ANAIS

O CARTÃO DE PLÁSTICO É COISA DO PASSADO? ANÁLISE DA INSERÇÃO DA PAGGO NA CADEIA DE CARTÃO DE CRÉDITO

Espaço reservado para a comissão organizadora(não escreva nada nesta área)

Resumo - Este artigo tem o propósito de discutir a inserção de um novo entrante na cadeia brasileira de cartão de crédito, que trouxe a esta uma maneira inovadora de realizar a transação – via telefone celular –, combinada com um modelo de negócio diferenciado. O caso é analisado à luz de alguns modelos teóricos de competitividade, sob a óptica de cadeia, e buscando relacionar o uso de T.I. na geração de vantagem competitiva. Tais modelos permitiram a discussão desta inovação a partir da dinâmica evolutiva da cadeia do cartão de crédito tradicional.

Palavras-chave: cartão de crédito; sistemas de pagamento eletrônico; inovação; critérios competitivos; Tecnologia da Informação (T.I.).

1. INTRODUÇÃO

O uso de moedas e cédulas está sendo substituído, cada vez mais, por sistemas de pagamento eletrônico. Dentre estes, o mais difundido entre consumidores é o cartão de crédito, produto oferecido por instituições financeiras, bancos e um número crescente de lojas e que pode ser usado na compra de bens e serviços, inclusive em lojas virtuais através da Internet. Os cartões não são dinheiro real, mas simplesmente registram a intenção de pagamento do consumidor. Assim, este se configura como uma forma imediata de crédito.

O valor percebido pelo cliente em possuir um cartão de crédito está relacionado à facilidade da comprovação de sua identidade, de sua capacidade de pagamento e de seu caráter frente à sociedade. O valor percebido pelas empresas varejistas em aceitar os cartões de crédito está na possibilidade de reconhecer o bom cliente no ato da apresentação do cartão e passar a ter certeza do recebimento do valor devido em relação aos produtos e serviços consumidos (Heemann, 2002).

O mercado brasileiro de cartão de crédito encontra-se em franca expansão após a estabilização econômica proporcionada pelo Plano Real, implantado em 1994. Dados da ABECS (2007) (Associação Brasileira das Empresas de Cartões de Crédito e Serviços) demonstram que o número de cartões de crédito na economia brasileira chegou 79 milhões em 2006 – crescimento médio anual de cerca de 20% – com a movimentação de R$ 151 bilhões.

Diante desta dinâmica e do potencial de expansão, o mercado de cartões vive uma corrida contra o tempo. A insatisfação dos clientes, a entrada de novos concorrentes, a imprevisibilidade e o alto grau de desenvolvimento da tecnologia aumentaram a complexidade das práticas comerciais. A necessidade de informações adicionais, maior controle, melhor atendimento a clientes e o crescimento exponencial do volume de processamento de dados exigem a criação de

1/17

ANAIS

novos processos e estratégias de negócio. A disputa agressiva pelos melhores clientes aumenta a pressão por maior flexibilidade e velocidade.

Desta forma, a inovação e o foco no cliente tornaram-se essenciais à geração de resultados nesta cadeia. Interessante perceber que a busca de novas soluções tecnológicas neste mercado, em geral, esteve relacionada principalmente ao aumento de capacidade, velocidade e segurança no volume de transações. Adicionalmente, as empresas buscavam fazer uso estratégico das informações do cliente na busca de relacionamento. Em suma, as inovações neste mercado eram incrementais e visavam aumentar a eficiência do modelo vigente.

Neste contexto, a Paggo Participações S/A buscou inovar na maneira de realizar a transação de crédito e, concomitantemente, no modelo de negócio para a prestação do serviço. Seu sistema permite a transação de crédito via telefone celular, por meio da troca de mensagens de texto entre o lojista e o consumidor. Tal tecnologia vai ao encontro do conceito de convergência digital, ao agregar um novo serviço ao popular aparelho. Seu modelo de negócio é inovador por não fazer uso dos elos da cadeia de cartão de crédito tradicional e, principalmente, pela estrutura de parcerias da Paggo com empresas interessadas no oferecimento de um serviço de crédito.

Diante do exposto, este artigo visa discutir os diferenciais competitivos deste novo entrante na cadeia de cartão de crédito. O caso foi discutido à luz dos modelos estratégicos que agregam o valor dos conhecimentos consolidados aos conceitos e tecnologias perecíveis, criando um referencial que possa destacar alternativas para a competição na economia da informação.

O artigo está estruturado em quatro seções. A primeira discorre sobre os modelos teóricos que embasaram a análise do caso. A seguir são apresentados os procedimentos metodológicos utilizados para se atingir os objetivos do trabalho. Os resultados da análise do caso frente à teoria são apresentados e discutidos na terceira seção, onde se buscou estabelecer um paralelo entre a cadeia tradicional de cartão de crédito e o caso estudado. A seção final do artigo constitui as considerações finais do trabalho e apresenta a consolidação das análises da competitividade do novo entrante na cadeia de cartão de crédito.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Para balizar as análises propostas neste trabalho e tendo em vista seus objetivos, os pesquisadores buscaram na literatura referências sobre aspectos da nova economia, da dinâmica evolutiva de cadeias de suprimentos, da competitividade em operações e da análise da cadeia de valor. O quadro 1 apresenta as principais teorias utilizadas e sua respectiva contribuição para o estudo.

Autores ContribuiçãoShapiro e Varian (1999)

A partir dos conceitos da Economia da Informação, buscou-se identificar como o caso estudado tratava as informações de clientes atuais e potenciais e como buscava retê-los (lock-in).

Rayport e Sviokla (1995) Mapeamento da cadeia de valor – cartão de crédito tradicional e da Paggo

Fine (1999) Identificação na dinâmica da cadeia do cartão de crédito tradicional (integração / desintegração) e a inserção da Paggo na mesma.

Slack e Lewis (2003)

Identificação dos critérios qualificadores e ganhadores de pedidos, visando à construção da matriz importância x desempenho.

