The American Review of Public Administration 40(5) 522 –545 © TheAuthor(s) 2010 Reprints and permission:http://www.sagepub.com/journalsPermissions.nav DOI:10.1177/0275074010370617 http://arp.sagepub.com---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Riset Manajemen strategis di Sektor Publik: Suatu Tinjauan,Sintesis, dan Arah Masa DepanTheodore H. Poister1, David W. Pitts2, dan Lauren Hamilton Edwards3

Initial Submission: Month XX, XXXXAccepted: March 31, 20101Georgia State University, Atlanta, GA, USA2American University, Washington, D.C., USACorresponding Author:Theodore H. Poister, Suite 358, 14 Marietta Street NW, Atlanta, GA30303, USAEmail: tpoister@gsu.edu

Abstrak

Meskipun terdapat literatur yang cukup besar padaperencanaan strategis dan manajemen di sektor publik,telah ada sedikit usaha untuk mensintesiskan apa yangtelah dipelajari mengenai sejauh mana alat ini digunakandalam pemerintahan, bagaimana mereka diterapkan, danhasil yang mereka hasilkan. Dalam artikel ini, penulismeninjau penelitian tentang perencanaan strategis danmanajemen di sektor publik untuk memahami apa yang telahdipelajari sampai saat ini dan apa kesenjangan dalampengetahuan tetap. Dalam memeriksa artikel penelitian 34di daerah ini diterbitkan dalam jurnal administrasipublik besar selama 20 tahun terakhir, penulis menemukanpengujian empiris substansial dari dampak determinanlingkungan dan kelembagaan/organisasi pada manajemenstrategis, tetapi upaya untuk menilai hubungan antaraperencanaan strategis proses dan hasil organisasi ataupeningkatan kinerja jarang. Besar - Nquantitativeanalisis dan studi kasus komparatif dapat meningkatkanbasis pengetahuan di daerah kritis.

Kata kunci: perencanaan strategis, manajemen strategis

Para sarjana dan praktisi telah tertarik pada perencanaan strategisdan manajemen di sektor publik selama lebih dari dua dekade (Bryson,

1988; Bryson & Roering, 1987; Eadie, 1983; Olsen & Eadie, 1982; Ring& Perry, 1985). Selama periode itu, banyak buku dan artikel telahdipublikasikan pada subjek ini, dan perencanaan strategis telahmenjadi lazim di yurisdiksi pemerintah di tingkat federal, negarabagian, dan lokal. Padahal itu baru 20 tahun yang lalu, telahmenjadi praktik ortodoks sekarang.

Penelitian yang cukup besar telah dilakukan pada penggunaan danpelaksanaan perencanaan strategis dan manajemen di sektor publik,tapi literatur ini cukup terfragmentasi dalam hal pertanyaanpenelitian yang spesifik ditujukan. Sampai saat ini telah adasedikit usaha untuk melihat gambaran yang lebih besar dari apa yangtelah dipelajari tentang sejauh mana organisasi publik secaraeksplisit terlibat dalam usaha perencanaan dan manajemen strategis,bagaimana mereka melakukan proses ini, dan apa yang keluar dariupaya-upaya tersebut dalam hal hasil yang langsung dan dampak yanglebih luas pada kinerja secara keseluruhan. Dengan demikian, temuanyang dihasilkan oleh penelitian ini perlu diintegrasikan untukmenguji sejauh mana mereka secara kolektif menjelaskan kemungkinanhubungan antara faktor-faktor penentu aktivitas manajemen strategisdan perumusan, konten , dan pelaksanaan rencana strategis dan antaraunsur-unsur yang strategis proses manajemen dan hasil dalam halhasil nyata yang mereka hasilkan.

Dengan cara sebaliknya, Stone, Bigelow, dan Crittenden (1999)terakhir lebih dari 65 artikel jurnal berbasis empiris pada kegiatanpengelolaan strategis dalam organisasi nirlaba yang diterbitkanantara tahun 1977 dan 1999 untuk mensintesis apa yang telahdipelajari dan untuk mengidentifikasi pertanyaan penelitian yangmasih perlu ditujukan tentang perencanaan strategis dan manajemen disektor nirlaba. Para penulis ini mengidentifikasi penelitian tentanghubungan antara banyak - tetapi tidak berarti semua komponen dariproses strategi dalam organisasi nirlaba. Meskipun banyak daritemuan ini mungkin juga berlaku untuk manajemen strategis di sektorpublik, orang lain mungkin bukan karena perbedaan antara sektordalam hal kerangka kerja tata kelola, lingkungan pendanaan,ketergantungan sumber daya, dan definisi dari misi dan kinerja.Dalam hal apapun, tidak ada upaya telah dilakukan hingga saat iniuntuk melakukan kajian komprehensif dari penelitian tentangmanajemen strategis di instansi pemerintah.

Tujuan dan Pendekatan

Tujuan artikel ini adalah untuk mengisi kesenjangan tersebut denganmengkonsolidasikan dan sintesis penelitian yang telah dilakukan pada

perencanaan strategis dan manajemen di sektor publik untuk memahamilebih baik apa yang telah dipelajari dan apa kesenjangan dalampengetahuan tetap. Apa penelitian yang ada memberitahu kita tentangapa yang memotivasi perencanaan strategis dalam pemerintahan,bagaimana lembaga-lembaga publik mengembangkan dan menerapkanrencana strategis, apa jenis faktor memfasilitasi atau menghambatperencanaan strategis yang efektif, dan sejauh mana upaya inisebenarnya menguntungkan? Apa penelitian lebih lanjut diperlukanuntuk menginformasikan kepada kami lebih lengkap tentang peran,perilaku, dan kegunaan dari perencanaan strategis di sektor publik?

Kami melanjutkan dalam dua langkah. Pertama, kita memeriksaexpositoryresearch bahwa sejauh describesthe mana lembaga-lembagapublik terlibat dalam perencanaan strategis dan manajemen. Kamimenggunakan volume besar penelitian ekspositori untuk merumuskanmodel yang menggambarkan unsur-unsur utama dari perencanaanstrategis dan manajemen di sektor publik dan hubungan teoritisantara mereka. Kedua, kami mengambil pendekatan yang sama denganStone et al. (1999) dan menggunakan model ini sebagai kerangka kerjauntuk analisis yang lebih mendalam dari penelitian evaluatif yangmeneliti hubungan penyebab/efek dalam teori manajemen strategis yangmendasari. Tujuan kami dalam langkah kedua ini bukan untuk mengujivaliditas model konseptual yang kita bangun dari literaturekspositori, melainkan, untuk menggunakan model sebagai kerangkakerja untuk memandu review kami dari penelitian evaluatif.

Kami mendasarkan model konseptual kami pada penelitian ekspositoriyang diterbitkan dalam buku-buku dan jurnal. Review kami daripenelitian evaluatif adalah sengaja dipersempit dan hanya mencakupartikel yang dipublikasikan dalam 21 relevan, peer-review jurnalsejak tahun 1980 (lihat di bawah). Meskipun buku-buku yang telahdihasilkan tentang perencanaan strategis dan manajemen seringtermasuk minicases, sketsa, dan bukti anekdot sebagai bahan ilustrasi,mereka jarang meliputi penelitian empiris asli. Mengingat sifatekspositori mereka, kita tidak meninjau mereka dalam analisis kamipenelitian evaluatif. Pencarian kami termasuk jurnal berikut, semuaoutlet yang diakui untuk mempublikasikan penelitian empiris yangketat dalam administrasi publik dan atau manajemen perencanaanstrategis:

Administration & SocietyAmerican Review of Public AdministrationGovernanceInternational Journal of Public Administration

International Public Management JournalJournal of Management StudiesJournal of Policy Analysis & ManagementJournal of Public Administration Research & TheoryJournal of the American Planning AssociationLong Range PlanningPublic AdministrationPublic Administration QuarterlyPublic Administration ReviewPublic Budgeting and FinancePublic ManagementPublic Management ReviewPublic Performance & Management ReviewPublic Personnel ManagementReview of Public Personnel AdministrationState and Local Government ReviewStrategic Management Journal

Pencarian kata kunci kita strategi, perencanaan strategis, danmanajemen strategis mengidentifikasi 34 artikel penelitian yangmuncul di 14 jurnal yang telah muncul antara tahun 1985 dan 2009 danditujukan perencanaan dan / atau manajemen strategis sebagai masalahinti mereka. Kami tidak menemukan artikel yang memenuhi kriteriakami dalam 7 jurnal. Penelitian ini mencakup pendekatan kualitatifdan kuantitatif, serta campuran studi kasus dan besar-N analisis.Kami memeriksa pertanyaan kunci penelitian dan hipotesis, temuan,dan kesimpulan di setiap potongan-potongan penelitian, menggunakansebagai panduan kerangka kerja konseptual yang kami kembangkanberdasarkan literatur ekspositori. Kami lebih peduli dengan isisubstantif dan fokus daripada kualitas atau kesesuaian metodologipenelitian, dan kami sangat tertarik pada apa yang penelitimenemukan tentang hubungan dari berbagai komponen perencanaanstrategis dan manajemen faktor lingkungan dan hasil organisasi.

Manajemen Strategis Sebuah Kerangka Konseptual.

Sebuah rasa berbagi strategi adalah sangat penting bagi manajerpublik karena sangat penting untuk penentuan posisi suatu organisasiuntuk menghadapi masa depan yang kompleks dan tidak pasti. Manajerpublik yang efektif dapat menggunakan strategi untuk memusatkanperhatian dan upaya pada prioritas nyata, menyediakan kerangka kerjayang konsisten untuk memandu keputusan dan tindakan, dan memberikansebuah rasa baru organisasi atau memperbaharui tujuan (Nutt &Backoff, 1992). Perencanaan strategis berkaitan dengan merumuskanstrategi, "upaya disiplin untuk menghasilkan keputusan dan tindakanyang mendasar dan membimbing suatu organisasi (atau entitas

lainnya), apa yang dilakukannya, dan mengapa melakukannya" (Bryson,2004, hal. 6). Ini adalah "big picture" pendekatan yang membahas masalahyang paling mendasar yang dihadapi organisasi dalam upaya untukmempromosikan terbaik "cocok" dengan lingkungan dan menjaminvitalitas jangka panjang organisasi dan efektivitas ( EJ Kemp, Funk,& Eadie 1993; Poister & Streib, 1999). Manajemen strategis adalahproses yang lebih luas mengelola organisasi secara strategis secaraberkelanjutan. Perencanaan strategis merupakan elemen utamamanajemen strategis, yang juga melibatkan manajemen sumber daya,pelaksanaan, dan pengendalian dan evaluasi (Steiss, 1985; Vinzant &Vinzant, 1996b). Dengan demikian, manajemen strategis inidimaksudkan untuk meningkatkan "seluruh himpunan keputusan dantindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang darisuatu organisasi" (Koteen, 1989, hal. 18).Setelah Stone et al. (1999), kami menggunakan model konseptual untukmembantu mengatur ulasan kami dari penelitian yang masih ada padaperencanaan strategis dan manajemen di sektor publik, yangditunjukkan pada Gambar 1. Aliran logis dalam model ini berpusatpada proses manajemen strategis yang dilakukan oleh lembaga-lembagapublik, termasuk perumusan strategi dan produk yang dihasilkan olehupaya perencanaan ini, isi dari strategi yang dirancang, danpelaksanaan strategi tersebut. Di sisi kiri dari model ini adalahfaktor penentu yang dapat mempengaruhi kegiatan manajemen strategisorganisasi publik, termasuk / penentu lingkungan organisasi dankelembagaan. Di sisi kanan dari model ini adalah hasil yangdihasilkan oleh kegiatan manajemen strategis, termasuk kapasitasorganisasi ditingkatkan dan dampak pada kinerja organisasi. Perludipahami bahwa model ini tidak dimaksudkan untuk mengidentifikasilangkah-langkah yang diambil dalam proses perencanaan strategis,melainkan, untuk mewakili logika yang mendasari unsur-unsur prinsipmanajemen strategis, penentu mereka, dan dampaknya terhadapkapasitas dan kinerja organisasi.

