Leiderschapsgedrag en Burnout

Leiderschapsgedrag en Emotionele Uitputting:

De Invloed van Neuroticisme en Inschikkelijkheid op de Relatie tussen Autocratisch

Leiderschap en Emotionele Uitputting bij Medewerkers

Roos Hijner

Universiteit van Amsterdam

Studentnummer: 0578908

Begeleidster: Annebel de Hoogh

Studieonderdeel: Masterthese

Aantal woorden: 8577

Autocratisch Leiderschap en Emotionele Uitputting 2

Inhoudsopgave

Abstract 4

Leiderschapsgedrag en Emotionele Uitputting 5


De Invloed van Neuroticisme op de Relatie tussen 10

Autocratisch Leiderschap en Emotionele Uitputting bij Medewerkers

Sociale Steun, Autonomie en Emotionele uitputting 12


Autocratisch Leiderschap en Sociale Steun

Neuroticisme via Sociale Steun 14


Autocratisch Leiderschap en Autonomie

Neuroticisme via Autonomie 16

De Invloed van Inschikkelijkheid op de Relatie tussen 17

Autocratisch Leiderschap en Emotionele Uitputting bij Medewerkers

De Invloed van Inschikkelijkheid op de Relatie tussen 19

Autocratisch Leiderschap en Roloverbelasting

Inschikkelijkheid via Roloverbelasting 20

Methode 20

Respondenten en Procedure 20

Metingen 21

Resultaten 25

Discussie 29

Beperkingen en Toekomstig Onderzoek 31

Management Implicaties en Conclusie 32

Literatuurlijst 34

Tabel 1. Gemiddelden, standaarddeviaties en inter-correlaties van de variabelen 44


Tabel 2. Resultaten van hiërarchische regressie analyse (mediatie analyse) van 45

autocratisch leiderschap, neuroticisme en sociale steun voor het verklaren van

emotionele uitputting

Tabel 3. Resultaten van een gemodereerde regressie-analyse van 45

autocratisch leiderschap en neuroticisme voor het verklaren van sociale steun en autonomie

Tabel 4. Resultaten van hiërarchische regressie analyse (mediatie analyse) van 46

autocratisch leiderschap, inschikkelijkheid en roloverbelasting voor het verklaren van

emotionele uitputting

Tabel 5. Resultaten van een gemodereerde regressie-analyse van 46

autocratisch leiderschap en inschikkelijkheid voor het verklaren van roloverbelasting

Figuur 1. Het procesmodel 47

Figuur 2. Emotionele uitputting als functie van autocratisch leiderschap 48

en neuroticisme

Figuur 3. Sociale steun als een functie van autocratisch leiderschap en neuroticisme 48

Figuur 4. Autonomie als een functie van autocratisch leiderschap en neuroticisme 49

Figuur 5. Emotionele uitputting als functie van autocratisch leiderschap 49

en inschikkelijkheid

Figuur 6. Roloverbelasting als functie van autocratisch leiderschap en inschikkelijkheid 50

Bijlage: Vragenlijsten 51


Abstract

Het doel van dit onderzoek was om meer te weten te komen over individuele

verschillen in de manier waarop medewerkers reageren op leiderschapsgedrag, door te

onderzoeken of de relatie tussen autocratisch leiderschap en emotionele uitputting wordt

gemodereerd door de persoonlijkheidseigenschappen neuroticisme en inschikkelijkheid.

Medewerkers (N = 140) van een organisatie voor zorgen dienstverlening beoordeelden het

autocratisch leiderschap van hun leidinggevende (N = 70), werkkenmerken en de eigen

persoonlijkheidstrekken neuroticisme en inschikkelijkheid. Uit de resultaten bleek dat zowel

neuroticisme als inschikkelijkheid de relatie tussen autocratisch leiderschap en emotionele

uitputting modereren. Medewerkers die hoog scoren op neuroticisme ervaren minder sociale

steun en meer emotionele uitputting als zij voor een autocratisch leider werken. Daarnaast

ervaren inschikkelijke medewerkers meer roloverbelasting en meer emotionele uitputting als

zij voor een autocratisch leider werken.


Leiderschapsgedrag en Emotionele Uitputting:

De Invloed van Neuroticisme en Inschikkelijkheid op de Relatie tussen Autocratisch

Leiderschap en Emotionele Uitputting bij Medewerkers

Emotionele uitputting is de mate waarin medewerkers zich uitgeput voelen en het

gevoel hebben overweldigd te worden door hun werk (Leiter & Maslach, 1988). Emotionele

uitputting is de belangrijkste component van burnout (e.g. Cordes & Dougherty, 1983;

Gaines & Jermier, 1983), wat zich naast gevoelens van emotionele uitputting kenmerkt door

cynisme en een verminderd vertrouwen in persoonlijke competentie (Maslach & Jackson,

1981).

Emotionele uitputting heeft negatieve consequenties voor medewerkers en

organisaties. Onderzoek heeft aangetoond dat emotionele uitputting zorgt voor hoofdpijn,

maag- en darmproblemen, spierpijn, een verhoogde bloeddruk, griep en slaapstoornissen

(Leiter & Maslach, 2000a, aangehaald in Maslach & Leiter, 2008). Daarnaast laat onderzoek

zien dat emotionele uitputting ook schadelijke gevolgen kan hebben voor het optimaal

functioneren van organisaties. Zo zijn er negatieve relaties gevonden tussen emotionele

uitputting en werktevredenheid, betrokkenheid bij de organisatie (Cordes & Dougherty,

1993) en werkprestaties (Cropanzano, Rupp, & Byrne, 2003; Halbesleben & Bowler, 2007;

Wright & Bonett, 1997) en positieve relaties tussen emotionele uitputting en afwezigheid,

verloopintenties en personeelsverloop (Lee & Ashforth, 1996; Maslach & Leiter, 2008; Wright

& Cropanzano, 1998). De gevolgen van emotionele uitputting zijn daarnaast niet alleen

kostbaar voor het optimaal functioneren van organisaties: de totale jaarlijkse kosten door

psychosociale arbeidsbelasting, voor ondernemers en overheid, worden geschat op 4 miljard

euro, waarvan bijna de helft wordt veroorzaakt door kosten als gevolg van WAO-uitkeringen

(Blatter, Houtman, Van den Bossche, Kraan & Van den Heuvel, 2005). Het reguleren van de

negatieve gevolgen van emotionele uitputting is dus in ieders belang.


Om emotionele uitputting te voorkomen, is een goede voorstelling nodig van de

factoren die het ontstaan er van veroorzaken. Aangezien de directe leidinggevende van een

werknemer één van de meest invloedrijke personen is in diens werkleven (Kozlowski &

Doherty, 1989; Perry, Witt, Penney, & Atwater, 2010) en leiderschap reeds aangewezen is

als mogelijke bron van stress op het werk (Hetland, Sandal, & Johnsen, 2007; Offermann &

Hellmann, 1996; Seltzer & Numerof, 1988; Sosik & Godshalk, 2000), lijkt de rol van de

leidinggevende - met name autocratisch leiderschap (cf. De Hoogh & Den Hartog, 2009) -

een belangrijke antecedent van emotionele uitputting.

Hoewel verondersteld wordt dat medewerkers op basis van hun persoonlijkheid

verschillen in de manier waarop ze reageren op leiderschapsgedrag (Ehrhart & Klein, 2001;

Howell & Shamir, 2005) blijft de rol van medewerkers’ persoonlijkheidstrekken meestal

onbesproken in onderzoeken naar leiderschap. Tot dusver heeft ook de rol van

persoonlijkheidskenmerken in de relatie tussen leiderschapsstijl en emotionele uitputting

weinig aandacht gekregen (Zellars, Perrewé, & Hochwarter, 2000). De vraag blijft waarom

sommige individuen wel rapporteren dat ze uitgeput zijn, terwijl andere individuen, die onder

dezelfde omstandigheden en in dezelfde omgeving werken, minder of geen van dezelfde

symptomen rapporteren. Doel van dit onderzoek is daarom te achterhalen of de relatie

tussen autocratisch leiderschap en emotionele uitputting beïnvloed wordt door de

persoonlijkheid van medewerkers.

Het weinige onderzoek naar de modererende rol van persoonlijkheid op de relatie

tussen leiderschap en emotionele uitputting duidt op de belangrijke rol van neuroticisme (De

Hoogh & Den Hartog, 2009; Schaufeli & Enzmann, 1998, aangehaald in Houkes, Janssen, De

Jonge, & Nijhuis, 2001; Zellars, Perrewé, & Hochwarter, 2000). Neurotische medewerkers

ervaren namelijk meer burnout wanneer ze werken voor een autocratisch leider. In dit

onderzoek wordt verwacht dat neurotische medewerkers minder sociale steun en minder

autonomie ervaren wanneer zij werken voor een autocratisch leider en dat dit leidt tot meer

emotionele uitputting. Dit verklarende mechanisme is nog niet eerder aangetoond.


Naast neuroticisme wordt verwacht dat inschikkelijkheid een rol speelt in de relatie

tussen autocratisch leiderschap en emotionele uitputting. Autocratisch leiders zijn dominant,

opdringerig, leggen taken op aan hun medewerkers en dwingen hun medewerkers hun

ideeën te accepteren (De Cremer, 2006). Inschikkelijke mensen zijn geneigd tot toegeven en

schikken zich naar de ander als het erop aankomt. Verwacht wordt daarom dat medewerkers

die zeer inschikkelijk zijn meer last hebben van roloverbelasting, omdat ze moeite hebben

met “nee” zeggen. Als zij voor een autocratisch leidinggevende werken valt te verwachten

dat deze combinatie uiteindelijk ook tot meer emotionele uitputting leidt.

In deze studie wordt daarom de invloed van de interacties tussen autocratisch

leiderschap en neuroticisme en tussen autocratisch leiderschap en inschikkelijkheid op

emotionele uitputting onderzocht. Daarbij wordt gekeken of deze relaties gemedieerd

worden door respectievelijk autonomie en sociale steun, en roloverbelasting (zie Figuur 1).

Om de verwachte relaties te onderzoeken, is een veldstudie gedaan met 70 leidinggevenden

en per leidinggevende twee medewerkers.

Autocratisch Leiderschap en Emotionele Uitputting

Van alle Europeanen tussen 15 en 65 jaar heeft zo’n 9% last van

gezondheidsproblemen die veroorzaakt of verergerd zijn door het werk. Dit betreft ruim 23

miljoen personen, waarvan jaarlijks meer dan de helft verzuimt als gevolg van de klachten.

Een van de belangrijkste typen werkgerelateerde gezondheidsproblemen zijn stressklachten

(TNO, 2010).

Stress is het gevolg van het langdurig onder hoge spanning functioneren en treedt op

wanneer de eisen en kenmerken van de omgeving niet goed afgestemd zijn op de

capaciteiten en behoeften van een individu (Paffen, 1996). Als stress langere tijd voortduurt

kan dat leiden tot klachten die fysiologisch, gedragsmatig of psychologisch van aard zijn. Een

specifiek voorbeeld van psychologische consequenties van aanhoudende stress is burnout

(George & Jones, 2005).


In de periode van 1997 tot en met 2004 had ongeveer 10% van de Nederlandse

beroepsbevolking tussen de 15 en 65 jaar op enig moment last van een burnout of burnout-

verschijnselen (POLS, 2004). Een burnout kenmerkt zich door gevoelens van emotionele

uitputting, cynisme en een verminderd vertrouwen in persoonlijke competentie (Maslach &

Jackson, 1981). Emotionele uitputting, de kern van burnout, wordt gekenmerkt door “... a

lack of energy and a feeling that one’s emotional resources are used up” (Cordes &

Dougherty, 1993: 623).

Steeds meer onderzoekers zijn het met elkaar eens dat emotionele uitputting de

belangrijkste component van burnout is (e.g. Cordes & Dougherty, 1983; Gaines & Jermier,

1983). De redenen die hieraan ten grondslag liggen zijn zowel empirisch als conceptueel van

aard. Onderzoekers hebben namelijk aangetoond dat emotionele uitputting, in verhouding

tot de andere componenten, de meest consistente relaties laat zien met andere variabelen

(Cordes & Dougherty, 1993; Halbesleben & Bowler, 2007; Lee & Ashforth, 1996; Maslach,

Schaufeli, & Leiter, 2001). Daarnaast kan de kernbetekenis van burnout, opgebrand zijn door

het werk, het best gevonden worden in fysiologische en psychologische uitputting, hetgeen

tevens kenmerkend is voor emotionele uitputting (Shirom, 1989, aangehaald in Wright &

Cropanzano, 1998).