Quadro 1: modelos teóricos norteadores do estudoFonte: elaborado pelos autores2.1 Economia da Informação

2/17

ANAIS

Shapiro e Varian (1999) argumentam que os princípios econômicos podem orientar as empresas no seu posicionamento frente às grandes mudanças tecnológicas da era da informação. Para estes autores, a tecnologia muda, mas as leis da economia não.

Informação, nesta visão dos autores, pode ser definida como qualquer coisa que pode ser digitalizada, abrangendo desde livros até páginas da web, que são considerados bens da informação. A produção da informação tem altos custos fixos, porém baixos custos marginais, já que os custos de produzir ou reproduzir uma cópia adicional são desprezíveis, e não há limite para o número de cópias (Shapiro e Varian, 1999).

Heemann (2002) e Di Serio et. al (2005) estudaram o comportamento dos custos no setor de cartões de crédito e identificaram que o custo de processamento de novas contas é equivalente a menos de 2% do total da receita líquida e os custos indiretos representam menos de um centésimo da mesma, destacando que o esforço marginal para produzir contas adicionais de um produto já lançado tende a zero. Os custos marginais de produção são insignificantes para as empresas do mercado de cartão de crédito.

Neste mercado, a tecnologia é fator crítico, pois torna a informação mais acessível, manipulável e valiosa. Entretanto, na economia da informação, as tecnologias de software e de hardware que compõem o sistema de negócio não geram, isoladamente, vantagem competitiva. É preciso foco em fornecedores, clientes, competidores e nos fornecedores de produtos para complementá-la. As decisões de fazer ou comprar (make or buy) estão presentes no cotidiano de empresas de bens de informação, bem como aspectos relacionados a compatibilidades de tecnologias. São decisões estratégicas que envolvem escolhas de alianças, parcerias e rede de colaboradores (Shapiro e Varian, 1999).

Para os autores, o valor do produto é resultado da exterioridade da rede (network externalities). A era industrial movia-se por economias de escala, enquanto a economia da informação é movida por economias de rede, nas quais fracasso multiplica fracasso e sucesso multiplica sucesso, sendo esta a essência do feedback positivo. A força da rede está na recomendação dos clientes (positive feedback), que é a percepção dos clientes sobre qual o melhor produto ou tecnologia disponível na rede e como este agrega valor ao cliente.

Adicionalmente, os autores ressaltam que a competição no mercado de produtos de informação envolve o gerenciamento do lock-in ou aprisionamento. As empresas devem buscá-lo com sua base de clientes e evitá-lo com seus fornecedores.

O lock-in se configura quando o custo de troca associado à mudança de uma marca ou tecnologia para outra é substancial, ou seja, uma limitação ou barreira para a livre troca desta marca ou tecnologia por outra. O quadro 2 apresenta os principais tipos de lock-in e os custos de mudanças a eles associados.

O lock-in pode afetar compradores, fornecedores e parceiros de forma dinâmica. Conforme Shapiro e Varian (1999), o ciclo se inicia quando o cliente exerce sua opção por determinada marca. A segunda etapa é a experimentação do produto de informação. Um dos perigos desta fase é o oferecimento de grandes vantagens que não irão se repetir, o que estimula a aceitação da oferta, mas pode fazer com que o cliente não fique tempo suficiente para pagar os custos de aquisição. A fase seguinte é o entrincheiramento, em que é desenvolvida a preferência pela marca e uso do produto e demais investimentos que levam ao lock-in, última fase do ciclo em que os custos de mudança tornam-se proibitivos.

Após a terceira fase, o cliente irá analisar e selecionar novamente as marcas, considerando o peso do lock-in da marca atual. O principio básico para gerenciar o lock-in é antecipar várias

3/17

ANAIS

vezes o ciclo, pois “a essência do aprisionamento é que suas escolhas no futuro serão limitadas pelos seus investimentos hoje. Essas ligações diferem de uma tecnologia para a outra, mas são previsíveis” (Shapiro e Varian, 1999, p. 161).

Tipos de Lock-in Custos de mudança Compromissos contratuais Compensação ou liquidação do prejuízoCompra de bens duráveis Reposição de equipamento: tendência a diminuir com a depreciaçãoTreinamento específico na marca Aprendizado de um novo sistema, perda de produtividade, custo direto

Banco de dados e informação Conversão de dados para novo formato. Aumenta com o tempo e o tamanho do banco

Fornecedores especializados Desenvolvimento de um novo fornecedorCusto para encontrar o fornecedor ou comprador

Custo conjunto para comprador e vendedor durante o processo de negociação e exposição no mercado

Programas de fidelidade Perda de benefícios e descontos por volume processado ou compradoQuadro 2: tipos de lock-in e os custos de mudanças associados aos produtos de informaçãoFonte: adaptado de Shapiro e Varian (1999)

Heemann (2002) cita um estudo realizado em 2001 pela Credicard, maior emissora brasileira de cartões, em que identificou que quase 60% dos consumidores de cartões de crédito são sensíveis a preço. Dentre outras conclusões, o cartão foi considerado um produto comoditizado, com consumidores insatisfeitos e que não conseguem distinguir produtos e concorrentes. Assim, o gerenciamento da informação de consumidores e estabelecimentos comerciais pode se configurar como um grande diferencial competitivo na cadeia, principalmente no que tange a construção de relacionamento com os mesmos.

2.2 Cadeia de Valor

A vantagem competitiva tem sua origem nas atividades executadas pela empresa e deve ser avaliada dentro da cadeia de valor da companhia (Porter, 1985). Para chegar ao conceito de cadeia de valor, o autor desagrega o conjunto de atividades de relevância estratégica executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto. Cada atividade contribui tanto para a posição de custos da empresa, quanto para a sua diferenciação. O sistema de valores é o conjunto maior de atividades, e engloba as diversas cadeias de valores, nas quais o produto da empresa pode ser parte da cadeia de valor do comprador, sendo fundamental para sua diferenciação saber qual é o seu papel e de seu produto na cadeia de valor do comprador.