PenentuDalam strategi sektor bisnis dipandang sebagai yang sebagian besardidorong oleh kekuatan kompetitif dalam lingkungan perusahaan(Porter, 2001). Demikian pula, di sektor publik, pendekatan suatulembaga untuk perencanaan strategis dan strategi itu akhirnyaberkembang kemungkinan akan dipengaruhi oleh lingkungan operasi yangberfungsi (Heymann, 1987; EJ Kemp et al, 1993; Ring, 2000), yangdiwakili oleh link 1 pada Gambar 1. Secara khusus sejauh manalingkungan yang ditandai dengan stabilitas atau turbulensi cenderungmempengaruhi persepsi tentang perlunya perencanaan strategis danmungkin jenis strategi yang mungkin paling menguntungkan (Campbell &Garnett, 1989). Konteks politik, bidang kebijakan dengan yangberhubungan, kekhawatiran kelompok konstituen dan pendukungkebijakan, dan tren di bidang substantif di mana ia beroperasimungkin semua akan faktor penentu keterlibatan sebuah instansi dalamperencanaan strategis (Joyce, 2000).Konteks kelembagaan di mana lembaga publik beroperasi, khususnyasistem pemerintahan dan antar pemerintah yang merupakan bagiannya,juga cenderung memiliki dampak yang besar pada pendekatannyaterhadap praktik manajemen strategis (Bozeman & Straussman, 1990;Cincin & Perry, 1985), seperti yang disarankan oleh link 2 dalamkerangka konseptual. Sebagai contoh, beberapa lembaga dapat terlibatdalam perencanaan strategis hanya karena diperlukan oleh mandateksekutif legislatif atau pusat (Melkers & Willoughby, 1998).Sedangkan beberapa lembaga dengan sedikit ruang diskresi mungkinberoperasi di bawah kendala yang secara signifikan membatasikemampuan mereka untuk mengelola strategis (Nutt & Backoff, 1993),orang lain dengan otonomi fiskal dan hukum lebih akan diharapkanmemiliki insentif yang lebih besar untuk terlibat dalam perencanaan

strategis, lebih luas berbagai pilihan untuk dipertimbangkan dalammengembangka strategi, dan manfaat lebih potensial untuk memperolehhasil efektif dari menerapkan strategi yang diterapkan mereka(Vinzant & Vinzant, 1996b). Selain itu, sejauh mana badan publikberoperasi melalui struktur program desentralisasi atau sistempelayanan (Frederickson & Frederickson, 2007; Pressman & Wildavsky,1973) atau sejauh mana itu adalah badan yang relatif self containedversus satu yang beroperasi di sangat struktur tata kelola jaringan(Agranoff & McGuire, 2001; Milward & Provan, 2006) juga kemungkinanakan mempengaruhi pendekatan terhadap perencanaan strategis danmanajemen .

Demikian pula, berbagai karakteristik organisasi mungkin jugadiharapkan untuk mempengaruhi Pendekatan lembaga publik untukmanajemen strategis (Denhardt, 1985; Roberts, 2000). Sebagai contoh,lembaga yang lebih besar dan lebih kompleks mungkin memerlukansistem perencanaan yang lebih formal dan perlu untuk mendedikasikanlebih banyak sumber daya untuk proses manajemen strategis untukmelaksanakan rencana strategis berhasil (Vinzant & Vinzant, 1996b).Jenis badan, apakah papan otoritas atau badan legislatif, dan dalamkaitannya dengan pemerintah daerah khususnya bentuk pemerintahan(misalnya, manajer kota vs sistem walikota yang kuat), jugakemungkinan akan mempengaruhi bagaimana dan sejauh mana proses smanajemen trategisdilakukan.

Faktor-faktor lain yang mungkin memfasilitasi atau menghambatperencanaan strategis dan manajemen kemungkinan akan bervariasiberdasarkan wilayah kebijakan substantif badan. Misalnya, prospekuntuk manajemen strategis yang efektif mungkin lebih cerah dalambidang-bidang seperti kepolisian, pemadam kebakaran, pekerjaan umum,transportasi, koreksi, dan sanitasi, di mana ada cenderung konsensusyang lebih besar pada misi, secara lebih obyektif untuk pengambilankeputusan, dan penekanan berat pada otoritas formal (Halachmi,1986). Secara umum, konflik organisasi intens ada di dalam badan,staf eksekutif, atau di antara keduanya mungkin akan mengalamikesulitan yang lebih besar dalam mencoba untuk terlibat dalamperencanaan strategis (Gabris, 1992). Akhirnya, sistem lembagapublik nilai dan budaya organisasi, gaya kepemimpinan (Monahan,2001), dan terutama kapasitas manajemen dan kemampuan analitis(Joyce, 2000; Shapek & Richardson, 1989) serta panjangnya waktuketerlibatan dan kualitas pengalaman dengan perencanaan strategisdan manajemen (Vinzant & Vinzant, 1996b ) adalah semua penentukemungkinan kemampuannya untuk terlibat dalam perencanaan strategisdan manajemen secara efektif .

Proses Manajemen Strategis

Proses perencanaan strategis bervariasi di sektor publik, pertama-tama dalam hal partisipasi. Dalam yurisdiksi pemerintah daerah danotoritas publik, badan pemerintah dapat mengambil peran sentraldalam perencanaan strategis, sedangkan di lembaga-lembaga lainperencanaan strategis dapat dilihat utamanya sebagai fungsieksekutif puncak. Dalam kasus lain, partisipasi aktif dapatmemperpanjang ke tingkat manajemen lain dan bahkan menyertakanpemangku kepentingan eksternal kunci. Demikian pula, upayaperencanaan strategis lembaga publik dapat berbeda secara signifikandalam hal lingkup keseluruhan, luasnya fokus, jangka waktu, danperluasan pengumpulan informasi (Eadie, 1989; Toft, 2000). Memang,fokus atau unit analisa dalam upaya perencanaan strategis di sektorpublik berkisar pada lembaga-lembaga public, individu dan ataudivisi utama dari mereka untuk seluruh tujuan umum pemerintah,fungsi - spesifik seperti transportasi, kesehatan, atau pendidikan -jembatan organisasi dan batas-batas pemerintah, jaringanantarorganisasi, dan seluruh masyarakat, daerah, atau negara bagian(Bryson, 2004).

Selanjutnya, perencanaan strategis ini dimaksudkan untukmenghasilkan pemahaman dalam berbagai cara. Dalam satu organisasipublik rencana strategis bisa mencapai visi luhur keberhasilanpeningkatan nilai tambah bagi konstituen yang dilayaninya didukungoleh beberapa tujuan yang luas, sedangkan di tempat lain,perencanaan strategis dapat diarahkan untuk mengidentifikasi isu-isustrategis yang dihadapi organisasi dan menentukan bagaimanamengatasinya, dan belum agen lain, perencanaan strategis dapatbertujuan untuk mengembangkan seperangkat inisiatif strategislengkap dengan rencana aksi, komitmen sumber daya, strukturakuntabilitas dan pengukuran kinerja dimaksudkan untuk mendorongperusahaan ke masa depan dengan cara yang lebih terarah. Jelas,meskipun perangkat konvensional proses perencanaan strategis danteknik dimiliki muncul selama 25 tahun terakhir untuk melaksanakanperencanaan strategis dan manajemen (Bryson, 2004; Bryson & Roering,1987; Eadie, 1983; Finlay, 1994; Nutt & Backoff, 1992; Sorkin,Ferris, & Hudak, 1984), lembaga-lembaga publik bervariasi secaraluas dalam hal bagaimana mereka merumuskan rencana strategis, dan"satu ukuran cocok untuk semua" pendekatan ini mungkin tidakmenguntungkan (Roberts, 2000; Toft, 2000).

Proses organisasi digunakan untuk mengembangkan strategi mungkinjuga diharapkan untuk mempengaruhi isi dari strategi yang dihasilkandan pada gilirannya mempengaruhi pendekatan untuk implementasistrategi (Link 3 dan 4 pada Gambar 1). Meskipun berbagai tipologitelah disarankan untuk menggambarkan isi dari strategi yangdigunakan oleh organisasi publik (Nutt & Backoff, 1995 ; Osborne &

Plastrik, 1997; Rubin, 1988; Stevens & McGowan, 1983; Wechsler &Backoff, 1986), sebuah lebih konseptualisasi baru-baru inimenunjukkan bahwa dimensi utama dari strategi yang dikembangkan olehlembaga-lembaga publik menyangkut "sikap strategis" dan "tindakan strategis"(Boyne & Walker, 2004). Berakar pada model sebelumnya dari strategidi sektor swasta (Miles & Snow, 1978), kekhawatiran sikap strategispendekatan perilaku untuk menyelaraskan organisasi denganlingkungannya, mulai dari sikap lebih proaktif untuk lebih reaktif.Berasal di model sektor yang berorientasi kedua awal pribadi(Porter, 1980), langkah strategis, di sisi lain, terdiri daripendekatan substantif untuk mengejar keseluruhan misi lembaga publikyang sering disebut sebagai "fokus area" atau "hasil daerah" dalam praktek.

Sebagai contoh, model scorecard asli seimbang didefinisikan olehempat kategori tindakan strategis, termasuk yang fokus padapelanggan, kinerja keuangan, proses bisnis internal, danpembelajaran organisasi dan pertumbuhan (Kaplan & Norton, 1996).Adaptasi dari balanced scorecard untuk organisasi sektor publikmemungkinkan lintang untuk area fokus tambahan dan mendorongpenggunaan "peta strategi" untuk mengidentifikasi logika mereka yangberkaitan satu sama lain (Niven, 2003). Baru-baru ini, tiga sikap -prospectors, pembela, dan reaktor - dan lima jenis strategi tindakan- pasar, jasa, pendapatan, organisasi eksternal, dan organisasi -telah internal yang telah terintegrasi dalam suatu model yang dapatdigunakan untuk menggambarkan keseluruhan isi dari strategi badanpublik dalam hal penekanan relatif ditempatkan pada berbagaikombinasi sikap dan tindakan strategis (Boyne & Walker, 2004).

Setelah organisasi mengembangkan rencana strategis, tantangan nyatamungkin terletak pada implementasi. Lembaga-lembaga publik tampaknyasangat bervariasi dalam bagaimana tujuan dan efektif dalammelaksanakan strategi mereka, bagaimana mereka pergi tentangpelaksanaan inisiatif, dan sejauh mana strategi mereka dapatdilaksanakan sepenuhnya. Beberapa rencana strategis termasuk elemenyang membantu memfasilitasi implementasi, seperti inisiatifstrategis, tolok ukur kinerja, dan rencana aksi, sedangkan yang laintidak. Efektivitas berbagai pendekatan untuk menerapkan strategicenderung tergantung pada organisasi dan lingkungannya sertapermasalahan yang dihadapinya dan jenis strategi mereka rencanakan(Campbell & Garnett, 1989).

