Л.В. Марарица

Психология принятия решений в организации

Учебно-методическое пособие

СПбГУ2012

ОглавлениеВведение....................................................................................................................................................2

Модуль 1. Модель процесса принятия решений.....................................................................................3

Подходы к изучению принятия решений и словарь понятий............................................................3

Модель процесса принятия решения...................................................................................................5

Проблема критериев выбора решения.................................................................................................9

Когнитивные механизмы принятия решений....................................................................................14

Рекомендуемая литература:................................................................................................................16

Модуль 2. Технологии принятия решений............................................................................................17

Технологии прояснения проблемной ситуации................................................................................17

Технологии генерации вариантов решения.......................................................................................23

Технологии оценки вариантов решения............................................................................................26

Технологии этапов планирования и реализации решения...............................................................29

Рекомендуемая литература:................................................................................................................35

Модуль 3. Принятие решений в группе и организации........................................................................36

Принятие решений в организации: психологический анализ..........................................................36

Развитие организации и ключевые проблемы бизнеса.....................................................................42

Функции совместных решений..........................................................................................................43

Руководитель и его стиль принятия решения...................................................................................46

Феномены принятия решений в организации...................................................................................49

Рекомендуемая литература:................................................................................................................54

1

Введение

Цель курса – формирование представления о том, как происходит

принятие решения, знакомство с технологиями принятия решений и

особенностями принятия решений в группе и организации, развитие умений

и навыков индивидуальной и коллективной работы над проблемой.

С нашей точки зрения, для успешного принятия решений в

организационной среде необходима компетентность в четырех сферах (см.

Рисунок 1). Во-первых, необходимы умения, технологии и знания в области

того, как решать проблемы (вектор «продвинутости решений»). Во-вторых,

технологии и умения реализовывать найденные решения (вектор

«реализуемости решений»). В-третьих, знания и опыт в той сфере, которую

затрагивает решение (вектор «профессионализм»). И наконец, умение так

взаимодействовать с окружающими и включенными в ситуацию решения

людьми, чтобы обеспечить себе успех и на этапе ориентации в проблеме и

презентации ее решения (вектор «межличностная компетентность»).

Рисунок 1. Векторная модель компетентности лица, принимающего решение (ЛПР)

Каждый может дать себе интуитивную оценку по этим четырем

векторам и определить свои сильные и слабые стороны, то, на развитие чего,

ему стоит сосредоточить свои усилия. В пособии представлены:

2

Продвинутость решений

Профессионализм ЛПР

Реализуемость решений

Межличностная компетентность

алгоритм принятия решений (описание процесса по этапам),

инструменты рефлексии решений (особый язык ЛПР),

скрытые психологические механизмы решения проблем,

технологии работы с решениями,

ловушки и феномены принятия решений,

Пособие может быть полезно для психологов-консультантов,

работающих с организациями, тем, кто обучает специалистов и интересуется

психологией менеджмента и управления, социальной психологией,

психологией управленческих решений. Предназначено для студентов,

осваивающих курс «Психология принятия решений в организации»

магистерской программы «Социальная психология».

Модуль 1. Модель процесса принятия решений

Подходы к изучению принятия решений и словарь понятий. Принятие

решений является предметом изучения в различных областях знания.

Обычно исследователи выделяют нормативные и дескриптивные подходы к

изучению принятия решений (см., например, Корнилова Т.В., 2003).

Нормативный подход описывает то, как решение должно приниматься и то,

каким оно должно быть, в то время как дескриптивный нацелен на описание

того, как принятие решений происходит в действительности. Как правило,

психологические модели относятся к дескриптивному подходу.

Непсихологические модели принятия решений сложились в теории игр,

экономического поведения и статистических решений (см., например, Мулен

Э., 1991), они, как правило, относятся к нормативному подходу. Два

описанных выше классических подхода к принятию решений, с точки зрения

Д. Бэлла, Г. Райфа и А. Тверски, могут быть дополнены третьим –

предписывающим («prescriptive approach»). Он позволяет преодолеть

ограниченность дескриптивного и нормативного подходов и предложить

новую стратегию консультирования при принятии индивидуальных и

групповых решений. В рамках данного подхода решается вопрос о том, как

3

обычные люди, поведение которых далеко не всегда соответствует

требованиям нормативного подхода, могут улучшить качество своих

решений (Bell D.E., Raiffa H., Tversky A., 1991). Зная, как должно быть, и

какие ошибки совершает человек, мы стремимся так сопровождать процесс

принятия решения или разрабатывать такие процедуры, которые помогут

преодолеть ошибки и ограничения. Хороший консультант, психолог должен

быть специалистом как в области того «как должно быть», так и в области

того, «как бывает», чтобы повысить качество своих и чужих решений.

Начнем с того, что попробуем создать представление о том, как

принимается решение, какие элементы и этапы можно и нужно выделить при

анализе любого случая принятия решения. Первое, что должно

сформироваться у того, кто хочет улучшить качество своих или чужих

решений – это ряд понятий, необходимых для того, чтобы анализировать

процесс принятия решений, выделять, дифференцировать составные его

элементы, понимать с каким из них в данный момент возникла трудность или

что стало центром обсуждения или разногласий в группе. Приведем список

ключевых, на наш взгляд, понятий, которые необходимы психологу-

консультанту для упорядочения работы с проблемой:

1. Формулировка проблемы – название проблемы (как правило, в

словесной форме), отражающее догадку о ее сути.

2. Цель – представление об идеальном, потребном результате.

3. Вариант решения – действие, которое предположительно ведет к

достижению цели, решению проблемы.

4. Альтернатива – вариант решения, который предполагает отказ

от другого решения, не сочетается с ним.

5. Критерии выбора – правила оценки вариантов, их отнесения к

«плохим» или «хорошим».

6. Принятие решения (выбор) – мнение о том, какой вариант

действия наилучший или приемлемый, подкрепленное готовностью взять за

него ответственность. 4

7. Результат – то, чего удалось достигнуть по итогам реализации

выбранного варианта решения.

8. Последствия – побочные, часто неожиданные результаты

реализации решений.

9. Эффективность – это мера рассогласования между реальным и

идеальным результатом, отклонение от поставленной цели. Критерии

эффективности включают в себя субъективные (удовлетворение,

исчезновение дискомфорта) и объективные (показатели продуктивности)

способы определения того, достигнута ли цель и насколько хорош результат.

Безусловно, эти определения не претендуют на полноту, но позволяют

выделить и обозначить ключевые элементы проблемы, с которыми работает

лицо, принимающее решение.

Упражнения и задания:

1. Упражнение «Определение понятий». Разделить обучающихся на 2-4

группы и предложить им дать интуитивные определения понятий,

представленных выше. Затем сравнить определения групп, сформулировать

общее, уточнить важные аспекты понимания, которые могут влиять на

представление о принятии решений.

2. Задание «преодоление рамочного эффекта». Напомнить или описать

суть «рамочного эффекта», как он влияет на принятие решений (например,

при помощи задачи «азиатская болезнь», см. Канеман Д. нобелевская лекция,

2002), обсудить, как можно использовать знание об этом феномене в рамках

предписывающего подхода, как можно учесть знание о нем для повышения

качества решений.

Модель процесса принятия решения. Все описанные выше элементы

связаны друг с другом, они становятся актуальны на разных этапах принятия

решения. Для того чтобы целостно представить себе, как человек принимает

решения нужно рассмотреть процесс принятия решения в динамике (см.

Таблица 1).

5

Таблица 1. Модель процесса принятия решения

Этап Процесс Результат

1.

Мониторинг (по специально

сформулированным показателям или

интуитивно)

Возникновение дискомфорта

2. Осознание дискомфорта, симптомов Интуитивная формулировка проблемы

3.

Сбор информации о проблеме (как

обостренное внимание или как осознанно

управляемый процесс)

Модель ситуации (представление об

актуальном состоянии (проблеме) и о

желаемом (цели))

4.Генерация вариантов решения и

критериев оценки

Пул вариантов, путей решения

проблемы

5.Оценка вариантов по критериям и анализ

последствий

Мнение о том, какой вариант "хорош",

какой стоит предпочесть

6.Принятие или передача ответственности

за решениеГотовность действовать

7. Планирование реализации решений План мероприятий (кто, где, когда…)

8. Реализация плана, решения Результат и последствия

9.

Оценка эффективности решения:

Шаблон решения

а. Достигнута ли цель?

Нет -> переход к пункту "3-4"

Да -> переход к пункту "б"

б. Исчез ли дискомфорт?

Нет -> переход к пункту "1-2"

Да -> проблема решена

Подобного рода модели процесса принятия решения широко

распространены, без них не обходится ни один учебник менеджмента и ни

одна книга по психологии принятия решений. Они необходимы для того,

чтобы управлять процессом принятия решения и сопровождать его, кроме

того, все технологии, описанные в литературе по принятию решений,

соотносятся, как правило, с конкретным этапом принятия решения.

6

Следовательно, не представляя себе ход принятия решения, невозможно

грамотно применять их.

Спецификой представленной здесь модели является формулирование

для каждого этапа его содержания, того, что на нем происходит (левый

столбец), и результата, на формирование которого этот этап нацелен (правый

столбец). Предложенная нами схема содержит обратную связь и достаточно

развернута для того, чтобы описать процесс решения очень разных проблем:

от выбора нового костюма до открытия бизнеса. Во втором случае каждый из

этапов может представлять собой отдельную проблему.

Важно отметить необходимость включения 6-го этапа, так как

мышление отличается от принятия решения тем, что второе сопряжено с

принятием ответственности (Корнилова Т.В., 2003; Forgas J., 1981). Конечно,

часто принятие решения происходит по свернутой схеме, во многом, это

связано с тем, с какого рода неопределенностью сталкивается лицо,

принимающее решение. Неопределенность – это неизвестность,

невозможность в данном времени и пространстве собрать необходимую для

прояснения и дальнейшего действия информацию. Неопределенность 1 рода,

когда неизвестно в чем суть дискомфортной ситуации, называется

«проблемой» (3-4 этап проходит развернуто). 2 рода, когда неизвестно, какой

вариант решения лучше, как действовать, называется «принятием решения»

(5 этап развернут). Если неопределенности нет, все известно: и что

происходит и какой вариант действий предпочтительнее, то подобный тип

ситуации часто называется «задачей». От того, насколько ситуация

стандартна, каково рода неопределенность в ней присутствует, зависит то,

насколько развернут будет процесс принятия решения.

Последний девятый этап связан с понятием эффективности решения.

Чаще всего экономисты понимают под эффективностью отношение

результата к затратам, однако такое экономическое понимание

эффективности не всегда пригодно для описания решений, которые

принимает человек, именно поэтому стоит отметить, что критерии 7

эффективности задаются целью и должны быть сформулированы вместе в

ней.

Иногда эффективность, качество решения рассматривается в очень

широком контексте, как, например, в модели С. Фуллер и Р. Алдаг (Fuller

S.R., & Aldag R.J., 1997). Они предложили модель группового решения

проблем (для описания политических решений) – «Общую модель

группового решения проблем» («General Group Problem Solving model»). В

ней рассматривается три класса переменных, описывающих результат

решения, его качество: характеристики решения, политические и

эмоциональные последствия, что гораздо шире обычной оценки качества

решения. К области решения кроме качества решения относится его

одобрение теми, на кого оно распространяется, приверженность (будет ли

оно впоследствии опровергнуто и отменено) и успех при воплощении.

