Liderazgo Transformacional en Educacion Wilfredo Rimari

FEBRERO 2015 - LIMA-PERÚ TELF: 539-5285 – E-mail:[email protected]

Revista Pedagógica “San Jerónimo” – Febrero de 2015

0El Liderazgo Transformacional en Educación – Wilfredo Rimari Arias

El LiderazgoTransformacional en

Educación

Wilfredo Rimari Arias

REVISTA PEDAGÓGICA DEL MAESTRO PERUANO

Publicado por laASOCIACIÓN CULTURAL “SAN JERÓNIMO”

Mz. Q – Lt. 21 – Coop. Primavera – ComasTelf. 539-5285 e-mail: [email protected]


PRESENTACIÓN

Cuando pienso en un líder una imagen que viene a mi memoria es ladel siervo – líder al que hace referencia Herman Hesse en su obraEl Viaje, en la que relata la marcha de un grupo de personas quetiene por personaje central a Leo, el sirviente que hace lostrabajos más ingratos, pero que mantiene la unidad del grupo consu espíritu y con sus cantos. Todo va muy bien, hasta que Leodesaparece. Entonces el grupo se desarticula y el viaje terminainesperadamente. Luego de algunos años, el que cuenta la historiareencuentra a Leo y descubre que en realidad era el Jefe de laOrden que había patrocinado el viaje, su guía espiritual, un grany noble líder. La generosidad del servicio encubre muchas veces agrandes líderes.

¿Cuántos líderes entienden su misión como Leo? ¿Qué hace faltapara formar los líderes que, al mismo tiempo que mantienen lafidelidad a los ideales por los que juraron luchar, son capaces deconducir con sabiduría, sencillez, entusiasmo y alegría? ¿Aquiénes les corresponde la tarea de forjar los líderes quenuestras familias, nuestras comunidades, nuestras escuelas,nuestras regiones y nuestro país demandan con tanta urgencia? ¿Quéhacer para desarrollar y fortalecer en nuestra propia prácticapersonal, familiar, social, laboral y política los valores y lascualidades que deben caracterizar a un líder efectivo y afectivo?

Los educadores no podemos rehuir estas preguntas, pues tocan elcorazón mismo de nuestra misión: conducir procesos educativos quepermitan forjar los ciudadanos y los líderes que nuestro tiemporequiere

Investigaciones y artículos sobre liderazgo abundan hoy en día. Yes necesario leerlos críticamente para identificar y recoger deellos la savia que nos permita hacer germinar y desarrollar, ennosotros y en otros, los líderes que nuestras comunidades demandanen orden de ser comunidades que luchan y conquistan la felicidad yla realización personal de todos y cada uno de sus miembros, quees una de las principales razones por las que fuimos acogidos eneste hogar que hemos llamado Tierra.

En “San Jerónimo” creemos que una tarea ineludible para mejorar lacalidad de la educación peruana y la calidad de vida de los



peruanos es forjar líderes íntegros, con sensibilidad parareconocer las necesidades de sus comunidades y con capacidadespara conducirlos hacia mejores condiciones de vida y derealización personal. Necesitamos con urgencia líderes eneducación, en todos los niveles de gestión, desde el aula hasta elMinisterio de Educación.

Para contribuir en el análisis y la formación de los líderes quenuestro país necesita, especialmente en el campo de la educación,entregamos en esta ocasión una síntesis del liderazgotransformacional en educación. Creemos que líderes con capacidadpara transformar a sus comunidades en comunidades líderes,inspiradas por la vocación de servicio y comprometidas conrespetar y hacer respetar los derechos de todas las personas sonindispensables para salir de la crisis de inseguridad, violencia,corrupción, deslealtad y otros males que hoy nos aquejan.

Posteriormente abordaremos otros tipos de liderazgo tan y másimportantes para hacer de la educación un instrumento deliberación, de desarrollo y de realización personal y social, ypara forjar líderes como Leo.



1.Líder y liderazgo

La palabra líder proviene de la lengua inglesa y tiene como origenel verbo “to lead”, que se podría traducir por “tirar”, cuyo sinónimosería “el que arrastra” (Dasí y Martínez-Vilanova, 2007, p. 135).También se puede traducir como la capacidad para conducir,entendiendo que líder es el conductor, y liderazgo es conducción,o más concretamente se puede afirmar que “el liderazgo es el arte de laconducción de hombres y mujeres hacia el futuro” (Rojas y Gaspar, 2006, p.16).

