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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO
LIDERAZGO COMPARTIDO Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN EDUCACIÓN PRIMARIA
Trabajo de grado presentado por:
Lcda. Lissette Morales
Maestría en Supervisión Educativa
Maracaibo, Diciembre de 2011
DERECHOS RESERVADOS
LIDERAZGO COMPARTIDO Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN EDUCACIÓN PRIMARIA
Trabajo de grado para optar al título de Magíster en Supervisión Educativa presentado por: _____________________________
Lcda. Lissette Morales C.I: 9.970.613
DERECHOS RESERVADOS
DEDICATORIA
Para ti: DIOS. Con todo lo que soy y he logrado ser a ti que me das la fe, la
fortaleza, la salud y la esperanza para terminar este trabajo.
A mis padres, por su comprensión y ayuda en momentos malos y menos
malos. Me han enseñado a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad
ni desfallecer en el intento. Me han dado todo lo que soy como persona, mis
valores, mis principios, mi perseverancia y mi empeño, y todo ello con una gran
dosis de amor y sin pedir nunca nada a cambio. Mi triunfo es el de ustedes, ¡los
amo!
A mis hijos, quienes me prestaron el tiempo que le pertenecía para terminar y
me motivaron siempre, a ellos especialmente les dedico esta Tesis. Por su
paciencia, por su comprensión, por su empeño, por su fuerza, por su amor, por ser
tal y como son... porque los amo. Son las personas que más directamente han
sufrido las consecuencias del estudio realizado. Realmente ellos me llenan por
dentro para conseguir un equilibrio que me permita dar el máximo de mí. Nunca
les podré estar suficientemente agradecido
A mi nieta, ella es lo mejor que me ha pasado y ha venido a este mundo para
darme el último empujón para terminar mis estudios. Es sin duda mi referencia
para el presente y para el futuro.
DERECHOS RESERVADOS
Agradezco a mis hermanas el apoyo que siempre me han brindado con su
impulso, fuerza y tenacidad que son parte de mi formación, como muestra de
gratitud les dedico el presente trabajo:
A mis queridos sobrinos, quiero dejarles la legacía de estudiar con valentía y
quiero que tengan siempre en sus corazones la fortaleza para luchar por sus
propias convicciones.
Liset Morales
DERECHOS RESERVADOS
AGRADECIMIENTO
A DIOS TODOPODEROSO: Por ser mi creador, el motor de mi vida, por no
haber dejado que me rinda en ningún momento e iluminarme para salir adelante,
porque todo lo que tengo, lo que puedo y lo que recibo es regalo que él me ha
dado.
A MIS PADRES: Mil gracias por el apoyo incondicional que me brindaron,
por su comprensión y paciencia en momentos difíciles que tuvimos.
A MIS HIJOS: Por su comprensión a prueba de todo, ustedes son el pilar
fundamental en mi vida
A MIS HERMANAS: Por todo el apoyo brindado, por su comprensión y
cariño.
A MIS AMIGAS: Angela, Teresa y Ligia, que siempre me apoyaron en todo y
me dieron confianza y consejos en el momento que más lo necesite.
A MIS COMPAÑEROS: Porque me apoyaron y me permitieron entrar en su
vida durante estos años de convivir dentro y fuera del salón de clase.
A TODO LOS PROFESORES: Mil gracias porque de alguna manera forman
parte de lo que ahora soy. Especialmente a Olga Bittar que ha estado en esto
conmigo.
DERECHOS RESERVADOS
A todos, autoridades universitarias, profesores, investigadores y personal,
quienes con su colaboración me ayudaron no solo a cumplir con las actividades
planteadas sino a ir más allá de las metas propuestas. Desde mi corazón fluye mi
sentimiento
Con todo respeto y gratitud a la Universidad Rafael Urdaneta., por sus
enseñanzas y por todas las facilidades prestadas para la realización del presente
trabajo.
A todos mil gracias…
Liset Morales
DERECHOS RESERVADOS
ÍNDICE GENERAL
Pág. TÍTULO ……………………………………………………………………………. II DEDICATORIA……………………………………………………………………. III AGRADECIMIENTO……………………………………………………………… IV INDICE GENERAL ……………………………………………………………….. V INDICE DE CUADROS …………………..……………………………………… VIII ÍNDICE DE TABLAS ……………………………………………………………… IX RESUMEN………………………………………………………………………… X CAPÍTULO I: FUNDAMENTACIÓN
Planteamiento y Formulación del Problema……………………………… 1 Objetivos de la Investigación ………………………...……………………… 7 Objetivo General ………………………………………………………….. 7 Objetivos Específicos …………………..………………………………... 7 Justificación de la Investigación ………………..…………………………... 8 Delimitación de la Investigación …………..………………………………... 9
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación ……….……………………………….…... 10 Bases Teóricas de la Investigación……….………………………………..... 17
Liderazgo Compartido…………………………………………………………. 17 Procesos Organizacionales…………………………………………………… 20
Innovación………………………………………………………………… 22 Adaptabilidad del cambio……………………………………………….. 25 Aprendizaje conjunto……………………………………………………. 26 Orientación hacia la resolución de problemas………………………… 32
Características del Liderazgo………………………………………………… 34 Visión compartida…………………………………………………………. 35 Cambios de modelos mentales………………………………………… 37 Pensamiento sistemático………………………………………………… 40
Clima Organizacional…………………………………………………………. 43 Elementos……………………………………………………………………… 48
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Talento humano…………………………………………………………… 50 Normas institucionales…………………………………………………… 53 Valores…………………………………………………………………….. 55
Factores………………………………………………………………………… 58 Ambiente físico……………………………………………………………. 59 Reconocimiento al personal…………………………………………….. 62 Nivel comunicacional……………………………………………………... 63
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
Tipo y Nivel de Investigación ………………………………………….….. 69 Diseño de la Investigación ………...……………………………………… 71 Sujetos de la Investigación ………………..…………………………..….. 72 Población ..…………………….…………………………………............... 73
Muestra…..…………………………………………………………….. 74 Definición Operacional de las Variables…………………………………. 75 Técnicas de Recolección de Datos ……………………………………… 76
Descripción del Instrumento ………………………….……………... 77 Propiedades Psicométricas …………………………………….……. 78
Procedimiento ……………….……………………………………….......... 81 Plan de Análisis de Datos..……………..…………………………………. 82
CAPÍTULO IV.RESULTADOS
Análisis y Discusión de Resultados..................................................... 83 CONCLUSIONES .............................................................................. 97 RECOMENDACIONES......................................................................... 100 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………... 102 ANEXOS
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ÍNDICE DE CUADROS
Pág.
Cuadro Nº 1 Mapa de Variables …………..…………………………………… 68 Cuadro Nº 2 Distribución de la población objeto de estudio ………………… 73 Cuadro Nº 3 Distribución de la muestra de estudio ………………………….. 74
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ÍNDICE DETABLAS
pp. Tabla 1. Tabla general de la dimensión Procesos Organizacionales……… 84 Tabla 2 . Tabla general de la dimensión Características del Liderazgo…… 86 Tabla 3. Tabla general de la variable Liderazgo Compartido..……………… 88 Tabla 4. Tabla general de la dimensión Elementos..………………………… 90 Tabla 5. Tabla general de la dimensión Factores……………………………. 92 Tabla 6. Tabla general de la variable Clima Organizacional..………………. 94 Tabla 7. Correlación de spearman entre Liderazgo Compartidoy Clima Organizacional en las instituciones de Educación Primaria……….. 95
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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADOACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
RESUMEN
LIDERAZGO COMPARTIDO Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN EDUCACIÓN PRIMARIA
Autora: Lcda. Lissette Morales
Tutor: MSc. Olga Bittar Año: Diciembre 2011
El propósito del estudio fue determinar la relación entre liderazgo compartido y clima organizacional en las escuelas de educación Primaria del Municipio Escolar San Francisco 1. Asimismo, se apoyó en los postulados teóricos de Senge (2006), Lussier y Achua (2006), Chiavenato (2006) y Hellrigel, Slocum y Jackson (2007), entre otros. La investigación fue descriptiva, de campo, correlacional, con un diseño no experimental, transversal. La población conformada por seis (06) directivos y noventa y dos (92) docentes de los planteles de las Escuelas de Educación Básica Primaria del Municipio Escolar San Francisco 1. El instrumento fue un cuestionario versionado con 39 items validado por cinco expertos y confiabilizada mediante la fórmula Alfa Cronbach con resultado de 0.985 para Liderazgo Compartido y 0.986, para Clima Organizacional. La correlación se obtuvo mediante el coeficiente de Rho Spearman fue de 0.845, a un nivel de significancia de 0.00, lo cual indica que hay una relación Alta y estadísticamente significativa entre las variables, significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable Liderazgo Compartido aumentan de forma media los valores de la variable Clima Organizacional. Es decir, estos gerentes ejercen un liderazgo mediante la cooperación y participación de su personal para mejorar el clima organizacional de las instituciones de educación básica primaria, potenciando así el éxito de las mismas. Palabras Clave: Liderazgo Compartido, Clima Organizacional Educación Primaria
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C A P Í T U L O I
F U N D A M E N T A C I Ó N
Planteamiento y Formulación del Problema
Los inicios del presente siglo, han estado signados por un renovado interés
e intención de los especialistas en el liderazgo. El renacimiento de este interés ha
coincidido con cambios geopolíticos, sociales y económicos. El ambiente de
trabajo actual se caracteriza por niveles mucho más altos de turbulencia e
incertidumbre, cambios discontinuos y competencias globales, el desafío que
enfrentan muchas instituciones es como asumir constantemente las nuevas
situaciones para poder sobrevivir y prosperar.
Ha sido necesario para las organizaciones adaptarse, de acuerdo a los
planteamientos de Hall (2006), “el proceso de adaptación requiere que las
organizaciones aprendan a cambiar su manera de hacer las cosas, las
necesidades de transformar la cultura interna, delegar autonomía en los miembros
de la organización” (p. 113).
Significa entonces, adaptar o desarrollar nuevas tecnologías, reestructurar
los patrones del personal, propiciar la senda para la innovación constante y
fomentar un clima organizacional de mucha participación. En los escenarios
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educativos aún se debate la posición entre director, gerente y líder, en múltiples
ocasiones cada denominación actúa de manera aislada, aun cuando la literatura
organizacional es precisa al plantear que las personas que dirigen o gerencien,
deben poseer características de líder que les permita desempeñarse con éxito.
Dentro de una institución educativa, los gerentes deben tener una visión
clara de los fines del centro educativo, que logre articular y compartir con los
demás miembros de la comunidad educativa, conseguir actuar de acuerdo con
dicha visión, y redistribuir apoyos y recursos que puedan ayudar a que la
comunidad escolar se mueva en torno a dicha visión.
El Ministerio del Poder Popular para la Educación ha venido desarrollando
propuestas dirigidas a promover transformaciones en el sistema educativo,
partiendo desde el nivel inicial. Se han desarrollado talleres dirigidos a preparar al
personal docente, dejando a un lado la formación o fortalecimiento del director
como Supervisor Educativo sin considerar que él mismo resulta ser un ente capaz
de liderar los procesos desarrollados dentro de la institución educativa.
La ausencia de formación en el personal que ejerce funciones de supervisor o
gerente educativo, ha traído como consecuencia que los mismos actúen bajo un
liderazgo coercitivo, el cual no aporta beneficios al colectivo y afecta
profundamente a las instituciones educativas. Para que un liderazgo sea más
positivo para el colectivo, es preciso que los integrantes del grupo sean
corresponsables a la hora de decidir sobre el liderazgo, en suma los integrantes
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del grupo deben convertirse a su vez en líderes al momento de ejercer sus
derechos a decidir sobre el tipo como modalidades de liderazgo.
De acuerdo a los planteamientos de Senge (2006), el tema del liderazgo
hay que situarlo, en primer lugar, como una respuesta innovadora a las exigencias
actuales en la gerencia dentro de las organizaciones. Considera además, que en
el liderazgo que necesitan las organizaciones debe estar presente la innovación, la
adaptación al cambio, como elemento de suma importancia para que los
miembros asuman con rapidez los cambios que se presentan, sugiere también la
presencia del aprendizaje en conjunto donde todos los miembros están
comprometidos con la organización, y finalmente considera, la orientación hacia la
resolución de problemas y dentro de la organización.
El surgimiento de un liderazgo compartido, está promovido por Senge
(2006), quien plantea la presencia del mismo dentro de las organizaciones, tal
paradigma surge a partir de los estudios realizados por el autor, en los cuales
puedo evidenciar que un gerente exitoso delegue y comparte sus actividades
inherentes a la gerencia, a partir de lo cual establece que:
La dinámica de sistemas, que proporcionan un punto de vista holístico para delinear la estructura sistémica. Se debe desarrollar un sentido de conexión, un sentido de trabajar juntos como parte del sistema, donde cada parte del sistema afecta y se ve afectado por otras (p. 159).
Lo deseable desde este punto de vista es que el gerente educativo logre
desarrollar una cultura interna conectada a todos los elementos de la organización
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tomando en consideración la importancia de promover un clima organizacional
armónico. Tal conducta no significa que deje de cumplir con las responsabilidades
en el aspecto administrativo, o deje de ejercer control. Sólo que en lugar de juzgar,
fiscalizar, el gerente asuma una nueva actitud y usará su experiencia para
solucionar problemas y planear actividades junto con el equipo de trabajo.
Bajo esta nueva concepción el director asume cuales son los beneficios que
se derivan de la colaboración y cooperación producto de compartir su liderazgo
interno. Con esta convicción puede invitar a todos los actores del hecho educativo
a trabajar juntos y sentirse y verse a sí mismo como parte de un sistema. Que
todos ellos se sientan formando parte de un solo y mismo equipo; miembros de
una comunidad escolar, que tiene un propósito en común y un compromiso para
lograrlo.
De esta forma, resulta evidente, que la actuación del director dentro de los
parámetros de un liderazgo compartido genera un clima organizacional armónico y
satisfactorio para los miembros de la institución. El adecuado reconocimiento al
talento humano es uno de los puntos más meritorios que puede dársele al
liderazgo compartido, aunado a un excelente nivel comunicacional que se
convierte en vaso conductor entre todos los miembros de la organización.
Dentro del marco de estos planteamientos se ha podido detectar en las
instituciones de educación Básicas Primarias del Municipio Escolar San Francisco
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#1, la presencia de una gerencia educativa tradicional, autocrática la cual funciona
aún bajo los parámetros de un director; sólo se dirigen procesos, se obliga al
personal al cumplimiento de normas. Existiendo poca promoción a la innovación
entre el personal como medio para destacarse dentro de su institución.
Según verbalizaciones informales del personal docente adscritos a las
instituciones en estudio, manifiestan que el tipo de liderazgo que evidencian los
docentes de parte del director es altamente coercitivo, no se propicia la adaptación
al cambio, por cuanto no brinda información sobre las propuestas oficiales y se
relega a un segundo plano el aprendizaje en conjunto de los miembros de la
institución al no permitirles asistir a cursos o talleres.
Se evidencia además, un clima organizacional deteriorado donde prevalece
el poder ejercido por el gerente educativo quien no se comunica de manera
efectiva con el personal; no comparte con el personal docente los aciertos o
desaciertos que puedan tener en su desempeño profesional. Aun cuando tiene
dentro de su personal profesionales con títulos de IV nivel y diplomado, no les
permite la participación en los proyectos institucionales.
En estas instituciones se carece de un programa de reconocimiento al
docente como medio de estímulo al desempeño de su labor, tal situación ha
creado un clima organizacional desfavorable para la institución educativa. Aunado
a toda esta problemática se suma también el poco interés del director por mejorar
las condiciones de infraestructura.
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Con base a los planteamientos antes expuestos, y en atención a la situación
problemática presentada, se hace necesario formular la siguiente interrogante:
¿Cuál es la Relación entre Liderazgo Compartido y Clima Organizacional
en las Instituciones de Educación Primaria del Municipio Escolar San
Francisco 1?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Determinar la relación entre liderazgo compartido y clima organizacional en
las escuelas de educación Primaria del Municipio Escolar San Francisco 1.
Objetivos Específicos
Identificar los procesos organizacionales que promueve el liderazgo
compartido del supervisor en las Escuelas de Educación Primaria del Municipio
San Francisco 1.
Describir las características que presenta el liderazgo del supervisor en las
Escuelas de Educación Primaria del Municipio San Francisco 1.
Identificar los elementos que integran el clima organizacional en las Escuelas
de Educación Primaria del Municipio San Francisco 1.
Caracterizar los factores que influyen en el clima organizacional en las
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Escuelas de Educación Primaria del Municipio San Francisco 1.
Establecer la relación entre liderazgo compartido y clima organizacional en
las escuelas de educación Primaria del Municipio Escolar San Francisco 1.
Justificación de la Investigación
El presente estudio reviste importancia dentro de las instituciones educativas
del Municipio escolar San Francisco 1, puesto que permitirá brindar conocimientos
sobre los aspectos a intervenir , presentará información actualizada sobre los
temas de interés como liderazgo compartido y clima organizacional, sirviendo este
material como base de datos de futuras organizaciones. Por tal motivo, a
continuación se describen los argumentos que justifican la realización de éste
estudio destacándose sus contribuciones en el ámbito teórico, práctico,
metodológico y de relevancia social.
