciones Generales.
(14) De acuerdo a la Ley No. 28015, el rango de ventas brutas anuales máximo para una microempresa es de 150 UIT y para una pequeña empresa el rango varía entre 150 UIT y 850 UIT. En el 2005 la UIT equivalía a 3,300 soles
(15) Este porcentaje se explica por el fuerte centralismo que hasta ese año se vivía puesto que las políticas para formalizar la regionalización aun no eran en la práctica aplicadas.
140