Las investigaciones sobre el liderazgo han dado como resultadodiversas interpretaciones sobre este tema tan complejo, que hacedifícil obtener una definición específica y consensuada sobre eltema. A pesar de ello, es posible encontrar algunos elementoscomunes entre quienes lo han definido. Muchos de losinvestigadores concuerdan en que el liderazgo puede ser definidocomo la influencia que ocurre entre el líder y sus seguidores.Esta influencia se explicaría por algunas características propiasdel líder, así como por las percepciones que tienen los seguidoresde estas características y actitudes, y por el contexto en el quese dan.

Aronovici (En Kouzes y Posner, 2005, pp. 429-430), después deanalizar muchísimos casos, identificó cinco prácticasfundamentales del liderazgo ejemplar:

Desafían el proceso: Buscan formas innovadoras para lograrlos objetivos de la organización, aunque eso implique romperel status quo. Se atreven a experimentar lo nuevo y correrlos riesgos que esto implica. Admiten la posibilidad delfracaso como inherente al riesgo y lo asumen comooportunidad para aprender.

Inspiran una visión compartida: Tienen la capacidad paravisualizar el futuro y creen que es posible alcanzarlotrabajando en equipo; logran crear una imagen de lo quepuede llegar a ser la organización y, gracias a su poder depersuasión, pueden comprometer a la comunidad para hacerloposible; generan una visión compartida del futuro en toda laorganización.



Habilitan a otros para actuar: Promueven la cooperación ydesarrollan un fuerte sentido de trabajo en equipo; generanun ambiente de confianza y profundo respeto por la personahumana, mostrando consideración por cada una; fortalecen aotros compartiendo información y delegando tareas,funciones, responsabilidades y capacidad para tomardecisiones. En suma, delegan su poder y empoderan a losmiembros de su organización.

Sirven de modelo: Crean, con su modo de ser y actuar,modelos de excelencia; establecen valores que rigen lasconductas al interior del grupo y hacia fuera de laorganización; eliminan la burocracia, realimentanconstantemente y buscan alcanzar metas que permitan seguirhacia las metas más grandes.

Brindan aliento: Son expertos en reconocer los esfuerzos querealizan sus seguidores en el camino hacia la cima ycelebran los logros alcanzados, hacen que todos se sientanimportantes, héroes en la consecución de la visióncompartida.

Aronovici concluye que “Después de todo, el liderazgo es un conjunto dehabilidades. Y cualquier habilidad puede ser reforzada, pulida y mejorada si contamoscon la motivación y el deseo adecuados, junto con la práctica y feedback, personas aquienes tomar como modelo e instrucción” (Kouzes y Posner, 2005, p. 437).

Drucker (En Hesselbein, Goldsmith, y Beckhard, 2006, p. 11),sostiene que el liderazgo puede aprenderse y debe aprenderse, puesno existe la “personalidad para el liderazgo”, así como no existen el “estilode liderazgo” o los “rasgos de liderazgo”. El autor refiere que a lo largode más de cincuenta años de su vida se ha encontrado con líderesque eran gregarios o que se encerraban en sus oficinas, que eranseveros o que eran personas agradables, impulsivos y rápidos o quetardaban una eternidad para tomar una decisión, que eransimpáticos y afectuosos o que eran reservados, que comentabanaspectos de sus familias de inmediato, o que no mencionaban nadafuera de la tarea que tenían que cumplir.

Drucker rescata de todos estos líderes el hecho de que teníanpresente cuatro características (En Hesselbein, Goldsmith, yBeckhard, 2006, p. 12):

1. La única definición de un líder es alguien que tieneseguidores. Unos individuos son pensadores y otrosprofetas. Ambos papeles son importantes y muynecesarios. Pero sin seguidores no hay líderes.



2. Un líder eficaz no es alguien a quien se le quiera oadmire. Es alguien cuyos seguidores hacen lo que esdebido. La popularidad no es liderazgo. Los resultados sí loson.

3. Los líderes son muy visibles. Por consiguiente,establecen ejemplo.

4. El liderazgo no es rango, privilegios, títulos odinero: es responsabilidad.

Sara Meléndez (En Hesselbein, Goldsmith, y Beckhard, 2006, pp.321-322), afirma que: “Los líderes suelen ser personas de visión, comunicadoreseficaces, eficaces en la toma de decisiones e inteligentes. Respetan y valoran a losindividuos y su dignidad, están comprometidos con el servicio y con la obediencia hastalo que no puede hacerse cumplir, son completamente sinceros e íntegros, son amables ya menudo se consideran a sí mismos maestros”.

