SÍNTESE: Projeto Rede Via Itália

SÍNTESE: Projeto Rede Via Itália

Objetivo Principal: FASE 1 :Formação de uma rede de pizzarias delivery, no município do Rio de Janeiro. Visando para instalações das lojas, bairros com grandes concentrações verticais de moradias ou escritórios. Pretensão mínima para 6 e estimativa máxima para 22 lojas próprias.

FASE 2: Concessão e venda de franquias para shopping, bairros e outros municípios.

FASE 3: Concessão e venda de franquias master para outros estados

Modelos: 4 modelos de estabelecimentos para serem utilizados de acordo com a demanda e regionalidade.

Gestão: Através de empresa de sociedade de cotas limitada, com administração centralizada e setorizada, com divisibilidade de centros de custos.

Meios de Acesso: Clube de Investimento.

Necessidades: Localização ou pontos chaves, com espaço mínimo de 34mts2, podendo variar de acordo com a regionalidade sendo modelo 2, 60 mts2 e modelo 3, 120 mts2. Reforma para padronização de acordo com a loja modelo ou projeto arquitetônico, respeitando sempre a identidade visual proposta, estrutura de mobiliário e maquinário.

Necessidade 2: Investimento em publicidade local e regional, afim de fomentar a demanda.

Principais Concorrentes: Domino´s Pizza e Mister Pizza.

Projeto Rede Via Itália

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Objetivo Principal: Formação de uma rede de pizzarias delivery, no município do Rio de Janeiro. Visando para instalações das lojas, bairros com grandes concentrações verticais de moradias ou escritórios. Pretensão mínima para 6 e estimativa máxima para 22 próprias e comercialização de franquias e franquias master.

Sumário:

Item I – Estrutura OrganizacionalItem II- Atribuição dos SetoresItem III- Modelos de LojasItem IV- Estrutura Funcional para cada modelo de lojaItem V – Estrutura Física de Equipamentos para cada modeloItem VI- Custos Aproximados de MaquinárioItem VII- Custos com Ponto e Obras de AdequaçãoItem VIII- ConsideraçõesItem IX - ProdutosItem X- Fornecedores De Insumos e matéria primaItem XI- LayoutItem XII- Operação de LojaItem XIII- Marketing e canais de vendaItem XIV- Promoções e eventos

ANEXOS:

Anexo I - Modelo de Gestão de Cargos e SaláriosAnexo II- Tabela de Cargos e SaláriosAnexo III- Comparativo ConcorrênciaAnexo IV- Planta BaixaAnexo V- Apresentação da Marca

I- ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional deverá ser centralizada e setorizada, podendo ser moldada de acordo com a necessidade da Rede.

Para início da operação e implantação da Rede, inicialmente devemos estruturar o Escritório Central (QG), de onde partirão os primeiros passos para abertura dos pontos de vendas (PDV).

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Sua estrutura deverá ser Horizontalizada com centralização, permitindo fluxos contínuos de informação e agilidade em tomadas de decisão.

Diretoria formada pelos sócios do empreendimento, conselho diretor, formada por investidores interessados, Corpo Jurídico e Gerência financeira no núcleo. Ao redor Gerência de RH e DP, Contabilidade, Compras, TI, Comercial, Marketing, Logística e Produção

II- ATRIBUIÇÃO DOS SETORES

Diretoria – Relação com investidores, Tomadas de decisão, Estratégia da Rede, Análise de Resultados entre outras atribuições.

Conselho Diretor – Análise de Resultados, Consultoria de re-investimento, Auditoria interna.

Corpo Jurídico – Análise de contratos, Gestão de contratos, Formação de contratos, Amparo legal as ações dos demais setores, Acompanhamento de possíveis ações judiciais de diversos cunhos, entre outros procedimentos referentes ao setor.

Gerência Financeira – Gestão financeira, Pagamentos, Análise de centro de custos, Análise de Crédito, Relacionamento com fornecedores, gestão financeira de benefícios, pagamento de fornecedores e demais atos pertinentes.