Es así como esta investigación se justifica desde el punto de vista teórico,
por cuanto permite analizar el liderazgo compartido y el clima organizacional de
las instituciones educativas del Municipio escolar San Francisco 1. A través del
aporte de autores reconocidos; lo que permitirá validar en el contexto educativo los
postulados teóricos de autores como: Peter Senge. Al mismo tiempo, la relevancia
social de la investigación se centra en el liderazgo compartido del gerente
educativo y el clima organizacional que se desarrolla en las instituciones de
educación básica primaria, puesto que al estudiar la relación entre ambas, se
podrá ponderar cómo influye una sobre la otra y a su vez como influye en los
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miembros de la organización, como los afecta o como los beneficia, pudiéndose
establecer a posterior recomendaciones que permitan fortalecer el clima de las
organizaciones.
En cuanto a los aportes prácticos de la investigación, se presentarán
resultados que pueden servir de guía a los gerentes educativos en relación con el
liderazgo que vienen desarrollando dentro de sus instituciones. Pudiendo a partir
de los resultados prever situaciones y delinear acciones futuras en sus centros
educativos.
Del mismo modo, metodológicamente la investigación aportará un
instrumento diseñado para ser aplicado a la población objeto de estudio y el cual
fue sometido al proceso de validez y confiabilidad, por lo cual puede ser utilizado
por otros investigadores que desarrollen la misma temática de estudio.
Constituyéndose así en antecedentes de otras investigaciones.
Delimitación de la Investigación
El presente estudio se realizó en las instituciones de Educación Primaria: Dr.
Manuel Noriega Trigo, Benilda Ávila de Moreno y Josefina de Acosta adscritas al
Municipio Escolar San Francisco 1. El desarrollo de la investigación estuvo
comprendido en el lapso desde Enero y Diciembre de 2011. En cuanto al
contenido, la investigación se apoyó teóricamente en los autores: para la variable
Liderazgo compartido; Senge (2006), Lussier y Achua (2006) y para la variable
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Clima Organizacional sustentada en los autores: Chiavenato (2006) y Hellrigel,
Slocum y Jackson (2007), entre otros. Ambas variables enfocadas en la línea de
investigación de la Supervisión Educativa.
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C A P Í T U L O I I
M A R C O T E Ó R I C O
El marco teórico o marco referencial es el producto de la revisión
documental bibliográfica y consiste en una recopilación de ideas, enfoques o
tendencias propuestas por diversos autores, es la disertación argumentada de
quien investiga con relación a las variables, dimensiones e indicadores. En este
sentido, permite ubicar, dentro del conjunto de las teorías existentes con la
finalidad de precisar en cual corriente del pensamiento se inscribe y en qué
medida significa algo nuevo o complementario.
Antecedentes de la Investigación
Los antecedentes de la investigación constituyen un segmento del trabajo
donde se reúne la investigación previa realizada para obtener información del
objeto de estudio en consideración de las variables; las cuales se presentan a
continuación. Liderazgo compartido, y Clima Organizacional en las escuelas de
educación Primaria.
A continuación, se presentan los antecedentes por variables, los cuales se
revisaron y seleccionaron como los más pertinentes para el presente estudio. En
primer lugar se encuentra la investigación llevada a cabo por Aray (2005), la cual
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DERECHOS RESERVADOS
fue titulada “El liderazgo participativo y la gestión socio-comunitaria del director en
educación básica”.
El propósito de la presente investigación fue determinar la relación entre
liderazgo participativo y la gestión socio-comunitaria del director. El estudio fue
descriptivo y correlacional con un diseño no experimental, transeccional,
considerando como población censal a 2 directores, 68 padres y/o representantes
de la institución seleccionada, para recolectar los datos se aplicó la técnica de la
encuesta para lo cual se elaboraron 2 cuestionarios que fueron validados por 3
expertos estableciendo la confiabilidad con la fórmula Alfa de Cronbach,
obteniendo para el cuestionario aplicado a los directivos 0,96 y a los padres y/o
representantes 0,97.
La técnica de análisis empleada fue la estadística descriptiva referida al
cálculo de frecuencias y porcentajes Los resultados se presentaron en tablas y
gráficos y expresaron que el liderazgo del director prevaleciente es el autocrático,
caracterizado por utilizar el poder para generar cumplimiento y obediencia en los
docentes, asimismo, la gestión socio-comunitaria no se ejecuta, destacando que
este paradigma no se aplica.
De la misma manera, Chourio (2009), en su investigación denominada
“Liderazgo participativo del supervisor educativo e integración Escuela Comunidad
en el Municipio Escolar Maracaibo nº 3 del Estado Zulia”. Esta investigación tuvo
como objetivo Determinar la relación entre liderazgo participativo del supervisor
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educativo e integración escuela comunidad en el Municipio Escolar Maracaibo nº 3
del Estado Zulia. La misma se apoyó para la variable liderazgo participativo del
supervisor educativo en los postulados Bounds y Woods 2000, Chiavenato 2000,
Sacristán 2002, Quijano 2003 y Ortiz 2006 y para la variable integración escuela
comunidad se sustentará en teóricos como Sacristán 2002, Chacón 2003, Filmus
2005, Gairín y Martín 2005, entre otros.
Conforme a la metodología el tipo y diseño de investigación desarrollada, es
no experimental, transeccional, correlacional y de campo. La población se
conformó por 07 directivos y 57 docentes. Para la recolección de información se
realizó un cuestionario dirigido a los directivos y docentes donde se midieron las
variables, según la escala Likert, el mismo conformado por 42 ítems, con cuatro
alternativas de respuesta.
Aplicada la fórmula de Alfa de Cronbach, se obtuvo una confiabilidad para la
variable liderazgo participativo del supervisor educativo de .93 y para la variable
integración escuela comunidad de 94, se aplicó el paquete estadístico SPSS,
versión 10.0. Asimismo, se presentaron en tablas por dimensión. La relación entre
las variables con el coeficiente de Rho Spearman dio como resultado fue ,720 lo
cual indica una relación media con tendencia alta.
Concluyendo que existen debilidades gerenciales en cuanto al liderazgo
participativo del supervisor educativo e integración escuela comunidad. Se
recomienda fomentar encuentros de compartir docentes directivos así como
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realizar talleres y jornadas de mejoramiento profesional y valores humanos. A
continuación se describen los antecedentes para las variables Clima
Organizacional.
Inicialmente se registró, Andrade (2007), con su investigación titulada: Clima
organizacional y el desempeño docente en la unidad educativa Ernesto Flores
Fuenmayor y la escuela básica Alejandro Fuenmayor, Maestría en Gerencia
Educativa, Universidad Rafael Urdaneta, tuvo como propósito determinar la
relación entre el Clima Organizacional y el Desempeño Docente en la Unidad
Educativa Ernesto Flores Fuenmayor y la Escuela Básica Alejandro Fuenmayor de
la Parroquia Altagracia del Municipio Miranda. La fundamentación de esta
investigación se sustentó en los supuestos teóricos de Alvarez(2006), Chiavenato
(2000), Pérez (2000), Robbins (2001), Munich (2001).
La misma fue catalogada como, descriptiva de campo correlacional, con diseño
no experimental transeccional. La población estuvo constituida por dos grupos, un
grupo de diez (10) directivos y un segundo grupo de 87 docentes, a quienes se les
suministró un instrumento de tipo cuestionario con escala tipo Likert
La contabilidad del instrumento fue de 0,91 considerada altamente
significativa. Los resultados evidenciaron que existe una relación de dependencia
entre la variable clima organizacional y desempeño docente, constatándose que el
desempeño laboral se encuentra afectado por los elementos del clima
organizacional imperante en las instituciones evaluadas.
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En este mismo orden de ideas, Rivas (2006), en su estudio “Clima
organizacional y satisfacción laboral del docente de las escuelas zulianas de
avanzada”, Maestría en Supervisión Educativa, Universidad Rafael Urdaneta,
buscó determinar la incidencia que tiene el clima organizacional en la satisfacción
laboral del docente de las Escuelas Zulianas de Avanzadas. Se estableció como
población a 49 individuos. El tipo de investigación fue descriptivo-correlacionalde
campo, con un diseño no experimentaltranseccional.
Como instrumento se utilizó un cuestionario estructurado por 40 ítems con
alternativas de selección tipo Likert, el mismo fue validado por cuatro expertos y
sometido a prueba piloto a cuyos resultados se le aplicó el coeficiente Alfa de
Cronbach obteniendo un puntaje de confiabilidad de 0,93. Se concluyó acerca de
la existencia en las escuelas de un liderazgo participativo en los directores,
comunicación entre ellos y los docentes y autonomía de su trabajo.
Asimismo, la ausencia de reconocimiento al docente por su trabajo, la
escasa práctica de la justicia y equidad en las relaciones de trabajo y en la
participación de la comunidad educativa, los docentes poseen motivación al logro
e insatisfacción respecto a las remuneraciones recibidas, la falta de
reconocimiento y de evaluación del rendimiento.
Del mismo modo Villalobos (2007), en su trabajo titulado “Estilo de
liderazgo del supervisor y clima organizacional en las escuelas básicas estadales”,
Maestría en Supervisión Educativa, Universidad Rafael Urdaneta. El trabajo se
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llevó a cabo en las escuelas básicas estadales de la Parroquia Mariano Parra
León, con el propósito de determinar la relación entre estilos de liderazgo del
supervisor y clima organizacional en las escuelas básicas estadales. El trabajo
estuvo sustentado por Stanton (2000), Koontz y Weihrich (2002), Blanchard,
Hersey y Jonson (2002), Pérez (2002), Chiavenato (2000), entre otros.
El tipo de investigación fue tipificada como descriptiva y el diseño no
experimental de campo. La población estuvo constituida por seis (6) directores,
tres (3) supervisores y cuarenta (40) docentes. Se aplicaron dos (2) instrumentos,
uno para supervisor y director y un segundo para docentes, el primero contó con
un índice de confiabilidad de 0.84 y el segundo de 0.87, ambos calculado
mediante el método de Alfa Cronbach.
Se aplicó un instrumento tipo encuesta en su versión de cuestionario
constituido por cuarenta y ocho (48) ítems con una escala de respuesta de
selección múltiple, validado por juicio de expertos. Los resultados se tabularon
mediante tratamiento estadístico de los datos a través del programa SPSS 13.3, a
efecto de establecer la relación se aplicó la fórmula de Pearson, determinándose
una correlación de 0.92 considerada alta positiva y significativa.
Las conclusiones arrojaron que prevalecen los estilos de liderazgo
supervisorio que afectan los distintos elementos del clima organizacional dentro de
las instituciones objeto de estudio, recomendándose un programa de
entrenamiento sobre la función supervisoria dirigida al personal directivo y
DERECHOS RESERVADOS
supervisorio para capacitarlos en funciones de liderazgo.Estos antecedentes
sirven de apoyo para la investigación que se desarrolla, ya que de los mismos se
destacan algunos indicadores y otros elementos de la temática, permitiendo así
abordar la teoría desde este contexto, considerando la misma un aval teórico ya
que se desarrolla la variable clima organizacional, permitiendo hacer un análisis de
los elementos y factores que en ellos participan.
Bases Teóricas de la Investigación
Las bases teóricas, según Arias (2006), significan un amplio desarrollo sobre
los conceptos y proposiciones que constituyen el enfoque que se adopta para
sustentar el problema planteado. Por lo tanto, la fundamentación teórica de esta
investigación se desarrolla en base a las variables objeto de estudio como son:
liderazgo compartido y clima organizacional.
Liderazgo Compartido
El tema del liderazgo dentro de las organizaciones resulta una fuente
inagotable para la investigación en el mundo organizacional, sin embargo los
enfoques de liderazgo se han ido amoldando a los cambios y transformaciones del
entorno que rodea a las instituciones autores como Senge (2006), plantea el
surgimiento de un liderazgo, denominado Liderazgo Compartido; el cual al ser
analizado guarda punto de coincidencia con el liderazgo participativo y con el
enfoque del empoderamiento. De acuerdo a los planteamientos de Lussier y
Achúa (2007), el término “liderazgo compartido se usa cuando diferentes
DERECHOS RESERVADOS
integrantes de un grupo desempeñan diversas funciones de liderazgo” (p.7) Así,
múltiples miembros del grupo influyen en el comportamiento de éste.
Por lo general, es el jefe quien pone el ejemplo de cómo debe proceder el
líder que comparte. Se afirma que el liderazgo compartido está asociado con un
alto desempeño organizacional. Los buenos líderes enseñan habilidades de
liderazgo a su personal e influyen en los seguidores para que no piensen en
función de sus propios intereses, sino de la organización. Los integrantes de una
organización necesitan trabajar en conjunto orientado hacia un resultado que
deseen tanto los líderes como sus seguidores.
En este mismo orden de ideas, Senge (2006), plantea el liderazgo desde una
visión holística donde todos los elementos de la organización se han de considerar
para que se pueda dar el ejercicio de liderazgo compartido, especialmente porque
considera que el personal debe estar ganado para el ejercicio de este tipo de
liderazgo.
..hay que situarlo en primer lugar como una respuesta innovadora a las exigencias actuales en la gestión postburocráticas de las organizaciones, con modos postfordistas de trabajo, caracterizadas por la flexibilidad, adaptabilidad al cambio, colaboración, competitividad, descentralización y autonomía de cada unidad organizativa, aprendizaje conjunto y continuo, orientación hacia la resolución de problemas, innovación internamente generada, pocos niveles de jerarquía formal, entre otros. Esto exige rediseñar o reestructurar los modos heredados gerencialistas de funcionar, que se han vuelto disfuncionales hoy” (p.120). Tomando en consideración los planteamientos de los autores antes citados,
se puede expresar que el liderazgo compartido significa empoderar a individuos de
DERECHOS RESERVADOS
todos los niveles de la organización y darles una oportunidad de tomar la
conducción. Tal situación habilitaría al personal de la organización a probar sus
ideas y tomar decisiones propias. Probablemente las expectativas que despierte la
posibilidad de liderar a los empleados pueden contribuir significativamente a que
mejoren sus niveles de producción y desempeño.
El surgimiento de esta nueva propuesta de liderazgo ha conducido a las
organizaciones a replantearse la modificación de sus estructuras y a revisar el tipo
de liderazgo que necesita cada organización. Al respecto Hernández (2008),
considera que el liderazgo compartido es una señal de una organización surgente
y que para ser exitosa debe cumplir con tres funciones básicas: “1.- Lograr metas,
tareas u objetivos que son la razón de su existir. 2.- Fomentar unidad entre los
miembros del grupo. 3.- Potenciar a cada miembro del grupo a desarrollar sus
capacidades latentes”. (p. 66)
La propuesta de liderazgo compartido para fomentar la unidad entre los
miembros del grupo y potenciar a cada miembro es una clara orientación al
desarrollo de las capacidades de las personas que pertenecen a una organización,
es darles la oportunidad para que aprendan gradualmente, asuman
responsabilidades, evidenciándose sus logros producto de quererlo hacer mejor
cada día.
Contextualizando este tipo de liderazgo en el medio educativo, no es fácil
que los directivos logren asumir la posibilidad, no de compartir su liderazgo; sino la
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funciones de su cargo. Ya que muchas instituciones escolares el liderazgo del
gerente educativo está sustentado en el desempeño del cargo que ocupa, mas no
es un liderazgo autentico; lo cual le genera inseguridad a la hora de poner en
práctica este tipo de liderazgo.
Dentro de las instituciones educativas existe personal altamente calificado,
bien sea con títulos académicos y otros tipos de información que los convierte en
potenciales lideres para el relevo, lamentablemente la visión del gerente educativo
es otra y siente mayor seguridad desarrollando el mismo todas las actividades de
la institución.
Procesos Organizacionales
Este paradigma del supervisor como gerente, está fundamentadoen la
consideración de la importancia de la gerencia para el logro de los fines, objetivos
y metas de la educación. Es así como al hablar de los procesos gerenciales
relacionados a las habilidades y competencias del supervisor, se hace referencia
entonces, al trabajo gerencial bajo responsabilidad del supervisor dentro de los
planteles.
Estos procesos y el desarrollo de los mismos, se orientan a cumplir los
objetivos de la política educativa: Elevar la calidad de la acción educativa y
Mejorar la eficiencia de la gestión educativa. Hoy en día, un gerente debe actuar
comunicacionalmente con una habilidad reconocida, ser además un elemento
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motivador de todos los actores educativos, actuar bajo la figura del gerente
cuando le corresponde organizar los equipos de trabajo.
Para Montenegro (2006), “los procesos organizacionales comprenden
aspectos relacionados con el manejo de recursos humanos, el conocimiento que
se tenga de los mismos le permitirán manejar las habilidades gerenciales
inherentes al cargo que desempeña”(p123). De allí, que sobre el director como
supervisor escolar nato de la institución educativa, recae la responsabilidad de
ejecutar los procesos gerenciales dentro de la institución con la finalidad de lograr
las metas previstas.
Así mismo, Mosley, Megginson y Prietri (2007), plantean, “que los procesos
organizacionales incluyen la capacidad, habilidad, y competencias del gerente
para cumplir con sus funciones” (p.135). En este sentido, el desempeño de los
gerentes educativos está acondicionado por su habilidad para el manejo de los
procesos tanto gerenciales como administrativos en las organizaciones,
asegurando a su vez que las actividades se realicen de acuerdo con la
planificación institucional.
La supervisión educativa tiene dentro de sus dimensiones el aspecto
gerencial que le permite, según Ruetter y Conde (2004) usar las competencias
administrativas para aproximarse a la realidad educativa y lo hace
fundamentalmente por medio de la visita de inspección. Como se puede apreciar,
el director educativo, es un gerente de la educación, por lo que debe realizar las
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actividades y procesos concernientes a la gerencia, dentro de estas la supervisión,
como una función indispensables para el logro de los fines de la institución.