Una de las más grandes cualidades de un líder es su capacidad paraproponer una visión de futuro deseable y alcanzable. Al respecto,Kotter (1996, p. 85) manifiesta que “Una gran visión puede servir a unpropósito útil incluso si es entendida solo por un pequeño grupo de personas claves. Peroel verdadero poder de una visión es liberada cuando varios de los involucrados en latravesía o actividad tienen un común entendimiento de sus objetivos y dirección”1

¿Los líderes nacen o se hacen? Aronovici piensa que “Cada uno denosotros tiene en su interior la capacidad de dirigir” (En Kouzes y Posner, 1996,p. 429). En las últimas décadas hubo una evolución en la respuestaa la pregunta inicial de este párrafo. Hoy es ampliamentereconocido que los líderes se hacen a través de procesos deconstrucción personal y en interacción con otros.

Otra pregunta importante es si liderar es igual que gestionar. Alrespecto, Kotter (En Mintzberg, Kotter, y otros, 1992) sostieneque el liderazgo difiere de la gestión, pero que se complementanmutuamente, pues la dirección se preocupa de enfrentar lacomplejidad en un mundo de incesantes cambios, mientras que elliderazgo se ocupa del cambio. En consecuencia, afirma quemientras más cambios haya, más se requiere de líderes. Los tiemposmodernos exigen que las organizaciones cuenten con líderes-gestores.

Palomo (2007) ha elaborado un cuadro que permite visualizar lasdiferencias esenciales entre liderazgo y dirección, que exponemosa continuación.

1 Este texto y los posteriores titulados en inglés en la bibliografía sontraducción del autor de este suplemento.



Cuadro N° 1: Diferencias entre dirigir y liderar

Autor(es) Dirigir Liderar

Caldwell

(2003)

Facilitador. Planifica, organiza,

dirige, controla, recompensa y castiga.

Se centra en detalles pequeños.

Innovador. Tiene visión, explora

oportunidades, desencadena cambios estratégicos, motiva.

Crea grandes cambios.

Zimmermann

(2001)

Enfocado en las cuestiones micro.

Capitán. Analista. Conductor. Controlador.

Enfocado en las cuestiones macro.

Visionario. Colaborador. Vendedor. Negociador.

Kotter

(2001)

Hace frente a la complejidad.

Controla y resuelve problemas.

Organiza y dota de personal.

Planifica y presupuesta.

Hace frente a los cambios.

Motiva e inspira a los demás.

Alienta a las personas.

Establece una dirección clara.

Kotter

(1999)

El objetivo es mantener el actual sistema funcionando.

Trabaja para la jerarquía y los sistemas.

El objetivo es producir cambios exitosos.

Trabaja para la gentey la cultura.

Kotter

(1990)

Los resultados de una gestión eficaz se basan en la predicción, el orden yconsecución de resultados para los stakeholders.

Los resultados de un liderazgo eficaz se basan en cambios dramáticos y de éxito(Ej.: nuevos productos, nuevos procesos, nuevos enfoques), resultandoun incremento notableen la competitividad.

Rost

(1998)

Autoridad. Tiene subordinados. Orientado a producir y

Influencia. Tiene colaboradores. Orientado a intentar



a vender productos/servicios.

Los productos y servicios resultan de la coordinación de lasactividades de los directivos y subordinados.

cambios reales. Los cambios se

reflejan en los objetivos de los líderes y de sus colaboradores (seguidores).

Drouilard yKleiner (1996)

Evita y manipula. Confronta y crece.

Fuente: Adaptado por María Teresa Palomo (2007), de Hay Group, 2006.

En conclusión, podemos afirmar que mientras el directivo concentrasu atención y sus esfuerzos en la gestión del presente y de lacomplejidad de las organizaciones, el líder está enfocado en ellargo plazo, en los cambios y en la innovación, y, por tanto, enmotivar y capacitar a sus seguidores para lograr una visión defuturo compartida.

2.Liderazgo e Inteligencia Emocional

Otro aspecto de gran importancia que tiene relación directa con elliderazgo es la inteligencia emocional. Daniel Goleman en suinteresantísima obra La Inteligencia Emocional (1996), ha demostrado, conabundancia de datos provenientes de investigaciones científicasrecientes, el poder de la inteligencia emocional para el éxito enla vida personal y profesional.

