Investigación y ciencia

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, No.

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DE

2010

Los Sistemas de Contabilidadde Costos en la PyME mexicana

La influencia de las TICs en elrendimiento de la PyME deAguascalientes

La influencia de la Administraciónde Operaciones en el rendimientode la PyME

El cambio de los Sistemasde Control de Gestión: Estudiode caso múltiple en PyMEs

Análisis, desarrolloy estrategias

Número monográfico

Estrategia y competitividadempresarial: Un estudio en lasMiPyMEs de Tabasco

El apoyo a la innovacciónde la PyME en México. Un estudioexploratorio

Desempeño regional de la Micro, Pequeña yMediana Empresa del sector manufacturero

La cultura empresarial en la gestiónde las empresas familiares: unaaproximación teórica

Construcción del cuestionario paradeterminar el nivel de Cultura de Calidaden MiPyMEs

PyMEs:

D I R E C T O R I O

M. en C. RAFAEL URZÚA MACÍASRector

LIC. ERNESTINA LEÓN RODRÍGUEZSecretario General

DR. FRANCISCO JAVIER AVELAR GONZÁLEZDirector General de Investigación y Posgrado

M. en C. MARIO ALEJANDRO LÓPEZ GUTIÉRREZDecano del Centro de Ciencias Agropecuarias

DR. FRANCISCO JAVIER ÁLVAREZ RODRÍGUEZDecano del Centro de Ciencias Básicas

DR. ARMANDO SANTACRUZ TORRESDecano del Centro de Ciencias Biomédicas

M. en A. MARIO ANDRADE CERVANTESDecano del Centro de Ciencias del Diseño

y de la Construcción

DRA. MA. DEL CARMEN MARTÍNEZ SERNADecana del Centro de Ciencias Económicas

y Administrativas

DR. DANIEL GUTIÉRREZ CASTORENADecano del Centro de Ciencias Sociales

y Humanidades

CONSEJO EDITOR DE LA REVISTA

• Dr.LuisMiguelGarcíaSegura InstItuto Cajal

Consejo superIor de InvestIgaCIones CIentífICas (CsIC), MadrId, españa

• Dr.FrankMarcanoRequena unIversIdad Central de venezuela

faCultad de arquIteCtura y urbanIsMo

• Dr.JavierdeFelipeOroquieta InstItuto Cajal

Consejo superIor de InvestIgaCIones CIentífICas (CsIC), MadrId, españa

• Dr.FranciscoCervantesPérez unIversIdad naCIonal autónoMa de MéxICo

Centro de CIenCIas aplICadas y desarrollo teCnológICo y CoordInaCIón

de unIversIdad abIerta y eduCaCIón a dIstanCIa

• Dr.JoséLuisReyesSánchez InstItuto polItéCnICo naCIonal (Ipn) Centro de InvestIgaCIón y de estudIos avanzados

depto. de fIsIología, bIofísICa y neuroCIenCIas

• Dr.AlfredoFeriaVelasco unIversIdad de guadalajara

dIvIsIón de CIenCIas bIológICas y aMbIentales

• Dr.PhilippePoujeol unIversIdad de nIza-sophIa, antIpolIs franCesa

laboratorIo de fIsIología Celular y MoleCular

COMITÉ EDITORIAL EN ESTE NÚMERO

• Dra.MaríaAntonietaAndradeVallejo InstItuto polItéCnICo naCIonal (Ipn) seCCIón de posgrado e InvestIgaCIón

• Dr.MiguelAtienzaUbeda unIversIdad CatólICa del norte (uCn) departaMento de eConoMía

• Dra.VirginiaBarbaSánchez unIversIdad de CastIlla – la ManCha (uClM) faCultad de CIenCIas soCIales

• Dr.FranciscoJoséBastidaAlbaladejo unIversIdad de MurCIa (uM) departaMento de eConoMía fInanCIera y ContabIlIdad

• Dr.AntonioCalvoFloresSegura unIversIdad de MurCIa (uM) faCultad de eConoMía y eMpresa

• Dr.CésarCamisónZornoza unIversIdad jauMe I (ujI) departaMento de adMInIstraCIón de negoCIos

• Dr. José Ángel Coronado Quintana unIversIdad de sonora (unIson) departaMento de adMInIstraCIón

• Dr.JesúsGerardoCruzÁlvarez unIversIdad autónoMa de nuevo león (uanl) faCultad de Contaduría públICa y adMInIstraCIón

• Dr.JoséMaríaGómezGras unIversIdad MIguel hernández (uMh) estudIos eConóMICos y fInanCIeros

• Dra.RocíoGómezTagleRangel InstItuto teCnológICo y de estudIos superIores de Monterrey (ItesM) esCuela de graduados en adMInIstraCIón y dIreCCIón de eMpresas

• Dr.MartínAubertHernándezCalzada unIversIdad autónoMa del estado de hIdalgo (uaeh) InstItuto de CIenCIas eConóMICo-adMInIstratIvas

• Dr.FelipedeJ.S.LealMedina unIversIdad autónoMa de aguasCalIentes (uaa) departaMento de fInanzas

• Dr.PedroMartínezSolano unIversIdad de MurCIa (uM) organIzaCIón de eMpresas y fInanzas

• Dra.JessicaMendozaMoheno unIversIdad autónoMa del estado de hIdalgo (uaeh) InstItuto de CIenCIas eConóMICo-adMInIstratIvas

• Dr.SalvadorT.PorrasDuarte unIversIdad autónoMa MetropolItana-Iztapalapa (uaMI) departaMento de eConoMía • Dra.GianniRománChocce unIversIdad CatólICa del norte (uCn) Centro de eMprendIMIento y pyMe• Dr.JoséSánchezGutiérrez unIversIdad de guadalajara (udg) Centro unIversItarIo de CIenCIas eConóMICo-adMInIstratIvas

• Dr.VíctorGabrielSánchezTrejo unIversIdad autónoMa del estado de hIdalgo (uaeh) InstItuto de CIenCIas eConóMICo-adMInIstratIvas

• Dr.TirsoSuárezNúñez unIversIdad autónoMa de yuCatán (uady) faCultad de Contaduría y adMInIstraCIón

• Dr.JoséGuadalupeVargasHernández unIversIdad de guadalajara (udg) Centro unIversItarIo de CIenCIas eConóMICo-adMInIstratIvas

EDITORMTRA. ROSA DEL CARMEN ZAPATA

ASISTENTELIC. SANDRA MARGARITA RUIZ GUERRA

AÑO 18•PERIODO:ABRIL2010,No.MONOGRÁFICO(3)

INVESTIGACIÓN Y CIENCIA DE LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE AGUAS-CALIENTES. Publicaciónperiódica,cuatrimestral,multidisciplinaria,edita-daydistribuidaporlaDirecciónGeneraldeInvestigaciónyPosgradodela Universidad Autónoma de Aguascalientes. Órgano de Comunicación yDifusiónCientífica.ISSN1665-4412.CertificadodeReservadeDerechosalusoexclusivo,Núm.042002042412342500-102.CertificadodeLicitudde TítuloNúm.12284yde LicituddeContenidoNúm.8497otorgadosporlaComisiónCalificadoradePublicacionesyRevistasIlustradasdelaSecretaríadeGobernación.

Tantoeldiseñocomolaimpresiónsonrealizadosenlostalleresgráfi-cosdelDepartamentodeProcesosGráficosdelaDirecciónGeneraldeServiciosdelaUAA,abril2010.

Colaboración e informes:Dirección General de Investigación y Posgrado

Departamento de Apoyo a la InvestigaciónEdificio1Bsegundopiso

Av.Universidadnúm.940,C.P.20131Tel.yFax01(449)910-74-42

Aguascalientes,Ags.http://www.uaa.mx/investigacion/revista

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Tiraje:500ejemplares

LosartículosfirmadossonresponsabilidaddesuautorynoreflejannecesariamenteelcriteriodelaInstitución,amenosqueseespecifiquelo contrario.

Estarevistaestácitadaen:• DOAJ(Directory of Open Access Journals)http://www.doaj.org• HELA(CatálogodeHemerotecaLatinoamericana) http://www.dgb.unam.mx/hela.html• Índice Internacional “Actualidad Iberoamericana” ISSN0717-

3636.CentrodeInformaciónTecnológica-CII,LaSerrana,Chi-le.http://www.citchile.cl

• LATINDEX(SistemaRegionaldeInformaciónenlíneaparaRe-vistasCientíficasdeAméricaLatina,elCaribe,EspañayPortu-gal)http://www.latindex.org

• PERIÓDICA(ÍndicedeRevistasLatinoamericanasenCiencias)http://www.dgb.unam.mx/periodica.html

• REDALYC (ReddeRevistasCientíficasdeAméricaLatinayelCaribe,EspañayPortugal)http://www.redalyc.org

FOTOGRAFÍAS DE PORTADA:•LainfluenciadelaAdministracióndeOperacionesenelrendimientodelaPyME•Estrategia

ycompetitividadempresarial:UnestudioenlasMiPyMEsdeTabasco•Construccióndelcuestionarioparadeterminarel nivel de Cultura de Calidad en MiPyMEs

1 Número47,Abril2010

EDITORIAL Págs.

• Estrategiaycompetitividadempresarial:UnestudioenlasMiPyMEs deTabasco 4-12 Antonio Aragón Sánchez Alicia Rubio Bañón Ana Ma. Serna Jiménez Juan José Chablé Sangeado

• Laculturaempresarialenlagestióndelasempresasfamiliares: Unaaproximaciónteórica 13-20 José Luis Esparza Aguilar Domingo García Pérez de Lema Antonio Duréndez Gómez Guillamón

• ElapoyoalainnovaccióndelaPyMEenMéxico.Unestudio exploratorio 21-30 Gabriel Góngora Biachi Antonia Madrid Guijarro

• DesempeñoregionaldelaMicro,PequeñayMedianaEmpresa delsectormanufacturero 31-38 Roberto González Acolt Manuel Díaz Flores

•ConstruccióndelcuestionarioparadeterminarelniveldeCultura deCalidadenMiPyMEs 39-48 Jorge Horacio González Ortiz Milka Elena Escalera Chávez Óscar Pérez Veyna

• LosSistemasdeContabilidaddeCostosenlaPyMEmexicana 49-56 María Rosa López Mejía Salvador Marín Hernández

• LainfluenciadelasTICsenelrendimientodelaPyME deAguascalientes 57-65 Gonzalo Maldonado Guzmán Domingo García Pérez de Lema María del Carmen Martínez Serna Luis Aguilera Enríquez Martha González Adame

• LainfluenciadelaAdministracióndeOperacionesenelrendimiento delaPyME 66-74 Salomón Montejano García Octavio Hernández Castorena Gonzalo Maldonado Guzmán Gabriel Leija Escamilla Salvador Vivanco Florido

• ElcambiodelosSistemasdeControldeGestión:Estudio decasomúltipleenPyMEs 75-82 Lucio Jesús Uc Heredia

CONTENIDO



Las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs) contribuyen a la generación de riqueza y al desarrollo equilibrado de las actividades económicas de un país. Como expresa Kurt Unger en la reseña del libro Claroscuros. Integración exitosa de las Pequeñas y Medianas Empresas en México, coordinado por E. Dussell: “Las

PyMEs, en su connotación nostálgica de un pasado idealizado al evocar logros empresariales de individuos, son conquistadoras naturales ante la ambición voraz que nos va mostrando la creciente globalización bajo el liderazgo de grandes conglomerados despersonalizados”. Por tanto, es necesario superar el desconocimiento sobre el mercado y definir las formas de gestión para alcanzar la solidez y la capacidad de responder a las demandas locales, además de competir con los mercados internacionales.

A través de este monográfico la Revista Investigación y Ciencia de la Universidad Autónoma de Aguascalientes presenta un conjunto de artículos que reportan resultados de investigaciones, revisiones teóricas y estudios de caso cuyo objeto de estudio son las PyMEs. Los datos que se presentan confirman a la innovación como clave para el éxito y ventaja competitiva, cuyos indicadores principales son: La necesidad de adaptación a los requerimientos de los clientes y la mayor atención a la calidad, la gestión de los recursos humanos, y la capacidad directiva para facilitar la adaptación a nuevas soluciones, manejar la información y orientar hacia la innovación. Sin embargo, un estudio exploratorio demuestra que instancias de los gobiernos de estados de México que las apoyan, a pesar de que reconocen a la innovación como importante, no la valoran como un problema principal de la empresa; su enfoque se centra en la debilidad financiera, la problemática administrativa y de mercado.

Por otra parte, se analizan los diferentes factores que influyen en el éxito competitivo de las empresas del género, como son: La cultura de las empresas familiares que define a la gestión por valores, creencias, actitudes, comportamientos y normas transmitidos por el propietario. La Cultura de Calidad, para la cual se propone un instrumento de medición. Los Sistemas de Contabilidad de Costos para obtener información sobre la rentabilidad del producto y obtener reducción de costos. Además de las Tecnologías de Información y Comunicación (TICs) como herramientas fundamentales para la integración de procesos, organización, toma de decisiones y el comercio electrónico. La Administración de Operaciones, cuya variable principal es el nivel de competencia del empresario en el rendimiento de la PyME. También los Sistemas de Control de Gestión, cuyo proceso de cambio en cuatro empresas manufactureras ha sido parcial y lento.

Asimismo, por medio de índices de especialización, diversidad y competencia, se analiza el comportamiento de las MiPyMEs del sector manufacturero en cinco regiones del país, determinando que la participación de estas empresas en la generación de empleo en las entidades federativas no es homogéneo; contrasta Aguascalientes con una aportación relevante en la Gran Empresa con Michoacán y Colima, en donde las MiPyMEs generan gran parte del empleo manufacturero.

Investigación y Ciencia de la Universidad Autónoma de Aguascalientes agradece a la Red Internacional GAEDPYME el participar con sus contribuciones para integrar el presente monográfico y al PIFI (FOMES 2008) P/PIFI-2008-01MSU02150-06 del Centro de Ciencias Económicas y Administrativas, por el financiamiento para la publicación del número 47 PyMEs: Análisis, desarrollo y estrategias.

4 Número47,(4-12)Abril2010

the resourcesandcapacitiesconsidered strate-gic,andthestrategictypefollowedbythefirm,contribute to the competitive success of SMEsusingasampleof629Mexicanfirms.

INTRODUCCIÓN

Lasempresastienendiferentesobjetivosestraté-gicoscomosonlabúsquedadelmáximobenefi-cio,elincrementodecuotademercado,lame-jorade laproductividadoelaumentodeléxitocompetitivo. La literatura aporta dos alternativas para explicar su consecución; una de ellas sos-tienequelascondicionesexternasdeterminanlacompetitividadempresarialy laotra indicaquelafuentedelaventajacompetitiva,seencuen-traenlaexistencia,frenteasuscompetidores,derecursoscríticosycapacidadesdistintivas.Estosplanteamientos originan desde el ámbito aca-démicoeldesarrollode las teoríasde laNuevaEconomíaIndustrial(Porter,1980)ydelosrecursosycapacidades(Penrose,1959;Wernerfelt,1984).Conelobjetivodeconfirmar la importanciadeambosenfoques,en losaños80´snumerosas in-vestigacionesmostraron lamayor influencia delasvariablesinternasylaexistenciadeunarela-ciónentrelosrecursosycapacidades,asícomocon la ventaja competitiva (Dierickx y Cool,1989).

Actualmenteesnotableelinterésporconocerlas estrategias que mejoran la competitividad,permitiendoconelloalcanzarmejoresresultados.Otralíneadeinvestigaciónabiertaeslaquetra-ta de relacionar la estrategia competitiva con los recursosycapacidades(WangyAng,2004;Ara-gónySánchez,2005).Evidentemente,elobjetivodel trabajo es doble: por un lado se busca ver

RESUMEN

Laliteraturautilizadaenestainvestigaciónpermi-teafirmarqueeléxitocompetitivoenlasMiPyMEs(Micro, Pequeñas y Medianas Empresas) estáinfluenciado positivamente por la innovación,tecnología,calidaddelproductooservicio,ade-cuada dirección gestión de los recursos huma-nos,lacapacidaddirectivayestrategiascompe-titivas. Lo anterior permite examinar la manera en queestosrecursosycapacidadesconsideradosestratégicos así como las distintas estrategiasseguidas por las empresas contribuyen al éxitocompetitivo de lasMiPyMEs utilizandopara ellounamuestrade629empresasmexicanas.

ABSTRACT

Literaturereviewallowstostatethatthecompeti-tivesuccessofMSMEs(Micro,SmallandMediumEnterprises)ispositivelyinfluencedbyinnovation,technologicalresources,productorservicequa-lity,anadequatehumanresourcemanagement,manager capability and by competitive strate-gies.Thishasleadustoexamineinthisstudyhow

Estrategiaycompetitividadempresarial:UnestudioenlasMiPyMEs

deTabasco

1 Facultad de Economía y Empresa, Departamento de Organiza-ción y Finanzas, Universidad de Murcia, [email protected],

[email protected], [email protected] División Ciencias Económico Administrativas, Universidad Juá-

rez Autónoma de Tabasco, [email protected].

AntonioAragónSánchez1,AliciaRubioBañón1,AnaMa.SernaJiménez1,JuanJoséChabléSangeado2

Palabras clave: Estrategia,competitividad,recursosyca-pacidades,MiPyMEs.Key words: Strategy, competitiveness, resources and ca-pabilities, MSMEs.

Recibido: 11 de diciembre de 2009, aceptado: 6 de marzo de 2010


la influencia que la estrategia dela empresa tiene en el éxito com-petitivo de las MiPyMEs y,porotro,analizarelefectoenlosresultadosempresariales de los recursos y ca-pacidades, la interacciónentre laestrategia empresarial y los recur-sosasícomodelascapacidadesenlosresultadosorganizacionales.

En esta investigación se propo-ne un modelo explicativo del éxito competitivo o competitividad (Fi-gura 1)queintegralosdosenfoquesteóricos indicados: la influenciaenel éxito competitivo de la estrategia empresarialyconfirmarlainfluenciaen el éxito competitivo de los recur-sos y capacidades y de su interac-ción con la estrategia empresarial (ChandleryHanks,1994).

Las investigaciones evidencian los factoresinternosqueexplicaneléxitocompetitivo, sien-do los más importantes los recursos tecnológicos (Camisón, 1997;Aragón y Rubio, 2005), la inno-vación(Lloyd-Reasonet al.,2002),lacalidaddelproductooservicio(AragónyRubio,2005),ladi-recciónde los recursoshumanos (WarrenyHut-chinson,2000)ylacapacidaddeldirectivoparagestionar laempresa (Camisón, 1997; Rogoffet al.,2004).

Porotraparte,laformulacióndelaestrategiacompetitiva implica un análisis interno de los pun-tosfuertesydébilesquedeterminesuposiciónenrelación a sus competidores y un análisis externo delentorno(Porter,1980).Hastalafecha, las in-vestigacionessehancentradoenelexamendedostipologíasestratégicas:unarealizadaporPor-ter(1980)ylapropuestaporMilesySnow(1978).Enestetrabajoseadoptaestaúltimaporserunade lasmásaceptadasdebidoa suvisiónorga-nizativayporconsiderar la relaciónentrerecur-sos externos e internos (O´Regan yGhobadian,2005).

MilesySnowsebasanentrespremisas:lasem-presasdeéxitodesarrollanunenfoque sistemá-ticodeadaptaciónasuentorno;sonidentifica-bles cuatro orientaciones estratégicas en cadasector: defensivas, exploradoras, analizadoras yreactivas;ycualquierorientación–defensiva,ex-ploradoraoanalizadora–puedeconduciraun

buenresultadoempresarial.Lareactiva,dadasufaltadeconsistencia,tendrámenoresresultadosquelasotrastres.

La orientación estratégica defensiva corres-pondeaempresasquesecentranenunámbitolimitadodelproducto-mercado, tratandepro-tegersucuotademercado,enfatizanlareduc-cióndecostosyoptimizanlaeficiencia.

El patrón estratégico de los exploradores es el opuestoyaquebuscanoportunidadesdemer-cadomedianteprocesosdeinnovación,actúanrápidamente ante las tendencias emergentes,suelenpropiciarcambiosenelsectorydisponendetecnologíasflexibles.

Lasorganizacionesanalizadorassonunasim-biosisdelasdosanterioresalactuardemodode-fensivooexplorador,dependiendodelequilibrioeficiencia-innovaciónquerequieran.

Las organizaciones reactivas se caracterizanpor la inestabilidad debido a su incapacidadpara responder a los cambios. Existen escasosargumentos –teóricos (Slater y Narver, 1993) yempíricos (Wrightet al., 1991) – que apoyen lanecesidaddeconsiderarlas,razónporlacualseexcluyen en este estudio.

Mientras unos trabajos señalan que las em-presas con estrategias defensivas, exploradorasyanalizadorassonigualmenteexitosasysiempretendránresultadossuperioresalasreactivas(Mi-lesySnow,1978;Wrightet al.,1991),otrosmues-


tran que los rendimientos obtenidos varían de-pendiendodelaestrategia(Spanoset al.,2004;AragónySánchez,2005).Estosargumentoscon-ducenalaformulacióndelasiguientehipótesis:

H1: Las empresas con una orientación estraté-gica exploradora son más competitivas y ob-tienen mejores resultados que las que siguen una defensiva o analizadora.

Los resultados de las investigaciones muestran que laorientaciónestratégicadetermina la for-maenquesegestionacadarecurso(AragónySánchez, 2005). Eneste sentido,acontinuaciónsedetallaeltratamientoquelaliteraturaotorgaaaquellasempresasconunaestrategiaexplora-doraysutendenciaadesarrollarunconjuntoderecursos y capacidades.

• Tecnologíayestrategiaexploradora: Si enten-demos por tecnología a los conocimientos,formas,métodos,instrumentosyprocedimien-tosquepermitencombinarlosrecursosyca-pacidades en los procesos para lograr queseaneficientes (Morcillo,1997),cabeafirmarquelasempresasconunaestrategiaexplora-dora se caracterizanpor tener unaposicióntecnológica fuerte, desarrollándola interna-menteohaciendounusodeellaque las si-túepordelantedelacompetencia(Camisón,1997; Aragón y Sánchez, 2005). Por ello, seplantealasiguientehipótesisdeinvestigación:H2: Las empresas con estrategias exploradoras queponganénfasisen la tecnología sonmáscompetitivas y obtienen mejores resultados que las que siguen una defensiva o analizadora.

• Innovaciónyestrategiaexploradora: La inno-vaciónposibilitaresponderaloscambiosdelmercado y mantener su posición competiti-va (Ribeiro, 2003).Aquellasempresasque si-guen una estrategia exploradora tienen una orientaciónfuertealainnovación,aladecuartecnologías, desarrollar productos, servicioso procesos, y asignar recursos a los depar-tamentos de I+D (Camisón, 1997; O´Regany Ghobadian, 2005). De acuerdo con estasconsideraciones, cabe plantear la siguientehipótesis:H3: Las empresas con estrategias exploradoras que pongan énfasis en la innovación son más competitivas y obtienen mejores resultados que las que siguen una defensiva o analizadora.

• Calidadyestrategiaexploradora: Para lograr el aumento de la satisfacción del cliente es

importanteestablecerun sistemadegestiónque incorpore losprincipiosdemejorade lacalidad. Las empresas con estrategia explo-radorasedefinenporesteestablecimientodemecanismos (O´Regan y Ghobadian, 2005).Porellosederivalasiguientehipótesis:H4: Las empresas con estrategias explorado-ras que pongan énfasis en la calidad son más competitivas y obtienen mejores resultados que las que siguen una defensiva o analiza-dora.