Политические последствия предполагают мотивацию лидера и группы в

будущем и то, как группа будет использоваться в дальнейшем.

Эмоциональные последствия включают в себя удовлетворенность лидером,

групповым процессом и решением. Данное представление об исходах

процесса позволяет ввести в круг рассмотрения такие критерии решения и

возможные групповые и индивидуальные цели его участников, которые

могут вступать в конфликт со стремлением к качественному решению.

Упражнения и задания:

1. Упражнение «Построение модели процесса принятия решения».

Объединить участников в команды по 3-5 человек и предложить им

нарисовать на листе флипчарта или доске то, как они видят процесс решения

проблемы от начала до конца. Им предстоит создать универсальную,

подходящую для любой проблемы схему процесса ее решения, а затем

представить ее другим командам. При этом следует разрешить

использование любых образных средств, необходимых для выражения

замысла. Объединение этих моделей в одну с попутным разрешением

разногласий и заполнением лакун, является, на наш взгляд, лучшим способом 8

получения картины того, как участники представляют себе процесс, на чем

они делают акцент, а что пропускают. Кроме того, это позволит нам

дополнить и скорректировать их представление.

2. Разминка «Машины счастья» (заимствовано из Травин В.В., Магура

М.И., Курбатова М.Б., 2005, но интерпретируется иначе). Группа делится на

2-4 команды. Первое задание для команд: придумать и показать машину по

производству колбасы так, чтобы каждый участник стал ее элементом. Во

время демонстрации запрещается пояснять действия команды, разрешены

лишь «технические звуки». После того, как команды покажут свои

«машины», им дается второе задание: придумать и показать машины по

производству хорошей погоды, а затем и третье: машины по производству

счастья. На обсуждение первого задания командам дается 1-2 минуты,

второго - 2-3 минуты, третьего - 3-4 минуты соответственно. Кроме функции

разминки (и, иногда, знакомства), подталкивания к творчеству это

упражнение позволяет сопоставить решение трех заданий с тремя классами

ситуаций, описанными нами выше:

- задачей (машина по производству колбасы: ясно что, ясно как,

осталось только распределить роли),

- принятием решения (машина по производству хорошей погоды: ясно

что, но неясно как),

- проблемой (машина по производству счастья: неясно, что это такое).

Проблема критериев выбора решения. Серьезной проблемой при

определении качества решения является проблема критериев качества

рассматриваемого решения. Часто по умолчанию предполагается, что лучшее

решение – это решение, проработанное аналитически (Величковский Б.М.,

2006, Т.1; Канеман Д., Словик П., Тверски А., 2005). Но реальность

значительно сложнее, показателем качества решения может оказаться

требование его соответствия сразу нескольким, конфликтующим критериям.

Эта проблема особенно остра для политических и управленческих решений

9

(в этой сфере особенно важно выдержать баланс между ними). А. Джордж

(George A.L., 1997) описал дилеммы («дилеммы компромисса»), с которыми

сталкивается группа или индивид, принимающие управленческие решения.

Одними из самых сложных решений являются решения о выборе

приоритетных критериев для принятия решения. Как правило, сталкиваются:

требования аналитической проработанности и обеспечения

достаточной поддержки принимаемому решению;

составляет трудность необходимость решить, сколько времени и

ресурсов следует посвятить нахождению оптимального решения;

проблема определения ресурса влияния и времени, требуемых для

усиления поддержки принятому курсу действий.

Эти конфликты – продукты взаимных противоречий 3-х ключевых

критериев качества управленческого решения: (1) степени его поддержки и

принятия; (2) рациональности и оптимальности; (3) доступности с точки

зрения временных и прочих ресурсов.

И. Джанис предложил добавить еще один критерий, который может

вступать со всеми, описанными выше, в конфликтные отношения. Это –

«эгоцентрические императивы» («egocentric imperatives») такие, как желание

быть на высоте (и другие мотивы, связанные с самоуважением), справится со

стрессом, поддержать самооценку и удовлетворить прочие эмоциональные

потребности (Janis I.L. 1972), которые могут выступать в виде личных целей

или мотивов.

Итак, если обобщить, то можно выделить четыре группы критериев,

которые стоит учитывать при сравнении вариантов решения:

1. Критерии качества варианта, связанные с потребными, целевыми

особенностями вариантов решения, с тем насколько они приближают к

цели, которая стоит перед лицом, принимающим решения.

10

2. Ресурсные критерии – это те ограничения, которые связаны с

возможностями лица принимающего решения, которые он готов

привлечь в процессе выбора и реализации решения.

3. Критерии социального реагирования – это то, как на принятое решение

отреагируют ключевые персоны, мнение и реакция которых важна

лицу, принимающему решение.

4. Эгоцентрические императивы – принципы личности, которые не

всегда осознанно включаются в оценку вариантов решения. К ним

относятся ценности, морально-этические установки, я-концепция лица

принимающего решение.

Стоит пояснить все эти четыре группы критериев на примере.

Допустим, что покупатель выбирает в магазине холодильник. Во-первых, он

учитывает те его параметры, которые связаны с его представлением о том,

какой холодильник ему подойдет. В эти параметры могут входить: габариты,

функциональное оснащение, цвет и т.д. Конечно, покупатель не принимает в

расчет все характеристики холодильника, так, он может не подумать о его

весе или шумности. Он ориентируется только на то, что связано с его

представлением о потребном ему холодильнике. Эти критерии и есть

критерии качества варианта решения. Во-вторых, его выбор ограничен тем,

сколько времени он готов потратить на поиск и покупку холодильника,

финансовыми возможностями. Эти критерии относятся к группе ресурсных

критериев. В-третьих, покупатель может задуматься о том, как к такому

варианту отнесется его муж/жена, какова будет реакция значимого лица,

которому тоже предстоит пользоваться покупкой. Ограничения, которые

накладывают эти размышления, безусловно, будут относиться к критериям

социального реагирования. Наконец, наш покупатель может хотеть

холодильник «известного бренда» для того, чтобы все гости могли оценить

его уровень достатка и обустроенность дома или тот холодильник, который

он заметил и нашел, а не супруг/супруга. Это его желание может быть не в

11

полной мере осознаваемым и относиться к группе эгоцентрических

императивов.

Важно понимать, что не всегда все четыре группы участвуют в оценке

вариантов решения и что в различных областях деятельности они могут

иметь различный вес. Так, в научной сфере главным критерием часто

выступает критерии качества, в сфере экономических решений – ресурсные,

в политике – критерии социального реагирования, а в личностно-значимых

ситуациях – эгоцентрические императивы. Последние часто становятся

предметом психологического консультирования и могут осознаваться уже

только в процессе работы с консультантом. Это «невидимые ограничения»,

выход за рамки которых сопровождается сильной эмоциональной реакцией

сопряженной с трудностью рационального ее объяснения. Эгоцентрические

императивы непросто осознать, а еще труднее изменить, поэтому работа с

ними, безусловно, требует тонкого вмешательства психолога.

Упражнения и задания:

1. Задание «Невеста». Один из обучающихся перевоплощается в

невесту, которой поступило три предложения руки и сердца, из которых она

не никак не может выбрать. Задача группы стать консультантом и помочь

невесте сформулировать критерии оценки предложений. При этом

необходимо выделить, отыскать и сформулировать критерии из всех четырех

групп и правильно отнести их к той или ной группе. Подобное задание

можно делать на любом материале, так как к консультанту может прийти и

бизнесмен и политик и т.д.

2. Кейс «Василий». Этот кейс создан нами на материале реальной

истории, следовательно, нам известно, какой выбор был сделан и как эта

история развивалась. Вот инструкция к заданию: «Вы – заместитель

руководителя компании по персоналу. Ваша компания на рынке Петербурга

3 года. Основной профиль – продажи сложной техники и ее установка. За это

время штат вырос с 5 человек до 60 (особенно за последний год). В структуре

компании стали формироваться отделы и направления (обычно направление 12

– это команда продавцов, которая продает инновационный для российского

рынка технический продукт). Вы постоянно ищете новых людей, которые

могли бы хорошо продавать. В Вашей компании Вы лично обучаете всех

новичков продажам и оцениваете успехи работников через три месяца от

начала работы по сформированным навыкам и через шесть по показателям

продаж. Один из Ваших новых работников – Василий. Фактическая

информация о нем:

Возраст: 27 лет.

Область экспертных знаний: наладчик станков ЧПУ 4 категории.

Опыт продаж: 3 месяца (только в Вашей компании).

Работал в общей сложности 7 лет со станками ЧПУ, получил высшее

образование по специальности менеджмент организаций (с его слов, весьма

формальное) на вечернем отделении. Говорит, что устал от работы

наладчиком (работать в грязи, в робе, без особых перспектив, достиг потолка

зарплаты) и в глубине души считает ее не престижной. Хорошо играет на

нескольких музыкальных инструментах. Его результат за первые три месяца

работы: низкий по сравнению с другими новичками (вместе с ним примерно

в то же время в Вашу компанию пришли еще 4 человека на должность

менеджера по продажам). Известно, что Василий в прошлом отказался от

должности мастера.

Доступные варианты действий:

1. Уволить.

2. Провести обучение (дать шанс).

3. Перевести на другое направление активных продаж: туда, где товар

более известен и уже есть клиентская база.

Задача – разобраться в ситуации, выбрать вариант (подумать над тем,

какие критерии стоит учесть), обосновать его перед руководителем».

После ознакомления с кейсом формируются команды из тех, например,

кто солидарен в интуитивном предпочтении того или иного варианта. Задача

групп: показать, по каким критериям их решение наилучшее. Все аргументы 13

вносятся ими в таблицу, где в столбцах указаны 3 варианта действий, а в

строчках – четыре группы критериев. Обсуждение заканчивается тогда, когда

все критерии оказываются внесенными в таблицу и по ним можно оценить

каждый из вариантов. Так, к критериям качества относятся профессионально

важные качества Василия, к ресурсным – база клиентов, заработная плата,

время на обучение, к социальному реагированию – реакция других

менеджеров на Ваши действия, а к эгоцентрическим императивам –

убежденность в том, что хороший руководитель должен дать человеку шанс

и т.д. Нет необходимости настаивать на единственно верном решении,

особенно учитывая то, что в разных компаниях ситуация различна и вес

критериев может отличаться. В этой компании, поскольку затраты на набор

сотрудников невелики оптимальным решением является увольнение. В

реальности руководители компании приняли решение о том, чтобы перевести

Василия на продажи другого товара (где он продолжал работать на уровне

ниже среднего), обеспечив его клиентской базой, а через год его переманила

к себе другая компания (вместе с базой), что является крайне

неблагоприятным исходом для компании.

Когнитивные механизмы принятия решений. В 2002 году психолог Д.

Канеман получил Нобелевскую премию по экономике. Представленная им

концепция механизмов индивидуального принятия решений получила

широкое подтверждение и признание. Он и А. Тверски предлагали

испытуемым решать простые задачи, позволившие продемонстрировать

целый ряд когнитивных эффектов (эффектов, связанных с особенностями

человеческого познания). Эти исследования послужили основой целого

направления исследований, как в области когнитивной психологии, так и в

других областях. Кратко ознакомимся с моделью Канемана-Тверски

(Kahneman, D., 2002). Основной вопрос, на который она позволяет ответить,

состоит в следующем: как человек принимает решения и выносит суждения,

с чем связаны ошибки, которые он совершает. Плодом многолетних

исследований явилось представление о том, что за решение задач у человека 14

отвечают две разных, но взаимодействующих и взаимодополняющих

системы, два процесса: интуиция и мышление, контролируемое сознанием

(дискурсивное, критическое мышление). Интуиция и сознательно

контролируемое мышление получили название «Система 1» и «Система 2»

соответственно. Операции «Системы 1» (интуитивное мышление) быстры,

автоматичны, не требуют усилий, ассоциативны и плохо поддаются

контролю и изменению. Операции «Системы 2» (сознательно

контролируемое, дискурсивное мышление) совершаются медленнее,

последовательны, требуют усилий и сознательно контролируются, кроме

того, они относительно гибки и могут регулироваться правилами. Правила,

которыми пользуется «Система 1», называются эвристиками, в некоторых

случаях их действие приводит к возникновению так называемых

«когнитивных искажений» (см. Error: Reference source not found).