Goleman (1996) sostiene que la familia y la escuela, a lo largo dela historia, han sobredimensionado la importancia de lainteligencia racional, el Cociente Intelectual. Sin embargo, estacualidad no es la más importante para el éxito en la vidafamiliar, laboral o profesional de las personas. Según él, lainteligencia racional sólo aporta el 20% para el éxito personal,el 80% lo aportan elementos como la autoestima, la autovaloración,la seguridad y confianza en sí mismo, la perseverancia, laautomotivación, la actitud positiva, la esperanza y el optimismo,es decir, todos aquellos elementos que caen bajo el dominio de lainteligencia emocional.



En su obra, La Inteligencia Emocional en la Empresa, Goleman (1999), revelaque en un estudio hecho a lo largo de sesenta años, sobre más demil hombres y mujeres de alto Cociente Intelectual, a los que sesiguió desde la infancia hasta la jubilación, los más seguros desí en los primeros años resultaron ser los más exitosos en eldesarrollo de sus carreras.

Por su parte, Jeanne Segal (1997), psicóloga de gran prestigio queha trabajado con personalidades como Abraham Maslow y Rollo May,sostiene que esperar salir adelante en la vida sólo gracias alCociente Intelectual es como esperar que te den la licencia deconducir después de la prueba escrita solamente.

Nuevos modelos organizacionales y nuevas formas de liderazgo haránsu aparición en los años venideros. Como señala Edgar H. Schein(En Hesselbein y otros, 2006), profesor de Administración en elInstituto Tecnológico de Massachusetts, los líderes del futuroserán personas de gran percepción y comprensión del mundo y de símismos; con altos niveles de motivación, fuerza emocional ycapacidades para estimular que el liderazgo florezca en toda laorganización.

Estos líderes darán forma a nuevos modelos de organización ennuestra sociedad, en nuestras escuelas; organizaciones abiertas ala generación de líderes, centros de aprendizaje permanente,centros de vida y colaboración, de esfuerzo personal y conjunto,de optimismo y confianza; en síntesis, comunidades orgánicasbasadas en valores.

Serán organizaciones que le otorgarán un gran valor al CocienteEmocional porque es señal de fortaleza, indispensable para el buenjuicio; nos motivan, nos hacen reales y vivos; fortalecen oaceleran la razón; crean confianza y conexión; activan valoreséticos; generan creatividad e innovación; y, generan influenciasin autoridad.

Si bien un exceso de emoción puede perturbar temporalmente larazón o el análisis, nuevos estudios sugieren que en la mayoría decasos, muy poca emoción puede ser aún más perjudicial para unacarrera u organización.

Los estudios revelan que las emociones son una indispensableenergía activadora de los valores éticos, tales como confianza,integridad, empatía, flexibilidad y credibilidad, y del capitalsocial que representa la capacidad de uno de crear y sostenervaliosas relaciones de negocios. Por fortuna, los científicosconsideran que el Cociente Emocional se puede aprender, se puededesarrollar y mejorar en cualquier tiempo y a cualquier edad.



Palomo (2010) asevera que “la gente que es sensible a sus propias emociones yreconoce el impacto que estas generan en los demás, son sin duda líderes más efectivos”.

¿Qué puede hacer un líder para desarrollar sus competenciasemocionales? En primer lugar, reconocer sus propias emociones y,por supuesto, identificar las consecuencias de éstas. En segundolugar, debe aprender a ayudar a otros a identificar sus propiasemociones. Finalmente, debe aprender a regular y manejar susemociones y las de los demás.

DÀlessio (2010) refiere una investigación realizada por Gardner yStough para examinar la relación entre liderazgo e inteligenciaemocional, para lo cual aplicaron las pruebas de InteligenciaEmocional de la Universidad Swinburne a 250 gerentes senior,llegando a la conclusión de que “Los líderes efectivos fueron identificadoscomo aquellos que reportaron comportamientos transformacionales más quetransaccionales. La inteligencia emocional se correlacionó altamente con todos loscomponentes del liderazgo transformacional, con los componentes del entendimiento delas emociones externas y con la gerencia emocional (sic) como los mejores predictores deeste estilo de liderazgo” (p. 68).

Los líderes son piezas claves para el desarrollo de lasorganizaciones. Por esa misma razón, cabe preguntarse ¿qué tipo delíderes necesitamos hoy en educación?

Según Stephen Covey (En Hesselbein, F., y otros, 2006) el líderdel futuro será quien pueda crear una cultura de valores centradoen principios, y sólo podrán crear tal cultura los líderes quetengan la visión, la valentía y la humildad para aprender y paracrecer constantemente. Covey asegura que los líderes más eficacesson modelos de liderazgo centrado en “principios básicos tales como laimparcialidad, el servicio, la equidad, la justicia, la integridad, la honradez y la confianza”(En Hesselbein, F., y otros, 2006, p. 179).