Rayport e Sviokla (1995) propõem uma abordagem complementar a de Porter, mais aplicada à economia da informação, denominada Cadeia Virtual de Valor (CVV). Os autores preconizam que os negócios atualmente competem em dois mundos: o físico, de recursos que o administrador pode ver e tocar e, o virtual, da informação. Este último fez surgir um novo local de criação de valor: o marketspace. É preciso compreender a diferença e as interações entre os dois mundos, dado que o processo de criação de valor não é o mesmo.

Os autores salientam que no mundo virtual os passos para adição de valor também são virtuais porque eles são desempenhados através da informação e com informação. Os processos de adição de valor para informação são adotados pelas empresas em três estágios: (a) visibilidade - as empresas adquirem a habilidade de enxergarem as operações físicas eficientemente através da informação. Fazem uso de sistemas de Tecnologias da Informação (TI) de larga escala para coordenar atividades na cadeia e lançar as bases para a cadeia de valor virtual; (b) capacidade de

4/17

ANAIS

espelho – criação de uma cadeia de valor virtual em paralelo à cadeia física. É o início das operações, ou de formas de adicionar valor mais rapidamente, melhor, com mais flexibilidade e menor custo; (c) novas relações com os consumidores - a cadeia virtual de valor é estruturada para entregar valor para os consumidores de novas formas.

A CVV envolve cinco atividades básicas: a coleta de dados, a organização, a seleção, a consolidação e a distribuição da informação. Em cada estágio há oportunidade de extração de valor do fluxo de informação e cada oportunidade pode se constituir em um novo bem ou serviço.

2.3 Mercados em evolução contínua

Charles Fine (1999, 2002) preconiza que, para entender a evolução, mutação, sobrevivência ou extinção de empresas, é preciso estudar a dinâmica das cadeias. Desta forma, o autor propõe um modelo de hélice dupla – análoga à estrutura do DNA humano – em que o movimento do mundo empresarial é representado por um modelo com base em um ciclo duplo infinito, que se movimenta entre setores integrados verticalmente – organizações complexas com atividades complementares – e setores desintegrados horizontalmente – organizações com papéis bem definidos e restritos em elos da cadeia. A verticalização e a horizontalização da produção são processos dinâmicos, em que as forças competitivas integram e desintegram empresas e setores, conforme apresentado na figura 1.

Figura 1: modelo da hélice duplaFonte: adaptado de Fine (1999)

Na figura 1, são identificadas as forças da hélice dupla que atuam na desintegração da cadeia (configuração horizontal e modular) e as forças que atuam na integração da cadeia (arquitetura vertical e integrada).

Em uma abordagem complementar ao modelo da hélice dupla, Fine (1999) destaca a importância do domínio das técnicas de engenharia simultânea em três dimensões, onde são integrados produto, processo e cadeia. Esta busca posicionar a empresa nos elos da cadeia de valor que conferem uma vantagem competitiva.

Fine (1999) define o conceito de produto com arquitetura modular ou integral, em que a arquitetura integral tem componentes principais com múltiplas funções e sua arquitetura é função de proximidade entre seus elementos. Esta proximidade é medida em quatro dimensões: geográfica, organizacional, cultural e eletrônica. Para a arquitetura de processos, o autor utiliza apenas duas dimensões – tempo e espaço –, devendo existir um processo contínuo de reavaliação

5/17

ANAIS

dos elos estratégicos, por causa das pressões constantes para verticalizar/horizontalizar. Quanto mais rápida for a velocidade evolutiva do setor, mais ágil será este processo de reavaliação. Não existem vantagens competitivas permanentes, apenas vantagens temporárias em elos diferentes da cadeia ao longo do tempo. A velocidade de migração destas vantagens pela cadeia será dada pela dinâmica da indústria. A figura 2 divide cada uma das três áreas de desenvolvimento (produto, processo e cadeia de fornecimento) em duas subatividades.

Produto Processo CadeiaEspaço Arquitetura Processos

EspecíficosSistemas de Fabricação

Arquitetura da Cadeia

Logística e sistema de integração

Detalhamento das funções e

das especificações do desempenho

Modular versus

Integral

Tecnologia e equipamentos

Funcional versusCelular

Conjunto de organizações e

tarefas de alocação

Autônomo versus

Integrado

Figura 2: modelo FAT – foco, arquitetura e tecnologiaFonte: adaptado de Fine (1999)

2.4 Competitividade das Operações

A Estratégia de Operações é uma estratégia funcional e, portanto, deve promover sustentação à estratégia corporativa (SKINNER, 1969). Considerando que os elementos que compõem o sistema produtivo são concebidos para atingir determinados fins e realizar determinadas tarefas, estratégias competitivas diferentes poderão exigir configurações distintas do sistema de produção. Uma das vantagens na definição dos critérios competitivos é compreender seus reflexos nas decisões estruturais e táticas da organização (WHEELWRIGHT, 1984). Por exemplo, priorizar a competição em custo poderá implicar em arranjos de capacidade, tecnologia e força de trabalho, que serão diferentes, caso a prioridade competitiva fosse outra, como variedade de produto ou customização. Assim, cada tipo de estratégia demanda certas tarefas da produção e está relacionada a determinados objetivos, os quais são conhecidos por “prioridades competitivas” e foram inicialmente identificados por Skinner (1969) como sendo produtividade, serviço, qualidade e retorno sobre investimento. Ressalta-se que não faz parte do escopo deste trabalho a discussão se tais critérios competitivos são trade-offs, como na visão dos autores citados, ou se são cumulativos proposto por Nakane (1986) e aprimorado por outros estudos como de Ferdows e De Meyer (1990).

Para Slack e Lewis (2003) a competitividade da manufatura está na tradução das necessidades dos clientes em critérios priorizáveis e que possam ser utilizados para maximizar os resultados da organização. Assim, os autores propõem a classificação dos objetivos de desempenho em qualificadores e ganhadores de pedidos.

Os objetivos qualificadores de pedido não influem de forma decisiva no sucesso competitivo, mas são importantes de outra forma. São aspectos da competitividade nos quais o desempenho das organizações tem que estar acima de determinado nível para que esta seja

6/17

Tecnologia Foco

Arquitetura

ANAIS

considerada pelos consumidores como uma possível fornecedora. Abaixo deste nível crítico a empresa nem entrará na concorrência. Acima deste nível de qualificação, qualquer melhoramento de desempenho provavelmente representará poucos benefícios competitivos.