Модель Канемана-Тверски предполагает четыре способа, по которым

суждение или решение может быть вынесено:

1 - никакого интуитивного ответа в голову не приходит, и суждение

порождается «Системой 2»;

2а - интуитивное суждение или намерение возникает и одобряется

«Системой 2»;

2b – интуитивное суждение служит «якорем» для корректировок;15

ВОСПРИЯТИЕ(перцепция)

ИНТУИЦИЯСИСТЕМА 1

МЫШЛЕНИЕСИСТЕМА 2

БыстрыеПараллельные

АвтоматическиеНе требуют усилий

АссоциативныеМедленно обучаемые

МедленныеПоследовательныеКонтролируемыеТребуют усилий

Регулируются правиламиГибкие

ПРО

ЦЕС

ССО

ДЕР

ЖАН

ИЕ

Перцепты(образы)

Текущая стимуляцияСтимул-зависимы

Понятийные репрезентации (умозрительные представления)Прошлое, Настоящее и Будущее

Могут вызываться языком

2c – интуитивное суждение оказывается несовместимо с субъективно

верным правилом и его открытое проявление блокируется.

Точно установить частоту использования каждого из этих способов

сложно, но наблюдения позволяют предположить следующий порядок по

убыванию распространенности: (2a) – (2b) – (1) – (2c).

Несмотря на критику подхода Д. Канемана и А. Тверски (см.,

например, Gigerenzer G., 1991), результаты их исследований и теоретические

построения уже давно и широко ассимилированы и признаны. Этот подход

относится к двух-процессным моделям, которые в настоящее время

считаются одними из наиболее продуктивных (Величковский Б.М., 2006).

Упражнения и задания:

1. Задание «знакомство с работой интуиции». Прочитать нобелевскую

лекцию Д. Канемана (Kahneman, D., 2002). Разобраться в том, что автор

называет «принцип доступности» - принцип работы интуиции. Какие

факторы (настройки) определяют доступность того или иного ответа,

решения, привести примеры работы этих факторов.

2. Задание «знакомство с теорией перспектив Канемана-Тверски».

Прочесть нобелевскую лекцию Д. Канемана, ознакомиться с интернет-

материалами, подготовить и представить на занятии понравившуюся

экспериментальную задачу, которая позволяет продемонстрировать то или

иное положение теории (переводы необходимых для этого работ Д. Канемана

и А. Тверски предлагаются студентам в качестве материалов для выполнения

этого задания).

Рекомендуемая литература :

1. Канеман Д., Тверски А. Рациональный выбор, ценности и фреймы //

Психологический журнал. — 2003. — Т. 24. — № 4. — С. 31−42.

16

Рисунок 2. Модель Канемена-Тверски: особенности восприятия, интуиции и мышления (Kahneman D., 2002)

2. Кирхлер Э., Шротт А. Принятие решений в организациях // Психология

труда и организационная психология; т. 4. – Х.: Изд-во Гуманитарный

центр, 2004, - 160 с.

3. Корнилова Т.В. Психология риска и принятия решений. М.: Аспект

Пресс, 2003. – 286 c.

4. Kahneman, D. Maps of bounded rationality: A perspective on intuitive

judgment and choice. Nobel prize Lecture, December 8, 2002, Princeton

University, Department of Psychology, Princeton, NJ 08544, USA. P. 449-489.

(перевод )

Модуль 2. Технологии принятия решений

В первом модуле представлена модель процесса принятия решения.

Для каждого из выделенных в ней этапов существуют технологии,

позволяющие повысить качество его прохождения. Эти технологии нужны

психологу-консультанту или модератору групповой работы. Важно не только

знать технологии, но и понимать, когда, на каком этапе и в какой ситуации

стоит применять ту или иную технологию. Здесь мы приведем лишь

избранные. Для более обширного знакомства стоит обратиться к

рекомендуемой литературе. Для тренировки представленных ниже техник

лучше всего выбрать объединяющую группу обучающихся проблему (в

случае групповых технологий) или тот случай, который один из участников

готов вынести для анализа и рассмотрения. К последнему блоку модуля

задания даны отдельно.

Технологии прояснения проблемной ситуации. Группа данных

технологий связана с построением модели проблемной ситуации, со сбором

информации, ее структурированием и анализом, построением общей

картины, а также с формированием представления о потребном результате.

Иногда в результате работы возникает инсайт, связанный с тем, что человек

может осознать или включить в проблему новый элемент, информацию,

которая изменит угол рассмотрения проблемы.

17

1. Диаграмма «Волшебные вопросы»

Эта технология известна под разными названиями: открытые вопросы,

5W (when, where, what, who & why) и 1H (how) вопрос. Сама технология

представляет собой ряд вопросов, отвечая на которые или задавая их другому

человеку, можно восстановить полную картину ситуации. В случае

групповой работы подобный метод носит название Балинтовой сессии в

честь врача, который предложил такой способ общения и разбора сложных

случаев своим коллегам. Метод, позволяющий проанализировать всю

ситуацию в целом, выявить причины возникновения проблемы. Алгоритм

задавания вопросов может быть следующим:

1. Ответьте на вопрос: Когда возникает проблема, а когда – нет?

2. Где она возникает, а где - нет?

3. Кто может иметь к ней отношение?

4. Как Вы понимаете, что она есть, в чем ее симптомы?

5. Что усиливает и ослабляет ее проявление?

6. Зачем нужно ее решить?

7. Как можно с ней справиться?

8. Как действовать не стоит?

9. Придумайте дополнительные вопросы…

Есть ряд тонкостей, которые необходимо понимать и учитывать при

работе с данной технологией, именно они отличают умелое применение

открытых вопросов от «наивного». Так, сначала стоит задавать только

фактические вопросы, те, при ответе на которые человек не опирается на

свое мнение, а опирается на факты, которые можно проверить и подтвердить.

Только после этого стоит переходить (если вообще стоит) к вопросам, в ответ

на которые прозвучит мнение.

2. Диаграмма «Рыбьи кости»

Метод японского инженера Исикавы, позволяющий систематизировать

причины возникшей проблемной ситуации, объединять ее факторы по

различным основаниям. Эта технология полезна тогда, когда для 18

формирования общей картины проблемы необходимо собрать и обобщить

факты, причины, симптомы, знание о которых распределено среди экспертов

(например, среди представителей разных отделов компании, которая

столкнулась с проблемой). Самой сильной ее стороной является

визуализация. На флипчарте или доске модератор изображает рыбий скелет

(из головы и позвоночника) и действует вместе с участниками по алгоритму:

1. Сформулируйте и запишите (кратко) суть проблемы в трапецию

(голову рыбки).

2. Подумайте, какие причины и факторы могли ее вызвать. Причины и

факторы могут быть собраны с помощью метода номинальной

группы (который будет описан ниже) или опросом.

3. Подпишите ими позвонки рыбы, объединяя на одной кости

связанные факторы. Крупные кости – общий фактор, мелкие –

уточнения, его компоненты.

4. Возможно, Вам захочется пересмотреть структуру факторов.

Уточните их взаимосвязи на рисунке.

5. Проанализируйте ситуацию на основе получившейся диаграммы.

Как правило, в результате подобной работы выделяются 7+/-2

проблемы, на которые распадается общая, сформулированная в начале. Не

все из этих проблем стоит решать. Согласно принципу средневекового

философа Оккама («бритвы Оккама»): не стоит приумножать сущности без

необходимости. Поэтому стоит отбросить или переформулировать те из

производных проблем, которые:

Выходят за рамки нашей зоны ответственности, возможностей.

Решение которых займет слишком много времени.

По которым невозможно раздобыть необходимую информацию.

На решение которых ни у кого нет мотивации, а, значит, и энергии.

После того, как часть проблем будут отсеяны остальные можно

расставить в порядке приоритетности, например, согласно принципу Парето,

направив усилия одну-две из них, решение которых обеспечит 80% успеха. 19

Если мы говорим об организации, то делегировав их по адресу того отдела, в

сферу компетенции которого входит решение подобных проблем. Принцип

Оккама применим не только для работы с результатами данного метода, его

можно использовать всякий раз, когда формулировка проблемы, ее видение

блокирует конструктивную работу с проблемной ситуацией.

3. Диаграмма «Сродства»

Метод, позволяющий обобщить найденные факты и мнения (вопросы,

симптомы), относящиеся к проблеме. Как правило, применяется при сборе

фактов и мнений некой группы экспертов (сотрудников организации).

Алгоритм:

1. Собрать как можно больше фактов по проблеме (вопросов) методом

опроса экспертов.

2. Взять один факт из полученного набора и найти те, которые

связаны с ним, относятся к той же теме, симптому. Затем назвать

получившуюся группу.

3. Проанализировать все факты, разложив, собрав их в наборы

связанных фактов. Каждый из наборов назвать.

4. Таким образом, каждый из фактов будет рассортирован, окажется в

одном из наборов (или будет отнесен к нескольким).

5. Посмотреть на названия наборов и переопределить, уточнить

проблему, дать ей новое название.

В целом, этот метод имеет много общего по своим задачам с

предыдущим, но не предполагает ни усилий, ни плюсов визуализации.

Поэтому он применим тогда, когда работа со сбором информации

происходит заочно или требует много времени, в то время как «рыбьи кости»

всегда делаются одномоментно, «здесь и сейчас», чтобы сделать проблему

визуально доступной и понятной всем участникам очной дискуссии. Разбор

сформулированных проблем может происходить так же, как и в случае с

«рыбьими костями».

4. Диаграмма «Окна»20

Этот метод предназначен для работы тет-а-тет и в группе и более всего

напоминает психодраматический подход, поэтому его применение

ограничено учебными и тренинговыми группами. У него есть и другое

название PSA-diagram (problem stakeholder analysis). Здесь тому, кто хочет

решить свою проблему, предлагается сменить несколько перспектив на

сложившуюся ситуацию, перевоплощаясь в разных ее участников, отвечая на

вопросы консультанта или группы. Эта технология требует откровенности и

пластичности от того, кто выносит свою проблему на рассмотрение.

Алгоритм:

1. Обозначьте в центре доски/листа проблему.

2. Вокруг расположите всех, кто причастен к рассматриваемой

проблеме (включен в нее как действующее лицо, слышал о ней, может

повлиять на ее исход и т.д.). Ближе обозначьте тех, кто имеет к ней

непосредственное отношение.

3. Встаньте на позицию каждого из персонажей (по очереди) и

отвечайте на разъясняющие ситуацию вопросы. Отвечайте от лица того

человека, на чье место Вы встали.

4. Группа или консультант использует технику «волшебных

вопросов».

5. Проанализируйте полученную информацию для расширения

контекста рассмотрения проблемы.