Beberapa pendekatan ini termasuk "Cascading" strategi turunanorganisasi melalui penggunaan rencana bisnis unit operasi (Niven,2003; Poister & Streib, 1999), penahan proses organisasi secarakeseluruhan manajemen kinerja dalam tujuan dan sasaran strategis(Koteen 1989, Steiss, 1985), menggunakan strategi untuk mendorong

proses penganggaran (Bryson, 2004; Koteen, 1989; Melkers &Willoughby, 1998; Vinzant & Vinzant, 1996b), dan menggunakan teknikmanajemen proyek untuk melaksanakan inisiatif strategis lintassektoral yang tidak secara alami jatuh ke dalam lingkup unitorganisasi individu (Bryson, 2004; Koteen, 1989; Poister & Streib,1999). Memobilisasi dukungan untuk agenda strategis lembaga publikmelalui komunikasi internal, mempromosikan dengan stakeholdereksternal, dan mewujudkan dalam agenda legislatif juga mungkinbahan-bahan penting untuk implementasi strategi yang berhasil(Poister & Streib, 1999). Dalam beberapa kasus, strategi juga dapatdilaksanakan melalui redesign organisasi (Golembiewski, 1989; Koteen,1989) atau upaya perbaikan proses yang berkelanjutan (Vinzant &Vinzant, 1996a). Manajemen strategis biasanya merupakan prosesberulang-ulang, dan pengalaman organisasi dalam melaksanakanstrategi dapat menyebabkan merevisi strategi dan dalam jangkapanjang dapat mempengaruhi baik proses perencanaan dan isi daristrategi yang dihasilkan dalam putaran berikutnya dari perencanaanstrategis, seperti yang disarankan oleh Link 5 dan 6 pada Gambar 1.

HasilMungkin hubungan yang paling penting dalam Gambar 1 adalah Link 8 ,9 , dan 10 di mana perencanaan strategis, isi strategi, danimplementasi dimaksudkan untuk membawa hasil yang diinginkan. Hasil-hasil ini dapat dipahami sebagai datang dalam dua tahap:meningkatkan kapasitas organisasi terhadap perubahan jangka panjangdalam kinerja. Dampak organisasi berkaitan dengan manfaat dalam halkesehatan umum dan kelangsungan hidup yang mungkin berasal daripenekanan berkelanjutan pada perencanaan strategis dan manajemen.Ini termasuk kemungkinan efek seperti kemitraan yang lebih kuat danhubungan pemangku kepentingan (Bryson, 2004), citra publik yanglebih positif dan atau dukungan politik (Backoff, Wechsler & Crew,1993), peningkatan kapasitas manajemen atau kemampuan analitis (Nutt& Backoff, 1992), peningkatan kemampuan untuk merespons secaraefektif dengan cepat perubahan keadaan lingkungan (Bryson & Roering,1988), kepemimpinan yang lebih efektif, dan budaya organisasi yanglebih positif (Bryson, 2004).

Hasil kinerja, di sisi lain, adalah perubahan dalam kinerjaorganisasi atau program yang timbul dari rencana strategis dalam halpelayanan yang diberikan, peraturan ditegakkan, atau kegiatanpemerintahan yang dilakukan oleh lembaga publik (Bryson & Roering,1988; Halachmi, 1986). Ini akan mencakup operasi yang lebih efisien,tingkat produktivitas yang lebih tinggi, peningkatan kualitaslayanan, program yang lebih efektif biaya, dan meningkatkan kepuasanpelanggan di samping program-program yang lebih efektif dalam halmengurangi masalah atau meningkatkan kondisi kelompok-kelompok

klien, masyarakat sasaran, atau seluruh populasi. Selain yangdihasilkan langsung oleh isi strategi dan implementasi, peningkatankinerja tersebut dapat diproduksi secara tidak langsung melaluipenguatan kapasitas organisasi, diwakili oleh Link 11, yang padagilirannya memungkinkan organisasi untuk mengelola program ataumemberikan layanan yang lebih efisien dan efektif. Dalam prakteknya,hasil ini mungkin sering menjadi bagian dari set yang lebih besarhubungan timbal balik yang mencakup umpan balik dari hasildeterminan lingkungan dan kelembagaan/organisasi perencanaanstrategis serta manajemen strategis proses itu sendiri, yangdiwakili oleh link 12 di kerangka konseptual.

Penelitian hingga saat iniPada bagian ini, kita akan meninjau penelitian yang ada padamanajemen strategis di sektor publik, dengan fokus secara khususpada hubungan kausal antara komponen model manajemen strategis yangkita diuraikan di atas (lihat Tabel 1).Penentu: Pengaruh Lingkungan pada Perencanaan StrategisKami mengidentifikasi empat artikel yang meneliti hubungan antarafaktor lingkungan dan komponen manajemen strategis perumusanrencana, konten, dan implementasi. Pertama, Studi Berry (1994)tentang perencanaan strategis di instansi pemerintah negaramenemukan bahwa pengaruh eksternal memiliki dampak signifikanterhadap keputusan organisasi untuk memulai perencanaan strategis.Secara khusus, dia menemukan bahwa badan-badan lebih mungkin untukterlibat dalam perencanaan strategis ketika lembaga-lembaga tetanggajuga melakukannya dan ketika mereka berkaitan erat dengan organisasisektor swasta. Hal ini tentu mencerminkan argumen umum Porter (2001)bahwa organisasi menyesuaikan diri dengan lingkungan yang kompetitifdi mana mereka beroperasi. Masalah ekonomi tampaknya juga telahmenjadi dorongan utama di balik inisiasi perencanaan strategisberskala besar di negara bagian Oregon, yang dianggap secara luassalah satu negara terkemuka di benchmarking (Kissler, Fore, Jacobson,Kittredge & Stewart, 1998). Negara bagian Oregon terus menekankanpada perencanaan strategis sebagai sarana menanggapi sinismepemilih, hilangnya kepercayaan dalam pemerintahan, dan isu-isupolitik lainnya dalam lingkungan eksternal. Dengan demikian akanterlihat bahwa konteks politik yang mendukung perencanaan strategistelah menjadi pendorong utama dalam keberhasilan terus menerus.

Dalam studi kasusnya perencanaan strategis dalam pemerintahan KotaMilwaukee, Hendrick (2003) mungkin yang paling komprehensifpenilaiannya dalam lingkungan ini, sebagai salah satu pemodelan dariempat bidang konseptual utama dalam proses perencanaan strategis.Menariknya, penelitian Hendrick menemukan bahwa faktor lingkunganeksternal seperti permusuhan/kemurahan hati, konflik, dan pengaruheksternal memiliki dampak relatif kecil terhadap proses manajemendan perencanaan strategis. Temuannya diperkuat satu dekade kemudian,ketika Boyne, Gould-Williams, Law dan Walker (2004) tidak menemukanhubungan antara konteks politik dan dukungan perencanaan strategisdalam analisis otoritas lokal mereka di Inggris. Meskipun mereka

mencatat bahwa para pejabat politik sering skeptis terhadapperencanaan strategis, mereka tidak menemukan hal tersebut menjadikasus dalam studi mereka.

Penentu: Pengaruh Kelembagaan dan Organisasi Perencanaan StrategisBeberapa penelitian terkait karakteristik kelembagaan dan organisasiuntuk perencanaan strategis dan manajemen, mencatat berbagaitantangan yang dapat berasal dari pengaturan kelembagaan yangberbeda. Sebagai contoh, Berry (1994) menunjukkan bahwa organisasijaringan lebih mungkin untuk terlibat dalam perencanaan strategisdaripada dioperasikan dalam sistem "tertutup" yang lebihtradisional, dengan alasan bahwa perencanaan strategis adalah sebuahinovasi yang paling mungkin terjadi seperti yang tersebar di seluruhkemitraan antarorganisasi. Penelitian ini mungkin agak ketinggalanjaman, karena perencanaan strategis dan manajemen mereka dulu hampirtidak ada latihan inovatif. Jika perencanaan strategis lebihmerupakan sebuah praktek umum daripada inovasi, mungkin bahwamanajer jaringan tidak lebih baik mungkin dibandingkan manajerterisolasi untuk mengambil dan mendorong penggunaannya. Selain itu,Berry menemukan bahwa badan-badan lebih mungkin untuk terlibat dalamperencanaan strategis di negara-negara yang secara keseluruhanfiskal kesehatan sudah kuat dan dimana gubernurnya baru terpilih.

Mandat juga dapat mempengaruhi proses perencanaan strategis disektor publik, meskipun hasil penelitian sampai saat ini telahdicampur. Dalam kasus Negara bagian Oregon, Kissler et al. (1998)menunjukkan bahwa perubahan lingkungan menyebabkan mandat olehgubernur dan konteks kelembagaan di mana perencanaan strategissangat ditekankan. Di sini, dampak lingkungan pada perencanaanstrategis dan manajemen tidak terjadi langsung, melainkan melaluipenciptaan faktor-faktor kelembagaan yang mendorong itu. GubernurNeil Goldschmidt diamanatkan perencanaan strategis di pertengahan1980an sebagai respon terhadap krisis ekonomi negara. Pembandingandan inisiatif perencanaan strategis yang diikuti secara khusussukses oleh standar kebanyakan, meminjam bukti untuk teori bahwakuatnya otoritas terpusat - sini, melalui mandat eksekutif - dapatmenjadi pengaruh positif terhadap perencanaan strategis. Hubunganserupa dimunculkan oleh Barzelay & Jacobsen (2009) studi kasusKomisi Eropa, di mana kekuatan politik tampaknya menjadi faktorutama di balik adopsi dan implementasi lanjutan dari perencanaanstrategis.

Berry dan Wechsler (1995) meneliti pengaruh institusional padaperencanaan strategis dan manajemen dengan survei para pemimpinlembaga negara tentang pengalaman mereka. Mayoritas responden (88%)mengatakan bahwa badan-badan mereka tidak diinisiasi perencanaanstrategis sebagai hasil dari mandat formal. Namun, mereka lebihmungkin telah terlibat dalam perencanaan strategis karena CEO merekamemiliki pengalaman sebelumnya dengan itu atau karena itu telahdirekomendasikan oleh petugas perencanaan internal. Franklin (2001)meneliti bahwa mandat Government Performance and Results Act (GPRA)tahun 1993 yang diberikan kepada badan-badan federal, bahwa merekaharus berkonsultasi dengan para stakeholders selama perencanaanstrategis. Dia menemukan bahwa persyaratan ini tampaknya tidakmempengaruhi isi substantif dari rencana tetapi itu membuat badan-badan setidaknya tampak lebih responsif secara umum perhatiannyakepada warga dan stakeholder. Mandat GPRA tampaknya paling kuatmempengaruhi perencanaan strategis dan manajemen denganmempromosikan masuknya kelompok advokasi dan perwakilan komunitaskebijakan. Jelas bahwa berbagai jenis mandat dan konteks kelembagaandapat mempengaruhi inisiasi perencanaan strategis, tetapi penelitianempiris terhadap hubungan ini jarang.

Sejumlah faktor organisasi juga mempengaruhi formulasi,implementasi, dan konten dari rencana strategis. Faktor organisasimungkin lebih penting bagi perencanaan strategis daripada politik.Boyne et al. (2004) menemukan bahwa masalah pelaksanaan perencanaanstrategis lebih cenderung berasal dari masalah-masalah manajerialdaripada politik. Komitmen kuat eksekutif dan harapan yang kuatuntuk partisipasi karyawan tampaknya menjadi prediktor penting daripenyusunan rencana dan pelaksanaan, meski akhirnya kalah pentingdari sumber daya. Smith, Campbell, Subramanian, Bird & Nelson (2001)menemukan bahwa kurangnya dukungan dari pejabat dan kurangnyainsentif bagi karyawan untuk bekerja sama menghambat pelaksanaanrencana sistem informasi yang komprehensif dalam studi kasus merekadi kota St Louis 'sistem informasi inisiatif strategis perencanaan’.Kepemimpinan yang kuat juga menjadi kunci keberhasilan dari prosesperencanaan strategis di Kota Rock Hill, Carolina Selatan(Wheeland , 1993) serta dalam proses perencanaan strategis yangdigunakan oleh Angkatan Udara AS (Campbell, 2002).