A partir de este presupuesto se puede inferir que uno de losprincipales roles de un líder es ser modelo de liderazgo centradoen principios y que cuando así lo hace, se convierte,efectivamente, en un modelo a seguir por otras personas y por lasorganizaciones, pues genera la confianza necesaria al serconsecuente entre su prédica y su práctica.

3.Teorías, modelos y enfoques sobre el liderazgo



En la literatura existente se presentan diferentes clasificacionessobre teorías, modelos y enfoques de liderazgo.

DÁlessio (2010) refiere que Bass organizó las teorías y modelosde liderazgo en cinco grandes grupos.

Cuadro N° 2: Teorías y modelos de liderazgo.

Teorías y modelos Énfasis en:

Teorías Personales ysituacionales

El gran hombre, los rasgos,personal-situacional,psicoanalíticas, políticas yhumanísticas.

Teorías de la interacción y elaprendizaje social

El rol del líder, el logro delrol del líder, el cambioreforzado, el camino meta, y lacontingencia.

Teorías y modelos de procesosinteractivos

Modelos de enlace múltiple, defiltro múltiple y de enlace dedíada vertical, y las teoríasde intercambio de conducta, yde comunicación.

Teorías perceptual y cognitiva. Atribución, procesamiento de lainformación, análisis desistema abierto, y enfoqueracional-deductivo.

Teoría de la explicaciónhíbrida.

Liderazgo transformacional.

Fuente: elaboración propia a partir de DÁlessio (2010, p. 41).

Por otra parte, es conocida la clasificación de enfoques deliderazgo que incluyen: el enfoque de rasgos, el enfoqueconductual, el enfoque situacional y el enfoque transformacional(Lupano y Castro, 2003).

Es sabido que la investigación en la primera mitad del pasadosiglo, entre 1920 y 1950, estuvo concentrada en la identificación



de los rasgos físicos, de personalidad, de capacidad personal yotros que definían al líder, tratando de relacionarlos con laeficacia de los mismos. Se enmarca entre las denominadas teoríasdel gran hombre, que atribuye a los líderes algunas característicascomo: altos niveles de energía, intuición, inteligencia, capacidadprevisora y persuasión.

Al percatarse que este modelo no podía explicar con objetividadinobjetable a todos los líderes, el foco de atención se fuedesplazando al análisis de las conductas, dando origen a lasllamadas teorías de estilo y de conducta, que se basan en elsupuesto de que los miembros de una organización serán mucho máseficaces si cuentan con líderes que utilizan un estilo específicode liderazgo. El enfoque conductual tuvo gran auge entre los años1950-1960, y se desarrolló en la sede de la Universidad estatal deOhio, donde descubrieron que los seguidores reconocen en suslíderes dos categorías independientes: Iniciación de estructura(Conductas orientadas a la consecución de la tarea, definiendoroles y organizando el trabajo); y, consideración (Conductasorientadas al mantenimiento o mejora de las relaciones entre lídery seguidor: confianza, respeto, buen clima laboral).

Al enfoque conductual le sucede la preocupación enfocada en loscontextos, es decir, en la influencia que ejercen los contextos enlos que se desenvuelven los líderes sobre sus conductas y estilosde liderazgo, dando nacimiento así a las teorías situacionales yde contingencia, entre los años 1950-1970.

El enfoque situacional está constituido por varias teorías, entrelas que resaltan: Teoría de la contingencia, de Fiedler, quienpresentó a principios de 1951 su primer modelo de contingenciacentrado en el estilo del líder, la situación, y la adecuación delestilo del líder a la situación; la teoría de las metas de Evans yHouse, fundamentado en la teoría de las expectativas, se presentóa inicios de 1970; la teoría de los sustitutos de liderazgo, deKerr y Jermier, propuesto en 1978, en la que plantean que lasvariables contextuales pueden cumplir las funciones de sustituir oneutralizar los efectos de un liderazgo organizacional jerárquico;la teoría de la decisión normativa, de Vroom y Yetton, quienes en1973 presentan un modelo normativo o prescriptivo de la conductadel líder que incorporara de manera explícita las característicassituacionales; la teoría de los recursos cognitivos, de Fiedler &García, que en 1978 añaden la inteligencia y la experienciaprofesional como rasgos de liderazgo; y, la teoría de lainteracción líder – ambiente – seguidor, de Wofford, presentado en1982.