Compras – Compras em geral, Análise de preços, Atendimento de novos fornecedores, Cadastro de novos fornecedores, entre outras atribuições

Gerência de RH e DP – Estes setores estarão sempre interligados. DP-Rotina funcional, Análise de folha de ponto, Folha de pagamento, Concessão de benefícios, Análise de benefícios, Estabelecimento de parcerias com instituições públicas e privadas, Ações internas e de Endomarketing, Administração de CLT, Gestão de segurança no trabalho, CIPA, Admissão e Demissão, entre outros. RH – Recrutamento e Seleção, Gestão de carreira, Plano de cargos e salários, Treinamentos, Capacitação, Campanhas motivacionais, entre outras atribuições.

Logística – Supplaychain, Distribuição, Recebimento, Endereçamento e Armazenamento de mercadorias, Controle de expedição, entre outras funções

II- ATRIBUIÇÃO DOS SETORES (Continuação)

Marketing – Planejamento de ações de marketing, Calendário promocional, Análise de concorrência e Mercadológica, Análise de viabilidade para abertura de ponto, Merchandising, Propaganda e Plano de mídia, Supervisão de Rede, Qualidade, e Estratégias de Marketing incluindo vertical pontuais, Gestão de eventos, entre outras.

Produção – Elaboração de novos produtos, Fabricação para distribuição de Massa Boleada e Molhos para toda a REDE.

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TI – Suporte técnico indoor e outdoor, de Hardware e Software, Planejamento e implementação de softwares e Segurança de rede e backups. Comercial – Prospecção e Relacionamento com possíveis franqueados.

III- MODELOS DE LOJAS

1- Lojas compactas Delivery – Especialmente para entregas em domicílio, lojas com tamanhos médios entre 30 mts2 e 40 mts2.

2- Lojas compactas Restaurante – Este modelo poderá ser utilizado em locais com demanda para refeições no local, poderá trabalhar com uma gama maior de produtos, incluindo sanduíches e massas, no sistema fast food, auto serviço, não sendo necessário mão de obra para atendimento em mesas. Esta configuração exigirá em caso de loja de rua um mínimo de 60 mts2, em shoppings, ou onde houver praça de alimentação, esta metragem poderá partir de 34 mts2. Devido ao estilo proposto, esta loja terá um horário de funcionamento estendido, abrindo as 10hs e encerrando 01:00 da manhã.

3- Lojas Restaurante Pleno – Este modelo trabalhará com toda a gama de produtos proposta e terá seu próprio salão de atendimento, ainda no sistema auto serviço, fast food, porém com capacidade de atendimento pleno, sua metragem deverá ter no mínimo 80 mts2, seu horário de atendimento deverá ser estendido.

4- Lojas Store in Store – São lojas compactas estabelecidas dentro de outras lojas, exemplo, postos de gasolina. Serão lojas com formatação especial para atendimento de demanda no local, terá sua gama de produtos minimalista. A composição funcional repetira a modelo compacta delivery. Este modelo não fará uso do serviço de entregas em domicílio.

IV- ESTRUTURA FUNCIONAL PARA MODELOS DE LOJAS

MODELO: compactas Delivery - composta por média de 2 a 4 motoqueiros, 2 confeiteiros, 1 atendente e 1 supervisor, média de 6 a 8 funcionários, dependendo da demanda. Em casos específicos pode chegar a 8 motoqueiros.

IV- ESTRUTURA FUNCIONAL PARA MODELOS DE LOJAS (Continuação)

MODELO: compactas Restaurante – Estes obrigatoriamente serão compostas por duas equipes, sendo o primeiro turno composta de 1 caixa, 2 confeiteiros e 1 motoqueiro, e o segundo turno, 3 confeiteiros, 1 caixa, 1 supervisor e de 4 a 8 motoqueiros.

MODELO: Restaurante Pleno – Dois turnos sendo o primeiro composto de 1 supervisor, 2 caixas, 4 confeiteiros, 1 asg, e 2 motoqueiros, e o segundo turno repetindo a mesma formação de equipe, porém implementando mais motoqueiros.

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MODELO: Store in Store – Este modelo não fará uso do serviço de entregas em domicílio. Compostas por: 2 confeiteiros, 1 atendente e 1 supervisor, POR TURNO,

V- ESTRUTURA FÍSICA DE EQUIPAMENTOS PARA CADA MODELO

MODELO: compactas Delivery – Forno Contínuo, Prensa, Pizzarolla, Câmara Frigorífica Compacta, Geladeira Vertical, Bancada de Inox, Bancada Polietileno, Bancada de Lavagem, Balcão de Recepção, 2 estações informatizadas para anotação de pedidos, com pré-disposição para acréscimo de 2 posições, 3 impressoras térmicas não fiscais e 1 impressora fiscal.