Aan het individuele welzijn en de geestelijke gezondheid kunnen verschillende

factoren op de werkplek ten grondslag liggen (Danna & Griffin, 1999). Een groep factoren

die regelmatig wordt gerelateerd aan het individuele welzijn is de sociale context in

organisaties. De ervaringen op het werk, zowel op fysiek, emotioneel, mentaal en sociaal

vlak, beïnvloeden mensen op het werk (Johnson, Cooper, Cartwright, Donald, Taylor, &

Millet, 2005). Naast het bieden van ondersteuning, kan de sociale omgeving waarin mensen

werken ook een belangrijke bron van stress zijn. Aangenomen wordt namelijk dat andere

mensen op het werk, in het bijzonder de leidinggevende, de manier waarop iemand zich

voelt over het werk en zichzelf kan beïnvloeden (Duffy, Ganster, & Pagon, 2002).


De werkrelatie tussen leidinggevenden en hun werknemers kan daarom ook van

invloed zijn op de geestelijke gezondheid (Johnson, Cooper, Cartwright, Donald, Taylor, &

Millet, 2005) en wordt zelfs gezien als een van de meest voorkomende bronnen van stress in

organisaties (Offermann & Hellmann, 1996). Dit is vooral het geval wanneer deze relatie

gekenmerkt wordt door lage sociale steun door de leidinggevende, een lage kwaliteit van de

communicatie en gebrek aan feedback (Cartwritght & Cooper, 1994, aangehaald in Van

Dierendonck, Haynes, Borrill, & Stride, 2004).

Naast de sociale aspecten van deze werkrelatie kan leiderschap ook gezien worden

als een taakgericht beïnvloedingsproces. In dit proces, waarbij het leiderschapsgedrag

gericht is op activiteiten op het werk en de prestaties van een individu of groep, staat het

behalen van specifieke organisatorische doelstellingen centraal. In het geval van een te hoge

werkdruk en te veel of te weinig verantwoordelijkheden (Bernin, 2002, aangehaald in

Nyberg, Bernin, & Theorell, 2005) kan dit eveneens bijdragen aan gevoelens van stress.

Omdat leidinggevenden de controle hebben over deze factoren hebben zij de mogelijkheid

om de mate van werkstress bij hun werknemers positief dan wel negatief te beïnvloeden

(Bass, 1990). Omdat een van de mogelijke gevolgen van aanhoudende stress emotionele

uitputting is (George & Jones, 2005), kan verondersteld worden dat leiderschapsgedrag

gerelateerd is aan emotionele uitputting.

Leidinggevenden kunnen hun werknemers helpen in het voorkomen van emotionele

uitputting (Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001), bijvoorbeeld door het aanbieden van

hulpbronnen, zoals sociale steun en duidelijke communicatie, zodat werknemers hun werk

goed kunnen uitvoeren. Autocratisch leiders laten echter weinig sociale steun en consideratie

zien (Judge, Piccolo, & Illies, 2004). De mate van consideratie is sterk gerelateerd aan

werktevredenheid, motivatie en effectiviteit bij de medewerkers (Judge et al., 2004). Het

ontbreken van sociale steun en consideratie is echter gerelateerd aan emotionele uitputting

(Maslacht et al., 2001; Nyberg, Bernin, & Theorell, 2005). Ook zorgt autocratisch leiderschap

voor minder tevredenheid en motivatie onder de medewerkers (De Cremer, 2006).


Daarnaast is een autocraat een alleenheerser. Autocratisch leiders beperken de

inspraak en invloed van medewerkers in de besluitvorming, zijn dominant en opdringerig en

tonen weinig respect voor de mening en normen en waarden van anderen (De Cremer,

2006; Peterson, 1997). Bij een autocratisch leider zijn medewerkers dan vaak ook ongelukkig

over de hoeveelheid controle die ze kunnen uitoefenen op het besluitvormingsproces (Van

Vugt, Jepson, Hart, & De Cremer, 2004).

In werkomgevingen waarin stressoren – zoals het hebben van een autocratisch leider

– aanwezig zijn, hebben werknemers meer kans om gevoelens van emotionele uitputting te

ervaren dan in omgevingen met minder stressoren. Toch ervaren niet alle werknemers onder

dezelfde omstandigheden dezelfde mate van emotionele uitputting (e.g. Perry, Witt, Penney,

& Atwater, 2010). Een reden dat werknemers verschillen in de mate waarin ze de gevolgen

van stress ervaren, ook als ze in principe aan dezelfde hoeveelheid stress worden

blootgesteld, kan zijn dat moderatoren een rol spelen in deze relatie. Zo kunnen

persoonlijkheidseigenschappen van medewerkers van invloed zijn op de manier waarop zij

reageren op werkstressoren (George & Brief, 2004). Recent onderzoek toont aan dat met

name neuroticisme van de medewerker een belangrijke rol speelt in deze relatie (De Hoogh

& Den Hartog, 2009).

De Invloed van Neuroticisme op de Relatie tussen Autocratisch Leiderschap en Emotionele

Uitputting bij Medewerkers

Persoonlijkheidseigenschappen van medewerkers kunnen gezien worden als

determinanten van hun reacties op leidinggevenden (Howell & Shamir, 2005). In dit

onderzoek wordt neuroticisme gezien als een eigenschap die kan verklaren waarom

individuen verschillen in de manier waarop zij reageren op autocratisch leiders. Neuroticisme

wordt hierbij gekenmerkt door overwegend negatieve emoties, zoals angst, onzekerheid,

depressie en vijandigheid (Judge, Ilies, Bono, & Gerhardt, 2002).

Individuele verschillen in de mate van neuroticisme beïnvloeden op wat voor manier

mensen werk zien als een bron van stress (Hetland, Sandal, & Johnson, 2007). Individuen


die laag scoren op neuroticisme zijn emotioneel stabiel, kalm en onverstoorbaar (McCrae &

John, 1992). Ze blijven staande in stressvolle situaties en kunnen omgaan met tegenslagen

zonder overstuur te raken. Een neurotische individu daarentegen is onvoldoende

opgewassen tegen stress. Individuen die hoog scoren op neuroticisme ervaren dan ook meer

stress dan individuen die hier laag op scoren (Bolger & Zuckerman, 1995).

Neurotische mensen zijn tevens gevoeliger voor en reageren sterker op negatieve

stimuli, dan emotioneel stabiele mensen (Larsen & Ketelaar, 1991). Neuroticisme wordt

daarom regelmatig gezien als onderliggende kwetsbaarheid voor psychologische stress en

gezondheidsproblemen, waaronder emotionele uitputting (Zellars, Perrewé, & Hochwarter,

2000). Vanwege hun emotionele instabiliteit en kwetsbaarheid voor psychologische stress

(Watson & Pennebaker, 1989), wordt dan ook verwacht dat neurotische medewerkers meer

stress ervaren als zij voor een autocratisch leider werken.

Onderzoek van De Hoogh en Den Hartog (2009) heeft daarnaast reeds aangetoond

dat neuroticisme de relatie tussen autocratisch leiderschap en burnout modereert. De relatie

tussen autocratisch leiderschap en burnout was alleen positief voor neurotische individuen.

Neurotische medewerkers zijn waarschijnlijk gevoeliger voor de negatieve aspecten van

autocratisch leiderschap, zoals het gebrek aan sociale steun, waardoor zij meer burnout

ervaren dan emotioneel stabiele medewerkers.

In dit onderzoek wordt specifiek gekeken naar de belangrijkste dimensie van burnout,

emotionele uitputting. In lijn met de bevindingen van De Hoogh en Den Hartog (2009) wordt

verwacht dat de mate van neuroticisme de relatie tussen autocratisch leiderschap en

emotionele uitputting modereert.

Hypothese 1: Neuroticisme van de medewerker modereert de relatie tussen

autocratisch leiderschap en emotionele uitputting, zodanig dat er een positieve relatie tussen

autocratisch leiderschap en emotionele uitputting bestaat als neuroticisme van de

medewerker hoog is.


Sociale Steun, Autonomie en Emotionele uitputting

Kenmerken van de werkomgeving kunnen invloed hebben op het welzijn van

medewerkers (De Jonge, Dormann, Janssen, Dollard, Landeweerd, & Nijhuis, 2001). Twee

werkkenmerken die een negatieve relatie laten zien met emotionele uitputting zijn sociale

steun en autonomie (Boumans & Landeweerd 1996, aangehaald in Stordeur, D’hoore, &

Vandenberghe, 2010; Janssen, De Jonge, & Bakker, 1999). Aangezien autocratisch

leiderschap gekenmerkt wordt door weinig sociale steun en het beperken van autonomie

wordt de mediërende rol van deze twee kenmerken in de relatie tussen autocratisch

leiderschap en emotionele uitputting bij neurotische werknemers onderzocht.

Om het psychologische welzijn van mensen op het werk te beschrijven zijn er

verschillende stress modellen ontwikkeld waarin stressoren op het werk gerelateerd worden

aan de gezondheid van werknemers, waaronder het Job Demands-Recources model (JD-R;

Demerouti, Nachreiner, Bakker, & Shaufeli, 2001). Dit model gaat ervan uit dat elke

werksituatie specifieke eigenschappen heeft die in twee categorieën ondergebracht kunnen

worden – werkeisen (job demands) enerzijds en sturingsmogelijkheden (job resources)

anderzijds. Werkeisen zijn alle sociale, fysieke en organisatorische aspecten van het werk die

constante inspanning vereisen. Voorbeelden van werkeisen zijn stressvolle gebeurtenissen,

zoals conflicten op het werk of het hebben van een autocratisch leidinggevende.

Sturingsmogelijkheden of hulpbronnen hebben betrekking op de controle die een werknemer

heeft over zijn taken en gedrag. Hulpbronnen dragen bij aan het behalen van

taakdoelstellingen, kunnen de kosten van de aanwezige werkeisen verminderen en

stimuleren persoonlijke groei en ontwikkeling. Voorbeelden van hulpbronnen zijn sociale

steun, deelname in het besluitvormingsproces en autonomie (Lee & Ashforth, 1996).

Volgens het JD-R model leiden veeleisende aspecten van het werk tot constante

overbelasting als het gebrek aan sturingsmogelijkheden het tegemoetkomen aan de

werkeisen moeilijker maakt (Demerouti et al., 2001). Emotionele uitputting treedt vervolgens

op als een werknemer het gevoel heeft niet over voldoende of de juiste hulpbronnen te


beschikken om een stressvolle gebeurtenis te ondervangen (Lee & Ashforth, 1996). In lijn

met het JD-R model kan daarom verwacht worden dat een afname in hulpbronnen

gerelateerd is aan een toename in de emotionele uitputting bij medewerkers.

Leidinggevenden kunnen hun werknemers helpen in het voorkomen van emotionele

uitputting (Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001) door het aanbieden van hulpbronnen zodat

werknemers hun werk goed kunnen uitvoeren. Personen met veel hulpbronnen zijn namelijk

beter in staat met stressvolle gebeurtenissen om te gaan. Hulpbronnen als sociale steun en

autonomie lijken een rol te spelen in het voorkomen van emotionele uitputting.

De Invloed van Neuroticisme op de Relatie tussen Autocratisch Leiderschap en Sociale Steun

Onderzoek van House (1977, aangehaald in Stordeur, D’hoore, & Vandenberghe,

2010) heeft aangetoond dat steun door de leidinggevende, meer dan dat van collega’s,

familie of vrienden, de schadelijke effecten van stress op gezondheidsuitkomsten verzacht.

Sociale steun kan gezien worden als de zekerheid dat er, als het nodig is, vanuit de

organisatie hulp beschikbaar is om het werk goed te doen en om met stressvolle situaties

om te kunnen gaan (Rhoades & Eisenberger, 2002). Door het ontvangen van sociale steun

krijgen werknemers het idee dat leidinggevenden hun bijdragen op het werk waarderen en

om hun welzijn geven (Kottke & Sharafinski, 1988, aangehaald in Rhoades & Eisenberger,

2002).

Er is bij sociale steun sprake van een zogenaamde bufferhypothese: spanning

vermindert als mensen sociale steun ontvangen vanuit hun omgeving (Cohen & Willis, 1985).

Sociale steun vormt een buffer tegen werkstress, helpt de werknemers op een andere

manier met deze werkstress om te gaan en beschermt op die manier werknemers tegen de

negatieve consequenties van stressvolle gebeurtenissen.

Sociale steun speelt hierbij op drie manieren een rol. In eerste instantie vermindert

sociale steun het algemene stressniveau van werknemers, zowel in het geval van de

aanwezigheid van veel als van weinig stressoren. Ten tweede verzwakt sociale steun de

invloed van de stressoren op zich en vermindert tot slot de invloed van deze stressoren op


stress (cf. Viswesvaran, Sanchez, & Fisher, 1999). Sociale steun kan medewerkers dus tegen

stress beschermen. Het valt daarom te verwachten dat sociale steun door medewerkers

gezien kan worden als een belangrijke hulpbron die emotionele overbelasting kan

verminderen (Lee & Ashforth, 1996).