Já os critérios ganhadores de pedido são aqueles que direta e significativamente contribuem para a competitividade do negócio. São aspectos chaves para os consumidores optarem pela empresa. O aumento no desempenho nestes critérios pode se configurar como uma importante fonte de vantagem competitiva.

Slack e Lewis (2003) propõem uma matriz importância/desempenho para que as empresas visualizem o comportamento destes critérios. Para isso é preciso classificá-los quanto à importância para os clientes e quanto ao desempenho frente à concorrência. Desta forma, os autores colocam o entendimento das necessidades dos clientes como chave de sucesso da manufatura. Porém, raramente tais necessidades são estáticas. Elas mudam com as próprias prioridades competitivas dos consumidores e também dependem das atividades dos concorrentes. O que era visto como desempenho aceitável antes poderá tornar-se inadequado pelo aumento do padrão de desempenho de um concorrente ou da indústria como um todo.

3. DEFINIÇÕES METODOLÓGICAS

Para se atingir os objetivos declarados neste trabalho, foi realizado um estudo de cunho predominantemente exploratório e descritivo, conforme Selltiz et. al (1974). Os aspectos exploratórios do trabalho estão relacionados ao seu objetivo de obter a familiarização de um fenômeno recente na cadeia de cartão de crédito, o que exige um planejamento de pesquisa suficientemente flexível para possibilitar uma avaliação de seus múltiplos aspectos. Já as características descritivas reportam-se ao fato de a pesquisa identificar, compreender e descrever alguns elementos inerentes a essa cadeia.

A realização da pesquisa se deu por meio de um estudo de caso, particularmente indicado quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto que se insere não são claramente definidas (Yin, 2005). A organização estudada é a Paggo Participações S/A, doravante apenas Paggo, pioneira e, até a época da elaboração deste artigo, única empresa que realizava transações de crédito via celular no mercado brasileiro. O estudo ocorreu no segundo semestre de 2007.

As técnicas e instrumentos de coleta de dados foram determinados e utilizados de acordo com as necessidades de cada fase. Na primeira fase da pesquisa foram utilizadas as fontes secundárias para aprofundar a revisão bibliográfica. Foram pesquisados livros, artigos de jornais e revistas, artigos científicos e demais publicações que possibilitassem a obtenção de dados relevantes e atualizados sobre a cadeia de cartão de crédito. Em relação aos dados primários, inicialmente, foi realizada uma pesquisa documental, consultando os manuais e documentos contendo missão, objetivos, estratégias, programas, normas e procedimentos da Paggo, no sentido de conhecê-la na dimensão formal. A seguir foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com os dirigentes da empresa, visando buscar elementos da competitividade da empresa na cadeia de cartão de crédito.

A análise dos dados obtidos teve ênfase qualitativa e baseou-se nos modelos teóricos apresentados na seção anterior, buscando verificar a aderência das ações da Paggo aos mesmos. Assim, os dados coletados junto à empresa somaram-se a pesquisas presentes na literatura do setor de cartão de crédito, principalmente no estudo realizado por Heemann (2002) na Credicard,

7/17

ANAIS

maior emissora de cartões de crédito do Brasil. Com isso, buscou-se traçar um paralelo entre a cadeia tradicional do cartão de crédito e a cadeia da Paggo.

Como limitação deste trabalho, tem-se que os dados obtidos refletem a realidade encontrada no caso estudado, o que limita a generalização dos resultados. Outras limitações, às quais estão sujeitos todos os pesquisadores, são advindas do próprio subjetivismo de pesquisas dessa natureza, nas quais a percepção dos sujeitos sociais é o principal elemento de interpretação da realidade.

4. ANÁLISE DO CASO

A Paggo é a pioneira e a única empresa no Brasil em sistemas de pagamento eletrônico em que as transações comerciais entre clientes e lojistas são realizadas por meio de aparelhos de telefone celular. A companhia iniciou suas atividades em 2003, com o desenvolvimento da tecnologia que permitia tal a transação. Dois anos mais tarde foi iniciado um projeto piloto em Natal-RN com bons resultados. Faltava à empresa buscar parceiros com boa base de clientes. Assim, a primeira parceria da Paggo foi a com a Oi, empresa de telefonia móvel fundada em 2002, que contava com cerca de 15 milhões de clientes em 16 estados brasileiros. O resultado foi a criação da OiPaggo, uma empresa de crédito que disponibiliza o serviço de cartão de crédito aos clientes da operadora. O sistema começou a operar em 2006 e que em 2007 possuía aproximadamente 100 mil clientes ativos.

A expressão “cartão” de crédito para o produto da Paggo pode ser considerada força de expressão, dado que este não existe fisicamente, mas sim o processo de compra e venda via crédito. As transações são feitas por mensagem de texto no celular do cliente e do lojista. Para que ocorra, é premissa básica que ambos estejam credenciados junto a Paggo, como no cartão de crédito tradicional. Ao realizar a compra, o cliente informa ao lojista o número do seu celular. O lojista, por sua vez, em seu celular, inicia um aplicativo baseado em tecnologia Java®, previamente instalado no chip telefônico, que permite enviar mensagem de texto à Paggo com os dados da transação: valor, número de parcelas e o número do celular do cliente. Outros dados como o nome da loja, a data da transação e o número da autorização são enviados automaticamente junto à mensagem. Em seguida, a Paggo envia uma mensagem de texto para o cliente com os dados da transação. O cliente, então, digita sua senha pessoal no seu próprio celular autorizando a transação. Por fim, o lojista e o cliente recebem uma mensagem de texto da Paggo confirmando a compra. Como no cartão de crédito tradicional, o cliente recebe em casa a fatura mensalmente para pagamento das compras e os lojistas recebem diretamente da empresa de crédito.