MODELO: compactas Restaurante - Forno Contínuo, Prensa, Pizzarolla, Fogão Elétrico de Coacção 2 bocas, 1 Banho Maria, Câmara Frigorífica Média Bi-partida, Geladeira Vertical, 2 Bancada de Inox, Bancada Polietileno, Bancada de Lavagem, Balcão de Recepção, 2 estações informatizadas para anotação de pedidos, com pré-disposição para acréscimo de 2 posições, 3 impressoras térmicas não fiscais e 1 impressora fiscal. Jogos de Mesas e Cadeiras.

MODELO: Restaurante Pleno - Forno Contínuo, Prensa, Pizzarolla, Fogão Elétrico de Coacção 2 bocas, 1 Banho Maria, Câmara Frigorífica Bi-partida, Geladeira Vertical, 2 Bancada de Inox, Bancada Polietileno, Bancada de Lavagem, Balcão de Recepção, 2 estações informatizadas para anotação de pedidos, com pré-disposição para acréscimo de 2 posições, 3 impressoras térmicas não fiscais e 1 impressora fiscal. Jogos de Mesas e Cadeiras.

MODELO: Store in Store - Forno Contínuo Compacto, Prensa, Pizzarolla, 1 freezer horizontal, 1 freezer vertical, Geladeira Vertical, Bancada de Inox, Bancada de Lavagem, Balcão de Recepção, 2 estações informatizadas para anotação de pedidos, 2 impressoras térmicas não fiscais e 1 impressora fiscal.

VI- CUSTOS APROXIMADOS DE MAQUINÁRIO

Forno Contínuo R$ 28.000,00Prensa R$ 17.000,00Câmara Frigorífica R$ 16.000,00Pizzarolla c Cubas R$ 8.000,00Bancada Inox R$ 2.500,00Bancada Polietileno R$ 1.300,00Bancada de Lavagem R$ 1.800,00Fogão Elétrico R$ 1.200,00Geladeira Vertical R$ 3.500,00Computador R$ 2.500,00Impressora não fiscal R$ 600,00

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Impressora Fiscal R$ 3.500,00Balcão de Recepção R$ 4.000,00Jogo de Mesa R$ 1.800,00

Por motivos de grande variação não foram previstos os valores com utensilhos

VII- CUSTOS DE PONTO E OBRAS DE ADEQUAÇÃO

Ponto Modelo Compacta DeliveryR$ 35.000,00Obras de Adequação R$ 51.000,00

Ponto Modelo Compacta Restaurante R$ 80.000,00Obras de Adequação R$ 75.000,00

Ponto Modelo Restaur. Pleno R$ 150.000,00Obras de Adequação R$ 140.000,00

Estes valores não são absolutos, em média o custo de obra por mt2 estima-se em R$ 1.200,00, porém, este está ligado diretamente ao ponto definido, uma vez que o mesmo pode não precisar de obras brutas

Em relação aos pontos Comerciais, repete-se tal situação, pois os mesmos são passíveis de negociação, podendo até mesmo, dependendo do ponto e da ocasião não terem custos de Rés Sperata, ou Luvas.

VIII- CONSIDERAÇÕES

Este levantamento feito a partir de contato com fornecedores específicos revelaram que o investimento inicial por unidade está bem acessível, embora o mercado hoje esteja muito oscilante, a escassez de circulação de moeda, torna o momento viável para negociações interessantes para uma REDE.

Segundo o levantamento de Base Salarial (anexo II) realizado, pude notar que o maior custo a princípio estará em sua estrutura organizacional e física para abrigar o mesmo. VIII- CONSIDERAÇÕES (Continuação)

Como estratégia para redução de custos, a melhor opção, imagino que seja o Bairro de São Cristóvão, para abrigar esta estrutura devido aos grandes espaços oferecidos à baixo custo em relação com outras localidades como Centro ou Barra, além se ser um ponto logisticamente estratégico. As grandes estruturas ofertadas naquela região, permite abrigar toda a estrutura, e ainda aproveitá-la para a criação de um ponto extra, que servirá tanto para o atendimento ao público local como para treinamento funcional.

Com os itens não levantados, mas utilizando minha percepção, acredito que o investimento inicial nesta REDE, poderia estar entre o mínimo de R$ 1.500,000,00 e para se gerir com folga R$ 3.000,000,00.