Onderzoek van Harris, Harris en Harvey (2008) toont aan dat sociale steun vooral

gezien kan worden als een beschermende factor tegen de negatieve gevolgen van stress

wanneer deze steun afkomstig is van een leidinggevende. Hogere niveaus van steun door de

leidinggevenden leiden namelijk tot meer hulpbronnen, wat de negatieve impact van

werkstress – de verloopintenties van medewerkers in het bijzonder - kan verminderen.

Autocratisch leiders laten echter weinig sociale steun zien (Judge, Piccolo, & Illies,

2004). Neuroticisme kan de subjectieve ervaring van de hoeveelheid sociale steun negatief

beïnvloeden (Iverson, Olekalns, & Erwin, 1998), waardoor neuroten wellicht nog minder

sociale steun ervaren wanneer zij voor een autocratisch leider werken. Verwacht wordt dat

autocratisch leiderschap negatief gerelateerd is aan sociale steun als neuroticisme van de

medewerker hoog is.

Hypothese 2a: Neuroticisme van de medewerker modereert de relatie tussen

autocratisch leiderschap en sociale steun, zodanig dat er een negatieve relatie tussen

autocratisch leiderschap en sociale steun bestaat als neuroticisme van de medewerker hoog

is.

Neuroticisme via Sociale Steun

Waar sociale steun medewerkers tegen stress kan beschermen, is te weinig sociale

steun positief gerelateerd aan emotionele uitputting (Janssen, De Jonge, & Bakker, 1999).

Het valt te verwachten dat neurotische medewerkers gevoeliger zijn voor het gebrek aan

sociale steun. Bepaalde omstandigheden die bij de meeste individuen negatieve gevoelens

veroorzaken, zoals het werken voor een autocratisch leider, worden door mensen die hoog

scoren op neuroticisme namelijk als nog negatiever ervaren (Zellars & Perrewé, 2001). In dit

onderzoek wordt daarom verwacht dat het modererende effect van neuroticisme op de


relatie tussen autocratisch leiderschap en emotionele uitputting bij medewerkers gemedieerd

wordt door sociale steun.

Hypothese 2b: Sociale steun medieert het modererende effect van neuroticisme op

de relatie tussen autocratisch leiderschap en emotionele uitputting.

De Invloed van Neuroticisme op de Relatie tussen Autocratisch Leiderschap en Autonomie

Naast sociale steun lijkt ook een andere hulpbron een belangrijke determinant te zijn

van emotionele uitputting, namelijk autonomie (Boumans & Landeweerd 1996, aangehaald

in Stordeur, D’hoore, & Vandenberghe, 2010). Autonomie is de mate waarin werknemers in

hun baan de vrijheid, onafhankelijkheid en beslissingsbevoegdheid hebben wat betreft het

uitvoeren van de taken op het werk (Oldham & Rotchford, 1983). Autonomie staat

medewerkers toe beslissingen te nemen of te bepalen hoe en wanneer zij hun werk uit

willen voeren. Hoe meer autonomie werknemers hebben, hoe minder zij dus beperkt worden

in hun gedrag.

Wanneer iemand controle heeft over zijn werk, is dit negatief gerelateerd aan de

ontwikkeling van uitputting bij medewerkers (De Rijk, Le Blanc, Schaufeli, & De Jonge, 1998)

omdat zij zelf kunnen bepalen hoe en wanneer ze reageren op werkeisen (Bakker,

Demerouti, & Euwema, 2005). Onderzoek heeft dan ook aangetoond dat autonomie gezien

kan worden als buffer tegen emotionele eisen op het werk (Bakker et al., 2005), waar een

gebrek aan autonomie juist kan leiden tot een toename in emotionele uitputting (Van

Ruysseveldt, Smulders, & Taverniers, 2002). Vooral personen die hoog scoren op

neuroticisme ervaren meer emotionele uitputting wanneer zij laag scoren op autonomie (Tai

& Liu, 2007). Autonomie lijkt hiermee met name voor medewerkers die hoog scoren op

neuroticisme stressverminderend te kunnen werken.

Autocratisch leiders beperken echter de mate van zelfstandigheid en autonomie van

hun medewerkers. Zij leggen hen namelijk taken op en dwingen hen deze te accepteren (De

Cremer, 2006). Bovendien handelen zij op een egocentrische manier, nemen beslissingen

alleen en houden hun medewerkers nauwlettend in de gaten (Muczyk & Reimann, 1987).


Aangezien neuroten reeds het gevoel hebben weinig controle te hebben over hun

omgeving (LePine, LePine, & Jackson, 2004) nemen neurotische medewerkers waarschijnlijk

nog minder autonomie waar wanneer zij voor een autocratisch leidinggevende werken.

Verwacht wordt dat autocratisch leiderschap negatief gerelateerd is aan autonomie als

neuroticisme van de medewerker hoog is.

Hypothese 3a: Neuroticisme van de medewerker modereert de relatie tussen

autocratisch leiderschap en autonomie, zodanig dat er een negatieve relatie tussen

autocratisch leiderschap en autonomie bestaat als neuroticisme van de medewerker hoog is.

Neuroticisme via Autonomie

Onderzoek laat zien dat werknemers die beschikken over veel autonomie beter om

kunnen gaan met stressoren dan werknemers die weinig autonomie hebben (Parasuraman &

Alutto, 1981). Te weinig autonomie lijkt zelfs positief gerelateerd te zijn aan emotionele

uitputting (Van Ruysseveldt, Smulders, & Taverniers, 2002).

Het valt te verwachten dat vooral neurotische medewerkers gevoelig zijn voor het

gebrek aan autonomie, aangezien mensen die hoog scoren op neuroticisme niet goed om

kunnen gaan met stressoren die zij tegenkomen op het werk (e.g. Watson & Pennebaker,

1989) en gevoeliger zijn voor negatieve stimuli (Larsen & Ketelaar, 1991). In dit onderzoek

wordt daarom verwacht dat het modererende effect van neuroticisme op de relatie tussen

autocratisch leiderschap en emotionele uitputting bij medewerkers gemedieerd wordt door

autonomie.

Hypothese 3b: Autonomie medieert het modererende effect van neuroticisme op de

relatie tussen autocratisch leiderschap en emotionele uitputting.

De belangrijke rol van neuroticisme in de relatie tussen leiderschap en emotionele

uitputting is reeds aangetoond (e.g. De Hoogh & Den Hartog, 2009), maar andere

persoonlijkheidseigenschappen blijven dikwijls onbesproken. Dit onderzoek richt zich daarom

ook op een andere eigenschap die mogelijk een rol speelt in de relatie tussen autocratisch

leiderschap en emotionele uitputting, namelijk inschikkelijkheid.


De Invloed van Inschikkelijkheid op de Relatie tussen Autocratisch Leiderschap en

Emotionele Uitputting bij Medewerkers

Inschikkelijkheid lijkt een belangrijke factor te zijn binnen sociale relaties (De Raad &

Doddema-Winsemius, 2006), zoals de relatie tussen leidinggevende en werknemer.

Inschikkelijkheid heeft namelijk betrekking op interpersoonlijk gedrag, met name de omgang

met interpersoonlijke conflicten (Graziano, Jensen-Campbell, & Hair, 1996). Hoogscoorders

op inschikkelijkheid vermijden daarbij ruzie, bedwingen hun boosheid en zijn geneigd tot

toegeven. Ze schikken zich naar de ander als het erop aankomt, zijn zachtaardig en mild

(Costa, McCrae, & Dye, 1991). Mensen die juist weinig inschikkelijk zijn kunnen competitief

en agressief reageren op conflictsituaties. Zij houden hun boosheid niet in, maar uiten die

gemakkelijk (Hoekstra, Ormel, & De Fruyt, 1996).

Digman (1990) zet inschikkelijkheid, of vriendelijkheid, tegenover vijandigheid. Waar

een inschikkelijk iemand gezien kan worden als hartelijk, mild en tolerant, geeft vijandigheid

aan hoe bazig, veeleisend of dominant iemand is. Dominante mensen handelen daarnaast

vanuit hun eigen belang en zijn vooral geïnteresseerd in macht (De Raad & Doddema-

Winsemius, 2006). Aangezien autocratisch leiders dominant en opdringerig zijn (De Cremer,

2006) en uitgaan van het gebruik van superioriteit en macht (Van de Vliert, 2006), lijkt een

autocratisch leider gezien te kunnen worden als iemand die laag inschikkelijk is. Een

autocratisch leider en een inschikkelijke medewerker kunnen daarmee gezien worden als

elkaars antagonisten.

Wanneer individuen op het werk van elkaar verschillen kunnen zij negatieve

gevoelens ervaren ten opzichte elkaar (Randel & Jaussi, 2003), terwijl identificatie met de

leidinggevende juist de kwaliteit van de relatie tussen de leidinggevende en werknemer zou

kunnen bevorderen (Conger & Kanungo, 1998). De kwaliteit van deze werkrelatie heeft

invloed op het welzijn van de werknemer (Ilies, Morgeson, & Nahrgang, 2005), waarbij

aangenomen kan worden dat een relatie die gebaseerd is op negatieve gevoelens het welzijn

van de werknemer op den duur niet ten goede komt.


Er zijn echter slechts een paar onderzoeken naar emotionele uitputting die de invloed

van inschikkelijkheid op welzijn hebben bekeken (De Vries & Van Heck, 2002). De resultaten

van deze onderzoeken zijn bovendien tegenstrijdig. In twee onderzoeken zijn namelijk

negatieve relaties gevonden tussen inschikkelijkheid en emotionele uitputting (Mills &

Huebner, 1998; Piedmont, 1993), maar in een ander onderzoek is een positieve relatie

gevonden tussen inschikkelijkheid en emotionele uitputting (Deary, Agius, & Sadler, 1996).

In het onderzoek van Deary et al. (1996) wordt wel gesteld dat deze uitputting ook door de

hoeveelheid werk veroorzaakt kon zijn. In lijn hiermee noemen Mills en Huebner (1998) het

belang van de wisselwerking tussen inschikkelijkheid en werkkenmerken, bijvoorbeeld de

werksituatie die door een autocratisch leider wordt gecreëerd, in onderzoek naar de

ontwikkeling van werkstress en uitputtingsverschijnselen. In dit onderzoek wordt dan ook

gekeken naar de modererende rol van inschikkelijkheid in de relatie tussen autocratisch

leiderschap en emotionele uitputting.

Een voorbeeld van een werkkenmerk die van invloed zou kunnen zijn op de relatie

tussen inschikkelijkheid en emotionele uitputting is roloverbelasting. Het valt te verwachten

dat medewerkers die hoog inschikkelijk zijn in het geval van een autocratisch leidinggevende

meer roloverbelasting ervaren. Inschikkelijkheid kan namelijk gezien worden als de mate

waarin medewerkers geneigd zijn tot toegeven, zich naar de ander schikken als het erop aan

komt (Costa, McCrae, & Dye, 1991) en open staan voor de wensen van anderen waarbij ze

het belang van de ander boven het eigen belang stellen (De Raad & Doddema-Winsemus,

2006). Daar inschikkelijke medewerkers moeite hebben met voor zichzelf op te komen en

waarschijnlijk alle taken die zij toegewezen krijgen accepteren, kan dit uiteindelijk ook tot

meer emotionele uitputting leiden. In dit onderzoek wordt daarom verwacht dat de mate van

inschikkelijkheid de relatie tussen autocratisch leiderschap en emotionele uitputting

modereert.

Hypothese 4: Inschikkelijkheid van de medewerker modereert de relatie tussen

autocratisch leiderschap en emotionele uitputting, zodat er een positieve relatie tussen


autocratisch leiderschap en emotionele uitputting bestaat als een medewerker zeer

inschikkelijk is.

Voor onderzoek naar emotionele uitputting wordt aangeraden de interactie tussen

persoonlijkheid en de werksituatie, zoals door de leidinggevende gecreëerd, onder de loep te

nemen (Mills & Huebner, 1998). Uit onderzoek (Houtman, Goudswaard, Dhondt, Van der

Grinten, Hildebrandt, & Van der Poel, 1998) is naar voren gekomen dat overbelasting en

onderlinge relaties op het werk belangrijke factoren zijn die werkstress kunnen veroorzaken.

In lijn met deze bevindingen wordt in dit onderzoek gekeken of roloverbelasting een rol

speelt bij het ontstaan van emotionele uitputting bij inschikkelijke werknemers die voor een

autocratisch leider werken.

De Invloed van Inschikkelijkheid op de Relatie tussen Autocratisch Leiderschap en

Roloverbelasting

Roloverbelasting kan gedefinieerd worden als het onvermogen van een werknemer

om aan verwachtingen, verzoeken en verplichtingen te voldoen (Peterson et al., 1995).

