Espacios. Vol. 35 (Nº 7) Año 2014. Pág. 11

O processo de geração de ideias para inovação: estudo de casoem uma empresa náutica

The process of generating ideas for innovation: case study on a nauticalcompany

Patrícia Fernanda DOROW 1; João Artur de SOUZA 2; Gertrudes Aparecida DANDOLINI 3

Recibido: 23/04/14 • Aprobado: 18/06/14

Contenido

1. Introdução

2. Inovação

3. Geração de ideias

4. Procedimentos metodológicos

5. Resultados

6. Conclusões

Referênces

RESUMO:O trabalho tem como objetivo analisar o processo de geração de

ideias em uma empresa que realiza inovações. Para tanto, foi

realizado um estudo de caso onde foram coletados dados de

entrevistas com 7 (sete) indivíduos da organização. O

instrumento de pesquisa utilizado foi a entrevista semi-

estruturada. Os dados obtidos nas entrevistas foram

submetidos à técnica de análise de conteúdo. As informações

coletadas possibilitam caracterizar o processo de geração de

ideias utilizado pela empresa, assim como, comparar os

modelos presentes na literatura. Como resultado, sugere-se sua

aplicação em outras empresas possibilitando obter algum tipo

de novo modelo futuro. Conclui-se que para a geração de ideias

é preciso a imersão em profundidade nos problemas e nas

pessoas, análise e síntese dos dados gerados, seguido da ideação

que consistem em atividades colaborativas resultando em ideias

inovadoras e finalmente a prototipação que consiste na seleção

de ideias e validação através de protótipos.

Palavras-chave: Inovação. Geração de ideias. Conhecimento.

ABSTRACT:The paper aims to analyze the process of generating ideas in a

company that conducts innovations. To this end, a case

study where data from interviews with seven (7) individuals

in the organization were collected was performed. The survey

instrument used was a semi - structured interview. The data

obtained from the interviews were subjected to content

analysis technique. The information collected enables to

characterize the process of generating ideas used by the

company, as well as compare the models in the literature. As

a result, we suggest its application in other companies the

possibility to obtain some sort of new future model. It is

concluded that for the generation of ideas is necessary

immersion in depth the problems and the people , analysis

and synthesis of data generated , followed by ideation

consisting of collaborative activities resulting in innovative

and ultimately prototyping ideas that consists of selecting

ideas through prototyping and validation .

Key-words: Innovation. Generating ideas. Knowledge.

1. Introdução

O contexto atual nas organizações se caracteriza por mudanças dinâmicas, seja no ambiente dos

mercados, seja nas tecnologias ou nos modelos das organizações, bem como na substituição de novasrotinas mais apropriadas para lidar com um ambiente em contínua transformação. Ou seja, uma empresapara conseguir se adaptar a esse meio dinâmico necessita inovar (QUELHAS, MESQUITA, 2007).

O estudo da inovação ganhou muita notoriedade a partir da década de 80 quando as empresasperceberam que a inovação estava diretamente ligada ao futuro do negócio (BESSANT e outros, 2005).Segundo Brun, Saetre, Gjelsvik (2009) o processo de inovação vem acompanhado de muitas incertezas ea falta de procedimentos bem definidos pode levar todos os empenhos ao fracasso. Neste sentido, a

inovação passou a fazer parte da pauta das empresas, da estratégia de negócio e neste sentido, tem

recebido mais atenção tanto das organizações quanto da academia.

Em 1991, Smith e Reinertsen propuseram uma nova forma de visualizar o processo de inovação. Elesdividiram o processo de inovação em três estágios: front end da inovação (FEI), desenvolvimento denovos produtos e comercialização. Antes da contribuição de Smith e Reinertsen (1991), o subprocessofront end da inovação já era estudado (por exemplo, BOOZ, ALLEN, HAMILTON, 1982, COOPER,1988).

O foco deste artigo está no primeiro subprocesso do processo de inovação, o FEI, ele representa as

atividades constantes antes do desenvolvimento e aprovação de um conceito inovador, compreendedesde a identificação de uma oportunidade ou geração de uma ideia até a formação de um conceito parao desenvolvimento. Este estágio geralmente envolve processos imprecisos e decisões ad hoc.