Para analisar o caso da Paggo, optou-se por analisar e descrever a estrutura e as ações da empresa a partir da cadeia tradicional do cartão de crédito. Assim, o tópico a seguir mescla aspectos de trabalhos publicados sobre a indústria de cartão de crédito e os resultados desta pesquisa. Acredita-se que esta estrutura permite um melhor entendimento das análises propostas neste trabalho.

4.1 O negócio do cartão de crédito: cadeia tradicional versus cadeia Paggo

A idéia do cartão de crédito surgiu na década de cinqüenta na cidade de Nova York, nos Estados unidos, quando alguns executivos que freqüentavam um conhecido restaurante solicitaram que a conta do jantar fosse cobrada em seus escritórios e, para isso, deixavam seus

8/17

ANAIS

cartões de visita. Este foi o ponto de partida para a criação do primeiro cartão de crédito, o Diners Club, que era aceito nos principais restaurantes da cidade (ABECS, 2007).

O uso do cartão simplificou o processo de pagamento das contas nos restaurantes e tornou-se símbolo de credibilidade e da boa capacidade de pagamento dos portadores. O negócio desenvolveu-se à medida que mais consumidores procuravam obter o cartão para aproveitar os benefícios da simplificação do pagamento das transações e da obtenção de crédito junto aos estabelecimentos sem a necessidade de relacionamentos de longo prazo.

Desde a sua criação, seu uso se difundiu em muitos países. Chegou ao Brasil ainda na década de 50, mas seu uso esteve restrito a faixas mais altas de renda. A estabilização econômica a partir de 1994 pode ser considerada o mais significativo fator para a expansão da indústria brasileira de cartões (BASILE, 2000). De maneira crescente, a indústria de cartões de crédito e débito vem consolidando a sua posição de produto substituto de cheques, especialmente pré-datado, e de dinheiro, como meio de pagamento. Existe incentivo por parte dos bancos para que seja impulsionado o uso de cartões de crédito porque a transação com cheque custa 455% a mais que a transação eletrônica. Por parte dos estabelecimentos comerciais, o incentivo acontece por ser mais seguro e por reduzir despesas financeiras. Vale destacar que o mercado movimenta o equivalente a cerca de 7,5% do PIB brasileiro, o que o torna importante fonte de alavancagem econômica (ABECS, 2007).

Os trabalhos de Heemann(2002), Farias (2003), Bussab et. al (2006) e Basile (2000) explicam o mecanismo de funcionamento do mercado de cartão de crédito. O sistema é centrado em uma entidade administradora, que emite um cartão de plástico comprovando que o pagamento de bens ou serviços adquiridos por um portador será de sua responsabilidade, de acordo com as condições e os prazos pactuados com fornecedores filiados ao sistema. Emitido esse cartão de plástico padronizado, as pessoas portadoras podem realizar compras e utilizar serviços bastando apresentá-lo e assinar uma fatura de despesa.

O vendedor, ou prestador de serviços, cobrará essas despesas da entidade emitente, em prazo estipulado, pagando uma taxa pelo agenciamento de clientes. Por sua vez, a emitente recobrará os valores do portador do cartão, também em certo prazo, mediante apresentação de um extrato comprobatório da operação. A contratação se dá, em regra, por um período de doze meses, para o qual é paga, pelo consumidor, uma taxa de adesão ou anuidade que pode ser parcelada.

Neste contexto, A Paggo propõe a transação de crédito via telefone celular, eliminando a necessidade do cartão de plástico. A empresa não faz uso de nenhum dos agentes tradicionais da cadeia de cartão de crédito, como Credicard, Visa, Mastercard e outros. A comparação da cadeia tradicional e da cadeia da Paggo pode ser visualizada no quadro 3. Percebe-se que a cadeia da Paggo é mais integrada e verticalizada que a cadeia tradicional, fato que se deve, entre outros fatores, à tecnologia inovadora de transação via celular.

9/17

ANAIS

Papel Função Cadeia Tradicional (Principais Players) Cadeia Paggo

Emissor

instituições que fazem uso de sua base de clientes para oferecer um novo produto financeiro aos mesmos. Para isso, criam empresas de crédito, focadas no negócio de cartão de crédito.

Banco do Brasil, Citibank, Itaú,

Bradesco, Unibanco etc.

Atualmente: OiPossibilidades: qualquer

empresa com grande base de clientes (ex:

Avon, Vivo etc.)

Empresa de Crédito

são as administradoras de cartão de crédito, geralmente ligadas às emissoras, que gerenciam o cartão e coordenam todos os processos entre portadores e bandeiras.

Ourocard, Credicard, Itaúcard etc.

Atualmente: OiPaggoPossibilidades: abertura de empresa de crédito

em parceria com o emissor (ex: Avon

Paggo, Vivo Paggo etc.)

Processadora

são companhias que realizam a parte operacional e podem ser próprias ou terceirizadas. Processam faturas e fazem o atendimento ao cliente.

Orbitall, Equifax/Unisa,

CardSystem etc. Paggo

Adquirente (acquirer)

entidades responsáveis pela filiação, gerenciamento e relacionamento com os estabelecimentos comerciais e pelas condições comerciais

Visanet, Redecard, (Mastercard, Diners e Redeshop) e Amex.

Paggo

Bandeira

instituições que se associam aos emissores de cartões e concedem as licenças que permitem o uso do sistema para pagamentos, definem normas e regulamentos que regem operações e emissão dos plásticos e indicam a rede de aceitação local e internacional.

Visa, MasterCard, Diners Club,

Redeshop e American Express

Paggo

Quadro 3: comparação entre a cadeia tradicional e a cadeia da PaggoFonte: elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa e em Heemann(2002), Farias (2003), Bussab et. al (2006) e Basile (2000)

A transação de crédito da Paggo está relacionada ao conceito de Private Label. Estes são cartões emitidos, em geral, por varejistas com intuito de fidelizar o cliente, oferecendo benefícios como parcelamentos das compras, sistema de pontuação com brindes e seguro desemprego (BASILE, 2000). No Brasil, as lojas C&A e Riachuelo são as maiores emissoras de private label. Segundo a ABECS (2007), em 2006 havia 118 milhões de cartões deste tipo que movimentaram o montante R$ 33,7 bilhões. Assim, a forte expansão do mercado de crédito atrai novos players que possuem solidez financeira e uma grande base instalada de clientes.

