Prácticas de la gerencia de relaciones con el cliente (CRM) en empresas venezolanas: un estudio de casos

CONSEJO LATINOAMERICANO DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN, CLADEA 1

Academia, Revista Latinoamericana de Administración, 39, 2007, 1-28.Copyright 2007 de Cladea, http://revistaacademia.cladea.org

Prácticas de la gerencia de relaciones con el cliente (CRM) en empresas venezolanas: un estudio de casos

Customer Relationship Management (CRM) practices in Venezuelan firms: A study of cases

Raquel PuenteInstituto de Estudios Superiores

de Administración, Caracas, Venezuela

[email protected]

María Antonia Cervilla Universidad Simón Bolívar,

Caracas, [email protected]

RESUMEN

Con base en cinco estudios de casos, este artículo analiza las prácticas de la gerencia de relaciones con el cliente (CRM) y el estado de su adopción en cinco empresas grandes que operan en el mercado venezolano. Se trata de un estudio exploratorio en el cual, mediante entrevistas estructuradas a gerentes de las dis-tintas empresas, se evalúan las prácticas seguidas por las organizaciones para la adopción, implantación y uso de CRM. En el trabajo se discuten los aspectos siguientes: definición de CRM en la empresa, motivación para su implantación, alcance, objetivos perseguidos, criterios de selección de la tecnología, impacto estratégico y operativo, evaluación de la experiencia y expectativas. En todos los casos estudiados la motivación inicial para emprender un proyecto de CRM tuvo que ver con objetivos de mejora en la gestión de las relaciones con el cliente, en la búsqueda de generar relaciones de mayor agregación de valor. Se observan especificidades sectoriales, en particular en lo que respecta a la segmentación y a la naturaleza de la relación con los clientes y a los criterios para la selección del proveedor de tecnología. Entre las lecciones aprendidas por las empresas mediante la adopción, implantación y uso de la gerencia de relaciones con el cliente, se destaca el reconocimiento del fracaso al tratar de emprender proyectos de alcance amplio, y, como consecuencia, la necesidad de cubrir los diferentes niveles de CRM por etapas, de acuerdo con las prioridades de la organización. Todos los gerentes entrevistados consideraron que el desarrollo de una estrate-gia de CRM fue una decisión acertada, aunque, en general, aún era pronto para evaluar el impacto en las ventajas competitivas de la empresa.

2 ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 39, 2007

PRÁCTICAS DE LA GERENCIA DE RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM) EN EMPRESAS VENEZOLANAS

Palabras clave: gerencia de relaciones con el cliente, CRM, mejores prácticas, mercadeo relacional, empresas venezolanas.

ABSTRACT

Based on five case studies, this article analyzed the customer relationship mana-gement (CRM) practices, and the state of their adoption, in five big companies which operate in Venezuelan market. It is an exploratory study in which, by means of structured interviews to managers of the different firms, the practices followed by the organizations for the adoption, implantation and use of CRM are evaluated. In the work the following aspects are discussed: definition of CRM in the company, motivation for its implementation, reaches, objetives pursued, criteria of selection of the technology, strategic and operative impact, evaluation of the experience and expectations to future. In all the studied cases the initial motivation to undertake a CRM project had to do with objectives of improvement in the management of the relations with the client, in the search to generate relations of greater aggregation of value. Sector specificities are observed, in particular with regard to the segmentation and to the nature of the relation with the clients as well as to the criteria to select the technology supplier. Between the lessons learned by the companies through the adoption, implementation and use of the CRM, emphasize the recognition of the failure when trying to undertake projects of wide reach and the necessity to cover the different CRM levels by stages, in agreement with the organization’s priorities. All the managers interviewed consider that the development of a CRM strategy was a right decision, although, in general, still is soon for evaluating the impact in the competitive advantages of the firms.

Key words: customer relationship management, CRM, best practices, relational marketing, Venezuelan firms.

1. INTRODUCCIÓN

En la actualidad las empresas se enfrentan a un nuevo paradigma de mercadeo, en el que el foco es el cliente. En este contexto, la diferencia entre el éxito y el fracaso de las iniciativas empresariales viene marcada por la lealtad de los clientes; para lograr este objetivo es vital cultivar relaciones de largo plazo que se traduzcan en fidelidad y que generen un mayor número de transacciones comerciales sostenidas en el tiempo entre la empresa y sus clientes. El objetivo estratégico debe ser generar fidelidad del consumidor hacia la empresa (Greenberg, 2003).

Hoy día, para construir su oferta, a las empresas no les basta con tener una visión de lo que el cliente quiere, sino que necesitan crear y mantener una relación con él. Según el concepto


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moderno, cliente es todo aquel individuo con el que la empresa intercambia valor; se consideran no sólo aquellos a quienes las empresas les vende un producto o les presta un servicio a cambio de un valor monetario. Por ello, se habla entonces de una red de interrelaciones conformada por una diversidad de actores.

Así, el siglo XXI puede ser llamado la “era de las relaciones”, en la que la dinámica es la misma que en el ámbito interpersonal: creación de confianza, diálogo de dos vías, compromiso y estima mutua (Olasz, 2006). Los clientes sofisticados toman su decisión de compra basados más en la relación que tienen con los proveedores que en la comparación de características de los productos. Las empresas llamadas one to one tienen en sus clientes el activo más preciado, y su objetivo es conservar y desarrollar el negocio a partir de los clientes de mayor valor (Most Valuable Customers, o MVC) y los clientes de mayor potencial de crecimiento (Most Grow able Customers, MGC) para lograr una rentabilidad superior.

Esta investigación tiene como objetivo central determinar, mediante un estudio de casos múltiple, si en Venezuela se están aplicando estrategias de gerencia de relaciones con el cliente, que contemplen la interrelación de los diferentes elementos que definen el éxito de los proce-sos de adopción, implantación y uso de CRM. Los objetivos específicos son: i) investigar en qué grado la implantación de CRM ha sido desplegada y aprovechada por las organizaciones para el desarrollo de ventajas competitivas; ii) examinar las prácticas que han influido en el éxito o en el fracaso de las iniciativas de CRM emprendidas por empresas venezolanas; y iii) reconocer los factores críticos de éxito para la adopción, implantación y uso de la gerencia de relaciones con el cliente.

2. MARCO CONCEPTUAL

2.1. ¿Qué es CRM?

Al CRM se le han dado múltiples definiciones, pues se trata de un término utilizado por mu-chos pero entendido por pocos. De acuerdo con Greenberg (2004), CRM es una filosofía y una estrategia de negocios, apoyada por un sistema y una tecnología, la cual es diseñada para mejorar las interacciones humanas en un ambiente de negocios. El hecho de ser considerado una filosofía indica que no se trata de un proyecto sino de una manera de ver y entender todo lo relacionado con las interacciones; no se incluye la palabra “cliente” en la definición para dejar abierta la posibilidad de incluir a aquellos (clientes internos, externos, directos e indirectos, terceros y relacionados) que están en contacto con la empresa y no sólo los compradores de un determinado producto o servicio; en este sentido se puede hablar de la red de relaciones de valor de la empresa.

Según la Asociación Americana de Marketing, CRM “es el resultado de la continua evolución e integración de las ideas de mercadeo, nueva información disponible, tecnología y formas organizacionales” (Boulding, Staelin, Ehret y Jhonston, 2005, 156). Payne y Frow (2005) elaboran su propia definición tras hacer un inventario exhaustivo de las definiciones existentes y concluyen que el CRM une el potencial de las estrategias de mercadeo relacional con la tecnología de información (TI) para crear relaciones rentables de largo plazo con los



clientes y otras audiencias clave. Además, el CRM provee oportunidades resaltantes para usar datos e información para entender a los clientes y crear valor con ellos.

La gerencia de relaciones con el cliente (CRM) implica atraer, desarrollar y mantener relaciones exitosas con los clientes en el tiempo (Day, 2000). Así, CRM viene a ser un enfoque para gerenciar el conocimiento relacionado con los clientes de creciente significado estratégico (Massey, Montoya y Holcom, 2001). Su adopción exitosa, habilitada por las TI, redefine los modelos tradicionales de interacción entre los negocios y sus clientes, tanto nacional como globalmente. Se considera una ventaja competitiva porque le permite a la organización ex-plorar y usar el conocimiento de sus clientes y fomentar relaciones rentables y de largo plazo (Karakostas, Kardaras y Papathanassiou, 2005).

La filosofía de CRM se basa fundamentalmente en los aspectos siguientes (Ryals y Nox, 2001): a) orientación de las relaciones; b) retención del cliente; c) creación de valor mediante la gerencia de procesos y d) TI como la tecnología habilitadora para el descubrimiento y gerencia del conocimiento del cliente.

Es posible encontrar variadas definiciones de CRM, pero los enunciados anteriores hacen un inventario de los aspectos fundamentales de los cuales se trata. Viene a ser el compromiso total de la organización establecer y gestionar activamente relaciones de largo plazo con sus clientes, mediante la alineación de procesos, políticas y sistemas e incentivos que procuren mejorar la experiencia del cliente y ayuden a la empresa a lograr los objetivos estratégicos del negocio, con la ayuda de la tecnología de información como habilitadora.