Segundo estudo levantado, com a comercialização de franquias para o estado do Rio de Janeiro, pode-se recuperar grande parte do capital

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investido, e com as franquias máster, pode-se até ultrapassar todo o valor investido. (Anexo III)

Imaginemos que a taxa de franquia seja estabelecida em média, R$ 60.000,00, uma taxa baixa para os padrões de alimentação, Basta imaginar cada praça de alimentação de shopping com uma franqueada.

Segundo minha expertise, uma loja bem trabalhada pode apresentar custos em média de R$ 26.000,00 a R$ 37.000,00 para um faturamento bruto médio de R$ 70.000,00 a R$ 120.000,00/mês respectivamente, com uma média de 15 a 25% de sobra líquida.

IX- PRODUTOS

PIZZAS:

O produto principal será a pizza, em média ofertadas com variação de 50 sabores e 5 tamanhos distintos.

As pizzas podem oferecer o que chamamos de massa Italiana (fina e crocante), ou massa Americana (mais espessa e macia). As pizzas doces poderão contar com a massa de chocolate, com exclusividade para os tamanhos Broto e Média, As demais podem ser utilizadas em qualquer tamanho.

Todos os sabores poderão receber acréscimos de outros itens, que serão cobrados e somados no valor final de cada pizza, Exemplo: aplicação de catupiry.

Todas as pizzas poderão receber acréscimos de borda recheada, incluindo os sabores doces, um diferencial diante da concorrência. Estes também serão cobrados a parte.

OBS.: Todos os itens acrescentados, serão itens estratégicos para aumento do valor agregado do produto.

IX- PRODUTOS (Continuação)

CALZONES:

Os calzones são oferecidos nos mesmos sabores de pizza, exclusivamente para tamanho médio, podendo ser acrescido de até dois complementos cobrados a parte.

MASSAS:

Ofereceremos 8 tipos de massas, com variações de sabor e molhos, gerando uma gama ampla e atraente para o cliente

SOBREMESAS:

Além das pizzas doces, podem ser incorporadas sobremesas tradicionais como mousses, sorvetes entre outros produtos.

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O Diferencial seriam os rolinhos que foram desenvolvidos pela própria Via Itália, com variação de Três sabores e podem ser servidos quentes ou gelados, com recheios de doce de leite, chocolate e goiabada.

PRODUTOS ESPECIAIS:

Os produtos especiais devem ser desenvolvidos de acordo com a demanda e aceitação sobre os produtos da Via Itália, Estes devem entrar em um segundo momento, pois a marca deve estar difundida e masseficada.

Os produtos especiais são pizzas congeladas, semi-prontas, em um tamanho específico, e com variação de pelo menos 4 sabores.

O mesmo pode-se fazer com as massas servidas.

X- FORNECEDORES DE INSUMOS E MATÉRIA PRIMA

Alguns fornecedores já estão pré-definidos, pois um dos preceitos da Via Itália é oferecer ao seu cliente um produto final de alta qualidade, e, para tanto são necessários produtos e insumos de qualidade.

Os fornecedores pré-definidos são: Catupiry, Frimesa, Sadia, Rica e Ceratti.

Visando a simplificação do processo, os alimentos que costumeiramente seriam manipulados para processamento no local, também contarão com fornecedores específicos. Este processo visa a manutenção da padronização e resguardo sobre a vigilância sanitária.

Todas as lojas estarão aptas a lidar com adversidades, mesmo caso haja pane de equipamentos ou entregas de alimentos, que em último caso poderão realizar alguns procedimentos afim de zelar pelo bom funcionamento da loja.X- FORNECEDORES DE INSUMOS E MATÉRIA PRIMA (Cont.)

Salvo Massa e Molho, que estará sob nossa produção, os demais alimentos serão terceirizados de outros fabricantes.

Todos os fornecedores deverão ser cadastrados pela Matriz da rede, indiferentemente do tipo de operação, e seus concessionários somente poderão operar com eles.

XI- LAYOUT DAS LOJAS

As Lojas da: Rede Via Itália, terão Layout Próprio, desenvolvido exclusivamente para a atividade fim, e deverão seguir o padrão da matriz, evitando a poluição visual dos ambientes.