Survei Bruton & Hildreth (1993) terhadap manajer keuangan sektorpublik berusaha untuk menguji sikap terhadap perencanaan strategispada tingkat individu. Mereka menemukan bahwa para manajer yangpaling terlibat dalam urusan - orang eksternal tertinggi "orientasieksternal" - lebih mungkin dibandingkan orang lain untuk mendukung

perencanaan strategis dan manajemen. Dalam membangun sebuah timmanajemen strategis, mereka berpendapat bahwa manajer berorientasieksternal berada dalam posisi terbaik untuk memimpin upaya,memberikan komitmen terbaik mereka terhadap proses dan pemahamandari isu-isu dan stakeholder eksternal. Sayangnya, ini adalah satu-satunya studi kami menemukan bahwa secara eksplisit mengujibagaimana gaya eksternal atau internal manajer mempengaruhiketerlibatannya dalam perencanaan strategis. Sebagian besarpenelitian lain di wilayah ini difokuskan pada tingkat perencanaanstrategis organisasi, tapi mengetahui motivasi dan insentif manajerindividu mungkin penting untuk pemahaman yang komprehensif tentangperencanaan strategis.

Sebagaimana disebutkan di atas, Smith et al. (2001) dalam penelitianmereka di St. Louis menemukan bahwa kurangnya dukungan manajemensenior untuk perencanaan strategis menyebabkan hambatan serius dalampelaksanaannya. Sebaliknya, Korosec (2006) menemukan dalam surveimanajer kota dan kepala petugas administrasi kota (walikota) denganjumlah penduduk lebih dari 50.000 bahwa dukungan manajer seniormerupakan faktor positif dan signifikan dalam menciptakan perubahanmelalui perencanaan strategis, namun dukungan manajer menengah tidakberdampak - bukti untuk menyimpulkan bahwa proses top-down mungkinlebih berhasil menyusun rencana dengan konten yang sesuai dankemudian menerapkan secara efektif. Demikian juga, Donald, Lyons danTribbey (2001) dalam studi kasus mereka menemukan bahwa dukunganmanajemen merupakan faktor penting dalam keberhasilan kerjasamaantara perusahaan utilitas publik dan serikat dalam perencanaanstrategis. Brymer, Ingman dan Kersten (2002) juga menemukan dukunganmanajemen, serta dukungan politik, penting untuk keberhasilankeseluruhan manajemen strategis di Kota College Station, Texas.

Mungkin kesimpulan yang paling akurat untuk ditarik dari garispenelitian ini adalah perencanaan strategis yang efektif kemungkinanbesar ketika seorang pemimpin puncak menetapkan proses danmenciptakan mekanisme terpusat untuk mengimplementasikannya, perludiingat bahwa para stakeholders dari seluruh organisasi harusterlibat dalam seluruh tahapan (lihat misalnya, Bruton & Hildreth,1993; Campbell, 2002). Tentu saja, melibatkan terlalu banyakstakeholder dalam perencanaan strategis dapat menciptakan dilemawaktu dan sumber daya, disamping mendorong lebih banyak perbedaanpendapat tentang isu-isu kunci daripada kemungkinan menjadiproduktif. Namun, penelitian tampaknya menjelaskan untuk dukunganmanajemen puncak dengan setidaknya keterwakilan partisipasi daripara stakeholders di tingkat lainnya.

Penelitian di bidang ini juga mengaitkan sumber daya organisasiuntuk menginisiasi dan melaksanakan rencana strategis, tapi analisisyang lebih jauh dibutuhkan untuk menjadi percaya diri tentang arahdan besarnya dampak yang akan muncul. Di satu sisi, Boyne et al.(2004) menemukan bahwa sumber daya organisasi yang penting untukinisiatif perencanaan strategis dalam sebuah analisis otoritas lokalWelsh. Smith et al. (2001) mencatat bahwa kendala anggaran adalahmasalah dalam studi kasus mereka, mungkin karena kebutuhan teknologiyang terlibat dalam pelaksanaan rencana IT. Menurut Wheeland (1993),pengalaman sukses Kota Rock Hill sebagian karena membuat sumber dayayang diperlukan tersedia dan menghindari apa yang ia sebut denganpendekatan "jalan pintas".

Berry dan Wechsler (1995) menemukan bahwa lembaga-lembaga yangterlibat dalam perencanaan strategis karena adanya tekanan anggaranyang dibutuhkan mereka untuk menciptakan efisiensi. Meskipunefektifitas implementasi dari rencana strategis tentu membutuhkansumberdaya, Berry dan Wechsler menemukan bahwa kurangnya sumberdayabenar-benar bisa perumusan rencana encourage strategic, bahkan jikaitu membuat tahap implementasi lebih sulit. Menariknya, kita tidakmengidentifikasi banyak studi kuantitatif yang mencakup sumberdayasebagai variabel independen utama dalam memprediksi pelaksanaan ataukeberhasilan upaya perencanaan strategis. Sebagian besar penelitianyang dianggap sumberdaya tampaknya studi kasus deskriptif, di manakita lebih cenderung untuk melihat evaluasi holistik tentang peransumber daya. Penelitian lebih lanjut diperlukan mengenai bagaimanasumber daya organisasi memimpin satu arah (atau jauh dari)perencanaan strategis.

Ukuran organisasi dan struktur tampaknya menjadi pengaruh utama padaperencanaan pelaksanaan ofstrategic, meskipun bukti dicampur tentangbagaimana variabel-variabel ini mempengaruhi pengambilan keputusan.Sebagai contoh, Poister dan Streib (1989, 1994) menemukan bahwakota-kota besar yang paling mungkin untuk terlibat dalam perencanaanstrategis dan manajemen, meskipun Boyne et al. (2004) mencatat bahwaperencanaan sering lebih sulit untuk dilakukan secara efektif dalamorganisasi-organisasi besar, mendorong penelitian lebih lanjuttentang mengapa ukuran

mungkin mencegah itu. Dalam studi kasus perencanaan mereka diAngkatan Laut AS, Roberts dan Wargo (1994) menyimpulkan bahwaperencanaan organisasi-lebar komprehensif efektif dapat dilarang dandapat menghasilkan konsekuensi disfungsional dalam organisasi publikyang sangat besar dan kompleks, terutama bila persyaratan dari

siklus perencanaan melebihi kemampuan organisasi untuk meresponperubahan lingkungan eksternal secara tepat waktu. Mengenai strukturorganisasi mengenai fungsi perencanaan pada khususnya, lembaga-lembaga publik yang memiliki unit perencanaan mandiri mungkin jugadiharapkan akan lebih mungkin untuk terlibat dalam upaya perencanaanstrategis daripada lembaga yang tidak memiliki unit tersebut, tetapidalam studi lembaga operasi di New Pemerintah York State, Miesingdan Andersen (1991) menemukan bahwa sebagian besar lembaga ini tidakmemiliki unit yang didedikasikan untuk perencanaan tapi tetapterlibat dalam perencanaan strategis.

Masalah struktural akhir dibesarkan dalam literatur adalah sejauhmana suatu instansi yang dipimpin oleh pejabat terpilih ataubirokrat karir. Poister dan Streib (1989, 1994) mencatat bahwastruktur dewan-manajer lebih cenderung mengarah pada perencanaanstrategis daripada struktur pemerintahan walikota-dewan tradisional.Hubungan ini didasarkan pada gagasan bahwa ditunjuk dan manajerprofesional karir mungkin lebih mudah menerima perencanaan strategisdaripada pejabat terpilih. Karena perencanaan strategis danmanajemen adalah rasional, pendekatan sistematis untuk pemecahanmasalah organisasi, masuk akal bahwa menunjuk administrator akanmendukung lebih dari pejabat terpilih, yang lebih mungkin untukmendukung lebih proses politik. Boyne et al (2004) berhipotesishubungan ini dalam studi mereka dari pemerintah daerah Welsh, tapimereka benar-benar tidak menemukan perbedaan yang signifikan antarabirokrat karir dan pejabat terpilih dalam persepsi mereka tentangperencanaan sebagai latihan positif. Memang, sebagian besar masalahmereka menemukan masalah manajemen teknis, banyak yang berasal dariapakah sumber daya yang diperlukan disediakan untuk pelaksanaan yangtepat. Penelitian empiris lebih lanjut diperlukan untuk memahamiapakah ukuran, struktur, dan dipilih dibandingkan pejabat yangditunjuk mempengaruhi perencanaan strategis dan manajemen dan, jikademikian, ke arah mana.

Manajemen Strategis: Formulasi Rencana

Sebagian besar penelitian tentang perencanaan strategis di sektorpublik mengambil pendekatan deskriptif yang mengeksplorasipenyusunan rencana sendiri. Kami menemukan sejumlah artikel yangdianggap perumusan rencana tetapi tidak menghubungkannya denganfaktor-faktor penentu atau hasil. Dalam banyak kasus, bagaimanapun,link ke kinerja, atau minimal hasil rencana yang berorientasilangsung, tersirat tapi tidak eksplisit. Sebagai contoh, Bryson danRoering (1988) menggunakan data dari organisasi pemerintah daerah di

Minnesota untuk menghasilkan serangkaian rekomendasi untuk awal darisebuah rencana strategis. Mereka tidak menguji apakah varianpenyusunan rencana faktor dalam keberhasilan, melainkan alat melaluimana penyusunan rencana mungkin akan sukses.

Contoh lain akan Poister dan Streib (1990) penelitian yangmengeksplorasi sejauh mana perencanaan strategis telah meresappemerintah kota di Amerika Serikat dan kemudian bertanya apakahpeserta dirasakan inisiatif perencanaan strategis untuk menjadisukses. Poister dan Streib tidak menguji apakah persepsi bervariasisesuai dengan varian yang berbeda dari penyusunan rencana,melainkan, menjelajahinya secara deskriptif. Meskipun pendekatan iniuntuk memahami perencanaan strategis dan kinerja yang berharga,mereka adalah wakil dari masalah yang lebih besar dengan penelitiandi daerah tersebut: Peningkatan kinerja baik implisit atau tidaklangsung diasumsikan tetapi tidak dapat diuji secara empiris.

Sehubungan dengan proses perencanaan strategis, ada beberapaketidaksepakatan tentang apakah perencanaan strategis harus menjaditop-down atau latihan bottom-up, dengan argumen bahwa keduapendekatan organisasi dapat efektif untuk memprakarsai rencanastrategis dan mengimplementasikan secara efektif. Kissler et al.(1998) merekomendasikan pendekatan bottom-up untuk organisasipemerintah, sehingga masyarakat dapat lebih terlibat dalam prosesdan pelaksanaan rencana yang lebih mungkin. Hendrick (2003)berpendapat dari studi kasusnya di Milwaukee bahwa perencanaanstrategis tidak bisa hanya menjadi "order" top –down untuk manajermenengah tapi melainkan harus melibatkan orang-orang di semuatingkatan, baik di dalam maupun di luar organisasi. Dalam kasussebuah organisasi militer seperti Angkatan Udara AS atau DepartemenPertahanan, pendekatan top-down mungkin paling efektif dalammenyusun agenda perencanaan strategis melalui adopsi danimplementasi (Baker, 1992; Campbell, 2002).

Temuan ini selanjutnya divalidasi oleh para ahli perencanaanstrategis di Rock Hill. Wheeland (1993) menemukan bahwa melibatkanstakeholder kunci dari bisnis dan masyarakat membantu meningkatkankemungkinan keberhasilan pelaksanaan dan konsensus pada produkakhir. Demikian juga, Blair (2004) menemukan bahwa ketika masyarakatterlibat dalam perencanaan strategis pemerintah daerah Nebraska,rencana termasuk aspek pengembangan masyarakat, bukan hanyapembangunan ekonomi tradisional, dan keberhasilan pelaksanaan lebihmungkin .