2.2. Beneficios de utilizar CRM

CRM implica el uso continuo de información refinada acerca de clientes actuales y potenciales para anticiparse y responder a sus necesidades; se apoya en una combinación de procesos de negocios y de TI para descubrir el conocimiento clave acerca de los clientes. Haciendo un uso efectivo de las TI, las organizaciones pueden ofrecerles mayor valor a sus clientes.

Los resultados de una estrategia de CRM efectiva pueden ser una mayor satisfacción de los clientes, incremento de los ingresos y una creciente ventaja competitiva como resultado de la retención de clientes a largo plazo (Pries y Stone, 2004).

Tener información estratégica acerca de sus clientes y mercados es vital para una em-presa. Saber quiénes compran, qué, dónde, cuánto, cuándo fue la última vez que estuvieron en contacto con la empresa, por qué razón, cuál es el potencial de compra futuro, cuánto cuesta servirlos, cuál es el nivel de satisfacción actual y cuál es el valor de un cliente, es clave para tomar decisiones inteligentes. A partir de esta información las empresa pueden decidir: qué clientes vale la pena conservar, a quiénes es mejor dejar partir, qué ofrecer a cada uno, cómo hacer que un cliente no se vaya con la competencia, cómo ejecutar las campañas de mercadeo para lograr atraer a clientes rentables, cómo vender más a los mismos clientes y obtener mayo-res ganancias, a través de cuáles canales debe llegar a qué tipo de clientes (Thakur y Sumney, 2005). Así, la gerencia efectiva de la información y el conocimiento son materia central y crítica para el concepto de CRM, con la finalidad de: a) modificar productos, innovar servicios y desarrollar una estrategia de “personalización masiva” de customización en masa; b) proveer


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una visión sencilla y consolidada del cliente; c) calcular el valor del cliente; d) establecer una estrategia de comunicación multilateral con el cliente y e) diseñar y desarrollar transacciones personalizadas (Karakostas et al., 2005).

El CRM aplicado correctamente puede hacer que las empresas estén más atentas a la manera como interactúan con sus clientes, sean más inteligentes en el momento de la amplia-ción de productos y servicios e incrementen sus ventajas competitivas. Pero el CRM aplicado de manera incorrecta puede ser muy perjudicial para una empresa, pues contribuye a generar la pérdida de fe de los ejecutivos en el valor de su aporte al negocio. De allí la importancia de atender un conjunto de aspectos que han sido denominados mejores prácticas.

2.3. Mejores prácticas en CRM

Diversos factores influyen en el éxito o fracaso de las estrategias de CRM, y la tecnología es sólo uno de ellos. Sin embargo, existen mejores prácticas que pueden ayudar a las empresas en sus esfuerzos para hacer de CRM una filosofía. El éxito de su aplicación aumentará conside-rablemente si se siguen las mejores prácticas de los programas de CRM, que deben abordarse como un programa de amplio alcance que envuelva cambios organizativos y de procesos. Un estudio realizado en Europa (Van Bentum y Stone, 2005) demostró que la empresa debería tener una cultura basada en la gerencia de relaciones con el cliente antes de implantar un proyecto de tecnología CRM para sacarle el máximo provecho a este programa.

Diversos autores determinan su éxito y su fracaso agrupados en cinco áreas generales:

2.3.1. Estrategia y gobierno

El paso inicial en la estrategia del programa de CRM es incluir en la visión, misión y valores una referencia de la importancia de ser una organización centrada en el cliente y orientada al servicio (Greenberg, 2003). Ello no debe quedar sólo plasmado en enunciados, sino que debe ser llevado a la práctica, por lo que la empresa debe comenzar por identificar a los clientes, conocerlos y escu-charlos para así lograr definir cómo el programa de CRM puede ayudar a cubrir sus necesidades y aumentar la rentabilidad. En cuanto al aspecto de gobierno, las experiencias de implantación indican que los profesionales en tecnología tienen un papel importante en ayudar a los gerentes a entender cómo sacar provecho de las aplicaciones con que cuenta programa de CRM, pero son los ejecutivos vinculados al área de negocios, quienes manejan los procesos de cara al cliente que impactan el éxito de la organización, los que deberían liderar los procesos de CRM (Band, Ragsdale y Schuler, 2005). Sin embargo, IBM Consulting Services (2004) considera que cuando el nivel corporativo es el dueño de la iniciativa, habrá mayores probabilidades de éxito que cuando el proceso es propiedad de mercadeo, ventas o soporte al cliente.

2.3.2. Objetivos y procesos

Definirlos antes de su aplicación ha resultado exitoso en CRM. No se trata de automatizar pro-cesos que han sido ineficientes, sino más bien integrar y dar soporte a los procesos de negocio



que crean las mejores experiencias, para que la relación con los clientes sea realmente efectiva. El proceso de CRM puede llegar a requerir una variedad de cambios en la organización, ya que la mayoría de las empresas están organizadas alrededor de productos y no de las necesidades de los clientes (Roberts, Raymond y Hazard, 2005). Kohli, Piontek, Ellington, Vanosdol, Shepard y Brazel (2001) subrayan el papel de la reingeniería de procesos, apoyada por el uso de TI, en la adopción exitosa de CRM.

2.3.3. Manejo de la información

Ésta es clave en la construcción y mantenimiento de las relaciones con los clientes, y pueden llegar a obtenerse resultados no esperados cuando su manejo no es el correcto para establecer relaciones a largo plazo (Jayachandran, 2005). Es importante definir los criterios de recopila-ción y uso de la información, a fin de utilizarla y explotarla de manera inteligente para obtener decisiones efectivas a partir del sistema CRM; de lo contrario, sólo servirá para almacenar datos que no tendrán impacto en la ejecución de la empresa ni en sus resultados.

2.3.4. Uso y adopción

Es recomendable para las empresas buscar que la mayoría utilice el sistema y lo entienda más como una filosofía que como un simple software. Es importante considerar que las personas tienden a adoptar nuevos sistemas más rápidamente cuando reconocen su utilidad para sus propios intereses y para los de la organización; por tanto, no basta con comunicar el beneficio que se obtendrá, sino que debe asegurarse que la comunidad de usuarios se sienta involucrada en todas las fases de diseño e implantación (Band et al., 2005). Así mismo, se recomienda darle importancia a la facilidad en el uso del software para lograr un alto nivel de utilización.

2.3.5. Tecnología

Ésta debe partir de la estrategia y puede llegar a variar según los objetivos y los recursos dis-ponibles de cada empresa. Greenberg (2003) identifica las siguientes etapas tecnológicas: i) funcional; ii) departamental; iii) CRM parcial y iv) CRM total, que implica bases de datos de cliente compartida, universal y unificada; procesos y estrategias departamentales coordinadas y procesos tradicionales y basados en Internet, que se coordinan entre sí gracias a una estrate-gia CRM unificada. Lo más beneficioso parece ser mantener una plataforma de CRM simple; pero al mismo tiempo es deseable buscar una solución de fácil integración con el resto de las aplicaciones de negocio utilizadas por la empresa y alcanzar una relación con el proveedor que no sea la de una adquisición puntual de un producto. Los expertos sugieren seleccionar o combinar las opciones de tecnología necesarias para implantar la estrategia seleccionada, y no al revés (Payne, Christopher, Clark y Peck, 1999).

A partir de las contribuciones de los distintos autores, es posible elaborar un modelo que contempla seis dimensiones estratégicas de la implantación de CRM (figura 1).


PUENTE Y CERVILLA

Figura 1 Modelo de mejores prácticas de CRM.

Fuente: Adaptado de Band, Ragsdale y Schuler (2005).

2.4. ¿Qué esperar de una solución tecnológica de CRM?

La tecnología es un habilitador para el éxito del CRM (Davenport, 1996), puesto que es un factor necesario pero no suficiente para asegurar su éxito. Existen otros factores que se han de considerar como, por ejemplo, la estructura de mercadeo. Según la división realizada por Meta Group en el 2000, existen tres niveles de CRM, que son:

2.4.1. CRM operacional

Se encarga de gestionar los contactos de la organización con sus consumidores, sea cual fuere la vía por la que se produzcan. Su software se compone de diversos módulos que están relacio-nados directamente con procesos del negocio que soportan directamente los departamentos de ventas, mercadeo y servicios. La fortaleza de la aplicación residirá en su habilidad de combinar los módulos básicos y proveer la visión completa de interacción con los clientes, la cual incluye canales de distribución, mayorista y la Internet.



2.4.2. CRM analítico

Se refiere a la comprensión que la empresa busca tener de sus clientes mediante el uso de tec-nologías que faciliten la compilación y procesamiento de grandes cantidades de información del consumidor, y a partir de allí reafinar las prácticas de cara a éste para aumentar la lealtad y la rentabilidad. Greenberg (2004) identifica además dos tipos de comportamiento analítico: el descriptivo, que busca identificar los patrones de comportamiento del cliente con base en el histórico de compras, rendimiento y hábitos del segmento al cual pertenece; y el predictivo, que trata de identificar posibles conductas con base en pronósticos de comportamiento de compra del segmento al que un individuo pertenece (Verhoef y Donkers, 2001).