Já o desenvolvimento de novos produtos consiste em uma sequência de processamentos de informaçõesinter-relacionados, que transforma os dados originais do mercado, conhecimento das oportunidadestecnológicas e as ideias sobre novos produtos em informações necessárias para sua produção e posteriorcomercialização.

Desses subprocessos, verifica-se que muito foi avançado em relação ao desenvolvimento e acomercialização, porém, os estudos relativos à primeira fase, mais especificamente geração de ideias,somente agora têm recebido atenção tanto das organizações quanto da academia (AAGAARD,GERTSEN, 2011). Alam (2006) já identificava uma escassez de pesquisas empíricas nessa área.Segundo Koen e outros (2001), o FEI apresenta incertezas que conjuntamente ao processo de inovaçãodetermina as maiores fraquezas e o posterior sucesso da inovação. Ou seja, conclusões existentes indicamque a melhoria do FEI tem o maior potencial para melhorar a inovação com o mínimo de esforço(NOBELIUS, TRYGG, 2002, PERTTULA, 2004, BACKMAN, BÖRJESSON, SETTERBERG, 2007,WILLIAMS, KOCHHAR, TENNANT, 2007, AAGAARD, GERTSEN, 2011). Assim, este estudoempírico tem como objetivo contribuir para o esclarecimento do processo de inovação, principalmente naárea de geração de ideias.

Para a pesquisa foi realizado um estudo de caso de natureza qualitativa, a fim de entender o processo degeração de ideias em uma organização. A escolha da empresa deveu-se a três aspectos: a) acessibilidadeà empresa, localizada em Santa Catarina; b) grande crescimento em um curto período de tempo,inovações disponibilizadas no mercado náutico brasileiro; c) inovação (barco) de maior sucesso comercialdo setor náutico nacional. A empresa gera em média 858 empregos diretos, possui duas fábricas em SCe registrou um faturamento de cerca de 200 milhões de reais em 2012.

O modelo escolhido para a pesquisa foi o modelo de Koen e outros (2001) chamado New ConceptDevelopment (NCD) dentre vários outros modelos como Flynn (2003), Crawford e Benedetto (2006), aescolha desse modelo se deu devido as semelhanças encontradas entre esse modelo e o modelo nãoformal da empresa.

O presente artigo está estruturado da seguinte forma: inicialmente, na introdução, foram apresentados osconceitos básicos sobre inovação, FEI, objetivo geral do artigo e justificativa. Em seguida é realizada arevisão de literatura sobre inovação e geração de ideias. Após, é detalhada a metodologia utilizada napesquisa. Em seguida são apresentados os resultados obtidos seguido da interpretação e discussão.Finalmente, são apresentadas as conclusões.

2. Inovação

A capacidade de gerar e incorporar inovações vêm sendo considerada, mais do que nunca, primordialpara que as empresas se tornem competitivas. Nesse sentido, Flynn e outros (2003) apontam que o

processo pelo qual as organizações alcançam essas melhorias é por meio da inovação. A inovação se

refere ao processo de criar ideias e colocá-las em prática. Pode ser também definida como fazer maiscom menos recursos, pois permite ganhos de eficiência em processos, sejam eles produtivos,administrativos, financeiros ou mesmo na prestação de serviços (OCDE, 2005).

Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 32) "a inovação está nos olhos de quem vê". Ou seja, mesmoque uma tecnologia já seja utilizada pelo mercado a partir do momento que a empresa passa a utilizar essatecnologia ela se torna uma inovação para a empresa.

O termo "inovação" já foi listado com pelo menos dezoito definições diferentes (Hauschildt, 2004).Segundo o Manual de Oslo (2005), inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novoou significativamente melhorado, ou mesmo um novo processo, método de marketing, ou métodoorganizacional nas práticas de negócios na organização do local de trabalho ou nas relações externas.Dessa forma, uma inovação refere-se a uma ideia, processo, serviço ou produto que chega ao mercado epode ser um pouco ou totalmente diferente a ponto de mudar um paradigma (OCDE, 2005).