El enfoque transformacional, uno de los más desarrollados en laactualidad y del cual daremos cuenta en la sección siguiente, seenmarca dentro de las teorías actuales que incluye también a lasteorías del liderazgo participativo y del liderazgo emocional.

Como se puede notar, las teorías, enfoques y modelos sonclasificados de distintas maneras por diversos autores. Sinembargo, hay coincidencias en que el enfoque de liderazgotransformacional es uno de los más actuales y con mayores estudiosy aplicaciones recientes.

4.El liderazgo transformacional

Una de las teorías más influyentes en la actualidad sobre elliderazgo es la teoría del liderazgo transformacional (DÁlessio2010). Ha sido Bernard Bass quien sistematizó el concepto de lídertransformacional definiéndolo como el que eleva el nivel deconciencia de sus seguidores sobre la importancia y el valor delas metas idealizadas y los ayuda a que superen sus interesespersonales, llevándolos a optar por una causa noble como elbienestar del equipo o de la organización (Fischman 2005a). Bassse basó en las ideas de liderazgo carismático de Robert House y deliderazgo transformacional de James McGregor Burns (Lupano yCastro, 2003).

Los líderes transformadores buscan elevar el grado de concienciade sus seguidores basados en altos ideales y valores, tales comolibertad, justicia, solidaridad, igualdad y paz.

La influencia de los líderes transformadores viene de laaceptación personal de sus seguidores a los valores que viven ypromueven. Aun cuando los seguidores tienden a emular al líder, ellíder transformador es consciente de que su misión es convertir alos subordinados en líderes autodirigidos.

En cuanto al desarrollo de su misión y visión, el lídertransformador está dispuesto a correr riesgos, a desafiar elstatus quo, e imponer nuevos paradigmas que sirvan de marcoreferencial a otros, dirigiendo con su propio ejemplo. En esteproceso, los líderes utilizan la comunicación gestual,



comportamental y simbólica para reforzar los valores que subyacenen la visión.

Burns (2008, pp. 25-26) precisa: “Los líderes toman la iniciativa en movilizar alas personas para que participen en el proceso de cambio, alentando un sentido colectivode identidad y eficacia, lo cual brinda fuertes sentimientos de autoestima y autoeficacia,descrito por Bernard Bass como un mejorado “sentido de significado’ en sus propiostrabajos y vidas”. Al perseguir el cambio transformacional, las personas se transformanellas mismas. La palabra para este proceso es empoderamiento”.

Según Fischman (2005a), fue Bass quien definió las cuatroprácticas que caracterizan a todo líder transformador:Estimulación intelectual, que implica incentivar la innovación yla creatividad en sus seguidores; motivación inspiracional, esdecir, comunicar visiones trascendentales que comprometan a losdemás; consideración individual, que se expresa en una auténticapreocupación por las personas, estimulándolas y propiciando sudesarrollo; e, influencia idealizada, que es la habilidad paraprovocar la admiración de sus seguidores y la identificación consus ideales.

Los líderes transformacionales tienen un gran poder para inspirare incentivar a sus seguidores a lograr metas elevadas y, en elproceso, transformarse a sí mismos. Bass y Riggio (2006, p. 3) loexpresan así:

Los líderes transformacionales (…) son aquellos queestimulan e inspiran a sus seguidores a alcanzarextraordinarios resultados y, en el proceso, desarrollar supropia capacidad de liderazgo. Los líderestransformacionales ayudan a sus seguidores a crecer ydesarrollarse como líderes, respondiendo a las necesidadesde sus seguidores, empoderándolos, y alineando losobjetivos y metas de los seguidores, al grupo y laorganización. La evidencia demuestra que el lídertransformacional puede impulsar a los seguidores asobrepasar el rendimiento esperado, así como también lograraltos niveles de satisfacción y compromiso del grupo con laorganización. (Bass, 1985, 1998a).

Los líderes transformacionales motivan a sus seguidores para darmás de lo que piensan que pueden dar, ponen expectativas más altasy hacen que sus seguidores las alcancen, logrando así que esténmás comprometidos con la organización y más satisfechos consigomismos; hacen posible que sus seguidores se comprometan con lavisión y las metas de la organización y se preocupan por eldesarrollo de éstos (Bass y Riggio, 2006).