2.4.3. CRM colaborativo

Es cualquier función que permite la interacción entre el cliente y el canal en sí. Internet es la tecnología que puede soportar el CRM colaborativo con iniciativas tales como: e-marketing, e-selling, e-service, etc.

3. ASPECTOS METODOLÓGICOS

El trabajo se basa en un estudio exploratorio de naturaleza cualitativa, en el que se sigue el en-foque del estudio de caso múltiple como estrategia de investigación (Yin, 1998). A partir de la investigación documental se identificaron los factores clave de éxito y las mejores prácticas en una estrategia de CRM, a fin de elaborar un instrumento a partir del cual se evaluarían las prácticas de la adopción, implantación y uso del CRM utilizadas por cinco empresas venezolanas.

Las hipótesis básicas en las que se funda el trabajo son las siguientes:

– La implantación de CRM no ha sido aprovechada por las empresas en todo su potencial para desarrollar ventajas competitivas.

– Las estrategias de CRM de las empresas estudiadas no toman en consideración todos los factores clave de éxito identificados en la literatura como las mejores prácticas.

– Las empresas que logran los objetivos planteados con su iniciativa de CRM tienen una visión estratégica y han tomado en consideración las mejores prácticas para su adopción, implantación y uso, utilizando la tecnología como un habilitador del cambio.

La identificación de las empresas que se han de estudiar se llevó a cabo a partir de diversos proveedores de aplicaciones tecnológicas de CRM, a fin de conocer un conjunto de organizaciones grandes que han adquirido e implantado CRM o se encontraban en proceso de implantación de una solución. De este grupo se seleccionó una muestra de conveniencia de cinco empresas que operan diferentes sectores, con sede en Venezuela, que estuviesen dispues-tas a compartir su experiencia. En cada una de las organizaciones seleccionadas se contactó


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a un gerente con una participación importante durante el proceso de adopción, implantación y uso del CRM, a fin de realizar una entrevista estructurada. El cargo específico varió de una organización a otra.

La investigación incluye además un análisis longitudinal, pues el primer levantamiento de información, de los cinco casos, se realizó en el período comprendido entre mayo y junio de 2006, y luego se llevaron a cabo nuevas entrevistas, a las mismas empresas, en abril de 2007. En la mayoría de los casos, las personas entrevistadas fueron diferentes en las dos ocasiones, pues las primeras habían rotado de cargo o se habían ido a otras empresas; pero siempre los entrevistados fueron las personas responsables de CRM en la organización respectiva. Este análisis longitudinal tiene gran valor para el estudio, pues permite tener información sobre el impacto de CRM en el tiempo.

Las preguntas en el instrumento para guiar las entrevistas fueron diseñadas con objeto de evaluar la adopción, implantación y uso de CRM desde una perspectiva amplia, tomando en consideración los factores clave mencionados en la literatura pertinente y las mejores prácticas. Las preguntas se agruparon en ocho secciones, que son:

1. Información general de CRM en la empresa.2. Motivación inicial y alcance.3. Criterios para seleccionar la herramienta tecnológica.4. Objetivos perseguidos con CRM.5. Impacto estratégico y operativo de CRM.6. Uso y adopción (alcance, uso, implantación, base de datos, medición). 7. Evaluación de logros.8. Expectativas.

A partir de la investigación de campo, se examinaron las prácticas seguidas por cinco empresas venezolanas para la adopción, implantación y uso de CRM, a fin de identificar cuál era el enfoque (estratégico u operacional) predominante frente a la gerencia de relaciones con el cliente en las organizaciones estudiadas y analizar los objetivos, procesos, manejo de la información, uso y explotación de la herramienta tecnológica. Del análisis y síntesis de la evidencia obtenida mediante los casos estudiados, se espera extraer implicaciones y lecciones para diseñar y desarrollar estrategias de CRM en las empresas venezolanas.

3.1. Las empresas

Los casos estudiados se identifican como: “empresa A”, “empresa B”, “empresa C”, “empresa D” y “empresa E”, con el fin de mantener la confidencialidad. Se trata de empresas grandes (con más de 250 empleados) que operan en el país en las industrias de manufactura y de servicios.

La empresa A es una corporación nacional dedicada a prestar servicios de telecomunica-ciones, telefonía fija, móvil e Internet, cuya visión es: “ser el proveedor preferido de servicios integrales de telecomunicaciones de Venezuela, y satisfacer plenamente las necesidades espe-cíficas de nuestros clientes, siempre bajo exigentes patrones de ética y rentabilidad”. Entre sus



objetivos se destaca la creación de ventajas competitivas mediante el manejo de la información de la base de clientes. Es la empresa líder absoluta en telefonía fija y mediante una de sus filiales comparte el liderazgo en telefonía móvil con una empresa multinacional.

La empresa B es subsidiaria de una multinacional que opera en la industria farmacéu-tica, cuya casa matriz se encuentra en los Estados Unidos. Es uno de los mayores fabricantes de medicamentos en el mundo y ocupa el segundo lugar en participación total en el mercado farmacéutico venezolano. Entre sus valores, la empresa subraya su enfoque en el cliente, pues realiza esfuerzos permanentes para investigar y satisfacer las necesidades de sus clientes.

La empresa C presta servicios de telefonía inalámbrica básica, pública y móvil en el área central del país. Formó parte de un grupo europeo de telecomunicaciones y en 2006 fue adquirida por un grupo empresarial venezolano. Su misión es ofrecer servicios de telecomuni-caciones que excedan las expectativas de sus clientes y accionistas, y se distingue por tener una vocación de servicio, innovación, calidad y compromiso social. Entre sus valores se destaca la orientación al cliente. Su participación de mercado en telefonía móvil está alrededor del 12 por ciento; el resto del mercado es dominado por otras dos empresas, una de ellas filial de la empresa A.

La empresa D se desempeña en el sector comercial. Se considera la mayor cadena vene-zolana de tiendas con soluciones para proyectos relacionados con la construcción, decoración y remodelación. Su misión corporativa es ofrecer la mejor opción a sus clientes en variedad, precio y servicio.

La quinta y última empresa, “E”, opera en el sector de medios de comunicación im-presos; es un periódico de distribución nacional con larga presencia en el país. Cuenta con más de 1.785.000 lectores, y tiene el liderazgo absoluto en Gran Caracas (39% más lectores que su principal competidor). Tiene como misión brindar contenidos noticiosos pertinentes y presentar variedad de productos editoriales. Se considera el diario comercial por excelencia, porque genera transacciones y logra que las inversiones realizadas por sus anunciantes se tra-duzcan en ventas. Su prioridad es la satisfacción total de sus actuales lectores y la captación de nuevos; además ofrece a sus anunciantes una audiencia de calidad, integrada por personas de cierto poder adquisitivo.

3.2. Limitaciones del estudio

Se trata de un estudio exploratorio de cinco empresas de diferentes sectores. Aunque las conclu-siones generales, en términos del enfoque y las prácticas de CRM utilizadas por este conjunto de empresas venezolanas, pueden aplicar a la mayoría de los casos, existen especificidades sectoriales que sería interesante analizar mediante estudios en profundidad de sectores específicos.

4. LAS PRÁCTICAS DE CRM EN EMPRESAS VENEZOLANAS

Los información referente a motivación, objetivos, uso y adopción, impacto y evaluación de la experiencia, recabada en las cinco empresas, por medio de las entrevistas, se resume en el cuadro


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1 (véase anexo I). En el anexo II se presenta con mayor detalle cada una de las experiencias analizadas. A partir de los resultados obtenidos se exponen las prácticas de CRM identificadas para el conjunto de empresas estudiadas, y se examinan aquellas que han influido en el éxito o en el fracaso de las distintas iniciativas.

4.1. ¿Qué es CRM para las empresas?

Las mejores prácticas de CRM indican que debe abordarse como una filosofía del negocio, con un alcance que sobrepase las fronteras del departamento de mercadeo e incluso las fronteras de la organización. Dentro de la visión estratégica, las empresas deben contemplar la creación y mantenimiento de relaciones de largo plazo con sus clientes y relacionados. Prácticamente todos los gerentes entrevistados señalan que para la empresa CRM es una filosofía, una práctica gerencial y no un proyecto de tecnología; aunque en la práctica, en varios casos se trata como una herramienta para mejorar la relación con el cliente y la gestión de la fuerza de ventas. En pocos casos se observa una visión estratégica de largo plazo, con el objetivo de optimizar la red de relaciones de la empresa, la cual va más allá de los clientes directos para incorporar a los proveedores y otros actores que afectan e impactan su cadena de valor. Resulta interesante analizar el enfoque de la empresa “D”, la del sector farmacéutico, la cual, tal vez influida por la naturaleza del negocio, involucra además de los llamados clientes comerciales a otros posi-bles clientes y miembros de la red de valor como médicos, pacientes, instituciones, gobierno, terceros con los que la empresa mantiene alguna forma de relación. La idea es tener una imagen integrada del mercado.