Di sisi lain, Hendrick (2003) juga menemukan bahwa perencanaanstrategis adalah lebih sulit dalam departemen yang menggunakanproses perencanaan yang terdesentralisasi. Meskipun pendekatandesentralisasi dapat mengizinkan lebih cepat dan lebih akuratadaptasi terhadap lingkungan (lihat misalnya, Roberts & Wargo,1994), Hendrick (2003) menemukan bahwa karyawan cenderung melihatperencanaan strategis sebagai perusahaan top-down. Ketika menyimpangdari itu - menjadi bottom-up, aktivitas desentralisasi - dukunganberkurang. Demikian pula dalam beberapa hal, Poister dan Streib(1989) menemukan dalam survei mereka sebelumnya manajer kota bahwaperencanaan strategis dipandang lebih positif ketikadiimplementasikan di seluruh kota daripada ketika dilaksanakan olehunit individu pada kewenangan mereka.

Korosec (2006) meneliti masalah ini secara langsung denganmembandingkan proses perencanaan strategis pada unit level denganorang-orang di tingkat organisasi. Sedangkan Hendrick (2003)menemukan bahwa perencanaan strategis dianggap sebagai lebih sulitpada unit level, Korosec (2006) menemukan beberapa perbedaan antaramanajer pada tingkat unit dan level organisasi. Sulit untuk percayadiri baik dalam set hasil saja, mengingat bahwa sikap terhadapperencanaan strategis yang dilaporkan sendiri oleh manajer, yangmungkin diarahkan untuk melebih-lebihkan (atau mengecilkan) dukunganuntuk memanipulasi pengambilan keputusan organisasi. Penelitianlebih lanjut diperlukan pada isu-isu struktural dan sikap manajerialuntuk memperjelas kesimpulan berlumpur ini.

Manajemen Strategis: Formulasi Rencana dan Hasil

Itu cukup umum untuk penelitian studi kasus untuk fokus padaorganisasi yang dianggap berhasil dalam arti keseluruhan. Dalamkasus ini, tidak ada pemeriksaan terhadap hasil empiris, melainkandiskusi yang lebih holistik dari manfaat yang diperoleh dari prosesperencanaan strategis (lihat, misalnya Campbell, 2002; EJ Kemp etal, 1993; Kissler et al. , 1998; Roberts & Wargo, 1994; Smith et al,2001). Penelitian kuantitatif bervariasi dalam perlakuan merekaterhadap apa yang dibandingkan terdiri hasil: persepsi efektivitasperencanaan strategis (Boyne et al., 2004; Poister, 2005; Poister &Streib, 1989, 1990, 1994), kepuasan karyawan dengan perencanaanstrategis (Poister & Streib, 2005), penilaian kinerja yang efektif(Daley, Vasu & Weinstein, 2002), kepuasan pelanggan (Andrews, Boyne& Walker, 2006; Poister & Van Slyke , 2002) , dan hasil siswa disekolah umum (Meier, O'Toole, Boyne & Walker, 2007). Seperti

disebutkan sebelumnya, beberapa penelitian lebih terfokus padaanalisis prevalensi perencanaan dan pengelolaan inisiatif strategis,dengan perhatian khusus pada Pemerintah Kota (Poister & Streib,1989, 1990, 1994; Rivenbark & Kelly, 2003).

Dua penelitian difokuskan pada output dan outcome sebagai temasentral. Misalnya, dalam survei mereka dari perencanaan strategis dilembaga negara Berry dan Wechsler (1995) mengidentifikasi enam jenispotensi manfaat yang mungkin dicari dari perencanaan strategis. Limapertama ini klarifikasi arah badan dan tujuan, bantuan dalamkebijakan dan pengambilan keputusan, klien dan hubungan eksternal,perbaikan manajemen internal, dan badan reorganisasi -sesuai denganpeningkatan organisasi kapasitas dalam kerangka manajemen strategiskami, sedangkan keenam jenis manfaat, perbaikan pelayanan, merupakanpeningkatan kinerja. Meskipun studi mereka lebih deskriptif daripadaevaluatif, terutama karena tidak menghubungkan hasil ini denganaspek-aspek lain dari perencanaan strategis, Berry dan Wechsler’sdengan cermat mempertimbangkan tentang berbagai kemungkinan outputdan outcome adalah instruktif.

Sepuluh tahun kemudian, dalam survei mereka tentang perencanaanstrategis dalam pemerintah kota di Amerika Serikat , Poister danStreib ( 2005 ) ditanya tentang jenis tertentu dari manfaatpotensial dari perencanaan strategis dikelompokkan menjadi limakelompok yang berkaitan dengan misi dan tujuan , hubunganeksternal , manajemen dan pengambilan pembuatan , pengawasan danpengembangan karyawan , dan kinerja substantif dalam hal menjagakondisi keuangan secara keseluruhan , mengelola operasional secaraefisien , dan memberikan layanan highquality kepada publik . Merekamenemukan bahwa menilai kelayakan strategi yang diusulkan

dan mengembangkan rencana aksi untuk menerapkan inisiatif strategisyang baik secara positif terkait dengan dampak yang dirasakan dariproses perencanaan strategis kota ' . Mereka juga menemukan bahwatermasuk warga negara dan / atau pemangku kepentingan eksternallainnya dalam proses perencanaan dikaitkan dengan dampak yangmenguntungkan lebih besar dirasakan .

Boyne dan Gould - Williams ( 2003 ) juga dianggap sebagai hubunganantara perumusan rencana strategis dan persepsi kinerja organisasi .Menggunakan data dari otoritas lokal Welsh , Boyne dan Gould -Williams diukur rencana strategis sepanjang beberapa dimensi ,termasuk apakah mereka menetapkan target , apakah mereka termasukanalisis internal dan eksternal , dan apakah mereka termasuk rencanaaksi . Menariknya , jumlah target yang berhubungan negatif terhadap

persepsi kinerja instansi secara keseluruhan , sedangkan tigalainnya indikator tidak berkontribusi terhadap kinerja sama sekali .

Hendrick (2003 ) studi komprehensif perencanaan strategis diMilwaukee juga dianggap hubungan kinerja . Dia menemukan bahwakelengkapan proses perencanaan strategis dalam hal cakupan area isusubstantif , faktor lingkungan diambil dalam pertimbangan , dankedalaman analisis yang mendukung rencana itu dengan kuat danpositif terkait dengan kapasitas strategis yang dihasilkanorganisasi mengenai meningkatkan kontrol manajerial , penganggaran ,dan

komunikasi . Meskipun artikel ini mengeksplorasi hubungan antarapenyusunan rencana dan hasil sampai batas tertentu , apa yang telahhilang dari literatur penelitian adalah pemeriksaan apakah lembagayang melakukan perencanaan strategis melakukan yang lebih baik ataulebih buruk daripada mereka yang tidak . Dalam hal semua artikel ini, kumpulan data dihuni hampir secara eksklusif oleh lembaga yangtegas terlibat dalam perencanaan strategis . Variasi pada variabeltersebut tidak cukup untuk bermakna mengeksplorasi dampak perumusanrencana strategis pada hasil yang berhubungan dengan pekerjaan .

Satu pengecualian baru untuk kesenjangan ini adalah sebuah studioleh Andrews , Boyne , Hukum , dan Walker (2009) dari pemerintahdaerah Welsh . Mereka meminta responden serangkaian pertanyaan untukmenentukan sejauh mana otoritas yang digunakan perencanaanrasional , incrementalism , atau tidak ada strategi dalam prosespengambilan keputusan mereka . Mereka menemukan bahwa strategiperencanaan rasional dibuat tidak berdampak pada kinerjaorganisasi . Namun, mereka mendefinisikan perencanaan rasionalsebagai sebuah proses logis formal dalam pengertian umum dan tidaklebih khusus sebagai perencanaan strategis . Penelitian di masadepan harus mengidentifikasi data di mana perbedaan antaraorganisasi dalam sampel yang lebih jelas berkaitan dengan perumusanrencana strategis.

Manajemen Strategis : Strategi Konten dan Hasil

Lima artikel baru-baru ini secara eksplisit meneliti hubungan antaraisi rencana dan hasil organisasi , dengan menggunakan besar -Nquantitative analisis data cross - sectional yang mencakup berbagailembaga yang sebanding . Kelima dioperasionalkan konten strategissebagai sikap strategis , atau orientasi abadi dengan manaorganisasi berhubungan dengan lingkungannya . Dalam sebuahpenelitian dari 119 pemerintah daerah Inggris , Andrews et al .

( 2006 ) menemukan bahwa sikap pencari yang paling mungkinmenyebabkan kinerja tinggi , diikuti oleh bek dan reaktor sikap .Artikel lain 1 tahun sebelumnya oleh beberapa ulama yang sama , jugapada otoritas lokal Inggris , menemukan bahwa perbedaan di antaratenaga kerja dari pihak berwenang memiliki dampak negatif terhadappersepsi warga kinerja dalam otoritas lokal mereka . Namun, merekamenemukan bahwa dampak negatif ini diatasi ketika otoritas lokalmenggunakan prospektor sikap ( Andrews , Boyne , Meier , O'Toole , &Walker , 2005).

Andrews et al . (2009) menemukan bahwa strategi defender , disamping strategi prospektor , positif mempengaruhi kinerjapemerintah daerah Welsh . Sebuah studi yang dilakukan tahunsebelumnya oleh penulis yang sama menemukan bahwa peran sikapstrategis bergantung pada apakah atau tidak proses pengambilankeputusan adalah sentralisasi atau desentralisasi dalam pemerintahWelsh ( Andrews et al . , 2009). Dalam berwenang dengan prosesterpusat , sikap bek menyebabkan kinerja yang lebih baik , dan pihakberwenang dengan proses desentralisasi , sikap prospektor dikaitkandengan hasil superior . Agak sama , Meier et al . ( 2007 ) menemukanbahwa dampak dari sikap strategis terhadap kinerja dipengaruhi olehjenis tujuan yang dioperasionalkan untuk mengukur kinerja . Merekamenemukan bahwa Sikap bertahan kemungkinan besar mengakibatkankinerja tinggi pada nilai tes standar dalam studi mereka darisekolah kabupaten Texas , dengan alasan bahwa strategi prospektorberisiko terlalu pasti dalam konteks pendidikan publik . Namun,prospektor dan reaktor sikap menyebabkan kinerja yang lebih besarpada indikator highend , seperti nilai pada ujian masuk perguruantinggi .

Meskipun hasilnya mungkin tidak benar-benar konsisten , lima studiyang menunjukkan hubungan yang jelas antara konten strategi dankinerja . Konten strategi mungkin lebih mudah untukmengoperasionalkan dalam penelitian kuantitatif daripada aspek laindari perencanaan strategis dan manajemen , yang dapat menjelaskantemuan ( sedikit ) lebih konsisten antara bagian model dan hasilkami . Konten strategi juga lebih substantif di alam daripada aspeklain dari perencanaan strategis dan manajemen , yang difokuskan padaproses yang mungkin lebih dinamis dan sulit untuk dijabarkan padasetiap titik waktu tertentu . Penelitian tambahan diperlukan untuklebih menentukan hubungan ini dalam kebijakan lain dan kontekskelembagaan .

Untuk saat ini tidak ada penelitian membahas dampak dari kontenstrategi implementasi rencana , meskipun Andrews , Boyne , Hukum ,dan Walker ( 2008) dan Meier et al . ( 2007) kontrol untukkarakteristik organisasi yang mungkin mencerminkan kekhawatiranimplementasi. Penelitian tentang pendekatan lain untuk konten yangstrategis , seperti kebijakan strategis , sangat terbatas . Hendrick( 2003 ) termasuk tindakan - strategis jumlah item dipertimbangkandan kedalaman analisis di setiap - sebagai bagian dari model nyalebih besar dari perencanaan strategis . Namun, analisis empiris nyatidak mencakup variabel konten , sehingga sulit untuk mengetahuiapakah ada hubungan antara konten dan kinerja . Agak mengejutkan ,kami menemukan ada penelitian yang menghubungkan pendekatan balancedscorecard terhadap kinerja organisasi melalui tes empiris . Karenakurangnya penelitian empiris pada konten strategi , sulit untukmenentukan apakah hubungan yang konsisten antara isi dan hasil ada ,apalagi mengidentifikasi pendekatan untuk konten strategis yangtampaknya paling sukses . Ini adalah area penelitian membutuhkanjauh lebih empiris analisis , baik kualitatif maupun kuantitatif.