Overbelaste medewerkers hebben het gevoel niet in staat te zijn de hoeveelheid werk die ze

opgelegd krijgen binnen de beschikbare tijd uit te voeren (Beehr, Walsh, & Taber, 1976). Als

werknemers gevoelens van roloverbelasting ervaren, kan dat leiden tot spanning, lage

werktevredenheid, slechte interpersoonlijke relaties en weinig zelfvertrouwen (Sales, 1970).

Autocratisch leiders leggen zonder overleg taken op aan hun medewerkers (De

Cremer, 2006). Medewerkers die hoog inschikkelijk zijn schikken zich naar de wensen van

een ander, zullen niet snel iets proberen aan de situatie te veranderen en streven naar

positieve relaties met anderen (Graziano, Jensen-Campbell, & Hair, 1996). Het is daarom

waarschijnlijk dat hoog inschikkelijke medewerkers alle taken die ze opgelegd krijgen zonder

tegenspraak uitvoeren, wat op den duur kan leiden tot roloverbelasting.

Hypothese 5a: Inschikkelijkheid van de medewerker modereert de relatie tussen

autocratisch leiderschap en roloverbelasting, zodanig dat er een positieve relatie tussen


autocratisch leiderschap en roloverbelasting bestaat als inschikkelijkheid van de medewerker

hoog is.

Inschikkelijkheid via Roloverbelasting

Als een medewerker aan te veel verzoeken wordt blootgesteld en daardoor de

werkeisen te hoog worden kan emotionele uitputting optreden (Lee & Ashforth, 1996).

Onderzoek heeft aangetoond dat roloverbelasting gerelateerd is aan emotionele uitputting

(Jayaratne, Himle, & Chess, 1991, aangehaald in Zellars, Perrewé, & Hochwarter, 2000).

In dit onderzoek wordt verwacht dat het modererende effect van inschikkelijkheid op

de relatie tussen autocratisch leiderschap en emotionele uitputting bij de medewerkers

gemedieerd wordt door roloverbelasting. Om deze verwachting te verifiëren wordt eerst

onderzocht of autocratisch leiderschap positief gerelateerd is aan roloverbelasting als

inschikkelijkheid van de medewerker hoog is.

Hypothese 5b: Roloverbelasting medieert het modererende effect van

inschikkelijkheid op de relatie tussen autocratisch leiderschap en emotionele uitputting.

Methode

Respondenten en Procedure

De hypothesen in dit onderzoek zijn getoetst aan de hand van data die is verzameld

door middel van vragenlijsten. De data is verzameld bij een organisatie voor zorgen

dienstverlening aan mensen met een verstandelijke beperking in Brabant, Zuid- en Midden-

Holland. Alle 152 teamleiders uit het lager management, die op dat moment werkzaam

waren in de primaire zorg, zijn door de onderzoekers benaderd.

Een onderzoekspakket, met daarin begeleidende brieven en vragenlijsten voor zowel

de teamleider als twee medewerkers, is naar elke teamleider gestuurd. In de begeleidende

brief is uitgelegd dat het een leiderschapsonderzoek betrof vanuit de Universiteit van

Amsterdam naar de relatie tussen leiderschap en de gezondheid van medewerkers. De

respondenten is eveneens vertrouwelijkheid en anonimiteit van zowel de organisatie als

henzelf gegarandeerd. Naast de begeleidende brief en vragenlijst ontvingen de


respondenten ook elk een retourenveloppe, waarmee ze de ingevulde vragenlijsten

afzonderlijk terug konden sturen naar de onderzoekers. Op deze manier werden op geen

enkele wijze beoordelingen bekend. De organisatie heeft daarnaast haar medewerkers zelf

ook ingelicht over en gestimuleerd mee te werken aan het onderzoek door middel van een

begeleidende brief.

Elke teamleider gaf twee directe medewerkers (N = 304) de vragenlijsten van het

onderzoek. Om ervoor te zorgen dat dit op een willekeurige wijze gebeurde, was de

teamleider verantwoordelijk voor het overhandigen van de vragenlijsten aan de twee

medewerkers die als eerstvolgende jarig zijn. Op deze manier zijn in totaal 456 mensen

benaderd om deel te nemen aan het onderzoek.

Per teamleider zijn twee beoordelingen verzameld om de betrouwbaarheid (James,

Demaree, & Wolf, 1984; Shrout, & Fleiss, 1979) van het oordeel over het leiderschapsgedrag

te verhogen. De respondenten zijn door deze opzet feitelijk in drietallen aan elkaar

verbonden: twee medewerkers met dezelfde teamleider. Om de vragenlijsten van elk drietal

aan elkaar te kunnen koppelen en daarbij de anonimiteit van de respondenten te

waarborgen, waren de vragenlijsten voorzien van een code, bestaande uit een letter (L voor

de teamleider; A of B voor de medewerkers) en een cijfer (1 – 152).

Van de 152 benaderde drietallen hebben in totaal 70 complete drietallen (210

individuen) de vragenlijsten teruggestuurd (46% respons). De gemiddelde leeftijd van de

respondenten was 37 jaar (variërend van 19 tot en met 63 jaar) en 80% was vrouw. Veruit

de meeste medewerkers (69,3%) werkten meer dan een jaar samen met hun teamleider;

nog geen 4% werkte minder dan 3 maanden samen.

Metingen

Alle oorspronkelijk items van de vragenlijsten die gebruikt zijn in dit onderzoek zijn

vanuit het Engels vertaald naar het Nederlands en terugvertaald. Op deze manier is

gecontroleerd of de items dezelfde betekenis hebben gehouden.


Emotionele uitputting. Om emotionele uitputting te meten hebben de medewerkers

vijf items van de Nederlandse versie (UBOS; Schaufeli & Van Dierendonck, 2000) van de

Maslach Burnout Inventory-General Survey (MBI-GS; Schaufeli, Leiter, Maslach, & Jackson,

1996) ingevuld. De items hebben betrekking op gevoelens van emotionele uitputting door

het werk (“Ik voel me mentaal uitgeput door mijn werk”; zie Bijlage). Antwoorden worden

gescoord op een 5-punts Likertschaal, van 1 (helemaal nooit) tot 5 (heel vaak of altijd).

Cronbach’s a was .85.

Autocratisch leiderschap. Om autocratisch leiderschap te meten beantwoordden de

medewerkers vijf items over het gedrag van hun teamleider, onder andere over dominant

gedrag en het alleen beslissingen nemen zonder suggesties te vragen. Deze items zijn

afkomstig uit de Nederlandse vragenlijst Charismatisch Leiderschap in Organisaties (CLIO;

De Hoogh, Den Hartog, & Koopman, 2004). Een voorbeelditem om autocratisch leiderschap

te meten is: “Mijn leidinggevende vindt dat er uiteindelijk één de baas moet zijn” (zie

Bijlage). Antwoorden worden gescoord op een 5-punts Likertschaal, van 1 (helemaal nooit)

tot 5 (heel vaak of altijd). Cronbach’s a was .70.

Sociale steun. De medewerkers hebben vier items beantwoord om de sociale steun

die zij ontvangen van de teamleider, onder andere in de vorm van positieve waardering over

de bijdrages die zij leveren op het werk, te meten. Deze items zijn afkomstig uit de Survey of

Perceived Organizational Support (SPOS; Eisenberger, Huntington, Hutchinson, & Sowa,

1986), waarbij de term ‘organisatie’ is vervangen door ‘leidinggevende’ (Rhoades,

Eisenberger, & Armeli, 2001). Een voorbeelditem om sociale steun te meten is: “Mijn

leidinggevende is weinig begaan met mij” (zie Bijlage). Antwoorden worden gescoord op een

5-punts Likertschaal, van 1 (helemaal nooit) tot 5 (heel vaak of altijd). Cronbach’s a was .76.

Autonomie. De medewerkers hebben drie items beantwoord die betrekking hebben

op de overtuiging van de werknemers dat zij keuzes kunnen maken over het reguleren en

initiëren van opgelegde taken. De items zijn afkomstig uit de subschaal “self-determination”

van de empowerment schaal van Spreitzer (1995). Een voorbeelditem is: “Ik kan zelf


besluiten hoe ik te werk ga” (zie Bijlage). Antwoorden worden gescoord op een 5-punts

Likertschaal, van 1 (helemaal mee oneens) tot 5 (helemaal mee eens). Cronbach’s a was

.69.

Roloverbelasting. Roloverbelasting, het gevoel van medewerkers dat het werk meer

van ze vraagt dan ze aankunnen, werd met drie items gemeten (Beehr, Walsh, & Taber,

1976). Een voorbeelditem is: “Het voelt vaak alsof het werk dat ik moet doen te veel is voor

één persoon” (zie Bijlage). Antwoorden worden gescoord op een 5-punts Likertschaal, van 1

(helemaal mee oneens) tot 5 (helemaal mee eens). Cronbach’s a was .65.

Persoonlijkheid

Neuroticisme. Om neuroticisme te meten hebben de medewerkers de 10 item

tellende schaal uit de International Personality Item Pool (IPIP; Goldberg, 1999) ingevuld.

Een voorbeelditem om neuroticisme te meten is: “Ik heb vaak last van

stemmingswisselingen” (zie Bijlage). Antwoorden worden gescoord op een 5-punts

Likertschaal, van 1 (helemaal niet van toepassing) tot 5 (helemaal van toepassing).

Cronbach’s a was .81.

Inschikkelijkheid. Voor het meten van inschikkelijkheid hebben de medewerkers acht

items die betrekking hebben op de omgang met inter-persoonlijke conflicten beantwoord. De

items zijn afkomstig uit de officiële geautoriseerde Nederlandse versie van de Revised NEO

Personality Inventory (NEO-PI-R; Costa & McCrae, 1992) van Hoekstra, Ormel en De Fruyt

(1996). Een voorbeelditem is: “Ik laat mijn boosheid niet gauw blijken, ook al is die terecht”

(zie Bijlage). Antwoorden worden gescoord op een 5-punts Likertschaal, van 1 (helemaal niet

van toepassing) tot 5 (helemaal van toepassing). Cronbach’s a was .66.

ICC. Omdat er per teamleider meerdere beoordelingen zijn verzameld, is het van

belang om te kijken naar de mate van overeenstemming tussen de beoordelingen. Om te

bepalen of de data samengevoegd mag worden, is eerst de intraclass correlatie coëfficient

(ICC; Shrout & Fleiss, 1979) berekend. De ICC scores kunnen gezien worden als een ratio

van de variantie binnen een groep tegenover de variantie tussen groepen.


De ICC(1) is een index van interbeoordelaarsbetrouwbaarheid (Shrout & Fleis, 1979)

met waarden die meestal variëren tussen .05 en .20 (Bliese, 2000). De ICC(1)’s voor

autocratisch leiderschap, sociale steun, autonomie en roloverbelasting waren respectievelijk

.02, F (69, 139) = 1.05, p > .05; .05, F (69, 139) = 1.10, p > .05; -.02, F (69, 139) = .96, p

> .05 en .16, F (69, 139) = 1.37, p < .10. De niet significante F-waarden die zijn gevonden

na het uitvoeren van een variantie analyse (ANOVA), geven aan dat de variantie binnen de

groepen niet significant kleiner was dan de variantie tussen de groepen.

De ICC(2) zegt daarna iets over de betrouwbaarheid van de gemiddelde score per

groep (Bliese, 2000) en zou een waarde moeten hebben tussen .60 en .70 (Bliese,

Halverson, & Schriesheim, 2002). De ICC(2)’s voor autocratisch leiderschap, sociale steun,

autonomie en roloverbelasting waren echter respectievelijk .04, .09, -.04 en .27. Daar de

ICC(2) gezien kan worden als een functie van de steekproefgrootte (Bliese, 1998,

aangehaald in Mayer, Kuenzi, Greenbaum, Bardes, & Salvador, 2009), zijn deze lage

waarden waarschijnlijk mede het gevolg van de kleine groepsgrootte per leidinggevende.

Om homogeniteit verder te onderzoeken is daarom vervolgens de Rwg berekend

("within-group interrater reliability"; James, Demaree, & Wolf, 1984). De Rwg geeft de

overeenstemming in beoordelingen binnen groepen aan. De Rwg’s voor autocratisch

leiderschap, sociale steun, autonomie en roloverbelasting waren respectievelijk .74, .77, .80

en .78. Deze waarden zijn groter dan de algemeen aanvaarde waarde van .70 (Mayer et al.,

2009).

Verondersteld kan worden dat de lage ICC’s niet het gevolg waren van een gebrek

aan overeenstemming in de beoordelingen, maar dat deze toe te schrijven zijn aan de

relatief kleine groepsgrootte en de lage variantie tussen de groepen (Langfred, 2007). Dit

wordt ondersteund door de hoge Rwg waarden: de overeenstemming binnen de groepen

was groot. Deze gegevens geven tezamen ondersteuning voor het samenvoegen van de

beoordelingen over de teamleiders, sociale steun, autonomie en roloverbelasting.