4.2. Estrategia y gobierno

Las empresas estudiadas hacen mención en sus principios corporativos acerca del enfoque en el cliente y la orientación al servicio. En la literatura se señala como una mejor práctica de CRM, identificar a los clientes y analizar y evaluar sus necesidades antes de llevar a cabo la implantación, de manera que éstas sean consideradas. Todas las empresas tienen identificados y clasificados a sus clientes y relacionados por tipos o segmentos diferenciados, pero sólo la empresa “B” indicó que para ella era muy importante llevar a cabo investigaciones previas a fin de conocer las expectativas de los clientes respecto a sus planes de mercadeo relacional. Esto es clave, porque identificar a los clientes y definir de qué manera el programa de CRM puede ayudar a cubrir sus necesidades contribuye a lograr los objetivos planteados.

En todas las organizaciones la implantación del CRM fue apoyada por la alta gerencia, pero en ninguna de ellas la responsabilidad del CRM se sitúa en el nivel corporativo. En al-gunos casos CRM es responsabilidad de una unidad funcional. Por ejemplo, en la empresa A, la responsabilidad del CRM está asignada a la Gerencia de Proyectos dentro de la Gerencia General de Operaciones; en la empresa B, existe un departamento de CRM que depende de la VP de Mercadeo, mientras que en la empresa D se creó una unidad estratégica llamada Centro de Excelencia para CRM, en el mismo nivel de los departamentos de ventas y mercadeo.



4.3. Objetivos y procesos

En todos los casos el objetivo de la estrategia de CRM fue fortalecer las relaciones con el cliente, mejorar la satisfacción de éste, aumentar la lealtad y lograr la fidelidad. Fue interesante ver que dos empresas se plantearon además objetivos relacionados con la gestión de ventas, pues vieron a CRM como una herramienta para mejorar la productividad de la fuerza de ven-tas. En algunas empresas se esperaba un aumento en las ventas, gracias a la satisfacción del cliente. En la mayoría de las casos estudiados se espera lograr en el futuro un conocimiento más detallado y profundo de las necesidades del cliente por medio del CRM, que les permita tomar decisiones estratégicas.

En cuanto a los procesos, todas las empresas indican, en mayor o menor grado, que la adopción de CRM tuvo un impacto en los procesos, es decir, en la forma como se trabaja con el cliente en la organización; un ejemplo concreto fue el proceso de manejo de reclamaciones. Las empresas, en general, manejan indicadores de gestión a fin de medir los niveles alcanzados de desempeño, pero éstos varían entre ellas y con el sector de actividad; entre los más utiliza-dos están: tiempo promedio para la resolución de problemas, escalamiento de reclamaciones, permanencia de un cliente, cantidad de reclamaciones promedio por transacción y medición de efectos de campañas de mercadeo, entre otros. Llama la atención que si bien las cinco em-presas mencionan el aumento de los niveles de lealtad de los clientes como un objetivo de la implantación de CRM, no todas llevan mediciones al respecto.

En la mayoría de los casos se destacó la necesidad de evitar alcances muy ambiciosos con respecto a la automatización de los procesos de gestión de la relación con el cliente. Se planteó la necesidad de hacerla de forma paulatina para evitar problemas mayores en la implantación y darles prioridad a aquellos con mayor impacto en el logro de los objetivos planteados. Entre tanto, la empresa A mencionó que una de las razones del fracaso de sus primeras iniciativas en CRM tuvo que ver con querer acometer proyectos que atacaran varios segmentos de clientes a la vez; mientras que la empresa B señaló que su estrategia se había enfocado en desarrollar aplicaciones de forma paulatina, que tuvieran justificación económica y las que se pudieran ver resultados rápidamente.

Si bien cuatro de las cinco empresas indican haber definido el retorno sobre la inversión (ROI) para el proyecto de implantación del CRM, este asunto no parece ser una preocupación mayor para la gerencia. Más allá de ver el ROI como un indicador aislado, se trata de preparar un caso de negocio en el que se evalúe y verifique que el modelo es aplicable y acorde con las políticas, estrategias y objetivos de rentabilidad de la organización.

4.4. Uso y adopción

En las distintas empresas, el CRM ha abarcado fundamentalmente las áreas de ventas, mer-cadeo y servicios de atención al cliente, con mayor importancia en la primera. Para varias de las empresas ha constituido una pieza clave en sus programas y planes de lealtad. En general, a excepción de la empresa A en sus experiencias iniciales, la adopción ha sido gradual y ha manejado varios proyectos secuenciales o paralelos en áreas diferentes, por lo que en general


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no se cuenta con bases centralizadas de datos. Sin embargo, todas las empresas esperan am-pliar el alcance del CRM en el corto y el mediano plazo, y tienen incluso en algunos casos un road map definido con los siguientes pasos en el proceso de automatización de la gerencia de relaciones con el cliente.

Uno de los problemas que las empresas señalan haber enfrentado es la rotación de per-sonal, la cual, si es muy alta, puede poner en riesgo el proyecto en términos del aprendizaje. Se considera vital contar con una masa crítica de gente entrenada que pueda soportar el proyecto durante la fase de implantación. Para que sea efectiva, la adopción de CRM debería ser vista por las empresas como un proceso de mejora continua en el cual debe tomarse en cuenta el constante entrenamiento de los usuarios y la creación de incentivos para lograr su participación mediante sugerencias de mejoras posteriores a su implantación.

4.5. Manejo de la información

Contar con información constituye uno de los aspectos clave en la construcción y mantenimiento de las relaciones con los clientes. Sin embargo, tener un CRM no garantiza la recopilación de la información adecuada ni el uso efectivo de ella. En todas las empresas estudiadas existen varias fuentes de información para el CRM y se subraya en especial la calidad de la data, a fin de que sea útil para la toma de decisiones. Por ejemplo, en la empresa D, además de la información levantada por la empresa acerca de sus clientes, se está integrando en el CRM información obtenida mediante auditorias y estadísticas compradas a empresas de investigación de merca-dos. Para la empresa B es clave la calidad de la data en términos de mostrar el histórico de las interacciones con sus clientes, información que sería utilizada para definir tendencias en sus indicadores de gestión y medir el éxito de sus estrategias.

En todos los casos, el acceso a la información se da de acuerdo con los perfiles del usuario, y tiene acceso a ella todo el que tenga contacto con el cliente. Sin embargo, el control y la regulación de este acceso es mayor en las organizaciones en las que la información ma-nejada tiene una naturaleza más sensible para la sociedad, como en la industria farmacéutica. Todas las empresas, siguiendo los perfiles de seguridad requeridos en cada caso, afirman que dan acceso a la información a quien la necesite, y se trata de que la persona tenga los datos relevantes en el momento de interactuar con un cliente.

Las diferentes organizaciones están en el proceso de integración de las diferentes bases de datos que manejan las distintas aplicaciones de CRM en ellas. La meta general es configurar una base de clientes en un solo sistema. Entre las expectativas para el manejo estratégico de la información, están: diseñar bases de datos y procesos compartidos, y desarrollar estrategias departamentales coordinadas.

En cuanto a la integración de CRM con sistemas ERP, se observa que la necesidad de-pende de la industria y de las exigencias del negocio. De las cinco empresas, sólo dos indican la presencia de tal integración. La empresa A indica haber seleccionado una herramienta que está integrada (online) al ERP, aun cuando esta integración sólo se considera significativa para sus sistemas de facturación. Entre tanto, en la empresa C se hizo una interfaz entre el ERP y el CRM.



4.6. Tecnología

Para todas las empresas, la tecnología desempeña un papel fundamental para lograr los objetivos estratégicos perseguidos con el CRM; sin embargo, los gerentes entrevistados la ven como una herramienta, ya que no es la tecnología la que garantiza el éxito de la implantación.

Con respecto a las etapas tecnológicas señaladas por Greenberg (2003), conviene mencionar que las empresas estudiadas se encuentran entre las dos primeras: funcional y departamental. Sin embargo, es necesario recorrer un camino para llegar al CRM total, que implica bases de datos compartidas y coordinación de estrategias entre las diferentes áreas de la organización.

Entre los criterios para la selección de la tecnología se mencionaron: efectividad de la herramienta para lograr la retención del cliente; reconocimiento y seriedad del proveedor; capacidad de “tropicalizar” y adaptar la herramienta a las especificidades del país y de la in-dustria; costos y, por último, grado de impacto en la estructura organizativa. En el caso de la empresa A, la tecnología fue seleccionada antes de tener definidos los procesos que se habían de automatizar, lo cual ocasionó que luego fuera prácticamente imposible armonizar lo que el sistema ofrecía con las necesidades de la corporación. La empresa C destaca que desde el principio se debe tener claridad acerca de qué permite la herramienta; además, considera im-portantes la visita a clientes referenciales y la elaboración de un documento de requerimientos exhaustivo antes de seleccionar el proveedor de tecnología.