Toda a arquitetura da loja será “clean”, para tornar a operação simples e com aparência limpa, além de auxiliar a manutenção de limpeza. Sua iluminação, pisos e cor das paredes e tetos deverão ser sempre com a predominância de tons claros. (Anexo IV)

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A loja nascerá já com seu O&M operacional, afim, de facilitar o treinamento e adequação funcional, inclusive o rodízio funcional entre lojas.

XII- OPERAÇÃO DAS LOJAS

A operação da loja será o mais simplificado possível, tornando fácil para adequação da mão de obra e treinamento.

A operação será dividida em: atendimento, produção e entrega.

O atendimento receberá todos os pedidos e os remeterá automaticamente para a produção. Um dos pontos de atendimento será ocupado pelo supervisor de loja, este estará responsável por cuidar dos despachos dos pedidos e pela sua recepção.

A produção receberá os pedidos através de impressoras dispostas na área de produção, e, prontamente o recebedor do pedido será responsável pela sua confecção com prazo de liberação de 3 minutos.

O entregador poderá sair no máximo com duas entregas por vez, afim de manter a qualidade do produto para o consumidor final. A entrega somente será concluída com a devida entrada do pedido.

O controle sobre a operação será realizado através de contagem manual e eletrônica; Manual através dos supervisores de loja, que ficarão responsáveis pelo preenchimento das planilhas semanalmente; enquanto o eletrônico fará o controle on line, facilitando possíveis intervenções de auditoria, o controle de estoque e a elaboração de estratégias de marketing.XII.- OPERAÇÃO DAS LOJAS (Continuação)

Lojas com DBM, embora o start do DBM, deva se dar com pelo menos um período completo, as lojas serão equipadas com tal plataforma, para visão gerencial de giro de cada produto com especificação de período e região.

Os estoques devem ser regulados para quinzena, salvo os produtos com maior fragilidade no caso de massas de pizza e folhas.

As compras devem ser centralizadas no escritório central, (QG), para que se consiga sempre a melhor negociação através do volume acumulado.

XIII- MARKETING E CANAIS DE VENDAS

O Marketing contará com diversas ferramentas a sua disposição para elaboração de estratégias em esfera macro, utilizando veículo de massa, em mídia impressa ou eletrônica, incluindo o uso da internet como redes sociais, bem como, estará apto para estratégias pontuais em ambientes micro, fazendo uso de mídias alternativas locais e material impresso de divulgação.

As múltiplas estratégias deverão ser pré-programadas anualmente, com previsão de verba, para que se faça a divisão pró-rata por cada

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centro de custo. Haverá um calendário de ações previstas, que poderão sofrer alterações de acordo com o cenário.

Canais de vendas também serão de responsabilidade do MKT, uma vez que as promoções específicas para estes canais deverão ser sugeridas, exemplo: Canais: HelloFoods, E-Food entre outros com promoções específicas de combos, afim de agregar sempre valor a venda.

O mesmo deverá acontecer de maneira micro, ou por centro de custos através do canal Whatsapp.

XIV- PROMOÇÕES E EVENTOS

Este será de responsabilidade do MKT, para tratar de grandes eventos. Lojas montadas com operação especial de produção contínua, em eventos de gtande porte como Rock in Rio, Sambódromo e etc...

Também, fará parte, feiras e eventos de grande proporção, pois a estratégia é de nos fazer ser visto sempre em pontos específicos e chaves para a divulgação do negócios. Feiras ligadas as setor de franquias e alimentos também fazem parte deste cenário.

ANEXO I – MODELO DE PLANEJAMENTO DE CARGOS E SALÁRIOS

I - Política de Administração de Cargos e Salários

A administração de cargos e salários será feita considerando:

a relatividade interna: cada cargo terá sua remuneração estabelecida conforme as responsabilidades e qualificações necessárias para o desempenho da função.

a situação de mercado: os salários serão estabelecidos conforme os padrões de mercado para cargos com responsabilidades semelhantes.

o equilíbrio orçamentário da empresa: a política salarial levará em conta o desempenho da empresa e seus resultados.

A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadoes utilizados para esse reconhecimento.

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II - Normas e Procedimentos de Funcionamento do Sistema de Administração de Cargos e Salários

Os salários serão administrados dentro das faixas salariais de cada Classe de cargos. A determinação dos salários individuais será feita conforme as seguintes normas e procedimentos.