Demografisch. Bij deelname aan het onderzoek is de respondenten gevraagd om

enkele demografische gegevens in te vullen, namelijk leeftijd, geslacht en opleiding. Aan de

teamleiders is daarnaast gevraagd hoe lang zij al in hun huidige functie werkzaam zijn, hoe

lang ze in dienst zijn bij de organisatie en aan hoeveel medewerkers zij direct leiding geven.

De medewerkers is ook gevraagd hoe lang zij al in hun functie werkzaam zijn en hoe lang zij

hun leidinggevende al in zijn of haar functie kennen.

Resultaten

Gemiddelden, standaarddeviaties en inter-correlaties van de variabelen die in dit

onderzoek zijn gebruikt staan in Tabel 1. Significant gerelateerd aan emotionele uitputting

zijn autocratisch leiderschap (r = .20, p < .05), sociale steun (r = -.31, p < .01), autonomie

(r = -.27, p < .05), roloverbelasting (r = .33, p < .01) en neuroticisme (r = .40, p < .01).

Neuroticisme is daarnaast significant gerelateerd aan sociale steun (r = -.36, p < .01),

autonomie (r = -.39, p < .01) en roloverbelasting (r = .35, p < .01). Tot slot laat

roloverbelasting een negatieve significante correlatie zien met autonomie (r = -.23, p < .05)

en is inschikkelijkheid negatief significant gecorreleerd aan autocratisch leiderschap (r = -

.25, p < .05).

Om de hypothesen te testen zijn hiërarchische regressie analyses uitgevoerd.

Hiervoor zijn allereerst alle variabelen gestandaardiseerd (Aiken & West, 1991).

Hypothese 1 is getoetst door de invloed te onderzoeken van de interactie tussen

autocratisch leiderschap en neuroticisme op emotionele uitputting na te hebben

gecontroleerd voor de hoofdeffecten van autocratisch leiderschap en neuroticisme. De

resultaten zijn weergegeven in Tabel 2. Aangezien emotionele uitputting vaak pas na een

lange tijd van stress ontstaat en het tijd kost voordat leiderschapsgedrag hier invloed op kan

hebben, is er gecontroleerd voor de lengte van het dienstverband in Stap 1. In Stap 2 zijn

autocratisch leiderschap en neuroticisme toegevoegd, gevolgd door de verwachte

interactieterm in Stap 3. Deze analyse is uitgevoerd voor emotionele uitputting.


Als de interactie-term die toegevoegd is aan de regressie de hoeveelheid verklaarde

variantie significant verhoogt (oftewel, als ∆R2 significant is), dan kan neuroticisme gezien

worden als een moderator van de relatie tussen autocratisch leiderschap en de afhankelijke

variabele. Stap 3 in Tabel 2 laat zien dat de interactie-term zorgde voor 2% extra verklaarde

variantie in emotionele uitputting, wat een marginaal significante bijdrage was (β = .07, p <

.10). Geconcludeerd kan worden dat de relatie tussen autocratisch leiderschap en de mate

van emotionele uitputting wordt beïnvloed door neuroticisme. Om te kijken of deze invloed

in de verwachte richting is, is de plot van deze interactie weergegeven in Figuur 2.

De richting van deze interactie komt overeen met Hypothese 1, daar deze laat zien

dat autocratisch leiderschap alleen positief gerelateerd is aan emotionele uitputting als

medewerkers hoog scoren op neuroticisme. Dus, neuroticisme modereerde de relatie tussen

autocratisch leiderschap en emotionele uitputting.

Hypothesen 2b en 3b, die stellen dat het modererende effect van neuroticisme op de

relatie tussen autocratisch leiderschap en emotionele uitputting gemedieerd wordt door

respectievelijk sociale steun en autonomie, zijn daarna getoetst zoals aangeraden wordt door

Muller, Judd en Yzerbyt (2005). De resultaten van deze gemodereerde regressie-analyses,

voor zowel sociale steun als autonomie, zijn weergegeven in Tabel 3.

Aan de eerste voorwaarde, die stelt dat de interactie tussen de onafhankelijke

variabele en de moderator de afhankelijke variabele significant voorspelt, is voldaan door

reeds aan te tonen dat de interactie tussen autocratisch leiderschap en neuroticisme een

significante voorspeller is van emotionele uitputting. Aan de tweede voorwaarde, die stelt

dat de interactie tussen de onafhankelijke variabele en de moderator de mediatoren

significant moet voorspellen (Hypothesen 2a en 3a) is voldaan door het uitvoeren van twee

extra analyses. Zo laat stap 3 in Tabel 3 zien dat de interactie tussen autocratisch

leiderschap en neuroticisme zorgde voor 3% extra verklaarde variantie in sociale steun, na te

hebben gecontroleerd voor de hoofdeffecten. Dit was een marginaal significante bijdrage (β

= -.08 , p < .10). De interactie tussen autocratisch leiderschap en neuroticisme voorspelde


de mediator autonomie eveneens marginaal signifant (β = -.06 , p < .10; zie Tabel 3, stap

3) en zorgde voor 2% extra verklaarde variantie in autonomie, na te hebben gecontroleerd

voor de hoofdeffecten. Om de richting van deze interacties in beeld te brengen, zijn de plots

voor sociale steun en autonomie respectievelijk weergegeven in Figuur 3 en Figuur 4.

De plot van de interactie tussen autocratisch leiderschap en neuroticisme die sociale

steun verklaren, weergegeven in Figuur 3, laat in lijn met Hypothese 2a zien dat autocratisch

leiderschap alleen negatief gerelateerd is aan sociale steun als neuroticisme van de

medewerker hoog is. De richting van de interactie in Figuur 4 komt echter niet overeen met

Hypothese 3a. Autocratisch leiderschap is niet negatief gerelateerd aan autonomie als

neuroticisme van de medewerker hoog is, maar in vergelijking met laag neurotische

medewerkers ervaren neurotici wel minder autonomie wanneer zij hun leidinggevende hoger

scoren op autocratisch leiderschap.

Om aan de derde voorwaarde te voldoen, is aangetoond dat de mediatoren

significante voorspellers zijn van de afhankelijke variabele terwijl er gecontroleerd is voor de

interacties tussen de onafhankelijke variabele en de moderator (autocratisch leiderschap x

neuroticisme) en tussen de moderator en de mediatoren (neuroticisme x sociale steun en

neuroticisme x autonomie). Zoals te zien in Tabel 2, waren zowel sociale steun (β = -.11, p

< .05) als autonomie (β = -.07, p < .01) significante voorspellers van emotionele uitputting

nadat er gecontroleerd was voor de twee interacties (Tabel 2, stap 5), waarmee aan de

derde voorwaarde voor gemedieerde moderatie is voldaan.

Tot slot moest aangetoond worden dat de directe invloed die de interactie tussen de

onafhankelijke variabele en de moderator had op de afhankelijke variabele afneemt als er

rekening gehouden wordt met het effect van de mediator. Volle mediatie is aangetoond als

het effect van de interactie-term op de afhankelijke variabele afneemt tot een niet

significante waarde. Zoals te zien in Tabel 2 is de interactie tussen autocratisch leiderschap

en neuroticisme op emotionele uitputting inderdaad niet meer significant na het toevoegen

van de mediatoren (β = .06, p > .05; zie Tabel 2, stap 5). Dus, overeenkomstig Hypothesen


2b en 3b, mediëren sociale steun en autonomie de interactie tussen autocratisch leiderschap

en neuroticisme op emotionele uitputting. De wijze waarop autonomie deze interactie

medieert is echter niet zoals verwacht.

Vervolgens is Hypothese 4 getoetst door de invloed te onderzoeken van de interactie

tussen autocratisch leiderschap en inschikkelijkheid op emotionele uitputting na te hebben

gecontroleerd voor de hoofdeffecten van autocratisch leiderschap en inschikkelijkheid. De

resultaten zijn weergegeven in Tabel 4. Aangezien het tijd kost voordat leiderschapsgedrag

invloed heeft op het ontstaan van emotionele uitputting bij een medewerker, is er

gecontroleerd voor de lengte van het samenwerkingsverband in Stap 1. In Stap 2 zijn

autocratisch leiderschap en inschikkelijkheid toegevoegd, gevolgd door de verwachte

interactieterm in Stap 3. Deze analyse is uitgevoerd voor emotionele uitputting.

De interactie tussen autocratisch leiderschap en inschikkelijkheid zorgde voor 4%

extra verklaarde variantie, wat een significante bijdrage was voor de verklaring van

emotionele uitputting (β = .10, p < .05; zie Tabel 4, stap 3). Geconcludeerd kan worden dat

de relatie tussen autocratisch leiderschap en de mate van emotionele uitputting wordt

beïnvloed door inschikkelijkheid. Om te kijken of deze invloed in de verwachte richting is, is

de plot van deze interactie weergegeven in Figuur 5. De richting van deze interactie komt

overeen met Hypothese 4, daar deze laat zien dat autocratisch leiderschap positief

gerelateerd is aan emotionele uitputting als medewerkers hoog scoren op inschikkelijkheid.

Inschikkelijkheid modereerde de relatie tussen autocratisch leiderschap en emotionele

uitputting, dus Hypothese 4 wordt ondersteund.

Aan de tweede voorwaarde om gemedieerde moderatie te toetsen, die stelt dat de

interactie tussen de onafhankelijke variabele en de moderator de mediator significant moet

voorspellen (Hypothese 5a) is voldaan door het uitvoeren van een extra analyse. Stap 3 in

Tabel 5 laat namelijk zien dat de interactie tussen autocratisch leiderschap en

inschikkelijkheid zorgde voor 5% extra verklaarde variantie in roloverbelasting, na te hebben

gecontroleerd voor de hoofdeffecten. Dit was een significante bijdrage (β = .13 , p < .05).


De plot van deze interactie, weergegeven in Figuur 6, laat in lijn met Hypothese 5a zien dat

autocratisch leiderschap positief gerelateerd is aan roloverbelasting als medewerkers hoog

inschikkelijk zijn en negatief gerelateerd is aan roloverbelasting wanneer medewerkers laag

inschikkelijk zijn.

Om aan de derde voorwaarde te voldoen, is aangetoond dat de mediator een

significante voorspeller is van de afhankelijke variabele terwijl er gecontroleerd is voor de

interactie tussen de onafhankelijke variabele en de moderator (autocratisch leiderschap x

inschikkelijkheid) en tussen de moderator en de mediator (inschikkelijkheid x

roloverbelasting). Roloverbelasting was een significante voorspeller van emotionele

uitputting nadat er gecontroleerd was voor de interacties (Tabel 4, stap 5), waarmee aan de

derde voorwaarde voor gemedieerde moderatie is voldaan.

Volle mediatie is aangetoond als tot slot uit de resultaten blijkt dat de directe invloed

die de interactie tussen de onafhankelijke variabele en de moderator had op de afhankelijke

variabele afneemt als er rekening gehouden wordt met het effect van de mediator. Zoals te

zien in Tabel 4 is de interactie tussen autocratisch leiderschap en inschikkelijkheid inderdaad

niet meer significant na het toevoegen van de mediator (β = .06, p > .05; zie Tabel 4, stap

5). Dus, in lijn met Hypothese 5b, medieert roloverbelasting de interactie tussen autocratisch

leiderschap en inschikkelijkheid op emotionele uitputting.

Discussie

Doel van dit onderzoek was om meer te weten te komen over individuele verschillen

in de manier waarop medewerkers reageren op leiderschapsgedrag, door te onderzoeken of

de relatie tussen autocratisch leiderschap en emotionele uitputting wordt gemodereerd door

de persoonlijkheid van de medewerker. Meer specifiek werd de invloed van neuroticisme en

inschikkelijkheid op de relatie tussen autocratisch leiderschap en emotionele uitputting bij

medewerkers onderzocht.

De resultaten van dit onderzoek tonen aan dat zowel neuroticisme als

inschikkelijkheid de relatie tussen autocratisch leiderschap en emotionele uitputting


modereren. Autocratisch leiderschap was voor zowel hoog neurotische als hoog inschikkelijke

medewerkers positief gerelateerd aan emotionele uitputting. Medewerkers die hoog scoren

op neuroticisme of erg inschikkelijk zijn hebben dus meer last van emotionele uitputting als

zij voor een autocratisch leider werken.