Una de las dificultades mencionadas con las herramientas tecnológicas adquiridas es que éstas necesitaban una configuración adicional para trabajar en el mercado local. En la mayoría de las empresas se han hecho esfuerzos por adecuar los sistemas a esta realidad, en la medida de lo posible. La empresa A señala haber enfrentado problemas serios relacionados con la estandarización, ya que la herramienta utilizada no se adaptó a las necesidades crecientes del negocio. Para la empresa E, la dificultad se ha presentado en el logro de la transferencia de información en tiempo real. Entre tanto, la empresa D señala que ha tenido importantes restricciones para ello, a causa de estrictas políticas corporativas de seguridad y acceso a la información, lo cual le ha ocasionado muchos problemas.

5. CONCLUSIONES Y LECCIONES APRENDIDAS

A partir de un marco conceptual elaborado con base en la literatura pertinente, se estudiaron el enfoque y las prácticas de la gerencia de relaciones con el cliente (CRM) en cinco empresas que operan en Venezuela. La literatura relevante ha destacado que CRM otorga ventajas competitivas a las empresas en términos de la optimización de la gestión de la relación con los clientes y de la recopilación y uso de información clave para la toma de decisiones estratégicas.

En todos los casos estudiados, la motivación inicial para emprender un proyecto de CRM tuvo que ver con objetivos de mejora en la gestión de las relaciones con el cliente, en la búsqueda de generar relaciones de mayor agregación de valor. Dos de las cinco empresas vieron en el CRM una oportunidad para mejorar la gestión de su fuerza de ventas y aumentar la productividad de sus vendedores.


PUENTE Y CERVILLA

Uno de los objetivos del estudio era evaluar en qué grado la implantación de CRM ha sido aprovechada por las empresas para generar ventajas competitivas. Si bien todas las empre-sas consideran que el desarrollo de una estrategia de CRM fue una decisión acertada, afirman (excepto la empresa A, en las etapas iniciales) que la experiencia ha sido un éxito y presentan algunos indicadores del logro de objetivos –v. gr. índice de retención, aumento del número de clientes e incrementos en las ventas–, aún es prematuro evaluar en qué grado la adopción y uso de CRM han sido aprovechados para desarrollar ventajas competitivas sostenibles. Esta afirmación responde al hecho de que, en general, el nivel de CRM observado en las empresas estudiadas responde al “operacional” (visión de la interacción con el cliente), sin que aún se haya alcanzado el nivel “analítico”, el cual les permitiría a las empresas sacar mucho mayor provecho de la herramienta para fines de inteligencia de mercado (sólo en un caso se indica haber hecho algún uso para investigación de mercado y para definir nuevos productos y ser-vicios). Sin embargo, todas las empresas tienen expectativas de hacer un mayor uso del CRM para diseñar y desarrollar estrategias de negocios, para la cual deberán aprender a gerenciar el conocimiento del cliente generado a partir de esta herramienta.

Entre las lecciones aprendidas por las empresas con la adopción, implantación y uso de la gerencia de relaciones con el cliente, resalta el reconocimiento del fracaso al tratar de emprender proyectos de alcance amplio, y, como consecuencia, la necesidad de cubrir los diferentes niveles de CRM por etapas. En este sentido, se recomienda comenzar por las áreas en las que se presentan las mayores brechas de resultados relacionados con los objetivos cor-porativos establecidos y en las que se visualicen oportunidades de mejora, a fin de lograr el impacto estratégico esperado.

Dado que éste constituye un estudio de carácter exploratorio, se recomienda ampliar el tamaño de la muestra para tener un panorama más amplio de la realidad de la implantación del CRM en el contexto venezolano. Un siguiente nivel en la investigación sería profundizar el estudio por sectores industriales, con objeto de caracterizar las especificidades sectoriales involucradas en la adopción, implantación y uso de CRM. Por último, aunque no quedaron claros los mecanismos que las empresas aplican para medir el progreso hacia el logro de sus objetivos estratégicos, todas expresaron la dificultad para medir el impacto de la adopción de CRM. Por ello, éste se considera un aspecto importante de futuras investigaciones.

Raquel Puente Castro es Ingeniero Civil de la Universidad Central de Venezuela, tiene una Maestría en Administración de Empresas en el IESA y una Especialización de Mercadeo en el mismo Instituto. También obtuvo el título de Master of Management en Tulane University, New Orleans y el Ph. D. en Mercadeo en la misma Universidad. Es profesor adscrito al Centro de Mercadeo del IESA y Directora Académica de la Especialización de Mercadeo. Es profesora invitada de Uniandes.

María Antonia Cervilla es Doctora en Estudios del Desarrollo del Centro de Estudios de Desarrollo (CENDES, UCV); Máster en Administración de Empresas (IESA); Magíster Scientiarum en Ciencia y Tecnología de Alimentos (Instituto de Tecnología de Alimentos,



UCV); Licenciada en Química de la Universidad Simón Bolívar, Caracas, Venezuela. En la actualidad es profesora del Departamento de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Simón Bolívar y profesora invitada en el área de formación ejecutiva del Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA), en Caracas, Venezuela. Sus intereses profesionales y de investigación se orientan alrededor de los temas siguientes: capacidades tecnológicas y competitivas de empresas y sectores industriales; innovación, aprendizaje y capacidades estratégicas en la organización; innovación y mejora de procesos; emprendimiento y creación de empresas de base tecnológica. Otros temas de interés son: “asociatividad” y redes de innovación para el desarrollo de las pymes; adopción y difusión de TI en las empresas venezolanas y desarrollo industrial y tecnológico. Ha participado en numerosos proyectos de investigación y publicado varias monografías, capítulos, artículos en revistas especializadas, informes técnicos y casos de estudio.

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Recibido: 15/12/06Envío evaluación: 01/03/07Corrección: 12/05/07Aceptado: 27/06/07


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PUENTE Y CERVILLA

Anexo 2Historias de adopción de CRM en empresas venezolanas.

1. El caso de la empresa A

En esta empresa, CRM está catalogado como un proyecto estratégico mayor y depende de un área de negocios denominada Gerencia de Proyectos, que se encarga de todos los proyectos de inversión de software que la corporación considera estratégicos. Dentro de esta gerencia está el gerente de proyecto CRM, que se encarga de la implantación, esfuerzo que se está retomando en el 2007, pues la iniciativa comenzó hace cinco años por medio de un proceso muy ambicioso que fracasó. De esta gerencia de CRM dependen especialistas del negocio que se encargan de levantar los requerimientos de las unidades del negocio y configurarlos dentro de la herramienta. Hasta ahora el segmento prioritario para CRM ha sido el de empresas o B2B.

La empresa considera a CRM una filosofía y no un sistema, una práctica gerencial. Con la plataforma tecnológica disponible se generan aplicaciones, procesos y procedimientos que giren en torno a mejorar la relación con los clientes y que éstos se sientan satisfechos.

Actualmente se usa CRM mediante la implantación de procesos manuales, pero la em-presa ha decidido desarrollar CRM definitivamente. Por tanto, en su último plan estratégico se establece como objetivo fortalecer la relación con los clientes implantando herramientas que permitan mejorar su experiencia. Así mismo hay indicadores operativos, relacionados con calidad del servicio y mejorar la atención al cliente, que apalancan ese objetivo, como, por ejemplo: tiempo de atención de llamada, número de incidentes resueltos, tiempo de resolución de averías, etc., y otros obtenidos mediante encuestas que se hacen periódicamente. Estos indicadores están vinculados a la productividad de los empleados.

La empresa afirma que actualmente no existe una visión de 360 grados del cliente. Esto parece común en el mercado de las telecomunicaciones, que están muy atadas a procesos regulatorios que no permiten tener sinergia entre las empresas que pertenezcan a un holding y no pueden aprovechar las oportunidades de necesidades insatisfechas de los clientes entre filiales. La empresa ha avanzado algo; se llevan a cabo ventas cruzadas pero generadas sólo por medio de campañas que siguen un proceso manual: hay una negociación entre las filiales, se define el target, se determina el producto con el cual se quiere hacer la venta cruzada y al final de la campaña se revisan los resultados. La idea es avanzar aún más por medio de un CRM que le permita a la empresa tener una única base de datos de clientes y mediante el conocimiento de los gustos de éste y de los productos del portafolio de la empresa que utiliza, ofrecer paquetes de productos, promociones y planes específicos, etc. para incrementar la tasa de retención de clientes.

De las iniciativas fallidas de CRM que ha tenido la empresa, quedaron algunos resultados parciales, lo que significa que en el segmento de Empresas e Instituciones se dispone de un sistema de CRM desde hace dos años. En la nueva etapa de implantación se están trabajan-do los procesos de ventas, mercadeo y servicios. Primero se implantará el proceso de venta relacionado con la captura de la orden; luego, según la prioridad, se implantará el modulo de mercadeo y, por último, el de servicios. Estas áreas de desarrollo fueron escogidas a causa de



la brecha que presentan respecto a los objetivos corporativos establecidos por la empresa, de modo que puedan tener el mayor impacto posible.