Применение этой техники ограничено, но она позволяет нам увидеть,

насколько разнообразные приемы и стратегии могут использоваться для

осознания ранее отсутствовавших проблемных элементов. Кроме того,

подобный прием можно использовать и для того, чтобы понять, чьи интересы

и требования необходимо учесть при работе над проектом, запуске нового

продукта и т.д.

5. Объективные методы сбора информации

Хочется обратить особое внимание на то, что далеко не все способы

сбора информации предполагают общение с экспертами. Очень многие 21

способы связаны с мониторингом объективных показателей (экономических,

производственных), с табличными формами контроля загруженности, брака

и т.д. с учетом факторов, вес которых в формировании негативной ситуации

предстоит определить (например, «фотография рабочего дня» - вариант учета

затрат рабочего времени).

6. Техники постановки целей

Первые четыре технологии позволяли определить суть проблемной

ситуации, теперь необходимо прояснить и желаемое состояние, то, к чему мы

стремимся. Здесь перед нами не стоит задача подробного описания

различных техник формулирования целей. Мы обратимся к одной из самых

известных - «SMART»-целям, но представим ее в виде вопросов, так как

психологу-консультанту необходимо не только уметь ставить цели, но и

уточнять их в диалоге. Для этого сопоставим требования к целям и вопросы,

которые позволят эти требования прояснить (см. Таблица 2).Таблица 2. Требования и вопросы к SMART-целям

Требование к цели Вопрос

S

specific and stretching – конкретные

и протяженные (их достижение

должно занимать время), трудные

(для их достижения надо

приложить усилие)

Вопросы, которые позволяют прояснить суть

употребляемых при описании потребного

результата фраз: Что это значит? Что Вы

имеете в виду?

M

measurable – измеримые

(необходимо заранее продумать,

как определить, насколько цель

достигнута)

Вопросы, которые позволяют сформулировать

критерии оценки эффективности: Как мы

поймем, что все получилось? Как мы поймем,

что все хорошо?

A

attractive – привлекательные

(чтобы мотивировать) и

амбициозные (находящиеся в

«зоне ближайшего развития»)

Вопросы, которые позволяют проверить

наличие мотивации, к сожалению, их не всегда

уместно задавать: Есть ли у Вас/меня желание

делать это? Как сформировать мотивацию?

R realistic – реалистичные (мы

должны быть способны их

достичь, иметь необходимые

Вопросы о том, насколько решение, задача

обеспечены ресурсами: Что у нас для этого

есть? Чего нам еще не хватает?

22

ресурсы)

T

time framed – определенные во

времени (обозначить временные

рамки достижения цели)

Вопрос, который не зря задается последним,

потому что только сейчас можно понять

реалистичность сроков: К какому числу

(времени) все должно быть готово?

Здесь стоит отметить и то, что цели можно условно разделить на

позитивные и негативные. Негативные цели связаны с устранением тех или

иных симптомов, ликвидацией последствий, а позитивные – с изменением

«качества жизни», с таким изменением ситуации, при котором исчезновение

негативных симптомов будет не целью, а лишь последствием. Позитивные

цели труднее сформулировать, так как человек часто знает, от чего он хочет

избавиться, но не всегда способен сформулировать, к чему он хочет прийти.

Реализация позитивных целей приводит к системным изменениям.

Технологии генерации вариантов решения. Группа данных технологий

связана с этапом поиска различных вариантов решения. В основном,

технологии, которые описаны здесь, предполагают группу и модератора.

Очень важно разделить во времени фазу генерации и оценки найденных

вариантов, поскольку высказывание критики блокирует продуцирование

новых идей.

1. Техника «Мозгового штурма»

Самая сильная сторона этого метода – повышение мотивации

участников, продуктивность же метода небесспорна. Этот метод был

впервые предложен А. Осборном (Osborn, A.F., 1957), он состоит из двух фаз,

на первой перед группой ставится задача предложить как можно больше идей

по заданной теме, оценка и отбор идей производится на второй. Алгоритм:

1. Сначала проводиться разминка на простом примере (мини-штурм).

2. Затем участники по очереди высказывают свои идеи, идеи не

обсуждаются, они записываются модератором на «доску».

3. Запрещена критика идей, вопросы друг к другу, принимаются даже

самые нелепые предложения. В обязанности модератора входит следить за

23

этим и помогать группе вопросами, побуждающими креативность в случае

ступора группы, исчерпания идей.

4. Далее начинается вторая сессия, целью которой является разбор

сформулированный идей, их оценка и развитие. В оригинальном варианте

группа генерации идей не совпадает с группой оценки. Причем, первая

принципиально гетерогенна по своему составу, а вторая может состоять

только из экспертов.

Обратимся к результатам исследований эффективности метода

«мозгового штурма». Автор метода полагал, что «мозговой штурм»

позволяет выдвинуть больше идеи и что их качество будет выше. Однако

эмпирические данные этого не подтвердили. М. Дэйл и В. Штробе провели

основательный анализ того, как происходят потери продуктивности в

группах «мозгового штурма» (Diehl, M., & Stroebe, W., 1987). Оказалось, что

главной причиной потерь является феномен «блокировки продуктивности».

Он связан с координационными потерями (ждать своей очереди высказаться,

не перебивать, слышать других) и может приводить к мотивационным

(потеря интереса к процессу). В другой своей работе (1994) они задаются

вопросом о причинах популярности метода «мозгового штурма». Во-первых,

члены группы справедливо замечают, что в группе в целом вырабатывается

больше идей, чем они могли бы породить в одиночку. Во-вторых, участники

«мозгового штурма» оказываются не в состоянии отличить свои идеи от

чужих (причем, они не только приписывают себе то, чего не придумывали,

но и далеко не всегда узнают собственные идеи), что ведет к переоценке

собственной продуктивности. Этот феномен нашел экспериментальную

поддержку и получил название «иллюзии групповой продуктивности».

Иллюзия групповой продуктивности имеет и положительную сторону, ведь

удовлетворенность членов группы своей работой оказывается высокой.

Исследованиям, содержащим пессимистические оценки

продуктивности и оригинальности идей, порождаемых группой,

противоречит наблюдение Бехтерева (Бехтерев В.М., 1997). Он отмечал 24

возникновение «эффекта синергии» в группе: специалисты разных областей

знания (инженер и биолог) способны создать вместе такой интеллектуальный

продукт (идею), который недоступен для каждого из них по отдельности. Это

наблюдение кажется верным, несмотря на всю пессимистичность результатов

исследований в данной области. Может быть, дело в том, что исследования

проводятся на экспериментальных группах, где нет социальных связей и

трудно создать должный уровень мотивации.

2. Техника «Номинальной группы»

Этот метод позволяет сохранить анонимность идей, беспристрастность

при их анализе, его продуктивность выше, чем у «мозгового штурма», но он

не мотивирует участников (важно, чтобы участники сами хотели найти

решение и были готовы прилагать к этому усилия). Алгоритм:

1. У каждого участника есть набор карточек, на которых он может

писать все свои идеи по решению проблемы (по одной идее на каждую

карточку).

2. Карточки собираются вместе и перетасовываются, затем снова

раздаются участникам поровну (случайный набор).

3. Затем зачитывается одна карточка и к ней добавляются все похожие

от других участников, формируются наборы сходных идей, которые

объединяются и называются.

4. Дальнейшая работа ведется уже с этими обобщенными вариантами,

они оцениваются, уточняются и развиваются.

Главными достоинствами этой техники является анонимность и

скорость проведения, поскольку участники не высказываются вслух, а

работают параллельно. Этот прием можно использовать в разных видах

групповой работы.

3. Техника «Комбинации элементов-ресурсов»

Метод позволяет искать новые идеи при помощи комбинации

различных ресурсов (имеющихся у лица, принимающего решения) и

переменных, элементов проблемной ситуации. Алгоритм:25

1. В рассматриваемой проблеме выделятся 3-4 ключевые переменные,

элемента ситуации (то, от чего зависит успех). Например, если речь об

открытии бизнеса, то это могут быть: 1 – материально-техническая база, 2 –

персонал, 3 – потенциальные клиенты.

2. Записываются возможные значения каждой переменной. Так,

клиенты могут быть пожилыми или богатыми и т.д.

3. Затем, случайным образом берется по одному значению от каждой

переменной и анализируется их сочетание на предмет того, что это сочетание

может дать, какие идеи оно порождает.

4. Записываются все новые возможности и идеи без критики.

4. Техника «Пословицы»

Метод срабатывает по принципу «яблока Ньютона», заставляя человека

увидеть проблему в неожиданном свете. Эта технология требует особой

атмосферы творчества и несерьезности, поэтому она хороша для

обучающихся групп. Алгоритм:

1. Случайным образом выбирается пословица (любая).

2. Записываются все возможные интерпретации и подтексты

выбранной пословицы (что может значить эта фраза). Эти подтексты должны

быть независимы, и никак не связаны с самой проблемой. Благодаря этому и

достигается эффект смены угла зрения на возможные решения проблемы.

3. Затем формулируют проблему, решение которой необходимо

отыскать, а полученные ранее интерпретации и подтексты пословицы

используются как стимулы для размышления.

Технологии оценки вариантов решения. Мы уже говорили о том, что

необходимо учитывать четыре группы критериев при оценке решений, но

кроме критериев необходимо научиться учитывать и последствия решений

(умный человек – это тот, кто понимает последствия своих решений, а не

только их основания). Технологии, представленные ниже, работают с

оценкой вариантов по критериям и по их последствиям.

1. Техника «SWOT-анализа»26

Каждый из вариантов решения проблемы можно проанализировать и

представить в виде таблицы (см. Таблица 3). Возможный вариант решения

рассматривается с точки зрения его сильных сторон, слабостей,

возможностей и угроз, которые влечет за собой его реализация. Не смотря на

простоту этого приема, он заставляет задуматься о последствиях реализации

того или иного решения. Этот метод чаще всего используется в области

маркетинга.Таблица 3. Анализ варианта решения по методу «SWOT»

Слабости (Weaknesses) Сильные стороны (Strong sides)

Возможности (Opportunities) Угрозы (Threats)

2. Техника «Матрица критериев»

Метод более всего применим, если критерии известны, легко

выделяются и формулируются, их вес можно оценить. Алгоритм:

1. Формулируются критерии, заносятся в таблицу (столбцы),

критерию приписывается вес в соответствии с его важностью. Так, в нашем

примере (см. Таблица 4) интерес и доступность выборки являются самыми

важными в выборе темы, а поддержка научного руководителя данному

студенту не так важна.

2. Варианту (строки) приписывается балл по каждому критерию

(насколько он соответствует критерию). В ячейку таблицы записывается

произведения балла варианта на вес критерия.

3. По строке подсчитывается сумма – рейтинг вариантов.Таблица 4. Пример матрицы критериев для выбора темы студенческой работы

Критерии Актуальность Организационные

ресурсы (доступность

выборки)

Интерес Поддержка

научного

руководителя

Рейтинг

Вес

критерия

2 3 3 1

Тема 1 БАЛЛ*ВЕС

Тема 2

27

Конечно, такая формализация далеко не всегда возможна и уместна, но

она позволяет сформулировать критерии, задуматься над их

приоритетностью. Подсчет рейтинга и его несовпадение с интуитивным

ощущением позволяют часто дополнить перечень критериев новым, до этого

не осознаваемым. Иногда это подталкивает лицо, принимающее решение к

тому, чтобы обратиться к экспертам и узнать по каким критериям можно и

нужно оценивать варианты.