Para entender melhor esse processo, Koen e outros(2001) propuseram um modelo para proporcionaruma linguagem comum e insights sobre as atividades do FEI. O modelo contém três partes principais: omotor, localizado no centro, os fatores de influência, uma camada externa que engloba e relaciona todasas outras partes e a área interior com cinco elementos, onde está a geração de ideias. Na Figura 1 estáilustrado o modelo e suas partes, neste modelo as entradas podem ser ideias/oportunidades e a saída umnovo conceito para o desenvolvimento de novos produtos (NCD).

Observa-se no modelo que o motor move e dinamiza as atividades do FEI, formado pela liderança,cultura e estratégias de negócio, ou seja, o suporte da alta gestão. Além disso, os fatores de influênciaafetam as decisões e, são representados pelas capacidades organizacionais, o ambiente externo

(fornecedores/canais de distribuição, clientes, concorrentes) e os avanços da ciência e da tecnologia queserão utilizados (KOEN e outros 2001).

Figura 1- Modelo de front-end da inovação

Fonte: KOEN et al (2001, p. 47)

Esse modelo apresenta uma forma interativa e não sequencial entre os elementos, conforme indicado pelas

setas que mostram o movimento. Os autores definem o FEI como sendo as atividades que ocorrem antesdo produto formal e reforçam a ideia de que essa etapa é, muitas vezes, caótica imprevisível e não

estruturada.

O motor é a parte que dirige os cinco elementos do front end e é abastecido pela liderança e a cultura da

organização (KOEN e outros 2001). Já os fatores de influência, ou o ambiente na periferia, consistem decapacidades organizacionais, estratégia de negócios, o mundo exterior (por exemplo, canais de

distribuição, clientes e concorrentes), e a habilidade da ciência que será utilizada. Esses mesmos fatores de

influência afetam o processo de inovação como um todo, incluindo o FEI, o Desenvolvimento e aComercialização (KOEN e outros 2001). Já os elementos do modelo NCD são: identificação de

oportunidade; análise da oportunidade; geração e aperfeiçoamento de ideias; seleção de ideias;desenvolvimento do conceito e da tecnologia. Na geração de ideias são concebidos novos conceitos para

um novo mercado, tecnologia, produto ou processo. É o nascimento, desenvolvimento e maturação deuma oportunidade em uma ideia concreta. Ela representa um processo evolutivo em que as ideias são

construídas, destruídas, combinadas, modificadas e atualizadas (KOEN e outros 2001).

3. Geração de ideias

A geração de ideias é caracterizada pela evolução iterativa da ideia, por meio da criação, combinação,

modificação, atualização, ou seja, seu refinamento (KOEN e outros, 2002). Técnicas de criatividade (por

exemplo, os seis chapéus do pensamento, modelos mentais, entre outras) e o contato com os clientes,assim como a participação de diferentes perfis de pessoas, auxiliam na geração de novas ideias.

Para Björk e Magnusson (2009) quanto maior e mais diversificado o número de pessoas envolvidas noprocesso de geração de ideias melhor será a qualidade das ideias, ou seja, a visão de áreas distintas

ajudam no processo de formulação de uma ideia. Dessa forma, a gerência deve incentivar os funcionáriosa trabalharem em equipe dentro da organização para compartilhar seus conhecimentos e suas ideias.

Segundo Blohm e outros (2011), a maioria das inovações não é resultado de um único inventor, mas sim

da interação de diversas pessoas que convergem seus conhecimentos e experiências. Na maioria dasvezes, o que leva ao surgimento de uma ideia pode ser um problema, uma necessidade ou uma

oportunidade relacionada à produção e comercialização de bens e serviços (BAREGHEH, ROWLEY,SAMBROOK, 2009).