• Recursos humanos y estrategia exploradora: La gestión de los recursos humanos son los mecanismosquepermitenatraercandidatoscualificados, retenerymotivara losactualesempleadosyestablecerfórmulasparasude-sarrollo(Gómez-Mejíaet al.2001),seobservaquelasempresasconunaestrategiaexplora-dorasecaracterizanporaplicarestosproce-sos(Camisón,1997,AragónySánchez,2005).Porestosargumentosteóricoscabeplantearlasiguientehipótesis:H5: Las empresas con estrategias exploradoras que pongan énfasis en la gestión de los recur-soshumanossonmáscompetitivasyobtienenmejores resultados que las que siguen una de-fensiva o analizadora.

• Capacidad directiva y estrategia explora-dora: El directivo adopta decisiones, planifi-caobjetivos, seleccionaestrategiasydiseñamedios para implantarlas, aunque delegueennivelesinferiores(RubioyAragón,2004).Laempresaque implantaunaestrategiaexplo-radora suele estar dirigida por directivos con experiencia,conocimientodelnegocioyquebuscannuevasideas(O´ReganyGhobadian,2005).Con todoello, seplantea la siguientehipótesis:H6: Las empresas con estrategias exploradoras y con directivos con un mayor nivel de forma-ción son más competitivas y obtienen mejores resultados que las que siguen una defensiva o analizadora.

MATERIALES Y MÉTODOS

La muestra ha sido diseñada considerando losobjetivosgeneralesque sepretendenalcanzar.Se ha obtenido unamuestra representativa delaestructuraempresarialdelestadodeTabasco,México;paraelconjuntodegirosytamañosdela empresa que han sido seleccionados comoconsecuenciadetalesobjetivos.


Los sectores que conforman la poblaciónde empresas, en el ámbito privado y paraes-tatal, así como su correspondencia con elSistema de Clasificación Industrial de Américadel Norte (SCIAN – 2002) han sido los siguientes:Agroindustria:subsectores311y312;Industriasdetransformación: sectores 31a 33, excepto 311a315;Industriatextilydelaconfección:subsectores313,314y315;Industriadelaconstrucción:sector23;Comercio: sectores43y46;Hostelería: sector72;Transporteycomunicaciones:sectores48y49;Serviciosaempresas-personales,técnicosyprofe-sionales: sectores51,53,54,55,56,61,62,71y81.

El tamaño de la empresa se ha definido enfuncióndelnúmerodeempleadosgenerándosetresgrupos:Microempresas(conformadade4a10 trabajadores), Pequeñas Empresas (de 11 a50 trabajadores)yMedianasEmpresas (de51a250trabajadores),siguiendolaclasificaciónmásaceptada a nivel internacional.

En la Tabla 1 seobserva ladistribuciónde lamuestradelasempresasseleccionadas.Elnúme-rodeempresasdelapoblación,paralossectoresy tamañosespecificados, sehaobtenidode laestadística “Unidades económicas que opera-ronen2003delsectorprivadoyparaestatal”delcenso económico 2004 elaborado por el INEGI

Tabla1.Distribución de la muestra de empresas

MUESTRA Microde 4 a 10

Pequeñade 11 a 50

Medianade 51 a 250 TOTAL

Agroindustria 27 17 5 49Industria de transformación 15 11 2 28Industrial textil y de la confección 18 7 0 25Construcción 2 16 14 32Comercio 154 66 5 225Hostelería 77 24 4 105Transporte y comunicaciones 5 10 4 19Servicios a empresas, personales, técnicos y profesionales 92 46 8 146

TOTAL 390 197 42 629

enTabasco.Elnúmero totaldeempresasde lapoblaciónseelevaa7,394delascuales73%sonMicroempresas.

En la Tabla 2 se indican los errores de estima-ciónenfuncióndelposiblevalor realde lapro-porción p de respuesta a una pregunta dicotó-mica.

Parael contrastede las hipótesis seutilizaelanálisis de regresión múltiple jerárquico, lo quepermite examinar la contribución de cada va-riablepredictoraalmodelo.Paraello,esprecisocontar con datos relativos al indicador de la va-riabledependiente, decontrole independien-tes.

• Variables dependientes: Se utiliza un indica-dordeeficienciaorganizacionalglobal,cons-truido a partir de los cuatro modelos propues-tosporQuinnyRohrbaugh(1983),pidiendoalosdirectivosque indiquen laposiciónde suempresa respecto a sus competidores para cadaunadelas12variablesquelointegran,utilizando una escala Likert entre 1=muchopeory5=muchomejor.

Losmodelosyvariablesqueconstituyenelin-dicadorson: modelo de proceso interno:(1)me-

Tabla2.Errores de estimación para la proporción de respuesta a unapregunta dicotómica

P=0.5 P=0.6 P=0.7 P=0.8 P=0.9

Microempresas* 0.04 0.04 0.04 0.03 0.02

Pequeñas* 0.05 0.05 0.05 0.04 0.03

Medianas* 0.12 0.12 0.11 0.09 0.07

TOTAL** 0.04 0.04 0.03 0.03 0.02*niveldeconfianza90%;**niveldeconfianza95%.


• Innovación: La medición se ha realizadoa través de las variables de innovación enproductos, procesos y gestión, solicitando alosdirectivosque indicaran, con respectoacada una, las áreas donde han efectuadoinnovacionesenlosdosúltimosaños,tomandoelvalor0sisehanefectuadoinnovacionesy1,encasocontrario.

• Calidad: Su aseguramiento se ha medidoconstruyendounavariabledummy con valor 1cuando laempresaestácertificadapor lanorma ISO9000oequivalente,obien, si seencuentra en proceso de hacerlo y valor 0cuando no lo está.

• Direcciónderecursoshumanos:La intensidad delusodelosprocesosderecursoshumanosse ha utilizado como variable construida apartirdelmanejodelasprácticasdegestiónde reclutamiento y selección, sistemas devaloración del desempeño, capacitacióndel personal, promoción y programa deincentivos.Lavariablesumaeslaquemidelaintensidad del uso de los procesos de recursos humanos,pudiendotomarunvalorentre0y5.

• Capacidadesdirectivas:Unavariableconva-lor0sehaempleadosieldirectivodisponedeestudiosbásicos,bachilleratootécnicosupe-rioruniversitario,y1sidisponedeeducaciónsuperior.

RESULTADOS

Enprimerlugar,sehanexaminadolascorrelacionesconelfindeapreciarsipudieranexistirproblemasdemulticolinealidad(Tabla 3).Apesardequemu-chascorrelacionesresultansignificativas,engene-ral,sonbajas.Asimismo,enlaTabla 4,semuestranlos resultados de cada una de las siete regresiones jerárquicas realizadas.Cadaunodeestosanálisisestácompuestopordosmodelos(modeloi.1yelmodelo i.2).Paracadaunodeellossepresentanlos coeficientes estandarizados (betas) de cada

joradelacoordinacióndeprocesosinternos,(2)mejororganizacióndelastareasdelpersonal,(3)mejorade lacalidaddelproducto;modelo de sistema abierto: (4) aumento de la satisfaccióndelosclientes,(5)incrementodelahabilidaddeadaptaciónalasnecesidadescambiantesdelosmercados,(6)mejoradelaimagendelaempre-sa y de sus productos; modelo de sistema racio-nal:(7)incrementodelacuotademercado,(8)incrementodelarentabilidad,(9)incrementodelaproductividad,ymodelo de relaciones huma-nas:(10)aumentodelamotivacióndelostraba-jadores,(11)reduccióndelabandonovoluntariode los trabajadoresy (12) reduccióndelabsen-tismo. El indicador global de resultado o desem-peño seobtienemedianteelvalormediode lasumadecadaunadelaspuntuacionesobteni-dasenlas12variables.

• Variables de control: Para evitar posiblesproblemas de interpretación de resultadosse ha introducido como variable de controlel tamaño, medido a través del número deempleadosdelaempresasiguiendoaWangyAng(2004).

• Variablesindependientes: Estrategia de la empresa: Parallevaracabo

su medida se ha seleccionado el métododelpárrafo,mismoqueconsisteenpresentara los encuestados las descripciones de los arquetipos estratégicos de Miles y Snowsolicitándolesqueindiquencuálreflejamejorla realidad de su empresa. Se crean tres variables dicotómicas para las estrategiasexploradora, analizadora y defensiva, convalor 1 si sigue la estrategia y 0 en casocontrario.

• Posición tecnológica: Se ha empleadouna variable nominal de cuatro categoríassegún laposición tecnológicaque tenga laempresa:fuerte,buena,sostenibleodébil.

Tabla3.Correlaciones

I.G.R. 1 2 3 4 5 6 7 8 91. Tamaño 0,105**2. Estrategia exploradora (EE) 0,163** 0,0233. Estrategia defensiva (ED) -0,173** -0,035 -0,497**4. Posición tecnológica (PT) -0,344** -0,107** -0,277** 0,209**5. Innovación de producto (IP) 0,275** -0,014 0,013 -0,007 -0,117**6. Innovación de Proceso (IPR) 0,371** 0,056 0,038 0,014 -0,149** 0,611**7. Innovación de gestión (IG) 0,336** 0,062 0,012 0,013 -0,129** 0,611** 0,561**8. Calidad (Q) 0,238** 0,141** 0,090* 0,094* -0,199** 0,082 0,130** 0,105*9. RRHH 0,308** 0,151** 0,097* -0,054 -0,234** 0,170** 0,263** 0,242** 0,315**10.Formación alto Directivo (FAD) 0,180** 0,108** 0,011 -0,063 -0,053 0,087* 0,065 0,093* 0,091* 0,178**

(*):Diferenciasestadísticamentesignificativasp<00,1;(**):p<00,05;(***):p<00,01;I.G.R.:IndicadorGlobaldelResultado.


delos de regresión indican que en losmodelosque incluyencomovariables independientes lainnovación en productos y las capacidades di-rectivas,el tamañoes significativo, yaqueestoexplica variaciones en la competitividad de las MiPyMEscuandoseintroduceenelmodelojun-toconinnovaciónocapacidadesdirectivas,noencontrando influencia significativadel tamañoconelrestodevariablesanalizadas.

Talycomoseindicóaliniciodeltrabajo,seco-rroboraelpoderexplicativoquetienenlosrecur-

variable,laFglobaldelmodelo,elR2 y el incremen-to de R2alpasardelmodeloi.1ali.2.

Todos los modelos de regresión efectuadossonsignificativos,hechoquehaceevidentequelas variables independientes explican las varia-cionesenelindicadorglobalderesultadooéxitocompetitivo.

La variable tamaño explica variaciones en eléxitocompetitivode lasMiPyMEs,aunquenoen todos los modelos. Los resultados de los mo-


sos y capacidades incluidosenelanálisis sobrela competitividad de las MiPyMEs. Los resultados evidencianque los recursos tecnológicos, la in-novación,lacalidad,ladirecciónderecursoshu-manos y las capacidades directivassonvariablesque,tantoenlosmodelosquenoincorporanlainteracciónconlaestrategia(modeloi.1)comocuandoseincorporadichainteracción(modeloi.2), implicanvariacionespositivasysignificativasen el éxito competitivo.

Encuantoa los resultadosobtenidospara laprimeradelashipótesisseobservaquelasMiPyMEscon una estrategia exploradoraobtienenmejoresresultados que las que siguen una defensivao analizadora. Este hecho se confirmapara losmodelosque incluyen innovaciónenproductosy en gestión, calidad, procesos de recursoshumanos y capacidades directivas; no seconfirmacuandosetrabajaconlosmodelosqueincorporanlasvariablesdeposicióntecnológicae innovación en procesos. Adicionalmente, laestrategiadefensivaes significativa ycon signonegativo en seis de los modelos de regresión efectuados.Portodoello,seaceptalahipótesis1. Además, como consecuencia, se puedeafirmarqueseguirunaestrategiadefensivalimita,engeneral,eléxitodelaempresa.

En cuanto al efecto en el indicador globalde resultado de la interacción de la estrategia con cada uno de los recursos y capacidades,los resultados de los análisis no son concluyentes. Noseconfirmalainfluenciaenlosresultadosdelajuste entre recursos tecnológicos y estrategia empresarial,yaqueniel incrementoenelR2 ni los coeficientes multiplicativos son significativosporloqueserechazalahipótesis2.

Alanalizarelmodeloqueincorporalacalidad,seobtienequeelcoeficientedeinteraccióndelacalidadconlaestrategiadefensiva(Q*ED)essignificativoypositivo,peronoelcoeficientedeinteracciónconlaexploradora.Estoindicaque,con referencia a las empresas analizadoras, elajuste de la calidad y la estrategia defensivatieneunefectopositivoenlosresultados.

Asimismo,respectoalainnovaciónengestión,se observa que el coeficiente de interacciónde esta variable con la estrategia exploradora(IPR*EE) es significativo y negativo, pero no elcoeficientedeinteracciónconladefensiva,porlo que cabe afirmar que, con referencia a lasempresasanalizadoras,elajustedelainnovaciónen gestión y la estrategia exploradora tienen un efecto negativo en los resultados. Esto puededeberseaquelasaltasinversioneseninnovaciónque las empresas exploradoras necesitan paramantener su comportamiento proactivo pueden implicar descensos de los resultados en el corto plazo.

Con respectoa la innovaciónenproductos,procesosygestión,direcciónderecursoshumanosy capacidad directiva, tampoco es posibleratificarelefectoen losresultadosdelajustedeestas variables con la estrategia empresarialseguidadadoqueniel incrementodelR2 ni los coeficientesmultiplicativossonsignificativos,porloquenosepuedenaceptarlashipótesis4,5y6.

DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES

Unade las aseveraciones que se puede hacercon los resultados obtenidos es que el tamañoexplicaparcialmenteeléxitoalcanzadopor lasMiPyMEs.Puedeafirmarsequeeldebateacercade la influenciadel tamaño sobre lacompetiti-vidadsemantieneabierto.Tradicionalmente, lacompetitividadsehavenidoasociandopositiva-mente a dicha variable (Camisón, 1997), justifi-cándosepor los beneficios que representanenlas empresas demayor tamaño las economíasdeescala,elmayorpoderdenegociaciónyso-lidezdeestructurasfinancierasy la facilidaddeaccesoamercados internacionales.Quedaasíconstanciadequelamayorproximidadalmer-cado,laculturadeconfianza,asícomolaflexibi-lidadnonecesariamente implican laobtencióndeventajascompetitivasporpartedelasorgani-zacionespequeñas.


Losresultadosobtenidosconfirmanquetodoslos recursos y capacidades introducidos tienen influencia positiva en la competitividad de laempresa. La innovación seconfirmacomounadelasventajascompetitivasencontradascomoclavedeléxito,resultadoconsistenteconinvesti-gacionespreviascomoladePilyHolweg,2003.Asimismo, lanecesidaddeadaptacióna los re-querimientosdelosclientesdeberealizarsepres-tando especial atención a la calidad del produc-tooservicio.ElquelosproductosdelasMiPyMEscertificadasseanmejoraceptadosllevaareco-mendar una mayor atención a la inversión en aseguramientodelacalidad.Además,secarac-terizanporunagestióndelosrecursoshumanosquepermiteatraercandidatoscualificados,rete-nerymotivaralosactualesempleadosyestable-cerfórmulasparasudesarrollo(Gómez-Mejíaet al,2001),factorqueesclaveparasuéxitocom-petitivo.También,laausenciadecapacidadenel directivo es una de las principales causas de fracasoenlasMiPyMEs.Larevisiónrealizadaper-miteafirmarqueéstasdebenestardirigidasporpersonasqueseadaptenconfacilidadanuevassituaciones,manejengrandes volúmenesde in-formación,seancapacesdegestionarenentor-nos inciertos y se orienten a la innovación.

Por último, se concluye que el modelo pro-puestosecorroboraparcialmente.Secomprue-baquelaeleccióndelaestrategiainfluyeeneléxitocompetitivo,ademásdequedarpatentelainfluenciadelosrecursosycapacidadesenesteúltimo.Porelcontrario,noseconstataquelain-teracción de la estrategia empresarial y los recur-sosycapacidadestenganunclaroefectoenelindicador de resultados.

LosanálisisefectuadosponendemanifiestoquelasMiPyMEsquecuentanconunaorientaciónex-ploradoraobtienenmejoresresultadosquelasquesiguenunadefensivaoanalizadora.Estelogrodemejores resultados se debe, fundamentalmente,asumayorcapacidaddeadaptación(VeliyathyShortell,1993)oajuste(Segev,1987),yalaaplica-cióndesuvisiónproactiva(Camisón,1997).

Sibienlosresultadosconfirmanquelosrecur-sos y capacidades son determinantes para el éxi-todelasMiPyMEs,enlorelativoalajusteentrelaestrategiaexploradoraydichosrecursosycapa-cidadesnoseobtienenlosresultadosquecabríaesperar,aspectoquequedaabiertoaldesarrollode nuevas investigaciones.

En síntesis, este trabajo corroboraque laMi-PyME de éxito se caracteriza por gestionar deforma eficaz sus recursos tecnológicos, la inno-vación,lacalidaddesusproductos,losrecursoshumanos y las capacidades directivas. Por elcontrario,noha sidoposiblecorroborarque lascitadasvariables tenganuna influenciapositivaysignificativaalinteractuarconlaestrategiaem-presarial.Porotraparte,existesuficienteeviden-ciaempíricaparaafirmarqueaquellasempresasquesiguenunaorientaciónexploradorasonmáscompetitivasyobtienenmejores resultadosquelasqueoptanporunadefensivaoanalizadora.

Apartirde lasconclusionesy reflexiones reali-zadasespertinenteabrir líneasfuturasde investi-gaciónqueprofundicenenelestudioycontrastedelasrelacionesplanteadasenestetrabajoqueno sehanpodidoaceptar tras la realizacióndelos análisis.


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• Fotografías:Propiedaddelautor.

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familyfirm.Thisculturehasanimportantinfluenceonthemanagerialbehaviorofthefamilyfirms.

INTRODUCCIÓN

Este trabajode investigaciónanaliza laculturadelaempresafamiliardesdeelámbitoacadé-micoydeinvestigación,envirtuddequerepre-sentaunfactorclaveparaeléxitode lamisma(Davis y Tagiuri, 1982; Peters yWaterman, 1984;Wilkins yDyer, 1988). Las investigaciones realiza-das dentro del contexto de cultura en la empresa familiar,consideranquetieneunagran influen-ciaen laculturade laempresa (García,2008).Laculturadelaempresafamiliareselproductodesuscreencias,valoresymetas integradasensuhistoriaylazossociales(Hall,MelinyNordqvist,2001).Algunosestudiospreviosmuestranquelosdiferentescomportamientosenestetipodeem-presasseencuentranrelacionadosconvariablescomo laculturade laempresa familiar (AdleryPérez,1993;Athanassiou,et al.,2002;Belaustegui-goitia,2006),endondelosmiembrosdelafamiliaejercenunafuerteinfluenciasobreelcomporta-mientodelaempresa(Astrachan,1988).Araízdeestosargumentossehanplanteadolassiguientespreguntasdeinvestigación:¿Es la cultura de una empresafamiliardiferentedelanofamiliar? ¿Por qué?

Elobjetivodeestetrabajoesrealizarunarevi-sión de la literatura previa y determinar la cultura dentrode lagestiónde lasempresas familiares. Deacuerdoaello,elestudio sehaorganizadodelasiguientemanera:Primeramente,sepresen-ta un apartado de revisión de la literatura previa; posteriormente, una discusión y, por último, lasconclusiones.

RESUMEN

El objetivo de este trabajo es realizar una revi-sión de la literatura previa y determinar la cultura dentrode lagestiónde lasempresas familiares. Lainvestigaciónesdecarácterdescriptivo.Sehallevadoa cabo unabúsquedabibliográficaendiferentesfuentesdedatossobreestudiostantoteóricos comoempíricos referentes a la culturaempresarial,asícomosuanálisisenelámbitodelaempresafamiliar.Losresultadosmuestranquesuculturaesdiferentedelanofamiliar.Estacultu-rainfluyedemaneraimportanteenelcomporta-mientogerencialdelasempresasfamiliares.

ABSTRACT

Theaimof thepresent study is todevelopa re-viewof theprevious literatureandtodeterminethecultureinthemanagementofthefamilyfirms.The research startswithadescriptiveanalysis.Aliteraturereviewhasbeencarriedoutthroughdi-fferentdatasources,reviewingpreviousstudiesaswelltheoreticalandasempiricalonorganizatio-nalculture.Theresultsshowthatthecultureofthefamily firm is different to thecultureof thenon-

Laculturaempresarialenlagestióndelasempresasfamiliares:Una

aproximaciónteórica

1 Departamento de Ciencias Económico y Administrativas, Uni-versidad de Quintana Roo, [email protected]

2 Departamento de Economía Financiera y Contabilidad, Univer-sidad Politécnica de Cartagena (España),

[email protected], [email protected]

JoséLuisEsparzaAguilar1,DomingoGarcíaPérezdeLema2,AntonioDuréndezGómezGuillamón2

Palabras clave: Cultura empresarial, empresa familiar,gestión.Key words: Organizational culture, family firm, manage-ment.


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La cultura en las empresas familiaresEltérminoculturaempresarialfamiliarsepuedeconsiderarcomolaideologíabásicaseguidaporla familiapropietaria,quesecaracterizapor losvalores,lasnormasytradicionesoformasdeac-tuarenlavida(SabaterSánchez,RuizMercaderyCarrascoHernández,2003).Poza(2007)definelaculturadelaempresafamiliarcomolacolec-cióndevaloresdefinidosporcomportamientosqueexistenenunaempresacomoresultadodelliderazgoqueproveenlosmiembrosdelafami-lia,tantoenelpasadocomohastanuestrosdías.Launidad familiary la relaciónnaturalentre lafamiliay losnegociostambiéndefinenalacul-turadelaempresafamiliar.Éstajuegaunfactorcrucial en la determinación del éxito del negocio ypuedemanifestarseenaspectosintangiblesta-lescomolaformadevestir,ellenguajeylosritua-les; enel conjuntode ideas yaccionesqueunindividuoutilizaparahacerfrenteaunasituaciónproblemática;envalorescomo lahonestidadyelservicioalcliente,entreotros;finalmente,enlossupuestosbásicosdelgrupoquesonlaspremisassobrelasquelosgruposbasansuformadeverlavida(Belausteguigoitia,2006).

Lateoríadelosrecursosycapacidadesdelaempresa establece un marco interesante den-trodelestudiodelaculturaempresarial,debidoaqueestacultura, comopartede los recursosycapacidadescon losquecuenta laempresa,implica generar activos intangibles estratégi-cos inimitables que son considerados como lasvariables explicativas del éxito competitivo em-presarial(Barney,1991).Estábasadoen losac-tivosintangiblescomolareputación,imagen,lashabilidadesycapacidadesde losempleadosyla cultura; variables que determinan la ventajacompetitivade laempresa (Hall, 1992)ycontri-buyencrucialmenteenlaobtencióndemejoresresultados(PrahaladyHamel,1990).

La cultura predominante en la empresa fa-miliar es el producto de las creencias, valores,expresiones,acuerdosarraigados,historiayrela-ciones sociales. La transmisión de estos patro-nes culturales se comparte, relativamente demaneraestable,tantoenlafamiliacomoenlaempresa(Hallet al.,2001).Así,todalainforma-ción,valores,modelosycreenciasquedesdelasedadesmástempranasrecibenlosmiembrosdelafamilia,condicionansucomportamientoyde-sarrolloy,porlotanto,eldelaempresa(Vallejo,2008).