Al respecto, Gómez (2005), plantea que lo procesos organizacionales deben
estar en función de la organización para crear o proporcionar las condicione y
relaciones básicas que son requisitos previos para la ejecución efectiva de la
labor educativa. Por ello debe de tenerse a los procesos gerenciales como un
enfoque situacional o de contingencia para elevar la eficacia de las organizaciones
e instituciones educativas vistas como una organización. Es por ello que dentro de
la actividad gerencial llamada también procesos organizacionales, se generan
procesos que son los que moldean la actividad gerencial, entre ellos la
comunicación, toma de decisiones y trabajo en equipo.
Innovación
El proceso innovador dentro de las organizaciones hoy en día resulta un
elemento vital para la modernización y actualización de las organizaciones. Se
aspira innovar no solamente los procesos, se pretende que el personal sean los
máximos exponentes de esta característica. La innovación está muy unida a la
creatividad, ambos son elementos altamente productivos para efectos
organizacionales.
Al respecto, autores como Manimala (2006) consideran que la innovación
está muy unida e incluso es difícil separarla de la creatividad. Por lo cual es
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necesario definir la creatividad como “la producción de originales y apropiadas
relaciones para abrir o finalizar problemas en cualquier dominio de la actividad
humana” (p. 18), lo cual por lo general las personas creativas tienden a pensar de
forma no convencional, ponen en duda los procedimientos establecidos y son
flexibles y adaptables en la solución de problemas.
Estrechamente ligado a esta definición de creatividad se encuentra la
innovación. Según Amabile citado por Chiavenato (2009), “la innovación hace
referencia a la implantación de aquellas ideas originales y apropiadas
desarrolladas a través de la creatividad” (p. 172). Asimismo, Morris y Kunatko
(2005) afirman que “la creatividad conduce a la innovación y el emprendedor lidera
este proceso” (p. 172). Por lo tanto, el emprendedor organizacional utiliza su
creatividad para desarrollar ideas originales y novedosas que sirvan a su
organización para obtener ventaja o competitividad.
En las conceptualizaciones expuestas se evidencia la conexión entre
innovación y creatividad, elementos con cierta influencia en los procesos de
cambio institucionales. En las instituciones educativas no es común el manejo de
la creatividad y de la innovación, de hecho las actividades educativas se
desarrollan rutinariamente, bajo parámetros establecidos y normativas existentes
de vieja data que no han sido modernizadas.
De acuerdo con el proceso de supervisión, el reglamento, las normativas
establecidas para su ejecución, no han sido innovadas aún, de acuerdo a las
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nuevas políticas educativas propuestas por el sistema educativo, esto conduce a
plantear que le corresponde al gerente educativo, propiciar la innovación de los
procesos y funciones institucionales más acordes a las estructuras organizativas
modernas; dentro de la innovación en educación, el uso de las tecnologías por
parte de los alumnos y los docentes, es parte de la innovación que debe
desarrollarse en este medio.
En este sentido, el componente educación como característica del espíritu
emprendedor organizacional, es el punto central del mismo. A fin de comprender
la importancia de este componente para el emprendedor organizacional, es
pertinente revisar las consideraciones de King y Anderson (2006), quienes
describen el proceso de innovación como:
Un fenómeno estimulado por eventos internos o externos que tiene una idea inicial que tiende a proliferar en distintas ideas durante el proceso de innovación; atravesando adversidades y sorpresas que son imprescindibles para el aprendizaje ocurre siempre que la innovación continúe desarrollándose. Cuando una innovación se desarrolla, lo viejo y lo nuevo existen al mismo tiempo y con el paso del tiempo se vinculan por lo cual a menudo durante el proceso de innovación (p. 306).
Con respecto a las características o rasgos de personalidad que pueden
caracterizar a los individuos innovadores, de acuerdo con Ahmed (2005), las
mismas están asociadas con la creatividad: tolerancia a la incertidumbre,
autoconfianza, no ser convencional, original, motivación intrínseca, visión de uno
mismo, persistencia, alta energía, independencia de juicio. Todas estas
características facilitan el emprendedor organizacional desarrollar verdaderos
procesos de innovación para transformar dentro de las instituciones educativas.
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Adaptabilidad del cambio
Los responsables de administrar las actividades de cambio dentro de la
organización son los “agentes de cambio”; los mismos actúan como catalizadores
y asumen la responsabilidad de administrar las actividades del cambio. De
acuerdo a esta definición, para Chiavenato (2006), “la persona llamada a
convertirse como tal dentro de las instituciones educativas es el supervisor, será el
responsable de conducir o guiar el proceso dentro de las mismas instituciones
educativas” (p.324). Siguiendo el mismo orden de ideas, Manganelly y Klein
(2005), expresan:
En el momento del lanzamiento del proceso de cambio, un número importante entre los personajes claves puede haber adoptado una posición de resistencia o indiferencia. Aquí la visión pertenece al supervisor educativo y algunos colaboradores más próximos. El equipo de cambio debe trabajar con ellos int4ensamente para ayudarles a evolucionar hacia una actitud positiva (p. 135). Dentro de este mismo orden de ideas, la responsabilidad del supervisor
educativo ante el personal institucional sobre las políticas educativas que
propenden al cambio debe ser administradas de manera muy efectiva por el
mismo. De tal manera que su conducta de aceptación del cambio resulta un
modelaje a imitar por parte del personal, quienes también aspiraron le sea
comunicado y participado los cambios que se avecina. Al respecto, Barnet (2006),
expresa lo siguiente:
Es necesario hacer participar al personal ofreciéndole la posibilidad de aportar ideas, de dar partes de sus temores, de contribuir en la elección
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de la solución final o, incluso, de modificar las opciones. Es necesario que comprenda que tiene la oportunidad y el poder, incluso el deber, de influir en las decisiones e igualmente la comunicación juega en este aspecto fundamental para propiciar la participación (p. 143).
El autor señala por una parte, hacer hincapié en el aspecto participativo del
proceso, así como el hecho de cada uno, en la organización debe sentirse
involucrado, por otro lado, explicar cómo cada uno puede participar y colaborar
con sus ideas. El personal comienza así a formar parte del proceso de cambio. De
acuerdo a lo planteado resulta tan importante que el supervisor educativo sea el
primer elemento de la organización educativa en demostrar su aceptación del
mismo y su convencimiento de la importancia que reviste asumir los cambios
como parte del crecimiento organizacional para satisfacer la importancia de la
aceptación del cambio.
Aprendizaje conjunto
La principal tarea de los supervisores educativos dentro de estas
organizaciones que aprenden, será entonces maximizar los flujos de inteligencia,
ideas y conocimientos. La revolución de esta concepción delega autoridad a los
miembros en las organizaciones para crear, actuar y diseñar métodos de trabajo
en apoyo a un objetivo común que constituye la misión de la institución educativa.
Algunos autores en la actualidad, señalan que el aprendizaje es el proceso
mediante el cual se integran conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir
cambios o mejoras de conducta. Por lo tanto, el aprendizaje es una acción, que
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toma el conocimiento en un sentido amplio como input y genera uno nuevo
conocimiento. Es un concepto que se puede aplicar a las personas, los equipos y
las organizaciones.
De allí, que el aprendizaje conjunto requiere de herramientas o mecanismos
que permitan convertir el conocimiento de las personas y equipos en conocimiento
colectivo. En tal sentido, la formación y el aprendizaje son pilares esenciales de la
gestión del conocimiento, desde ella se insiste en la enseñanza de las personas
de donde se obtendrán resultados óptimos. Al respecto, Pereira (2005), señala
que:
Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices. Y son posibles porque aprender no sólo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender. Cuando se experimenta una situación positiva de trabajo en equipo, de pertenecer a una gran institución sentida así colectivamente, hay que considerar que ese equipo o Institución no eran magníficos desde el principio, sino que aprendieron a generar resultados extraordinarios (p. 55).
En los escenarios actuales donde operan las instituciones educativas, no
basta que sus miembros se preparen o autoformen, es necesario que los mismos
reconozcan la importancia de estar adscritos o pertenecer a un centro educativo,
que sean capaces de reconocer su verdadero compromiso social, dentro del
medio educativo, por lo que el aprendizaje individual está comprometido con el
organizacional. Desde la perspectiva de Senge (2006),
El aprendizaje organizacional educativo debe desarrollarse bajo el pensamiento sistémico, “ya que el mismo abarca todos los elementos de la organización, no sólo a las personas, involucra los procesos, adquiriendo una nueva competencia, que lleva implícito transformar
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los modelos mentales de las personas vigentes en cómo generar visiones compartidas” (p. 75). Una visión compartida cambia la concepción individualista de una
organización, a un cuadro más integral, sus miembros se interrelacionan con más
énfasis, por lo que se produce sinergia, este término tomado de la biología, lleva
implícito el efecto logrado con el accionar de dos elementos y que difiere de los
efectos individuales. El efecto sinérgico de un grupo se evidencia en el espíritu
cooperativo de sus miembros que al actuar bajo tal dirección, se pueden destacar
los logros obtenidos.
Asimismo, Fuguet (2007), plantea que las organizaciones que necesitan de
manera apremiante, que se desarrolle el aprendizaje grupal, son las educativas;
ya que el sistema educativo exige “cambios para revitalizar las escuelas,
transformarlas en organizaciones inteligentes y de aprendizajes significativos,
duradero y continuo, y que estos actúen sobre sus recursos humanos para
fortalecerlos” (p.34).
Lograr los aprendizajes como producto de las experiencias educativas que
se relacionan con los propósitos comunes y la visión compartida de una
comunidad comprometida, que cuenta con una supervisión que logra y mantiene
la excelencia pedagógica. Para ir en esta dirección, se hace necesario formar,
capacitar y actualizar los equipos de supervisión, sólo así se podrá consolidar y
armonizar una política de supervisión. De allí que, el proceso de aprendizaje sólo
puede producirse en las personas.
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Las organizaciones tienen capacidad de aprender gracias a los individuos
que la componen. Por lo tanto, los problemas del aprendizaje organizacional van a
estar íntimamente interrelacionado con los problemas de los propios individuos a
aprender y de tener una visión global de sus aportes y su participación en todo el
proceso organizativo.
Por lo tanto, la organización que aprende nunca puede ser un producto
terminado, es un proceso continuo, está en constante cambio. La vitalidad
organizacional hacia una filosofía de organización de aprendizaje debe tener su
base en un liderazgo reflexivo, en un amplio acceso a la información; en
participación abierta en la toma de decisiones y en transformaciones sistemáticas
de las estructuras y sistemas formales, con un concepto dinámico de la visión de
la escuela que puede y debe reconstruirse día a día.
De acuerdo con lo anteriormente planteado, algunas instituciones educativas
no están conscientes de que el conocimiento es parte del negocio y que es un
insumo diferente al resto de las materias primas que se manejan. El conocimiento
como lo humano, está vivo, es independiente, libre, virtual y soberano. Lo único en
común con los demás insumos es que particularmente es escaso.
Al respecto, Basurto (2005), refiere que el conocimiento es un insumo pero a
la vez forma parte de la institución educativa; está en cada persona, no es
producto de las máquinas, ni está en los almacenes o en el inventario. Hacerlo
productivo no es cuestión solo de comprar Software o hardware. Requiere algo
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mucho más sofisticado y complejo, demanda de un cambio cultural y de la
voluntad humana.
Asimismo, con este tipo de organizaciones se debe invertir constantemente
en la capacitación de los miembros con la finalidad de proporcionar las mismas
oportunidades de aprendizaje. La creatividad, la iniciativa y las destrezas
personales harán surgir los liderazgos naturales y la conformación espontánea de
equipos multifuncionales que sean capaces de identificar necesidades y resolver
problemas juntos, adoptando criterios unas veces disímiles y otras convergentes.
De igual forma, Probst y Romhardt (2006), consideran que el aprendizaje
conjunto se soporta en los cambios que se realizan en sus bases del
conocimiento, la creación de marcos de referencias colectivos y el desarrollo de
las actitudes para actuar y solucionar problemas. Seguidamente conceptualiza la
base del conocimiento de una organización como los activos intelectuales,
individuales y colectivos, que ella puede realizar para utilizar sus actividades en
las instituciones educativas. A su vez, Martínez (2005):
Concibe el aprendizaje conjunto como proceso, tiene como objeto lograr tomar conciencia en la organización sobre sí misma y el entorno. La esencia de dicho aprendizaje radica en que la organización debe ser vista por sus miembros como un sistema abierto, cada uno debe ser capaz de integrar las funciones de hacer y pensar a todos los niveles organizacionales. (p.325)
Se infiere entonces que sean capaces de percibir e interpretar los
acontecimientos que puedan surgir en el entorno, así como actuar en beneficio
mutuo. En este contexto, la gestión del conocimiento, no se limita a la
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manipulación de grandes y complejas bases de datos, es necesaria una adecuada
comprensión del entorno, sin la cual, la información puede tornarse en un
elemento muy peligroso, si se considera que en la mayoría de los casos lo que
falta no son los datos o la información que describe el fenómeno, sino el
conocimiento para interpretarlo adecuadamente. Siguiendo el orden de ideas
Chiavenato (2009), manifiesta que el aprendizaje organizacional es:
La capacidad de generar nuevas ideas y diseminarlas por toda la organización. Permite a las empresas, crear, mantener, mejorar y organizar el conocimiento y la rutina de las actividades y la cultura para utilizar sus habilidades de su fuerza de trabajo, de modo cada vez más eficiente. (p. 162).
Desde este punto de vista, para entender el proceso del aprendizaje
conjunto, es necesario entender el entorno dentro del cual se genera. El
aprendizaje se establece a través de las acciones y decisiones tomadas, en este
caso por los supervisores educativos, a lo largo de operativizar objetivos pre
establecidos bajo las perspectiva de la misión y visión institucional, proyecto
P.E.I.C., plan institucional, acompañado todo esto de las distintas directrices
emanadas desde el sistema educativo central, en este caso el Ministerio del Poder
Popular para la Educación o a nivel regional Secretaria de Educación.
Tales decisiones pueden catalogarse en dos clases: a corto y a largo plazo.
Las decisiones a corto plazo se ven afectadas directamente por la
retroalimentación de la información, mientras que las decisiones a largo plazo se
ven afectadas por los modelos mentales y las nuevas estrategias organizacionales
definidas por los encargados de las decisiones.
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No hay que desistir o dejar escapar la oportunidad que representa la gestión
del conocimiento para transformar las instituciones educativas de la modalidad de
educación especial, pero no puede olvidarse que las personas, además de
conocimientos, tienen emociones, sentimientos. Hay que innovar en las
organizaciones lugares donde las personas trabajen gustosamente.
Esto puede lograrse, cuidando los espacios de trabajo, los escritorios, las
salas de reuniones, las zonas de relación social de modo que contribuyan a la
satisfacción de las personas, a la mejora de sus relaciones. Fomentar las
conversaciones, la confianza así como el afecto entre las personas. En definitiva,
humanizar la organización es alcanzar, tener así como mantener el éxito.
Orientación hacia la resolución de problemas
El desarrollo del trabajo dentro de una organización se apoya en la
comunicación y en las relaciones interpersonales, por lo que los supervisores
educativos deben poseer la habilidad necesaria para trabajar con personas
diferentes y poder así implementar acciones tendientes a atender situaciones
divergentes para que no se generen conflictos, de manera tal, que se requiere en
el supervisor de hoy día, un conocimiento orientado y adecuado fundamentados
en la resolución de problemas y la negociación.
Según Shermerhon y otros (2005), cada vez que se presentan desacuerdos
en una situación social sobre asuntos importantes o que los antagonismos crean
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fricciones entre los individuos o grupos, ocurre el conflicto, dependiendo de la
situación que genera el mismo, los supervisores actúan como participantes, o en
otras situaciones, actuarán como mediadores y habrá oportunidades que para
resolverlas necesitan de una tercera persona que se constituye en un árbitro.
Tema difícil y controvertido resulta el manejo de conflictos para los supervisores
educativos, de acuerdo a lo planteado por Whetter y Cameron (2005),
En la mayoría de las culturas tiene connotaciones negativas porque va en contra de la noción de que deberíamos convivir con las personas siendo amables y amistosos, aunque muchas personas entienden en forma intelectual el valor del conflicto se sienten incómodas confrontándolo. Su incomodidad puede partir del desconocimiento del proceso del conflicto, así como de una falta de entrenamiento acerca de cómo manejar confrontaciones interpersonales de manera efectiva (p. 371).
Desde esta perspectiva, el manejo de conflictos adecuado dentro de una
organización dependerá en gran parte de la habilidad y preparación del gerente
para identificarlo y atenderlo a través de técnicas efectivas que le permitan
controlarlo o resolverlo. Dentro de las instituciones educativas se evidencian
situaciones de incompatibilidad entre los diversos actores del hecho educativo y
en algunas oportunidades el mismo se desborda y concluye en violencia, que es la
consecuencia más inconveniente de un mal manejo de conflictos.
La presencia de conflictos en las organizaciones es tan común a la dinámica
de los mismos, que la gerencia moderna se ha visto obligadas a considerarlo
como un proceso que subyace inmerso dentro de las relaciones interpersonales,
para lo cual es necesario identificar los niveles en los cuales se produce y las
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técnicas como abordarlo. Para Mosley y otros (2005), los supervisores deben
aprender las estrategias de solución de conflictos y enseñárselas a los empleados.
Características del liderazgo
Un conjunto particular de habilidades y conductas, inherentes a cada área, el
líder se enfoca y consigue logros que otros no pueden imitar. Por esta razón, los
principios de un líder están enmarcados en características que tienen que ver con
los aspectos personales pero también organizacionales. Sobre el asunto, Bateman
y Snell (2006), hacen referencia a las características de un líder efectivo
manifestando que “ningún rasgo por sí sólo asegura el éxito en el liderazgo”
(p.371).