1. Salário de Admissão

Todo funcionário deve ser admitido preferencialmente com salário no início da faixa salarial estabelecida para o seu cargo. Excepcionalmente, o salário de admissão pode ser estabelecido acima desse limite, em função do grau de qualificação e experiência exigidas do candidato ou por contingência de mercado.

2. Salário Para um Novo Cargo

Para se definir a faixa salarial de um novo cargo, este deverá passar pelo processo de: Avaliação e Classificação; conduzido pela área de Recursos Humanos, com base nas atribuições do novo cargo.

3. Alterações Salariais

O Sistema de Administração de Cargos e Salários prevê as seguintes situações que poderão gerar alterações salariais:


Fim do período de experiência Promoção Vertical (promoção para um cargo maior)

Promoção Horizontal (aumento de salário por merecimento, no mesmo cargo)

Transferência para outro cargo

Reclassificação do cargo

3.1. Salário Após o Período de Experiência

Em casos específicos, em que o funcionário tenha sido contratado com a condição de ter um reajuste após o período de experiência, o salário do funcionário será reajustado para o nível previamente acertado na contratação.

3.2. Promoção Vertical

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Os aumentos por promoção vertical são concedidos aos funcionários que passam a ocupar cargos incluídos numa Classe superior à Classe atual do cargo, dentro da estrutura de cargos e salários.

A promoção vertical está vinculada à existência de vaga no quadro de funcionários (caso de Auxiliares, Assistentes, Analistas, por exemplo), ou poderá ocorrer em função da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto (caso de Encarregados, Supervisores, Gerentes, por exemplo).

Os candidatos a uma promoção vertical deverão passar por um processo de avaliação conduzido pela área de Recursos Humanos.

São duas as modalidades de promoção vertical:

3.2.1. Promoção Vertical na Mesma Carreira Específica(de Operador de Máquina para Encarregado de Produção, por exemplo)

O salário é alterado para se enquadrar na Classe do novo cargo. Na maioria das vezes, o aumento deveria se situar entre 10% e 20% do salário atual.

Os aumentos decorrentes da promoção vertical podem ser concedidos em qualquer mês do ano, desde que o funcionário preencha os requisitos necessários à promoção.

Após uma promoção vertical na mesma carreira específica, deverá ser observado um período mínimo de um ano, antes de nova promoção vertical.


3.2.2. Promoção Vertical Com Mudança de Carreira Específica(de Auxiliar Financeiro para Auxiliar de Compras, por exemplo)

Numa promoção vertical, o aumento recomendado situa-se entre 10% e 20% do salário atual, observado o posicionamento na faixa do novo cargo e a relatividade interna.

O aumento por promoção vertical, nesses casos, será efetivado 30 dias após a promoção. Nesse período será avaliada a adaptação do funcionário ao novo cargo. A promoção será efetivada com a aprovação da Gerência da área.

Caso o funcionário não se adapte ao novo cargo, a Gerência da área deverá comunicar com antecedência o fato à área de Recursos Humanos. Se for possível, o funcionário poderá retornar à sua área de origem ou ser transferido para uma função compatível com seu perfil profissional.

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3.3. Promoção Horizontal (aumento por mérito)

O aumento por promoção horizontal pode ser concedido ao funcionário que apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho.

É uma alteração do salário do funcionário dentro da Faixa Salarial da Classe correspondente ao seu cargo.

Os aumentos decorrentes da promoção horizontal podem ser concedidos em qualquer mês do ano e devem se ajustar ao orçamento definido para essa finalidade. Um funcionário só pode receber nova promoção horizontal após o período mínimo de um ano.

Quando o cargo pertencer a uma carreira específica, como auxiliares, assistentes e analistas, o funcionário só poderá ser promovido verticalmente 6 meses após receber uma promoção horizontal, desde que preencha os requisitos necessários.

Os Gerentes e Coordenadores são responsáveis pela administração do orçamento para promoções horizontais. Portanto, deverão definir o percentual de aumento individual a ser concedido em cada caso.

O percentual recomendado para os casos de promoção horizontal varia entre 5% e 8%. Em casos de desempenho destacado este percentual poderá chegar a 12%. É recomendado analisar com cuidado cada promoção horizontal, visando a evitar a criação de problemas de relatividade interna posteriormente.


3.4 - Transferência de Cargo

Ocorre uma transferência quando o funcionário passa a ocupar um cargo em outra área. Por exemplo, um Assistente que é transferido da área industrial para a área administrativa.