3. Техника управления рисками

Как мы уже говорили выше, необходимо учитывать не только

критерии, но и последствия. Именно на этапе оценки вариантов решения

принимается решение о том, как поступать с рисками. Управление рисками

можно проводить по следующему алгоритму (см., например, Иванова Л.В.,

2007):

Определение риска, оценка его вероятности и тяжести

Выбор одного из методов управления рисками на основе результатов

анализа собранной информации:

1. избегание риска (это тот случай, когда риск превращается в

ограничивающий пространство выбора критерий, вариант,

сопряженный с подобным риском рассматривается как

неприемлемый);

2. передача риска (это все случаи страхования рисков, разделения

ответственности за них между участниками принятия решения);

3. уменьшение вероятности риска (разработка и воплощение

специальных мероприятий, основной задачей которых является

снижение вероятности возникновения нежелательного события);

4. снижение тяжести возможных негативных последствий (забота о

том, чтобы в случае наступления нежелательного события были

готовы ресурсы и мероприятия, облегчающие его тяжесть).

28

Варианты действий расставлены в хронологической

последовательности их реализации при принятии решения и по степени

убывания неприемлемости, опасности того или иного риска для ЛПР.

4. Техника «Сбор подписей»

Эта техника применима в случае групповой работы (Редлих А.,

Миронов Е., 2009). Она удобна, когда есть много вариантов и групповая

работа по их оценке на встрече, сессии «мозгового штурма» и т.д. Алгоритм:

1. Каждое из предложений по решению записывается на отдельный

лист, карточку.

2. Участники разбирают карточки по одной на руки и «ходят» с ними

по группе и уговаривают подписаться в пользу решения.

3. Считается рейтинг вариантов, аргументация за них дорабатывается,

и сбор подписей проводится еще раз.

4. Таким образом, можно получить быструю экспертную оценку

разных вариантов, рассмотреть их сильные и слабые стороны.

Здесь стоит отметить то, что сбор подписей происходит дважды. Это

правило повторного обращения к группе является универсальным для всех

техник работы с ней, в независимости от того, к какому этапу принятия

решения относятся. Это можно назвать правилом «второй волны», когда

после перерыва, обобщения результатов или дополнения аргументов

модератор возвращает группу к поставленной задаче еще раз. И она

дополняет картину фактами, не включенными в проблему ранее, выдает

новые идеи на открывшемся втором дыхании «мозгового штурма»,

формулирует новые аргументы, видит неожиданные последствия того или

иного решения.

Технологии этапов планирования и реализации решения. В этом блоке

мы очень кратко рассмотрим те технологии, которые помогают развить

компетентность ЛПР в сфере реализации решений. Этим технологиям

уделяется очень много внимания в книгах, посвященных развитию

руководителей (см., например, Морозова Е.Н., 2008). К ним относятся 29

технологии планирования, организации времени, делегирования и контроля.

Тем, кто не знаком с этими технологиями, стоит обратиться к

рекомендуемым источникам.

1. Работа со временем

Если решение проблемы предполагает больше мероприятий, дел, чем

умещает Ваше время, то стоит обратиться к известному приему – матрице

планирования Дуайта Дэвида Эйзенхауэра (см. Error: Reference source not

found).

Все дела в избранном периоде времени (день, неделя и т.д.) можно

проранжировать по важности и срочности. Срочные дела – это те, которые

необходимо выполнить именно в рамках этого периода. Важные – это те,

которые соответствуют целям ЛПР, его приоритетам. Таким образом, мы

может рассортировать все дела по четырем группам, которые представлены

на рисунке. При неправильном планировании, все задачи превращаются в

важные и срочные, перемещаются в правый верхний угол матрицы. Поэтому

при недостатке времени очень важно заранее представить себе

существующий у Вас ресурс времени и решить, от каких дел стоит

отказаться, какие – делегировать, а про какие стоит вспомнить сегодня,

30

ВАЖНОСТЬ ДЕЛ

Неважные, но срочные

(делегируй другим)

Неважные и несрочные

(выбрось в корзину)

Важные, но не срочные

(внеси в календарь)

Важные и срочные

(делай немедленно)

Рисунок 3. Матрица планирования Эйзенхауэра

чтобы не провалить их выполнение завтра. Стоит напомнить, что нельзя

расписывать все имеющееся время, некоторая его доля (в зависимости от

того, насколько непредсказуема работа) остается в резерве.

Конечно, бывает и обратная ситуация – время есть, но импульсивность,

давление других людей или обстоятельств заставляет нас принимать решения

и начинать их реализовывать, не обдумав все достаточно хорошо. В таких

случаях стоит вспомнить героиню романа «Унесенные ветром» Скарлетт

О'Хара, которая говорила: «Я подумаю об этом завтра…». Особенно полезен

этот прием в эмоционально-значимых ситуациях, где возможен конфликт

целей, принципов, критериев и интересов человека, а также манипуляции со

стороны его окружения, когда некто требует дать ответ немедленно, лишая

нас права на раздумье.

Самой интересной, пожалуй, является ситуация, когда время есть, но

перфекционизм, эмоциональные переживания или недостаток мотивации

мешают приступить к работе вовремя, уложиться в сроки или не тратить на

работу больше времени, чем хотелось бы. В этих случаях возможно

специальное создание точек во времени (например, назначить встречу, где

дадите ответ, представите результат и т.д.), к которым необходимо проделать

определенную работу. В некоторых случаях, если человек не успевает, ему

стоит не снижать насыщенность своей жизни, а, наоборот, повышать. Это

учит расставлять приоритеты, тратить на каждое дело необходимое

количество времени и отказываться от задач второго плана.

Работа со временем предполагает расчет времени, необходимого для

выполнения поставленных задач. Обычно люди рассчитывают время,

принимая за отправную точку настоящий момент, однако подобный расчет

несостоятелен при работе с «длинными» планами и проектами. В подобных

случаях стоит обратиться к приему «обратного планирования», когда за

отправную точку берется дата окончания проекта и уже от нее

откладываются действия и необходимое на них время. Начиная с последнего

31

СРОЧНОСТЬ ДЕЛ

и заканчивая первым. Подобный подход позволяет лучше управлять

временем.

При необходимости планирования параллельных связанных и

несвязанных дел внутри одного проекта, необходимых для достижения

определенной цели часто используются диаграмма Г. Ганта и сетевое

планирование (Яськов Е.Ф., 2006). Диаграмма Ганта состоит из полос,

ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса представляет

отдельную задачу в составе проекта, её края — моменты начала и

завершения работы, её протяженность — длительность работы.

Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач.

При сетевом планировании рисуется график выполнения работ

(параллельных) от исходной до завершающей. Затем определяется длина

«путей» для каждой работы, самый длинный – «критический» задает сроки

окончания проекта. Далее подписываются временные затраты, ресурсы, силы

и средства. Определяется ранний срок начала работы – тот, раньше которого

начать невозможно (продолжительность наиболее длинного пути из

предшествующих). Ранний срок окончания работы – сумма раннего срока

начала и продолжительности работы (раньше этого срока работу закончить

невозможно). Поздний срок окончания работы – разность между

продолжительностью критического пути и продолжительностью

наибольшего из путей, следующих за данной работой (работа должна быть

закончена не позднее этого срока). Поздний срок начала работы – разность

между поздним сроком окончания работы и ее продолжительностью (работа

должна быть начата не позже этого срока). Резерв времени пути – разность

между продолжительностью критического пути и данного. Резерв времени

работы – величина резерва времени максимального из путей, проходящих

через нее. Порядок построения сетевой модели:

составляется список всех работы с учетом их продолжительности;

рассчитываются сроки;

определяются временные резервы;32

находится критический путь;

производится оптимизация.

2. Делегирование решений

В организации к выполнению решений, реализации проектов

привлекаются сотрудники, и делегирование становится необходимым.

Делегирование - передача руководителем некоторых своих полномочий

подчиненному, который добровольно берет на себя обязательства по их

исполнению. Существуют три технологии постановки задач подчиненным

или коллегам (см., например, Бирман Л.А., 2004): инициативно-целевая,

регламентная, программно-целевая. Опишем каждую из них:

инициативно-целевая: руководитель ставит цель и определяет сроки

ее достижения, средства выбирают исполнители, предполагает

высокий уровень исполнителей;

регламентная: достаточная самостоятельность при ограничениях,

руководитель смотрит за параметрами, отражающими

установленные ограничения (например, лимит финансовых

средств);

программно-целевая: разработка пошаговой программы по

достижению цели, этот вариант применяется в тех случаях, когда

исполнитель еще не знаком с работой, когда выполнение работ

сопряжено с вопросами безопасности жизнедеятельности и когда

следование определенному алгоритму принципиально.

Конечно, существуют и другие классификации вариантов постановки

задач подчиненным (см., например, Морозова Е.Н., 2008). Причины,

препятствующие делегированию, представлены в Таблица 5.Таблица 5. Причины, препятствующие делегированию

№ Причины у руководителей Причины у подчиненных

1 Желание держать все под контролемНежелание принимать решения и

отвечать за них

2 Убежденность, что никто не справится Неуверенность в себе и своих

33

лучше него возможностях

3 Недоверие к подчиненным Боязнь критики

4 Низкая культура управления Нежелание увеличивать объем работы

3. Контроль реализации решения

Проблема контроля – один из самых сложных вопросов управления.

Вот перечень ошибок контроля (Домнина В.В., 1999):

контроль второстепенного,

контроль всегда и всего,

эпизодический бессистемный контроль,

скрытый контроль,

контроль в связи с инцидентом,

неэкономичный контроль,

необъективный контроль,

несвоевременная информация о результатах контроля,

контролирование любимого участка,

отказ в праве на ошибку,

действия контролеров не контролируется,

неиспользование самоконтроля исполнителей.

Этот перечень интересен, но он не позволяет ответить на вопрос о

«стиле» контроля руководителя. Поэтому мы сформулировали ряд паттернов

контроля и описали, к каким последствием приводит предпочтение

руководителем того или иного стиля (см. Таблица 6).Таблица 6. Стили контроля руководителей

Название стиля Описание Последствия

Гиперконтроль Постоянный,

излишний

контроль.

Для руководителя: нехватка времени.

Для подчиненного: ощущение недоверия

со стороны руководителя,

несамостоятельность.

Гипоконтроль Редкий,

отсутствие

контроля

Для руководителя: срывы сроков и

снижение качества работы.

Для подчиненного: ощущение отсутствия

34

интереса к результату у руководителя.

«КГБ-контроль» Непредсказуемый,

бессистемный,

неожиданный

Для руководителя: нарушения контакта с

подчиненным.

Для подчиненного: синдром «выученной

беспомощности» (М. Селигман)

Нормальный контроль Согласование и

контроль по

«контрольным

точкам»

Для руководителя: возможность

подстраховать себя от срывов, доверие.

Для подчиненного: прозрачность

требований, предсказуемость ситуации,

свобода и возможность самостоятельно

планировать в заданных рамках.

Метод «контрольных точек» предполагает, что руководитель

обсуждает с подчиненным: когда и какие элементы, части работы будут

проверены, и каким требованиям они должны соответствовать. Эти точки

контроля расставляются на оси времени таким образом, чтобы в случае срыва

у руководителя была возможность привлечь дополнительные ресурсы,

предотвратить негативные последствия.

Упражнения и задания:

1. Предложить каждому в группе нарисовать, как он представляет себе

время. Обсудить рисунки, сопоставить ощущение времени и характер

работы, ритм жизни и картину мира с особенностями рисунка.