En tal sentido, existen ciertos aspectos necesarios como empuje hacia el
logro, motivación para dirigir, integridad, confianza en sí mismo y en los demás y
conocimientos e inteligencia suficiente para interpretar la información, además, es
importante contar con habilidad para percibir las necesidades y metas de los
demás.
Asimismo, Robbins y Coulter (2008), presentan ciertos rasgos que deben
poseer los líderes como confianza en sí mismo, en sus conocimientos y
capacidades, con visión de futuro, capacidad para expresar la visión demostrando
comprensión hacia sus seguidores y convicciones firmes, novedosos, innovadores
y sensibles ante el ambiente. Como se observa, ambos autores señalas aspectos
similares, buscan líderes íntegros y comprometidos con sus ideales, perceptivos y
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con las habilidades cognitivas, técnicas y sociales necesarias para alcanzar lo
aspirado.
Según Covey (2006), los líderes centrados en principios poseen ocho
características, aprender continuamente, tienen vocación por servir, irradian
energía positiva, creen en los demás, dirigen sus vidas en forma equilibrada, venla
vida como una aventura, son sinérgicos y se ejercitan para la autorrenovación,
siendo relevante asumir cuatro de ellos que abarcan las condiciones necesarias
para actuar como líder centrado en principios.
Asimismo, como son aprendizaje continuo, vocación de servicio, delegación
y sinergia, a continuación se explican cada una de ellas y se contrastan con las
características de varios autores, contextualizándose en el marco educativo,
puesto que, en las instituciones escolares es necesario contar con gerentes que
cumplan con estas cualidades.
Visión Compartida
La disciplina de visión compartida se refiere a la formación, en una
organización/equipo, de un propósito común con base en lo que sus miembros
quieren alcanzar individualmente. Se fundamenta, en una esencia ideológica que
define las bases sobre las cuales se sustenta y, en el porqué de su existencia.
Según Gil’Adi (2007), la visión compartida:
Significa entender que la visión de una organización no proviene sólo de la alta gerencia ni de un proceso formal de planificación estratégica,
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sino de cada uno de sus miembros. Busca relacionar, de manera inequívoca, a los individuos con la organización. Las visiones compartidas más poderosas surgen de visiones personales bien definidas. Es vital para las organizaciones que aprenden y que quieren transmitir un foco y una energía a sus miembros. (p. 10). Si algún elemento de la quinta disciplina debería ser asumido en las
instituciones educativas así como en otras organizaciones, es la visión compartida,
su mismo nombre sugiere el fin de lo que se aspire. Sólo cuando los miembros de
la institución educativa: docentes, directivos, personal administrativo, se alinean
por un objetivo común, podrán participar para definir el futuro de la educación.
A menudo se dificulta en los centros educativos actuar bajo este paradigma,
ya que depende de la actuación y apertura del docente educativo o supervisor,
para involucrar a todos los mismos en la misma visión. Indica Senge (2006), que
todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización.
La construcción de una visión compartida, es la capacidad para compartir una
imagen del futuro que se procura crear (p. 25).
La práctica de una visión compartida supone actitudes para configurar
visiones del futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes que
una simple orden. Para Covey (2006), se refiere a la imagen que la institución
tiene al respecto de sí misma, en el espacio y en el tiempo, la visión está más
enfocada en aquello que la organización pretende ser desde lo que realmente es.
Las instituciones educativas dentro de sus modernizaciones gerenciales, se
observa la construcción de su misión y su visión, esta última está referida al
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estado deseado que deben alcanzar en el futuro dentro de un período
determinado, le permite que sus miembros conozcan hacia dónde espera ir la
institución y los hace partícipes de las metas, cuando el gerente educativo logra
que su personal se involucra en la visión de la institución y puede considerar que
logra las metas propuestas.
Cambios de Modelos Mentales
Los modelos mentales son generalizaciones, imágenes o supuestos
profundamente arraigados, que influyen en la manera como se entiende el mundo
y en cómo se toman acciones. Para Gil’Adi (2007), los modelos mentales son
“aquellos filtros/mapas a través de los cuales entendemos el mundo y que de
acuerdo con lo que percibimos de él influencian nuestras acciones” (p. 7).
Los modelos mentales afectan la actuación, percepción de las personas, son
parte de las creencias que vienen del grupo familiar. Cambiar un modelo mental
arraigado en las personas, no es tarea fácil, se hace necesario sensibilizar para
aperturar y que la persona tome conciencia del beneficio o limitaciones que le
producen esos modelos mentales. Por medio o con la ayuda de estos modelos
mentales, el supervisor establece relaciones dentro de la institución, se identifican
con algunos miembros más que con otros, se acercan de acuerdo a sus creencias.
Estos modelos mentales manejados inadecuadamente en algunos casos
llegan a constituir posiciones, actitudes, hábitos, a veces rígidos e infranqueables,
por lo cual se hace necesario formar al supervisor para comprender sus niveles de
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actuación. Por su parte, Senge (2006), plantea que “los nuevos conceptos no se
llevan a la práctica porque chocan con profundas imágenes internas acerca del
funcionamiento del mundo, imágenes que limitan a modos familiares de pensar y
actuar” (p. 91). Los modelos mentales no sólo determinan el modo de interpretar el
mundo, sino el modo de actuar.
Chris de Harvard, citado por Senge (2006), ha trabajado con modelos
mentales y aprendizaje organizacional durante treinta años, lo expresa de esta
manera: “aunque las personas no (siempre) se comportan en congruencia con las
teorías que abrazan (lo que dicen), sí se comportan en congruencia con sus
teorías en uso (los modelos mentales)” (p. 93).
En el ámbito educativo, los modelos mentales permiten desarrollar la
disciplina, la reflexión y las habilidades de cuestionamientos. Enfocadas sobre el
desarrollo de actitudes o percepciones que influencian el pensamiento y la
interacción entre las personas, reflejando continuamente el respeto y
reconsiderando aspectos internos del mundo, en donde las personas ganan más
capacidad de gobernar sus acciones dentro de la institución educativa. De la
misma manera, explica Gallo (2008), “que los modelos mentales son supuestos
hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre el modo
de comprender el mundo y actuar” (p. 88).
Los modelos mentales se basan en conocer y manejar los modelos o
paradigmas que permitan promover formas de comunicaciones claras y efectivas
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dentro de las instituciones, que sean un apoyo para el crecimiento y no un
obstáculo. Dentro de las instituciones educativas es frecuente encontrar
profesionales de la docencia con modelos mentales muy arraigados, que les
impiden crecer profesionalmente y de la misma forma poco experimentan cambios
en su ejercicio profesional.
De acuerdo a lo planteado por Morera y Greco (2008), “se pueden manifestar
actitudes a través de los pensamientos, de los sentimientos, del cuerpo y de las
palabras. Toda actitud pide una forma de acción visible o invisible” (p. 77). De
igual manera, puede considerarse a la actitud como el vínculo existente entre el
conocimiento adquirido por un individuo y la acción que realizará en el presente y
en el futuro. La característica más visible de los modelos mentales del personal
docente dentro de las instituciones son sus actitudes, estas revelan su disposición
hacia el trabajo que realizan, hacia el trato con los alumnos y sus colegas.
Por su parte Robbins (2007), señala que las actitudes “son los enunciados de
evaluación ya sean favorables o desfavorables con respecto a los objetos, a la
gente o a los eventos” (p. 98). Reflejan cómo se sienten las personas acerca de
algo. Las actitudes no son las mismas que los valores, pero ambos están
interrelacionados.
De acuerdo a los planteamientos del citado autor, las actitudes, los valores
se adquieren de los padres, maestros y grupos de compañeros. Después, en los
primeros años, se comienza a moldear las actitudes de acuerdo con aquello que
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se admira, respeta o tal vez hasta se teme. En contraste con los valores las
actitudes son menos estables, tomando en consideración que el docente es figura
de modelaje para el alumno, deberá cuidar su actuación ante los alumnos.
Pensamiento Sistémico
El contexto organizacional siempre ha estado a la búsqueda de nuevas
formas de actuación gerencial que permitan, dirigir no solo los recursos materiales,
darle trascendencia al manejo del capital humano que posee, considerando que es
el motor que dinamiza la organización. Dentro de estas teorías se presenta el
pensamiento sistémico es un concepto que desarrolló el psiquiatra Gregory
Bateson, citado por Gil’Adi (2007), por medio de su teoría del doble vínculo, que
sugiere que los mensajes contradictorios en situaciones atrapantes generan
perturbaciones a veces de gran magnitud.
En las organizaciones educativas se pueden encontrar mensajes que
recuerdan la teoría del doble vínculo. Los recursos humanos son lo más
importante de la organización, sin embargo, no hay respeto a opiniones diferentes,
no hay inversión en aprendizaje, no se permite cuestionar la autoridad aun
cuando presente ideas inconsistentes o cuando se habla de creatividad y
participación, sino por amiguismo y complacencia, esta situación se evidencia
como una constante en los planteles educativos.
Al mismo tiempo del doble vínculo, el pensamiento se basa en dos principios
fundamentales: la estructura modela el comportamiento. Esto significa que lo que
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influenciará la conducta del personal de ese sistema dependerá de la estructura
que adopte el sistema. La estructura del sistema fue modelada por la estructura de
modelos mentales que los individuos inicialmente crearon esa estructura
organizacional. Por lo tanto, para que exista un cambio tiene que ocurrir un
cambio en la estructura de los modelos mentales.
Analizar la teoría del doble vínculo permite reconocer en gran medida la
situación que se presenta en planteles educativos que no logran superar sus
deficiencias y presentan bajo niveles de productividad personal. Significando así
que la actitud de inferencia que presenta el personal de la institución ante la
decadencia del centro educativo, depende de la estructura que ha venido
adoptando el sistema educativo; se involucra aquí la gestión del gerente
educativo, se plantea el cambio sólo si el personal cambia sus modelos mentales,
rompe con esos paradigmas que no le están permitiendo evolucionar ni a ellos ni a
la organización educativa en general.
Según lo planteado por Gil’Adi (2007), el enfoque sistémico, significa que “el
modo de abordar los objetos y fenómenos no puede ser aislado, sino que tienen
que verse como parte de un todo. No es la suma de elementos, sino un conjunto
de elementos que se encuentran en interacción” (p. 92). El enfoque sistémico se
apoya en la categoría de lo general y lo particular, es decir, del todo y sus partes.
En este mismo orden de ideas, Cuevas (2007) agrega que “el enfoque de
sistemas comporta una macrovisión que pone al descubierto las categorías de
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insumo, producto, estructura, proceso, entorno, entre otras, con un atributo
sinérgico como es la retroalimentación” (p. 110). A través del mismo se puede
establecer una permanente estrategia tecnológica de cambio e innovación
organizacional donde sus miembros se alistan en el proceso de cambio que se
inicia dentro de la institución.
El pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más útil de la
organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del
mundo. Al respecto, Gallo (2008), plantea que “el pensamiento sistémico es la
disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente
de teoría y práctica” (p. 32). Sin una orientación sistémica, sin un preparación al
personal de la institución, no hay motivación para examinar cómo se
interrelacionan las disciplinas.
Tal planteamiento apunta acerca de que la presencia de la disciplina en el
individuo por sí sola no basta si no están almacenadas por el pensamiento
sistémico, se habla de consolidación cuando estas disciplinas están organizadas
en un todo. Apoyado en la premisa de que todas las ciencias sociales son
necesariamente sistémicas, antes que individualistas, porque tratan de socio-
sistemas, Cuevas (2007), plantea que:
El enfoque sistémico permite al supervisor realizar diagnósticos, formular planes, programas o proyectos en el área de su competencia. Así como concebir las actividades diarias para lograr un desempeño efectivo, eficaz y eficiente en los objetivos que persigue con la visión y misión de la organización (p. 62).
DERECHOS RESERVADOS
La visión conjunta sobre la organización educativa es lo que permite al
supervisor mayor apertura en el desarrollo de sus funciones y una visión más
amplia de la institución educativa, permitiéndole tener un desempeño más asertivo
de sus funciones. Este enfoque que integra las siguientes disciplinas: maestría
personal, modelos mentales, aprendizaje en equipo y visión compartida, proveen a
los integrantes de las organizaciones de un nuevo lenguaje para comprender la
importancia de las personas y que estos a su vez comprendan que sus acciones
condicionan la realidad, como el cambio está en manos del mismo personal.
Clima Organizacional
Existe una gran diversidad de criterios en cuanto a la definición del Clima
Organizacional. Los conceptos varían desde factores organizacionales, netamente
objetivos referidos a las políticas, las reglas y las estructuras de la empresa,
hasta atributos percibidos de manera tan subjetiva como la honestidad y la
amistad.
De tal manera, el clima es considerado según Brunet (2005) como “un
conjunto de características que describen una organización y la distinguen de otra
relativamente estables en el tiempo e influyen en el comportamiento de los
individuos dentro de las organizaciones" (p. 20). Bajo esta definición, el clima se
convierta en medida de representación de los atributos y características
específicas de la organización, que en la mayoría de los casos son casi imposibles
de analizar en su totalidad por la cantidad de variables involucradas.
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El clima organizacional, es un elemento básico para obtener buenos
resultados en una buena organización, el desarrollar estrategias que permitan
ubicar cuales son los puntos críticos se convierten en un elemento clave para que
sus empleados tengan mejores logros en sus metas, obviamente, los
procedimientos reglas y limitaciones afectaran el desarrollo del trabajo laboral.
Es importante señalar que el clima organizacional de un grupo social es
considerado una variable mediadora entre los propósitos y logros de un mismo
grupo. En el contexto educativo lo interpretamos como la que se planifica
(objetivos, metas, fines, entre otros) en forma individual. Sin embargo, debe
considerarse que existe diferencia que se llena por la mera acción de instancias
separados, sino por la interacción de diversas variables, por cuanto son percibidas
por los actores sociales que conforman el proceso dando origen a "climas".
Se debe considerar que los efectos de la sociedad sobre el clima
organizacional cambian a través del tiempo como resultado de la mayor cantidad
de conocimientos, la diversidad de la fuerza trabajadora, los adelantos
tecnológicos, la manera de desenvolverse el ser humano; las normas educativas y
el crecimiento de las organizaciones, la finalidad de proporcionar una mejor
calidad de vida a nivel empresarial, organizacional y educacional.
Según Robbins (2007), el clima organizacional enfoca la base de la
organización, las personas que lo integran y como perciben la organización.
Englobando tales dimensiones organizacionales en el contexto escolar,
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congruencia de objetivos y valores compartidos rol de supervisor como constructor
y sostenedor de cultura, relaciones involucradas, los reglamentos internos, metas
operacionales. El clima organizacional resulta un complejo de elementos
vinculados con los aspectos formales e informales de la estructura, reglas, normas
y relaciones interpersonales que deben existir en una organización. En efecto,
Guliani (2006) refiere:
El Clima Organizacional puede ser la casualidad o propiedad del ambiente organizacional; que perciban o experimentan o experimentar los miembros de la organización; y que influyen en su comportamiento. Para que una persona pueda trabajar satisfactoriamente, consigo mismo y con todo lo que gira a su alrededor de ella y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el personal (p. 35).
Sin lugar a dudas, el clima organizacional rodea los aspectos psicológicos,
emocionales, laborales y sociales del ser humano, lo cual influyen en el personal
de la organización. En cuanto a los factores psicológicos, emocionales que
dependen del clima organizacional se encuentra el autoestima,autorrelación,
satisfacción laboral, motivación, factores laborales enmarcados al crecimiento
personal del grupo, actualización de conocimiento, avances en el área de la
tecnología, los factores sociales están referidos al tipo de relaciones entre los
miembros, el compartir, cooperación, solidaridad por el bien común.
De acuerdo con estas evidencias, parte de la responsabilidad del supervisor
educativo como líder que aspira una gestión exitosa, debe mantener un clima
organizacional con los elementos que permitan la armonía, cordialidad donde los
profesionales puedan desenvolverse normalmente en provecho de la institución.
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El clima organizacional lo constituye, todos aquellos factores que influyen en
la conducta de una organización. Identificarlo, cultivarlo es vital para generar una
gran influencia en la efectividad y en los resultados estratégicos. Es por eso, que
las organizaciones productivas tienden a tener una alta orientación a la tarea,
siendo dirigidas por líderes fuertes y expertos en la especialidad, demandantes de
un gran esfuerzo en todos los sentidos; las organizaciones educacionales tienden
a tener una elevada orientación a las relaciones del factor humano.
Sin embargo, Robbins (2007), puntualiza el clima organizacional como la
base de la organización, las personas que lo conforman y perciben la
organización. Partiendo de lo antes expuesto, podemos decir que el clima
organizacional lo constituyen todas aquellas dimensiones que influyen de forma
directa e indirecta en una organización. Así mismo, las diferencias son influencias
expresadas mediante elementos tales como: procedimientos operativos,
relaciones laborales, relaciones personales y la estructura organizacional
propiamente definida. Garagorri (2005), afirma:
El clima organizacional está conformado por las percepciones obtenidas por el trabajador acerca de la empresa a la cual presta sus servicios, y la opinión formada que se tiene de ella en termino de estructura, recompensa, cordialidad, autonomía, consideraciones, apoyo y apertura (p. 30). Según el autor, el clima está definido mediante las percepciones que las
personas capten del clima laboral y social en términos de equidad. Esto determina
la calidad de los servicios educativos y los logros obtenidos. Para Chiavenato
(2009), define el clima organizacional “como la cualidad o propiedad del ambiente
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organizacional que experimentan y perciben los integrantes de una organización”
(p. 173). Está claro que para estos autores, el clima es sinónimo de lugar o
espacio de la estructura organizacional y se tipifica dependiendo de las
interrelaciones que se originen del personal, que integren el proceso educativo. El
Clima Organizacional está referido a las características del medio de trabajo, las
mismas son percibidas directas e indirectamente por sus trabajadores las cuales
repercuten en el comportamiento laboral.