CRM apoyaría el desarrollo de planes de lealtad en la empresa, pues su efectividad depende del conocimiento del cliente; sin embargo, en una compañía de telecomunicaciones que maneja un conjunto de interfaces, un plan de éstos puede volverse muy complejo. Al tener todos a los clientes en una base de datos única, en la que se tiene el histórico total de las operaciones de manera consolidada, el plan de lealtad puede ser más efectivo.

El proceso de implantación de CRM en la empresa ha estado apoyado por cambios culturales y de procesos. En cuanto al primero, internamente se han realizado campañas cuyo tema es que el cliente es lo primero, y que buscan crear conciencia en todo el personal y canales que tienen contacto con el cliente; en realidad, esto forma parte de uno de los valores de la empresa: “centrarse en el cliente”. En cuanto a los procesos, sobre la base del conocimiento del cliente, se ha buscado migrar la mayor cantidad de funciones hacia canales no presenciales como Internet y call centers, que el cliente prefiere usar.

En este momento, con las herramientas disponibles, es muy difícil para la empresa llevar un trato personal de los clientes. Sólo en el caso del segmento de Empresas e Instituciones, el cual cuenta con un CRM, se personaliza la atención al cliente; pero no es así en el caso del segmento Residencial, constituido por tres millones de usuarios, en el que se necesita una herramienta robusta de CRM que permita manejar el trato personalizado de cada uno de los clientes. Pero hasta ahora no ha sido posible contar con una base de datos única y centralizada, al nivel de la corporación. Esto es precisamente lo que se pretende alcanzar con las diferentes fases del proyecto de CRM, y proveerle acceso a esta información desde el más bajo nivel operativo hasta el más alto nivel gerencial a todo el personal que tenga contacto con el cliente.

Esta organización ha aprendido de sus fracasos anteriores tres cosas, fundamentalmente: 1) no hacer proyectos de gran envergadura, que pretendan abarcar a todo el universo de clien-tes; 2) el sistema de CRM tiene que nacer del negocio, de modo que se deben identificar las áreas de impacto que deben ser atendidas, considerar el tamaño del segmento y el ROI de la inversión; los proyectos de CRM que han sido exitosos han atacado un segmento a la vez, bien sea de clientes, de productos o de orientación, es decir, atacan ventas, mercadeo o servicios; 3) la importancia de la selección del software y la posibilidad de adaptarlo a un mercado en desarrollo y con las variables especificas de Venezuela. Para la empresa esto último viene a ser un balance entre personalización y costos, y aunque en general los proveedores de software de CRM aseguran que en la medida en que una empresa se alinee más a la estandarización de sus procesos, será más exitosa, pues éstos están basados en las mejores prácticas. La experiencia les ha indicado que las aplicaciones deben tener siempre una “tropicalización”, pues de otro modo la probabilidad de fracaso es muy alta.

2. El caso de la empresa B

En esta empresa, CRM es una iniciativa corporativa. Hace año y medio en Latinoamérica se creó una unidad llamada “Centro de Excelencia para CRM”. La estrategia no se definió en instancias locales, pero los principios corporativos globales están orientados hacia el cliente,


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lo que ha permitido implantar CRM en diversos países de la región. Los Centros de Excelencia funcionan para diversas áreas de la organización y prestan apoyo para implantar y desarrollar CRM. La estrategia de implantación que se definió cubrió los diferentes niveles de CRM por etapas de forma paulatina y progresiva, es decir, como proyectos individuales según la prioridad de cada área, ya que se sabía que las experiencias fallidas de CRM estaban relacionadas con proyectos muy ambiciosos que buscaban cubrir todos los niveles de ésta.

CRM es una filosofía de trabajo que abarca muchas áreas de la organización. El área de tecnología se considera de apoyo y provee los instrumentos necesarios para soportar una estrategia centrada en el cliente. Las unidades que localmente están involucradas con la implantación de CRM se encuentran dentro de la Dirección de Servicios al Cliente, llamada Servicios de Mercadeo y Ventas, la cual no se relaciona directamente con ventas o mercadeo, sino que ofrece servicios para ellas.

La empresa B tiene una diversidad de clientes: médicos, farmacias, instituciones, el Gobierno…, todos los terceros con los que se mantienen relaciones de alguna forma. Cuenta, además, con diversos canales a través de los cuales interacciona con estos clientes, como son: la fuerza de ventas, el Contact Center, servicio de ventas y mercadeo y el área médica. Sin embargo, cada uno de ellos interactúa de manera individual con sus respectivas secciones de clientes. Gracias a esto, cada uno puede mantener un nivel operacional de CRM en el que gestiona la relación con su cliente de una forma particular.

Se considera que el cliente principal es el médico, a quien están orientadas las estrategias de mercadeo, pues si bien éste no compra medicamentos, los prescribe. En un segundo nivel está el paciente y, por último, el cliente comercial, es decir, los distribuidores y las droguerías grandes, con quienes la estrategia tiene una orientación más comercial. Las estrategias de CRM están dirigidas a los dos primeros grupos.

Hay varias iniciativas de CRM que corren paralelas en la empresa. La primera es CRM de atención de médicos y pacientes, que abarca el nivel operacional netamente. La segunda es el modulo de visita médica, implantado en 2005 para la fuerza de ventas e involucra el área médica, que abarca cuota y distribución geográfica. El siguiente paso que se desea realizar consiste en integrar estas bases de datos. Adicionalmente se cuenta con un CRM analítico para el área de mercadeo que no va al detalle de cada una de las relaciones entre los clientes, sino que responde más a Inteligencia de Negocios. Ésta es una estrategia corporativa que trabaja en coordinación con la información disponible de todos los países de Latinoamérica.

La visión de la empresa es concentrar estas iniciativas, junto con otras que se puedan incorporar en el futuro, con el fin de trabajar más integradamente. La idea es incluir primero las áreas que cubren a los médicos, integrarlos y entonces se podría subir al nivel siguiente para poder efectuar algunos análisis.

El proyecto que se refiere al área de servicios de atención al cliente fue montado para el Programa de Valor Agregado (VAP), cuya función básica es fomentar la lealtad del cliente para con la empresa farmacéutica. Cuando un paciente debe someterse a un tratamiento cró-nico (quizá de por vida) y el médico le prescribe alguno de sus productos, el laboratorio le da ciertos beneficios como medicamentos, entrenamientos, charlas informativas... El objetivo es establecer una relación de servicios de largo plazo con el paciente, a fin de agregar valor y lograr



que éste se mantenga leal a sus marcas. Se utiliza la información provista por el CRM para asegurar que realmente el servicio que se les está dando a los pacientes es un valor agregado; esta indica que la permanencia promedio del paciente ha aumentado entre 9 y 12 meses. Otra métrica establecida se relaciona con el número de pacientes, el cual establece un incremento del 10 por ciento mensual, para el proyecto actual de VAP.

En el proyecto del área de fuerza de ventas, los objetivos específicos fueron aumentar la efectividad de la visita médica: incrementar el número de visitas y llegar a tener una cobertura geográfica total. Todos los objetivos están orientados hacia la captura y retención de clientes. En realidad, se utilizan muchos indicadores para monitorear objetivos, como la permanencia del cliente.

Las áreas que actualmente utilizan CRM son Fuerza de Ventas, Gerencia de Investiga-ción de Mercado, Programa de Valor Agregado y Servicios de Atención al Cliente. Según la estrategia de implantación, se espera que la siguiente área involucrada sea la Gerencia Médica. La implantación de este proyecto se definió por fases y tiene como alcance definido para 2008. Esta decisión se debe a la complejidad del proyecto, a la ventaja de trabajar con bases de datos focalizadas y la necesidad de mostrar resultados concretos en corto tiempo.

En primer lugar se desarrolló el área operacional, que presentaba la necesidad más inmediata. El centro de excelencia estableció que cada país de la región debía establecer su estrategia individual, según las prioridades de su negocio, a fin de cubrir las áreas con mayor carencia, independientemente de la estrategia corporativa. La metodología establecida fue ir cubriendo las áreas más urgentes en primer lugar e ir ascendiendo dentro de los niveles en la medida necesaria. Una vez cubierta la de fuerza de ventas y los programas de valor agregado, el próximo paso era incorporar Gerencia Médica e incluir CRM colaborativo de los médicos. La incorporación al proyecto de un CRM analítico está programada para comienzos de 2008, último nivel. La idea es que se incorpore información de mercado incluso con auditorias ex-ternas. Sería una mezcla entre MRM, Marketing Resource Management con CRM, la cual se está definiendo en función de las prioridades del negocio.

Con la implantación no hubo cambios en procesos de ventas, porque el CRM no está orientado a los clientes comerciales, ya que en la industria farmacéutica el cliente al cual se dirige el CRM no es el que compra. Actualmente existen parcelas de datos en las que cada área tiene su propia información y lleva su relación con el médico. Con la introducción del CRM se evidenció un cambio operativo en la forma como se trabajaba con los médicos.