2. По методу обратного планирования разобрать написание дипломной

работы, начиная со дня защиты, разворачивая необходимые действия в

обратном порядке и назначая каждому из них необходимое для успешного

выполнения время.

3. Возможно использование тренинговых упражнений для развития

навыков делегирования и контроля (см., например, Морозова Е.Н., 2008).

Рекомендуемая литература :

1. Бирман Л.А. Управленческие решения. – М.: Дело, 2004 С. 166-169

2. Загашев И. Как решить любую проблему. – СПб, 2001, 128 с.

35

3. Морозова Е.Н. Тренинг развития ресурсов руководителя. – СПб:

Речь, 2008, 219 с.

4. Купрюхин А.И. Методы принятия инновационных решений. -

Новосибирск, 2003

5. Самсонова М.В., Ефимов В.В. Технология и методы коллективного

решения проблем. Ульяновск, 2003.

6. Яськов Е.Ф. Управленческие решения: Курс лекций. – М.: Компания

Спутник+, 2006. – 83 с.

Модуль 3. Принятие решений в группе и организации

Принятие решений в организации: психологический анализ

Организация – это, прежде всего, группа людей, работающих

совместно. Принятие решений в организации всегда является групповым

принятием решений, поскольку, как минимум, ответственность за результат

распределена между всеми сотрудниками. Групповое принятие решений мы

определяем как групповой выбор одной из множества альтернатив, заданных

заранее или возникших в процессе совместной работы над проблемой.

Неотъемлемыми признаками группового решения являются: обмен

представлениями и мнениями между участниками обсуждения,

включенность механизмов социальной перцепции (социального познания) и

социального влияния и возникновение в той или иной форме групповой

ответственности за решение. К групповому принятию решений не относятся

ситуации, в которых не затрагиваются реальные, жизненные интересы

участников (Марарица Л.В., 2007).

Для того чтобы проанализировать процесс принятия решений в

организации, необходимо выделить три плана, контекста группового

решения: содержательного, плана интересов и компетентности. Каждый

участник в процессе группового решения решает не только содержательную

проблему, но и проблему соотношения своих и чужих интересов, и решаются

они при помощи явных и неявных знаний, умений и навыков,

36

представленных в группе (компетентности членов группы). Поэтому каждого

участника процесса принятия решения в организации можно рассмотреть с

точки зрения его интересов, доступной ему информации о проблемной

ситуации и его компетентности. Если эта информация о сотруднике нам

доступна, то мы можем спрогнозировать его реакцию на то или иное

решение, предложение как представлено на Рисунок 4. Самым главным

элементом являются интересы, поскольку их прогноз всегда позволяет

избежать конфликта (см Фишер Р., Юрии У., Патон Б., 2006).

Рисунок 4. Модель агента организации

Процесс развернутого группового решения состоит из пяти этапов,

каждый из которых характеризуется образованием специфического

группового когнитивного «продукта» (или когнитивного продукта

группового принятия решений (Дюркгейм Э., 2002)) (см. Таблица 7). Ряд

этапов может протекать редуцированно. Организационная культура диктует

то, в какой форме будет проходить тот или иной этап, как будет распределена

ответственность, когда и зачем руководитель будет подключать свою свиту к

принятию решений. Работа консультанта, сопровождающего решение

важных, сложных, системных проблем связана с созданием и отслеживанием

содержания этих групповых когнитивных продуктов, с тем, чтобы подобрать

оптимальные процедуры для того, чтобы эти продукты были адекватными

как ситуации, так и целям. Многие из технологий, рассмотренных в модуле 2,

37

Цели сотрудника определяют:Интересы – представления о том, что лучше или хуже для него.Мотивы – неосознаваемые побудители действий.

Предпочитаемые варианты и критерии решений и форму участия, роль в решении проблемы определяют:Профессиональные и личностные компетенции сотрудника.

Видение ситуации, представления о способах и средствах решения определяют:Знания сотрудника о данной ситуации, проблеме, доступная ему информация.

как раз помогают создать «групповую модель ситуации» или выработать

«групповое мнение».Таблица 7. Характеристика групповых когнитивных продуктов (Марарица Л.В., 2007)

Название Описание продукта и процесса его формирования

Групповые когнитивные продукты первого этапа (этапа ознакомления с проблемной ситуацией):

1. социально разделяемые и неразделяемые представления о проблеме

индивидуальные и групповые (общие) представления о проблеме, ситуации принятия решения; формируются в результате первичной ориентации в своих знаниях и представлениях о задаче, которую предстоит решать, и ожиданий относительно чужих представлений; формирование может происходить как во время подготовки к участию в групповом принятии решения, так и в начале групповой дискуссии (например, если проблема или другие участники неизвестны заранее)

2. социально разделяемые и неразделяемые интересы и мотивы

индивидуальные и групповые (общие) интересы и мотивы; формируются в результате осознания и первичной ориентации в своих интересах (иногда воспринимаемых лишь на уровне позиции) и ожиданий относительно чужих в данной конкретной ситуации;формирование может происходить как во время подготовки к участию в групповом принятии решения, так и в начале групповой дискуссии (например, если проблема или другие участники неизвестны заранее)

3. социально разделяемая и неразделяемая компетентность

индивидуальные и групповые (общие) знания, умения и навыки; неявные профессиональные знания и личные убеждения; формируются в результате первичной ориентации в своих возможностях и компетентности и ожиданий относительно потенциала других участников;формирование может происходить как во время подготовки к участию в групповом принятии решения, так и в начале групповой дискуссии (например, если проблема или другие участники неизвестны заранее)

Групповые когнитивные продукты второго этапа(этапа создания групповой базы решения):

4. групповой алгоритм решения

выработанные группой правила (формальные и неформальные нормы) анализа проблемы и принятия решения; согласие членов группы относительно организации, средств и способов решения;формируется в процессе обсуждения участниками средств и способов решения, организации процесса; возможно, что процедура анализа проблемы задана изначально и знакома или нет участникам (тогда процесс происходит свернуто); если не достигнуто согласие, групповой алгоритм решения не формируется

5. групповые цели

представление об идеальном результате (результатах) совместной работы над проблемой, разделяемое членами группыформируется в процессе обсуждения участниками целей совместной работы; возможно, что цель задана изначально и знакома или нет

38

участникам (тогда процесс происходит свернуто); если не достигнуто согласие, групповая цель (цели) не формируется

6. групповые роли

разделяемые всеми членами группы ожидания относительно поведения друг друга, основанные на их положении в формальной и неформальной групповой структуре; разделяемые членами группы представления о личном и деловом потенциале участниковформируются во время обсуждения участниками целей, алгоритма совместной работы, компетентности друг друга и проблемы, в результате ролевой дифференциации;возможно, что групповые роли в группе уже сложились или во многом заданы изначально, но необходимо согласие о том, кто и какое место будет занимать в формальной и неформальной групповой структуре

Групповой когнитивный продукт третьего этапа(этапа формирования групповой модели ситуации):

7. групповая модель ситуации

общее, разделяемое всеми участниками видение ситуации (не означает их согласия), дающее возможность посмотреть на ситуацию глазами друг друга и ощущение, что все понимают друг друга «с полуслова»; согласованное и разделяемое членами группы представление о точках зрения, интересах и компетентности каждого участника;формируется в процессе обмена информацией, выдвижения гипотез и обсуждения вариантов решения проблемы

Групповой когнитивный продукт четвертого этапа(этапа поиска группового консенсуса):

8. групповое мнение

единое (разделяемое членами группы) мнение о том, какое решение является оптимальным (правильным), основанное на согласии по поводу критериев (или их комплементарности) и последствий рассматриваемых альтернатив, вариантов решения;формируется в процессе поиска оптимального решения, формулировки критериев правильности решения, анализа последствий различных альтернатив; члены группы пытаются выработать общее мнение, но не всегда могут его достигнуть (например, в случае противоречащих интересов и невозможности выработать так называемую «интегральную альтернативу» (Аронсон Э., Уилсон Т., Эйкерт Р., 2002))

Групповой когнитивный продукт пятого этапа(этапа принятия окончательного группового решения):

9. групповое решение

выбранное группой решение проблемы, за которое она готова нести ответственность (окончательное решение);группа способна принять решение при отсутствии единого группового мнения, консенсуса, это во многом возможно благодаря существованию процедуры голосования (Карпов А.В., 2000); кроме того, даже когда консенсус достигнут, это совершенно не означает, что групповое решение принимается автоматически: между групповым мнением и окончательным групповым решением лежит проблема ответственности

39

Посмотрим, как протекает процесс группового решения поэтапно, для

упрощения задачи представим себе такую ситуацию: члены группы между

собой незнакомы, первый раз собираются для обсуждения важной для всех

проблемы, альтернативы решения не сформулированы. Первый этап –

ознакомление с проблемной ситуацией заканчивается образованием «поля»

социально разделяемых и неразделяемых интересов, представлений и

компетентности (знаний, умений и навыков). Этот этап протекает

преимущественно на индивидуальном уровне. Здесь может происходить

осознание своих и чужих интересов, условий задачи, своих и чужих

возможностей; появляются первые интуитивные решения. Главным

результатом этого этапа является поле разделяемых и неразделяемых

интересов, представлений о задаче и проблеме, компетентности (Kameda T.,

Tindale R.S., & Davis J.H., 2003). Наличие «поля общности» является

необходимым условием для продолжения конструктивной групповой работы.

Примером воздействия такого «поля общности» на решение может служить

эффект «общеизвестного», когда всем известная информация оказывает

большее влияние на решения, чем уникальная, неразделяемая, можно

предположить подобное влияние общих для большинства интересов и

компетентности.

Второй этап - создание групповой базы решения заканчивается

формированием групповых целей, группового алгоритма решения и

групповых ролей. На этом этапе разные планы решения уже не просто

влияют друг на друга, а начинают сливаться, образовывая совместные

продукты. Появляются первые по-настоящему групповые продукты, это

означает, что групповая динамика здесь особенно сильна. Идет борьба за

лидерство, вырабатываются групповые нормы, цели и алгоритм решения

(представление о порядке выработки и принятия решения), если процедура

задана изначально, то происходит осознание того, как в рамках этой

процедуры действовать (Карпов А.В., 2000). Предложения, которые

высказывают участники на этом этапе, являются чаще продуктами 40

дискурсивного мышления, так как членам группы пришлось разобраться в

своих целях, статусе и возможности повлиять на решение, а, следовательно,

начать контролировать свои и чужие высказывания и продукты мышления,

думать о самопрезентации.

На третьем этапе формируется «групповая модель ситуации», в

качестве ведущего когнитивного процесса выступают рефлексивные

процессы. В результате уже затраченных усилий на понимание задачи, ее

обсуждения, отслеживания высказываний других участников обсуждения и

анализа их интересов у членов группы накапливается своего рода «банк»

информации. Большинство членов группы чувствуют при этом, что они

понимают друг друга, прилагая меньше усилий, возникает общий язык в

рамках проблемы, и, самое важное, - одно на всех понимание проблемной

ситуации. Это не означает согласия и общих предпочтений. Это своего рода

«карта местности», на которой запечатлены возможности, знания, статусы,

интересы, представления и аргументы членов группы (все эти элементы

тесно связаны между собой, три плана решений слились в одном групповом

продукте), причем эта «карта» есть у каждого. Момент, когда групповая

модель ситуации начинает складываться – это «точка кристаллизации».