Elementos
El Clima Organizacional está integrado por una serie de elementos, los
cuales influyen en los miembros de una organización. Estos al quebrantarse
ocasionan descontento, agresividad, conflictos e inconformidad, características de
las situaciones donde los empleados se enfrentan a la institución. Dentro de estos
elementos están el talento humano, normas institucionales y valores.
. Los elementos del clima permiten percibir cómo se desarrolla el proceso de
la supervisión en una institución, el grado de exigencia laboral a que son
sometidos los trabajadores, el establecimiento democrático de reglas normas,
métodos a los subordinados, la recompensa y los estímulos que recibe el personal
de parte de la organización.
Al mismo tiempo, Chiavenato (2009), refiere que "el concepto
Organizacional comprenden un espacio amplio y flexible de la influencia ambiental
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sobre la motivación", (p. 86). Es obvio que los gestores deben tener un amplio
conocimiento de las relaciones laborales y emocionales de sus empleados. Los
supervisores han de aplicar estrategias, que desarrollen un clima organizacional
con una efectiva proyección laboral en beneficio del bien común y la empresa.
Por otra parte, los líderes reconocen que los empleados reaccionan a las
percepciones del ambiente, cualquier cambio positivo lleva a las personas a
emprender comportamiento deseado en función a las acciones recibidas. Por esta
razón, los supervisores conocedores deben tomar medidas para fomentar y
mantenerlo. Como lo refiere Hamel (2005), "muchas veces el líder decadente lleva
al abismo sin quererlo, la capacidad de un personal para la innovación" (p. 28).
Conviene destacar que lo señalado por el autor, se relaciona con los
elementos del clima de algunas relaciones educativas donde el talento humano,
normas institucionales y valores son víctimas de la innovación, es conveniente
resaltar que la generación de ideas depende de la cultura y los procesos que los
supervisores educativos desarrollan, por otra parte, las estructuras
organizacionales regidas con líderes que limitan la comunicación, acciones y
decisiones evita que el potencial humano pueda desarrollar estrategias de
solución a los problemas.
De esta forma, estos autores concuerdan en sus ideas, tanto Hamel como
Chiavenato, perciben al ambiente como un elemento relevante, significativo y de
mucha importancia dentro del clima organizacional de una empresa. Al mismo
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tiempo, consideran que el individuo, dependiendo del estilo de liderazgo que se
ejerza su crecimiento y desarrollo personal será eficiente.
En esta perspectiva, los elementos del Clima Organizacional y su influencia
en la educación es considerado un tema clave dentro de la reflexión pedagógica,
que en la actualidad cobra especial atención ante la crisis social, política y
económica que vive el país en todo los contextos, la práctica de estos elementos
permiten un cambio de comportamiento de sus miembros a través de un
intercambio y transformación social en beneficio del país.Las percepciones y
repuestas según Robbins (2007) que:
Abarcan el clima organizacional vienen dadas por sus elementos. Unos abarcan los componentes de la estructura (relaciones de dependencia, grado de especificación del trabajo). Otros están relacionados con la motivación (en base a las necesidades, establecen criterios, incentivos). Otros son las consecuencias de la comunicación (interacción con los demás miembros, apoyo social e intercambio de información) y en último el liderazgo con (el que influye o dirige a los demás del grupo), cuya adopción depende de un complejo de habilidades y rasgos (p.456). En relación a los elementos del clima organizacional y su influenza en la
educación, es considerado tema clave dentro de la reflexión pedagógica, en la
actual reforma educativa, ante la crisis social, política y educativa que vive el país
en todos sus contextos, toma en cuenta la puerta en práctica de los componentes
del clima organizacional en la educación, lo cual permitirá un cambio en la práctica
gerencial, para hacer de las escuelas un centro de felicidad y alegría de todos sus
miembros con el intercambio y transformación social donde docentes y directores
tomen conciencia de un valor trascendental para el progreso de Venezuela.
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Talento Humano
Los supervisores educativos deben tomar conciencia de que ellos son los
responsables de cómo están utilizando el conocimiento de los docentes a su
cargo, y solo ellos son quienes pueden usar ese conocimiento para generar valor
o perder la oportunidad de hacerlo. Para hacer explicitas las condiciones de la
gestión del talento humano, se debe tener bien presente las necesidades de la
empresa para su crecimiento futuro. Al respecto, Azuaje (2008), refiere:
Desde esta perspectiva, los objetivos deben desarrollarse como resultados finales, más allá de su contenido funcional. Esto contribuye a que el empleado conozca más exactamente lo se espera de él, permitiéndole el seguimiento de líneas precisas de acción; además, trabajar con el personal de un despliegue de objetivos que vaya de la empresa a la unidad, y de la unidad al recurso humano, esto le facilita al conductor del grupo llegar hasta los objetivos individuales de los involucrados en la gestión, punto a partir del cual es factible promover un mayor compromiso y responsabilidad para con la organización en la producción de resultados efectivos (p. 21). De este modo, los planes diseñados deben asegurar el cumplimiento tanto
de objetivos corporativos como de los objetivos personales de los empleados,
pues el equilibrio idóneo consiste en el beneficio que mutuamente puedan
proporcionar ambas partes. Hope y Hope (2008), explican que el talento humano
como:“la experiencia, habilidades y capacidades de la gente, no es más que el
conocimiento tácito en manifiesto; es la fuente de ideas e innovación pero no tiene
utilidad alguna sin sistemas y canales que lo hagan productivo” (p.85).
A diferencia del capital interno, externo o estructural, los cuales pertenecen a
las organizaciones, el talento humano no podrá ser de su propiedad; el
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conocimiento se encuentra dentro de sus trabajadores y por tanto, es de manera
tácita. De acuerdo con Carrión (2007), el capital humano es: “el conocimiento
(tácito o explicito) útil para la empresa que poseen las personas y equipos, así
como su capacidad para reforzarlo (capacidad de aprender). El capital humano es
la base de los otros dos tipos de capital intelectual y no es propiedad de la
empresa” (p.145).
En los centros u organizaciones, la capacidad de aprender viene
acompañada de la disposición para querer aprender; también esta disposición
resulta del ambiente que se brinde para hacer posible la función de crear, innovar,
discernir y por consiguiente, producir el conocimiento; esto va de la mano con la
gestión de administrar estos recursos intangibles pero de mucho valor para formar
bases sólidas que favorezcan de manera exitosa dentro de las instituciones
educativas.
Según Chiavenato (2009), el talento humano: “ es aquel formado por la
gente, por sus talentos y competencias. La competencia de una persona es su
capacidad de actuar en diversas situaciones y crear tanto activos tangibles como
intangibles” (p.173). No basta tener personal en las escuelas; es necesario crear
una plataforma que estimule a los directivos a utilizar los talentos existentes en las
mismas.
De acuerdo a la aseveración anterior, el autor citado, refiere: “el
conocimiento ya es el recurso productivo más importante de las organizaciones, y
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será cada vez más importante para que estas tengan éxito” (p.175) Desde este
panorama, en primer lugar es necesario recobrar el juicio, dejar de buscar
soluciones mágicas para la Gestión del conocimiento.
Es necesario entender que al interior de las organizaciones educativas todos
los días se toman decisiones sobre el uso del conocimiento de los miembros sin
tener en cuenta sus implicaciones. Se determinará entonces cuál es su talento
humano expresar lo que la empresa espera de sus empleados y lo que ofrece.
Esto es informar a los empleados en sus preguntas formuladas en lo concerniente
a su trabajo, las condiciones para su realización, la aplicación de técnicas e
instrumentos pedagógicos; de estas respuestas se constituyen sus motivos,
razones y la expresión de necesidades, de sus deseos y de la realización de sus
proyectos como profesionales dentro de un área específica para la cual trabajan.
Normas Institucionales
En este sentido, la disciplina preventiva que se aplica y se hace efectiva a
través del cumplimiento de las normas institucionales son acciones que se aplican
posterior a una infracción. Si se toman medidas cuando un empleado no cumple
una norma, se supone que esta acción obrara como una disuasión para los otros
empleados.
Se infieren entonces que, los empleados serán desalentados a incurrir en
infracciones a las normas preestablecidas. En referencia Chiavenato (2009),
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define que las normas son patrones de comportamiento que incluyen guías
respecto a la manera de hacer las cosas, así mismo refiere que son formas de
conducta social arraigados en hábitos, costumbres y tradiciones sociales, y a
veces recogidas en leyes escritas (p. 167).
Las normas se ponen siempre en el plano de lo que debería hacerse, son la
base de la ética y la moral de un grupo humano, estas reglas pueden reconocerse
porque, si los individuos no las respetan, el grupo aplicará sanciones sociales
negativas. Una norma es un estándar de comportamiento, actitud u opinión
compartido, de un grupo social, al que se espera que sus miembros adapten su
quehacer por el significado que tienen para ordenar sus vidas cotidianas. En este
orden de ideas Robbins (2007), expresa de manera similar que:
Las normas son criterios de comportamiento aceptable en los grupos que sus miembros comparten, cada grupo establece sus propias normas; por ejemplo determinar que atuendo es el apropiado, cuando es aceptable rehusarse a trabajar, con que miembros comer el almuerzo y las amistades dentro y fuera del trabajo (p. 104).
De cualquier modo, las normas más difundidas y las que más interesan a los
gerentes son quizás las que se relaciona con los procesos de desempeño,
habitualmente, los grupos ofrecen a sus miembros claves explicitas acerca de
cuanto deben esforzarse en el trabajo, como realizarlo, su nivel de resultados, los
canales de comunicación adecuados.Estas normas son muy poderosas y afectan
el desempeño de cada empleado.
Cuando un grupo está de acuerdo y las acepta, actúan como medio para
influir en el comportamiento de los miembros con un mínimo de control externo.
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De hecho, no es raro encontrar casos de empleados con muchas capacidades y
motivación personal elevada que se desenvuelven en un nivel muy modesto
porque los rebasa la influencia de las normas del grupo que desalientan a los
miembros de producir a niveles superiores.
Asimismo, Alles (2007), destaca que las normas son un conjunto de
lineamientos establecidos que rigen la conducta de una persona o colectividad (p.
329). En relación con la organización son las acciones que se implementan para
hacer cumplir las normas organizacionales, las cuales se definen como disciplinas
y estas pueden ser preventiva dirigida a lograr que los empleados cumplan las
normas y reglas de la organización y, evitar que se aparten de ellas.
Valores
Los valores como herramientas o enfoques gerenciales, han venido
ocupando un lugar cada vez más relevante en teorías . Al respecto, Ruiz y Villegas
(2007), considera que los valores organizacionales son “la convicción que los
miembros de una organización tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas
por encima de otros” (p. 45). Se define también los valores institucionales como
las reglas o pautas mediante las cuales una institución exhorta al personal a tener
comportamientos consistentes con su sentido y existencia.
Haciendo referencia sobre lo planteado, los valores son todo lo útil, deseable
o admirable para una persona, familia o grupo, organización. Son principios que
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norman las conductas y ciertos comportamientos específicos que se muestran con
orgullo y que se defienden. Las organizaciones donde el aprendizaje es un pilar
para su desarrollo toman en consideración para sus cambios el fortalecimiento de
los valores, los mismos reflejan el cambio de los miembros de las organizaciones.
Ahora bien, el valor se ha definido de muchas maneras, para los autores
Ortega y Gaset (2005), se establece como "el valor esencialmente son una
creencia o una convicciones profundas que guían la existencia humana. El valor
es un modelo esencial de realización personal, que a lo largo de toda la vida se
plasma en la conducta, sin llegarse a agotar" (p. 29). Es pertinente considerar, que
el valor es una creencia básica a través de la cual se interpreta el mundo, se da
importancia a los acontecimientos y a la propia existencia de los seres humanos
en general.
En este sentido, los valores se adquieren y se configuran a lo largo de toda la
vida. En cada etapa de una persona y en consecuencia la institucional entra en
juego un conjunto de valores, que expresan cómo ve el mundo que lo rodea y
como se sitúa en el. En el ámbito educativo, los valores institucionales, cobran
importancia, pues se convierte en el eje fundamental de la vida institucional, en la
que debe promover y estimular y dirige el desenvolvimiento como ente social.
Por ello desde el punto de vista institucional los valores abren la posibilidad
de llevar a cabo un proceso solidario entre los miembros de las instituciones
educativas, con unas relaciones humanas armoniosas producto de su fortaleza
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personal; en esta concepción tiene gran influencia el aprendizaje organizacional,
ya que convierte a los miembros de la institución en personas con convicciones de
igualdad y de equidad.
Una forma de institucionalizar los valores y de fortalecer la ética dentro de las
instituciones educativas, es establecer un código de ética. Los gerentes
educativos deben aprovechar todas las oportunidades que se les presentan para
alentar y difundir el comportamiento ético del personal de la institución educativa.
Es importante que los gerentes educativos sean ejemplo de conductas éticas.
De acuerdo con García (2005), “los valores son palabras que tienen una
especial potencia para dar sentidos y encarar los esfuerzos humanos, tanto a
nivel personal como a nivel de organización” (p.61). En el mismo orden de ideas
del autor, los valores forman parte de la personalidad lo que representa que este
tipo de convicciones estarán presentes durante toda la vida del individuo y que
estas manifiestan una visión de lo correcto e incorrecto desde el punto de vista
subjetivo de la persona.
El valor no es algo cotidiano que acontece en la vida de las personas, éstos
no son exclusivos de unas cuantas personas privilegiadas, para los valores. En el
plano educativo, los valores forman parte de la rutina de la existencia diaria, de tal
modo que constituyen unos excelentes termómetros que marcan el grado de
integración o desintegración que experimentan los diferentes grupos sociales que
comparten ideas y funciones.
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Factores
Estos factores no influyen directamente sobre la organización, sino en las
percepciones que sus miembros tengan de ellos. Sin embargo, estas
apreciaciones dependen en buena medida de las acciones, actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga sobre la
organización. Por su parte, Goncalves (2007), indica que los factores extrínsecos
e intrínsecos de la organización, influyen sobre el desempeño de la institución y
dan forma al ambiente donde se desenvuelve. De allí que el clima organizacional
relaja los intercambios entre las características personales y organizacionales. Por
otra parte, Brunet (2005), indica:
La existencia de diversos factores que integran el clima organizacional, los cuales dependen, en cierto modo, de las características de cada organización. Al respecto, el clima organizacional es un elemento clave para que sus empleados tengan un mejor logro en sus objetivos, toda organización en su dinamismo crea su propio clima, el cual se refleja interna o externamente en los tipos de personas que interactúan en ella. (p. 214) A este respecto, Zamora (2007), manifiesta que los factores de los cuales
depende el clima organizacional están compuesto por la estructura de la
organización: Ambiente físico, reconocimiento al personal y nivel comunicacional.
Transfiriendo esta teoría al contexto, es pertinente destacar una de las demandas
prioritarias, humanizar, concienciar los procesos, acciones y decisiones, para
retroalimentar los factores que pueden estar afectando directa o indirectamente la
misión y la visión de las instituciones educativas. En este contexto, el clima
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organizacional debe ser desarrollado atendiendo los factores culturales,
personales, sociales de las organizaciones.
Ambiente Físico
Uno de los elementos más contradictorios, es sin lugar a dudas el
relacionado con el ambiente. Los cambios de este espacio están relacionados con
el estilo de convivencia de las personas, situación que influye en su área laboral;
sin lugar a dudas, el clima organizacional está íntimamente articulado con el
desenvolvimiento social, y las condiciones lucrativas que reciben los trabajadores.
En efecto, Gilbert (2005), refiere "aún gestionando mejor cada día la
empresa, los resultados pueden ser peores si el gerente descuida el ambiente
como factor externo” (p. 59). Cabe destacar que el supervisor debe poseer
competencias, habilidades y capacidades para mantener adecuada las
condiciones ambientales de la institución, por cuanto este es uno de los elementos
que más influyen en el clima de la organización y por ende en la conducta del
personal.
Ahora bien, un ambiente contaminante, donde prevalecen los conflictos,
roces y confrontaciones afecta el buen desarrollo organizacional de una
institución. Además, la solución de los problemas y la toma de decisiones implican
complicaciones debido a las limitaciones existentes. Al respecto Schultz (2007)
indica "nadie duda que un ambiente incomodo ocasiona efectos negativos" (p.
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305), Por esto, el supervisor debe estar enriquecido en cuanto a conocimientos,
referentes a los posibles ambientes que se reflejan en una organización, porque
cuando el entorno laboral es cómodo y agradable, la producción se eleva
considerablemente.
Cabe destacar que las relaciones entre la organización y su ambiente
pueden analizarse de diferentes formas, por cuanto en ella se presentan diversas
clases de recursos donde estos dan como resultado un producto, por esta razón la
tarea del supervisor ha de ser integrar a sus empleados, de tal manera que la
organización a su cargo, ventile un ambiente de relación efectiva.
En atención a la problemática planteada en las instituciones escolares, la
necesidad prioritaria debe ser la asistencia de un buen supervisor, que maneje la
inteligencia emocional a fin de solucionar problemas de conflictos, este gerente
educativo tendrá la ventaja que sus miembros trabajen en armonía y cooperación
colectiva.