La revisiónde la literatura indicaqueexistenestudiospreviosqueanalizanlaculturadelafa-miliapara justificar, engranmedida,quees laqueestávinculadaalaempresa(AdleryPérez,1993;Athanassiouet al., 2002;Belausteguigoitia,2006).Algunas investigacioneshancomparadolaculturaentre lasempresas familiaresyno fa-miliares,identificandodiferenciasdecomporta-mientosignificativas(Denison,LiefyWard,2004;Zahra,HaytonySalvato,2004;DavidyRichardson,2009; Vallejo, 2008). Sharma, Chrisman y Chua(1997)muestranquelasdiferenciasencontradasen estudios de cultura empresarial en empresas familiares se deben a la existencia de diversosfactorescontingentescomoeltamaño,laedad,la sucesióngeneracional, yel tipodeempresa.Diversos estudios han superado fronteras geo-gráficasy sehanextendidohaciaalgunospaí-seseuropeoscomoEspaña,endondeSabaterSánchezet al.(2003),analizaronsiexisterelaciónentrelaculturacompartidaporlosmiembrosdeunaorganizaciónyelhechodeque laorgani-zaciónseafamiliaronoconunamuestrade406empresas de la región de Murcia. Los resultados arrojaronquenoexisteuntipodeculturaasocia-daa lasempresas familiaresque lasdiferenciede las no familiares. Las primeras también hansidoanalizadasatravésde la influenciadel sis-tema familiar sobre los tres sistemas relaciona-dosconlaempresa, lapropiedady lagestión. Enestesentido,laculturaempresarialsurgeysedelimitaporlasinterrelacionesquesedanentreestossistemas(DonckelsyFrölich,1991;Athanas-siou et al.,2002).Sinembargo, sehan realizadoestudiosmuyespecíficosque justifican la impor-tancia de la cultura en la gestión de la empresa familiar,yaseaparalaplanificaciónestratégi-ca,implementacióndelossistemasdecontroldegestión,profesionalizacióndelosrecursoshumanosyelrendimientodelaempresa(Shar-ma et al.,1997;Duréndez,GarcíayMadrid,2007;Guízar,2008;HallyNordqvist,2008).

La cultura empresarial y la mejora de la gestión de las empresas familiaresAraízdequediversasinvestigacionesjustificanlaimportancia de la cultura empresarial y su rela-ciónconlamejoradelagestióndelasempresasfamiliares, tales como laplanificaciónestratégi-ca,éstahasidoestudiadapordiversosautores.Porejemplo,Guízar(2008)determinaqueduran-teelprocesodeplanificaciónestratégicade laempresafamiliaresmuyimportantequepartici-pen tanto losmiembros de la familia como losprincipalesdirectivosdelamisma,yqueambas

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ciadequelossistemasdecontrolfinancierosefocalizan,principalmente,haciaelcortoplazo.Deigualmanera,FernándezyBringmann(2007),enunestudiocualitativoconcuatroempresasfa-miliaresespañolas,analizaronmedianteelméto-dodelcaso,laculturaorganizacionalylosestilosdeliderazgocomofactoresqueexplicaneléxitoofracasodelasempresasfamiliares.Losresulta-dos obtenidosmuestran que los fundadores delas empresas exitosas están dedicando especial atención a la implementación de los sistemas de controldegestióncomoherramientasquecon-tribuyenalcrecimientode lasmismasasícomoalosrecursoshumanos.Lostrabajadorespartici-panen laconstruccióndealgunasestrategias,posibilitando ventajas competitivas frente aotras empresas con una cultura conservadora.

Duréndezet al. (2007), conunamuestradeempresas familiares y no familiares españolasanalizaron el tipo de cultura, los sistemas decontrol de gestión y el rendimiento entre estas empresas yconfirmanque las familiares tienenaltos valores jerárquicos ybajos valoresdead-hocracia,encomparaciónconlasnofamiliares.Encuantoa los sistemasdecontroldegestión,confirman que éstos son utilizados en menormedidaporlasempresasfamiliares.CameronyQuinn(1999)distinguencuatrotiposdecultura:Clan,adhocracia, jerárquica ymercado. En laculturaadhocracia, losmiembrosvena laem-presacomounlugardinámicoparatrabajar,deespírituemprendedoryambientecreativo.

Tanto la cultura de las empresas familiarescomolaprofesionalizacióndelosrecursoshuma-

partes se comprometan en ese proceso perma-nenteycontinuoparaquepermanezcaalolar-godeltiempo.Mientrastanto,Jaffe(2005)men-cionaqueunaempresafamiliarconvariosañosde cambio generacional debería iniciar inme-diatamentesuprocesodeplanificación,tenien-doenconsideraciónlaformacióndeunconsejofamiliar y la utilizaciónde la juntadegobiernocomounafuerzaactiva.Lajuntadegobiernonopuederealizarsuplanificaciónsinhaberincluidolaculturafamiliar.Elnegociodelafamiliaesunsistematancomplejoquesólounsofisticadomé-tododeplanificaciónestratégicaserácapazdeayudarleaconseguirsusobjetivos.

Porotraparte,Malone(1989),enunestudiorealizadoa56gerentes-propietariosdeempre-sas familiares, encontróqueel niveldeplanifi-caciónestratégica,laarmoníapercibidaporlafamilia, la presencia de miembros externos enelconsejodeadministraciónyelniveldecon-trol interno del gerente-propietario, están po-sitivamente relacionados con un nivel alto de continuidad en la planificación. Sin embargo,los resultadosmostraron que no existe relaciónsignificativaentreeltamañodelaempresaylaedad del propietario con el nivel de continuidad de laplanificación.EnEspaña,Gallo(1998),enunestudiosobrecomportamientosyvaloreséti-cos realizado a una muestra de 253 empresasfamiliares,encontróquedentrodeesoscompor-tamientospocoéticos,losquefueronpercibidosconmayorfrecuenciapor lospropietariosoge-rentes de las empresas son los relacionados con el retraso del proceso de sucesión para continuar permaneciendoenelpoder,alevitarquelapla-nificaciónestratégica seaun reto superiora lascapacidadesydeseosdelpropietarioqueladiri-ge,asícomoconstruirunaorganizaciónbasadaen la compra de lealtades. La cultura de la em-presafamiliarestáfuertementerelacionadaconlossistemasdecontroldegestión.Utilizadosparatransmitiryreforzarlaculturadelasempresasfa-miliares,atravésdelaorganizaciónydemane-raestratégicapara latomadedecisiones(Fla-mholtz,1983).Zahraet al. (2004),enunestudiorealizado con 536 empresas familiares y no fa-miliaresdelosEstadosUnidos,examinaronlare-lación entre cuatro dimensiones de cultura em-presarial y el emprendimiento de esas empresas. Los resultadosobtenidosmuestranunarelaciónpositiva entre los sistemas de control estratégico delaempresafamiliaryelemprendimiento,indi-cando la importancia de una cultura orientada haciaellargoplazo.Asimismo,muestraneviden-

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nosjueganunfactorrelevantedentrodelages-tióndelaempresafamiliar.Enestesentido,HallyNordqvist (2008) definen laprofesionalizacióncomoelentendimientoafondodelpropietariodelafamiliadominantesobrelasmetasysignifi-cadosdeloqueseestáhaciendoenlaempresa(competenciacultural),asícomolacapacidaddehacerefectivoelusorelevantedelaeduca-cióny laexperiencia (competencia formal)enunaempresafamiliar.Estosautores,medianteunestudiomúltipledecincocasos, investigaron lacompetencia formal y cultural en las quedes-cansa la profesionalización de la gestión fami-liar.Losresultadosmuestranquelacompetenciacultural representa la capacidad para entender ysersensiblealosprocesosculturalesysocialesdelaempresafamiliar,mientrasquelaprofesio-nalizacióndelagestiónesdemaneragradualeindiferenteparalosmiembrosdelafamilia.

Respecto de los valores familiares, Koiranen(2002), enunestudioentreempresas familiaresyno familiaresde Finlandia,exploró los valorescon los que cuentan dentro de su capacidadpara mantenerse competitivamente en el mer-cado. Los resultados muestran que los valoresmás importantesfueron lahonestidad, lacredi-bilidad,elcumplimientode la ley, lacalidadyel trabajo intensivo,mismosque representanelbloquedeunabuenaconductaética.Enestesentido, David y Richardson (2009), en un estu-dioconempresas familiaresdeUcraniayEEUU,compararonempíricamentelosvaloresycreen-ciasdelosmiembrosdeestasempresasconsusgerentesprofesionales,encontrandodiferenciassignificativasentreambasrelaciones.

EnReinoUnido,Gatrell,JenkinsyTucker(2001),medianteunestudiomúltipledetrescasossobrepequeñasymedianasempresasfamiliaresdese-gunday tercerageneración,hanpropuestounmarcoteóricosobrevaloresparafuturosestudiosde investigaciónempírica.Suenfoquemetodo-lógicosebasóenelmodelopropuestoporCa-meronyQuinn(1999)aunamuestradeemplea-dosnofamiliares. Los casos de estudio tendieron haciaunaculturajerárquica,másformalizadaycon apego a reglas. Los empleados mostraron unatendenciahacialaculturademercadoconmenosformalidadymásdinamismo.

Con base en lo anterior, a continuación semuestra un resumen de los principales estudios re-lacionadosconlaculturadelasempresasfamilia-resylamejoradelagestión:

La cultura empresarial y el rendimiento de las empresas familiaresLa revisión de la literatura indica que no todaslasempresasfamiliaressonexitosas;sinembargo,lasquesídebengranpartedesuventajacom-petitivaalaculturafamiliar(DavidyRichardson,2009). La cultura de las empresas familiares esunrecursoestratégicoquepuedeutilizarseparaconseguirunaventajacompetitiva(Zahraet al.,2004).Diversosestudiosmuestranque laculturadelaempresafamiliartieneunfuerteefectoso-brelasmetas,laestrategiayelrendimiento(Shar-ma et al.,1997;Dyer,1994;Whyte,1996;Hallet al.,2001).Enestesentido,Ward(2006)defiendequelaculturadelaempresafamiliarpuedeconver-tirseenunaventajacompetitivamuyimportantepara ayudarle en su rendimiento. No obstante,hay diversos autores que identifican escenarioscontradictorios,principalmenteporlosconflictosde interesesexistentesdentrodelgrupo familiar(Gallo y Cappuyns, 1998; Corbetta y Salvato,2004).Entrelosestudiosqueanalizanlaculturayelrendimientodelaempresafamiliar,sepuedemencionar el de Denison et al. (2004), quienesutilizandoelmétododeencuesta,estudiaronlarelación entre la cultura y el rendimiento de las empresasfamiliares,endondeencontraronquecuanto mayor es la cultura de la empresa mayor essurendimiento.Asimismo,Yescas(2008)estu-dió larelaciónentreculturaorganizacionalyelrendimientode55pequeñosnegociosfamiliaresdeartesaníadeOaxaca,México.Losresultadosmuestranquelaculturaclanserelacionaconlasatisfaccióndelrendimientoyconlalealtaddelcliente.Laculturadeadhocraciasecorrelacio-naconlautilidaddelnegocio,elcrecimientoenventas y la lealtad del cliente. La de mercado se relacionaúnicamenteconlalealtaddelcliente.En estemismo sentido, Fernández y Bringmann(2007)mencionanquelaculturaestádirigidaha-ciaestrategiasqueasegurenelbuenrendimien-todelaempresafamiliar.

En Australia, Dharmadasa (2009), realizó unestudiodetipolongitudinalparaexplorarelvín-culo estratégicoentre el aprendizaje organiza-cional,lainnovaciónyelrendimientodelasem-presasfamiliaresconunamuestrade222peque-ñasymedianasempresasfamiliaresynofamilia-res.Losresultadosmuestranqueeldesarrollodegestión, laplanificación formal y la innovaciónse relacionan positivamente con el rendimiento delasempresas.Finalmente,enelsiguientecua-dro se presenta un resumen de los estudios men-cionadosjuntoconsusrespectivosresultados:

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RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Enestetrabajosehaintentadomostrar,porme-dio de una revisión de la literatura previa teórica yempírica,laculturaestablecidaporlasempre-sasfamiliares.Éstainfluyedemaneraimportanteen lagestióndeeste tipodeempresas,princi-palmente por los valores, creencias, compor-tamientos, normas y actitudes transmitidos porelpropietario,cuyointerésradicaenmantenerelcontroly ladirecciónde laempresa (GalloyCappuyns,1998;CorbettaySalvato,2004). Estolocorroborandiversosestudiosempíricospreviosqueestablecenalgunasdiferenciasimportantesen diversas economías delmundo (Denisonet al.,2004;Zahraet al.,2004;Duréndezet al.,2007;Vallejo,2008;DavidyRichardson,2009).Sinem-bargo,otrosautoreshanencontradoresultadosopuestosencuantoaquenoexisteuntipodeculturaestablecidaquediferenciealasempre-sas familiaresde lasno familiares (SabaterSán-chezet al.,2003).

La cultura de las empresas familiares vistadesdeelenfoquede la teoríade los recursosycapacidades de la empresa es un recurso estra-tégicointangiblequepuedeutilizarseparacon-seguirunaventajacompetitivarespectoalasnofamiliares (Barney, 1991) y, por lo tanto, lograr

Cuadro2. Estudios sobre la cultura empresarial y el rendimiento de las empresas familiares

Autor(es) Metodología Resultados principales

Denison et al. (2004)

Utilizando el modelo de cultura de Denison, estudiaron la relación entre la cultura y el rendimiento de 20 empresas familiares vs. 389 no familiares.

Encontraron que cuanto mayor es la cultura de la empresa, mayor es su rendimiento. Asimismo, que las empresas familiares tienen asociadas varias ventajas culturales.

Yescas (2008)

Estudió la relación entre cultura organizacional y el rendimiento de 55 pequeños negocios familiares de artesanía de Oaxaca, México.

Encontró que la cultura clan se relaciona con la satisfacción del rendimiento y con la lealtad del cliente. La cultura de adhocracia se correlaciona con la utilidad del negocio, crecimiento en ventas y lealtad del cliente.

Dharmadasa (2009)

Realizó un estudio longitudinal con una muestra de 104 pequeñas y medianas empresas familiares australianas y 118 no familiares, para explorar el vínculo estratégico entre el aprendizaje organizacional, la innovación y el rendimiento.

Los resultados muestran que el desarrollo de gestión, la planificación formal y la innovación se relacionan positivamente con el rendimiento de las empresas.

Fuente:Elaboraciónpropia.

quelaempresafamiliarseaexitosa(Zahraet al.,2004;Ward,2006;DavidyRichardson,2009).Estehecho radicaen la influenciaque laculturadela familiapropietaria tienedentrode la gestióndeeste tipodeempresas, ya seapara sume-jora a través de la planificación estratégica,profesionalización de los recursos humanos,implementación de los sistemas de control de gestión (Gatrellet al., 2001; Fernández y Bring-mann,2007;Duréndezet al.,2007;Guízar,2008;Hall yNordqvist,2008)oel rendimiento (Hallet al., 2001;Denisonet al., 2004), comoparte im-portante de su desarrollo y crecimiento.

Lasaportacionesquearrojaestainvestigaciónsonprimordialesyaquecontribuyealenriqueci-miento de la literatura relacionada con la cultura delasempresasfamiliares.Asimismo,serádemu-chautilidadalasempresasparaquelospropie-tariosy/ogerentesconozcan la importanciadelaculturaestablecidaeneste tipodeorganiza-cionesylamaneraenqueinfluyeensucompor-tamientodegestión;asícomoalasInstitucionesdeEducaciónSuperior(IES)paraquesusprofeso-res-investigadorescontinúenconlageneraciónyaplicacióninnovadoradelconocimientosobretemas relacionados con la cultura de la empresa familiary,además,proponganeldebatedees-tos temas con sus alumnos.

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CONCLUSIONES

Elobjetivodeeste trabajo fue realizaruna revi-sióndelaliteraturaprevia,identificandolacultu-radentrodelagestióndelasempresasfamiliares, diversosestudiospreviosjustificansuimportanciay loabordanendiversos trabajosde investiga-ción (Davis y Tagiuri, 1982; Peters y Waterman,1984; Wilkins y Dyer, 1988; Adler y Pérez, 1993;Athanassiouet al.,2002;Belausteguigoitia,2006).Elanálisisde la literatura realizadahapermitidoun mayor acercamiento al estudio de la cultura delaempresafamiliar,elcualhapodidoconcluirqueésta:

1. Secaracterizaprincipalmentepor suscreen-cias, valores,normas,comportamientos,me-tasytradiciones(Hallet al.,2001;Sabater-Sán-chezet al.,2003;Poza,2007).

2. Tiendehaciaunaculturadondeselevadan-domayor reconocimiento y formalidad, endondeseestablecen reglasynormashaciasuinterior(Gatrellet al.,2001;Duréndezet al.,2007).

3. Es un recurso intangible quepuedegeneraruna ventaja competitiva (Zahraet al., 2004;Ward,2006).

4. Cuenta con diversos factores contingentescomoeltamaño,laedad,lasucesióngenera-cionalyeltipodeempresa,queoriginanunaculturadiferente(Sharmaet al.,1997).

5. Juntocon losvalores transmitidosporelpro-pietariosonfundamentalesparaqueseman-tenga competitivamente en su respectivo mercado(Koiranen,2002;Richardson,2009).

6. Influyedemaneraimportanteenlaplanifica-ciónestratégica, laprofesionalizaciónde losrecursos humanos e implementación de lossistemas de control de gestión como herra-mientasqueayudanalaempresaensude-sarrollo ycrecimiento.Asimismo,estaculturacontribuyeaqueseobtenganmejoresresul-tadosencuantoasurendimiento(Gatrellet al.,2001;FernándezyBringmann,2007;Durén-dezet al.,2007;Guízar,2008;HallyNordqvist,2008;Hallet al.,2001;Denisonet al.,2004).

En cuanto a las limitaciones de esta investiga-ciónpuedemencionarsequehasidoenfocadoexclusivamentealarevisióndelaliteraturasobrelaculturaenlasPequeñasyMedianasEmpresasfamiliares.Portalmotivo,esnecesariodarlecon-tinuidadproponiendo futuros trabajosempíricosde investigación relacionados con la cultura em-presarial de este tipo de empresas y su relación condiversasvariablesdegestión,talescomo:lainnovaciónytecnología,elliderazgodelpropie-tario, los sistemas de control de gestión, la pla-nificaciónestratégica, la formaciónycapacita-ción del personal, la rentabilidad económica yfinanciera,el tamaño,el sectordeactividad, laedaddelgerente-propietario,laantigüedaddelaempresa,lageneraciónylasucesiónfamiliar;a travésdeestudioscuantitativos,cualitativosomixtos, debido a que la cultura empresarial esunaspecto intangiblequemuchos investigado-reslaconsiderancomounfactorrelevanteparaeléxitoycontinuidaddeestasempresas,princi-palmente,si seconsideraenpaísesemergentescomo el caso de México.

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RESUMEN

El objetivodeeste trabajo es conocer la impor-tanciaque las agencias deGobiernode los Es-tados de México conceden a la innovación al momento de apoyar a la Pequeña y MedianaEmpresa(PyME).Seconsideraron:Lasprioridadesque identifican lasAgencias, losprogramasqueofrecen,loscriteriosdeseleccióndelasempresasapoyadas,yloscriteriosdeevaluacióndedichasayudas.Seestudianloscriteriosglobalesutilizadospordichosagentesgubernamentalesparacon-cederyevaluarlosprogramas.Paraello,seana-lizana18AgenciasestatalesdeMéxicoatravésdeuncuestionariocuyacoberturaes56%delasAgencias de los Estados de México. Los resultados muestranquelainnovaciónesapoyada,aunqueno con recursos suficientes; que los criterios queusaelagenteparaotorgar lasayudas,referenteatemasdeinnovación,presentadiferentegradodeimportanciaentrelasAgenciasyquelostemasde innovación no son los criterios fundamenta-lesparaevaluarlosresultadosdedichasayudas,aunquetalescriteriossoncongruentesconlasre-glas de operación del Fondo PyME.

ABSTRACT

Theaimofthispaperistoknowabouttheimpor-tancethatGovernmentAgenciesoftheMexican

StatesgivetoinnovationsupporttotheSmallandMediumEnterprise(SME).Globalcriteriatograntandevaluateaidprogramswereconsidered.Ex-ploratory study was made to 18 Mexican stateagencies with a questionnaire, having covered56%of thepopulation. The results show that: In-novation is supported, thoughnotwith sufficientresources,innovationisnotthemainobjectiveofstateagenciestogranttoSMEs,agenciesgivedi-fferentimportancetoeachcriterion,andcriteriausedbyagenciesarecongruentwithoperationrulesof“thePyME(SME)Fund”.

INTRODUCCIÓN

EnMéxico, las Pequeñas y Medianas Empresas(PyMEs) constituyen 99.8%del total del universoempresarial (INEGI, 2004). Las PyMEs enfrentanla fuertecompetenciadeAsia,particularmentedeChina, situaciones de desventaja tecnológi-ca (Lewis, 2006).Deacuerdoal ForoConsultivoCientíficoyTecnológico,Méxicopierdecompe-titividad ante otros países, principalmente, porsusproblemasestructurales, y porun funciona-miento ineficientede susmercados nacionales.Lapolíticacientíficaytecnológicamexicanadelosañosrecientes,todavíanohalogradomotivarunamejoraenlosnivelesdecompetitividadna-cional (ForoConsultivoCientíficoy Tecnológico,2006).LasactividadesdeInvestigación,Desarro-llo e Innovación (I+D+I) deben reforzarse paramejorardichacompetitividad(Juárez,2006;Ban-codeMéxico,2007).Respectoa la innovación,ésta puede presentar diferentes formas: a) lacreacióndenuevastecnologíasyconocimientosparamejorarlosprocesosyproductosexistentes;b)crearnuevosbienesyservicios;yc) laadop-cióndetecnologíasyconocimientoscreadosen

ElapoyoalainnovacióndelaPyMEenMéxico.Unestudioexploratorio

1 Facultad de Contaduría y Administración, Universidad Autóno-ma de Yucatán, [email protected], [email protected].

2 Departamento de Economía Financiera y Contabilidad, Univer-sidad Politécnica de Cartagena, [email protected].

GabrielGóngoraBiachi1

AntoniaMadridGuijarro2

Palabras clave: Ayudaspúblicas,PyME,innovación,evalu-ación,México.Key words: Grants, SME, innovation, evaluation, Mexico.


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otra parte para desarrollar el desempeño econó-mico de regiones y empresas.

Lacompetenciaglobalesun factorquees-timula la inclusión de la innovación en la estra-tegiaempresarialdelasPyMEs,aunquefactorescomosutamañoylaescasezderecursos,limitanelaccesoaella.Estasituaciónjustificaríalainter-vención del Estado para impulsar la innovación en las PyMEs. Diversos autores han expuesto elbeneficioteóricodelasayudasqueproporcionael Estadoa lasempresas. Estapolítica refleja laintencióndelasadministracionespúblicasporim-pulsaraquellasactividadesosectoresdelaeco-nomíaquenotienensuficientes incentivosparaactuar(Heijs,2002).