Entretanto, vale ressaltar que o cliente Paggo pode efetuar compras em qualquer estabelecimento filiado à bandeira, como um cartão de crédito tradicional, e não somente no estabelecimento emissor, como é o caso de grande parte dos cartões private label.

4.2 Análise do caso à luz das teorias

Neste tópico buscou-se verificar a aderência dos casos às teorias de competitividade apresentadas na seção de revisão de literatura.

10/17

ANAIS

Economia da Informação – Shapiro e Varian (1999)

O cartão de crédito se configura como um produto de informação, conforme o modelo de Shapiro e Varian (1999). Notoriamente, o valor do mesmo não reside no cartão em si, nem mesmo na rede e nos equipamentos que compõe a infra-estrutura operacional. A oportunidade de agregar valor tem origem nas informações coletadas pelos emissores e adquirentes, que capturam, compram processam e analisam continuamente as informações sobre seus clientes e clientes potenciais.

Neste sentido, a Paggo apresentava baixos custos marginais; a maior parte dos custos era fixa (sunk costs). Cabe ressaltar que a tecnologia da Paggo permitia uma grande economia no credenciamento de pontos de vendas, pois não havia a necessidade de instalar máquinas leitoras de cartões nos estabelecimentos (chamada de PoS – Point of Sale), mas simplesmente habilitar o chip telefônico de um aparelho celular (SIM Card) como lojista. Assim, a facilidade de instalação de PoS permite que o sistema da Paggo tenha, em tese, um potencial maior de capilaridade de postos de vendas, permitindo inclusive que autônomos vendam à crédito, público particularmente interessante em uma grande economia informal como a do Brasil.

A informação é a base de toda a cadeia. Ela está intimamente ligada à concessão do crédito, credenciamento de consumidores e lojistas, fluxo das transações, fluxo financeiro e relacionamento entre os agentes da cadeia.

Na Paggo, todo o sistema e suas funcionalidades foram desenvolvidos pela empresa, visando implementar uma arquitetura tecnológica que permitisse o processamento de grandes volumes de transações. Neste sentido a Paggo faz uso do eXtreme Programming (XP), metodologia que permite operar baseado em computação distribuída, com um banco de dados também distribuído.

Para conceder o limite de créditos para os clientes, as administradoras precisam analisar a capacidade de pagamento do mesmo e, para isso fazem uso de modelos estatísticos alimentados por informações sócio-econômicas dos clientes. Na Paggo, com a parceria firmada com a Oi, esta análise fica facilitada, pois o perfil de gastos do cliente na linha telefônica é utilizado como base para a análise do crédito, o que reduz a burocracia comum na cadeia tradicional.

Outra facilidade oferecida pela parceria com a Oi está relacionada ao lock-in de clientes. Este se dá por meio de programas de fidelidade cruzada em que o uso da linha telefônica do celular (planos pré e pós pago) gera descontos no cartão OiPaggo e vice-versa.

Cadeia Virtual de Valor – Rayport e Sviokla (1995)

Neste tópico, buscou-se estabelecer um paralelo entre a cadeia virtual de valor (CVV) das empresas tradicionais do cartão de crédito, com base em Di Serio et. al (2005) e a cadeia da Paggo. O processo do negócio cartão de crédito pode ter duas perspectivas, presentes no estudo de Heemann (2002): (a) o processo transacional, que envolve a solicitação para o emissor autorizar ou não a compra do cliente com base na qualidade do risco, ou limite de crédito disponível; e (b) o processo financeiro, que acontece em ciclos curtos, de aproximadamente trinta dias, onde ocorre a liquidação de todas as transações, antecipação de receitas aos estabelecimentos e os financiamentos ao consumidor.

11/17

ANAIS

Do ponto de vista dos atores do negócio de cartão de crédito (emissor, adquirente e bandeira), na cadeia tradicional e na Paggo, a CVV já nasceu no terceiro estágio, o de "novas relações com os consumidores", pois é estruturada para entregar valor aos consumidores oferecendo comodidade, praticidade, agilidade e segurança. O quadro 4 apresenta a comparação entre as duas cadeias virtuais de valor.

Coleta de Dados Organização Seleção Consolidação Distribuição

Cad

eia

Tra

dici

onal

Opção do cliente em

utilizar o cartão de crédito

como meio de pagamento

para a compra de produtos ou

serviços em um

estabelecimento filiado.

Tarja magnética do cartão é lida pela máquina de automação do

ponto de venda, e o operador de caixa solicita a aprovação do

valor a ser debitado no cartão de crédito.

A solicitação

é transmitida

para a bandeira

que verifica os dados da transação, repassando

a solicitação

para o emissor.

O emissor autoriza ou

não a compra do cliente

com base na qualidade do

risco, do padrão de

gastos, e do limite de crédito

disponível.

A negociação

é autorizada e o bem ou serviço é pedido

pode ser entregue ao cliente da

forma escolhida

Cad

eia

Pagg

o

Opção do cliente em utilizar seu

celular, por meio do sistema da Paggo, para a compra de

produtos ou serviços em

um estabeleciment

o filiado.

Lojista envia mensagem de texto via celular para a

Paggo com o número do celular do cliente

e os dados da transação

A Paggo recebe a

solicitação do lojista e

verifica os dados da

transação.

A Paggo autoriza ou

não a compra do cliente

com base na qualidade do

risco, do padrão de

gastos, e do limite de crédito

disponível.

A negociação

é autorizada e o bem ou serviço é pedido

pode ser entregue ao cliente da

forma escolhida

Quadro 4: comparação entre a cadeia virtual de valor tradicional e a cadeia da PaggoFonte: elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa e em Di Serio et. al (2005)

Percebe-se que a distinção entre ambas as cadeias ocorre em poucos elos e está relacionada à tecnologia empregada na transação. O valor entregue ao cliente no final da cadeia é semelhante em ambas. Entretanto, pode-se considerar como diferencial da tecnologia da Paggo, no ponto de vista do cliente, a conveniência do serviço que é agregado a um aparelho já utilizado por ele, o que elimina a necessidade de portar o cartão fisicamente.