Existem na literatura, vários modelos para geração de ideias e a escolha por cada um depende de

características específicas de cada empresa. A seguir apresenta-se uma breve descrição de oito modelos:

Cooper (1993): O modelo Stage Gate, possui estágios e portões por onde as ideias devem passar

e onde são enriquecidas. O modelo inicial se apresenta bem linear e preconizava a disciplina ao

longo de todo processo. Ao longo dos anos ele foi aprimorando seu modelo que sofreu evoluçõesimportantes (por exemplo, COOPER, 2008, COOPER; 2011), porém, mantém sua forma inicial

baseada no conceito de estágios e portões.Koen e outros (2001): é um modelo interativo, possui um motor que é nutrido pela liderança e

cultura da organização e impulsiona os cinco elementos do modelo: geração de ideias, seleção deideias, análise de oportunidade, identificação de oportunidades e desenvolvimento do conceito e

tecnologia. Possui um formato circular para sugerir que as ideias devem fluir e interagir entre oscinco elementos.

Nobelius e Tryg (2002): destaca a importância da declaração da missão, antes que o projeto inicie.Os autores enfatizam o perigo de dar ênfase a uma atividade, deixando de lado as outras. Nesse

modelo cada projeto tem sua própria rota.Flynn (2003): o autor criou uma metodologia para gestão das ideias, com um software chamado

"creations". Toda a infraestrutura do modelo é voltada a criatividade.

Crawford e Benedeto (2006): o modelo trabalha a relação entre mercado e tecnologia de formainterativa. Tem foco em produto (serviço) e também sugere a utilização de gates como Cooper.

Whitney (2007): organiza um conjunto de ferramentas para serem utilizadas no processo deinovação. É interativo e possui um feedback que ajuda a equilibrar e controlar todo processo.

Brem e Voitg (2009): o modelo divide o processo de inovação em três fases: geração de ideias,

aceitação da ideia e realização da ideia. Os autores criaram o túnel de ideias que se baseou no funilde desenvolvimento. É um modelo construído com base em dados empíricos.

Verworn (2009): o autor criou um modelo linear, com foco em produto. Seu modelo consideraaspectos comportamentais. Indica que a visão da equipe deve ser definida inicialmente e enfatiza a

comunicação durante todo processo.

Na análise dos modelos, existe uma predominância por modelos teóricos, apenas um destes foidesenvolvido a partir de dados empíricos (BREM, VOIGT, 2009). A maioria dos modelos apresenta

como foco o desenvolvimento de bens, ao contrário dos modelos de desenvolvimento relacionados aosdemais tipos de inovação (serviço, processo, marketing organizacional).

A maioria dos modelos encontrados na literatura não apresentam uma percepção consistente sobre o

assunto, identificando e analisando as variáveis presentes no processo. Da mesma forma, poucos fazemuma comparação da teoria com a prática no que tange ao processo de gestão de ideias. Na maioria dos

modelos, a gestão de ideias é representada pela atividade de geração de ideias.

4. Procedimentos metodológicos

Como método de pesquisa, foi utilizado o estudo de caso único, sendo abordado uma empresa localizada

na Região Sul do Estado de SC. A empresa pesquisada está há vinte e dois anos no mercado e temconseguido sucesso e ganha espaço por meio de suas inovações, o que permite que, hoje, seja referência

internacional em luxo, conforto, tecnologia e segurança (ACOBAR, 2012). Trabalha com um públicoexigente e um mercado de alto padrão; como seus produtos não são baratos, se ela errar em seu

processo de inovação, pode perder muito dinheiro, podendo trazer inclusive problemas de sustentação

financeira.

A escolha da empresa deveu-se a três aspectos: a) acessibilidade à empresa, localizada em Santa

Catarina; b) grande crescimento em um curto período, devido a inovações disponibilizadas nomercado náutico brasileiro; c) inovação (barco) de maior sucesso comercial do setor náutico

nacional.

Para a coleta de dados foram utilizadas entrevistas semi-estruturadas e a análise foi realizada por meio datécnica de análise de conteúdo (Bardin, 2011). Segundo Bardin (2011, p. 51):

O propósito a atingir é o armazenamento sob uma forma variável e a facilitação do acesso ao

observador, de tal forma que esse obtenha o máximo de informação com o máximo de pertinência.