Het modererende effect van neuroticisme op de relatie tussen autocratisch

leiderschap en emotionele uitputting werd daarnaast gemedieerd door sociale steun en

autonomie. Uit de resultaten kwam in lijn met de verwachtingen naar voren dat neurotische

medewerkers met een autocratisch leider minder sociale steun ervaren. Hoewel verwacht

werd dat hoog neurotische medewerkers met een autocratisch leider ook minder autonomie

zouden ervaren, kwam uit dit onderzoek geen relatie naar voren tussen autocratisch

leiderschap en autonomie voor hoog neurotische medewerkers. In vergelijking met

emotioneel stabiele medewerkers nemen neuroten wel minder autonomie waar wanneer zij

hun leidinggevende hoger scoren op autocratisch leiderschap, maar deze relatie was niet

negatief. Een mogelijke verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat er naast het

leiderschapsgedrag een andere factor een rol speelt in de ervaring van autonomie bij de

medewerkers, bijvoorbeeld het aantal contactmomenten met de leidinggevende. De

organisatie waar deze studie werd uitgevoerd biedt namelijk zorg in woonvoorzieningen,

maar ook bij cliënten thuis, binnen het eigen gezin. Tijdens de zorg die bij de cliënten thuis

wordt gegeven, is de teamleider niet altijd aanwezig. De medewerkers ervaren wellicht

daardoor sowieso veel zelfstandigheid, onafhankelijk van de leidinggevende.

Het modererende effect van inschikkelijkheid op de relatie tussen autocratisch

leiderschap en emotionele uitputting werd gemedieerd door roloverbelasting. Uit de

resultaten kwam in lijn met de verwachtingen naar voren dat inschikkelijke medewerkers

met een autocratisch leider meer roloverbelasting ervaren. Inschikkelijke medewerkers

schikken zich naar de wensen van de autocratisch leider en laten het waarschijnlijk niet

gauw merken als ze het niet eens zijn met de hoeveelheid werk.

Beperkingen en Toekomstig Onderzoek


Neuroticisme en inschikkelijkheid zijn waarschijnlijk niet de enige moderatoren in de

relatie tussen leiderschap en emotionele uitputting. Toekomstig onderzoek zou zich daarom

kunnen richten op andere eigenschappen die invloed hebben op de manier waarop

medewerkers reageren op leiderschapsbedrag, zoals need for cognitive closure (Kruglanski &

Webster, 1996) en dependency on the leader (Kark, Shamir, & Chen, 2003).

Een kanttekening die bij dit onderzoek geplaatst kan worden is dat de groep

respondenten voor 80% uit vrouwen bestond, waardoor de resultaten van dit onderzoek

gekleurd kunnen zijn door de sekse van de respondenten. Vrouwen vormen namelijk

mogelijk een risicogroep waarvoor geldt dat zij een hoger risico lopen om door stress op het

werk gezondheidsproblemen te krijgen, omdat zij meer geneigd zijn emotioneel betrokken te

raken bij de problemen van hun cliënten en zichzelf daardoor eerder emotioneel

overbelasten (Maslach & Jackson, 1985). Er zijn echter geen significante correlaties

gevonden tussen sekse en de variabelen in dit onderzoek, waardoor het lijkt dat sekse van

de respondenten de resultaten niet direct beïnvloeden.

Door in dit onderzoek meerdere beoordelaars per leidinggevende te betrekken valt te

verwachten dat common source bias minder een rol speelt. Het meenemen van meerdere

beoordelaars heeft ervoor gezorgd dat er een objectiever beeld gevormd kon worden over

het leiderschapsgedrag omdat het gemiddelde van deze beoordelingen werd bekeken.

Bovendien kan aangenomen worden dat de beoordelingen niet slechts een weergave zijn

van de persoonlijke opvattingen van de medewerkers, maar werkelijk een weerspiegeling

zijn van het leiderschapsgedrag (cf. Klein & Kozlowski, 2000).

Een voordeel van de willekeurige wijze waarop twee medewerkers per leidinggevende

bij het onderzoek zijn betrokken, namelijk de twee medewerkers die als eerstvolgende jarig

waren, is dat de leidinggevenden de medewerkers niet zelf hebben kunnen kiezen. Hierdoor

is een positieve bias richting de leidinggevende ook minder waarschijnlijk aan de orde.

Tot slot zou de soort organisatie van invloed kunnen zijn geweest op de resultaten.

De oorsprong van emotionele uitputting ligt bij de mensgeoriënteerde en hulpverstrekkende


beroepen (Iacovides, Fountoulakis, Kaprinis, & Kaprinis, 2003). Beroepen in de

dienstverlenende sector zijn gericht op het verlenen van zorg aan hulpbehoevende mensen

en wordt gekenmerkt door emotionele en inter-persoonlijke stressoren (Maslach, Schaufeli,

& Leiter, 2001). De grote betrokkenheid met andere mensen in dit werk, waarbij de

psychologische, sociale en fysieke problemen van de cliënt centraal staan, kan voor

chronische stress zorgen (Maslach & Jackson, 1981) die het risico op emotionele uitputting

vergroten. Om de resultaten beter te kunnen generaliseren zou vervolgonderzoek zich

kunnen richten op andere organisaties of werkomstandigheden waar minder beroepsmatig

met andere mensen gewerkt wordt.

Management Implicaties en Conclusie

Aangezien emotionele uitputting hoge kosten met zich meebrengt, zowel voor

organisaties als individuen, is het van belang een goede voorstelling te hebben van de

factoren die tot uitputting bij werknemers leiden. De resultaten van dit onderzoek laten zien

dat autocratisch leiderschap kan bijdragen aan het ontstaan van emotionele uitputting bij

neurotische en inschikkelijke medewerkers. Trainingsprogramma’s kunnen leidinggevenden

helpen zich bewust te worden van de individuele verschillen in de manier waarop

medewerkers reageren op hun gedrag. Daarnaast kan het beter in de gaten houden van

autocratisch gedrag, in het bijzonder gericht naar neurotische en inschikkelijke

medewerkers, helpen in het voorkomen van emotionele uitputting onder de medewerkers.

Dergelijke methodes kunnen de wijze waarop leidinggevenden hun medewerkers benaderen

verbeteren en op die manier helpen de hoge kosten die door emotionele uitputting

veroorzaakt worden te verminderen.

Geconcludeerd kan worden dat emotionele instabiliteit en kwetsbaarheid voor

negatieve stimuli – veroorzaakt door neuroticisme – en de mate waarin medewerkers zich

schikken naar de wensen van hun leidinggevende – veroorzaakt door inschikkelijkheid – van

invloed zijn op de manier waarop medewerkers reageren op de werksituatie die door een

autocratisch leider wordt gecreëerd. De resultaten van dit onderzoek brengen hiermee het


antwoord op de vraag waarom sommige individuen rapporteren dat ze uitgeput zijn terwijl

andere individuen onder dezelfde werkomstandigheden minder of geen van dezelfde

symptomen rapporteren dichterbij.


Literatuurlijst

Aiken, L. S., & West, S. G. (1991). Multiple regression: Testing and interpreting interactions.

Newbury Park, CA: Sage.

Bakker, A. B., Demerouti, E., & Euwema, M. C. (2005). Job resources buffer the impact of

job demands on burnout. Journal of Occupational Health Psychology, 10, 170 - 180.

Bass, B. M. (1990). Bass and Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, and

managerial applications (3rd ed.). New York: Free Press.

Beehr, T. A., Walsh, J. T., & Taber, T. D. (1976). Relationships of stress to individually and

organizationally valued states: Higher-order needs as a moderator. Journal of Applied

Psychology, 61, 41 - 47.

Blatter, B., Houtman, I., Van den Bossche, S., Kraan, K., & Van den Heuvel, S. (2005).

Gezondheidsschade en kosten als gevolg van RSI en psychosociale arbeidsbelasting

in Nederland. Hoofddorp: TNO.

Bliese, P.D. (2000). Within-group agreement, non-independence, and reliability:

Implications for data aggregation and analysis. In Klein, K.J., & Kozlowski, S.W.J.,

Multilevel theory, research and methods in organizations: Foundations, extensions

and new directions (pp. 349- 381). San Francisco, US: Jossey-Bass.

Bliese, P. D., Halverson, R. R., & Schriesheim, C. A. (2002). Benchmarking multilevel

methods in leadership: The articles, the model, and the data set. The Leadership

Quarterly, 13, 3 - 14.

Bolger, N. & Zuckerman, A. (1995). A framework for studying personality in the stress

process. Journal of Personality and Social Psychology, 69, 890 - 902.

CBS. Permanent Onderzoek Leefsituatie (POLS). Voorburg : CBS, 2004.

Cohen, S., & Wills, T. A. (1985). Stress, social support, and the buffering hypothesis.

Psychological Bulletin, 98, 310 - 357.

Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1998). Charismatic leadership in organizations. Thousand

Oaks, California: SAGE Publications, Inc.


Cordes, C. L., & Dougherty, T. W. (1993). A review and an integration of research on job

burnout. The Academy of Management Review, 18, 621 - 656.

Costa, P. T., Jr., & McCrae, R. R. (1992). Revised NEO Personality Inventory (NEO-PI-R) and

the Five Factor Inventory (NEO-FFI): Professional manual. Odessa, Florida:

Psychological Assessment Resources Inc.

Costa, P. T., McCrae, R. R., & Dye, D. A. (1991). Facet scales for agreeableness and

conscientiousness: A revision of the NEO Personality Inventory. Person. individ. Diff.,

12, 887 - 898.

Cropanzano, R., Rupp, D. E., & Byrne, Z. S. (2003). The relationship of emotional exhaustion

to work attitudes, job performance, and organizational citizenship behaviors. Journal

of Applied Psychology, 88, 160 - 169.

De Cremer, D. (2006). Affective and motivational consequences of leader self-sacrifice: The

moderating effect of autocratic leadership. The Leadership Quarterly, 17, 79 - 93.

De Hoogh, A. H. B., Den Hartog, D. N. (2009). Neuroticism and locus of control as

moderators of the relationships of charismatic and autocratic leadership with burnout.

Journal of Applied Psychology, 94, 1058 – 1067.

De Hoogh, A. H. B., Den Hartog, D. N., & Koopman, P. L. (2004). De

ontwikkeling van de CLIO: Een vragenlijst voor charismatisch leiderschap in

organisaties. Gedrag & Organisatie, 100, 354 - 382.

De Jonge, J., Dormann, C., Janssen, P. P. M., Dollard, M. F., Landeweerd, J. A., & Nijhuis, F.

J. N. (2001). Testing reciprocal relationships between job characteristics and

psychological well-being: A cross-lagged structural equation model. Journal of

Occupational and Organizational Psychology, 74, 29 - 46.

De Raad, B., & Doddema-Winsemius, M. (2006). De Big 5 persoonlijkheidsfactoren: Een

methode voor het beschrijven van persoonlijkheidseigenschappen. Amsterdam:

Uitgeverij Nieuwezijds.

De Rijk, A. E., Le Blanc, P. M., Schaufeli, W. B., & De Jonge, J. (1998). Active coping and


need for control as moderators of the job demand-control model: Effects on burnout.

Journal of Occupational and Organizational Psychology, 71, 1 - 18.

De Vries, J., & Van Heck, G. L. (2002). Fatigue: Relationships with basic personality and

temperament dimensions. Personality and Individual Differences, 33, 1311 - 1324.

Danna, K., & Griffin, R. W. (1999). Health and well-being in the workplace: A review and

synthesis of the literature. Journal of Management, 25, 357 - 384.

Deary, I. J., Agius, R. M., & Sadler, A. (1996). Personality and stress in consultant

psychiatrists. International Journal of Social Psychiatry, 42, 112 - 123.

Demerouti, E., Nachreiner, F., Bakker, A. B., & Schaufeli, W. B. (2001). The Job-Demands

Resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499 - 512.

Digman, J. M. (1990). Personality structure: Emergence of the Five-Factor Model. Annual

Review of Psychology, 41, 417 - 440.

Duffy, M., Ganster, D. C., & Pagon, M. (2002). Social undermining in the workplace.

Academy of Management Journal, 45, 331 - 351.

Ehrhart, M. G., & Klein, K. J. (2001). Predicting followers’ preferences for charismatic

leadership: The influence of follower values and personality. The Leadership

Quarterly, 12, 153 - 179.

Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986).

Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71, 500 - 507.

Gaines, J., & Jermier, J. M. (1983). Emotional exhaustion in a high stress organization. The


George, J. M., & Jones, G. R. (2005). Understanding and managing organizational behaviour

(4th ed.). New Jersey: Pearson Education, Inc.

Goldberg, L. R. (1999). A broad-bandwidth, public-domain

personality inventory measuring the lower-level facets of several Five-Factor models.

In I. Mervielde, F. De Fruyt, & F. Ostendorf (Eds.), Personality psychology in Europe

(pp. 7 - 28). Tilburg, The Netherlands: Tilburg University Press.


Graziano, W. G., Jensen-Campbell, L. A., & Hair, E. C. (1996). Perceiving interpersonal

conflict and reacting to it: The case for agreeableness. Journal of Personality and

Social Psychology, 70, 820 - 835.