Uma transferência geralmente não significa que o funcionário receberá um aumento de salário.

Se a transferência for para um cargo de uma classe superior à classe do cargo atual, serão aplicadas as mesmas regras definidas para os casos de promoção vertical.

Se a transferência for para um cargo da mesma classe, e for necessário um aumento de salário para um melhor posicionamento do salário do funcionário na faixa salarial, serão aplicadas as mesmas regras definidas paras os casos de promoção horizontal.

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3.5. Reclassificação do cargo

Ocorre um reajuste salarial por reclassificação quando um cargo recebe atribuições adicionais, de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribuições atuais, justificando uma reclassificação do cargo para uma classe mais alta na estrutura de cargos.

3.6. Ajustes de mercado

São alterações salariais com o objetivo de alinhar o salário do cargo com os padrões de mercado, constatados por meio de pesquisa de remuneração.

O ajuste de mercado pode ocorrer como conseqüência de um reajuste nas tabelas salariais para alinhamento com o mercado ou apenas para alinhar os salários de determinados cargos

Outros tópicos que poderão ser incluídos nas Normas e Procedimentos de funcionamento do Plano de Cargos e Salários

4. Avaliação para promoção

Disciplina Assiduidade

Pontualidade

Colaboração com a equipe, superiores e colegas de trabalho

Disponibilidade

Qualidade do trabalho realizado

Responsabilidade

Apresentação pessoal

Conhecimento da Função


Desenvolvimento Técnico-Profissional Entendimento e aceitação de mudanças

Comunicação

Organização

Liderança (para encarregados e acima)

Resolução de conflitos (para encarregados e acima)

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5. Procedimentos para solicitação de uma promoção 5.1 Solicitação da Promoção (início do processo)5.2 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante5.3 Avaliação do funcionário5.4 Revisão da avaliação do funcionário5.5 Análise pela área de Recursos Humanos5.6 Aprovação da Diretoria5.7 Efetivação da promoção 6. Procedimentos para solicitação de uma transferência

6.1 Solicitação da Transferência (início do processo)6.2 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante6.3 Aprovação pelo atual Gerente da área em que o funcionário trabalha6.4 Avaliação pela área de Recursos Humanos6.5 Decisão da Diretoria6.6 Efetivação da transferência

7. Procedimentos para solicitação de criação de uma vaga ou posto de trabalho

7.1. Conceito de Vaga7.2 Solicitação de criação da vaga (início do processo)7.3 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante7.4 Análise pela área de Recursos Humanos7.5 Aprovação pela Diretoria 8. Prazo Para Solicitação de Promoção e Transferência 9. Orçamento para Promoções 10. Programa de Estagiários

10.1. Regras de Funcionamento do Estágio10.2. Critérios de Recrutamento de Estagiários10.3. Valor da Bolsa de Aprendizagem


11. Responsabilidades

11.1. Diretores11.2. Gerentes11.3. Área de Recursos Humanos

III - Conceitos e Terminologia

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Descrição de Cargo Avaliação de Cargos

Classe

Estrutura Salarial

Faixa Salarial

Amplitude da Faixa Salarial

Pesquisa Salarial

Salário Fixo

Comissão

Remuneração Variável

Bônus

Prêmio

Remuneração Base

Remuneração Total em Dinheiro

Enquadramento Salarial

Política de Remuneração

Promoção Horizontal (Aumento por Mérito)

Promoção Vertical

Carreira Funcional

Carreira Específica

Fonte: promerito

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ANEXO II- Estudo Cargos e Salários (Diretores e Gerentes)