A coleta e análise dos dados compreendeu seis etapas: primeiro a análise da literatura, segundo aelaboração de um roteiro para a realização das entrevistas, o qual foi construído de acordo com a

literatura e revisado por especialistas, este era composto de duas partes: a primeira parte dasperguntas foi em relação ao processo de inovação de forma mais genérica, e depois foram feitas

perguntas aprofundadas sobre o processo de geração de ideias. A terceira etapa foi a realização das entrevistas semi-estruturadas com cinco gerentes dos

seguintes setores: marcenaria, produção estofaria, manutenção e comercial; a quarta foi acompilação e análise das entrevistas utilizando a técnica de análise de conteúdo de Bardin (2011); a

quinta etapa contemplou a verificação dos resultados da análise anterior pela alta gerência que

incluiu mais duas entrevistas com o presidente e o diretor da empresa; a sexta etapa refere-se aanálise dos resultados que serão apresentados posteriormente.

5. Resultados

Os resultados que serão apresentados a seguir derivam da análise realizada de acordo com uma lente

teórica que avaliou todo material coletado durante as entrevistas. A primeira parte das perguntas foi em

relação ao processo de inovação de forma mais genérica, e na sequência foram feitas perguntas mais

específicas sobre o processo de geração de ideias.

As inovações ocorridas na empresa foram na maioria inovações de processo, em segundo lugar, inovação

de produto, e em último lugar a inovação de métodos organizacionais. Segundo Tidd, Bessant e Pavitt

(2008), muitas vezes, torna-se complicado identificar o tipo de inovação, já que essa divisão, às vezes,não é visível. Outra característica encontrada foi que a maioria das inovações ocorridas na empresa foram

incrementais, ou seja, melhorias em produtos/processos/métodos organizacionais, baseado em tecnologias

e mercados já existentes (REID, BRETANI, 2004).

Em relação à organização do processo de inovação, é possível notar que ele é dividido de forma

semelhante por Khurana e Rosenthal (1997). Os autores dividem o modelo em três fases. Pré-fase zero;

fase zero; fase um. Na pré-fase zero, ocorre segundo os autores, a identificação preliminar de

oportunidade por meio da análise do mercado e da tecnologia. Na fase zero, é definido o conceito deproduto. Finalmente, na fase um, a empresa realiza a definição do produto e planeja o seu projeto.

Ainda, segundo Khurana e Rosenthal (1997, p. 106) caso a oportunidade recém-definida tenha valor para

exploração, entra-se na "fase zero", que é quando a empresa atribui um pequeno grupo, às vezes incluindofornecedores, para trabalhar em conjunto sobre o conceito e definição do produto". Essa fase zero é

identificada quando o diretor da empresa explica que "existe uma equipe entre os gerentes que é

selecionada pela direção para fazer esse novo produto".

Na "fase um", a empresa avalia a viabilidade comercial e técnica do novo produto e faz o planejamento do

desenvolvimento do novo produto. A fase um na empresa acontece assim que o desenho do produto está

pronto, como se observa na fala a seguir: "a partir daí começam as reuniões formais para o lançamento

desse produto, só aí começa a parte formal com reuniões e cronograma de elaboração dos projetos,colocação na linha de produção, desenvolvimento do produto, corte das formas, tudo sincronizado para

que se consiga ir montando o produto, com listas de tarefas para que se alcance o objetivo".

A geração de ideias na empresa estudada acontece também de forma desarticulada e inconstante, comoapontam Murphy e Kumar (1997, p. 32): "ele é, às vezes, caótico, imprevisível, e não estruturado". Isso é

evidenciado pela fala do diretor:

São muitas as mudanças antes da ideia virar um desenho para a

linha de produção, é impossível controlar as atividades que existem

durante esse caminho, pois, de acordo com cada inovação, elas

mudam. Isso seria resolvido por um encontro formal, onde todos

soubessem o que está sendo feito, nós temos essa noção, o que não

temos hoje é tempo para isso.