Mercados em evolução contínua – Fine (1999)

A cadeia de cartão de crédito passou por transformações importantes nas últimas décadas, ocasionadas principalmente pelos avanços em TI. Assim, a velocidade evolutiva do setor foi alterada consideravelmente pelo emprego de tecnologia, o que influi na dinâmica de verticalização e horizontalização da cadeia.

A figura 3 apresenta a dinâmica da cadeia com base no modelo de Fine (1999). Desde o início das atividades na década de 70, a indústria do cartão caminhou no sentido de

12/17

ANAIS

modularização do produto. A partir da década de 90, observou-se que os papéis eram bem definidos entre emissores, bandeiras, processadores e a estrutura de distribuição e telemarketing. Entretanto, com a estabilização da economia e a contínua queda da taxa de juros, as ineficiências das empresas atuantes no setor tornaram-se mais claras. Tem-se um cenário de acirramento da competição em que o produto cartão de crédito é visto pelo consumidor como uma commodity, conforme constatado em pesquisa da Credicard (citada por Heemann, 2002). Desta forma, a competência essencial nesta cadeia passou a ser gerenciamento das informações dos clientes e de seu comportamento de compra, o que configura o cartão de crédito como produto de informação.

Figura 3: análise da dinâmica da cadeia de cartão de crédito brasileira com base no modelo de Fine (1999)Fonte: elaborado pelo autor com base nos estudos de Heemann (2002)

Ainda com base na figura 3, percebe-se que outra pressão que está levando a integração da cadeia é o poder das redes locais (varejistas) e dos bancos, ou seja, aqueles que detêm as informações sobre os clientes e passam a emitir seus próprios cartões.

Neste contexto, a Paggo insere-se como uma nova proposta de negócio e de tecnologia de transação, com arquitetura integrada, o que se apresenta como uma tendência do setor. A arquitetura integrada da cadeia está em consonância com o produto – a tecnologia de pagamento via celular – que é totalmente integrada. Em relação ao processo, observa-se que o mesmo encontra-se integrado no tempo, pois a transação deve ocorrer com rapidez, mas disperso no espaço, pois as transações surgem de diversos locais do país.

Competitividade em Operações – Slack e Lewis (2003)

O objetivo deste tópico é identificar os critérios qualificadores e ganhadores de pedido na visão dos gestores da Paggo, tendo como produto a construção da matriz importância/desempenho proposta por Slack e Lewis (2003). Os critérios foram definidos com base em Heemann (2002) no estudo na Credicard. Neste estudo, o autor realizou um workshop com os responsáveis pelos principais setores da empresa para definição dos critérios, bem como para a classificação da importância e do desempenho da Credicard. O voto era aberto e

13/17

Produto IntegradoSetor Vertical1970 CiticardCompetidores de Nicho

1980 vendas de seguros

Alta complexidade dimensional

1979 compra do IBM

Inflexibilidade Organizacional

80´s – dificuldade de emitir diversas bandeiras

Pressão para desintegrar

Produto ModularSetor Horizontal

Emissoras, processadoras, bandeiras Avanços Técnicos

Telecom e TI

Poder de mercado dos fornecedores

Poder das informações sobre os clientes e

transações

Rentabilidade dos sistemas patenteados

Poder das redes locais e dos bancos

Pressão para integrar

ANAIS

justificado, visando a aprovação unânime. Os critérios definidos foram divididos em três grupos (quadro 5).

I. Grupo Agilidade/Tempo

A Tempo de Abordagem tempo que o vendedor leva para interagir com o cliente e completar o script de vendas.

B Entrega do Produto ciclo de tempo decorrido desde a venda do produto até a disponibilidade de uso pelo cliente.

C Informação tempo que o vendedor ou atendente leva para pesquisar e responder a um pedido de informação do cliente.

D Solução de problemas tempo decorrido desde a reclamação do cliente até a solução do caso

E Flexibilidade habilidade de mudar os produtos e os processos produtivos conforme a necessidade do mercado, clientes e ou parceiros.

F Burocracia / Documentos Exigidos

custo imposto aos clientes e seus parceiros nas transações de compra e prestação de serviços.

II. Grupo Qualidade na Venda

G Script e forma de comunicação

processo de atualização das informações sensíveis para o cliente e seu processo de distribuição nos canais de venda e atendimento

H Conteúdo planejamento da distribuição da informação certa para o cliente certo. Tanto nas ações de vendas quanto no atendimento.

I Opções de acesso rede de distribuição de informação, com foco em canais através dos quais os clientes podem acessar na empresa.

III. Grupo Produto

J Linha de crédito valor percentual da venda do cliente concedido como limite de crédito após o processo de análise de risco.

K Oferta linha de produtos da empresa de cartões e os pacotes promocionais para aquisição de produtos.

L Taxa de juros valor da taxa de juros cobrada dos clientes nas operações de crédito rotativo.M Preço e anuidade “valor cheio” cobrado pela anuidade e o pacote de descontos.N Preço e Tarifas valor das tarifas de atendimento e serviços e seus pacotes de descontos.

O Valor agregado valor percebido pelo cliente em relação aos produtos adquiridos com a empresa de cartões.

P Credibilidade da marca prêmio pago pelo consumidor pela marca da empresa de cartões de crédito.

Quadro 5: critérios competitivos da indústria de cartão de créditoFonte: Elaborado pelos autores com base em Heemann (2002)

De posse dos critérios, foi possível obter a percepção dos dirigentes da Paggo acerca da importância dos mesmos para os clientes, bem como o desempenho frente à concorrência. Os resultados podem ser visualizados na figura 4, onde a letra do gráfico refere-se à presente nos critérios citados no quadro 5.