Un fallo particular del mercado, en el casodelaPyME,eselreducidofinanciamientodelasinversionesenInvestigación,DesarrolloeInnova-ción(I+D+I)porpartedelosagentesfinancieros;ellosjustificanesaconductaconlaescasezdein-formaciónybajaapropiabilidaddelosresultadosquepresentanestetipodeempresas(Georghiouet al.,2003).EstafaltadefinanciamientoesunodelosargumentosqueusaelEstadoparajustifi-carlosapoyosquelesbrinda.Elgobiernofederalmexicanoyotrosactoresdelaeconomíaconsi-deran a la innovación un mecanismo impulsor de lasempresasdemenor tamaño.Este trabajoesmotivadopor lapreguntade investigación: ¿Esapoyadala innovaciónenMéxico?Así,elobje-tivo de este trabajo es conocer la importanciaquelasAgenciasdeGobiernodelosEstadosdeMéxico conceden a la innovación al momento deapoyara laPyME,considerando:a) lasprio-ridadesque identifican lasAgencias,b) lospro-gramasqueofrecen,c)loscriteriosdeselecciónde las empresasapoyadas, yd) los criterios deevaluación de dichas ayudas. Debido a quelosestudiossobre lagestiónde la Investigación,Desarrollo e Innovación (I+D+I) de las PyMEsenMéxicosonescasos,nosavocamosaconocerlosprogramas de apoyo a la innovación a ese tipo deempresasyanalizamosloscriteriosgeneralesusados por las Agencias para conceder y evaluar dichosprogramas.Paralograresto,realizamosunestudioexploratoriocon18agenciasestatalesenMéxicoutilizandouncuestionario.

Este trabajoes útil porquecontribuyea la li-teraturaexistentesobrelaPyMEparaconocerlapercepciónquelasAgenciastienenconrelación

a laproblemáticadeestasempresasen suen-tidad, losprogramasquedichasAgenciasapo-yan,asícomolosfactoresqueconsideranenlaevaluación de los impactos de las ayudas.

En el segundoapartado se debate sobre laimportanciadelasayudaspúblicasalainnova-ción,haciendohincapiéenelcasodeMéxicoyserealizaunarevisióndeestudiosempíricospre-viosacercadesusefectos.Eneltercerapartadoseexplicalametodologíausada,especificandolascaracterísticasde lapoblacióny lamuestra,ysedefinenlasvariablesdeestudio.Enelcuartoapartadosedescribenlosresultadosyfinalmentese exponen las conclusiones.

Importancia de las ayudas públicasa la innovaciónLa intervención del Estado se justifica como re-gulador de la vida de las organizaciones. Estemarco institucional suponequesonmayores lasconsecuencias de las fallas delmercado en eldesempeñode laeconomía, siel Estadono in-terviene,quesi lohiciese(López,2008).La inter-vención del Estado incluye mecanismos como las políticasdefomentoy lacreaciónde institucio-nesasistencialesodeapoyo,etc.(Rosell,Villanty Viladomiu, 2006). Noexiste consenso sobre lautilidaddelasayudaspúblicas.Loquesíhaysonposturasencontradas:Losqueestánafavorar-gumentanqueayudanaencubrir la existenciadefallosdemercado;losqueestánencontra;laexistenciade fallosdegobierno. Tampocoexis-te consenso sobre los efectos que este tipodeayudas tienen en el rendimiento de la empresa beneficiaria.Losspillover procedentes de la inno-vaciónsondifícilesdemedir;losoutputs resultan-tesde lasayudas sondifícilesdeanticipar; y lainformación asimétrica entre las Agencias y losbeneficiariosdelaayuda,dificultalaevaluacióndelaeficiencia.Laefectividaddelasayudasespuestaenduda,porqueéstasseconcentranendeterminados sectores, generando distorsionesentreempresas.Tambiénsecuestionalavalidezde los criterios que se utilizan para seleccionarlosproyectosaapoyar(Calvo-Flores,et al.,2004;AghionyHowitt,1998;GilchristyDeacon,1990).

Lasempresasquerealizaninvestigaciónyde-sarrollo en México son escasas pero se enfren-tana lademandadebienesdemayorcalidade inocuidad, bajo normativas que son exigidasporlosmercadosglobales(DelValle,2006).Eles-

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cenario y la gran importancia de la PyME3 en la economía mexicana (OECD, 2002; Ayyagari et al.,2003;Guaipatín,2003),motivanlanecesidaddediseñarayudaspúblicasdirigidasaincentivarlainversióneninnovación,comoeselFondodeApoyo para laMicro, Pequeña yMediana Em-presa(FondoPyME),queconcentralosesfuerzosdelgobiernomexicanoparaapoyaraestetipode empresas. Adicionalmenteal Fondo, existenmecanismosdeayudaenotrasSecretaríasdeEs-tadoalosquepudieranacudirlasPyMEs,comoson losapoyosa lasactividadesagropecuarias,o bien los programas diseñados para acudir amercados internacionales.Asimismo, las entida-des federativascuentancon recursosadiciona-lesparaestetipodeempresas(GóngoraBiachi,et al.,2009).

Revisión de estudios previosLa apuesta a la innovación supone la acepta-ción de la necesidad de apoyo de las empresas comopolíticapública. La tendenciade losgo-biernosesausarlaenesesentido,pero¿la ayuda públicaesunmecanismoqueimpulselainnova-ción? Estudios realizados por Cznarnitzki y Kraft(2004)muestranquelasempresasquepretendencompetir en nuevos mercados tienen una inver-siónmayoreninnovaciónqueelrestodeempre-sas, percibiéndola como un factor importantepara esa competencia, hecho que explicaríaelcomportamientodiferenteentre lasempresasqueacudenalasayudaspúblicas.Otrosestudiosmuestranque los factoresqueestánasociadosconlanecesidaddesubvencionessoneltama-ñode lasempresas (Cavusgil y Yeoh, 1994;De-mickyO’Reilly,2000yMerino,2001),elsector,lasaptitudes,elgradodeinternacionalizacióndelaempresaylasestrategiasdesusejecutivos(NaiduyRao,1993yWilkinsonyBrouthers,2000).Lava-loracióndelamejoradelaproductividadcomoresultadodelasayudasalaempresadebecon-siderar losmuchosycomplejosfactoresqueex-

plican el crecimiento económico y la intensidad del mismo en las regiones. Otros autores como Klette,MøenyGriliches(2000)yAerts,CzarnitzkiyFier(2006),utilizantécnicaseconométricasparaexplicarrelacionesentrelasayudaspúblicasyelgastoen I+Dempresarial, encontrandocorrela-ciónentrelosconceptos,peronoladireccióndecausalidad,talycomoapuntanPereirasyHuer-go(2006).


La investigación fue de carácter exploratorio,descriptivo y de corte transversal. Para la reco-lección de datos fue utilizada la encuesta deopiniónexplicativa-funcional, lacualesmuyútilpara determinar la existencia de posibles rela-cionesentrelosfenómenosyestablecerposiblescausaso razonesde loshechos (DíazdeRada,2002;Hernández,et al.,2006;Creswell,2005).Seutilizóuncuestionariopersonal,siguiendoloqueseñalan Mathers et al. (1998), mismo que fueseleccionado como instrumento por las carac-terísticas estructurales que tienen las Agenciasy considerando las restriccionesde informaciónqueéstas tienenasícomo lamotivaciónde losencuestados(MartínyAguiar,2004).Elcuestiona-rioseenvióalosSecretariosdeEconomíadelas32entidades federativas(lasAgencias), respon-diendo18deellos.Elíndicederespuestafue56%.El resto de las entidades no reportó los motivos de lafaltadeinterésenelcuestionario.Eltrabajodecamposerealizóentreel1dediciembrede2008yel31demarzode2009.Lascaracterísticasdela muestra se señalan en la Tabla 1.Lasvariablesquesehanutilizadoparaelestudiosemuestranen el Cuadro 1.

Conlafinalidaddedeterminarlasposiblesre-lacionesentre losfactoresevaluados,seutilizóeltest no paramétrico para muestras relacionadas porparesdeWilcoxon,comparandolosfactoresde dos en dos y ordenándolos de acuerdo a su significancia.Así,sepuedenconocerlosfactoresrelacionados con cada ítem proveniente de lavariable.Adicionalmente,utilizamoselestadísticokappa(k),elcualeslarazóndelaproporcióndevecesquelosevaluadoresestuvierondeacuerdoa lamáximaquepodríanconcordar4, habiendoexcluidolasconcordanciasatribuiblesalazar,talycomoproponenSiegelyCastellan(2007).Asimis-mo,mediantevaloresobtenidosenelcálculodelestadísticokappa,sedeterminólaproporcióndeconcordanciaenlaevaluacióndecadaítemen-trelasentidadesfederativasparticipantes.

3 Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas contribuyen con 42% de la inversión y el PIB nacional y generan 66% de los empleos (INEGI, 2006).

4 El coeficiente kappa (k) toma valores entre -1 y +1; mientras más cercano a +1, mayor es el grado de concordancia inter-observador. Por el contrario, un valor de k = 0 refleja que la con-cordancia observada es precisamente la que se espera a causa exclusivamente del azar. La interpretación del coeficiente kappa se efectúa con una escala cualitativa de seis niveles de fuerza de concordancia (“pobre”, “leve”, “aceptable”, “moderada”, “con-siderable” y “casiperfecta”), simplificando la comprensión del mismo, como apuntan Cerda y Villarroel (2008). Se determinó también si el valor observado fue más grande que el valor que se esperaría al azar.

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Fuente:INEGI(2006)ydatosproporcionadosporlasSecretaríasdeEconomíaosusequivalentesde

losgobiernosestatales.

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Problemática estatal de la PyMELasagenciasestatalesmencionancomoproble-máticamásimportante(verTabla 2):a)ladebili-dadfinancieradelaPyME(media4.61);b)lade-moraenlospagos(4.56);c)lafaltadeinversión(4.56); d) los problemas de administración y or-ganización(4.44)ye)losproblemasdemercado(4.44). Aunque los problemas relacionados conla innovación, lafaltadeencadenamientopro-ductivo(4.44)yproblemasde innovación(4.28)sonmencionadosensextoyoctavolugar,nosepuede afirmar que la innovación sea un temasecundario, ya que la financiación y la inver-siónpuededestinarsetantoacapitaldetrabajocomoainfraestructuraproductiva,incluyendolaque requiere las actividades de innovación. Laimportancia destacada por las Agencias en el temadelademoraenlospagos,revelaríaquelanecesidadderecursosporpartedelasempresas,obedecealapresióndecubrircompromisosporlafinanciacióndelcapitaldetrabajo,interpreta-ciónquedebetomarseconcautela.

Apesarde lapuntuaciónpromedioalta,nose puede establecer -desde el punto de vistaestadístico- que unas problemáticas sean signi-ficativamentemás importantesqueotras, parti-cularmente en el rango marcado de la A a la J. Perosícontrariamente,delaKa laPseencon-trarondiferenciasestadísticamentesignificativas.ElíndicetotaldeconcordanciaentrelosEstadoses34.6%yelcoeficientekappa(k=0.05)muestraun acuerdo escaso entre las agencias estatales almomentodecategorizarlaimportanciadelasayudas.

Estudios como el de Araiza y Velarde (2007)yAraiza,DíazyDe laGarza (2007) identificaroncomoproblemasprincipalesdelaPyMElosrelati-vosalasituaciónfinanciera,deinnovación,mer-cadoyprofesionalizacióndelfactorhumano,enunestudiocomparativorealizadoenlosestadosdeCoahuila,AguascalientesyVeracruz.Estosre-sultados fueron corroborados parcialmente, yaquelainnovaciónyelfactorhumanofueronpro-blemáticasmencionadascomomedianamenteimportantes.

:

Ñ

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. 3.50 27.5% A a K y P

3.00 27.5% A a O

Tabla2.Problemática estatal de la PyME

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Programas de apoyo a la PyME Las Agencias de los Estados apoyan a la inno-vaciónencasi90%delosencuestadosconten-dencia presupuestal incremental. Las Agencias (ver Tabla 3) apoyan principalmente a la ca-pacitación (94.4%),incubación (88.9%),desarrollo tecnológi-codirecto (88.9%) yatravés de consultoría(83.3%), inversión pro-ductiva y eventos de promoción de la PyME (83.3%cadauno).Ob-servamos que la con-cordancia entre las Agencias respecto a la importancia de los programas es escaso (8.1%)haciendoqueelcoeficientekappaseapequeño (k= 0.05) ypuededeberseaquedifierelaproblemáticaentre Agencias.

Criterios para otorgar las ayudas públicasEstudiando los criterios que utilizan las Agen-cias para otorgar las ayudas públicas, en-contramos que refie-ren a la generación de empleos (con media4.78), la factibilidaddel proyecto (4.72),el financiamiento porparte de la empresa

deunaporcióndelproyecto (4.44), el riesgo fi-nancieroinherentealaempresa(4.39)yelcono-cimientodesumercado(3.89),mencionadosdeacuerdoasucalificación.

A pesar de que es reconocida su importan-cia, la innovaciónnoes factordecisivoparaelotorgamientode lasayudas.Podemosobservaren la Tabla 4queloscriteriosrelacionadosconlainnovación tienen una importancia por encima delacalificaciónintermedia,aunquemenorquelarelativaaaspectoscomoelempleo,lafactibi-lidad del proyecto o la proporcionalidad de los recursosainvertir.ElíndicetotaldeconcordanciaentrelasAgenciasesde28.6%.Elcoeficienteka-ppa(k=0.06),muestrapocaconcordanciaentreellas. Esto se explica considerando necesidades específicasque tienecada región, losobjetivospolíticosdelgobernanteyeltipodePyMEapo-yada.

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Criterios para evaluar los impactos de las ayudas públicasA pesar de que no privilegian a la innovación

comorequisitoparasolicitarayudas,lasAgenciasestatales consideran de importancia tales aspec-tos.Así,lacreacióndenuevosnegociosyenca-denamientoproductivo(4.50),el incrementoenla productividad y competitividad de la empresa (4.50), figuranentre loscriteriosprincipalesparamedir los impactos de las ayudas públicas (verTabla 5).Enelestudioencontramosqueloscrite-rios para la evaluación de los resultados son con-gruentesconlasreglasdeoperacióndelFondo,peronoconloscriteriosqueutilizanlasAgenciasde los Estados para otorgar las ayudas.

La Tabla 5muestra losgruposquepresentandiferenciasestadísticamentesignificativas.Elíndi-ce total de concordancia es 32.5%. Sin embar-go, llama la atención la buena concordancia(79.1%)enelcriteriorelativoal incrementoenelempleo; sinembargo, losdemáscriterios tienen

Tabla4.Criterios que usa la Agencia para otorgar las ayudas públicas

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una concordancia que va de débil a escasa(43%omenor),situaciónquerevelaenelcoefi-cientekappa(k=0.02).

CONCLUSIONES

EstetrabajoestudiaelapoyoalainnovacióndelaPyME en México por parte de las Agencias de los Estados.Seidentificóquelainnovaciónnoesreco-nocidacomounodelosproblemasprincipalesre-conocidos por las Agencias de los Estados. Sin em-bargo,éstas señalanalgunoscomo los relativosal financiamiento: debilidad financiera, demoraenpagosyfaltadeinversión,siguiendoenordenlosrelativosalaproblemáticaadministrativayde

mercado,quedando losde la innovacióncomoconsideraciones complementarias o secundarias. Sinembargo,al referircomoproblemática la re-lativaalanecesidaddefinanciacióneinversión,noquedadeltodoclaroeldestinoopropósitodeambos, respectivamente que pudiesen utilizarseenactividadesdeinnovación.Asimismo,elatrasoen lospagospueden interpretarsecomoque lanecesidadderecursosseoriginaporrequerimien-tosdecapitaldetrabajoynoporinversióninno-vadora.Otrosaspectosqueserelacionanconelcomportamientoinnovadorcomolacalidad,losproblemas técnicosyelpersonalcalificado sonreportados por las Agencias como problemáti-ca no prioritaria. El análisis de concordancia del

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coeficiente kappamuestra que, aunque existeacuerdo entre las Agencias acerca de la impor-tanciadelosfactores,contrariamenteesescasoenelordendeprioridadqueledanalosmismos.

Las Agencias coinciden con una importancia superior a 85%, acerca de los programas ofre-cidosporéstas.Enelestudio seobservóque,apesardehaberdeclaradoestardeacuerdoenlaimportanciadelencadenamiento,elapoyoaldesarrollodefranquicias,latransferenciadetec-nologíay lacooperación,no revela impulsoenlas regiones, situación que podría deberse a lafaltademaduracióndelasayudas.Destacaenel estudio laescasa importanciaque lasAgen-ciasotorganalostemasmedioambientales.

En cuanto a los criterios usados por las Agen-cias Estatalesparaevaluar lasayudaspúblicas,observamos que son importantes tres temasrelacionados con la innovación: los negocioscomplementarios, el encadenamiento, y el in-cremento de la productividad y competitividad de la empresa. Esta importancia es reconocida almomentodeofertar losprogramasdeapoyoperonoes fácilmente identificableal revisar loscriterios para otorgar las ayudas.

Ensuma,lainnovaciónnoconstituyeuntemacentralenelapoyoa lasPyMEs,aunqueseare-conocida como importante. Los apoyos se con-centranmásenlageneracióndeempleo,el in-

crementodelafactibilidaddelnegocio,asícomominimizarlosriesgosfinancierosylosproblemasdemercado,porloquenoconstituyenuninstrumen-toqueimpulselainnovaciónenlasPyMEs.

Las principales limitaciones del estudio son:

Queelestudioseencuentraenfocadoenunsólotipo de apoyo sectorial, a pesar de la conver-genciadeprogramasparadarlemás fortalezaalFondoyqueexistenapoyosadicionalescomolosdeexportaciónolosqueserelacionanconelcampo,concondicionesquepudieranhacerlosaccesiblesalasPyMEs,laescasainformacióndis-ponibleylaasimetríaexistenteentrelosagentesgubernamentalesestatales, la resistenciade losgobiernosdelosestadosparaproporcionarinfor-mación,apesardequeexisteunaleydetrans-parenciayqueelestudioserefiereexclusivamen-te a México.

Enfuturostrabajospodríadeterminarselaexis-tencia de sesgos en la selección y asignación de lasayudaspúblicasconunenfoquecomparati-voanivelentidadesfederativas,analizarlacon-tribucióndelosprogramasdeapoyoalaPyMEalempleoylamedicióndelaeficienciayeficaciade los mismos. Otro tema de interés pudiera ser elsesgoinformativoqueocurrealnodistribuirsede manera democrática la información de losAgentesdeGobierno.

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ABSTRACT

The objective of this paper is to analyze thedy-namics that thespecializationhashad in theMi-cro,SmallandMediumEnterprises(MSMEs)inthemanufacturingsectorofthefiveregions inwhichthecountryisdivided,fortheyears1999and2003.For thispurpose it isanestimateof specializationindexes,diversityandcompetenceof theseunitsofstudy.Also,theeffectthattheseindexeshaveon the rateofgrowthofmanufacturingemploy-ment in the small businesses weremeasured, aswell as the impact on employment generationby theCentralWestRegion thatbelongs to thestateofAguascalientes.Theresultsshowthatthecontributionoftheseproductionunitsforemploy-mentwithintheStateinthemanufacturingsectorisnothomogeneousthroughfederationacrossthecountry.Ontheotherhand,theindexlinkedtothecompetitiveness showed a positive linkage withtherateofgrowthofmanufacturingemploymentintheSmallandMediumEnterprises;howevertheimpactofmanufacturingemploymentthatcouldhave generated any of the five regions of thecountryforthistypeoffirmsisnotsignificant.

INTRODUCCIÓN

El objetivo de esta investigación es analizar eldesempeño en el sector manufacturero de lasMicro,PequeñasyMedianasEmpresas(MiPyMEs)en las cinco regiones de México entre 1999 y2003. Además, se estudia la influencia de estosíndicesydelaRegiónCentro-Occidentealaquepertenece Aguascalientes, en el crecimientodelpersonalocupadomanufactureroporpartede lasMiPyMEs.Paraello, se tomaroncomo re-

RESUMEN

En este trabajo se analiza el comportamientoquehatenidolaespecializaciónenlasMicro,Pe-queñasyMedianasEmpresas(MiPyMEs)delsec-tor manufacturero en las cinco regiones en lasquesedivideelpaís,paralosaños1999y2003.Contalpropósitosehaceunaestimacióndeín-dices de especialización, diversidad y compe-tenciadeestas unidadesdeestudio.Asimismo,serealizaunamedicióndelefectoqueestosíndi-ces tienen en la tasa de crecimiento del empleo manufacturerode lasMiPyMEs, así comoel im-pacto en la generación de empleos de la Región Centro-OccidentealaqueperteneceelestadodeAguascalientes.Los resultadosmuestranquela aportación de estas unidades productivas al empleo estatal del sectormanufacturero no eshomogéneaporentidadfederativa.Porsuparte,elíndiceligadoalacompetitividadpresentóunarelación positiva con la tasa de crecimiento del empleomanufacturerodelasMiPyMEs,mientrasqueelpesoquepudierateneralgunadelascin-coregionesdelpaísenlageneracióndeempleomanufactureroporestetipodeempresasnoessignificativo.

DesempeñoregionaldelaMicro,PequeñayMedianaEmpresadelsector

manufacturero

1 Departamento de Economía, Centro de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad Autónoma de Aguascalientes, [email protected]., [email protected].

RobertoGonzálezAcolt1,ManuelDíazFlores1

Palabras clave: Micro, Pequeñas y Medianas Empresas,sectormanufacturero, personal ocupado, índicesdees-pecialización, diversificación, competitividad, RegiónCentro-Occidente.Key words: Micro, Small and Medium Enterprises, manufac-turing sector, employment, index of specialization, com-petitiveness, diversity, Region Central-West.

Recibido: 26 de noviembre de 2009, aceptado: 6 de marzo de 2010

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ferenciaconceptual tres teorías2 quedesde laperspectivaeconómicaanalizan losefectosdelaseconomíasdeaglomeraciónoexternasenelcrecimientoydeterminacióndelempleo:a. ElenfoqueMarshall-Arrow-Romer (MAR),esta-

bleceque la concentracióndeuna industriaen una ciudad o región promueve las externa-lidadesdedifusióndelconocimientocientíficoytecnológicoentrelasindustriasy,porlotanto,el crecimiento industrial en la ciudad o región. Asimismo, se argumenta que losmonopolioslocalesoregionalessonmejoresenlagenera-cióndeestasexternalidades,adiferenciadelas estructuras empresariales competitivas.

b. La teoría de Porter es similar a la propuestadeMAR;yaqueexplicaque lasexternalida-desenlaespecializaciónintraindustrialenunaciudadoregiónpromuevenelcrecimiento,sinembargo,difiereenelpapeldelosmonopo-lios y de la industria competitiva local o regio-nal,yaqueparaPorter,estaúltima,generalainnovación y el crecimiento económico.

c. ElplanteamientodeJacobsmencionaqueladifusióndelconocimientocientíficoytecnoló-gicosedaentreindustriasubicadasfueradelnúcleo industriala laquepertenecen.Por lotanto,eslacompetenciainterindustrialynolaintraindustrial, laque impulsa las externalida-desasícomoalcrecimientoeconómico.Estaperspectiva,al igualquePorter, creeque lacompetenciademercadofavoreceunarápi-dadifusióndelainnovacióntecnológica.