Групповая модель ситуации связана с такими конструктами, как «социальные

представления» С. Московичи (см., например, Социальная психология, 2006),

процесс возникновения такого рода структур описывал И. Борманн в теории

символической конвергенции (Poole, M.S., 1999) и Д. Бар-Тал в своей

концепции групповых убеждений (Bar-Tal, D., 1989).

Групповая модель ситуации «шлифуется» и проверяется при помощи

рефлексии, в ней уже содержится потенциальное множество решений. В

какой-то момент все члены группы ощущают, что ничего нового не

привносится, что они обсуждают «одно по одному» (одно и то же), что они

готовы с очень высокой точностью предсказать, что может быть сказано

каждым из них.

41

Поиск группового консенсуса – четвертый этап, на котором, как

результат действия механизмов поляризации или схождения мнений в

группе, возникает «групповое мнение». Естественно, групповое мнение

формируется не всегда, большинство процедур принятия решения этого не

требуют, решения редко принимаются на основе полного консенсуса, оно

может наблюдаться в той или иной мере (например, не у всей группы, а у

подгрупп (Сидоренков А.В., 2004, 2006)). Отличие группового решения от

группового мнения заключается в том, что групповое решение – это

групповое мнение, за которое члены группы (или лидер) готовы взять на себя

ответственность. Например, если решение в группе принимает руководитель,

то его решение (а, следовательно, и групповое решение) может отличаться от

группового мнения, но он должен быть готов, в таком случае, принять бремя

ответственности на себя. Принятие решения – последний этап, итоговое

групповое решение зависит от процессов атрибуции ответственности.

Упражнения и задания:

1. Упражнение «Свекровь». Группа делиться на 2-4 подгруппы (по 3-7

человек) и старается дать как можно больше ответов на вопрос «Чего хочет и

чего боится свекровь, когда ее сын находит невесту». Эти ответы

обсуждаются и упорядочиваются в список интересов свекрови с данной

ситуации (например, контакт, общение с сыном, авторитет и признание,

благополучие и счастье сына и т.д.).

2. Демонстрация видеозаписей, по которым можно пронаблюдать

формирование того или иного когнитивного продукта при принятии решений

группой. Обсуждение увиденного со студентами.

Развитие организации и ключевые проблемы бизнеса

Руководитель, бизнесмен, управляя своей фирмой, примеряет на себя и

старается справиться с четырьмя ролями и соответствующими им задачами:

предприниматель, менеджер, инвестор и лидер (Емельянов Е. Н.,

Поварницына С. Е., 2003). Предприниматель решает проблему выживания

своего дела, осваивает ранок. Менеджер возникает тогда, когда можно 42

передать часть или все дело другому. Менеджер - предприниматель,

оторванный, отчужденный от бизнеса. Внимание отвлекается от процессов и

переходит на людей, а главной проблемой является проблема делегирование.

Инвестор решает проблему управление «свободными», «лишними»

деньгами, которые появляются в успешно работающей компании. Лидер

появляется тогда, когда заканчиваются готовые образцы, на которые можно

ориентироваться, лидер рискует, придумывая и воплощая новое. Кроме того,

как только нечто новое найдено, оно тут же копируется окружающими и

лидер вновь должен искать новые пути и рисковать. Эти этапы жизни

руководителей и их компаний сопряжены с решением четырех проблем,

которые владеют умами руководителей в эти периоды развития их бизнеса:

как выжить и завоевать рынок (проблема выживания),

как организовать вокруг себя людей и передать им важные функции

(проблема делегирования),

как распорядиться свободными деньгами (проблема

инвестирования),

как стать ведущей компанией, как завоевать первенство на рынке

(проблема лидерства).

Поняв, на каком этапе находиться компания, можно предположить

ключевые цели, которые стоят перед ней.

Упражнения и задания:

1. Предложить группе придумать способы преодоления

неопределенности в постановке целей развития организации. Найти в

биографиях великих бизнесменов описания того, какие цели они перед собой

ставили (например, Морито А. Сделано в Японии, 2007).

2. Объединить участников в четыре группы, чтобы они

сформулировали, какие запросы могут поступать к психологу, работающему

с компанией, находящейся на одном из 4-х этапов развития.

Функции совместных решений

43

Когда и зачем руководителю стоит обращаться к группе при принятии

решений. В классических моделях управления функции совместных решений

в организации связаны, в первую очередь, с обеспечением качества и

одобрения (Занковский А.Н., 2002). Подобное весьма распространенное

представление о целях обращения к групповому варианту принятия решения,

безусловно, является неполным. Группа может оказывать когнитивную,

эмоциональную поддержку руководителю и решению. Группа может помочь

координировать решение и распространить нужную информацию, придать

решению большую силу и законность в глазах окружающих (George A.L.,

1997).

Еще одним важным моментом групповых решений является

возможность репрезентации и учета в них мнения и интересов членов группы

(или института представителей) по определенному вопросу, это один из

фундаментальных смыслов групповых решений. Групповое решение может

так же выступать средством избегания личной ответственности или ее

распределения (сложные и спорные политические решения часто

принимаются и подписываются несколькими лицами, например, решение о

«развале СССР»), маскировки лица, принявшего решение. Пожалуй, самое

полное представление о функциях группового решения разработано в рамках

политической психологии. Согласно П. Харту, Э. Стерну и Б. Санделиусу (‘t

Hart P., Stern E.K., Sundelius B., 1997) группа может играть самые

разнообразные роли (см. Таблица 8). Несмотря на то, что эти функции были

разработаны для политических групп, они, безусловно, важны для всех

групп, принимающих решения.

Д. Леви (Levi D., 2001) считает, что групповое решение целесообразно

и превосходит индивидуальное, если: 1 – члены группы дополняют друг

друга по способностям и знания и имеют разные точки зрения на проблему; 2

– существует эффективная коммуникативная сеть, обмен информацией и

дискуссия; 3 – группу следует привлекать только к таким проблемам,

решениям и задачам, с которыми не под силу справиться индивиду. Самым 44

важным случаем этого третьего условия являются ситуации, когда в решении

должны учитываться интересы нескольких людей или групп.Таблица 8. Функции группы при принятии политических решений (‘t Hart P., Stern E.K., Sundelius

B., 1997)

Функции Инструментально-практические Символико-экспрессивные

Внутри-

групповые

«Убежище»: диффузия

ответственности, эмоциональная

поддержка;

«Идеолог» (1): формирование

групповых убеждений,

подержание групповых норм;

Внешние по

отношению к

группе

«Информационный пул»:

обработка информации и решение

проблем;

«Командный центр»:

концентрация власти,

координации;

«Арена»: разрешение конфликтов

между различными структурами и

агентами;

«Сортировщик»: организация

работы, обслуживание процесса

принятия решений

«Дымовая завеса»: маскировка

неформальных структур и

самопрезентация для внешних

структур;

«Идеолог» (2): отражение и

поддержание ключевых

общественных и организационных

ценностей;

К. Левин показал, что групповое решение оказывает влияние на

последующее поведение лиц, его принимающих. Если решение принято при

социальной поддержке (в группе) оно очень устойчиво перед дальнейшим

давлением. Этот феномен получил название «замораживающий эффект»

(Левин К., 2000). В его исследованиях домохозяйки чаще меняли свои

пищевые привычки, если участвовали в групповой дискуссии и публично

принимали решение, и реже, если прослушивали лекцию.

Объясняя этот эффект, К. Левин доказывает, что сформированные

групповые нормы приобретает самостоятельную ценность и удерживает

индивида в согласии с ними. Значит, процедура, которая уменьшает ценность

групповой нормы, снижает сопротивление изменению. Легче изменить

индивидов, организованных в группу, чем любого из них по отдельности.

45

Социальное изменение проходит по схеме: размораживание, изменение

уровня и замораживание нового уровня. Второй момент,

благоприятствующий групповому решению, связывает мотивацию и

действие. Этим моментов является принятие решения, именно оно вызывает

«замораживающий эффект», который обеспечивается склонностью индивида

не отступать от своего решения и преданностью группе. Следующий блок

будет посвящен остальным феноменам совместных решений, которые

необходимо знать тем, кто хочет разбираться в психологии принятия

решений в организации.

Итак, с нашей точки зрения, к совместным решениям стоит прибегать,

если:

1. Решение затрагивает интересы сотрудников.

2. Если проблема сложна и требует разнородного знания.

3. Если не вся информация о проблеме открыта и доступна.

4. Если важно согласие группы с решением.

5. Если необходимо скрыть, кто в ответе за решение.

6. Если нет дефицита времени.

Упражнения и задания:

1. Объединить участников в 2-4 группы по 3-5 человек и предложить

им сформулировать примеры проблем, по которым на факультете стоит

принимать решения в группах для каждого из случаев, описанных выше.

Указать, кто в эти группы должен входить.

2. Попросить студентов подготовить перечень наблюдаемых

индикаторов, которые позволили бы определить, для чего собрана группа,

какую функцию она выполняет (см. Таблица 8).

Руководитель и его стиль принятия решения

Выбор того, как использовать группу при принятии решений в

организации зависит от того, каков руководитель. Готовность руководителя

привлекать к принятию решений сотрудников зависит от его стиля лидерства

46

(см. Таблица 9). Так, Р.М. Белбин выделяет два стиля лидерства (Белбин

Р.М., 2003):

Единоличный лидер - человек, которого окружают ярые

последователи, решительно берущие на себя любую роль и ответственность в

рамках их должностных полномочий. Единоличный лидер в полной мере

наслаждается свободой действий и почти абсолютной властью. Такое

поведение имеет преимущество: им легче преодолевать барьеры, и они

быстрее принимают необходимые решения, что важно во время кризисов.

Единоличный лидер предпочитает ставить ограниченные задачи и цели, ждет

одобрения и послушания, покладистости.

Командный лидер сознательно ограничивает рамки своей роли и

отказывается от полноты власти. Командный лидер ищет таланты, чтобы

компенсировать свои недостатки. Он уважает и доверяет другим членам

команды, делегируя полномочия и не вмешиваясь в работу других людей.

Ему важнее результаты. Он становится важен из-за становления институтов

демократии и повышения неопределенности, когда одному человеку не под

силу охватить все необходимое для решения проблемы.Таблица 9. Стили руководства по Р.М. Белбину

Единоличный лидер Командный лидер

Не ограничивает свою роль рамками

(вмешивается во все)

Выбирает предпочтительную для себя

роль (делегирует полномочия)

Добивается от подчиненных следования

заданным правилам

Извлекает выгоду из множественности

мнений

Собирает вокруг себя «свиту» Ищет таланты

Командует подчиненнымиПревращает коллег по работе в своих

сторонников

Определяет цели Формулирует миссию

Единоличные лидеры жаждут известности, а командные избегают

повышенного внимания и не приписывают себе лично успехи своих

компаний. Единоличное лидерство дает более широкий простор для таланта,

но и таит в себе большую опасность совершения непоправимых ошибок.

47

Стиль руководителя влияет на характеристики группы советников

управленца и групповое решение. Т. Престон показал, как влияет стиль

поведения президента на динамику и структуру группы советников, а также

на принимаемые ими решения (Preston T., 1997). Он обращает внимание на

такие измерения стиля лидерства как:

структура власти (предпочитаемая лидером мера контроля над

процессом принятия решений);

особенности управления информацией (как и в каком виде, лидер

предпочитает получать информацию, на каком этапе включается в

принятие решения);

особенности обработки информации (когнитивная потребность

лидера и его предпочтения относительно количества и типа

информации, необходимой для принятия решения; важно внимание,

которое лидер уделяет открытому и обширному поиску

информации, как воспринимает разногласия);

межличностная ориентация (потребность в аффиляции,

выраженность ориентации на других/ на задачу, достижение

результата, стиль межличностного взаимодействия, характерный

для лидера);

отношение к конфликту (терпимость лидера к конфликту и

столкновениям между членами группы, эта ориентация лидера во

многом задает то, какие роли возникнут и будут востребованы в

группе (активный защитник, воплотитель решения, страж или

создатель консенсуса)).