Segundo Boeddrich (2004, p. 274), "as primeiras fases do processo de inovação tem que ser estruturadas

de forma sistemática". De acordo com a teoria da tomada de decisões, desenvolver ideias embrionáriasiniciais em propostas de projetos viáveis de forma sistemática reduz a incerteza (BOEDDRICH, 2004).

Porém, a empresa, às vezes, não consegue realizar esse processo por falta de tempo. Conforme fala do

presidente "em alguns casos não é possível realizar um planejamento adequado. Por exemplo, quando a

necessidade vem da assistência técnica, não existe tempo para planejamento".

Em relação à captação de ideias para o processo de inovação, a empresa conta com pessoas específicas

que estão totalmente dedicadas à criação de novas ideias, que são as áreas de engenharia e qualidade.

Segundo Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2002) e McAdam e Leonard (2004), as ideias podem estar emqualquer lugar, dentro ou fora da organização. Perttula (2004) afirma que a inovação deve ser intencional

e apoiada pelos processos da empresa.

Não existe um modelo de geração de ideias adequado para todas as situações, podendo variar de acordo

com o tipo de projeto e a situação geral da organização. Porém, foi possível identificar que o modelo deKoen e outros (2001) é o que mais se assemelha ao modelo utilizado pela empresa pois, ele contempla o

maior número de características identificadas na empresa.

Referente a essas semelhanças, primeiramente identificou-se no modelo não formal utilizado pela empresauma interatividade presente entre as atividades que permeiam o processo de geração de ideias, conforme

descrito em Koen e outros (2001). O início do processo também começa com a identificação de uma

oportunidade, ou pela geração de uma ideia como em Koen e outros (2001).

Apresenta apenas uma saída, que seria o conceito finalizado para posterior desenvolvimento da mesma

forma que Koen e outros (2001). Esse ponto é a ligação com o processo de desenvolvimento formal, pois

até então as reuniões são apenas informais. A análise de oportunidades na empresa é realizada por grupos

específicos, que são a engenharia e a qualidade, isso é preconizado da mesma forma por Koen e outros(2001), que indica: grupos de discussão, estudos de mercado e/ou experimentos científicos.

Existe uma interação com os elementos, e estes são influenciados pelos fatores de mercado que, no casoda empresa, seria o mercado náutico. O motor (liderança e cultura) impulsiona todo o processo. Como

evidenciado na fala do diretor: "existe uma liderança muito forte dentro da empresa, então o empenho das

pessoas é maior quando elas estão fazendo um projeto novo, elas também se entusiasmam fazendo isso e

elas sabem aonde elas precisam chegar". A cultura foi identificada na fala dos gerentes como muito

presente, segundo o gerente de marcenaria, "quando temos que terminar um projeto e o prazo está curtonós ficamos até a hora que precisar, vestimos a camisa e todos se empenham ao máximo para cumprir o

prazo estipulado". Porém, a cultura, às vezes, também prejudica o processo, segundo a fala do gerente de

estofaria "um dos maiores entraves que temos hoje na empresa é o fator comportamental, a cultura das

pessoas que muitas vezes dificulta o processo, muitas vezes, a gente não consegue implantar algo do jeitoque se quer por causa desse fator cultural, são pessoas com baixa formação que não querem mudar".

Nessa direção, Flynn e outros (2003, p. 421) indicam que "a gestão da experiência, do pensamento

criativo e da motivação podem aumentar a capacidade criativa de uma organização por meio do

desenvolvimento de uma cultura inovadora."

O estudo também indica que cada atividade pertencente a geração de ideias pode ser exercida de maneira

diferente, de acordo com a realidade da empresa. Não basta ter boas ideias, é preciso ter espaço físico

apropriado, fornecer treinamentos adequados, contratar mão de obra qualificada e destinar tempo eorçamento para seguir com o processo de desenvolvimento dessas ideias.