La comprobación empírica de estos tresplanteamientos teóricos seha recogidoenunaserie de trabajos que analizan la problemáticadelempleobajolaópticadelaseconomíasde

aglomeración.ParaelcasodeMéxico,lasinves-tigaciones3másdestacadassobre laaplicacióndeesteenfoquemetodológico sebasanenunconjuntodeíndicesquesonutilizadoscomova-riablesproxyparamedirlaseconomíasexternas,particularmente, los índices de especialización(ligadoalasexternalidadesMAR),dediversidadproductiva(Jacobs)ydecompetencia(Porter)4.

Cabeseñalarquedebidoalacarenciadein-formacióndesagregadaanivelde industria,eneste trabajo sólo sepresentaunprimeracerca-mientodelconjuntodelamanufactureraconlafinalidaddecontextualizareldesempeñoenesesectordelasMiPyMEsenMéxico.Portanto,laes-timacióndelosíndicesserealizaaniveldesectorynodeindustriasmanufacturerasespecíficas;asíquesusresultadosdebentomarseaúnconciertacautela.


Elcocientedeespecialización(IEsE)secalculadelasiguienteforma:

donde

LsE=Personalocupadototalenel sectormanu-factureropor lasMiPyMEsen laentidad federa-tiva.LE=Empleototalmanufactureroenlaentidadfe-derativa.LsN=Personalocupadototalenelsectormanu-factureroaescalanacionalporlasMiPyMEs.LN=Personalocupado totalenel sectormanu-factureronacional.

ElsubíndicesdenotaelsectormanufacturerodondeparticipanlasMiPyMEs,Elaentidadfede-rativa y N nacional. Un IEsN>1significaquelaen-tidadtieneunelevadogradodeespecializaciónenelsectormanufacturerodeacuerdoaltama-ñodelaempresa,mientrasqueunIEsN cercano a cero implica lo contrario

Porsuparte,elíndicedediversidadproducti-vainterindustrial(DPsE),seestimaasí5:

2 E. L. GLAESER, et al., Growth in Cities. National Bureau of Eco-nomic Research, 1-28, 1991.

3 J. E. MENDOZA, Agglomeration Economies and Urban Manu-facturing Growth in the Northern Border Cities of Mexico. Eco-nomía Mexicana, Nueva época, (XI), 163-190, 2002., y J.E. Mendoza, Especialización manufacturera y aglomeración urbana en las grandes ciudades de México. Economía, Sociedad y Territorio, (4), 95-126, 2003; A. MUNGARAY, y C. CABRERA, Especialización industrial y desarrollo empresarial en Baja California. Región y sociedad, (XV), 107-150, 2003; R. VARELA, y J.I. PALACIO, Empleo regional y externalidades dinámicas en la industria alimenta-ria de México. Economía Mexicana. Nueva época, (XXVII), 203-219, 2008, y Empleo y economías de aglomeración: el caso de la in-dustria de la carne, productos lácteos y conservas alimenticias. Estudios sociales, (17), 200-224, 2009.

4 R. VARELA, y J.I. PALACIO, Empleo regional… Op. cit.5 Su estimación es muy similar, con algunas variantes, a la que

utilizó J. LECHUGA, Concentración industrial en México: El caso de Jalisco. Comercio Exterior, (57), 621-633, 2001.

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Enestecaso,elíndicemideladiversificacióndela industriamanufacturerapor tamañodeesta-blecimiento en cada entidad. Un DPsE próximo aceroomayorauno implicaríaque ladiversi-ficaciónoconcentraciónesmenoromayordelpersonalempleadomanufactureropor tamañode empresa. Alternativamente, el índice de di-versidadpuedesercalculadomedianteelíndicedeHerfindahl-Hirschman(IH),queenelcontextodel trabajo,mideelgradodeconcentraciónodispersión del personal ocupado del sector ma-nufactureroportamañodeempresa.ElIH se cal-culadelasiguientemanera: donde

Lseieselpersonalocupadodel sectormanufac-turero de las empresas i (clasificadas según ta-maño)enlaentidadfederativa,LE es el empleo manufacturerototalenelEstadoyneselnúmerodeempresas(enestecasodelsectormanufac-turero)segúnsutamaño.Elinversodelíndice,(1/IH)sueleconsiderarsecomouníndicededisper-sióno“noconcentración”.SegúnGalindoet al. 6

mientras(1/IH)seaproximemásaunoaumentael grado de concentración del personal ocupado manufactureroportamañodeempresaenelem-pleodelsectormanufacturerototaldelEstado.

Por último, se tiene el índice de competitivi-dad(ICsE)

donde

NsE = Número de establecimientos en el sectormanufacturerodelasMiPyMEsenlaentidadfe-derativa.

NsN=Númerodeestablecimientostotales,anivelnacional,delsectormanufacturerodondeparti-cipan las MiPyMEs.

Un ICsE > 1 implicaque laproporcióndees-tablecimientosdelasMiPyMEsporempleadoenla industriamanufactureraestatalesmayora laproporción existente a nivel nacional.

Por suparte, la variabledependiente sede-finecomoel logaritmodelatasadecrecimien-todelempleomanufacturerodelasMiPyMEsde1999al2003:

LsE, t +1eselempleoenelaño2003yLsE, t el empleo en1999.Elmodelosedefinedelasiguientema-nera:

TCE=f(IEsE, DPsE, ICsE, RAgsc)donde

RAgscesunavariable ficticiaodummy queesigual a uno para los estados de la Región Centro-Occidente y cero para el resto de los estados del país.Seintroduceestavariabledicotómica,de-bidoaquelaRegiónantesmencionada,hate-nido un elevado dinamismo en la actividad eco-nómica, como el caso de Aguascalientes, queperteneceadicha región yque tuvouna tasadecrecimientoanualpromediodelPIBde5.7%entre1990y2006;esdecir,porarribadelprome-dionacionalquefuede4%.Porello,sepretendeanalizarlamaneraenquelatasadecrecimientodelempleomanufacturerodelasMiPyMEsestuvoafectadaporeldinamismoeconómicodeestaregión.Además,alincluirunaregiónenparticularenelmodeloimplicaconsideraralresto,lascua-lessevuelvenelgrupobaseodecomparación7.Demaneraconcreta,elmodeloeconométricoenlogaritmosseexpresaasí:

TCE=β0 + β1 log IESe + β2log DPsE + β3log ICsE +β4RAgsc + ui

Este modelo se estima considerando a las Mi-PyMEsdemaneraconjunta.Losdatosfueronob-tenidosdelaspublicacionesdeINEGI:Micro,Pe-queña,MedianayGranEmpresa.Estratificaciónde los establecimientos (Censos económicos1999 y 2004), de las cuales se tomó la informa-ciónreferentea laclasificaciónde lasMiPyMEs8 yladistribuciónterritorialdelosestablecimientosmanufacturerospara 1999 y 2003,endonde se

∑

6 L.M. GALINDO, R. ESCALANTE, y N. ASUAD, El proceso de urbanización y el crecimiento económico en México. Estudios Demográficos y Urbanos, (19), 289-312, 2004.

7 Ver .J.W. WOOLDRIDGE Introducción a la Econometría: Un enfoque moderno. 4a. ed., México: Cengage Learning, 865 pp., 2010.

8 Microempresa ocupa hasta 15 personas y un valor de ventas anuales al año de hasta 300 millones de pesos. Pequeña Em-presa emplea hasta 100 trabajadores y con ventas netas al año que no rebasen los 400 millones de pesos. Mediana Empresa utiliza hasta 250 personas y ventas netas anuales que no exce-dan los 1000 millones de pesos.

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desglosaelnúmerodeunidadeseconómicasyempleomanufactureroportamañodeempresayregióneconómica.Así,lostresindicadoresfue-roncalculadosconbaseenelnúmerodeesta-blecimientosypersonalocupadomanufactureroportamañodeempresadelasentidadesfede-rativas que conforman las regiones en los añosreferidos.LaTabla 1presentaunasíntesisdeltotalde unidades económicas y personas empleadas delsectormanufactureroportamañoenlascin-coregiones.Enel trabajoseconsideratambiénesta agrupación de las regiones, basada en elPlanNacionaldeDesarrollo2001-20069.


Paracubrirelprimerobjetivo,seanalizanloscál-

9 Región Centro-Occidente: Aguascalientes, Colima, Guanajuato, Jalisco, Michoacán de Ocampo, Nayarit, Querétaro de Arteaga, San Luis Potosí y Zacatecas.

Región Sur-Sureste: Campeche, Chiapas, Guerrero, Oaxaca, Quintana Roo, Tabasco, Veracruz de Ignacio de la Lave y Yucatán. Región Centro: Distrito Federal, Hidalgo, México, Morelos, Puebla y Tlaxcala. Región Noreste: Coahuila de Zaragoza, Durango, Nuevo

León y Tamaulipas. Región Noroeste: Baja California, Baja California Sur, Chihuahua, Sinaloa y Sonora.

Tabla1. Establecimientos y personal ocupado manufacturero por tamaño de empresa y región económica (1999 y 2003)


culos obtenidos en los tres índices. La Tabla 2 muestra los índicesdeespecializacióndel sectormanufacturero por estratificación industrial paralos 32 estados de México, agrupados en cincoregiones. EnAguascalientes, elmayor gradodeespecializacióndelsectormanufactureropor ta-mañodeempresasepresentaenlagrande(IEsE=1.18),dehecho,eslaentidaddelaRegiónCen-tro-Occidentequealcanzóelmayorvalorenesteíndice,yelquintoanivelnacional.Enestecaso,laparticipaciónquetienelaGranEmpresaenelempleomanufacturerototaldeAguascalientesesmayoralaquetieneestetipodeestablecimientoindustrial en empleo total nacional.

LaPequeñaEmpresaenAguascalientespre-senta el mayor IEsE (0.92)dentrode lasMiPyMEs.

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Dehecho, la regiónen lacual se asienta Aguasca-lientes tuvo en promedio el más alto IEsE, vinculadoa la Pequeña Empresa yporarribadeunoencom-paración con las demás regiones del país (Tabla 3). A escala nacional, seobserva uncontrasteconla estimación de estos ín-dices; la Región Noreste,conformada por los esta-dos de Coahuila, Duran-go,NuevoLeónyTamauli-pas,registranelmayorIEsE,en promedio de todas las regiones, en la Gran Em-presa(1.26)yelmenorenlaMicroempresa(0.51).Encambio, la Región Sur-Su-reste, integradaporCam-peche,Chiapas,Guerrero,Oaxaca, Quintana Roo,Tabasco, Veracruz y Yu-catán presentan en pro-medio, a nivel nacional,un bajo IEsE, en la Gran Empresa(0.57)yaltoenlaMicroempresa(2.70).

Elindicadordediversifi-cación productiva, medi-doporelcoeficiente DPSE y por la inversa del IH (Tabla 4),muestraqueAguasca-lientes tiene una distribu-ción más concentrada del empleo manufactureroen la Gran Empresa queen las MiPyMEs. Obsérve-se que las dos manerasdemedir ladiversificación,conducena resulta-dos similares en cuanto al grado de dispersión o concentracióndelpersonalmanufactureroocu-pado por tamaño de empresa en las entidades federativas.

El índicedecompetitividadpresentaunasi-tuacióndiferenteparaAguascalientesencom-paración al IEsE; las MiPyMEs tienen un indicador mayorauno,loqueimplicaquelaparticipacióndeestetipodeestablecimientosporempleadoesmayora laqueexisteanivelnacional.Mien-tras que laGran Empresa exhibe una situación

.

Tabla2. Índices de especialización del sector manufacturero (MiPyMEsy Gran Empresa)

contraria (Tabla 5). Si se observa con cuidado,este índice es mayor a uno en los grandes es-tablecimientos en la mayoría de las entidadesfederativasde laRegiónCentro-Occidente.Portanto, una explicación posible es que, aunqueestas empresas generan un monto total de em-pleo menor en comparación a las MiPyMEs, elnúmerodesusestablecimientosesrelativamentebajo,loquegeneraunaproporciónaltadeesta-blecimientoporempleadoenelEstado.

En la Tabla 6 se exponen los resultados de la estimación del modelo econométrico.

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.

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Para examinar una posi-ble presencia de heteroce-dasticidad, se llevóacabo laprueba de Breusch-Pagan, elestadísticoFcalculadofuede0.80, queestadísticamente noes significativo, por lo que noserechazólahipótesisnuladela presencia de homocedas-ticidad. Por otra parte, no sedetectó la existencia de co-rrelación serial en los residuos. ElestadísticoF indicaqueglo-balmente las variables inde-pendientes tienen un efectoen la tasa de crecimiento del empleo. Por ello, los tres índi-ces son significativos,esdecir,estadísticamente son diferen-tesdecero.El índicedecom-petitividad revela una relación positiva con la variable delcrecimiento del empleo en los establecimientos de MiPyMEs,porejemplounaumentode1%en el ICsE,elempleogeneradopor la MiPyME se incrementará 0.29%.Portanto,esteresultadoreflejaque lapresenciadeunmayor número de estableci-mientos de las MiPyMEs en el sectormanufacturerocreaunaumento del empleo.

Elíndicedeespecializaciónes negativo (-0.12), probable-mente indique que la difusióndel conocimiento científico ytecnológico en el sector ma-nufacturero donde se locali-zanlasMiPyMEsnoprovoquenunefectofavorableenelem-pleo.También,el índicededi-versidad productiva tiene un impactonegativo(-0.08)enelempleo, sugiriendo que en elsector manufacturero dondeestán las MiPyMEs, la difusióndel conocimiento científico ytecnológico, no se reflejó enuna mayor tasa de crecimien-todelempleomanufacturero.

La variable dummy ligada a la Región Centro-Occidente

Constante log IEsE log DPsE log ICsE RAgscVariables -0.34 -0.12 -0.08 0.29 0.005estadísticot (-7.64) (-4.85) (-5.67) 7.51 0.23R2 ajustado 0.71 estadísticoF 20.14 Durbin Watson 1.88 Observaciones 32 Fuente: Elaboraciónpropia.

Tabla6.Resultados de la regresión de la tasa de crecimiento del empleo de la MiPyME

Tabla5.Índice de competitividad de la industria manufacturera (MiPyMEs y Gran Empresa)

Fuente: Elaboración propia.

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espositiva(0.05)ynoessignificativa,sinembar-go,enelgrupodecomparaciónobase-elrestodelasdemásregionesdelpaís-,elcoeficienteesnegativo(-0.34)yestadísticamentediferentedecero.Estoimplicaquenohayningunadiferenciaentre la Región Centro-Occidente con las otras cuatro regiones en su efecto sobre el empleomanufacturero,esdecir,aniveldetodaslasre-giones la tasa de crecimiento del empleo manu-factureroporlasMiPyMEsenelperiodo1998-2002enpromediofuenegativo.Estacaídapuedeserexplicada,enparte,porelcomportamientodelos índices de especialización y de diversidadproductiva(DPsE).

CONCLUSIONES

Aunqueaescalanacional,másdelamitaddelempleomanufactureroseubicaenlaGranEm-presa,laparticipaciónquetienenlasMiPyMEsenlageneracióndeempleomanufactureroen lasentidadesfederativasylasregionesnoeshomo-géneo.EnAguascalientes,porejemplo, laGranEmpresa manufacturera tiene una aportaciónrelevanteenelempleo,loquecontrastaconMi-choacányColima,dondelasMiPyMEsgeneranbuenapartedelempleomanufacturero.

De lostres índicesqueseutilizan,eldecom-petitividad (ICsE) tieneunefectopositivoconelcrecimientodelempleomanufactureronacionalporlaMiPyME.EnAguascalientes,elíndicededi-versificación ICsE tiene un peso relevante en los establecimientos de la MiPyME, lo que pudieraindicarqueelaumentoenelnúmerodelasuni-dadeseconómicasmanufacturerasMiPyMEsenla entidad genera un crecimiento del empleo del sectormanufacturero.

Debidoalalimitacióndelainformación,mis-maque se restringeaunperiodocorto (1999y2003)yaque ladistribución territorialde loses-tablecimientosypersonalempleadoportamañodeempresaenlasregionesserealizaporsectoragregado, el estudio sólo presenta un acerca-miento del desenvolvimiento en el sector ma-nufacturero por tamaño de establecimiento,principalmentedelaMiPyME,sinembargo,esne-cesarioconsideraramayordetallelasramasqueagrupanalsectormanufactureroporentidadfe-derativaociudad,conelobjetivodeanalizarlainfluenciadelaseconomíasdeaglomeraciónenel empleo de las ramas productivas vinculadas a las MiPyMEs.

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ABSTRACT

ThispaperreportstheconstructionandrefinementprocessinpursuitofdevelopingabriefinstrumenttomeasureQualityCultureinMSMEs(Micro,SmallandMediumEnterprises).Items(n=45)oftheques-tionnaireweredeterminedfrominterviewswithen-trepeneurs.Theprototypequestionnairewasbuiltandtheywerecompletedby311employeesandownersfrom19MSMEsinRioverde,S.L.P.Méxicoin2007.Reliabilityandvalidity testsweredoneandresults were satisfactory and showed the metricqualityof the instrument.Ahigher –order factoranalysisof the15 theoretical subscales indicatedthat 10 higher – order attributes probably existamongthe15subscalesandunderlyingtheQuali-ty Culture in MSMEs.

INTRODUCCIÓN

Elobjetivodeestedocumentoesreportarelpro-ceso de construcción y refinamiento de un ins-trumento para determinar el nivel existente de la CulturadeCalidadenlaspequeñasorganizacio-nes del sector productivo.

Lasinvestigacionesreportanquedelasorga-nizaciones sólo 33 – 50%han tenidoéxitoen suintento por implementar el modelo de gestión de calidad,debidoalasasimetríasculturales(Bur-dett,1994).Porello,laCulturadeCalidadhasidoreconocida como una condición importante de lasorganizacionespara lograruna implementa-ciónefectivadelmodelodegestióndecalidadenlaempresa(Cantú,2001,Pérez,2003).Portodoello,surgeelinterésporgenerarconocimientoso-breCulturadeCalidad.

RESUMEN

Este documento reporta el proceso de construc-ciónyrefinamientodeunbreveinstrumentoparamedirlaCulturadeCalidadenlasMiPyMEs(Micro,PequeñasyMedianasEmpresas)deloscontextosregionales. Los reactivos (n=45)del cuestionarioqueevalúalaCulturadeCalidaddelaspeque-ñasorganizaciones,fuerondeterminadosapartirdeentrevistas hechasa 18personasconsidera-das como conocedoras del medio empresarial local. Tomando en cuenta esa información seconstruyóelcuestionarioprototipoquefuecon-testadopor311empleadosypropietariosde19MiPyMESenRioverde,S.L.P.enelaño2007.Conestainformaciónserealizaronlaspruebasdeva-lidezyconfiabilidadqueresultaronsatisfactoriasy demuestran la calidad métrica del instrumento. Unanálisisde factoresdeorden superiorde las15subescalasiniciales,indicóqueprobablemen-teexistensólo10dimensionesquesubyacenalaCulturadeCalidaden lasMiPyMEs,deentre las15subescalasdeterminadasdesdelateoría.

ConstruccióndelcuestionarioparadeterminarelniveldeCulturadeCalidadenMiPyMEs

1 Unidad Académica Multidisciplinaria Zona Media, Universidad Autónoma de San Luis Potosí,

[email protected], [email protected] Doctorado en Estudios del Desarrollo, Universidad Autónoma

de Zacatecas, [email protected].

JorgeHoracioGonzálezOrtiz1,MilkaElenaEscaleraChávez1,ÓscarPérezVeyna2

Palabras clave: MiPyMEs,calidad,cultura,CulturadeCali-dad,CulturaOrganizacional,administraciónhacialacali-dad.Key words: MSMEs, quality, culture, Quality Culture, Organi-zational Culture, total quality management.


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Existen diversas propuestas de modelos de calidad: el ModeloISO, Malcom Baldrige Model, elEuropean Foundation for Quality Management Model y el Mexi-can Quality Management Model,sin embargo, la Cultura de Cali-dad ha sido un concepto pocoestudiado por los científicos deláreasocio-administrativa(Brighty Cooper, 1993) y ha sido estu-diada aún menos dentro de loscontextosde laspequeñasorga-nizacionesproductivasregionalesdenuestropaís.Cualquierintentopor incursionar en un modelo de gestióndecalidadprimeramentedebehacerunreconocimiento de la Cultura de Calidad de la or-ganización(Cantú,2001).ExistenalgunosestudiospreviossobreCulturadeCalidaddelosquesobre-salenlasinvestigacionesdelDr.ÓscarPérezdelaUniversidadAutónomadeZacatecas,delDr.Hum-bertoCantúdelInstitutoTecnológicoydeEstudiosSuperioresdeMonterrey(ITESM),asícomode losdoctoresAbbyGhobadianyDavidGalleardelaEscuela de Negocios de la Universidad Middlesex enLondres,Inglaterra,entreotros.Estosúltimosde-finierondeformaempíricaelconceptoCulturadeCalidadendondeencontraronlas15dimensionesquelointegranylasclasificaronporordendeim-portancia.Sudefiniciónconceptuales:

Esaculturadentrodelaorganizaciónlacuales conducida por los empleados; la solución de losproblemas;orientadaalosclientes,abiertaylibrede temor,donde lasprácticasdenegociode laorganizaciónsebasanenbuscar lamejo-racontinua, ladelegaciónde latomadedeci-sión,elretirodebarrerasfuncionales,laremocióndefuentesdelerror,eltrabajoenequipoyenlatomadedecisiónbasadaenhechos.

Las condiciones (dimensiones) necesariasparalaCulturadeCalidaddeterminadasempíri-camenteporlosestudiosdeGallearyGhobadian(2004),sonlasqueacontinuaciónsepresentan: 1. Liderazgoyvisióndelagerenciasuperior. 2. Trabajoenequipo. 3. Participaciónactivayevidentedelaadmi-

nistración superior. 4.Compromiso hacia y promoción del con-

cepto de Calidad por el director a todos los nivelesdelaorganización.

5. Involucramientoyacuerdode losemplea-dos.

6.Dedicaciónde losempleadosa lamejoracontinua.

7.Construccióndeunambientehumanoquepermitequetodoslosmiembrosdelaorga-nizaciónmejorenlacalidad,basadaconti-nuamenteenlaconfianzayenlacolabora-ción mutua.

8. Inversión continua en el entrenamiento ydesarrollo de todas las habilidades de losempleados.

9. Sociedades apropiadas entre la organiza-ción y sus clientes.

10.Unafilosofíainternadelarelacióndelclien-te/proveedor con los objetivos de la cualentienden y comparten todos los emplea-dos.

11.Apropiadacolaboraciónentrelaorganiza-ción y sus proveedores.

12.Despliegueefectivodelaspolíticas.13.Ambientedetrabajodecalidad.14.Responsabilidadcompartida.15. Involucramientoconlacomunidad.

La determinación de estas dimensiones se lo-

gró mediante la generación de una lista de con-dicionesnecesariasquedebenexistirenunaor-ganización para que impregne un espíritu totalde la calidad. Los autores emplearon la discusión delgrupofocalparagenerarunalistaextensadecondicionesnecesariaspropuestasbajolaformade declaraciones cortas. Los miembros de esegrupofueroncolegasconexperienciaprácticayacadémicaconsiderableenorganizacionescer-tificadasencalidad.Serefinólalistautilizandolaliteraturadelasinvestigacionesexistentesydeahíseobtuvieronlas15declaracionesanteriormentepresentadas.Posteriormente,segeneróuninstru-mento con cada una de estas declaraciones y unaescalaLikertdecincoopcionesparacono-cerlaimportanciaquelosdirectivosleasignan(5

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=muyimportante;4=importante;3=neutral;2=nomuyimportantey1=noimportante).Obtenien-doelsiguienteresultado:Deladimensión1ala6sonconsideradascomo“muyimportantes”,dela7ala14;“importantes”yla15;“neutra”.