Manajemen Strategis : Rencana Pelaksanaan dan Hasil

Keberhasilan perencanaan strategis akhirnya tergantung padakemampuan organisasi untuk menerapkan sistem yang menciptakan . Kamiberharap bahwa manfaat dari perumusan rencana yang baik dan kontenstrategi yang tepat akan sering disaring melalui implementasirencana , tapi kami diidentifikasi hanya lima artikel yang diperiksasecara eksplisit hubungan antara pelaksanaan dan hasil . Penelitianini konsisten dengan Boyne et al . ' S ( 2004) menemukan bahwamasalah dalam perencanaan strategis sebagian besar teknis danterkait dengan implementasi, bukan politik dan terkait dengan faktorlingkungan .

Penelitian awal di daerah ini menciptakan hubungan konseptual antarapelaksanaan dan hasil , bahkan jika itu tidak dapat menguji merekasecara langsung . Sebagai contoh, Kissler et al . ( 1998)menyarankan dalam studi kasus mereka bahwa rencana strategis yangberhasil akan dikaitkan dengan tolok ukur , yang membantu dalammembangun rencana jangka panjang dengan momentum . Berry danWechsler (1995 ) berpendapat bahwa rencana strategis harus dikaitkanlangsung dengan proses anggaran dan berusaha untuk rentang selamahorison waktu mungkin.

Dalam penelitian yang lebih baru unsur pelaksanaan yang ditemukanmenjadi penting tampaknya bervariasi oleh konteks , dengansekelompok masalah yang muncul dari review kami dari literatur .

Sebagai contoh, Poister dan Van Slyke ( 2002 ) menemukan bahwa yangterbaik sistem manajemen strategis dalam negara departementransportasi yang terkait dengan anggaran , dikomunikasikan secaraefektif kepada stakeholder internal dan eksternal , dan diperlakukansebagai komponen utama dari sistem manajemen secara keseluruhanuntuk memfasilitasi

penggunaan strategi untuk mendorong pengambilan keputusan dantindakan yang sedang berlangsung .

Melihat manajemen strategis di kota-kota AS , Poister dan Streib( 2005 ) kemudian menemukan bahwa perencanaan strategis tampaknyalebih efektif dalam memperkuat kapasitas organisasi dan kinerja dikota-kota yang diikat penganggaran dan proses manajemen kinerjadengan tujuan strategis dan menekankan penggunaan ukuran kinerjauntuk melacak kemajuan dalam mencapai mereka . Hendrick ( 2003 )juga menemukan bahwa proses perencanaan strategis dengan pemantauanyang luas lebih mungkin untuk menghasilkan kapasitas strategismeningkat . Barzelay dan Jacobsen (2009) menemukan bahwa inisiatifperencanaan strategis dapat menjadi katalis yang kuat untukperubahan dalam birokrasi yang besar -besaran dalam studi kasusmereka dari Komisi Eropa . Perencanaan strategis muncul untukbekerja sangat efektif dalam organisasi militer ketika ada pemimpineksekutif yang mendukung inisiatif dan insentif karyawan untukberpartisipasi ( Baker , 1992; Campbell , 2002) .

Seperti dibahas di atas , banyak penelitian tentang perencanaanstrategis dan manajemen preskriptif di alam , sehingga praktek-praktek terbaik dan kinerja yang tersirat dalam rekomendasi dananalisis . Ini adalah hubungan yang sulit untuk menguji secaraempiris , mengingat bahwa alat implementasi yang paling efektifuntuk setiap rencana strategis yang diberikan cenderung bergantungpada sejumlah faktor lingkungan yang tidak dapat selalu dimasukkandalam model kuantitatif parsimoni.

Diskusi dan Kesimpulan

Tujuan kami dalam penelitian ini adalah untuk meninjau danmensintesis literatur tentang manajemen strategis sektor publiksejak tahun 1985 . Beberapa penelitian pertama pada perencanaanstrategis dalam organisasi publik tampaknya paling tertarik padahubungan antara faktor-faktor penentu perencanaan strategis danproses yang terkait dengan itu . Kami menemukan penelitian empirissubstansial menguji dampak dari faktor lingkungan , kelembagaan ,dan organisasi pada manajemen strategis . Tampaknya ada satu set

kompleks masalah kontekstual yang mendorong organisasi untukterlibat dalam perencanaan strategis , termasuk lingkungan politik (Berry , 1994; . Kissler et al , 1998; . Smith et al , 2001) , mandatkelembagaan dan persyaratan ( Berry & Wechsler , 1995; Franklin ,2001; Hendrick , 2003; . Kissler et al , 1998 ) , dan faktororganisasi seperti dukungan eksekutif puncak dan / atau manajemenyang terdesentralisasi ( Campbell , 2002; Korosec , 2006; Poister &Streib , 1989 ) . Lembaga yang lebih besar dan yurisdiksi lokalmungkin lebih cenderung untuk terlibat dalam perencanaan strategis (Poister & Streib , 1989, 1994) , tetapi ukuran mereka lebih besardapat membuat lebih sulit bagi mereka untuk melakukannya secaraefektif ( Baker , 1992; . Boyne et al , 2004 ; Roberts & Wargo ,1994) . Beberapa poin penelitian untuk lembaga-lembaga publikdidorong untuk mengadopsi perencanaan strategis oleh kekuatan dalamlingkungan eksternal mereka ( Roberts & Wargo , 1994) , sedangkanpenelitian lain menunjukkan bahwa masalah struktural internal yangmungkin lebih penting dalam mendorong adopsi perencanaan strategis (Hendrick , 2003 ) .

Ada temuan dicampur tentang bagaimana proses perencanaan strategisharus dilakukan. Beberapa telah menemukan top-down atau pendekatanyang lebih terpusat pada proses perencanaan strategis menghasilkanhasil yang lebih baik (Hendrick, 2003; Poister & Streib, 1989),sedangkan yang lain telah menemukan bahwa bottom-up atau pendekatandesentralisasi adalah lebih baik (Kissler et al. , 1988; Roberts &Wargo, 1994).

Ada beberapa kesepakatan, bagaimanapun, bahwa partisipasi yang lebihluas dalam proses perencanaan menguntungkan, termasuk manajer daritingkat yang berbeda dalam organisasi serta masyarakat dan pemangkukepentingan eksternal lainnya (Blair, 2004;. Kissler et al, 1988;Wheeland, 1993) .

Berbagai hasil telah dikonseptualisasikan mungkin hasil dariperencanaan strategis (Berry & Wechsler, 1995; Poister & Streib,2005). Namun, ada sedikit penelitian yang menguji hubungan antaraproses perencanaan dan hasil tersebut. Termasuk berbagai pemangkukepentingan dalam proses ini adalah salah satu faktor yang telahterbukti menyebabkan hasil yang lebih baik (Poister & Streib, 2005).Faktor-faktor lain yang telah ditemukan untuk meningkatkan kinerjaorganisasi adalah elemen dari proses perencanaan itu sendiri,seperti mengambil pendekatan yang komprehensif (Hendrick, 2003),melakukan

penilaian kelayakan (Poister & Streib 2005), mengembangkan rencanaaksi sebagai bagian dari rencana strategis (Boyne & Gould-Williams,2003; Poister & Streib 2005), menetapkan target (Boyne & Gould-Williams, 2003), dan menganalisis internal dan lingkungan eksternalsecara mendalam (Boyne & Gould-Williams, 2003; Hendrick, 2003).Menariknya, tidak ada penelitian sampai saat ini telah mengujiapakah perencanaan strategis mengarah pada peningkatan kinerja. Satustudi baru-baru ini, bagaimanapun, tidak menemukan bukti bahwarasional

Pendekatan perencanaan pada umumnya, hanya memiliki prosesperencanaan formal di tempat, punya dampak pada kinerja organisasi(Andrews et al., 2009).

Semua penelitian yang menganalisis konten strategis operationalizeskonsep dengan berfokus pada sikap strategis, orientasi abadi denganmana organisasi berhubungan dengan lingkungannya. Hasil penelitianini agak dicampur. Beberapa studi telah menemukan bahwa strategiprospektor menguntungkan (Andrews et al, 2005;.. Andrews et al,2006), dan satu studi menemukan bahwa strategi bek juga membantu disamping strategi prospektor (Andrews et al,. 2009). Penelitian lain

menemukan bahwa dampak dari sikap mungkin bergantung pada faktor-faktor lain seperti struktur otoritas organisasi (Andrews et al.,2008) atau tujuan tertentu dipilih untuk mewakili kinerja (Meier etal., 2007).

Ada beberapa temuan yang konsisten bahwa cara suatu organisasimenerapkan strategi memiliki konsekuensi untuk hasil dan kinerjaorganisasi. Studi menemukan bahwa menghubungkan rencana strategisuntuk anggaran (Poister & Streib, 2005; Poister & Van Slyke, 2002),dengan menggunakan rencana strategis untuk mendorong keseluruhansistem manajemen kinerja organisasi (Poister & Streib, 2005; Poister& Van Slyke 2002 ), dan menggunakan ukuran kinerja untuk memantaukemajuan inisiatif strategis (Hendrick, 2003; Poister & Streib 2005)mengarah ke hasil yang lebih baik.

Kebutuhan Penelitian Masa Depan

Kami percaya bahwa kerangka kerja konseptual kita secara akuratmenggambarkan hubungan diartikulasikan dalam literatur ekspositoripada manajemen strategis tetapi menciptakan sebuah bar yang tinggiuntuk penelitian empiris untuk bertemu. Keterkaitan yangdiidentifikasi dalam bagian pertama dari artikel ini seringkalisulit untuk menguji secara empiris, dan bukti menunjukkan bahwaperencanaan strategis didefinisikan dan diimplementasikan dengan

cara yang sangat berbeda di seluruh organisasi (Bryson, Crosby, &Bryson, 2009). Kesalahan pengukuran yang terlibat dalam studiempiris perencanaan strategis dan manajemen membuatnya sulit untukmengungkap hubungan yang bermakna dan signifikan secara statistik,dan data untuk analisis empiris tersebut sangat sulit untukmengumpulkan. Namun, kami berpendapat bahwa memahami langkah-langkahyang terlibat dalam perencanaan strategis dan manajemen, danhubungan mereka dengan determinan anteseden dan kemudian denganhasil, penting untuk menyediakan manajer publik dengan resep untuksukses. Banyak penelitian lebih lanjut diperlukan untuk menghasilkanpemahaman yang komprehensif tentang manajemen strategis di sektorpublik. Definisi praktis dari "perencanaan strategis" dan "manajemenstrategis" dengan cepat berubah sebagai organisasi belajar dari satusama lain apa yang tampaknya bekerja dan apa yang tidak. Adakebutuhan yang kuat untuk lebih memperhatikan ketat, penyelidikanilmiah tentang praktik terbaik dalam perencanaan strategis danmanajemen-defisit pengetahuan begitu besar sehingga sulit untukmembayangkan merekomendasikan terlalu banyak penelitian di bidangini.