En relación al liderazgo transformacional y transaccional, Burns(2003, p. 24) hace una diferenciación importante:

Tenemos que distinguir entre el verbo “cambio” y“transformación”, usando definiciones exactas. Cambiar essustituir una cosa por otra, dar y tomar, cambiar delugares, pasar de un lugar a otro. Estos tipos de cambio loatribuyo al líder transaccional. Pero transformar algo escortar aún más profundamente. Es causar una metamorfosis enla forma o la estructura, un cambio en la condición onaturaleza de una cosa, un cambio en otra sustancia, uncambio exterior radical desde o en el carácter interno,como cuando un sapo es transformado en un príncipe o unafábrica de carruajes en una fábrica de automóviles.

Según Bass y Riggio (2006, p. 55) “El liderazgo transformacional, enparticular sus elementos carismáticos, se ha asociado con la producción de cambios enlos grupos y las organizaciones”. Bass y Riggio (2006) afirman que el lídertransformacional y el líder carismático tienen mucho en común,pero aclaran que el carisma es sólo una de las cualidades dellíder transformacional.

En síntesis, podemos concluir que el liderazgo transformacional esmás profundo y amplio que el liderazgo transaccional, pues no sequeda en el mero intercambio sino en un cambio sustancial de laspersonas. Además, el liderazgo transformacional incluye elcarisma como una de sus cualidades.

5.Las dimensiones del liderazgo transformacional

A continuación describimos las dimensiones de liderazgo queconstituyen la base del modelo FRL (Full Range Leadership:Liderazgo de Rango Completo). Siguiendo a DÁlessio (2010, pp. 60-61), presentamos una síntesis de las cuatro dimensiones delliderazgo transformacional desarrollado por Burns.

5.1 Influencia idealizada



Se trata de líderes que se ganan la confianza de sus seguidores,llegando a ser admirados, respetados y emulados. Poseen elevadosestándares de conducta moral y ética, proveen una visióncompartida y un sentido de misión (Lan, 2010), provocando lalealtad de sus seguidores. Su preocupación por las necesidades desus seguidores llega a estar por encima de sus propiasnecesidades, no dirigen desde la sombra sino que corren losriesgos de la acción con su equipo, guiándolos personalmente. Estainfluencia se puede dar de dos formas: por atributos (IIA) y porcomportamiento (IIB).

De acuerdo con Bass (Bass y Bass, 2008), el líder transformacionaltiene mucho en común con el líder carismático, sin embargo, puededarse la influencia idealizada sin necesariamente ser un lídercarismático.

Además, cabe mencionar que en opinión de autores como Klein yHouse, Meglino y Ravlin (En Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce, 2008)la congruencia de valores entre líder y seguidores constituye untema de vital importancia para influir efectivamente en eldesempeño del equipo de trabajo, así como en el compromiso y lasatisfacción de los trabajadores.

Los líderes transformacionales tienen la misión de contribuir adefinir los valores de la organización que dirigen y ser fieles aellos en sus acciones, pues de esa manera influyen en que susseguidores incorporen en su vida estos valores. Liderazgotransformacional y congruencia de valores, son aspectos esencialespara conducir a las organizaciones y a los seguidores hacia eléxito estratégico.

5.2 Motivación inspiracional

Son líderes que actúan de un modo tan especial que consiguenmotivar a sus seguidores, otorgándole significado e importancia ala misión que deben cumplir, pues sustentan esa misión en elevadosvalores e ideales. Saben cómo trabajar de manera individual y enequipo y son poseedores de un gran optimismo y entusiasmo que soncapaces de contagiar a su alrededor. Generan confianza a través desus actitudes, sus gestos, sus palabras y el lenguaje persuasivoque utilizan. Son capaces de poner en la mente de sus seguidoresla idea de un futuro deseable y atractivo para todos.



Lan (2010, p. 10) sostiene que “Estos líderes convencen a sus seguidores apelear por un objetivo social y los empujan a lo inesperado (…), encarnan el términoespíritu de equipo y motivan a sus empleados, por ejemplo, subrayando su rol (el de losempleados) para el futuro de la compañía.

Sin embargo la motivación no es suficiente, el líder tiene queunir a la motivación el ejemplo. Al respecto, Greenleaf (1991,p.15) afirma que “El líder necesita más que inspirar. Un líder dice: Yo iré, venganconmigo”.

Estos dos primeros componentes del liderazgo transformacionaltienen mucho en común con el carisma.