14/17

ANAIS

Figura 4: matriz importância/desempenho da PaggoFonte: elaborado pelo autor

A matriz é um retrato da competitividade da Paggo na visão dos seus dirigentes. Eles consideram urgente a adequação da linha de crédito (item J), pois este se configura como um critério ganhador de pedido e o desempenho da empresa é abaixo da concorrência. Outros critérios importantes precisam ser aprimorados, como os itens B, C, D e K, que estão relacionados ao relacionamento de empresa com os clientes. O item F – burocracia para aprovação de limite de crédito – foi considerado pelo dirigente como um diferencial da Paggo. Conforme destacado anteriormente, a empresa faz uso do perfil de gastos dos clientes Oi para estudo do risco de crédito no OiPaggo.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho buscou entender a competitividade de um novo entrante na cadeia de cartão de crédito. Este trazia ao setor uma nova proposta de padrão para a realização da transação eletrônica, a partir de telefone celulares, e um novo modelo de parcerias com emissores, especialmente empresas com grande base de clientes, a partir de abertura em sociedade de um uma empresa de crédito.

A partir da análise da cadeia virtual de valor, foi possível perceber que o gerenciamento da informação se dá de maneira semelhante na cadeia tradicional e na cadeia da Paggo. O valor entregue ao cliente era semelhante em ambas as cadeias. Entretanto, os dirigentes da Paggo acreditavam que a agregação de um serviço no celular vai ao encontro do conceito de convergência digital e pode ser um importante quesito para geração de vantagem competitiva. Percebe-se que a questão discutida passa a ser o padrão de tecnologia que o mercado irá utilizar para realizar as transações, uma discussão mais ampla que o simples preço da anuidade, bandeira do cartão, dentre outras que dominavam a escolha de um cartão de um crédito em detrimento a outro. Interessante perceber que a Paggo trouxe uma opção de diferenciação para um mercado considerado comoditizado.

15/17

Importância para os clientes

Des em pen

ho

fre

nte à con

cor

rên

cia

ANAIS

Outra arma para a referida descomoditização seria potencializar o uso de TI para criar relacionamento com os consumidores. Em diferentes momentos da análise, nos variados modelos de competitividade utilizados na análise do caso, o gerenciamento das informações de clientes e de suas transações foi considerado fator crucial para a agregação de valor aos clientes.

Foi possível identificar ainda o alto grau de verticalização da cadeia da Paggo. Em toda a cadeia, ela só não é proprietária da rede de telecomunicação utilizada para realizar a transação e da empresa que irá emitir o private label. Tal arquitetura integrada da cadeia está alinhada a tecnologia e ao processo utilizado para o oferecimento do serviço.

Por fim, destaca-se o acirramento da competição na cadeia de cartão de crédito, potencializada pelo uso intensivo de TI e, no Brasil, pelo crescimento do acesso ao crédito. Ao trazer para este mercado uma inovação na maneira de realizar a transação, a Paggo tende a criar um diferencial competitivo. Entretanto, é preciso atentar-se ao movimento dos grandes players deste mercado no sentido de desenvolver tecnologia semelhante, o que seria uma ameaça aos negócios da empresa, ainda que seu diferencial esteja também no modelo de negócio e não exclusivamente na transação via celular.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABECS – Associação Brasileira das Empresas de Cartões de Crédito e Serviços. Mercado de Cartões. Disponível em: www.abecs.org.br/mercado_cartoes.asp. Acesso em outubro de 2007.

BASILE, M. I. E o dinheiro virou plástico: desafios de um novo universo de negócios. São Paulo: Cultura, 2000.

BUSSAB, W. O.; FERREIRA, E.C; JUNIOR, P. B.; MOURA, M. J. S. B.; STOPA, V. B. B. S. Técnicas de Análise de Sobrevivência: Quantificando o Valor do Cliente na Indústria de Cartões de Crédito do Brasil. Anais do EMA – Encontro de Marketing. Rio de Janeiro: ANPAD, 2006.

DI SERIO, L. C.; OLIVEIRA, L. H.; MIOTTO, C. L. Tecnologia de Informação nos Negócios: Um Estudo Multicaso sobre o Alinhamento Estratégico baseado na Cadeia Virtual de Valor Anais do EnANPAD. Brasília: ANPAD, 2005.

FARIAS, L. R. A evolução do uso e utilização do cartão de crédito pela preferência do consumidor. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis-SC, 2003.

FERDOWNS, K.; DE MEYER, A. Lasting Improvements in Manufaturing: in search of a new theory. Journal of Operations Management. Vol. 9, n. 2, 1990.

FINE, C. H.; Mercados em Evolução Contínua: conquistando vantagem competitiva num mundo em constante mutação. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

FINE, H. C. et al. Rapid-response capability in value-chain design. MIT Sloan Management Review, p. 69-75, winter 2002.

HAMEL, G. Liderando a Revolução, 3. ed, Rio de Janeiro: Editora Campus, 2000

HEEMANN, Fernando. O cartão de credito como produto de informação: aspectos econômicos e estratégicos : um estudo de caso no mercado brasileiro de cartões de credito.

16/17

ANAIS

Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas). Fundação Getúlio Vargas. São Paulo, 2002.

NAKANE, J. Manufacturing Futures Survey in Japan, A Comparative Survey 1983-1986. Tokio, System Science Institute, 1986.

PORTER, M. E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. New York: Free Press, 1985.

RAYPORT, J.; SVIOKLA, J. J. Exploiting the Virtual Value Chain. Harvard Business Review, Jan/Feb. 1995.

SELLTIZ, C.; IAHODA, M.; DEUTSCH, M.; COOK, S. W. Métodos de pesquisa nas relações sociais. São Paulo: EPU, 1974.

SHAPIRO, C., VARIAN, H. R. A economia da informação: como os princípios econômicos se aplicam a era da Internet. 4 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

SKINNER, W., Manufacturing - Missing Link in Corporate Strategy, Harvard Business Review, Maio-Junho 1969.

SLACK, N.; LEWIS, M. Operations Strategy. New York: Prentice Hall, 2003

WHEELWRIGHT, S.C., Manufacturing Strategy: Defining The Missing Link, Strategic Management Journal, Vol. 5, 1984, p. 77-91.

YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3a. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

17/17