El cambio en la fuerza de ventas sí fue significativo. Anteriormente se veía la visita médica como algo que se debía cumplir, pero actualmente se ve como un servicio de valor agregado al médico, orientada a buscar una experiencia más individual. La tecnología ha sido de gran apoyo en este proceso.

La empresa considera que la verdadera ventaja competitiva se obtendrá cuando esta información se integre con la información del área médica y con el VAP, lo que nos dará una visión de 360 grados de los médicos. La intención es desarrollar una vista única del cliente, que no existe para el área de médicos.

De los clientes comerciales, sí existe una visión bastante integrada, ya que es una relación netamente comercial. De las grandes droguerías abastecidas, se recopila toda su información


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tanto financiera como la de pedidos y entregas. Esta parte comercial está bastante soportada con los sistemas estándares de transacción, que captan información de finanzas, de planta y otras áreas del negocio para dar la visión de la relación con el cliente, pero eso es sólo con los clientes comerciales, que no son el objetivo de la estrategia de CRM.

La escogencia del proveedor tecnológico dependió del tamaño del mercado y de la capacidad de adquirir y tropicalizar la herramienta. Para CRM de VAP se escogió Microsoft CRM por el tamaño del mercado. Para la parte de fuerza de ventas, se escogió un proveedor llamado Denbrek, que es una herramienta de atención de la visita médica y que utiliza la em-presa globalmente. Los criterios que llevaron a escoger al proveedor fueron principalmente de costo y adecuación a la funcionalidad que se requería, sobre la base del presupuesto destinado para tal fin. Además, por medio del Centro de Excelencia, se evaluó el desempeño en países como Colombia y Ecuador, que ya habían comprado Microsoft CRM, y aunque se evaluaron otros proveedores de costo similar con productos atractivos, el hecho de que la corporación lo hubiese adquirido en otros países contribuyó a seguir con el estándar.

3. El caso de la empresa C

Para la empresa C, CRM es la política estratégica hacia el cliente, como están llegando al cliente y todas las interacciones que éste tiene con la empresa por los diferentes canales dis-ponibles. De acuerdo con esta filosofía, el eje fundamental pasa a ser el cliente, aunque esto no era así necesariamente cuando la compañía comenzó, a pesar de tratarse de una empresa de servicios. En el 2001 las áreas de ventas y de atención al cliente estaban descuidadas, ya que no contaban con herramientas tecnológicas suficientes que les permitiesen automatizar sus actividades principales.

La estrategia de esta organización fue desarrollar el proyecto de forma paulatina, para que cada aplicación tuviese sentido económico y se pudieran ver resultados rápidamente, con objeto de estimular nuevas aplicaciones para el proyecto. El área de Atención al Cliente contaba únicamente con un sistema para hacer seguimiento de reclamaciones; sin embargo, carecía de una aplicación que pudiera mostrar información relevante del cliente, de modo que cuando el ejecutivo recibiera la llamada pudiera tener toda la información (servicios adquiridos, quejas recientes, relación de pagos). El área de Ventas también presentaba deficiencias, pues todo el registro del balance de ventas se llevaba de manera manual. Se quería poder registrar ventas de los aliados comerciales en línea. Para lograr avanzar se seleccionó a Siebel como proveedor de sistema de CRM, y el primer objetivo fue tener todo en una sola aplicación, para no solicitarle varias veces los mismos datos al cliente.

CRM nace en el departamento de Fidelización, que es el área estratégica y rectora en-cargada de planificar y dar las directrices sobre qué trato recibirá el cliente a través de todos los canales. A su vez, la empresa implantó una estrategia de comisiones a fin de estimular que sus aliados comerciales utilizaran la herramienta. Esto dio como resultado que Ventas y Mercadeo tuviesen más información a través del canal indirecto y así poder diseñar planes, servicios y comisiones más atractivas para incentivar la venta.



Entre los objetivos planteados con la implantación del CRM se encuentran principalmente lograr la lealtad y fidelidad del cliente. Se espera además lograr un aumento en las ventas, gracias a la satisfacción del cliente. Para ello se mide el valor de tiempo de vida del cliente, resolución de problemas y los incidentes abiertos y cerrados, entre otros factores. El objetivo es profundizar el conocimiento que se tiene de los clientes e identificar y brindarle más satisfacción ante sus necesidades. Estos indicadores están atados a modalidades de compensación variable, según los cargos, como variable fundamental en su compensación variable, para aquellos que mantienen una relación directa con el cliente.

La empresa C es percibida por el mercado como la empresa de telecomunicaciones que “más oye, la que más atiende, la que mejor atención da a los clientes”. El reto es mantener esta ventaja con la expansión. En parte esta percepción positiva se ha logrado gracias a los planes de lealtad que cuentan con un portafolio de premios valorados por el cliente, pues fue creado con aquellas necesidades que más demandaban los clientes del club de lealtad, y se evitó repetir experiencias que no fueron exitosas. Así mismo se hicieron estudios cualitativos para entender qué esperaba un cliente de un club de lealtad. Los resultados rebasaron las expectativas de la empresa, pues sobrepasaron las metas establecidas en más de un 300 por ciento.

En la empresa C existe cada vez más apoyo de parte de la alta gerencia, a medida que se va internalizando y comprendiendo el valor que se deriva de las interacciones entre la com-pañía y el cliente. Sin embargo, se considera que la implantación con éxito de esta filosofía no se consigue únicamente en las esferas de la gerencia, sino mediante el compromiso de todos los niveles de la organización, lo cual ha representado una curva de aprendizaje para todos, a medida que se han visto los resultados del club de lealtad. En este sentido, CRM ha sido visto por la empresa como una herramienta para evaluar constantemente la efectividad de los procesos y conseguir el cambio cultural necesario en la organización, pues logró posicionar al cliente como el centro de la estrategia.

CRM se ha ido perfeccionando en la empresa C a medida que ha ido creciendo en aplicaciones; ha generado más interacciones, que quedan registradas en el sistema. Esto le permite al ejecutivo contar con toda la historia del cliente, a la hora de atenderlo y atender cualquier requerimiento, ya sea facturación, problemas técnicos o simples asesorías. Otra iniciativa importante en la empresa es la configuración de una base de datos de clientes en un solo sistema, a fin de captar toda la información que las diferentes áreas necesitan (finanzas, ventas, mercadeo). Actualmente la base de datos tiene una confiabilidad alta (80%), y diferen-tes empleados de toda la organización tienen acceso a esa lista de clientes, de acuerdo con su perfil, con diferentes niveles de autorización. Se prevé la integración del sistema de CRM con ERP que se tiene en la empresa.

La empresa C considera que la clave del éxito en la implantación de CRM han sido el apoyo de la gerencia, los alcances acotados o implantación en fases, involucrar todas las áreas de la compañía (finanzas, ventas, atención al cliente, etc.) y la integración con ERP para que todos los procesos sean más rápidos


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4. El caso de la empresa D

Según esta empresa, CRM no es un proyecto; es considerado una forma de vida, en la que siempre hay que satisfacer las necesidades del cliente para obtener su preferencia. Aunque considera que relacionarse con el cliente es algo que cotidianamente hace desde 1992, sólo en 2003, lo formaliza creando un centro de contacto donde confluyen la tecnología de base de datos, telecomunicaciones y el know how de la empresa en el manejo de la relación con los clientes.

Lo que la empresa buscaba al desarrollar el proyecto de CRM era tener una base de datos de clientes depurada, ya que considera que está es el único factor clave del éxito. Así se decide hacer el desarrollo de la aplicación, y desde entonces se trabaja en asegurar la calidad de datos. Para una empresa de retail es un factor vital tener información del cliente, sus datos de contacto, su dirección, su teléfono, el género, pues considera que esto le permitirá crear bases de datos de segmentos específicos y con estos perfiles crear planes de lealtad que agre-guen valor al cliente. En este sentido, la empresa D considera que la lealtad es un camino de dos vías, un compromiso adquirido con sus clientes y así mismo espera que éstos adquieran un compromiso con ella.

CRM es una unidad que reporta a Mercadeo, pues este departamento es el encargado de las relaciones con los clientes, de generar esa lealtad en los dos sentidos; mientras que el departamento de Ventas está encargado de la experiencia del cliente en la tienda. El proyecto también cuenta con el compromiso de la alta gerencia, que se involucra en la resolución de problemas, no sólo con el programa de lealtad y clientes VIP, sino con cualquiera que interactúe con la empresa D, ya que no se toma a los clientes a la ligera. La clave de éxito ha sido volver a CRM parte de la cultura de la empresa, del estilo gerencial de los que la dirigen.

En la empresa las evaluaciones del cliente están ligadas a las compensaciones de los empleados. Se evalúa la experiencia de compra en la tienda de acuerdo con unos criterios esta-blecidos, que incluyen aspectos básicos como situación de la tienda, exhibición, etc. mediante Mystery Shoppers.