Analisis kami penelitian manajemen strategis pada organisasi sektorpublik mengidentifikasi sejumlah kesenjangan empiris . Mungkin yangpaling bermasalah adalah asumsi implisit bahwa perencanaan strategisakan menyebabkan peningkatan kinerja tanpa menguji apakah argumenmemiliki dukungan empiris . Kaitan antara proses perencanaanstrategis dan hasil organisasi yang jarang , dan perbedaan antaratingkat hasil ( peningkatan kapasitas organisasi vs peningkatankinerja ) yang jarang dibahas . Selain itu , banyak pekerjaan padakomponen manajemen strategis dari kerangka terfokus secaraindependen pada salah satu dari tiga elemen : penyusunan rencana ,konten , atau implementasi. Bukti hubungan dalam bahwa komponen darikerangka kerja ini adalah jauh lebih terbatas . Sebagai contoh,penelitian tidak menentukan apakah dan bagaimana suatu organisasimerumuskan rencana pengaruh konten strategi strategis atauimplementasi. Sebagian besar penelitian tentang proses manajemenstrategis menggambarkannya sebagai serangkaian langkah diskrit atautindakan , mengabaikan bagaimana proses terungkap antara fase atauberfokus pada salah satu fasa untuk mempromosikan kemudahan diskusi.Tak satu pun dari artikel yang kami temukan diperlakukan perencanaanstrategis dan manajemen sebagai proses berulang-ulang di mana ,misalnya , kesulitan yang timbul dalam menerapkan strategi dapatmenyebabkan meninjau dan mungkin merevisinya . Ini asumsipenyederhanaan yang diperlukan dalam penelitian empiris , tetapi

mereka memerlukan akumulasi lebih besar dari pekerjaan untukmendorong teori maju .

Meskipun sampel kami lebih kecil dari penelitian mengenai sektorpublik , kesimpulan kami cocok dengan Stone et al . ' S ( 1999 )bekerja di sektor nirlaba di sepanjang beberapa dimensi . Penelitianmanajemen strategis pada lembaga pemerintah terfragmentasi , dengansedikit tumpang tindih . Hal ini dapat ditandai lebih sebagai kolamdangkal pengetahuan daripada sebagai reservoir yang dalam teori ,sebuah temuan yang terutama berlaku untuk hubungan antara prosesmanajemen strategis dan hasil organisasi atau program . Selainfragmentasi - dan ini mungkin berasal langsung dari itu - adalahkurangnya penelitian yang komprehensif meneliti perencanaan danmanajemen strategis perusahaan .

Daripada chipping jauh di aspek diskrit dari proses manajemenstrategis , penelitian mungkin idealnya menghubungkan semua fasebersama-sama dalam model yang sama . Sebuah pengecualian adalah( 2003 ) model komprehensif Hendrick tentang perencanaan strategis ,model yang akan diuji idealnya data yang lebih luas dari tingkatpemerintah lainnya dan wilayah negara .

Penelitian juga mungkin mempertimbangkan berbagai teori manajemendan ilmu sosial yang bisa dibawa untuk menanggung dalam hubunganpengujian dalam perencanaan strategis dan manajemen (lihat ,misalnya , Barzelay & Jacobsen , 2009 ) . Misalnya, apakah strategiorganisasi mencerminkan praktik rekursif dan adaptif pada berbagaitingkat organisasi ( Jarzabkowski , 2008) ? Apakah serangkaianpermainan ulangi dimainkan antara prinsipal dan agen dalamperusahaan ? Dapatkah kerangka pilihan rasional diterapkan padapertanyaan strategi , atau keputusan bersama-sama diproduksi sejauhbahwa teori jaringan memberikan gambaran yang lebih baik tentangbagaimana strategi berkembang ? Menempatkan perencanaan strategisdan penelitian manajemen dalam konteks teori ilmu sosial yang lebihluas memiliki potensi untuk meningkatkan profilnya di literaturilmiah dan , dengan perluasan, meminta perhatian terhadap kebutuhanuntuk penelitian . Banyak teori dari teori dan perilaku organisasiliteratur diuji dengan baik dan cocok untuk digunakan sebagaikerangka kerja yang akan digunakan untuk memahami perencanaanstrategis dan manajemen . Kami percaya bahwa bergerak ke arah iniakan menghasilkan manfaat bagi literatur di daerah ini.

Banyak penelitian yang ada terbatas pada persepsi perencanaanstrategis dan kinerja . Meskipun berharga , data ini berpotensi biasdan akan idealnya dilengkapi dengan data yang lebih objektif pada

inisiatif perencanaan strategis dan kinerja organisasi . Banyakpenelitian didasarkan pada studi kasus yang didasarkan sangat khususdalam konteks historis , politik , dan ekonomi mereka sendiri .Meskipun studi kasus seperti yang dihasilkan oleh Kessler et al .( 1998) dan Hendrick ( 2003 ) memberikan detail yang kaya danmengeksplorasi hubungan kausal dengan sangat efektif , merekadibatasi dalam generalisasi mereka untuk yurisdiksi lain . Namundemikian , studi kasus tambahan , studi kasus terutama komparatif ,diperlukan untuk membantu memahami bagaimana proses ini benar-benarbekerja dan, khususnya , bagaimana dan apakah berbagai aspekperumusan rencana strategis , konten , dan implementasi menyebabkanpeningkatan kinerja organisasi . Serupa dengan temuan dalampenelitian nirlaba ditinjau oleh Batu et al . ( 1999) , interaksiantara implementasi perencanaan strategis dan dampaknya di sektorpublik harus sepenuhnya dieksplorasi .

Seperti daerah lain administrasi publik, campuran metode yangmenggabungkan kedua data kuantitatif dan kualitatif akan menjadipendekatan yang kuat untuk penelitian dalam perencanaan strategisdan manajemen untuk mengambil. Penelitian kualitatif mungkin adalahcara terbaik untuk mendapatkan mekanisme kausal yang menjelaskanmengapa kita akan mengantisipasi hubungan yang kita temukan antaraaspek perencanaan strategis dan manajemen dan hasil. Penyebab "kotakhitam" dalam studi kuantitatif harus lebih benar-benar dieksplorasimelalui studi kasus instrumental jika kita membuat asumsi yangdiperlukan untuk besar - N, penelitian kuantitatif. Sebuah contohyang baik dari hal ini adalah studi kasus yang mendalam dari "sangat kuat " upaya perencanaan strategis yang dilakukan olehAngkatan Udara AS 1996-2000 yang dikembangkan oleh Barzelay danCampbell ( 2003). Karakterisasi upaya ini sebagai praktik terbaik ,penelitian ini tidak hanya berfokus pada efek dari pengaruhlingkungan dan kelembagaan tentang bagaimana perencanaan strategisdimulai dan dilaksanakan tetapi , yang lebih penting , inimenelusuri keterkaitan visi strategis dan perencanaan kebijakan ,organisasi , dan pengeluaran rencana dan keterkaitan perencanaan dankebijakan rencana strategis untuk pelaksanaan dan hasil .

Menggunakan pendekatan berbasis teori aktor - jaringan untuk melacakasosiasi antara konteks perencanaan strategis , para pemimpin danpemangku kepentingan lainnya , analisis dan hasilnya , produk ,keputusan , tindakan , strategi , arus sumber daya , hasil kinerjadan sebagainya untuk memahami apa yang terjadi dan apa hasilnyatampaknya menjadi pendekatan yang sangat menjanjikan ( Bryson etal . , 2009). Bekerja dari arah , studi kasus komparatif berbasis

bukti berlawanan yang dirancang untuk mengidentifikasiapakahpenggunaan berbagai pendekatan manajemen strategis dikaitkan denganpeningkatan kinerja secara independen diamati atau hasil tertentulainnya juga menawarkan potensi untuk menentukan apakah , di antaraberbagai faktor lainnya , perencanaan strategis mungkin telahmenyumbang setidaknya sebagian untuk hasil yang sukses ( Kelman &Myers , 2009 ) .

Dengan cara yang sama , lebih besar Nquantitative analisis sepanjangbaris studi otoritas Inggris dan Welsh ( Andrews et al , 2005; .Andrews et al , 2006; . . Andrews et al , 2008, 2009 ) yangdiperlukan untuk menguji hipotesis tertentu tentang prosesperencanaan strategis , konten , dan implementasi sehingga temuandapat digeneralisasi di berbagai pengaturan . Sangat penting untukbaris ini penelitian adalah studi yang secara khusus akan memeriksaapakah atau tidak perencanaan strategis dan / atau elemen ataukarakteristik dari proses manajemen strategis tertentu sebenarnyamenyebabkan peningkatan kinerja . Meskipun perencanaan strategistelah menjadi praktik ortodoks di kedua sektor , tidak ada hubunganyang jelas yang ditemukan antara perencanaan dan kinerja dalamreview penelitian perencanaan strategis di sektor nirlaba sepuluhtahun yang lalu ( Batu et al . , 1999 ) , dan sampai saat ini hanyasatu besar - N analisis bahkan telah mencoba untuk menguji pengaruhperencanaan strategis terhadap kinerja di sektor publik ( Andrews etal . , 2009 ) . Oleh karena itu, adalah sangat penting untuk sarjanamanajemen publik untuk fokus pada apakah dan sejauh mana perencanaanstrategis dan manajemen yang efektif dalam memperkuat kinerjaorganisasi sektor publik .

Deklarasi Benturan Kepentingan

Penulis (s) menyatakan tidak ada potensi konflik kepentingansehubungan dengan penulis dan / atau publikasi artikel ini.

Pendanaan

Penulis (s) tidak menerima dukungan keuangan untuk penelitian dan /atau penulis artikel ini.

Referensi

Agranoff, R., & McGuire, M. (2001). Big questions in public networkmanagement research. Journal of Public Administration Research andTheory, 11, 295-326.

Andrews, R., Boyne, G. A., Law, J., & Walker, R. M. (2008).Centralization, organizational strategy, and public service

performance. Journal of Public Administration Research and Theory,19, 57-80.

Andrews, R., Boyne, G. A., Law, J., & Walker, R. M. (2009). Strategyformulation, strategy content, and performance. Public ManagementReview, 11, 1-22.

Andrews, R., Boyne, G. A., Meier, K. J., O’Toole, L. J., & Walker,R. M. (2005). Representative bureaucracy, organizational strategy,and public service performance: An empirical analysis of Englishlocal government. Journal of Public Administration Research andTheory, 15, 489-504.

Andrews, R., Boyne, G. A., & Walker, R. M. (2006). Strategy contentand organizational performance: An empirical analysis. PublicAdministration Review, 66, 52-63.

Backoff, R., Weschler, B., & Crew, Jr., R. E. (1993). The challengeof strategic management in local government. Public AdministrationQuarterly, 17, 127-144.

Baker, F. E. (1992). Strategic planning in a U.S. federal agency.Long Range Planning, 25, 73-99.

Barzelay, M., & Campbell, C. (2003). Preparing for the future:Strategic planning in the U.S. Air Force. Washington, DC: BrookingsInstitution Press.

Barzelay, M., & Jacobsen, A. S. (2009). Theorizing implementation ofpublic management policy reforms: A case study of strategic planningand programming in the European Commission. Governance, 22, 319-334.

Berry, F. S. (1994). Innovation in public management: The adoptionof strategic planning. Public Administration Review, 54, 322-330.

Berry, F. S., & Wechsler, B. (1995). State agencies’ experience withstrategic planning: Findings from a national survey. PublicAdministration Review, 55, 159-168.

Blair, R. (2004). Public participation and community development:The role of strategic planning. Public Administration Quarterly, 28,102-147.

Boyne, G., & Gould-Williams, J. S. (2003). Planning and performancein public organizations: An empirical analysis. Public ManagementReview, 5, 115-132.

Boyne, G., Gould-Williams, J. S., Law, J., & Walker, R. M. (2004).Problems of rational planning in public organizations: An empirical

assessment of the conventional wisdom. Administration & Society, 36,328-350.

Boyne, G., & Walker, R. M. (2004). Strategy content and publicservice organizations. Journal of Public Administration Research andTheory, 14, 231-252.

Bozeman, B., & Straussman, J. (1990). Public management strategies.San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Bruton, G. D., & Hildreth, W. B. (1993). Strategic public planning:External orientations and strategic planning team members. AmericanReview of Public Administration, 23, 307-317.