Por otra parte, la planificación que el supervisor debe realizar ha de incluir al
ambiente externo de su organización, esta se toma en cuenta para fortalecer el
desarrollo de la organización, la incidencia positiva o negativa y por ende el factor
externo puede afectar al fortalecimiento o debilitamiento de la gestión supervisora,
este elemento debe estar interrelacionado con la comunidad, la cual permite a la
escuela su proyección y acción social dentro de contexto organizacional.
Atendiendo a estas consideraciones, Chiavenato (2009), señala:
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El clima organizacional es el ambiente interno que se genera por la convivencia del trabajo de los distintos miembros de la organización, es decir, la institución escolar, sus docentes y alumnos son los protagonistas que generan el ambiente interno en atención a las características básicas del ambiente social, ubicación de la escuela y espacio físico” (p. 43).
Evidentemente, proyectar la institución escolar permite fortalecer la gestión
en las organizaciones escolares, puesto que en una sociedad como la actual esta
constituye una prioridad. Las instituciones pueden estar auxiliadas por la acción de
varios grupos, tales como, organizaciones comerciales culturales, deportivas, que
puedan participar en proyectos con otras instituciones no deben estar aislados
dentro de una comunidad. Todas estas acciones permiten acondicionar y mejorar
el clima organizacional de una institución.
Al desarrollar el contraste de estas opiniones de estos autores, se observa
que estos asumen posiciones diversas en cuanto a la forma de enfocarla. Sin
embargo; manifiestan aspectos coincidentes, ambos determinan que los
ambientes negativos conducen a generar conflictos en la organización. Ahora
bien, la diferencia estriba en el hecho que Gilbert plantea que de que esto ocurre
si el supervisor toma el ambiente como un factor externo.
Reconocimiento al Personal
Las teorías motivacionales plantean que el reconocimiento tiene relación
directa con la motivación de las personas, especialmente en el campo laboral; se
puede considerar que es parte de una necesidad interna del individuo, dirigida a
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recibir retribución por lo que hace, muy diferente al salario; ya que lo que está
implícito es la aprobación o valoración de cómo ha realizado su trabajo y para ello
necesita recibir reconocimiento.
Se refieren a los incentivos que se otorgan a las personas por los
esfuerzos realizados, Al respecto, Rodríguez (2006) señala “el reconocimiento
como herramienta estratégica trae consigo fuertes cambios positivos dentro de
una organización, ya que los lugares de trabajo más eficientes y eficaces, poseen
una cosa en común: una cultura de reconocimiento” (p.31). Se infiere por tanto,
que reconocer el comportamiento y desempeño de los docentes se traduce en
tangibles y positivos efectos al ampliar los niveles de satisfacción y la
productividad de la escuela en todos los niveles.
Por otra parte, Munduate y Martínez (2006), plantean que el
reconocimiento es el que se muestra a alguien por poseer cualidades de
que otros carecen, y que se consideran valiosas, es recibir algo que los
demás quisieran y no pueden tener es una gran necesidad en todas las
personas.
Las características que debe poseer un programa de reconocimiento tienen
que ser claras para todos los beneficios del mismo; es decir, deben enunciarse
con precisión y sencillez, a fin de que sean fácilmente difundidas, conocidas y
aplicadas. Los requisitos que debe llenar cada elemento son descritos por Suarez
(2006), de la siguiente forma.
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Un sistema de reconocimiento debe contener en su diseño:1) Reglas simples y justas. 2) Reconocimiento a los equipos más que a la participación individual. 3) Sistemas rápidos de evaluación de las participaciones. 4) Retroalimentación de quienes participan con propuestas o sugerencias y un seguimiento a cada una de estas. 5) Usar el mismo criterio para definir las estructuras orgánicas, a fin de asegurar que todos los empleados cuenten con las mismas posibilidades. (p. 65) Los mejores reconocimientos son las oportunidades que se le brindan al
empleado de aportar algo, de sentirse completamente tomado en cuenta, así
como ser aceptado con la diferencia de cada persona. Sin embargo siempre
ayuda a los miembros de una organización contar con el reconocimiento a un
trabajo bien desempeñado, reconocer es reforzar positivamente.
Nivel Comunicacional
Las organizaciones no pueden existir sin comunicación, a través de ella los
empleados conocen lo que realizan sus compañeros de trabajo, los
administradores recibe información, los superiores pueden dar instrucciones u
órdenes. Podría decirse con seguridad que todo gira en torno a la comunicación, y
que todo acto de comunicación, influye de alguna forma en la organización.
Para Münch y García (2007), señala es la base del éxito o del fracaso de
cualquier empresa, tanto del punto de vista técnico como humano. Para lograr una
buena comunicación, es necesaria una actitud abierta al cambio, a la superación,
al crecimiento y desarrollo personal, además de hacer posible la satisfacción
individual contribuye al desarrollo armonioso de las relaciones de las personas
dentro y fuera de la institución donde trabaje.
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La comunicación en las organizaciones debe estar enmarcada sobre todo en
el respeto, de los individuos y el colectivo. En este proceso se realizan todas las
funciones del -hombre, una buena comunicación permite, fomentar las relaciones
interpersonales, canalizar los problemas, posibles conflictos, aplicar estrategias y
correctivos efectivos para evitar malos entendidos. Se puede deducir que la
comunicación es vital para el desarrollo del hombre y su crecimiento dentro de una
organización bien estructurada.
Según Chiavenato (2009), señala "cuando se trata de comunicación humana,
esta se halla sujeta a complicaciones puesto que, cada persona tiene su propio
sistema de valores, percepciones y motivaciones lo cual podría hacer que cada
individuo interprete las cosas de manera singular" (p. 91). De esta forma, todo
individuo se comunica bajo los mismos patrones, lo que difiere de ellos es la
percepción con que se interprete la información. El ser humano es diferente y por
ser de esta manera obviamente, está sujeto a codificar el mensaje de forma
distinta. De allí, que cada individuo tenga una percepción diferente dependiendo
de sus valores.
En los procesos de comunicación organizacional se presentan tres niveles
de comunicación clarimentes definidos el ascendente, el descendente y el
horizontal que a su vez tienen relación con la direccionalidad de la misma. Dentro
de una organización es común que los superiores se dirijan a sus empleados para
dar instrucciones de cómo realizar una tarea, informar sobre políticas y
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procedimientos o retroalimentar el desempeño de su personal, a este fluir de la
comunicación se le denomina comunicación descendente. Al respecto, Davis y
Newstrom (2007) sostiene que “la comunicación descendente en una organización
es el flujo de información de los niveles superiores a niveles inferiores de
autoridad” (p. 55). A su vez, Chiavenato (2009), afirma que la comunicación
descendente se refiere a los mensajes e información enviada desde la cima de la
organización hacia los subordinados.
Para Marguadt y otros (2005), la comunicación ascendente transmite cuatro
tipos de mensajes: lo que están haciendo los subordinados, los problemas
laborales sin resolver, las sugerencias para mejorar, y lo que unos subordinados
piensan de otros sobre el trabajo. Por otra parte, Mosley y otros (2008), sostienen
que la comunicación ascendente puede consistir en reportes de progresos sobre
un trabajo, sistema de sugerencias además incluye la política de puertas abiertas.
De acuerdo con la comunicación lateral o denominada también horizontal es
la que se da entre personas de un mismo nivel jerárquico o departamental dentro
de la misma organización en la cual labora; este tipo de comunicación tiende a
ser informal porque las personas tienen mayor libertad durante la interacción.
Dentro de las organizaciones educativas este tipo de comunicación se evidencia a
través del personal administrativo y de las coordinaciones o áreas de asignaturas.
Bajo este mismo orden de ideas, Martínez y Nosnik (2000), refieren que la
comunicación organizacional es “una herramienta de trabajo importante con la
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cual los individuos pueden entender su papel y se puede desempeñar de acuerdo
con el tipo de comunicación dentro de la organización” (p. 27). A través de este
proceso de naturaleza multifuncional, el supervisor da a conocer cada una de las
funciones a cumplir dentro de la institución educativa, ayudando de igual forma a
entender cuál es el rol que deben cumplir para ir mejorando de esta manera el
clima organizacional en las instituciones educativas.
Dentro de una organización es común que los superiores se dirijan a sus
empleados para dar instrucciones de cómo realizar una tarea, informar sobre
políticas y procedimientos o retroalimentar el desempeño de su personal, a este
fluir de la comunicación se le denomina comunicación descendente. En este
sentido Davis y Newstrom (2007) sostiene que “la comunicación descendente en
una organización es el flujo de información de los niveles superiores a niveles
inferiores de autoridad” (p. 55). A su vez, Chiavenato (2009), afirma que la
comunicación descendente se refiere a los mensajes e información enviada desde
la cima de la organización hacia los subordinados.
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Cuadro No. 1
Mapa de Variables
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
Liderazgo Compartido
Procesos Organizacionales
Innovación Adaptabilidad del cambio Aprendizaje conjunto Orientación hacia la resolución de problemas
Características del Liderazgo
Visión compartida Cambios de modelos mentales Pensamiento sistemático
Clima Organizacional
Elementos
Talento humano Normas institucionales Valores
Factores Ambiente físico Reconocimiento al personal Nivel comunicacional
Fuente: Morales (2011)
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C A P Í T U L O I I I
M A R C O M E T O D O L Ó G I C O
El establecimiento de la metodología, según Arias (2006), es uno de los
elementos integrantes del proceso de investigación educativa más importante, por
cuanto ésta depende de la naturaleza del estudio. El siguiente paso es considerar
qué tipo de estudio, diseño de investigación, población, técnica e instrumento de
recolección de datos, validez, confiablidad y análisis de los resultados; los cuales
se van a desarrollar con el propósito de recaudar los datos necesarios para dar
respuestas a los objetivos planteados.
Tipo y Nivel de Investigación
Arias (2006), plantea que el tipo de investigación corresponde al grado de
profundidad con que se aborda un fenómeno u objeto de estudio. Méndez (2007),
refiere que para desarrollar el tipo de investigación se debe considerar “el nivel de
conocimiento científico (observación, descripción, explicación), al que espera
llegar el investigador, para formular el tipo de estudio” (p. 228).
Por su parte, Hurtado (2005), describe que “el tipo de investigación está en
estrecha relación con el objetivo de la misma y para cada modelo epistémico la
investigación tiene un objetivo” (p. 139). Por lo cual, el tipo de investigación está
altamente relacionado con su objetivo de estudio. Sobre la base de los objetivos
planteados en ésta investigación y el nivel de profundidad con el que se aborda las
66
DERECHOS RESERVADOS
variables objeto de estudio, se considera que la investigación es de tipo
descriptiva correlacional.
Al respecto, Tamayo y Tamayo (2007), expresa que “los estudios descriptivos
correlacionales determinan la medida en que dos o más variables se relacionan
entre sí”(p.47).Por lo tanto, consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno,
individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Los
resultados de este tipo de investigación se ubican con un nivel intermedio en
cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere.
Según Méndez (2007), “los estudios descriptivos identifican características
del universo en estudio, se señalan formas de conducta y actitudes y se
establecen comportamientos concretos de los individuos” (p. 231). En tal sentido,
se puede decir que describir es medir y explicar detalladamente la investigación,
por cuanto se selecciona una problemática y se mide independientemente, para
así, poder conocer de manera detallada la descripción del problema
Asimismo, Arias (2006), sostiene que las investigaciones correlacionales
primeramente se miden la relación o asociación entre dos o más variables y luego,
mediante la aplicación de pruebas de hipótesis correlacionales y la aplicación de
técnicas estadísticas específicas, se estima la correlación. Sobre éste particular
Hernández, Fernández y Baptista (2006), comentan: "los estudios descriptivos
pretenden medir o recoger información de manera independiente o conjunta sobre
los conceptos o las variables a los que se refieren". (p. 102).
DERECHOS RESERVADOS
Ahora bien, desde el punto de vista científico, la investigación es un proceso
metódico y sistemático dirigido a la solución de problemas o preguntas científicas,
mediante la producción de nuevos conocimientos, los cuales constituyen la
solución o respuesta a tales interrogantes en torno a las variables liderazgo
compartido y clima roganizacional.
Por otra parte, es necesario indicar qué tipos de empresas son, ya que para
Hernández y otros (2006), en estudios descriptivos es necesario que el
investigador especifique quienes deben estar incluidos en la medición, o qué
contexto, hecho, ambiente, comunidad o equivalente habrá de describirse en las
instituciones objeto de estudio.
Diseño de la Investigación
En el presente trabajo se utiliza un diseño de investigación no experimental.
Al respecto, Hernández, Fernández y Baptista (2007), señalan que la investigación
no experimental, se realiza sin manipular las variables, los fenómenos se
observan tal y como se dan en su contexto natural, por cuanto se centra en
determinar la relación entre Liderazgo Compartido y Clima Organizacional en las
Escuelas de Educación Básica Primaria del Municipio Escolar San Francisco 1,
describiendo y analizando sus características sin manipular a la variable.
Asimismo, dentro de los diseños no experimentales, se clasifica como diseño
transeccional descriptivo en donde se indaga entre grupos las variables objeto de
estudio en un momento establecido. En este sentido, para Hernández y otros
DERECHOS RESERVADOS
(2006), “los estudios transeccionales descriptivos tienen como objetivo indagar la
incidencia de las modalidades o niveles de una o más variables de una población”.
(p. 210).
Se considera una investigación de campo, ya que son las que llevan a cabo
la recopilación de la información, análisis, comprobación, aplicación práctica,
métodos y conocimientos utilizados para obtener las conclusiones. Se realiza en el
medio en que se presenta el fenómeno, desarrollando la recolección de los datos
a través de la aplicación de un instrumento de medición del tipo cuestionario, se
realiza directamente en las Escuelas de Educación Primaria objeto de estudio.
Al respecto, Arias (2006), argumenta que las investigaciones son de campo
cuando el investigador observa el comportamiento de la variable y los factores que
la afectan, sin embargo, el investigador no manipula ningún factor ya que no
puede intervenir en él. De acuerdo con Cázares, Christen, Jaramillo, Villaseñor y
Zamudio (2005), la investigación de campo es aquella en que el mismo objeto de
estudio sirve como fuente de información para el investigador. Consiste en la
observación, directa y en vivo, de cosas, comportamiento de personas,
circunstancia en que ocurren ciertos hechos; por ese motivo la naturaleza de las
fuentes determina la manera de obtener los datos.
Sujetos de la Investigación
En este punto se definen los aspectos concernientes a la investigación como
lo son población, muestra; haciendo un análisis detallado de la situación objeto
DERECHOS RESERVADOS
de estudio, Arias (2006), donde los sujetos de la investigación estarán
conformados por directivos y docentes de las Escuelas de Educación Primaria,
objeto de estudio, los cuales constituyen la población y evidentemente que de
estos se extrae la muestra, que sirve de referencia para la culminación exitosa del
presente estudio.
Población
La población constituye el conjunto de seres u objetos sobre lo que se
desea obtener la información. Según Hurtado (2005), “la población está constituida
por el conjunto de seres en los cuales se va a estudiar el evento, y que además
comparten como características comunes, los criterios de inclusión” (p. 152). En
este orden de ideas, la población de estudio de la presente investigación está
conformada por: seis (06) directivos y noventa y dos (92) docentes de los planteles
de las Escuelas de Educación Básica Primaria del Municipio Escolar San
Francisco 1, (ver cuadro 2).
Cuadro Nº. 2
Distribución de la Población
ESCUELAS BOLIVARIANAS DIRECTIVOS DOCENTES TOTAL
Dr. Manuel Noriega Trigo, 2 36 38
Benilda Ávila de Moreno 2 32 34 Josefina de Acosta 2 24 26
TOTAL 6 92 98
Fuente: Estadística de RRHH del Municipio Escolar. San Francisco. Estado Zulia. Año escolar 2011 – 2012
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Muestra
La muestra es una porción de la población a ser estudiada, así para
Tamayo y Tamayo (2004), la muestra descansa en el principio de todas las partes
la que representa el todo, y por tal, refleja las características que definen la
población de la cual fue extraída, lo cual indica que para este estudio la muestra
es representativa. Cabe destacar que la población se tipifica como finita, ya que
según Hurtado (2005), “una población finita es aquella que todos sus integrantes
son conocidos y pueden ser identificados y listados por el investigador en su
totalidad” (p. 153).
Para la presente investigación, la población se cataloga como accesible, por
cuanto el número de tres (3) Escuelas de Educación Básica Primaria del
Municipio Escolar San Francisco 1, hacen factible desplegar la investigación sobre
la totalidad de la población. En este sentido, se aplica un censo poblacional, según
Parra (2005), “es posible estudiar cada uno de los elementos que componen la
población cuando ésta es pequeña” (p.16). De esta forma, la muestra queda
representada de la siguiente forma:
Cuadro Nº. 3 Distribución de la Muestra
ESCUELAS BOLIVARIANAS DIRECTIVOS DOCENTES TOTAL
Dr. Manuel Noriega Trigo, 2 36 38
Benilda Ávila de Moreno 2 32 34 Josefina de Acosta 2 24 26
TOTAL 6 92 98
DERECHOS RESERVADOS
Fuente: Morales (2011)
Definición Operacional de las variables
La definición operacional, según Kelinger (1999), constituye el conjunto de
procedimientos que describe las actividades que un observador debe realizar para
medir una variable. Es decir, constituye los pasos que debe seguir la investigadora
para mediar las variables Liderazgo Compartido y Clima Organizacional. en las
Instituciones de Educación Básica Primaria del Municipio Escolar San Francisco 1
Variable: Liderazgo Compartido
Definición Conceptual: Lussier y Achúa (2007), el término “liderazgo
compartido se usa cuando diferentes integrantes de un grupo desempeñan
diversas funciones de liderazgo” (p.7)
Operacionalmente : Operacionalmente la variable Liderazgo Compartido se
define como un proceso centrado en los valores obtenidos de las alternativas de
respuesta en escala del 1 al 4, del instrumento diseñado por la autora de esta
investigación y aplicados a los sujetos de la población seleccionada, lográndose
con ello medir la variable a través de sus dimensiones: Procesos
Organizacionales, Características del Liderazgo; y sus indicadores Innovación,
Adaptabilidad del cambio, Aprendizaje conjunto, Orientación hacia la resolución de
problemas, Visión compartida, Cambios de modelos mentales y Pensamiento
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sistemático.