Ocupação Menor Média MaiorDiretor Administrativo R$ 4.627,00 R$ 16.723,00 R$ 32.513,00Diretor Administrativo e Financeiro R$ 6.368,00 R$ 16.914,00 R$ 27.891,00Diretor Comercial R$ 5.000,00 R$ 12.807,69 R$ 20.000,00Diretor de Recursos Humanos R$ 9.875,00 R$ 15.985,00 R$ 22.154,00Diretor Financeiro R$ 5.275,00 R$ 17.848,00 R$ 30.462,00Diretor Jurídico R$ 17.347,00 R$ 18.746,00 R$ 19.969,00Diretor Marketing R$ 10.575,00 R$ 17.278,00 R$ 33.582,00Diretor Presidente R$ 13.164,00 R$ 28.485,00 R$ 46.485,00Diretor Vice-presidente R$ 8.045,00 R$ 26.481,00 R$ 45.545,00Gerente Administrativo R$ 1.605,00 R$ 3.775,83 R$ 9.500,00Gerente Administrativo/Financeiro R$ 1.500,00 R$ 3.474,84 R$ 8.600,00Gerente Comercial R$ 1.800,00 R$ 4.733,30 R$ 10.200,00Gerente de Administração Pessoal R$ 1.400,00 R$ 3.981,23 R$ 7.100,00Gerente de Compras R$ 2.000,00 R$ 5.245,47 R$ 11.400,00Gerente de Informática R$ 2.500,00 R$ 5.619,48 R$ 13.000,00Gerente de Logística R$ 1.740,00 R$ 4.013,15 R$ 8.000,00Gerente de Loja R$ 900,00 R$ 2.318,52 R$ 5.000,00Gerente de Manutenção R$ 3.200,00 R$ 8.019,23 R$ 15.000,00Gerente de Marketing R$ 2.300,00 R$ 5.470,11 R$ 10.000,00Gerente de Negócios R$ 3.000,00 R$ 5.655,20 R$ 8.634,00Gerente de Produção R$ 1.810,00 R$ 4.969,12 R$ 10.000,00Gerente de Produto R$ 2.400,00 R$ 4.814,00 R$ 9.200,00Gerente de Recursos Humanos R$ 2.326,00 R$ 5.443,83 R$ 12.500,00Gerente de Suporte Técnico R$ 1.600,00 R$ 4.625,20 R$ 8.000,00Gerente de Suprimentos R$ 1.887,00 R$ 4.930,58 R$ 10.600,00Gerente Financeiro R$ 2.200,00 R$ 5.388,21 R$ 12.000,00Gerente Jurídico R$ 1.550,00 R$ 4.137,50 R$ 8.000,00

ANEXO III – COMPARATIVO CONCORRÊNCIA

PATRONI PIZZA

17

Produto Pizzas e MassasUnidades Próprias = 11Unidades Franqueadas = 116

Metragem de lojas - de 36 a 70 m2Funcionários - de 14 a 20

Faturamento Médio Mensal - 105.000,00

Retorno - de 18 a 36 meses

Taxa Propaganda - 1% sob o Fat, BrutoTaxa Royalties - 6% sob o Fat. Bruto

InvestimentoInstalação - de 280.000,00 a 300.000,00Tx Franquia - de 55.000,00 a 65.000,00Cap Giro - de 15.000,00 a 30.000,00

Invest. Total - de 350.000,00 a 395.000,00

LEVE PIZZAProduto Pizzas Pré-assadaUnidades Próprias = 1Unidades Franqueadas = 114




Taxa Propaganda - N cobraTaxa Royalties - N cobra

InvestimentoInstalação - de 89.900,00 a 130.000,00Tx Franquia - 35.000,00Cap Giro - de 8.000,00 a 12.000,00

Invest. Total - de 132.000,00 a 177.000,00


POMADORI PIZZAProduto Pizzas e MassasUnidades Próprias = 02Unidades Franqueadas = 5



18



InvestimentoInstalação - 200.000,00 Tx Franquia - 40.000,00Cap Giro - 20.000,00

Invest. Total - 260.000,00

DOMINO´S PIZZAProduto Pizzas Unidades Próprias = 13Unidades Franqueadas = 55





InvestimentoInstalação - de 570.000,00 a 700.000,00Tx Franquia - de 60.000,00 a 80.000,00Cap Giro - 20.000,00

Invest. Total - de 650.000,00 a 800.000,00


MISTER PIZZAProduto Pizzas e MassasUnidades Próprias = 14Unidades Franqueadas = N INFORMADO

Metragem de lojas - de 40 a 140 m2Funcionários - N INFORMADO

Faturamento Médio Mensal - N INFORMADO



Investimento

19

Instalação - de 290.000,00 a 380.000,00Tx Franquia - 50.000,00/5ANOSCap Giro - N INFORMADO

Invest. Total - de 340.000,00 a 430.000,00

FONTE: ABF RIO

Anexo IV- Planta Baixa

20

Anexo V-Apresentação da Marca

21

Documents

SÍNTESE: Projeto Rede Via Itália