Эти измерения определяются личностными особенностями

руководителя (локус контроля, мотив власти, уверенность в себе,

когнитивная сложность и т.д.), его прошлым жизненным и управленческим

опытом и позволяют определить особенности взаимоотношений между ним

группой. Особенности управления информацией и структура власти задают

48

структуру группы, а особенности обработки, межличностная ориентация и

отношение к конфликту – динамику.

Упражнения и задания:

1. Предложить студентам вспомнить или найти пример единоличного

или командно-ориентированного лидера (по материалам книг, фильмов и

т.д.) и доказать, что его стиль именно таков.

2. Подготовить сообщения о других классификациях стилей

руководства, которые могут повлиять на то, как будет приниматься решение

в организации.

Феномены принятия решений в организации

Здесь мы приведем самые главные с нашей точки зрения наблюдения

психологов, знание которых важно для того, кто сопровождает или участвует

в принятии решений в организации:

1. Сила убеждающей коммуникации увеличивается, если термины

(важные в рамках данного обсуждения) понимаются участниками дискуссии

одинаково (Scott W.A., 1960). Различные ключи и критерии, концепции

взаимоотношений, неспособность понять когнитивную систему другого

человека больше повинны в конфликтах, чем мотивационные моменты

(Davis, J.H., Laughlin, P.R., & Komorita, S.S., 1976).

2. Эффект «поляризации» (Moscovici S., & Zavalloni M., 1969) и

«группомыслия» (Janis, I.L., 1972). Поляризация возникает практически при

всех групповых дискуссиях и выражается в том, что группа склоняется к

более крайнему решению, чем усредненное индивидуальное ее участников

до обсуждения. Причем направление этого сдвига задается групповыми

ценностями и нормами. Группомыслие – это крайний случай поляризации,

это защитный, дефектный паттерн принятия решения в группе,

возникающий, когда эмоциональные цели сплочения группы становятся

важнее деловых, важнее принятия качественного решения.

49

3. Результаты, полученные Г. Стассером и В. Титусом, противоречат

устоявшемуся мнению о том, что члены группы склонны делиться

уникальной информацией, Они показали, что в групповой дискуссии общей

для всех информации уделяется больше времени, и она сильнее влияет на

итоговое групповое решение, чем уникальная. Этот феномен получил

название «эффект общеизвестного» (Stasser G., Stewart D., Henbaum G.W.,

1995). Этот феномен выступает в качестве аргумента в пользу важности

момента «социальной разделяемости» представлений о проблеме,

информации для процесса группового принятия решения (Kameda T., Tindale

R.S., & Davis J.H., 2003).

4. Существуют исследования таких «экзотических» образований как

«групповая память» или «коллективная память» (Емельянова Т.П., 2006;

Levine J.M., Resnick L.B., & Higgins E.T., 1993) и других социальных основ

познания (Андреева Г.М., 2000; Дюркгейм Э., 2002). Группа признается

саморефлексирующим субъектом, способным благодаря этому развиваться

(Журавлев А.Л., 2005; Растянников А.В., Степанов С.Ю., Ушаков Д.В., 2002).

На этом пункте ввиду его емкости, хотелось бы пояснить. Приведем

пример таких представлений из области исследований организационной

культуры. Э. Шейн, описывая содержание организационной культуры,

говорит о том, что ей присущи базовые представления, отражающее

основные проблемы, с которой группе приходиться встречаться (проблемы,

обусловленные внешними факторами и проблемы внутренней интеграции)

(Шейн Э.Х., 2002). Кроме того, групповые представления касаются таких

глубинных понятий как природа истины, пространства и времени, природы

человека и его отношений с другими. Все эти представления обеспечивают

«правильное понимание ситуации». Они, прежде всего, касаются: миссии и

стратегии, целей, средств, оценочных критериев и стратегий коррекции.

5. Исследование влияния большинства С. Аша (Asch S.E., 1958) были

посвящены тому, как индивиды поддаются и не поддаются групповому

влиянию, когда оно воспринимается как противоположное фактам 50

собственного восприятия. Те, кто подчинялся, объясняли свое поведение

решением, что их восприятия неверны, а групповые – верны или просто не

могли высказаться против мнения группы, не могли выдержать проявления

себя как «неадекватного». Рассматривая влияние неединодушного

большинства, С. Аш показал, что единодушное большинство из трех человек

влияет сильнее, чем большинство из восьми, содержащее одного

инакомыслящего. Это говорит о фундаментальной психологической разнице

между условиями одиночества и минимальной социальной поддержки.

6. Исследования влияния меньшинства показали, что сдвиг к точке

зрения меньшинства происходит на более поздних этапах дискуссии, а к

мнению большинства – на ранних (Nemeth C.J., Swedlund, M., & Kanki, G.

1974). Следующее отличие состоит в том, что большинство влияет явно, а

меньшинство – имплицитно, на латентном уровне. Люди могут соглашаться с

большинством, не меняя своей позиции, внешне (уступка). Влияние

меньшинства может не проявляться открыто, но приводит к внутренним

сдвигам (убеждение). Механизм этого вызывает споры среди психологов. С.

Московичи считает, что большинство запускает процесс социального

сравнения, а меньшинство – валидизации. Кроме того, влияние оказывается

связанным с мотивацией: люди соглашаются с большинством, чтобы

получить одобрение и избегают проявлять публичное согласие с

меньшинством из-за страха быть не таким как все (Moscovici S., & Personnaz,

B., 1980). К. Немет утверждает, что большинство приводит к рассмотрению и

фиксации своей точки зрения, а меньшинство стимулирует рассмотрение

альтернатив. При конфликте с меньшинством члену группы приходиться

прилагать большие когнитивные усилия (дивергентное мышление

активируется, качество решения возрастает). Природа этих мыслей сильно

отличается от тех, которые связаны со столкновением с мнением

большинства (конвергентное мышление, движение к предложенному

решению, эффективность зависит от качества решения большинства).

Ценность влияния меньшинства – то, что оно запускает определенные 51

мыслительные процессы (Nemeth C.J., 1986), заставляет группу провести

определенную когнитивную работу. Логика К. Немет может быть описана

следующим образом. Последовательное и уверенное меньшинство запускает

сомнения – как они могут так ошибаться и быть при этом такими

уверенными. Это приводит к переоценке ситуации, рассмотрению множества

альтернатив, а, следовательно, повышается шанс найти новое решение. В

заключении надо сделать еще одно замечание: конфликт с большинством и

меньшинством может приводить к одинаковым результатам: к

дополнительным усилиям и повышенному вниманию (противодействие

чужому мнению увеличивает когнитивные усилия).

7. Качество решения определяется и теми эффектами, которые

возникают, когда люди начинают работать вместе над решением

определенной задачи. В конце 19 века (1882 – 1887 гг.) М. Рингельманн

обнаружил интересную закономерность: сила, прилагаемая каждым

участником при совместном перетягивании каната, падала по мере

увеличения численности группы. Обратное взаимоотношение между

количеством людей в группе и индивидуальным действием получило

название «эффект Рингельманна» (см., например, Перспективы социальной

психологии, 2001). Этот эффект можно объяснить при помощи по меньшей

мере двух видов потерь:

Мотивационные потери – склонность переложить работу на других,

пользуясь тем, что вклад каждого не идентифицирован.

Мотивационным потерям способствует ситуация, когда участие в

создании группового продукта невыгодно.

Координационные потери – срывы в согласованности совместных

действий.

«Эффект Рингельманна» послужил отправной точкой для выявления

целого сонма социально-психологических феноменов: феномена социальной

лености, эффекта паразитизма и социальной компенсации (см., например,

Бэрон Р., Керр Н., Миллер Н., 2003). Причиной социальной лености является 52

невозможности определить и оценить индивидуальный вклад в общее дело.

На проявление этого феномена сильное влияние оказывает численность

группы, потому что чем больше группа, тем сильнее мотивационная потеря.

Паразитизм, напротив, мотивируется субъективным мнением, что для

группового действия в целом безразлично, если один из участников

самоустраниться. Внесение своего вклада кажется необязательным,

поскольку есть надежда на то, что другие позаботятся о должном уровне

выполнения задачи или внесут так мало, что крах группы все равно окажется

неизбежным. Обратимся к факторам, оказывающим влияние на проявление

эффекта социальной лености. К ослаблению социальной лености и

паразитизма приводит: 1 – повышение оцениваемости и авторства

индивидуальных вкладов; 2 – повышение вовлеченности в задачу; 3 –

усиление уникальности вкладов; 4 – усиление групповой сплоченности.

8. Интересно, что социальная леность и паразитизм порождают

противодействующий эффект – «социальную компенсацию» («social

compensation») (Williams, K.D., & Karau, S.J., 1991). К. Уильямс и С. Карау

показали, что одни члены группы работают за других, выступая в качестве

компенсирующей силы. Это происходит если:

1) другие делают недостаточно хорошо или мало (мысли об этом

возникают в случае недоверия, неуверенности в надежности остальных, их

способностях);

2) групповой продукт важен для данного члена группы;

3) группа возникла недавно, совместная работа только начинается;

4) есть перспектива дальнейшей совместной работы;

5) размер группы относительно мал.

В сложившейся группе социальная компенсация будет работать

дольше, так как заинтересованность в групповой стабильности и успехе

выше.

Упражнения и задания:

53

1. Все эти феномены позволяют сформулировать ряд рекомендаций по

работе с групповым форматом принятия решений. Предложите группе

придумать, как можно бороться с негативными групповыми эффектами и как

использовать позитивные. Так, в группе всегда стоит обеспечить

меньшинство при обсуждении вариантов решения, стоит сделать всю

информацию о проблеме доступной для всех, чтобы избежать «эффекта

общеизвестного», стоит выработать процедуру и не нарушать ее, иметь

всегда запасной вариант решения проблемы для защиты от «группомыслия»

и т.д. (см., например, Майерс Д., 2007).

2. Предложить группе посмотреть фильм Л. Кавани «Ночной портье»

и обнаружить в нем примеры феноменов группового принятия решений.

Рекомендуемая литература :

1. Белбин Р.М. Типы ролей в командах менеджеров. М.: HIPPO, 2003. –

232 с.

2. Бэрон Р., Керр Н., Миллер Н. «Социальная психология группы:

процессы, решения, действия».- СПб.: Питер, 2003. – 272 с.

3. Кирхлер Э., Шротт А. Принятие решений в организациях // Психология

труда и организационная психология; т. 4. – Х.: Изд-во Гуманитарный

центр, 2004, - 160 с.

4. Перспективы социальной психологии / Под ред. М. Хьюстона, В.

Штребе, Дж.М. Стефенсона. - М.: ЭКСМО-Пресс, 2001. – 688 с.

5. Петров А.В. Дискуссия и принятие решений в группе: технология

модерации. – СПб.: Издательство «Речь», 2005. – 80 с.

6. Фишер Р., Юрии У., Патон Б., Переговоры без поражения. Гарвардский

метод. – М.: Изд-во Эксмо, 2006. – 320 с. – (Искусство коммуникации)

54