Variable: Clima Organizacional
Definición Conceptual: Brunet (2005) como “un conjunto de
características que describen una organización y la distinguen de otra
relativamente estables en el tiempo e influyen en el comportamiento de los
individuos dentro de las organizaciones" (p. 20).
Operacionalmente : Operacionalmente, la variable productividad laboral se
define como un proceso centrado en los valores de las alternativas que dé
respuesta en escala del 1 al 4, del instrumento diseñado por la autora de esta
investigación y aplicados a los sujetos de la población seleccionada, lográndose
con ello medir la variable a través de sus dimensiones: Elementos, Factores; y sus
indicadores Talento humano, Normas institucionales, Valores, Ambiente físico,
Reconocimiento al personal y Nivel comunicacional.
Técnicas de Recolección de Datos
De acuerdo con Hernández y otros (2006), luego de haber definido el
diseño de la investigación y su respectiva población, el paso a seguir es la
recolección de los datos de interés sobre las variables objeto de estudio, para lo
cual se desarrolló un instrumento el cual debe ser validado y confiable, con el fin
de aplicarlo y obtener las observaciones requeridas para preparar el registro y
análisis de los resultados.
DERECHOS RESERVADOS
En el presente estudio, la recolección de los datos que sirve de base para la
interpretación de los resultados de la investigación se utiliza el cuestionario que es
uno de los instrumentos de la técnica de encuesta. Según Bavaresco (2006), el
cuestionario “es el instrumento que más contiene los detalles de la población que
se investiga tales como: variables, dimensiones e indicadores”. (p. 100).
Pelekais, Finol, Newman y Belloso (2007), conciben al cuestionario de gran
utilidad por que permite obtener información acerca de las características que
describen a individuos o grupos con relación a ciertas características, como por
ejemplo: sexo, edad, ocupación, entre otras cosas. De lo anterior expuesto, se
analiza que el diseño encuesta es exclusivo de las ciencias sociales y parte de la
premisa de que si, se quiere conocer algo sobre el comportamiento de las
personas, lo mejor, lo más directo y simple, es preguntárselo directamente a ellas.
Se trata por tanto de requerir información a un grupo socialmente significativo de
personas acerca de los problemas en estudio para luego, mediante un análisis de
tipo cuantitativo, sacar las conclusiones que se correspondan con los datos
recogidos.
Descripción del Instrumento En tal sentido, el cuestionario de alternativas múltiples, consta de (39) ítems
para las escuelas de educación Básica Primaria objeto de estudio, con opción a
respuestas cerradas solicitando al encuestado que seleccione sólo una alternativa
de respuesta. Según Hurtado (2005), las alternativas múltiples permiten la
DERECHOS RESERVADOS
facilidad de escoger una repuesta, requieren de un menor esfuerzo por parte de
los respondientes.
Consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o
juicios ante los cuales se pide la reacción de los sujetos, es decir, se presenta
cada afirmación y se pide al sujeto que externe su reacción eligiendo uno de los
cuatro puntos de la escala. A cada punto se le asigna un valor numérico. Para
Pelekais y otros (2007), los cuestionarios cerrados son aquellos en que cada ítem
presenta un número o alternativa de respuesta a seleccionar, respondiendo con
una marca en función de la que considere más adecuada.
En tales instrumentos de recolección de datos, se señala el objetivo e
importancia del mismo; también, expresa la solicitud de colaboración a los
encuestados con relación al grado de sinceridad esperado al momento de
responder el cuestionario con las alternativas: Siempre (5), Casi Siempre (4),
Algunas Veces (3), Casi Nunca (2) y Nunca (1).
Propiedades Psicométricas
Según Hernández y otros (2006), la validez se refiere al “grado en el cual el
instrumento refleja un dominio específico de contenido de lo que se mide” (p. 278).
Luego de diseñado el instrumento, antes de su aplicación, se debe cumplir con el
requisito de validación del mismo. Al respecto, Chávez (2007), explica que “la
validez es la eficiencia con que un instrumento mide lo que pretende” (p. 193).
DERECHOS RESERVADOS
Por su parte, Méndez (2007), refiere que “la validez puede definirse como el
grado en que una prueba mide lo que se propone medir” (p. 298), este aspecto es
de gran importancia ya que los resultados obtenidos le aseguraran al investigador
que la información obtenida le servirá a su propósito. Atendiendo a estas
consideraciones, los instrumentos diseñados para la recolección de información
serán validados por un grupo de expertos, el cual estará conformado por personas
de extensa experiencia en liderazgo compartido y clima organizacional en virtud
de lo cual, el instrumento fue presentado a jueces conocedores del área, en la cual
están vinculados, utilizando para ello el juicio de cinco (5) expertos.
Una vez determinada la validez de contenido de los instrumentos a través del
juicio de expertos, se reestructuró el instrumento basado en las sugerencias de los
especialistas, seguidamente se aplica una prueba piloto, a un grupo de sujetos
con las mismas características de la población objeto de estudio, para lo cual, se
aplicó la fórmula de la prueba de confiabilidad Alpha-Cronbach, (Ver ecuación 1)
cuyo resultado fue respectivamente, para el instrumento aplicado a las escuelas
bolivarianas:
Coeficiente de Confiabilidad Alfa de Cronbach
Variable N° 1 Liderazgo Compartido
DERECHOS RESERVADOS
−
−= ∑
t
itt S
S
K
Kr 2
2
11
Donde:
K = Número de ítemes . K= 21 items
Si2= Varianza de puntajes de cada ítems. St2 = 16, 478
St2= Varianza de los puntajes totales. St2= 275,512
−−
=512,275
478,161
121
21ttr = 1.05 (1-0.060)=1.05 X 0.94= 0985
De acuerdo con los resultados obtenidos al aplicar el coeficiente de
confiabilidad se obtuvo un valor de 0.985 es el coeficiente de confiabilidad del
instrumento de investigación utilizado, el cual está ubicado : +0.90 (Confiabilidad
Positiva Muy Fuerte), según Hernández y Baptista (2006), lo que demuestra
pertinencia de este recurso de recolección de datos.
Coeficiente de Confiabilidad Alfa de Cronbach
Variable N° 2 Clima Organizacional
−
−= ∑
t
itt S
S
K
Kr
2
2
11
Donde:
K = Número de ítemes . K= 20 items
DERECHOS RESERVADOS
Si2= Varianza de puntajes de cada ítems. St2 = 9, 395
St2= Varianza de los puntajes totales. St2= 156,162
−−
=162,156
395,91
120
20ttr = 1.05 (1-0.158)=1.05 X 0.093= 0.986
De acuerdo con los resultados obtenidos al aplicar el coeficiente de
confiabilidad se obtuvo un valor de 0.986 es el coeficiente de confiabilidad del
instrumento de investigación utilizado, el cual está ubicado : +0.90 (Confiabilidad
Positiva Muy Fuerte), según Hernández y Baptista (2006), lo que demuestra
pertinencia de este recurso de recolección de datos.
Procedimientos
Para llevar a cabo la presente investigación, se consideraron varias etapas
las cuales consistieron en lo siguiente: En primer término se seleccionó el tema a
estudiar, se planteó la situación problema, al igual que la formulación, objetivos,
justificación y delimitación del estudio. Seguidamente, se realiza el Marco teórico,
el cual consiste en la revisión de antecedentes de trabajos referentes a cada
variable: Liderazgo Compartido y Clima Organizacional, se realiza la revisión de
las bases teóricas.
Posteriormente, se conforma la etapa del Marco Metodológico, a fin de
establecer el tipo, diseño de la investigación, así como la técnica e instrumentos
de recolección de datos para luego hacer el análisis de los datos. También se
elaborará el instrumento para la recolección de la conformación, el cual será
DERECHOS RESERVADOS
sometido a la validación por parte de cinco (5) expertos, quienes aportaron
observaciones y sugerencias para establecer la validez del mismo, y se aplicará el
grado de confiabilidad aplicando la fórmula de Alpha Cronbach.
Finalmente, después de realizar la tabulación se procederá a elaborar las
tablas donde se analizaron los puntajes para cada una de las alternativas de cada
ítem, utilizando un tratamiento estadístico sencillo, en base a frecuencias
absolutas, relativas, y medidas de tendencia central. Esta frecuencia y porcentaje
se mostrará en tablas, con su respectiva interpretación y análisis, lo cual da una
visión clara de los resultados del diagnostico.
Plan de Análisis de los Datos
Los datos obtenidos son procesados y presentados en tablas, procediendo al
análisis de la información por distribuciones de frecuencias, para lo cual
Hernández y otros (2006), la definen como “un conjunto de puntuaciones
ordenadas en sus respectivas categorías” (p. 419). De igual manera, Bavaresco
(2006), expresa que en esta etapa cuando los cuadros elaborados deberán ser
interpretados para sacar sus conclusiones, donde se converge el sentido crítico
objetivo – subjetivo que le impartirá a esos números recogidos en las tablas.
En este orden de ideas, se calculan las frecuencias absolutas y los
porcentajes de cada uno de los indicadores para medir el comportamiento por
dimensión en cada una de las variables. Para finalizar, a través del análisis
DERECHOS RESERVADOS
inferencial se calcula el coeficiente de correlación de Spearman, con lo cual se
puede establecer la relación entre las variables, la cual según Hernández y otros
(2007), es una prueba estadística utilizada para analizar la relación entre dos (2)
variables medidas en un nivel de medición ordinal.
DERECHOS RESERVADOS
C A P Í T U L O I V
R E S U L T A D O S
Los tipos o métodos de análisis son variados, pero cabe señalar que cada
método tiene su razón de ser y un propósito específico. Por lo tanto, la estadística
es una herramienta importante y útil en esta investigación por ser de diseño no
experimental, se estableció la descripción de las variables liderazgo compartido y
clima organizacional en las escuelas de educación Básica Primaria del Municipio
Escolar San Francisco 1.
Para lo cual, se decidió utilizar como criterio de análisis la descripción de
cada una de las variables participantes en el estudio, mediante la presentación de
los resultados obtenidos en los respectivos instrumentos de investigación
empleados y que se recogieron en las matrices anexas, para lo cual se empleó el
Programa paquete estadístico SPSS 15.0, y en lo que respecta al cálculo de la
correlación entre variables se seleccionó el Coeficiente Rho de Spearman.
Con las respuestas obtenidas en el instrumento aplicado a los directores
con y docentes, por separado, se efectuó el análisis en forma porcentual,
calculando el promedio para cada una de las alternativas que se ofrecieron en el
cuestionario auto administrado, haciendo interpretaciones a partir de tablas
80
DERECHOS RESERVADOS
construidas para tal fin. En la siguiente tabla se le da respuesta al segundo
objetivo específico, dirigido a Identificar los procesos organizacionales que
promueve el liderazgo compartido del supervisor en las Escuelas de Educación
Primaria del Municipio San Francisco 1
Variable: Liderazgo Compartido
Dimensión: Procesos Organizacionales
Tabla Nº 1
Tabla general de la dimensión Procesos Organizacionales Alternativas
de respuestas
Siempre Casi siempre Algunas Veces
Casi nunca Nunca
Población Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Indicadores % % % % % % % % % % Innovación 00 00 88.86 8.8 11.13 43.53 00 44.86 00 2.7 Adaptabilidad del cambio
00 00 83.34 13.96 16.66 28.56 00 45.56 00 11.93
Aprendizaje conjunto
00 00 50.0 9.5 16.66 39.8 00 43.2 00 7.46
Orientación hacia la resolución de problemas
00 00 61.1 13.23 38.9 33.0 00 44.2 00 9.53
Promedio 00 00 70.82 11.37 20.83 36.22 00 44.45 00 7.90 Porcentaje 00 41.09 28.52 22.22 3.95
Fuente: Morales (2011)
En lo que se refiere a la dimensión procesos organizacionales que promueve
el liderazgo compartido del supervisor en las Escuelas de Educación Básica, de
los valores porcentuales promedio obtenidos de las respuestas de la población de
directores y docentes, se observó que el 41.09% seleccionó la alternativa Casi
DERECHOS RESERVADOS
Siempre identifican los procesos organizacionales que promueve el liderazgo
compartido del supervisor, un 28.521% dijo que a veces, el 22.22% respondió Casi
Nunca y el 3.95% dijo que Nunca los identifican, mientras que la alternativa
siempre no obtuvo respuesta. El indicador que mayor porcentaje de frecuencias
registró fue Innovación con un 88.86 %para los directivos, difiriendo con los
docentes que no evidencian altos porcentajes para este indicador.
Siguiendo con el análisis, el menor porcentaje de frecuencias se ubicó en el
indicador Aprendizaje conjunto con un 9.5 % según la perspectiva de los docentes
coincidiendo con el 50.0 % de los directivos en el mismo indicador, lo cual indica
que el aprendizaje continuo es el menos identificado por directivos y docentes
permitiendo inferir que en estas organizaciones el supervisor no integran
conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir cambios o mejoras de
conducta en las instituciones objeto de estudio.
Estos hallazgos, presentan medianamente coincidencia con el estudio de Aray
(2005) la cual fue titulada “El liderazgo participativo y la gestión socio-comunitaria
del director en educación básica”. Cuyos rresultados obtenidos permitieron
concluir que el liderazgo del director prevaleciente es el autocrático, caracterizado
por utilizar el poder para generar cumplimiento y obediencia en los docentes,
asimismo, la gestión socio-comunitaria no se ejecuta, destacando que este
paradigma no se aplica, por lo que la relación entre el liderazgo participativo y la
gestión socio-comunitaria del director es baja.
DERECHOS RESERVADOS
Asimismo, parcialmente se corroboran los planteamientos, que sobre el
aprendizaje conjunto presenta Probst y Romhardt (2006), al considerar que el
aprendizaje conjunto se soporta en los cambios que se realizan en sus bases del
conocimiento, la creación de marcos de referencias colectivos y el desarrollo de
las actitudes para actuar y solucionar problemas. En la siguiente tabla se le da
respuesta al segundo objetivo específico, dirigido a describir las características
que presenta el liderazgo del supervisor en las Escuelas de Educación Primaria
del Municipio San Francisco 1.
Variable:Liderazgo Compartido Dimensión: Características del Liderazgo
Tabla Nº 2 Tabla general de la dimensión Características del Liderazgo
Alternativas de
respuestas Siempre Casi siempre
Algunas Veces
Casi nunca Nunca
Población Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Indicadores % % % % % % % % % %
Visión compartida
00 00 72.2 15.6 27.8 28.9 00 42.5 00 12.93
Cambios de modelos mentales
00 00 51.74 10.2 48.26 29.56 00 43.9 00 16.33
Pensamiento sistemático
00 00 76.36 9.16 23.64 28.2 00 52.03 00 10.56
Promedio 00 00 66.76 11.65 33.23 28.88 00 46.14 00 13.27 Porcentaje 00 39.20 31.05 23.07 20.08 Fuente: Morales (2011)
DERECHOS RESERVADOS
En función a la dimensión características que presenta el liderazgo del
supervisor en las Escuelas de Educación Primaria, se observó, en los valores
porcentuales y promedio, producto de las respuestas de la población de directores
y docentes participantes, que el 39.20% respondió que casi siempre se describen
las características que presenta el liderazgo, el 31.05% respondió algunas veces,
un 23.07 dijo Casi Nunca y 20.08% respondieron que Nunca las describen,
mientras que la alternativa siempre no obtuvo respuesta.
El indicador que mayor porcentaje de frecuencias registró fue Pensamiento
Sistemático con un 76.36 %para los directivos, difiriendo con los docentes que no
evidencian altos porcentajes para este indicador. Siguiendo con el análisis, el
menor porcentaje de frecuencias se ubicó en el indicador Pensamiento
Sistemático con un 9.16 % según la perspectiva de los docentes mientras que os
directivos consideran a los Cambios de Modelos Mentales con el 51.74%, lo cual
indica que desde la perspectiva de docentes y directivos de las instituciones
estudiadas, el pensamiento sistemático y los cambios de modelos mentales entre
las características del liderazgo de los supervisores son las menos desarrolladas.
Estos resultados se muestran en concordancia con los de Chourio (2009), en
su investigación denominada “Liderazgo participativo del supervisor educativo e
integración Escuela Comunidad en el Municipio Escolar Maracaibo nº 3 del Estado
Zulia. De lo cual, se concluye que existen debilidades gerenciales en cuanto al
liderazgo participativo del supervisor educativo e integración escuela comunidad.
DERECHOS RESERVADOS
Se recomienda fomentar encuentros de compartir docentes directivos así como
realizar talleres y jornadas de mejoramiento profesional y valores humanos.
En lo que corresponde a las teorías que sustentan esta investigación, se
observaron medianas contradicciones con lo expuesto por Gil’Adi (2007), los
modelos mentales son “aquellos filtros/mapas a través de los cuales entendemos
el mundo y que de acuerdo con lo que percibimos de él influencian nuestras
acciones” (p. 7). Es decir, en el caso de los supervisores de las instituciones
estudiadas en algunos casos éstos llegan a constituir posiciones, actitudes,
hábitos, a veces rígidos e infranqueables, por lo cual se hace necesario que
comprendan sus niveles de actuación.