Quanto às formas como as ideias entram no processo de inovação, a análise realizada demonstra que

existem fontes internas e externas de ideias. Com relação às fontes externas, foi possível verificar que aopinião dos clientes, os fornecedores, a assistência técnica, as pesquisas e a concorrência são

responsáveis por trazer a maioria das ideias. O processo de captação de novas ideias utilizado pela

empresa está fortemente ligado à observação dos concorrentes, seja por meio da participação em feiras,

eventos náuticos, ou viagens ao exterior para conhecer os produtos que são novidades no mercadonáutico internacional. Já com relação às fontes internas, foram citados o desenvolvimento que compreende

a engenharia, a direção e o setor de qualidade. Consideram-se as sugestões dos colaboradores, sendo

esses tanto o chão de fábrica, quanto os gerentes das áreas.

Com uma análise geral, foi possível constatar que os gerentes percebem a necessidade de um modelo

formal de inovação, inclusive a empresa não evidencia a existência de ferramenta para o registro das ideias

o que segundo o gerente de produção atrapalha o processo "como nós não temos uma forma de gravação

das ideias, quando temos uma boa ideia, mas ela não pode ser realizada por algum motivo, ela é excluídae, às vezes, a gente poderia trabalhar ela no futuro, mas nem lembra mais o que era". Segundo Cooper

(2002), todas as ideias rejeitadas devem ser armazenadas em um banco de ideias. Isso garante que as

boas ideias, que ainda não estão prontas, não sejam perdidas, ficando elas susceptíveis a sugestões de

melhorias pelos próprios funcionários.

Quanto aos processos formais para geração de ideias, a empresa não utiliza nenhuma das técnicas formaiscitadas por Koen e outros (2001), Nagle, Westerski e Iglesias (2011), como sessões com grupos,

brainstorming, entre outros.

Não se identificou métricas nem formalidades definidas para a seleção da ideia na empresa, elas variam deacordo com cada caso específico, ao contrário do preconizado por Koen e outros (2001), que garante

que esta é uma atividade crítica, porém, ela pode ser simples, se formalizada como um método de

portfólio prescrito.

A cada novo projeto de desenvolvimento, a empresa comunica os funcionários sobre sua estratégia e

aonde quer chegar, da mesma forma que indicado por Flynn e outros (2003). O planejamento ocorre

somente depois que o conceito do é finalizado. Nobelius e Trygg (2002), Verworn (2009) sugerem um

planejamento avançado que deve ser realizado por uma equipe formada por uma mistura de pessoas,como: gerentes, engenheiros, gerentes de produto, um líder do futuro projeto, o gestor responsável pelos

recursos financeiros e de pessoal e as pessoas que representam o futuro cliente, porém, o planejamento na

empresa é realizado apenas pelas áreas que estão envolvidas diretamente no novo projeto, são elas que

definem a especificação das tarefas, metas e recursos.

Quanto à comunicação, observou-se que ela se mostrou um fator crítico devido a dificuldade de

encontros entre a alta gerência e os gerentes. Como o desenvolvimento e a produção estão situados em

locais geograficamente distintos, os gerentes e a alta gerência encontram-se esporadicamente,impossibilitando a troca de ideias. Essa necessidade de socialização mostrou-se presente por parte dos

entrevistados durante todo o andamento da pesquisa. Devido à falta de tempo para concretizar esses

encontros, a comunicação, muitas vezes, fica limitada ao uso do e-mail, que não se mostrou uma

ferramenta efetiva para a resolução de alguns assuntos. Verworn (2009) chama a atenção para acomunicação e alerta que uma boa comunicação durante a fase de execução do projeto não só permite

um processo eficiente, mas também pode aumentar a satisfação total do pessoal-chave com o projeto.

6. Conclusões

Demonstrou-se na pesquisa aqui relatada que no modelo informal utilizado pela empresa, primeiramente

cada inovação é discutida entre um grupo de especialistas que chegam ao conceito do produto, depois

são realizados os testes de viabilidade técnica, seguido pelo desenho do produto final para a linha de

produção.

Foi verificado que a empresa realiza a melhoria contínua dos processos, porém, em alguns casos eles

foram considerados inibidores por estarem mal estruturados. A cultura organizacional da empresa suporta

as constantes mudanças, a liderança prioriza recursos financeiros e humanos mantendo o foco nasestratégias determinadas, tanto para inovação como para operações atuais do negócio.