Lahipótesisdelapresenteinvestigaciónestácontenidaen la siguientepregunta¿Cuálesdelas15dimensionesqueintegranlaCulturadelaCalidad,delas identificadasporGallearyGho-badian,seencuentranpresentesenlaMicro,Pe-queñayMedianaEmpresade loscontextos re-gionalesdenuestropaís?


El primer paso en la construcción del nuevo cues-tionario para estimar nivel de presencia de Cul-tura de Calidad consistió en una investigación documentalsobrelostrabajosexistentesrelacio-nadosaéstadeloscualesfueronlasaportacio-nesdeGallearyGhobadianprincipalmente lasquenosproporcionaronlaconceptualizacióndeCulturadeCalidady las15dimensionesque in-tegran el concepto. Adoptamos esta propuesta peroelinstrumentodeGallearyGhobadiansólodetectabaimportancia,masnopresencia.Ade-más,habríaquevalidarlaentornoaestasmismasdimensiones en nuestro contexto de PequeñasEmpresas además de tomar en cuenta la opi-nióndelosdirectivos,asícomodelosempleados.

En la segunda etapa de esta investigación se realizaron entrevistas a profundidaddirigidasa personas consideradas como conocedoras delmedioempresarialdeláreadeinfluencia(18personas; nueve directivos y nueve empleados de cada sector y tamaño de empresa estudia-do),las15dimensionesdefinidasdesdelateoría

formaron laestructurade laentrevista.Setomócomobaselainformacióncapturadaenlasen-trevistas para generar suficientes reactivos nue-vos que, posteriormente, fueron cribados porungrupoexpertoenunamatrizdeconsistenciaparaverificar la intensidad(nula,débilo fuerte)de la relación entre cada reactivo y cada una delas15dimensionesteóricas.

Se trató de construir un instrumento sin redun-danciasytanbrevecomofueraposible,sinme-noscabodelacalidadmétricadelcuestionario.Apartirde lamatrizdeconsistenciaseeligieronlosreactivosqueseconsideraronteníanunare-laciónfuerteydirectaconalmenosunade lasdimensiones. Los aspectos de semántica y orto-grafíafueronrevisadosporungrupodeestudian-tes del octavo semestre de nivel superior con el propósitodedepurar los reactivos,evitarel usode lenguaje elevado y construir un instrumen-to empático. Se le incorporó al instrumento una seccióndepreguntasdemográficasyseobtuvoasíelinstrumentoprototipo.Serealizóunacorridapilotoconesteinstrumento,enunapequeñaem-presalocal(42empleados)ydespuésseencues-tóa311personasde19empresasdelaregiónyconestainformaciónseprobólacalidadmétricadelinstrumento.Serealizaronlassiguientesprue-bas: a) Fluidez del cuestionario, a través de lamedición del tiempo promedio para la respues-tadelmismo,b)Pruebadeconfiabilidad,mismaqueincluyólapruebadeconsistenciainternadelconceptogeneralpormediodelalfadeCronba-ch,lapruebaTest-Retestparaverificarlacapa-cidaddel instrumentoderepetir lamedición, lapruebaTdemuestrasemparejadasy,porúltimo,elmétododemitadespartidasoSplit-Halves.c)Pruebasde validez:que incluyó lade lacapa-cidaddediscriminacióndelosreactivos,validez

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decontenido,decriterioutilizandolacorrelaciónde Pearson y la de constructo mediante un aná-lisisfactorialconfirmatorio.

Debidoaqueelplancontemplóutilizaranáli-sisfactorialconfirmatorioparadarlevalidezalosconstructos, laprimerapremisaquesetomóencuenta para decidir el tamaño de la muestra ini-cialfueronlosrequerimientospropiosqueimponeeste tipo de análisis; un tamaño de muestra de 100omásgrandeycomoreglageneraltenermí-nimounnúmerodeobservacionescincovecesmayorqueelnúmerodevariablesrespuestaaseranalizadas. (Hairet al.,2004).Con44preguntasseesperaríatenernomenosde220cuestionariosrealizadosyválidos.

RESULTADOSY DISCUSIÓN

El instrumento final (ver Tabla 3) esun cuestionario autoadministrado,anónimo,de44preguntascerradasyunadecontrol,compuestodetressecciones;lainformativalacualcon-tieneeltítulodelestudioyunabreveexplicacióndelpropósitoqueprovo-calahonestaparticipación,lasegun-da; consta de ocho preguntas de-mográficasylatercera;contienelos44 reactivosquemidenelconceptoCultura de Calidad con respuestas de opciónmúltiplebajoescalaLikertdecincoopciones,considerandoenelloel nivel sociocultural de nuestros res-pondientes.Durantelapruebapilotodel instrumento se midió el tiempo de respuestaobteniéndoseenpromedio

de11.47minutos,unamedianayunamodade11minutosyunadesviaciónestándarde1.74minutos,ningunodelosrespondientesdurantelapruebapilotomanifestóalgunadudaalres-ponder el cuestionario.

La calidad métrica del instrumento arrojólos siguientes resultados: La consistenciainterna de los 44 elementos que integran elconceptogeneralfuemedidoatravésdelalfade Cronbach resultando 0.930, valor que seconsideramuy bueno. La prueba Test - Retestnos indica la coincidencia entre las respuestas que dio un grupo, contra las respuestas quedio el mismo grupo al cuestionario pero tiempo después, esta prueba nos proporcionóun aceptable coeficiente de correlación de

0.7154. Laprueba Tdemediasemparejadasdeambosgrupos,lacualnosmuestrasiladiferenciaentre ellos es significativa, nos arrojó unamediaxˉ1=4.009 para el primer grupo y una xˉ2=3.938paraelsegundogrupoyunPv=0.375,loquenosindicaquesibienexisteunadiferenciademedias,éstanoessuficientepararechazarlahipótesisnuladeque lasmediasde losgrupos son iguales. Entodocasodichadiferenciaestádentrodelriesgodefinidoporelnivelde significanciaestablecidode 0.05. La prueba Spit - Halves o método demitades partidas nos dio una correlación entre formasde0.772yuncoeficientedeGuttmande0.870muysatisfactorio.

Laprimerapruebadevalidezconsistióenre-visar la modulación de cada uno de los reacti-

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vos y verificarquemuestren respuestasa lo lar-godetodasuescala.Paraello,sedeterminólamedia y la desviación estándar para cada uno de los reactivos y seencontróque,engeneral,todos muestran desviaciones estándar mayores a0.5yunnaturalsesgonegativopropiodeestetipodeencuestasyquetienesuorigenenlade-seabilidad social (Hernándezet al., 2006). Paraasegurarlavalidezdecontenido,elcuestionariofuerevisadoporuncuerpodeasesoresdeniveldoctoral.Posteriormente,serealizóunforodeex-pertosacadémicosydelsectorproductivoquie-nescribaronyverificaronlosreactivosylosclasifi-carondentrodelas15categoríasodimensionesteóricas. Lavalidezdecriterioestablece lavali-dezdel instrumentodemediciónalcompararloconotrocriterioexternoquepretendemedir lomismo(Hernándezet al.,2006).Paraello,seapli-cóelcuestionarioacadaunadelas18personasentrevistadasysecomparóelresultadoobtenidoconlapercepciónestimadapreviamenteajuiciodel investigador; el nivel de coincidencia se midió utilizando lacorrelacióndePearsonobteniendovalores de rquevandesde0.523hasta0.822.Lamitad de las comparaciones estuvo por arribadelrespetable0.7ylaotramitadfueronmayoresa0.5,conlocualseprobóqueelinstrumentode-tectaconrelativaaproximaciónloqueelinvesti-gadorpercibe.

Lavalidezdeconstructoqueprobablementeeselmás importantede los criterios, sobre tododesde una perspectiva científica, se refiere aqué tan exitosamente un instrumento represen-taymideunconcepto(BostwickyKyte,2005)yse realizómediante el análisis factorial. Una vez

analizados los requisitospreviosdemulticolinealidad (determinante,medida de adecuación muestral deKaiser-Meyer-OklinypruebadeEsfericidaddeBartlett),en lasmásde10,000 respuestasobtenidas, secompruebaquehaysuficientes in-dicadores de la pertinencia de tal análisis.Se realizóunanálisis facto-rialconelfindeconocerlaestruc-turadelosdatosbajoelmétododerotaciónVarimax. Seutilizópara laprueba el software SPSS v13 obte-niendo la saturación mostrada en la Tabla 2. Los datos saturaron en 12 factores o componentes signifi-cativosquerespondenalasnece-sidades de la investigación y que

explicanel67%delavarianza.Todaslas cargas factoriales de los reactivos presentanpesosmayoresa0.3,exceptoelreactivo39(-0.39)quetuvoquesercorregido.Dosdeestosfactores:el11yel12están integradosporun solo reacti-voqueprobablementeseaunapreguntaincon-sistente,quetuvodificultadesparacategorizarseporloqueestosdosfactoresseconsiderancomomarginales,por loquesetomanencuentasola-mentelos10primerosmismosqueexplicanel63%delavarianza.Tambiénseadviertequelosfacto-res9y10estánrepresentadosporsólodospregun-tas,hecho,sinlugaradudas,insuficiente.Apartirde las saturacionesde lamatrizde laestructurafactorial(verTabla 2)sepuedeconocerlacorres-pondencia entre cada reactivo con cada uno de los10factoresextraídosobien,nuevascondicio-nesparalacalidad.Seprocedióarealizarunex-haustivoanálisisparticipativodelaspreguntasdecada grupo con el propósito de asignar a cada condiciónunnuevonombrequeladescriba.Elre-sultadoobtenidosemuestraenlaTabla 3. Como puede observarse no se mantuvo la estructurateóricainicialysolamenteunacondicióndelas15propuestaspor lateoríaprevaleció:El trabajo en equipo,conlocualdamosrespuestaalahipótesisde la investigación.Serealizó lapruebadecon-fiabilidad (consistencia interna)de las10nuevasdimensionesutilizandoelalfadeCronbach,quenosarrojóunade0.930paralos44elementosqueintegranelconstructoCulturadeCalidady,final-mente,paracomprobarlafiabilidaddelasnuevas10dimensionesosubescalaspropuestasseobtuvoelalfadeCronbachdecadaunaobteniendolosresultadosquesemuestranenlaTabla 1.

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Comopodemosobservar,elalphaesrelativa-mentebajaen lasdimensionesnueveydiez, laexplicaciónde loanteriorpodríaserelbajonú-merodereactivosquelosmiden(dos),porloquese sugiere el aumento de los mismos de estas dos dimensiones.

Engeneral,sepuedeafirmarque lamayoríadel conocimiento existente sobre el tema dela calidad se ha desarrollado en las grandesempresas de la manufactura de los países delprimer mundo, y entonces, comprender quenuestroretoesrealizarunatransferenciaefectivade los conceptos, buscando su aplicaciónefectiva en las empresas que nuestra realidadnos presenta: las MiPyMEs. Sin embargo, antesdeadoptaralgúnmodelodecalidadesprecisorealizarunestudiosobrelaCulturadeCalidadenlasorganizacionesparaasífavorecerelcambioduradero.ElestudiodeGallear,D.,yGhobadian,A. (2004) tuvo como unidad de análisis aempresas manufactureras certificadas encalidad del Reino Unido y no aplica de manera directa sobre las Micro y Pequeñas Empresasde nuestros contextos. Mientras dichos autoresdeterminaron15dimensionesparalaCulturadeCalidad, nuestro estudio saturó solamente en10 dimensiones y sólo una de ellas (trabajo enequipo)coincidióconelestudiodelReinoUnido.

CONCLUSIONES

Tenemos un instrumento en construcción, unoconcalidadmétricaquepermitedeterminarelniveldeCulturadeCalidaddelaspequeñasor-ganizacionesproductivasdelcontextoregional.

La siguiente etapa será refinarlo, agregandoalgunosreactivosquefortalezcanlamedicióndeladimensión9y10.Recolectarmásdatosdeunamuestraaleatoriaconunmayornúmerodeempre-sasparaderivarunaestructuraestabledefactoresyreportarresultadossobrecadaunadelas10di-mensionesqueintegranlaCulturadeCalidadenlasorganizacionesdelaregiónestudiadaygenerarasíunperfilcultural.Realizadasdichasactividadespodemossometer lamatrizdedatosaunanálisisdeecuacionesestructuralesparaproponerquizáunmodelodeCulturadeCalidadparalaspeque-ñas empresas de los contextos regionales.

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Tabla2.Saturación de variables mediante A.F

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Pregunta 1. Nunca

2. La mayoría de las veces

no

3. Algunas veces sí, algunas veces no


sí

5. Siempre

1. ¿Se forman grupos por la diferente manera de pensar acerca del trabajo? 1 2 3 4 5

2. ¿Veo a la empresa como un barco seguro que sabe su resistencia y conoce su destino? 1 2 3 4 5

3. ¿Mis compañeros ignoran mis opiniones? 1 2 3 4 54. ¿Con frecuencia me siento aislado, sin orientación dentro de mi trabajo? 1 2 3 4 5

5. ¿La empresa me respalda cuando tengo problemas familiares? 1 2 3 4 5

6. ¿Tomo en cuenta las sugerencias que me hacen los compañeros de trabajo? 1 2 3 4 5

7. ¿La Empresa toma en cuenta el cuidado del medio ambiente en sus operaciones? (No desperdiciar el agua, ahorrar la energía, no contaminar el aire, la tierra)

1 2 3 4 5

8. ¿Tengo temor para reportar los errores, las fallas o los problemas en el trabajo? 1 2 3 4 5

9. ¿La empresa actualiza los productos o el servicio que ofrece a sus clientes? 1 2 3 4 5

10. ¿El dueño de la empresa habla a los trabajadores sobre la calidad en el producto y en el servicio? 1 2 3 4 5

11. ¿Me piden opinión para mejorar aspectos relacionados con mi trabajo? 1 2 3 4 5

12. ¿La materia prima que me llegan del exterior me ayudan a hacer un buen trabajo o sea cumplir con la calidad de mi producto o servicio?

1 2 3 4 5

13. ¿Además de cumplir con los compromisos y obligaciones de mi puesto, ofrezco un poco más? 1 2 3 4 5

14. ¿Conozco las obligaciones de mis compañeros de equipo? 1 2 3 4 5

15. ¿Se toman en cuenta mis ideas de mejoramiento? 1 2 3 4 5

16. ¿Si fuera permitido, recomendarías trabajar en esta empresa a alguien de tu familia? 1 2 3 4 5

17. ¿Recomendarías a tu familia comprar productos o adquirir servicios en este negocio? 1 2 3 4 5

18. ¿El dueño (propietario) de la empresa es quien enfrenta directamente las cosas que afectan al negocio?

1 2 3 4 5

19. ¿Estoy orgulloso (a) de lo que hago dentro de la empresa? 1 2 3 4 5

20. ¿Veo que al propietario (dueño) le disgusta hacer sus actividades del negocio? 1 2 3 4 5

21. ¿Tengo toda la confianza en el dueño (propietario) de la empresa? 1 2 3 4 5

22. ¿El trabajo que desempeño es evaluado por alguien de la empresa? 1 2 3 4 5

23. ¿Tomas decisiones relacionadas con tu puesto de trabajo? 1 2 3 4 5

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Pregunta 1. Nunca


no

3. Algunas veces sí, algunas veces no


sí

5. Siempre

24. ¿Tengo el apoyo de mis compañeros para cumplir con las actividades del trabajo? 1 2 3 4 5

25. ¿Los clientes regresan contentos al negocio? 1 2 3 4 526. ¿El dueño (propietario) es el primero que pone la muestra en el trabajo? 1 2 3 4 5

27. ¿Conozco las actividades que debo realizar diariamente en mi trabajo? 1 2 3 4 5

28. ¿Recibo capacitación por parte de gente especializada y ajena a la empresa , para mejorar mi persona o mi trabajo?

1 2 3 4 5

29. ¿Te exigen más de lo que recibes a cambio? 1 2 3 4 530. ¿Veo cambios continuamente dentro de la empresa para mejorar el producto y el servicio? 1 2 3 4 5

31. ¿El dueño (propietario) de la empresa nos apoya para poder mejorar la calidad en el producto y en el servicio?

1 2 3 4 5

32. ¿Tomo en cuenta las sugerencias que me hacen los clientes externos1? O bien, si no tiene contacto con el cliente externo ¿Toma en cuenta las sugerencias de sus clientes internos2?1C liente E xterno: Quién les compra el producto 2C liente Interno: Quién recibe su trabajo dentro de la empresa.

33. Si acaso me llego a equivocar al tomar una decisión dentro del trabajo ¿Se me apoya? 1 2 3 4 5

34. ¿Por las mañanas siento pocas ganas por ir al trabajo? 1 2 3 4 5

35. ¿Tengo todo el material necesario para realizar mi trabajo con calidad? 1 2 3 4 5

36. ¿Me siento insatisfecho con la empresa dónde trabajo? 1 2 3 4 5

37. ¿Recibo entrenamiento por parte de personal de la empresa para hacer mejor mi trabajo? 1 2 3 4 5

38. ¿Estamos poco comunicados con el personal de la empresa? 1 2 3 4 5

39. ¿Las actividades que desempeño en mi trabajo son planeadas con anticipación? 1 2 3 4 5

40. ¿La empresa procura ayudar a mejorar las condiciones de vida de la comunidad (De Ríoverde o 1 2 3 4 5

41. ¿Las instalaciones de la empresa las tenemos sucias o desordenadas? 1 2 3 4 5

42. ¿Los trabajadores de la empresa tratamos con respeto a los clientes externos1? O bien, si no tiene contacto con el cliente externo ¿Existe un buen trato entre clientes internos2? 1C liente E xterno: Quién les compra el producto 2C liente Interno: Quién recibe su trabajo dentro de la empresa.

43. ¿Los proveedores ofrecen al trabajador información sobre sus productos? 1 2 3 4 5

44. ¿Se forman equipos para resolver los problemas del trabajo? 1 2 3 4 5

45. ¿Mis compañeros de trabajo toman en cuenta mis opiniones? 1 2 3 4 5

5

1 2 3 4 5

1 2 3 4

1 Cliente Externo: Quien les compra el producto2 Cliente Interno: Quien recibe su trabajo dentro de la empresa.

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ABSTRACT

The aim of this paper, is to analyze the barriersandbenefits thatareperceived foradoptinganewcostaccountingsystemintheSmallandMe-dium Enterprises (SMEs), in México. Additionally,therelationshipbetweentheprofitabilityanduseofnontraditionalcostmodels,besidestechniquesof control costmanagementwere studied. Theempiricalstudywasmadewith128SMEs inPue-bla,México. Itwas found that themainbarrierstoadoptthosenewsystemsare:theperceptionisthattheyincreasetheworkoftheaccountingpersonneland the lackof specialists incostswi-thinthecompany.Someofthebenefitsconside-redbyintroducingnewmanagementsystemsaretogetaccuracyintheinformationandtoobtainreductionofcostsinthecompany.

INTRODUCCIÓN

En este tiempo de globalización se observancambios relevantes en el ámbito económico yfinanciero.Además,seadvierteunafuertecom-petencia empresarial, manejo de informaciónelectrónicade vanguardia y nuevas formasdecomercialización.Enestecontexto,adquierere-levancia la Contabilidad de Costos como unaherramienta que aporta información útil parael análisis y el control de la gestiónquepuederepercutirenlaminimizacióndecostos,tiemposy mayor calidad de los productos en las empre-sas.RefiriéndonosbásicamentealasPequeñasyMedianas Empresas (PyMEs3), cuya importanciaeconómicacontribuyealageneraciónderique-za y creaciónde empleos, ya que éstas repre-sentanenlamayorpartedelmundomásde95%delnúmerototaldeempresas,generandoentre60y70%delempleoycontribuyenentre50y60%

LosSistemasdeContabilidaddeCostosenlaPyMEmexicana

1 Facultad de Contaduría Pública, Benemérita Universidad Autó-noma de Puebla, [email protected].

2 Departamento de Economía Financiera y Contabilidad, Facul-tad de Economía y Empresa, Universidad de Murcia,

[email protected], [email protected] En México se define a la PyME con base en el criterio estable-

cido en el Diario Oficial de la Federación (DOF, 2002), que las clasifica por número de empleados de acuerdo al sector econó-mico al que pertenecen. En el sector industrial se consideran Microempresas a aquellas que tienen de 0 a 10, Pequeñas las que tienen de 11 a 50 y Medianas de 51 hasta 250.

MaríaRosaLópezMejía1

SalvadorMarínHernández2

Palabras clave: Sistemas de Contabilidad de Costos,gestión,barreras,beneficios,PyME,rendimiento.Key words: Cost Accounting Systems, management, barri-ers, benefits, SME, profitability.


RESUMEN

Estetrabajotienecomoobjetivoanalizarlasba-rreras que se perciben como obstáculos paraquelasPyMEs(PequeñasyMedianasEmpresas)cambiensussistemasdecostos;detectarlosbe-neficiosqueseadviertenen laadopcióndeunnuevo sistema y la relación existente entre ren-dimiento y grado de utilización de modelos osistemasdecostos“notradicionales”y técnicasdecontroldegestióndecostos.Elestudioempí-ricoserealizócon128PyMEsdePuebla,México.Losresultadosmuestranquelasbarrerasmásim-portantes para cambiar losmodelos y técnicasdecontabilidaddecostos ydegestión son: Lapercepción de que incrementan el trabajo delpersonaldecontabilidady la faltadeespecia-listas en costos dentro de la empresa. Dentro de losbeneficiosesperados,alintroducirnuevossis-temasdegestión,estánconseguirexactitudenlainformaciónsobrerentabilidaddelproductoyobtenerreduccióndecostosenlaempresa.

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El estudio se ha estructurado contemplando,en primer lugar, el marco teórico en el que sehaceunanálisis sobre losSistemasdeContabili-daddeCostos, lasbarrerasybeneficiosque sepercibenen laadopcióndeunnuevo sistemadecostos;ensegundolugar,sedescribenlosma-terialesymétodosdelestudioempírico,caracte-rísticasde lamuestray justificaciónde lasvaria-blesutilizadas.Entercerlugar,sehaceunanálisisdelosresultadosy,porúltimo,sepresentanladis-cusión y conclusiones.

Sistemas de Contabilidad de Costos. Barreras y beneficiosActualmente,tantolasgrandescomolasPyMEs,buscan ser más competitivas y, para lograrlo,principalmente en los mercados internacionales sepodríanadoptarsistemasdecostosdiferentesalosdenominados“tradicionales”4 y Técnicas de Gestiónque lespermitanoptimizar lareduccióndecostosytomarmejoresdecisiones.Seapreciaqueenpaísesquetienenunentornomáscom-petitivo se da una mayor implantación de siste-masytécnicasmássofisticadasdeContabilidaddeGestión(Amatet al.,2003),lacualincluyealaContabilidaddeCostos.Enestesentido,inves-tigadores como Cinquini et al. (1999), señalanque losdenominados sistemasdecostos “tradi-cionales”hanperdidorelevancia.