El principal objetivo del proyecto de CRM es renovar continuamente la relación y que esta cada vez se traduzca en mayor beneficio para el cliente. Esta relación se puede dar por medio de alguno de los puntos de contacto que la empresa tiene, como una visita a la tienda, una visita a la página web o una llamada al centro de contacto. Aumentar las ventas es el ob-jetivo último; este aumento es una consecuencia de la experiencia que el cliente haya tenido interactuando con la empresa. Para medir ese nivel de lealtad se maneja un indicador de tres elementos: frecuencia, proximidad del contacto y valor monetario promedio.

Según la empresa D, la gran diferencia en el pasado era que la comunicación se hacía mediante folletos incluidos en los periódicos y por medio de la tarjeta de crédito privada de la empresa, utilizada para hacer mejoras en el hogar. Sin embargo, no se lograba tener una relación estrecha con el cliente. Mediante CRM se logra darle un nuevo complemento a la relación con el cliente; se establece una relación. Por ejemplo, pueden obtener el factor Current Life Time Value y con base a éste diseñar campañas más específicas dirigidas al cliente, que van más allá de las cifras de venta.



La idea de la empresa en cuanto al plan de lealtad es agregarle valor al cliente, diseñando, por ejemplo, nuevos productos o servicios personalizados. El Club de Lealtad forma parte del proceso medular de CRM. La integración de la tecnología con el Club tiene que ver con la base de datos: tener toda su información para saber qué tipo de cliente es, qué reclamaciones hizo, cuánto compró… Los empleados deben contar con el expediente del cliente a la hora de tomar una decisión con respecto a éste, y ése es el caso con todos los teleoperadores.

Cuando se desarrolló el proyecto hubo un cambio drástico en los procesos, ya que mu-chos de ellos eran manuales o no existían. Anteriormente había algunas personas encargadas de recibir llamadas que registraban en Excel; esto cambió totalmente: ahora se automatizaron muchos procesos y los empleados están orientados hacia el cliente.

La selección del proveedor estuvo basada en los beneficios de la herramienta y la serie-dad del proveedor. Entonces se hizo una interfaz entre el ERP propio y el CRM y se tuvieron dificultades en la depuración de la data.

El principal problema que enfrentó la empresa D fue la rotación de personal, que puso en riesgo el proyecto en términos de aprendizaje. Esto se ha tratado de solucionar con un pro-grama de entrenamiento intensivo, el cual busca asegurar una masa crítica de gente entrenada que pueda soportar el proyecto durante el período de implantación. En cuanto a cultura, ésta no fue un obstáculo para la empresa, pues estaba muy avanzada en cuanto a orientación al cliente. Atender a la gente es la razón de ser de la empresa D.

La empresa considera que durante los cuatro años que lleva implantando CRM, ha tenido mucho éxito, aun cuando desea conocer más profundamente las necesidades de su cliente. Actualmente cree que tiene las bases y el primer piso de la casa; sin embargo, quiere construir más. “Tenemos un tremendo piso, que creemos que nuestra competencia no lo tiene y ni sabe que hay que tenerlo. No saben por dónde van a empezar”. En parte, ese éxito se debe a la forma como se hacen las cosas en CRM; por ejemplo: los empleados de tecnología tienen que conocer el negocio para hacer cualquier proyecto. Para ello pasan por las tiendas, conocen al cliente, calculan cuánto tiempo se toma éste en una caja registradora, cuánto permanece dentro de la tienda, etc. Todo el que tiene que ver con la empresa debe saber que lo más importante es la experiencia del cliente en la tienda.

Finalmente, la empresa D recomienda a una empresa que quiera iniciar un proyecto de CRM que le otorgue mucha importancia a la orientación hacia el cliente, especialmente si es una empresa de retail.

5. El caso de la empresa E

Ésta es un periódico comercial, parte de un grupo editorial, con un enfoque orientado a la creación de productos a la medida de sus lectores y que desarrolla con frecuencia trabajos que guían las decisiones de compra y consumo de éstos; se considera pionera en la implantación de sistemas de CRM en el sector gráfico. Según esta empresa, CRM significa la gestión prolongada de la relación con los clientes, busca facilitarles sus transacciones con ella y gestionar todo lo necesario para que reciban el servicio de forma adecuada.


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Los principales objetivos de negocios que se planteó la gerencia al hacer la inversión fueron aumento de las ventas y lealtad. La empresa necesitaba optimizar el tiempo de sus vendedores. En un principio vio al CRM más como una herramienta de gestión de la fuerza de ventas; pero con el tiempo fue evolucionando hacia un sistema de gerencia de relaciones con el cliente, el cual ha permitido aumentar la satisfacción de éste.

A causa del tipo de sector, la empresa tiene diferentes tipos de clientes a quienes nece-sita atender adecuadamente, a fin de mantener su posición de mercado: lectores, suscriptores, anunciantes de clasificados, grandes anunciantes y cadena de distribución; en cada caso difiere la naturaleza y dinámica de la relación. Cada una de las áreas manejaba su propia base de clientes, sin ninguna relación entre ellas.

El periódico cuenta con dos sistemas de CRM que fueron implantados en un principio para dos áreas escogidas sobre la base de la cantidad de transacciones y la necesidad de atención. En primer término, se decidió aplicar una herramienta de CRM en el área de clasificados, ya que es muy grande y maneja una cantidad significativa de personas y transacciones. Lo que se buscaba con la implantación del sistema CRM era confirmar la venta de los anuncios por la vía de la renovación con un sistema automatizado. Por el alto volumen de transacciones, se necesitaba una herramienta que pudiese estar conectada con un Call Center, para que cuando el cliente llamara para poner un clasificado, le tomara el pedido un operador y luego el sistema volviese a llamarlo de manera automática, cerca de la fecha de vencimiento del anuncio para saber si deseaba renovar el servicio. La plataforma tecnológica que se adquirió para tal fin fue Siebel, aunque actualmente incluye suscripciones y lectores. Cada negocio mide sus objeti-vos de forma diferente. En el caso de suscriptores, el indicador es cuántos clientes suscritos permanecen en ese estado. En el caso de clasificados, es cuántas veces vuelve un cliente a poner un clasificado. Se considera que en buena medida se han alcanzado los objetivos que se perseguían. De esta manera, aunque con una aplicación muy básica, se cumple la expectativa de lo que la gerencia espera del CRM, que es la relación sistemática con el cliente por medio de la cual la empresa mantiene lealtad y se extrae mayor valor a un costo más bajo, no en la primera venta, sino a partir de la segunda, la tercera, etc.

El segundo sistema está enfocado hacia el negocio principal del periódico, que es la venta de publicidad (la cual representa el 80% de los ingresos). Para manejar la relación con la base de anunciantes se desarrolló un CRM con la plataforma Outlook, que con el tiempo fue evolucionando, agregando más y más funcionalidades, hasta el punto de que actualmente la plataforma queda corta. Este CRM busca fundamentalmente mejorar la productividad de la fuerza de ventas. El sistema está atado a una base de datos relacional, en la que se tiene toda la información previa del cliente: qué compra, cuánto le compra a la competencia, sus patrones de compra, quejas recientes, etc., información que le da al vendedor una ventaja en el momento de negociar con un anunciante o agencia de publicidad. Desde el punto de vista de productividad, se busca optimizar el tiempo “cara a cara” del vendedor con el comprador. Se quiere que el sistema sea capaz de manejar una serie de indicadores que permitan monitorear el desempeño de cada vendedor, manteniéndolo informado acerca de cómo lo esta haciendo, para que pueda hacer los ajustes necesarios para alcanzar las metas establecidas y optimizar su efectividad y eficiencia. Adicionalmente, el sistema está diseñado por la manera en que se



pagan comisiones y sirve como mecanismo de supervisión y control para la fuerza de ventas. Toda esta plataforma forma parte de un proyecto muy grande de estrategia de ventas, el cual estimula la productividad de los vendedores.

En este momento el sistema de CRM toca sólo la parte de ventas; se utiliza algo para investigación de mercados, pero en un nivel muy básico. El próximo paso que se ha de seguir será la inclusión de un módulo para soportar las estrategias de mercadeo. Sin embargo, el análisis de los datos provisto por CRM ha ayudado a definir nuevos, servicios, estrategias y productos comerciales. De allí han salido muchas oportunidades, enfocadas en diseñar soluciones para atender necesidades comunes. También se ha utilizado para cambiar procesos, por ejemplo, todo el proceso de reclamaciones, ya que con la entrada de Siebel quedan gradabas las quejas; así se pudieron jerarquizar e identificar patrones, lo cual permitió identificar los procesos que debían ser mejorados.

La razón fundamental para haber invertido en Siebel y en el sistema de Microsoft fue efectividad. La incorporación de estos sistemas no impactó la estructura organizativa, pues se estructuró sólo la plataforma tecnológica, en el caso específico de venta. En el caso de clasifica-dos, tampoco hubo que hacer cambios, ya que la manera como se visualizó la implantación no justificaba crear un departamento de CRM. La Gerencia de Sistemas maneja las herramientas, pero sólo en el nivel de soporte, ya que éstas tienen que ser gestionadas por las personas que toman las decisiones en cada una de las áreas.

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Prácticas de la gerencia de relaciones con el cliente (CRM) en empresas venezolanas: un estudio de casos