Por otra parte, medianamente muestra coincidencia con los planteamientos
de Gil’Adi (2007), el enfoque sistémico, significa que “el modo de abordar los
objetos y fenómenos no puede ser aislado, sino que tienen que verse como parte
de un todo. No es la suma de elementos, sino un conjunto de elementos que se
encuentran en interacción” (p. 92).
De esta forma, el supervisor sin una orientación sistémica al no preparar al
personal de la institución, no hay motivación para examinar cómo se
interrelacionan las disciplinas. En la siguiente tabla se presentan los resultados de
la Variable Liderazgo Compartido en las Escuelas de Educación Primaria del
Municipio San Francisco 1.
Tabla Nº 3
DERECHOS RESERVADOS
Tabla general de la Variable Liderazgo Compartido Alternativas de respuestas
Siempre Casi
siempre Algunas Veces
Casi nunca Nunca
Población Dir Doc Dir Doc
Dir
Doc
Dir Doc Dir Doc
Dimensiones % % % % % Procesos
organizacionales
00 41.09 28.52 22.22 3.95
Características del liderazgo
00 39.20 31.05 23.07 20.08
Porcentaje 00 40.14 29.78 22.64 12.01 Fuente: Morales (2011)
Con respecto a la variable Liderazgo Compartido, se observa en las
respuestas de la población de directores y docentes sujetos del estudio que al
calcular los porcentajes promedio, se obtiene que el 40.41% de los sujetos
encuestados Casi Siempre, identifican y describen los procesos organizacionales
y las características del liderazgo, el 29.78% respondió algunas veces, el 22.64%
casi nunca, el 12.01% nunca, mientras que la alternativa siempre no obtuvo
puntualización. La dimensión que más frecuencia relativa presentó es la referente
a Procesos Organizacionales, con un 41.09%, desde el punto de vista de las
muestras y la dimensión Características del Liderazgo muestra una moderada
debilidad con 39.20.
Al contrastar estos resultados con los postulados teóricos que sustentan la
variable, medianamente coinciden con lo planteado por Lussier y Achúa (2007), el
término “liderazgo compartido se usa cuando diferentes integrantes de un grupo
desempeñan diversas funciones de liderazgo” (p.7) Así, múltiples miembros del
grupo influyen en el comportamiento de éste. Por lo general, es el jefe quien pone
DERECHOS RESERVADOS
el ejemplo de cómo debe proceder el líder que comparte. Se afirma que el
liderazgo compartido está asociado con un alto desempeño organizacional.
De acuerdo con la fundamentación teórica para la dimensión Procesos
Organizacionales se contradice con los postulados de Robbins y Coulter (2008),
presentan ciertos rasgos que deben poseer los líderes como confianza en sí
mismo, en sus conocimientos y capacidades, con visión de futuro, capacidad para
expresar la visión demostrando comprensión hacia sus seguidores y convicciones
firmes, novedosos, innovadores y sensibles ante el ambiente. En la siguiente tabla
se le da respuesta al tercer objetivo específico, dirigido a Identificar los elementos
que integran el clima organizacional en las Escuelas de Educación Primaria del
Municipio San Francisco 1.
Variable: Clima Organizacional Dimensión: Elementos
Tabla Nº 4
Tabla general de la dimensión Elementos Alternativas
de respuestas
Siempre Casi
siempre Algunas Veces
Casi nunca Nunca
Población Dir
Doc
Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Indicadores % % % % % % % % % % Talento humano
00 00 64.0 16.3 36.0 25.2 00 46.93 00 11.53
Normas institucionale
s 00 00 58.2 8.83 41.8 30.63 00 48.3 00 2.26
Valores 00 00 47.63 5.33 00 59.83 00 34.83 47.63 5.33
DERECHOS RESERVADOS
Promedio 00 00 61.1 12.5 38.9 27.91 00 47.61 00 11.89 Porcentaje 00 36.83 33.40 23.80 5.94
Fuente: Morales (2011)
De acuerdo con los resultados de la dimensión elementos que integran el
clima organizacional en las Escuelas de Educación Básica Primaria, de los valores
porcentuales promedio obtenidos de las respuestas de la población de directores y
docentes, se observó que el 36.83% respondió que Casi Siempre identifican los
elementos que integran el clima organizacional, un 33.40% dijo algunas veces, el
23.80% respondió casi nunca y el 5.94% dijo que Nunca los identifican, mientras
que la alternativa siempre no obtuvo respuesta.
El indicador que más porcentaje de frecuencia presentó fue el referente a
Talento Humano, con un 64.0% para los directivos, difiriendo con los docentes que
no evidencian altos porcentajes para este indicador. Siguiendo con el análisis, el
menor porcentaje de frecuencias se ubicó en el indicador valores con un 47.63%
según la perspectiva de los docentes, al igual que los directivos consideran al
mismo indicador pero con el 47.63%, lo cual indica que desde la perspectiva de
docentes y directivos de las instituciones estudiadas, los valores no son
identificados como los elementos que integran el clima organizacional en las
instituciones objeto de estudio,
Estos hallazgos, presentan medianamente concordancia con lo puesto por el
trabajo realizado por Andrade (2007), con su investigación titulada: Clima
organizacional y el desempeño docente en la unidad educativa Ernesto Flores
DERECHOS RESERVADOS
Fuenmayor y la escuela básica Alejandro Fuenmayor, concluyéndose que el
desempeño laboral se encuentra afectado por los elementos del clima
organizacional imperante en las instituciones evaluadas.
Con respecto al indicador que se muestra débil, Valores, los resultados se
contradice a lo expuesto por Ruiz y Villegas (2007), considera que los valores
organizacionales son “la convicción que los miembros de una organización tienen
en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otros” (p. 45). Para el
caso de los supervisores de instituciones de Educación Básica Primaria mediante
la práctica de los valores puede llevar a cabo un proceso solidario entre los
miembros de las instituciones educativas, con unas relaciones humanas
armoniosas producto de su fortaleza personal; en esta concepción tiene gran
influencia el aprendizaje organizacional. En la siguiente tabla se le da respuesta al
cuarto objetivo específico, dirigido a Caracterizar los factores que influyen en el
clima organizacional en las Escuelas de Educación Básica Primaria del Municipio
San Francisco 1.
Variable: Clima Organizacional Dimensión: Factores
Tabla Nº 5 Tabla general de la dimensión Factores
Alternativas de
respuestas Siempre Casi siempre
Algunas Veces
Casi nunca Nunca
Población Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
DERECHOS RESERVADOS
Indicadores % % % % % % % % % %
• Ambiente físico
00 00 54.1 12.6 45.9 36.76 00 42.86 00 7.83
Reconocimiento al
personal 00 00 41.72 14.93 58.28 35.03 00 36.73 00 13.26
Nivel comunicacio
nal 00 00 36.6 12.93 63.40 28.9 00 49.0 00 9.2
Promedio 00 00 44.14 13.48 55.86 33.56 00 42.86 00 10.09 Porcentaje 00 28.81 44.71 21.43 5.04
Fuente: Morales (2011)
De acuerdo con la dimensión factores que influyen en el clima organizacional
en las Escuelas de Educación Básica Primaria, de los valores porcentuales
promedio obtenidos de las respuestas de la población de directores y docentes, se
observó que el 44.71% respondieron que algunas veces caracterizan los factores
que influyen en el clima organizacional, el 28.81% respondieron casi siempre, el
21.43% dijo Casi Nunca y el 5.04% respondió nunca se caracterizan, mientras la
alternativa siempre no obtuvo puntaje.
El indicador que mayor porcentaje de frecuencias registró fue Ambiente
Físico con un 54.1% para los directivos, difiriendo con los docentes que no
evidencian altos porcentajes para este indicador. Siguiendo con el análisis, el
menor porcentaje de frecuencias se ubicó en el indicador Nivel Comunicacional
con un 12.93% según la perspectiva de los docentes al igual que los directivos
consideran el mismo indicador pero con el 36.6%, lo cual indica que desde la
perspectiva de docentes y directivos de las instituciones estudiadas, la evaluación
DERECHOS RESERVADOS
del desempeño es el factor menos influyente en el clima organizacional de las
instituciones objeto de estudio son las menos desarrolladas.
Estos hallazgos, presentan concordancias con los de Villalobos (2007), en
su trabajo titulado “Estilo de liderazgo del supervisor y clima organizacional en las
escuelas básicas estadales”. Los resultados obtenidos permitieron concluir que
prevalecen los estilos de liderazgo supervisorio que afectan los distintos
elementos del clima organizacional dentro de las instituciones objeto de estudio,
recomendándose un programa de entrenamiento sobre la función supervisoria
dirigida al personal directivo y supervisorio para capacitarlos en funciones de
liderazgo.
Asimismo, para el indicador débil, nivel comunicacional, se contradice con los
planteamientos, que hace Chiavenato (2009), señalando que "cuando se trata de
comunicación humana, esta se halla sujeta a complicaciones puesto que, cada
persona tiene su propio sistema de valores, percepciones y motivaciones lo cual
podría hacer que cada individuo interprete las cosas de manera singular" (p. 91).
De esta forma, cuando el supervisor se comunica bajo los mismos patrones, lo
que difiere de ellos es la percepción con que se interprete la información. En la
siguiente tabla se presentan los resultados de la Variable Clima Organizacional en
las Escuelas de Educación Primaria del Municipio San Francisco 1.
Tabla Nº 6
Tabla general de la Variable Clima Organizacional Alternativas de Siempre Casi Algunas Casi nunca Nunca
DERECHOS RESERVADOS
respuestas siempre Veces Población
Dir Doc Dir Doc Dir
Doc
Dir Doc Dir Doc
Dimensiones % % % % % Elementos 00 36.83 33.40 23.10 5.94 Factores 00 28.83 44.71 21.43 5.04
Porcentaje 00 32.82 39.05 22.26 3.99 Fuente: Morales (2011)
Con respecto a la variable Clima Organizacional, se observa en las
respuestas de la población de directores y docentes sujetos del estudio que al
calcular los porcentajes promedio, se obtiene que el 39.05% de los sujetos
encuestados Algunas Veces, identifican y caracterizan los factores que influyen en
el clima organizacional, el 32.82% respondió casi siempre, el 22.26% casi nunca,
el 3.99% nunca, mientras que la alternativa siempre no obtuvo puntualización. La
dimensión que más frecuencia relativa presentó es la referente a Factores, con un
44.71%, desde el punto de vista de las muestras y la dimensión elementos
muestra una moderada debilidad con 33.40.
Al contrastar estos resultados con los postulados teóricos que sustentan la
variable, medianamente coinciden con lo planteado por Robbins (2007), el clima
organizacional enfoca la base de la organización, las personas que lo integran y
como perciben la organización. Englobando tales dimensiones organizacionales
en el contexto escolar, congruencia de objetivos y valores compartidos rol de
supervisor como constructor y sostenedor de cultura, relaciones involucradas, los
reglamentos internos, metas operacionales.
DERECHOS RESERVADOS
Con respecto a la fundamentación teórica para la dimensión Elementos se
contradice con los postulados de Chiavenato, (2009), al expresar que percibe al
ambiente como un elemento relevante, significativo y de mucha importancia dentro
del clima organizacional de una empresa. Al mismo tiempo, consideran que el
individuo, dependiendo del estilo de liderazgo que se ejerza su crecimiento y
desarrollo personal será eficiente. La siguiente tabla presenta la correlación entre
las variables liderazgo compartido y clima organizacional en las escuelas de
educación Primaria del Municipio Escolar San Francisco 1.
TABLA 7 Tabla de correlación entre Liderazgo Compartido y Clima Organizacional
Correlaciones Liderazgo Compartid
o
Clima Organizacion
al Rho de Spearman Liderazgo
Compartido
Coeficiente de correlación
1.000 ,845**
Sig. (bilateral) , ,0000
N 98 98
Clima Organizacion
al
Coeficiente de correlación
1.000 ,845**
Sig. (bilateral)
, ,0000
N 98 98 ** La correlación es significativa al nivel 0.01 (bilateral)
Con el propósito de determinar la relación entre comunicación liderazgo
compartido y clima organizacional en las escuelas de educación Primaria del
Municipio Escolar San Francisco 1, se realizó una prueba de correlación de
Spearman, cuyo valor detectó una correlación positiva significativa, al nivel de
0.01, entre las variables estudiadas, la cual se observa en la tabla 7. El
DERECHOS RESERVADOS
procedimiento utilizado para la prueba fue a través de la fórmula estadística
siguiente y corroborada por los resultados obtenidos de la aplicación del programa
estadístico SPSS v. 15.0
)1)(1(
61
2
−+−= ∑
nnn
dρ
Aplicada la fórmula se obtuvo un coeficiente de correlación de Spearman de
0.845, a un nivel de significancia de 0.00, lo cual indica que hay una relación Alta y
estadísticamente significativa entre las variables, significando con ello que a
medida que aumentan los valores de la variable Liderazgo Compartido aumentan
de forma media los valores de la variable Clima Organizacional. Es decir, estos
gerentes ejercen un liderazgo mediante la cooperación y participación de su
personal para mejorar el clima organizacional de las instituciones de educación
primaria, potenciando así el éxito de las mismas.
DERECHOS RESERVADOS
Conclusiones
Después de realizada esta investigación, se pueden emitir consideraciones
capaces de recoger de forma resumida lo expuesto en el texto de ésta. Es así
como se formulan las siguientes conclusiones, en función del cumplimiento de
cada uno de los objetivos específicos, redactados como soporte:
Con respecto al objetivo enunciado como Identificar los procesos
organizacionales que promueve el liderazgo compartido del supervisor en las
Escuelas de Educación Básica Primaria del Municipio San Francisco 1, se
concluye que medianamente identifican los procesos organizacionales que
promueve el liderazgo compartido del supervisor. El indicador aprendizaje
conjunto es el menos identificado por directivos y docentes permitiendo inferir que
en estas organizaciones el supervisor no integran conocimientos, habilidades y
actitudes para conseguir cambios o mejoras de conducta en las instituciones
objeto de estudio.
Asimismo, para el objetivo describir las características que presenta el
liderazgo del supervisor en las Escuelas de Educación Primaria del Municipio San
Francisco 1, se concluye que medianamente se describen las características que
presenta el liderazgo. Según, los directivos se observan debilidades en el
pensamiento sistemático y los cambios de modelos mentales entre las
características del liderazgo de los supervisores son las menos desarrolladas.
DERECHOS RESERVADOS
Para el objetivo, identificar los elementos que integran el clima organizacional
en las Escuelas de Educación Primaria del Municipio San Francisco 1, se concluye
que medianamente identifican los elementos que integran el clima organizacional.
Para los directivos y docentes los valores no son identificados como los elementos
que integran el clima organizacional en las instituciones objeto de estudio.
En lo que respecta al objetivo Caracterizar los factores que influyen en el
clima organizacional en las Escuelas de Educación Primaria del Municipio San
Francisco 1, se concluye que algunas veces caracterizan los factores que influyen
en el clima organizacional. Para los directivos y docentes, existen debilidades en
la evaluación del desempeño es el factor menos influyente en el clima
organizacional de las instituciones objeto de estudio son las menos desarrolladas.
De acuerdo con el objetivo diseñado con el propósito de establecer la
relación entre liderazgo compartido y clima organizacional en las escuelas de
educación Primaria del Municipio Escolar San Francisco 1, se concluye que hay
una relación Alta y estadísticamente significativa entre las variables, significando
con ello que a medida que aumentan los valores de la variable Liderazgo
Compartido aumentan de forma media los valores de la variable Clima
Organizacional. Se concluye que estos gerentes ejercen un liderazgo mediante la
cooperación y participación de su personal para mejorar el clima organizacional de
las instituciones de educación básica primaria, potenciando así el éxito de las
mismas.
DERECHOS RESERVADOS
Recomendaciones
De la observación de los resultados obtenidos en la presente investigación, se
asume, por ser permisible, el emitir una serie de recomendaciones, que
conduzcan a resolver la situación problemática develada: Dada la demostración de
debilidades en los procesos organizacionales en las citadas instituciones
educativas, se cree pertinente la promoción de foros, talleres y charlas que
permitan asumir estrategias como alternativas para ir obteniendo cada vez más
personal con las competencias suficientemente preparado para asumir el rol
supervisorio que se le encomienda cuando asume las riendas de una institución
educativa.
Sugerir la implementación de mecanismos que permitan hacer llegar al resto
de las instituciones involucradas en este tipo de educación y que hacen vida activa
en esta región, las bondades que ofrece la plena utilización de todas y cada uno
de los elementos de las características del liderazgo que debe propiciar el gerente
en los ambientes escolares descritos.
Preparar a personal para que asuma una actitud vigilante, que permita la
revisión permanente de las acciones de los gerentes, aprovechando los recursos
humanos de las instituciones educativas, mediante la evaluación del desempeño,
en la búsqueda de la construcción de un clima organizacional propicio para las
instituciones objeto de estudio.
DERECHOS RESERVADOS
Con el propósito de profundizar cada vez más en los factores que influyen en
el clima organizacional promueva la conformación de equipos, la participación y
por ende que propicie la delegación de funciones para que en forma
mancomunada se obtengan las metas de la institución entre las que se
recomiendan la comunicación cara a cara y la habilidad comunicativa aprender a
escuchar.
Divulgar en jornadas del Municipio los resultados obtenidos con el propósito
que jefes, supervisores, directores y demás miembros asuma su responsabilidad y
compromiso de trabajar por tener un ambiente laboral digno y apto para propiciar
trabajos productivos y de calidad, sirviendo de desafío para mejorar cada vez más
el clima organizacional de las instituciones educativas.
DERECHOS RESERVADOS
Referencias Bibliográficas
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