Halbesleben, J. R. B., & Bowler, Wm. M. (2007). Emotinoal exhaustion and job performance:

The mediating role of motivation. Journal of Applied Psychology, 92, 93 - 106.

Harris, R. B., Harris, K. J., & Harvey, P. (2008). An examination of the impact of supervisor

on the relationship between job strains and turnover intention for computer workers.

Journal of Applied Social Psychology, 38, 2108 - 2131.

Hetland, H., Sandal, G. M., & Johnson, T. B. (2007). Burnout in the information technology

sector: Does leadership matter? European Journal of Work and Organizational


Hoekstra, H. A., Ormel, J., & De Fruyt, F. (1996). Handleiding NEO persoonlijkheids-

vragenlijsten NEO-PI-R en NEO-FFI. Lisse: Swets Test Services.

Houkes, I., Janssen, P. P. M., De Jonge, J., & Nijhuis, F. J. N. (2001). Work and individual

determinants of intrinsic work motivation, emotional exhaustion, and turnover

intention: A multi-sample analysis. International Journal of Stress Management, 8,

257 - 283.

Houtman, I. L., Goudswaard, A., Dhondt, S., Van der Grinten, M. P., Hildebrandt, V. H., &

Van der Poel, E. G. T. (1998). Dutch monitor on stress and physical load: risk factors,

consequences, and preventive action. Occupational and Environmental Medicine, 55,

73 - 83.

Howell, J. M., & Shamir, B. (2005). The role of followers in the charismatic leadership

process: Relationships and their consequences. The Academy of Management

Review, 30, 96 - 112.

Iacovides, A., Fountoulakis, K.N., Kaprinis, St., & Kaprinis G. (2003). The relationship

between job stress, burnout and clinical depression. Journal of Affective Disorders,

75, 209 - 221.


Ilies, R., Morgeson, F. P., & Nahrgang, J. D. (2005). Authentic leadership and eudaemonic

well-being: Understanding leader-follower outcomes. The Leadership Quarterly, 16,

373 - 394.

Iverson, R. D., Olekalns, M., & Erwin, P. J. (1998). Affectivity, organizational stressors, and

absenteeism: A causal model of burnout and its consequences. Journal of Vocational

Behavior, 52, 1 - 23.

James, L. R., Demaree, R. G., & Wolf, G. (1984). Estimating within-group interrater reliability

with and without response bias. Journal of Applied Psychology, 69, 85 - 98.

Janssen. P. P. M., De Jonge, J., & Bakker, A. B. (1999). Specific determinants of intrinsic

work motivation, burnout and turnover intentions: A study among nurses. Journal of

Advanced Nursing, 29, 1360 - 1369.

Johnson, S., Cooper, C., Cartwright, S., Donald, I., Taylor, P., & Millet, C. (2005). The

experience of work-related stress across occupations. Journal of Managerial

Psychology, 20, 178 - 187.

Judge, T. A., Ilies, R., Bono, J. E., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A

qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87, 765 - 780.

Judge, T. A., Piccolo, R. F., & Ilies, R. (2004). The forgotten ones? The validity of

consideration and initiating structure in leadership research. Journal of Applied


Kark, R., Shamir, B., & Chen, G. (2003). The two faces of transformational leadership:

Empowerment and dependency. Journal of Applied Psychology, 88, 246 - 255.

Klein, K. J., & Kozlowski, S. W. J. (2000). From micro to meso: Critical steps in

conceptualizing and conducting multilevel research. Organizational Research

Methods, 3, 211 - 236.

Kozlowski, S. W. J., & Doherty, M. L. (1989). Integration of climate and leadership:

Examination of a neglected issue. Journal of Applied Psychology, 4, 546 - 543.

Kruglanski, A. W., & Webster, D. M. (1996). Motivated closing of the mind: “Seizing” and


“freezing.” Psychological Review, 103, 263 - 283.

Langfred, C. W. (2007). The downside of self-management: A longitudinal study of the

effects of conflict on trust, autonomy, and task interdependence in self-managing

teams. Academy of Management Journal, 50, 885 - 900.

Larsen, R. J., & Ketelaar, T. (1991). Personality and susceptibility to positive and negative

emotional states. Journal of Personality and Social Psychology, 61, 132 - 140.

Lee, R. T., & Ashforth, B. E. (1996). A meta-analytic examination of the correlates of the

three dimensions of job burnout. Journal of Applied Psychology, 81, 123 - 133.

Leiter, M. P., & Maslach, C. (1988). The impact of interpersonal environment on burnout and

organizational commitment. Journal of Organizational Behavior, 9, 297 - 308.

LePine, J. A., LePine, M. A., & Jackson, C. L. (2004). Challenge and hindrance stress:

Relationships with exhaustion, motivation to learn and learning performance. Journal of

Applied Psychology, 89, 883 - 891.

Maslach, C., & Jackson, S. E. (1981). The measurement of experienced burnout. Journal of

Occupational Behaviour, 2, 99 - 113.

Maslach, C., & Jackson, S. E. (1985). The role of sex and family variables in burnout. Sex

Roles, 12, 837 - 851.

Maslach, C., & Leiter, M. P. (2008). Early predictors of job burnout and engagement. Journal

of Applied Psychology, 93, 498 - 512.

Maslach, C., Shaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job burnout. Annual Review of

Psychology, 52, 397 - 422.

Mayer, D. M., Kuenzi, M., Greenbaum, R., Bardes, M., & Salvador, R. (2009). How low does

ethical leadership flow? Test of a trickle-down model. Organizational Behavior and

Human Decision Processes, 108, 1 - 13.

McCrae, R. R., & John, O. P. (1992). An introduction to the Five-Factor Model and its

applications.

Mills, L. B., & Huebner, E. S. (1998). A prospective study of personality characteristics,


occupational stressors, and burnout among school psychology practitioners. Journal

of School Psychology, 36, 103 - 120.

Muczyk, J. P., & Reimann, B. C. (1987). The case for directive leadership. The Academy of

Management Executive, 1, 301 - 311.

Muller, D., Judd, C. M., & Yzerbyt, V. Y. (2005). When moderation is mediated and mediation

is moderated. Journal of Personality and Social Psychology, 89, 852 - 863.

Nyberg, A., Bernin, P., & Theorell, T. (2005). The impact of leadership on the health of

subordinates. The National Institute for Working Life.

Offermann, L. R., & Hellmann, P. S. (1996). Leadership behavior and subordinate stress: A

360° view. Journal of Occupational Health Psychology, 1, 382 - 390.

Oldham, G. R., & Rotchford, N. L. (1983). Relationships between office characteristics and

employee reactions: A study of the physical environment. Administrative Science

Quarterly, 28, 542 - 556.

Paffen, M. J. A. (1996). Stresspreventie, personeel en organisatie. Kluwer bedrijfsinformatie,

NVP. Deventer.

Parasuraman, S., & Alutto, J. A. (1981). An examination of the organizational antecedents of

stressors at work. The Academy of Management Journal, 24, 48 - 67.

Perry, S. J., Witt, L. A., Penney, L. M., & Atwater. L. (2010, August 16). The downside of

goal-focused leadership: The role of personality in subordinate exhaustion. Journal of

Applied Psychology. Advance online publication. doi: 10.1037/a0020538.

Peterson, M. F., Smith, P. B., Akande, A., Ayestaran, S., Bochner, S., Callan, V., Guk Cho, N.,

Correia Jesuino, J., D’Amorim, M., Francois, P. H., Hofmann, K., Koopman, P. L.,

Leung, K., Keng Lim, T., Mortazavi, S., Munene, J., Radford, M., Ropo, A., Savage,

G., Setiadi, B., Sinha, T. N., Sorenson, R., & Viedge, C. (1995). Role conflict,

ambiguity, and overload: A 21-nation study. The Academy of Management Journal,

38, 429 - 452.

Peterson, R. S. (1997). A directive leadership style in group decision making can be both


virtue and vice: Evidence from elite and experimental groups. Journal of Personality

and Social Psychology, 72, 1107 - 1121.

Piedmont, R. L. (1993). A longitudinal analysis of burnout in the health care setting: The role

of personal dispositions. Journal of Personality Assessment, 61,457 - 473.

Randel, A. E., & Jaussi, K. S. (2003). Functional background identity, diversity, and individual

performance in cross-functional teams. The Academy of Management Journal, 46,

763 - 774.

Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of

literature. Journal of Applied Psychology, 87, 698 - 714.

Rhoades, L., Eisenberger, R., & Armeli, S. (2001). Affective

commitment to the organization: The contribution of perceived organizational

support. Journal of Applied Psychology, 86, 825 - 836.

Sales, S. M. (1970). Some effects of role overload and role underload. Organizational

Behavior and Human Performance, 5, 592 - 608.

Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., Maslach, C., & Jackson, S. E. (1996). The Maslach Burnout

Inventory-General Survey. In C. Maslach, S. E. Jackson, & M. P. Leiter (Eds.),

Maslach Burnout Inventory. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

Schaufeli, W. B., & Van Dierendonck, D. (2000). Handleiding van de Utrechtse Burnout

Schaal (UBOS). Lisse, The Netherlands: Swets Test Publishers.

Seltzer, J., & Numerof, R. E. (1988). Supervisory leadership and subordinate burnout.


Shrout, P. E., & Fleiss, J. L. (1979). Intraclass correlations: Uses in assessing rater reliability.

Psychological Bulletin, 86, 420 - 428.

Sosik, J. J., & Godshalk, V. M. (2000). Leadership styles, mentoring functions received, and

job-related stress: A conceptual model and preliminary study. Journal of

Organizational Behavior, 21, 365 - 390.

Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions,


measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38, 1442 - 1465.

Stordeur, S., D’hoore, W., & Vandenberghe, C. (2001). Leadership, organizational stress, and

emotional exhaustion among hospital nursing staff. Journal of Advanced Nursing, 35,

533 - 542.

Tai, W.-T., & Liu, S.-C. (2007). An investigation of the influences of job autonomy and

neuroticism on job stressor-strain relations. Social Behavior and Personality, 35, 1007

- 1020.

TNO: 12,5 miljoen Europeanen ziek thuis door werk. (2010). Opgehaald 4 augustus 2010,

van http://www.tno.nl/content.cfm?=persbericht&laag1=37&item_id=201008020039

Van de Vliert, E. (2006). Autocratic leadership around the globe: Do climate and wealth drive

leadership culture? Journal of Cross-Cultural Psychology, 37, 42 - 59.

Van Dierendonck, D., Haynes, C., Borrill, C., & Stride, C. (2004). Leadership behavior and

subordinate well-being. Journal of Occupational Health Psychology, 9, 165 - 175.

Van Ruysseveldt, J., Smulders, P., & Taverniers, J. (2002). De invloed van werkeisen en

hulpbronnen op uitputting en bevlogenheid. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 24,

226 - 243.

Van Vugt, M., Jepson, S. F., Hart, C. M., & De Cremer, D. (2004). Autocratic leadership in

social dilemmas: A threat to group stability. Journal of Experimental Social


Viswesvaran, C., Sanchez, J. I., & Fischer, J. (1999). The role of social support in the process

of work stress: A meta-analysis. Journal of Vocational Behavior, 54, 314 - 334.

Watson, D., & Pennebaker, J. W. (1989). Health complaints, stress, and distress: Exploring

the central role of negative affectivity. Psychological Review, 96, 134 - 154.

Wright, T. A., & Bonett, D. G. (1997). The contribution of burnout to work performance.

Journal of Organizational Behavior, 18, 491 - 499.

Wright, T. A., & Cropanzano, R. (1998). Emotional exhaustion as a predictor of job

performance and voluntary turnover. Journal of Applied Psychology, 83, 486 - 493.


Zellars, K. L., & Perrewé, P. L. (2001). Affective personality and the content of emotional

social support: Coping in organizations. Journal of Applied Psychology, 86, 459 - 467.

Zellars, K. L., Perrewé, P. L., & Hochwarter, W. A. (2000). Burnout in health care: The role of

the five factors of personality. Journal of Applied Social Psychology, 30, 1570 - 1598.

Tabel 1. Gemiddelden, standaarddeviaties en inter-correlaties van de variabelen.

Variabele M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. Autocratisch leiderschap 2.72 .52 - 2. Sociale steun 4.26 .51 -.19 - 3. Autonomie 3.64 .42 .12 .19 - 4. Roloverbelasting 2.68 .55 -.04 -.19 -.23* - 5. Neuroticisme 2.07 .37 -.03 -.36** -.39** .35** - 6. Inschikkelijkheid 3.38 .38 -.25* .13 -.06 .07 -.04 - 7. Emotionele Uitputting 1.91 .46 .20* -.31** -.27* .33** .40** -.13 - 8.