Por otro lado, Laitinen (2001)manifiesta quelasaltaspresionescompetitivashanaumentadoelinterésdelasempresaspequeñasconaltatec-nologíaacambiarsusSistemasdeContabilidaddeCostoshaciaelusodeprácticasmásavan-zadas.Sinembargo,enelcasodeMéxico,ad-vierten Prieto y Santidrián (2007) que es comúnla utilización de los sistemas “tradicionales” decostos motivando poco interés en evaluar la con-veniencia de adoptar otros sistemas como el de CostosBasadosenActividadesABC(Activity Ba-sed Cost).Estaopinión,avaladaconeltrabajodeRuizyEscobedo(1996)queindicanqueenlasPyMEsdeMéxico industriales, de servicios yco-merciales,setieneapenasunatasadeadopcióndelABCde6%.

Con relación al predominio del uso de siste-masdecostostradicionales,Waldrow(2005)ad-viertequeestopuededeberseaqueexistenba-rrerasquedificultanelcambiodesussistemasdecostos,talescomoloscostosdetiempoyfacto-resfinancierosodetipolegal.Además,seseñalaque, frecuentemente, los requerimientos de lasautoridadeshacendariasencuestionesrelativas

delProductoInternoBruto(PIB)(OCDE,2002).EnelcasodeMéxico,lasPyMEstambiénsonunele-mentofundamentalenfavordeldesarrolloeco-nómico y la creación de empleos. Consideran-do a las Microempresas en el Censo Económico realizadoenel2004seobservaquerepresentan99.8% y generan 52% del PIB (Producto InternoBruto)deltotaldeempresas(INEGI,2004).

El principal retode las PyMEses hacer frenteal entorno competitivo en donde, como ya seseñaló, los sistemas de costos juegan un papelfundamental.Sinembargo,existenestudiosqueponen demanifiesto que la utilización de siste-masdecostosocontroldegestión,noestán losuficientementeextendidosenlasPyMEs(MerzySauber,1995;ChenhallyLangfield-Smith,1998a),no obstante, pueden representar una ventajacompetitiva(BainesyLangfield-Smith2003).

EnMéxico,existeescasainvestigaciónempíri-ca sobre temascomoeldecostosbasadosenactividades(ABC)(PrietoyValladares,2008);portalmotivo, se consideró pertinente realizar estetrabajocuyoobjetivoesanalizarlasbarrerasquesepercibenporpartede los responsablesde laadministración,paraquelasPyMEscambiensussistemas de costos. Adicionalmente, los benefi-ciosqueseaprecianaladoptarunnuevosiste-ma,asícomolosefectosquetieneelusodesiste-masdecostos“notradicionales”comoelABCyTécnicas de Control de Gestión en el rendimiento de la empresa.

Porello,laspreguntasaresponderenestees-tudioquecontienenintrínsecamentelashipótesisson:¿QuébarrerasybeneficiospercibelaPyMEenlaadopcióndeunnuevosistemadecostos?y¿Enquégrado seusan los sistemasdecostos“no tradicionales” y las Técnicas deControl deGestiónenlasPyMEs,ycómoafectasuusoelren-dimientodelaempresa?Con larealizacióndeestetrabajosehapodidocorroborarloseñaladoenestudiospreviosqueestablecenelpredominiodel uso de sistemas de costos tradicionales. Adi-cionalmente,sereconocequedentrodelosprin-cipalesobstáculosparaque lasempresascam-biensusmodelosytécnicasdeContabilidaddeCostosydeGestiónestálafaltadeespecialistasen costos al interior de las empresas.

4 Los denominados “tradicionales” comprenden: el costo com-pleto (full costing), el costo variable (direct costing) y el costo es-tándar (standard costing) (Sáez et al., 2004).

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alaformadedeterminarloscostosparaelpagode impuesto no coinciden con los objetivos decosto de la empresa.

Porotraparte,autorescomoLorcayGarcía(2003) atribuyen beneficios que se pueden ob-tenerconel usode laContabilidaddeCostos.Talesbeneficiossonrelativos,principalmente,alsuministrodeinformaciónparalatomadedeci-siones,valoraciónde inventarios,determinaciónde resultados, evaluación y control. En el casodelasPyMEsseseñalaqueunmejordesempeñolasllevaaadoptarprácticasdeContabilidaddeCostossofisticadas5paraobtenerunmayorrendi-miento(ReidySmith,2000).

Porotrolado,existenestudiosqueanalizanlarelaciónentreel gradodeutilizaciónde los Sis-temasdeContabilidaddeCostos,deGestiónyRendimiento de la empresa (Chenhall y Lang-field-Smith,1998b;Adleretal.,2000).Enestesen-tido,PongyMitchell(2006)valoranelimpactoyla sensibilidadde lascompañías industrialesdelReinoUnidoenlaeleccióndelsistemadecostos,sobrelosinformesderentabilidad,locualindicaquelaeleccióndelmétodoessignificativamenteimportante.Algunasempresasnohanreparadoen la utilidadquepuede tener laContabilidaddeCostosy,porconsecuencia, laContabilidaddeGestión;yaquepuedenrepresentar labaseparaobtenerunaventajacompetitiva.Elusoqueselehadadoenmuchoscasos,prácticamente,essóloparasatisfacerinformaciónfinanciera,co-múnmenteparaempleoexternoy,aveces,úni-camenteparacumpliraspectos legalesque losorganismosgubernamentales exigen. Todoestodescribe por qué la implantación de un buensistemadecostosparecerepresentar,enunmo-mentoinicial,unfuertegastoynounainversiónquepuederepercutirenmayoresrendimientos.


Para realizar el estudio empírico se obtuvo unamuestra representativa de la estructura empre-sarialdelaPyMEindustrialenPuebla,México.Lapoblaciónfuede1219PyMEsdelsectormanufac-tureroconmásde10trabajadores.Estedatopro-cede del directorio empresarial del sector indus-trial, Sistemade Información Empresarial (SIEM)6 delmunicipiodePuebla,México.Lossujetosdeestudio,enestecaso,fueronlosgerentesdelasempresas y los datos se recolectaron a través de latécnicadeencuestaspersonales.Finalmente,seentrevistarona128empresasmanufactureras.Laselecciónfuealeatoria,elerrormuestralesde8.27.Lamuestrasesegmentóen funcióndel ta-maño,yserealizóuntestdecontrolenelprocesode la encuesta.

Medición de las variables Paralamedicióndelasvariablessetomaronencuentalasquesedescribenacontinuación:• Sector:Variablenominaldistinguiendo10ca-

tegorías: Alimentaria, textil, madera, papel,petróleo y sus derivados, metálicas básicas,maquinariayequipo,computaciónyeléctri-cas,mueblesyotros.

• Antigüedad:Variablecontinuaconsiderandonúmerodeañosdelaconstitucióndelaem-presa.Apartirdeestavariable,seconstruyóuna dicotómica, que toma valor 0 cuandolaempresa tienemenosde10añosdeanti-güedad y se denomina joven; toma valor 1cuandolaempresatiene10ómásañosysedenominamadura.EstasmedicioneshansidoutilizadaspreviamenteporlosestudiosdeHol-mesyNichols(1989)yAECA(2005).

• Estructuradelapropiedad: Se considera em-presafamiliarlaquereúnelascaracterísticasde propiedad y control de la empresa por la misma familia, influenciadeéstaen la tomade decisiones y propósito de trasmitir la em-presaa la siguientegeneración (Romanoet al., 2000). Asimismo, surgen dos variables di-cotómicas:Controlmayoritariofamiliar(tienemásde50%delcapital)onoypuestosdedi-recciónocupadospormiembrosdelafamiliao no.

• Tamaño:Variablecontinuaynominal.Dosva-riables,apartirdeesasvariablesseconstruyeunanominal,quetomavalor0cuandolaem-presaespequeña(de10a50trabajadores)ytomavalor1cuandolaempresaesmediana,(de50trabajadoreshasta250)(DOF,2002).

5 Al-Omiri y Drury (2007) indican que los sistemas de costos di-rectos y tradicionales se consideran con bajo nivel de sofistica-ción, y el sistema ABC con alto nivel de sofisticación.

6 Se utilizó la base de datos SIEM porque en el momento de reali-zar el estudio en Puebla no se contaba con otras bases de datos de PyMEs.

7 Se considera que el error muestral de este estudio es aceptable en las Ciencias Sociales. No afecta la validez del estudio porque en las ciencias empresariales es difícil conseguir grandes mues-tras. Así se muestra en estudios como el que sobre PyME de México realizaron Olliver y Thompson (2008).

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• ModelosoTécnicasdeContabilidaddeCos-tos:Para llevaracabosumediciónseconsi-deraron 13 ítems a partir de variables nomi-nales,donde1=No; 2=No,pero loestamosconsiderando;3=No,peroestásiendoinstala-da;4=Síy5=Nolaconozco.

• Barrerasquesepercibenen laadopcióndenuevos métodos o técnicas de Gestión de costos:para sumedición seconsideraron16ítemsyseutilizanvariablesdecincocatego-rías,donde1=pocosproblemasy5=muchosproblemas.

• Beneficiosesperadosaladoptarnuevosmé-todos o sistemas de Costos de producción: Parasumediciónseconsideraron13ítemsyseutilizanvariablesdecincocategorías,donde1=pocosbeneficiosy5=muchosbeneficios.

• Rendimiento:Parallevaracabosumediciónseutilizaronlasvariablesderendimientobasa-dasenlaclasificaciónpropuestaporQuinnyRohrbaugh (1983)queestablecenunmarcoparaelanálisisorganizacional, delcual sur-gen cuatro modelos8. Para valorar los distintos modelos se utilizan 12 ítems con una escalaLikertdel1a5endonde1=“Laempresaestámuchopeorqueloscompetidores”y5=“Laempresaestámuchomejorqueloscompeti-dores”.Lavariabledelmodeloorganizacionalglobalseconstruyeapartirdeloscuatromo-delos.

Parahacerválidaestavariablederendimien-toglobalseverificalafiabilidadatravésdealphadeCronbach(0.894)9;asimismo,secomprueba,atravésdeunanálisisfactorial,quelosindicado-resanterioressehanresumidoenunsólo factorcapazdereflejaradecuadamenteelrendimien-toglobalde laempresa. Losestadísticos (KMO;significacióndeltestdeBartlett;varianzatotalex-plicada) indican labondaddelanálisis factorialefectuado.

Paraverificarsilautilizacióndesistemasytéc-nicasavanzadasporpartede laPyME tieneunimpactopositivosobresurendimiento,sellevóacabounanálisisde regresión lineala travésdelsiguientemodelo:

Rendimientoi=b0+b1·TAG+εidonde:

Rendimientoi corresponde a los cuatro tipos de rendimiento construidos a partir del modelo plan-teado por Quinn y Rohrbaugh (1983). A su vezconstruimosunavariablederendimientoglobal,adicionando los cuatro tipos de rendimiento, yTAGcorrespondealnúmerodesistemasytécni-casavanzadasdecostosydegestiónutilizadaspor la empresa. Se estimó un modelo para cada uno de los tipos de rendimiento considerados.

RESULTADOS

Esteapartadoexponelascaracterísticasgenera-les de las empresas queconfiguran lamuestra.Así,45.3%deltotaldelasempresasencuestadassonpequeñas(tienenmenosde50empleados)y54.70% sonmedianas (50a250 trabajadores).Encuantoalsectorindustrialalquepertenecen,seobservaquepredominan lastextiles, lascua-lesrepresentan30.5%,lasalimentarias12.5%,aligualquelasdeplásticosysusderivados.LaedadpromediodelasPyMEsesde23años.Elcontroldelaempresaesfamiliar71.9%deloscasoscon-tra27.3%enlasquenoesfamiliar(verTabla 1).

8 Modelo de relaciones humanas: Centrado en la flexibilidad des-de un punto de vista interno, planteando como principal obje-tivo el desarrollo de los recursos humanos. Modelo de sistema abierto: Enfocado hacia la flexibilidad desde un punto de vista externo, planteando como principales objetivos el crecimiento, la adquisición de recursos y el apoyo externo. Modelo racional: Dirigido hacia el control desde un punto de vista externo, dando especial importancia a los criterios de eficiencia y productividad. Modelo de procesos internos: Centrado en el control desde el punto de vista interno, dando especial importancia a la comuni-cación de información, y considerando como fines la estabilidad y el control.

9 La fiabilidad y validez del alpha de Cronbach se considera acep-table cuando el valor se acerca a 1. En este caso se considera que existe alto grado de explicacion de las variables utilizadas tomando en cuenta el trabajo de Hair (1999).

Tabla1.Características de las PyMEs

Antigüedad y número de empleados Control

Característica Media Desviación típica Característica %

Antigüedad de la empresa 23.07 16.73 Empresa con control mayoritario

familiar 71.9

Número promedio de empleados 92.71 87.36 Empresa con control mayoritario no

familiar 27.3

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Tabla2.Modelos o Técnicas de Contabilidad de Costos

Modelo o técnica de Contabilidad de Costos Sí

No, pero está siendo

instalada

No, pero lo estamos

considerando NoNo la

conozcoTotal

%

Direct costing (costo variable) 41.4 .8 3.1 48.4 6.3 100Full Costing (costo Total) 28.9 1.6 4.7 60.1 4.7 100Costo estándar 39.8 1.6 2.3 50.8 5.5 100Costos (ABC) 8.6 2.3 7.0 64.8 17.3 100Costos de Calidad 21.1 3.1 8.6 53.9 13.3 100Target-Costing (costo- objetivo) 6.2 1.6 5.5 66.4 20.3 100JIT (Justo a tiempo) 12.5 3.1 12.5 62.5 9.4 100TQM (Administración de calidad total) 18.8 3.1 9.4 60.9 7.8 100

ABM (Administración basada en actividades) 12.5 2.3 7.8 68.0 9.4 100

TBM (Administración basada en el tiempo) 15.6 2.3 6.3 67.2 8.6 100

OPT (Tecnología de producción optima) 12.5 2.3 9.4 63.3 12.5 100

Benchmarking (Evaluación comparativa) 11.7 1.6 7.0 59.4 20.3 100

Gestión estratégica de costos 16.4 0.0 10.9 62.5 10.2 100

Los modelos o Sistemas de Contabilidad de Cos-tos más adoptados son los tradicionales (ver Tabla 2),destacandocon41.4%deempresas que utilizan elDirect Costing, siguiendoen orden de importancia 39.8% que utiliza el costosestándary28.9%delmode-lo de Full Costing. En cuan-to a las Técnicas de Control deGestiónmásavanzadasyutilizadasseencuentralade costos de calidad con 21.1% de las empresas, laAdministración de Calidad Total (Totally Quality Ma-nagement),con18.8%ylagestión estratégica de cos-toscon16.4%.

En cuanto a los princi-palesmotivos por los quesebuscaunnuevomode-lo o Técnica de Gestión de Costos,losresultadosobte-nidosmuestranqueelcre-cimiento de las empresas

t

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esunacausapararequerirlos(valoraciónde3.88enunaescalade1a5),tambiénseobservaenlaTabla 3,quesetienelanecesidaddeinformaciónparalatomadedecisiones(valoraciónde3.84).Otra apreciación que motiva el cambio en lasPyMES,esque lohanaconsejadolosconsultores(valoración2.64),yrespectoalosobstáculosquepercibenlasempresasparaadoptarunnuevosis-temadeContabilidaddeCostos(verTabla 3),sepuedeapreciarqueelprincipaleselincrementodeltrabajodepersonaldecontabilidad(conunapuntuaciónde2.62 sobre5), seguidode la faltade especialistas en costos dentro de la empresa (2.59).

Conrelacióna losbeneficiosqueesperanaladoptar un nuevo método o sistema de costos seobservaenlaTabla 4,queelprincipalconuna

puntuación de 4.32 (en una escala del 1 al 5),esque sebusca laexactitudde la informaciónsobre la rentabilidaddel producto. En segundolugar, con unapuntuaciónde 4.30; persigue laexactituden la informacióndecostosparade-terminar costos y precio del producto. Adicional-mente, se encontraron diferencias significativasentrePequeñasyMedianasEmpresas,encuantoaquelasdemayortamañopercibenunmayorbeneficioaladoptarnuevossistemasdecostos.

Por último, se estimó unmodelo para cadauno de los tipos de rendimiento considerados (véase Tabla 5). Los resultadosmuestran un im-pactopositivoysignificativoa90%delasTécni-casdeGestiónavanzadassobreel rendimientoglobal,porloqueconfirmamosquelautilización

.

.

Tabla5.Modelos y técnicas de Contabilidad de Costos y de Gestión avanzadas y rendimiento

Modelos de rendimientoProcesos Internos

Sistema abierto Racional Relaciones

humanas Global

TAG 0.171*(1.950)

0.134(1.515)

0.223**(2.572)

0.054(0.602)

0.172*(1.965)

F 3.804 * 2.295 6.614** 0.362 3.862*

R2corregido 0.022 0.010 0.042 -0.05 0.022Estadístico t-student asociado (entre paréntesis) debajo de cada coeficiente estandarizado.* p≤0.1; ** p≤0.05; *** p≤0.01.

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detécnicasavanzadasdegestiónresultanútilesparamejorarlacompetitividaddelaPyME.


Enresumen,seconocióqueentrelosmodelosoSistemasdeContabilidaddeCostosmásadopta-dosdestacan los“tradicionales”comoelDirect Costing y Standard Costing.

Porotraparte,cabedistinguirqueelmenosutili-zadoeseldeCostosBasadosenActividades(ABC)queesunmétodo“notradicional”.EncuantoalasTécnicasdeControldeGestión, lasmásutilizadasson costos de calidad y Administración de Calidad Total(TQM, porsussiglaseninglés).

Comobarreras importantesparacambiar losmodelos y técnicas deContabilidaddeCostosydeGestión,seaprecianlapercepcióndequeincrementael trabajodelpersonaldecontabili-dadylafaltadeespecialistasencostosalinteriordelaempresa.Losprincipalesbeneficiosquesepercibenparacambiarunmodelootécnicadegestióndecostos,seobservaquefundamental-mentesebusca,obtenermayorinformaciónso-brelarentabilidaddelproducto,exactituddelainformaciónyreduccióndecostos.

Finalmente, los resultados hanmostrado evi-denciadeque la utilizaciónde técnicas ymo-delosdegestiónavanzadosimpactandeformapositiva sobreel rendimientode la PyME, espe-

cialmente en lo relativo al rendimiento racional (eficienciayproductividad)yel rendimientodeprocesos internos.

Lainformacióncontenidaenestetrabajoem-pírico seconsidera relevantepara lasempresasenMéxico,yaquepermitecomprenderdeunaformamásaproximada su situación, valorar susnecesidades y visualizar las barreras que hanimpedido el cambio de sus sistemas de costos.Adicionalmente, el empresario puede corrobo-rar que la utilizaciónde técnicas ymodelosdegestiónavanzadospuedenfavorecerlacompe-titividaddesuempresa.Entrelaslimitacionesquetuvoesteestudioseencuentraquela investiga-ciónsecircunscribealmunicipiodePuebla,Méxi-co.Portalmotivo,proporcionaelementospoten-cialesparafuturasinvestigaciones,enloscualesse pueden incluir muestras de más empresas en otrasregionesdelpaís,análisiscomparativosporsector, tamaño, edad, así como aquellos queabarquenpruebasempíricasparadeterminarsilasrelacionessonválidasenvariospaíses.Losda-tos fueron recopiladosenunpuntodel tiempo,porloque,sesugierequeparatrabajosposterio-resseconsiderelaposibilidadderealizarestudioslongitudinalesqueproveandeevidenciassobreloscambiosquesedenalpasodelosaños.Tam-bién, sería conveniente continuar investigandorespectoalaformaenqueafectanalrendimien-tolasvariablescomolaedad,eltamañoyelsec-tordeactividad.Cabeseñalarque losSistemasde Costos y de Gestión actualmente son impor-tantes en el mundo empresarial y la investigación sobrelaformaquesepractica,aúnesrelevante(Jänkälä,2007).

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LainfluenciadelasTICsenelrendimientodelaPyME

deAguascalientes

1 Departamento de Mercadotecnia, Centro de Ciencias Económi-cas y Administrativas, Universidad Autónoma de Aguascalien-tes, [email protected], [email protected].

2 Departamento de Economía Financiera y Contabilidad, Fa-cultad de Ciencias de la Empresa, Universidad Politécnica de Cartagena, [email protected].

3 Departamento de Administración, Centro de Ciencias Económi-cas y Administrativas, Universidad Autónoma de Aguascalien-tes, [email protected], [email protected].

GonzaloMaldonadoGuzmán1,MaríadelCarmenMartínezSerna1,DomingoGarcíaPérezdeLema2,LuisAguileraEnríquez3,

MarthaGonzálezAdame3

Palabras clave:TICs,rendimiento,PyME.Key words: ICTs, performance, SME.


RESUMEN

Actualmente,elusodeTecnologíasdeInforma-ción y Comunicación (TICs) en las PyMEs (Pe-queñas yMedianas Empresas), son un elemen-to esencial en la integración de las actividades básicasdeoperación,yaquesuactividadeco-nómica requiere de sistemas que les permitanmantenerseenelmercado,iralavanguardiay,desdeluego,quegenerenrendimientosacordesalasexpectativasdelasorganizaciones.Enestetrabajo,apartirdeunamuestrade400empre-sasdeAguascalientes,México, seanaliza la in-fluenciaqueejercenlasTICsenelrendimientodelasPyMEs.LosresultadosobtenidosexponenunainfluenciapositivaenelrendimientodelaPyME,porloquelautilizacióndelasTICsenelsenodelasorganizacionespuedeconstituirunaventajacompetitiva.

ABSTRACT

Currently,theuseofInformationandCommuni-cationTechnologies(ICTs)inSMEs(SmallandMe-diumEnterprises),areanessentialelementintheintegrationofthebasicactivitiesofoperation,sin-

cetheSMEs’economicactivity requires systemsthatallow them to stay in themarket, tobeonthe vanguard,andcertainly thatgenerateper-formanceaccording to theexpectationsof theorganizations.Inthispaper,startingfromasampleof400companiesoftheStateofAguascalientes,Mexico,theinfluencethattheICThasintheSMEs’performance is analyzed. The results obtainedshowapositiveinfluenceintheSMEs’performan-ce, that theuseof ICT in theorganizationscorecan constitute a competitive advantage.

INTRODUCCIÓN

Parateneréxitoenunaeconomíacadavezmásglobalizada y con un alto nivel de competitivi-dad, las empresas necesitan desarrollar nuevasideas y trasladarlas a sus estrategias empresa-riales, para aprovechar las oportunidades denegocioquegenera elmercado. Bajo este es-cenario,endiversospaísesenvíasdedesarrolloconsideranqueelfuturodelasempresasestáenel incrementode la inversión, en la capacidadyconocimientodelaeconomía,lacreacióndeunambientefavorableparalarápidaadopcióndelasnuevasideasydelasTecnologíasdelaIn-formaciónyComunicación(TICs)comounanue-vaoportunidaddelosnegocios(AchrolyKotler,1999;Vilaseca,2003;Barba-Sánchezet al.,2007).

Enparticular,lasMicro,PequeñasyMedianasEmpresas(MiPyMEs)sonelsectorquemejorpue-de aprovechar las oportunidades que generael nuevo ambiente de los negocios, ya que sepuedenbeneficiaralmomentodeintegraralasTecnologías de la Información yComunicaciónensusestrategias(Fiol,1996;Esselaaret al.,2008),yaquepuedentenerunimpactorelevanteenelrendimientodelasorganizaciones(Guptaet al.,

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2008).Enestesentido,paraunacorrectaintegra-ción de las TICs en las estrategias de la PyME es importantetomaracuerdosentodalaorganiza-ciónconsiderandocadaáreafuncionalconelfindequeexistauncompromisoyunacomunica-ciónqueseentiendaentodos losniveles,(Esse-laar et al.,2008),conelfindequesetengaunadirectrizyunaplaneaciónhaciaunsolosentido,aprovechandoalmáximolasTICsenlaorganiza-ción(PiscitelloySgobbi,2003).