5.3 Estimulación intelectual

Estos líderes tienen el poder para despertar las capacidadescreativas y de innovación que tienen dentro de sí sus seguidores,los estimulan a buscar y ensayar nuevas maneras, estrategias ycaminos para resolver viejos problemas. Tienen el tacto para nohacer notorios los errores de las personas ni para ponerlos enevidencia ante otros, saben manejar la crítica de manera que sirvapara el aprendizaje y la búsqueda del éxito. Estimulanpermanentemente a sus seguidores para ensayar soluciones creativasa las situaciones problemáticas que se les presentan en el caminohacia las metas trazadas. No se dejan encasillar por losprocedimientos rutinarios y más bien confrontan las normasorganizacionales que impiden el avance fluido de las acciones paraalcanzar las metas, promueven el pensamiento divergente.

Hall y otros (2013, p. 1), afirman que la estimulación intelectual“describe a los líderes que fomenten la innovación y la creatividad a través del desafío alas creencias normales o puntos de vista de un grupo. Los líderes con estimulaciónintelectual promueven el pensamiento crítico y la resolución de problemas para que laorganización sea mejor.”

5.4 Consideración individual

Para estos líderes las personas constituyen el valor másimportante de la organización y ponen especial atención ydedicación en el crecimiento y desarrollo permanente de losmiembros de su equipo. Se preocupan por las expectativas,



necesidades y demandas de desarrollo de cada uno de susseguidores, convirtiéndose en su guía o mentor. Les proveen lacapacitación y el asesoramiento necesario para cumplir las tareasque se les encomienda, lo que hace posible que los seguidoresdesarrollen al máximo sus potencialidades. Convierten laorganización en un centro de aprendizaje, de desarrollo personal yde logros institucionales.

Estos líderes crean nuevas oportunidades de aprendizaje para susseguidores en un ambiente propicio, reconociendo las diferencias ypotencialidades individuales de cada uno de sus seguidores. Ayudana sus seguidores a escalar posiciones de mejora, brindándolesasesoría y entrenamiento. Delegan tareas para fortalecer elcrecimiento y el desarrollo de sus seguidores (Bass y Bass, 2008).

6.El liderazgo transformacional en la escuela

Kennet Leithwood y su equipo en el Centro para el Desarrollo delLiderazgo en el Instituto de Estudios de Educación de Ontario, sonquienes han relacionado mejor la modalidad “transformacional” comola adecuada al movimiento de las organizaciones educativas queaprenden. Leithwood (1994, en Salazar, 2006) considera que antelos desafíos que enfrentan las escuelas, la teoría del liderazgotransformacional es potencialmente más poderosa y sugestiva comodescripción de liderazgo eficiente en el contexto dereestructuración de la escuela.

Leithwood propone un modelo que comprende ocho dimensiones deliderazgo y cuatro de gestión (En Salazar, 2006, pp. 5-8).

Como dimensiones de liderazgo propone:

1. Construir una visión de la escuela. Es tarea del líderproveer dirección y guía para poner en práctica dicha



visión, clarificando los procedimientos individuales parallevarla a cabo.

2. Establecer las metas. Uno de los focos centrales delliderazgo ha de ser establecer las metas y propósitoscentrales de la escuela.

3. Proveer estímulos intelectuales. Los líderes contribuyen aque el personal analice los supuestos de su prácticahabitual, proveen nuevas ideas, incentivos y experiencias dedesarrollo profesional.

4. Ofrecer apoyos individualizados. Incluye la adquisición derecursos (tiempo, materiales, asesores) para el desarrolloinstitucional. El profesorado necesita sentir que ladirección les apoya, que está con ellos cuando surgenproblemas.

5. Proporcionar modelos de las mejoras prácticas, de acuerdocon los valores priorizados por la organización. Proponerprácticas, como modelos ejemplares, a seguir por elpersonal.

6. Inducir altas expectativas de realización (resultados).Transmitir al personal altas expectativas de excelencia,consecución, calidad; exigir “profesionalismo”, desarrolloprofesional; y, comprometer a la escuela como el centro delcambio.

7. Construir una cultura escolar productiva. Contribuir a queel centro se configure como una organización que promueve elaprendizaje continuo.

8. Desarrollar estructuras para una mayor participación en lasdecisiones escolares. Crear oportunidades para que todos losgrupos al interior de la escuela participen efectivamente enlas decisiones.

Como dimensiones de gestión propone:

1. Preocuparse por el personal. Proveer los recursosnecesarios (tiempo, personal, fondos, materiales yfacilidades) para desarrollar el trabajo.

2. Apoyo instructivo.

3. Monitorizar las actividades de la escuela.



4. Construir relaciones con la comunidad.

Cada una de estas doce dimensiones constituyen las tareas que hade cumplir un líder en la institución educativa.



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Liderazgo Transformacional en Educacion Wilfredo Rimari