Brymer, T., Ingman, D., & Kersten, J. (2002). Strategic planningthat uses an integrated approach. Public Management, 84, 16-18.

Bryson, J. M. (1988). Strategic planning for public and nonprofitorganizations (1st Ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Bryson, J. M. (2004). Strategic planning for public and nonprofitorganizations (3rd Ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Bryson, J. M., Crosby, B. C., & Bryson, J. K. (2009). Understandingstrategic planning and the formulation and implementation ofstrategic plans as ways of knowing: The contributions of actor-network theory. International Public Management Journal, 12, 172-207.

Bryson, J. M., & Roering, W. D. (1987). Applying private-sectorstrategic planning in the public sector. Journal of the AmericanPlanning Association,Winter, 6-20.

Bryson, J. M., & Roering, W. D. (1988). Initiation of strategicplanning by governments. Public Administration Review, 48, 995-1004

Campbell, C. (2002). Long-range corporate strategic planning ingovernment organizations: The case of the U.S. Air Force.Governance, 15, 425-453.

Campbell, R. W., & Garnett, J. L. (1989). Implementing strategy:Models and factors. In J. Rabin, G. Miller, & W. B. Hildreth (Eds.),Handbook of strategic management. New York, NY: Marcel Dekker, 257-278.

Daley, D., Vasu, M. L., & Weinstein, M. B. (2002). Strategic humanresource management: Perceptions among North Carolina county socialservice professionals. Public Personnel Management, 31, 359-375.

Denhardt, R. B. (1985). Strategic planning in state and localgovernment. State and Local Government Review, 17, 174-179.

Donald, C. G., Lyons, T. S., & Tribbey, R. C. (2001). A partnershipfor strategic planning and management in a public organization.Public Performance and Management Review, 25, 176-193.

Eadie, D. C. (1983). Putting a powerful tool to practical use: Theapplication of strategic planning in the public sector (2nd Ed.).Public Administration Review, 43, 447-452.

Eadie, D. C. (1989). Identifying and managing strategic issues: fromdesign to action. In J. Rabin, G. J. Miller, & W. B. Hildreth(Eds.), Handbook of strategic management. New York, NY: MarcelDekker, 169-186.

Finlay, J. S. (1994). The strategic visioning process. PublicAdministration Quarterly, 18, 64-74.

Franklin, A. L. (2001). Serving the public interest? Federalexperiences with participation in strategic planning. AmericanReview of Public Administration, 31, 126-138.

Frederickson, D. G., & Frederickson, H. G. (2007). Measuring theperformance of the hollow state. Washington, DC: GeorgetownUniversity Press.

Gabris, G. T. (1992). Strategic planning in municipal government: Atool for expanding cooperative decision making between elected andappointed officials. Public Productivity & Management Review, 16,77-93.

Golembiewski, R. T. (1989). Strategy and structure: Developmentalthemes and challenges. In J. Rabin,

G. Miller, & W. B. Hildreth (Eds.), Handbook of strategicmanagement. New York, NY: Marcel Dekker, 91-121.

Halachmi, A. (1986). Strategic planning and management? Notnecessarily. Public Productivity Review, 10, 35-50.

Hendrick, R. (2003). Strategic planning environment, process, andperformance in public agencies: A comparative study of departmentsin Milwaukee. Journal of Public Administration Research and Theory,14, 491-519.

Heymann, P. B. (1987). The politics of public management. New Haven,CT: Yale University Press.

Jarzabkowski, P. (2004). Strategy as practice: Recursiveness,adaptation, and practices-in-use. Organization Studies, 25, 529-560.

Joyce, P. (2000). Strategy in the public sector: A guide toeffective change management. New York, NY: John Wiley.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Using the balanced scorecardas a strategic management system. Harvard Business Review,January/February, 75-85.

Kelman, S., & Myers, J. (2009, October). Successful executingambitious strategies in government: An empirical analysis. Paperpresented at the Public Management Research Conference in Columbus,OH.

Kemp, E. J., Jr., Funk, R. J., & Eadie, D. C. (1993). Change inchewable bites: Applying strategic management at EEOC. PublicAdministration Review, 2, 129-134.

Kissler, G. R., Fore, K. N., Jacobson, W. S., Kittredge, W. P., &Stewart, S. L. (1998). State strategic planning: Suggestions fromthe Oregon experience. Public Administration Review, 58, 353-359.

Korosec, R. L. (2006). Is department-based strategic planning moreeffective than organization-wide strategic planning? Empiricalevidence from senior management. Public Performance and ManagementReview, 30, 221-244.

Koteen, J. (1989). Strategic management in public and nonprofitorganizations. New York, NY: Praeger.

Meier, K. J., O’Toole, L. J., Boyne, G. A., & Walker, R. M. (2007).Strategic management and the performance of public organizations:Testing venerable ideas against recent theory. Journal of PublicAdministration Research and Theory, 17, 357-377.

Melkers, J., & Willoughby, K. G. (1998). The state of the states:Performance-based budgeting requirements in 47 out of 50. PublicAdministration Review, 58, 66-73.

Miesing, P., & Andersen, D. F. (1991). The size and scope ofstrategic planning in state agencies: The New York experience.American Review of Public Administration, 21, 119-137.

Miles, R. E., & Snow, C. C. (1978). Organization strategy,structure, and process. New York, NY: McGraw-Hill.

Milward, H. B., & Provan, K. G. (2006). A manager’s guide tochoosing and using collaborative networks. Washington, DC: IBMCenter for the Business of Government.

Monahan, K. E. (2001). Balanced measures for strategic planning: Apublic sector handbook. Vienna, VA: Management Concepts.

Niven, P. R. (2003). Balanced scorecard: Step-by-step for governmentand nonprofit agencies. Hoboken, NJ: John Wiley.

Nutt, P. C., & Backoff, R. W. (1992). Strategic management of publicand third sector organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Nutt, P. C., & Backoff, R. W. (1993). Organizational publicness andits implications for strategic management. Journal of PublicAdministration Research and Theory, 3, 209-231.

Nutt, P. C., & Backoff, R. W. (1995). Strategy for public and thirdsector organizations. Journal of Public Administration and Theory,5, 189-211.

Olsen, J. B., & Eadie, D. C. (1982). The game plan: Governance withforesight. Washington, DC: Council of State Planning Agencies.

Osborne, D., & Plastrik, P. (1997). Banishing bureaucracy: The fivestrategies for reinventing government. Reading, MA: Addison-Wesley.

Poister, T. H. (2005). Strategic planning and management in statedepartments of transportation. International Journal of PublicAdministration, 28, 1035-56.

Poister, T. H., & Streib, G. D. (1989). Management tools inmunicipal government: Trends over the past decade. PublicAdministration Review, 49, 240-248.

Poister, T. H., & Streib, G. D. (1990). Strategic planning U.S.cities: Patterns of use, perceptions of effectiveness, and anassessment of strategic capacity. American Review of PublicAdministration, 20, 29-44.

Poister, T. H., & Streib, G. D. (1994). Municipal management toolsfrom 1976 to 1993: An overview and update. Public Productivity &Management Review, 18, 115-125.

Poister, T. H., & Streib, G. D. (1999). Strategic management in thepublic sector: Concepts, models, and processes. Public Productivity& Management Review, 23, 308-325.

Poister, T. H., & Streib, G. D. (2005). Elements of strategicplanning and management in municipal government: Status after twodecades. Public Administration Review, 65, 45-56.

Poister, T. H., & Van Slyke, D. M. (2002). Strategic managementinnovations in state transportation departments. Public Performanceand Management Review, 26, 58-74.

Porter, M. E. (2001). Competitive strategy: Techniques for analyzingindustries and competitors. New York, NY: Free Press.

Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy. New York: Free Press.

Pressman, J. L., & Wildavsky, A. (1973). Implementation: How greatexpectations in Washington are dashed in Oakland: Or why it’samazing that federal programs work at all. Los Angeles: Universityof California Press.

Ring, P. S. (2000). The environment and strategic planning. In J.Rabin, G. J. Miller, & W. B. Hildreth (Eds.), Handbook of strategicmanagement (2nd Ed.). New York, NY: Marcel Dekker, 89-122.

Ring, P. S., & Perry, J. L. (1985). Strategic management in publicand private organizations: Implications of distinctive contexts andconstraints. Academy of Management Review, 10, 276-286.

Rivenbark, W. C., & Kelly, J. M. (2003). Management innovation insmaller municipal government. State and Local Government Review, 35,196-205.

Roberts, N. (2000). The synoptic model of strategic planning and theGPRA. Public Productivity & Management Review, 23, 297-311.

Roberts, N., & Wargo, L. (1994). The dilemma of planning large-scalepublic organizations: The case of the United States Navy. Journal ofPublic Administration Research and Theory, 4, 469-491.

Rubin, M. (1988). Sagas, ventures, quests and parlays: A typology ofstrategies in the public sector. In J. Bryson & R. Einsweiler(Eds.), Strategic planning. Chicago, IL: Planners Press, 84-105.

Shapek, R. A., & Richardson, W. C. (1989). Strategic capability. InJ. Rabin, G. J. Miller, & W. B. Hildreth (Eds.), Handbook ofstrategic management. New York, NY: Marcel Dekker, 219-240.

Smith, L. D., Campbell, J. F., Subramanian, A., Bird, D. A., &Nelson, A. C. (2001). Strategic planning for municipal informationsystems: Some lessons from a large U.S. city. American Review ofPublic Administration, 31, 139-157.

Sorkin, D. L., Ferris, N. B., & Hudak, J. (1984). Strategies forcities and counties: A strategic planning guide. Washington, DC:Public Technology.

Steiss, A. W. (1985). Strategic management and organizationaldecision making. Lexington, MA: D. C. Heath.

Stevens, J. M., & McGowan, R. P. (1983). Managerial strategies inmunicipal government organizations. Academy of Management Journal,26, 527-534.

Stone, M. M., Bigelow, B., & Crittenden, W. (1999). Research onstrategic management in nonprofit organizations: Synthesis,analysis, and future directions. Administration & Society, 31, 378-423.

Toft, G. S. (2000). Synoptic (one best way) approaches of strategicmanagement. In J. Rabin, G. J. Miller, & W. B. Hildreth (Eds.),Handbook of strategic management(2nd ed.). New York, NY: MarcelDekker, 1-30.

Vinzant, D. H., & Vinzant, J. C. (1996a). Strategic management andtotal quality management. Public Administration Quarterly, 20, 201-219.

Vinzant, D. H., & Vinzant, J. C. (1996b). Strategy andorganizational capacity: Finding a fit. Public Productivity &Management Review, 20, 139-157.

Wechsler, B., & Backoff, R. W. (1986). Policy making andadministration in state agencies: Strategic management approaches.Public Administration Review, 46, 321-327.

Wheeland, C. M. (1993). Citywide strategic planning: An evaluationof Rock Hill’s “Empowering the Vision.” Public AdministrationReview, 53, 65-72.

Bios

Theodore H. Poister adalah seorang profesor manajemen dan kebijakanpublik di Andrew Young School of Policy Studies di Georgia StateUniversity. Penelitiannya berfokus pada perencanaan strategis danmanajemen, pengukuran kinerja, dan umpan balik pemangku kepentingandi sektor publik.

David W. Pitts adalah asisten profesor di Departemen AdministrasiPublik dan Kebijakan di American University di Washington, DC

Penelitiannya berfokus pada manajemen publik, manajemen modalmanusia, dan keragaman di tempat kerja.

Lauren Hamilton Edwards adalah seorang mahasiswa pascasarjana diPh.D. program kebijakan publik di Georgia State University.Kepentingan penelitiannya fokus pada pengelolaan organisasi publik,pengukuran kinerja, dan isu-isu gender dalam sektor publik.