1Sekse 1.78 .30 -.18 -.05 -.04 .05 .07 .08 .09 -

9. Leeftijd 36.71 8.69 -.05 -.16 .05 .15 .23* .17 -.10 -.08 - 10.

2Tenure met L 1.77 .42 .10 -.03 .04 -.03 -.11 -.11 -.05 .05 .05 -

Noot. N = 70. 1Sekse; 1 = man, 2 = vrouw. 2Tenure met leidinggevende (L) korter dan een jaar is gecodeerd als 1; langer dan een jaar als 2. * p < 0.05, ** p < 0.01. Alle toetsen zijn éénzijdig.


Tabel 2.

Resultaten van hiërarchische regressie analyse (mediatie analyse) van autocratisch leiderschap,

neuroticisme en sociale steun voor het verklaren van emotionele uitputting.

Emotionele Uitputting

Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5

Stap 1 Lengte van het dienstverband -.11* -.13** -.13** -.13** -.14**

Stap 2 Autocratisch leiderschap .10* .10* .10* .09*

Neuroticisme .20** .20** .21** .15**

Stap 3 Autocratisch leiderschap * Neuroticisme .07° .08° .06

Stap 4 Sociale steun * Neuroticisme .02 .08

Autonomie * Neuroticisme -.02 -.02

Stap 5 Sociale steun -.11*

Autonomie -.07°

F 4.17* 8.81** 7.26** 4.75** 4.29**

R2 / Adj. R2 .06/.04 .29/.25 .31/.27 .31/.25 .36/.28

ΔF 10.54** 2.15° .13 2.33*

ΔR2 .23 .02 .00 .05

Noot. N = 70. Gestandaardiseerde regressie coëfficienten zijn weergegeven. Alle toetsen zijn

éénzijdig. **p<.01; *p<.05; °p < .10

Tabel 3.

Resultaten van een gemodereerde regressie-analyse van autocratisch leiderschap en neuroticisme

voor het verklaren van sociale steun en autonomie.

Sociale steun Autonomie

Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 1 Stap 2 Stap 3

Stap 1 Lengte van het dienstverband -.06 -.05 -.05 -.04 -.02 -.02

Stap 2 Autocratisch leiderschap -.11* -.11* .04 .04

Neuroticisme -.18** -.18** -.16** -.16**

Stap 3 Autocratisch leiderschap * Neuroticisme -.08° -.06°

F 1.03 4.79** 4.22** .62 4.42** 3.79**

R2 / Adj. R2 .02/.00 .18/.14 .21/.16 .01/-.01 .17/.13 .19/.14

ΔF 6.59** 2.22° 6.27** 1.74°

ΔR2 .16 .03 .16 .02

Noot. N = 70. Gestandaardiseerde regressie coëfficienten zijn weergegeven.

**p<.01; *p<.05; °p < .10


Tabel 4.

Resultaten van hiërarchische regressie analyse (mediatie analyse) van autocratisch leiderschap,

inschikkelijkheid en roloverbelasting voor het verklaren van emotionele uitputting.

Emotionele Uitputting

Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5

Stap 1 Tenure met de leidinggevende -.07 -.09° -.12* -.12* -.10*

Stap 2 Autocratisch leiderschap .10* .12* .13* .12*

Inschikkelijkheid -.02 -.02 -.02 -.03

Stap 3 Autocratisch leiderschap * Inschikkelijkheid

.10* .10* .06

Stap 4 Roloverbelasting * Inschikkelijkheid -.02 .00

Stap 5 Roloverbelasting .14**

F 1.67 1.87° 2.17* 1.73° 2.69*

R2 / Adj. R2 .02/.01 .08/.04 .12/.06 .12/.05 .20/.13

ΔF 1.95° 2.92* .09 6.71**

ΔR2 .05 .04 .00 .09

Noot. N = 70. Gestandaardiseerde regressie coëfficienten zijn weergegeven.

**p<.01; *p<.05; °p < .10

Tabel 5.

Resultaten van een gemodereerde regressie-analyse van autocratisch leiderschap en inschikkelijkheid

voor het verklaren van roloverbelasting.

Roloverbelasting

Stap 1 Stap 2 Stap 3

Stap 1 Tenure met de leidinggevende -.03 -.04 -.09

Stap 2 Autocratisch leiderschap -.01 .02

Inschikkelijkheid .04 .05

Stap 3 Autocratisch leiderschap * Inschikkelijkheid

.13*

F .23 .22 1.03

R2 / Adj. R2 .00/-.01 .01/-.04 .06/.00

ΔF .22 3.43*

ΔR2 .01 .05

Noot. N = 70. Gestandaardiseerde regressie coëfficienten worden weergegeven.

*p<.05; **p<.01; °p < .10


Figuur 1. Procesmodel van de verwachte relaties tussen autocratisch leiderschap en emotionele

uitputting en de invloed van neuroticisme, inschikkelijkheid, sociale steun, autonomie en

roloverbelasting op deze relatie.


Figuur 2. Emotionele uitputting als functie van autocratisch leiderschap en neuroticisme.

Figuur 3. Sociale steun als functie van autocratisch leiderschap en neuroticisme.


Figuur 4. Autonomie als functie van autocratisch leiderschap en neuroticisme.

Figuur 5. Emotionele uitputting als functie van autocratisch leiderschap en inschikkelijkheid.


Figuur 6. Roloverbelasting als functie van autocratisch leiderschap en inschikkelijkheid.


Bijlage: Vragenlijsten

Vragenlijst – Emotionele Uitputting (Schaufeli & Van Dierendonck, 2000)

Vragenlijst – Autocratisch Leiderschap (De Hoogh, Den Hartog, & Koopman, 2004)

Hieronder vindt u een aantal uitspraken over leiderschap. Geeft u a.u.b. aan hoe regelmatig de onderstaande stellingen op het gedrag van uw teamleider van toepassing zijn. Er zijn geen goede of foute antwoorden. Omcirkel alstublieft telkens één van de cijfers 1 t/m 5 die achter de uitspraken staan, waarbij:

1 = “Helemaal nooit”, 2 = “Heel af en toe”, 3 = “Soms”, 4 = “Vrij regelmatig”, 5 = “Heel vaak of altijd”.

Mijn leidinggevende ………… Helemaal

nooit

Heel af en

toe Soms

Vrij

regelmatig

Heel

vaak of altijd

1. Is de baas en geeft bevelen.

1 2 3 4 5

2. Treedt hard op als het moet.

1 2 3 4 5

3. Vindt dat er uiteindelijk één de baas moet zijn.

1 2 3 4 5

4. Verliest zijn/haar eigenbelang nooit uit het oog.

1 2 3 4 5

5. Beoordeelt nieuwe ideeën heel kritisch.

1 2 3 4 5

De volgende uitspraken hebben betrekking op hoe u uw werk beleeft en hoe u zich daarbij voelt. Wilt u aangeven hoe vaak iedere uitspraak op u van toepassing is door steeds het best passende cijfer te omcirkelen. Kies uit de volgende antwoordmogelijkheden:


Helemaal

nooit

Heel af en

toe Soms

Vrij

regelmatig

Heel vaak

of altijd

1. Ik voel me mentaal uitgeput door mijn werk.

1 2 3 4 5

2. Een hele dag werken vormt een zware belasting voor mij.

1 2 3 4 5

3. Ik voel me “opgebrand” door mijn werk.

1 2 3 4 5

4. Aan het einde van een werkdag voel ik mij leeg.

1 2 3 4 5

5. Ik voel mij vermoeid als ik ’s morgens opsta en er weer een werkdag voor mij ligt.

1 2 3 4 5


Vragenlijst – Sociale steun (Eisenberger, Huntington, Hutchinson, & Sowa, 1986)

Hieronder vindt u een aantal uitspraken over leiderschap. Geeft u a.u.b. aan hoe regelmatig de onderstaande stellingen op het gedrag van uw teamleider van toepassing zijn. Er zijn geen goede of foute antwoorden. Omcirkel alstublieft telkens één van de cijfers 1 t/m 5 die achter de uitspraken staan, waarbij:


Mijn leidinggevende ………… Helemaal

nooit Heel af en

toe Soms

Vrij regelmatig

Heel vaak of

altijd

1. Houdt rekening met mijn ideeën.

1 2 3 4 5

2. Geeft werkelijk om mijn welzijn.

1 2 3 4 5

3. Neemt mijn opvattingen in overweging.

1 2 3 4 5

4. Is weinig begaan met mij.

1 2 3 4 5

Vragenlijst – Autonomie (Spreitzer, 1995)

Vragenlijst – Roloverbelasting (Beehr, Walsh, & Taber, 1976)

Geef hieronder alstublieft per uitspraak over uw werk aan in hoeverre deze op u van toepassing is door het best passende cijfer te omcirkelen. Kies uit de volgende antwoordmogelijkheden:

1 = “Helemaal mee oneens”, 2= “Mee oneens”, 3= “Neutraal”, 4= “Mee eens”, 5= “Helemaal mee eens”.

Helemaal

mee

oneens

Mee oneens

Neutraal Mee eens Helemaal mee eens

1. Ik heb veel autonomie in het bepalen hoe ik mijn werk doe.

1 2 3 4 5

2. Ik kan zelf besluiten hoe ik te werk ga.

1 2 3 4 5

3. Ik heb veel onafhankelijkheid en vrijheid in mijn werk.

1 2 3 4 5

Geef hieronder alstublieft per uitspraak over uw werk aan in hoeverre deze op u van toepassing is door het best passende cijfer te omcirkelen. Kies uit de volgende antwoordmogelijkheden:

1 = “Helemaal mee oneens”, 2= “Mee oneens”, 3= “Neutraal”, 4= “Mee eens”, 5= “Helemaal mee eens”.

Helemaal

mee oneens

Mee oneens

Neutraal Mee eens Helemaal mee eens

1. Ik krijg genoeg tijd om te doen wat van me verwacht wordt op mijn werk.

1 2 3 4 5

2. Het voelt vaak alsof het werk dat ik moet doen te veel is voor één persoon.

1 2 3 4 5

3. De prestatie-eisen op het werk zijn te hoog.

1 2 3 4 5


Vragenlijst – Neuroticisme (Goldberg, 1999)

Vragenlijst – Inschikkelijkheid (Hoekstra, Ormel, & De Fruyt, 1996)

Hieronder vindt u een aantal uitspraken over uzelf. Geef alstublieft per uitspraak aan in hoeverre deze voor u van toepassing zijn door steeds het best passende cijfer te omcirkelen:

1 = “Helemaal niet van toepassing”, 2= “Weinig van toepassing”, 3= “Enigszins van toepassing”,

4= “Grotendeels van toepassing”, 5= “Helemaal van toepassing”.

Helemaal

niet van toepassing

Weinig van toepassing

Enigszins

van toepassing

Grotendeels

van toepassing

Helemaal

van toepassing

1. Ik voel me vaak somber.

1 2 3 4 5

2. Ik hou niet van mezelf.

1 2 3 4 5

3. Ik zit vaak in de put.

1 2 3 4 5

4. Ik heb vaak last van stemmingswisselingen.

1 2 3 4 5

5. Ik raak makkelijk in paniek.

1 2 3 4 5

6. Ik raak nauwelijks geïrriteerd.

1 2 3 4 5

7. Ik ben zelden somber.

1 2 3 4 5

8. Ik zit goed in mijn vel.

1 2 3 4 5

9. Dingen storen mij niet gauw.

1 2 3 4 5

10. Ik ben heel tevreden met mezelf.

1 2 3 4 5

Hieronder vindt u een aantal uitspraken over uzelf. Geef alstublieft per uitspraak aan in hoeverre deze voor u van toepassing zijn door steeds het best passende cijfer te omcirkelen:

1 = “Helemaal niet van toepassing”, 2= “Weinig van toepassing”, 3= “Enigszins van toepassing”,

4= “Grotendeels van toepassing”, 5= “Helemaal van toepassing”.

Helemaal niet van

toepassing

Weinig van toepassing

Enigszins van

toepassing

Grotendeels van

toepassing

Helemaal van

toepassing

1. Ik werk liever met anderen samen dan met ze te wedijveren. 1 2 3 4 5

2. Ik kan sarcastisch en scherp zijn als het moet. 1 2 3 4 5

3. Ik laat mijn boosheid niet gauw blijken, ook al is die terecht. 1 2 3 4 5

4. Als ik mensen niet mag, laat ik dat ook merken.

1 2 3 4 5

5. Wanneer ik ben beledigd, probeer ik het maar te vergeven en vergeten.

1 2 3 4 5

6. Als iemand strijd met mij zoekt, sta ik klaar om terug te vechten. 1 2 3 4 5

7. Ik ben koppig en onverzettelijk. 1 2 3 4 5

8. Ik verzeil vaak in meningsverschillen met mijn familie en collega's.

1 2 3 4 5

Documents

Leiderschapsgedrag en Burnout