O papel da liderança mostrou-se fundamental e um fator de sucesso para a implementação das inovações,

por meio da criação de uma cultura que permite aos funcionários criarem soluções para problemasencontrados. O líder possui fortes competências, habilidades e atitudes sobre o produto comercializado

pela empresa o que faz com que ele esteja envolvido na maioria do desenvolvimento das inovações.

Sobre a geração de ideias ela ainda é discreta principalmente pela falta da utilização de técnicas decriatividade e de tempo. Existem duas áreas isoladas que trabalham na geração de ideias, porém, sem

compartilhamento entre as demais áreas. A falta de um registro para as ideias inviabiliza o armazenamento

das mesmas em um repositório. Para melhorar sua gestão e encontrar novas ideias a empresa utiliza o

benchmarking prática essa que se mostrou eficiente.

A comunicação se mostrou ponto crítico, a intranet é usada como uma das principais fontes decomunicação para apoiar a transferência de conhecimento ou compartilhamento de informação, porém,

não atende as demandas de forma satisfatória.

Os gerentes durante as entrevistas indicaram a necessidade da criação de um setor responsável pelas

inovações. Porém, depois das entrevistas com a alta gerência, verificou-se que esse setor já existia,

porém, em outra sede da empresa o que demonstra a importância de reuniões sistemáticas e periódicas

para o compartilhamento das informações estratégicas da empresa.

Esse trabalho contribui na medida em que, identificou e evidenciou alguns problemas nos processos de

captação e refinamento das ideias, fato discutido e certificado pelo diretor. Já para as as empresas, ele

indica as oportunidades de melhoria e os facilitadores do processo de geração de ideias.

De forma mais genérica, mesmo que cada empresa possua suas particularidades, alguns pontos podem

auxiliar na indicação de atividades e tarefas que facilitam o processo de inovação. Para a academia, a

contribuição inicia com a construção de uma estrutura teórica que contempla os temas inovação, geraçãode ideias. Outro resultado do trabalho foi a constatação da necessidade de mais estudos empíricos na

área de geração de ideias.

O trabalho de pesquisa mostrou que muitos métodos de inovação apresentados, bem como de geraçãode ideias e definição de oportunidades, não levam para um lado de mensuração. Ou seja, não se

preocupam em evidenciar um processo de mensuração do ranqueamento das inovações realizadas em

contrapartida ao processo utilizado no seu desenvolvimento. Assim, caberiam mais estudos nesse sentido

para a empresa conseguir visualizar efetivamente a relação de seus processos com as inovaçõesrealizadas. Aplicar o estudo em outras empresas também ajudaria a refinar os resultados. No entanto,

apesar dessas limitações o estudo fornece uma visão sobre a geração de ideias e seu papel na inovação.

Como trabalhos futuros evidenciou-se a necessidade de continuar o trabalho na empresa pesquisada,preparando e implementando, um processo formal de inovação, ou mesmo, a ampliação da política

vigente na empresa. Durante a pesquisa foi constatada a falta de estudos relacionados à qualidade da

ideia, tema esse importante para um processo de ranqueamento, por exemplo. E finalmente, a análise do

processo de geração de ideias em outras empresas que realizam inovações seria muito interessante paracriação de indicadores do processo de inovação.

Conclui-se que a geração de ideias necessita de um ambiente favoravel, rotinas e tecnicas para que seja

inplementada na empresa nao ocorrendo ao acaso. É preciso a imersão em profundidade nos problemas enas pessoas, análise e síntese dos dados gerados, seguido da ideação que consistem em atividades

colaborativas resultando em ideias inovadoras e finalmente a prototipação que consiste na seleção de

ideias e validação através de protótipos.

Referências

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1 Universidade Federal de Santa Catarina País: Brasil E-mail: patrciadorow@gmail.com

2 Universidade Federal de Santa Catarina País: Brasil E-mail: jartur@egc.ufsc.br

3 Universidade Federal de Santa Catarina País: Brasil E-mail: gtude@egc.ufsc.br

Vol. 35 (Nº7) Año 2014

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