Porotrolado,elusodelasTICspermitemejo-rar sustancialmente toda actividad administrati-vadentrode lasempresas,yenespecialen lasPyMEs(TungyRieck,2005).Sinembargo,suusoesmuybajoytieneuna influenciadiferente,yaquelasherramientasquesonútilesauntipodeempresa no necesariamente puede serlo para otra(Lockettet al.,2006).Asimismo,paraquelaPyME pueda reforzar su ventaja competitiva serequierede unaespecial atenciónen las habi-lidades y recursos, tomandocomoherramientadetrabajolasTICs(Dibrellet al.,2008).

Finalmente,bajoestecontexto,elrendimientoenlaPyMEnoprecisamentebasasuéxitoenelsimpleusodecualquierherramientaconsideradacomoTecnologíadelaInformación(Guptaet al.,2008),tambiénesimportantequelasTICssecon-siderenenrazóndelasnecesidadesdelapropiaempresa y del uso de la administración electróni-caqueéstatiene(KeyWei,2004),desdeluegoconapoyodelusodeherramientasde internet(TapscottyAgnew,1999).Enestesentido,lapre-sente investigación muestra los resultados de un análisissobrelainfluenciaquetienenlasTICsenel rendimientode las PyMEsdeAguascalientes,utilizandounamuestrade400empresas.Elrestodeltrabajosehaorganizadodelasiguientema-nera:Enelapartadosegundoserevisaelmarcoteórico,losestudiosempíricospreviosyseexplicalametodologíadel trabajo, lamuestray lasva-riables.Enelterceroseanalizanlosresultadosy,finalmente,seexponenlasconclusiones.

Actualmente, para eficientar el manejo delasestrategiasqueestánvinculadasconelrendi-mientodelasorganizaciones(Dibrellet al.,2008),esimportanteintegrarelusodelasTICs(PiscitelloySgobbi,2003),mismasque favorecenygene-ranbeneficiosalasPyMEs(Bangemann,1994),loque sepuede traducir en laobtencióndeme-joresresultadosparalasempresas(Sakaguchiet al.,2004;Rayet al.,2005).Portanto,considerara

las TICsen lasestrategiasde todaorganizaciónque tengan como objetivo esencialmejorar surendimiento, facilitará sustancialmente su logro(Esselaaret al.,2008).LavinculaciónentrelasTICsyelrendimientoesunarealidadquesereflejaenelcrecimientodelasorganizacionesy,enespe-cial,enlasPyMEs(PowellyMicallef,1997).Así,eluso y aplicación de las TICs permiten mostrar a las organizacionesunentornofavorableatodaacti-vidadquedentrodeunaplaneación(Daset al.,1991)yunaadecuadaestrategia lesgenereundesarrollo(Hanson,1999)aptoasuactividad(Di-brellet al.,2008).Enestesentido,existendiversosestudios empíricos que muestran cómo impac-tan lasTICsenel rendimientode lasPyMEs(Daset al.,1991;PowellyMicallef,1997;Hanson,1999;Bharadwajet al.,1999;Sambamurthyet al.,2003;HuangyLiu,2005;Dibrellet al.,2008).Asimismo,varios de estos estudios no solamente presentan resultadosque impactanen laeconomíade laempresa(HuangyLiu,2005), sinoquemuestranresultadosqueimpactanendiversosrubroscomoelcrecimientoyperfilesdelasorganizaciones(Di-brellet al.,2008).

Paraelcasodelospaísesenvíasdedesarro-llo,sobretodolosafricanosdondelapobrezaesevidente (Hallberg, 2000), el rol que juegan lasTICsen lasempresasque lasutilizaneselmejo-ramientodelascondicioneslaboralesyelentor-no que las rodea para reducir sustancialmentela población menos beneficiada (Stern, 2002),detalmaneraquealasempresasalintegrarlasTICs en todas sus operaciones les permita incre-mentarsignificativamentesunivelderendimientoycompetitividad (Esselaaret al., 2008). Enestesentido, una parte importante de las políticasgubernamentales en estos países están orien-tadasamejorarel rendimientode lasorganiza-ciones mediante la integración de las TICs en todas las actividades empresariales, apoyandofinancieramente la adquisiciónde tecnología yreduciendo en gran medida los impuestos por la asistenciatecnológicaalascompañíasquede-sarrollanlasmismasTecnologíasdeInformaciónyComunicación(O’SheayStevens,1998;Esselaaret al.,2008).Asimismo,paraquelasTICstenganun buen funcionamiento y se puedan integrareficientementealosprocesosproductivosdelasPyMEs,debenseraptasaltipodeempresaqueestándirigidas,yaquegeneralmentelossistemasdeinformaciónnosoncomunesatodaempresa,envirtuddelasactividadesbásicasdecadaor-ganización(Lockettet al.,2006).

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Bajoestecontexto,en laactualidad las TICssonesencialesentodaorganizacióny,enespe-cial,enlasPyMEs(PiscitelloySgobbi,2003),sobre-todo cuando están vinculadas a las operaciones básicasyalineadasalasestrategiasempresaria-les,hechoquepuedefacilitareldesarrollodelasorganizaciones.Así,elrendimientoóptimodelasPyMEspuedeestarenfuncióndecómoseapli-quen internamente las TICs, respetando desdeluegolascaracterísticasindividualesdelasorga-nizaciones(BuhalisyDeimezi,2003).

Porotrolado,elrendimientoquesepresentaenlasorganizacionessiempreserásuperiorcuan-do exista una sinergia entre los elementos ads-critosalsistemadetrabajo(Dibrellet al.,2008)ylos factoresauxiliaresqueestén vinculadosconelbuenfuncionamientodelasTecnologíasdelaInformación(HuangyLiu,2005).Desdeluegoquesegún lapolíticade laempresay losvaloresdesuslíderes,unfactoresencialenlaorganizacióncomoloeslainversiónenTICs,debeserestimulan-teparamejorarlaproductividadyelcrecimiento(Dibrellet al.,2008).Por lo tanto,debeexistirunbalanceentrelainversión,elcontroldelosrecur-sos económicos y laadaptabilidadde laorga-nizaciónalusode lasnuevasTICs (Dibrellet al.,2008),locualpermitiráunamayorsatisfaccióndelosclientesquienesrepresentanlamejorrentabi-lidadquepuedetenerunaorganización.Así,lasempresas que son visionarias pondrán uname-joratenciónaestebalance(FrishammaryHörte2005),aúncuando tengancompromisosconelcontrolde los recursosfinancieros (Johannessenet al.,1999),yaquedeellodependerá,engranmedida,elcrecimientodelniveldelrendimientoquepueda lograr laorganización (Dibrellet al.,2008). De estamanera, las organizaciones queactualmente implementan las TICs en sus proce-

sosproductivospuedenversebeneficiadasconunmejorniveldeproductividady,portanto,sepuedepresumirquesunivelderentabilidadseráaceptable,debidoaquepresentanmejorassus-tancialesenelmanejodelatecnologíadelain-formación,delosmaterialesosimplementeenloscambios internosque se requirieronparapoderimplementareficientemente lasTICs (Esselaaret al.,2008).

Finalmente,es importantepara lasorganiza-ciones,yenespecialparalasPyMEs,laidentifica-cióndelosprincipalesfactoresqueintervenganenlamejoradelrendimiento,unavezquesehanimplementadolasTICs,puestoqueello,ademásdeserfácildeintegrarenlasPyMEs(Andersonet al.,2006),facilitalamedicióneinterpretacióndetodoaquelvalorqueestérelacionadoconelren-dimientodelaorganización(Guptaet al.,2008).Enestesentido, lautilizaciónde lasTICspermiti-ráalasPyMEshacerfrentealaglobalizacióndelos mercados, ya que si se desea incrementarelnivelderendimientode lasempresas,muchodependerádelaactualizacióntecnológicaquetenganlasorganizacionesydelaalineaciónquetengan las TICs con las estrategias empresariales (PiscitelloySgobbi,2003).

Enestecontextoydeacuerdoa la informa-ciónpresentada,sepuedenplantearahoralashipótesisreferentesalarelaciónentrelasTICsyelrendimientoempresarial:

H1: A mayor nivel de incorporación de las TICs, mayor será lainfluenciaenelrendimientodelmodelodeprocesosinternos.

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H2: A mayor nivel de incorporación de las TICs, mayor será lainfluenciaenelrendimientodemodelodesistemasabiertos.

H3: A mayor nivel de incorporación de las TICs, mayor será lainfluenciaenelrendimientodelmodeloracional.

H4: A mayor nivel de incorporación de las TICs, mayor será lainfluenciaenelrendimientodelmodeloderecursoshumanos.

H5: A mayor nivel de incorporación de las TICs, mayor será la influenciaenelnivelde rendimientoglobalde lasPyMEs de Aguascalientes.


MuestraParavalidar lahipótesispropuestaenesteestu-dio se aplicó una investigación empírica en lasMiPyMEsdeAguascalientes,utilizandoparaelloelDirectorio Empresarial 2008del SIEMdel Esta-dodeAguascalientes,conunamuestraoriginalde400empresaslacualseseleccionópormediode un muestreo aleatorio con un error máximo de 4.8%yunniveldeconfiabilidadde95%.Asimis-mo, laencuestafueaplicadaa losgerentesdelas MiPyMEs por medio de una entrevista personal obteniendo información acerca del uso de lasTICsenlaempresayelrendimientoobtenidoenlosúltimosdosañosenlaorganización.LaTabla 1 resume los aspectos más relevantes de la investi-gaciónefectuada.

Tabla1.Ficha técnica de la investigación

Características Encuesta

Universo4 1,342Micro,PequeñasyMedianasEmpresas

Ámbito de estudio Estado de Aguascalientes

Unidad muestral MiPyMEsde5a250trabajadores

Método de recogida de la información

Encuesta personal

Procedimiento de muestreo Entrevista personal a todas las empresas seleccionadas

Tamaño de la muestra 400empresas

Margen de error de muestreo±4.8%aunnivelglobal,paraunniveldeconfianzadel95%

(p=q=0.5)

Fechadeltrabajodecampo Septiembre–Diciembrede2008

Variables

Variable dependienteRespectoalamedicióndelrendimiento,seutilizólaclasificaciónpropuestaporQuinnyRohrbaugh(1983)compuestaportresejesodimensiones.Laprimera es la relacionada con el enfoque quetiene la organización, que va de un punto devistainterno(conunavisiónmicrodeldesarrollodelpersonal)aunoexterno(conunavisiónma-crodeléxitodelaempresa).Lasegundadimen-siónes laquetomaencuenta laflexibilidaddelaestructurade laorganización,yporúltimo, larelacionadaconlosmediosyfinesdelaorgani-zación.

Aunado a lo anterior, Quinn y Rohrbaugh(1983)establecieroncuatromodelos,quesurgie-ron de la combinación de las tres dimensionesanteriormenteseñaladas,siendoéstos:a) el mo-delo de procesos internosqueestablececomoprioridad lacomunicación,estabilidadycontrolinternode laorganización;b) el modelo de sis-tema abierto centradoen la flexibilidad,el cre-cimiento, laadquisiciónde recursos y el apoyoexternodelaorganización;c) el modelo racional queestablececomoprioridadloscriteriosdeefi-ciencia y productividad desde un punto de vis-taexternodelaorganizacióny;d) el modelo de relacioneshumanascentradoenlaflexibilidadyel desarrollode los recursos humanosdesdeunpuntodevistainternodelaorganización.Enestesentido,QuinnyRohrbaugh(1983)establecieron12ítemsparamedirloscuatromodelospropues-tosenlaescaladerendimiento(3ítemsporcadaunodelosmodelos),medidosatravésdeunaes-

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calatipoLikertdecincopuntosquevadesde1=Muydesfavorablea5=Muyfavorable.Lafiabili-dad de los cuatro modelos propuestos por estos autoresseevaluóapartirdelcoeficientealfadeCronbachydelÍndicedeFiabilidadCompuesta(IFC)(BagozziyYi,1988),pormediodeunaná-lisis factorial confirmatorio utilizando el métodode máxima verosimilitud con el softwareEQS6.1(Bentler,2005;Byrne,2006;Brown,2006).Losresul-tadosdelafiabilidadsepresentanenlaTabla 2 ysugiereque loscuatromodelos tieneunbuenajustedelosdatos,yaquetodoslosvaloresexce-dieronelnivelrecomendadode0.7paraelalfadeCronbachyelIFC,queproporcionanunaevi-denciadefiabilidad,todaslascargasfactorialesestandarizadasde los ítems son superioresa0.6(BagozziyYi,1988;NunallyyBernstein,1994;Hair

et al.,1995)y los Índicesde laVarianzaExtraída(IVE)sonsuperioresalvalorrecomendadode0.5(FornellyLarcker,1981).

Porloquerespectaalaevidenciadelavali-dezdiscriminantedeloscuatromodelos,éstaserealizódedosformas:Testdel intervalodecon-fianza (Anderson yGerbing, 1988) ydel Testdelavarianzaextraída(FornellyLarcker,1981).LosresultadosdeambossepresentanenlaTabla 3,en lacualsepuedeapreciarque,conun inter-valode95%deconfiabilidadycon respectoalprimerodelostestaplicados,ningunodelosele-mentosindividualesdelosfactoreslatentesdelamatrizdecorrelacionescontieneelvalorde1.0(AndersonyGerbing,1988),yque,conrespectoalsegundodelostest,lavarianzaextraídaentre

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cadapardeconstructoses superiorquesuco-rrespondienteIVE(FornellyLarcker,1981).

Para comprobar las hipótesis planteadas enesteestudio,serealizóunanálisisderegresiónli-nealpormediodelMCO,paralocuallavariablequerepresentacadaunodeloscuatromodelosse construyó a partir de la media aritmética de lostresítemsquelocomponen.Asimismo,losin-dicadoresanterioresseresumenenunsolofactorcapazdereflejaradecuadamenteelrendimien-toconsideradoenunaorganización,alqueselellama rendimiento global.

Variable independiente y de controlParamedirelgradodeutilizaciónde lasTICssepidió a los gerentes de las MiPyMEs encuestadas queindicaransiensuempresadisponíanonodeellas(1=Síy0=No):1. ¿Utilizalasnuevastecnologíasparalagestión

organizativadelaempresa?2. ¿Se considera bieninformadosobrelasposibi-

lidadesyventajasdelasTICsenlaempresa?3. ¿Consideranecesarioqueseincentivelafor-

maciónsobreaplicaciónTICenlaempresa?4. ¿Tiene su empresa conexión a internet?5. ¿Dispone de página web?6. ¿Dispone de correo electrónico?7. ¿Realiza compras electrónicas usando inter-

net?8. ¿Realizasuempresateletrabajo?9. ¿Realizaventaelectrónicausandointernet?

10.¿Realizamarketing usando internet?

A partir de las respuestas se construyó la varia-bleTICsatravésdelasumadelaspreguntasafir-mativas,teniendo,portanto,unavariablenomi-nalconvalorde0a10.EstaformadeconfigurarlavariablepuedeverseenGarcía(2007)yGar-cía,Martínez,Maldonadoet al. (2009).Tamaño: Esta variable semidióa travésdel númerome-diodeempleadosdelaño2008.Edad:Medidaatravésdelnúmerodeañostranscurridosdesdelaconstitución o inicio de actividad.


ParaverificarlainfluenciadelasTICsenelrendi-mientodelasPyMEs,hipótesisdeestainvestiga-ción, utilizamos una regresión lineal porMCOatravésdelsiguientemodelo:

Rendimiento i =b0+b1·TICs i+b2 Tamaño+b3 Edad + εi

Donde:Rendimiento i corresponde a los mode-losdeprocesosinternos,sistemaabierto,racionaly recursos humanos, y rendimiento global. TICs,sugradodeutilizaciónen laempresa. Tamaño,númeromediodeempleados,yEdad,añosdeexistencia de la empresa. Estimamos un modelo para cada tipo de medida de rendimiento utili-zado(ver Tabla 4).Observamosentodoslosmo-delosquelasvariablesindependientestienenunfactordelainflacióndelavarianza(VIF,porsus

Tabla3.Validez discriminante de la medición del modelo teórico

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siglaseninglés)cercanoa1,porloquedescarta-mos la presencia de multicolinealidad.

En términos de rendimiento global, los resul-tados muestran que una mayor utilización delas TICsenel senode lasorganizaciones influyepositivamenteydeformamuysignificativaensurendimiento(coeficienteestandarizado=0.190yp<0.01)por loque seconfirma lahipótesisdetrabajoplanteada.Sianalizamosconmásdeta-lle lasdiferentesmedidasde rendimiento segúnelmodelodeQuinnyRohrbaugh (1983),pode-mosapreciarqueentodoslosmodelos(procesosinternos,sistemaabierto,mercadoyderecursoshumanos)consigueunamejoradel rendimientolamayorutilizacióndelasTICs.Elmayorimpactose produce en el rendimiento racional, relacio-nadoconcriteriosdeeficienciayproductividad(coeficiente estandarizado = 0.208 y p < 0.01),mientrasqueel impactomenorsedaenelmo-deloderelacioneshumanas,centradoenlafle-xibilidadyeldesarrollode los recursoshumanos(coeficienteestandarizado=0.125yp<0.05).

CONCLUSIONES

Elobjetivodeestetrabajohasidoanalizarsielgra-do de implantación de las TICs en las empresas in-fluyeenelrendimientodelasPyMEs.Paraello,he-mosllevadoacabounestudioempíricosobre400MiPyMEsenAguascalientes,México,encontrandoresultadosinteresantesyaquelasMiPyMEsconunmayorgradodeutilizacióndelasTICsobtienenunmayor rendimiento, particularmente, sobre el ra-

cional,basadoenmedidasdeeficienciayproduc-tividad.Por loquelahipótesisde investigaciónseverificaysepuedeconfirmarquelasTICsrepresen-tanunagranoportunidadparaquelasempresas,especialmentelasPyMEs,mejorensuniveldecom-petitividad.Enestesentido,lasventajaspotencialesqueofrecen las TICsa lasorganizacionesque lasimplementansonbastantesydegranimportanciapara el crecimiento y supervivencia de las empre-sas,especialmentedelasPyMEs,ysuimplementa-cióngeneralmenteafectaatodaslasáreasfuncio-nalesde laorganización,permitiendounamayoragilidadenlageneración,accesoydistribucióndelainformación,asícomounamayorcoordinaciónenlatomadedecisiones,mejoraenlaconexiónyasistencia a clientes y proveedores.

Porotrolado,elinternet y el comercio electró-nicoabrennuevasposibilidadesenelaccesoaunmercadocadavezmásglobalizadoyaltamentecompetitivo, permitiendo ofrecer productos yservicios a un potencial de millones de personas. Porello,lacorrectautilizacióndelasnuevasTec-nologías de la Información y Comunicación enlaorganizacióndelaempresapuedencontribuiramejorar e incrementar la ventaja competitivade lasorganizaciones.Estos resultadosobtenidospueden ser de utilidad a la administración para planificaraccionesqueredundenenunamayorutilizacióndelasTICs,alosgerentesparamotivarsuimplantaciónenlagestióndelaPyME,yparaprofesoresyestudiantesparaconocercondatosde la realidad lasventajasque llevanasociadaslas TICs en el rendimiento de las PyMEs.

Tabla4.TICs y rendimiento de la PyME

Variables

Modelos de rendimientoRendimiento

globalProcesos Internos

Sistema Abierto RacionalRelaciones Humanas

TICs0.162***(3.215)

0.153***(3.033)

0.208***(4.230)

0.125**(2.469)

0.190***(3.800)

Tamaño0.070(1.357)

0.051(0.974)

0.133***(2.622)

0.080(1,538)

0.102**(1.995)

Edad-0.069(-1.352)

-0.085*(-1.676)

-0.151***(-3.055)

-0.033(-0.644)

-0.103**(-2.062)

F 5.200*** 4.610*** 12.123*** 3.525** 8.310***R2 ajustado 0.031 0.026 0.077 0.019 0.052

Debajodecadacoeficienteestandarizado,entreparéntesis,valordelestadísticot-student.*=p£0.1;**=p£0.05;***=p£0.01.VIFmásaltoenlosmodelos:1.025.

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Notas al pie

4 SistemadeInformaciónEmpresarialdeMéxico(SIEM).Lapoblación secomponede1,342empresasde5a250trabajadoresregistradasal30deseptiembrede2008.


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ABSTRACT

Of the various strategies used in the SME (SmallandMediumEnterprise),ManagementofOpera-tions,appearsnowasasupportoptionthatallowsorganizations togrowanddevelopaswellasasubstantial improvement in the processes. The-refore, theManagementofOperations isa toolthatfacilitatestheintegrationofnewinformationin technologandhuman resources in the SMEs.In this sense, this research,witha sampleof258companies,examines theeffectsof the levelofcompetenceof theentrepreneur, strategicandorganizationalenvironmentofbusinessintheSMEperformance. The results show that the level ofcompetenceoftheentrepreneur,andtheorga-nizational environment, havepositiveeffects onperformance,whereasstrategicorientationhasapositiveimpactonSMEperformance.

INTRODUCCIÓN

Actualmente,laPyME(PequeñayMedianaEm-presa) presenta una compleja evolución en unentornodenegocioscaracterizadoporlagloba-lizacióndelosmercados,portanto,surgelanece-sidaddeincrementarsudesempeño,(RaymondySt-Pierre,2005)yrequerirlaimplementacióndeestrategiasquebeneficienlasoperacionesinter-nasyexternasalaorganización,especialmenteen las empresas manufactureras (Mechling et al., 1995), con la finalidadde reducir los costosde operación,mejorar la eficiencia de los pro-cesos,losnivelesdeinventario,lacalidaddelosproductoseincrementarlaproductividad(DavisyWhybark,1976;Füerst,1981;WackeryCromar-tie,1979).Enestecontexto,endiversasPyMEsseha implementado la estrategia de Administra-ción deOperaciones (ADO), la cual ha hecho

RESUMEN

Enlaactualidad,delasdistintasestrategiasutili-zadasenlaPyME(PequeñayMedianaEmpresa),laAdministracióndeOperaciones(ADO)esunaopcióndeapoyoquepermitealasorganizacio-nescrecerydesarrollarse,asícomomejorarsus-tancialmentesusprocesos.Asimismo,esunahe-rramientaquefacilita la integraciónde lasnue-vasTecnologíasdelaInformación(TIC´s)ylosre-cursoshumanosenlaPyME.Enestesentido,estetrabajodeinvestigaciónanalizalosefectosquetieneelniveldecompetenciadelempresario,laorientación estratégica y el entorno organizati-vo de la empresa en el rendimiento de la PyME. Losresultadosobtenidosconunamuestrade258empresasevidencianqueelniveldecompeten-ciadelempresarioyelentornoorganizativotie-nenefectospositivosenelrendimiento,mientrasquelaorientaciónestratégicanolotiene.

LainfluenciadelaAdministracióndeOperacionesenelrendimiento

delaPyME

1 Departamento de Recursos Humanos, Centro de Ciencias Eco-nómicas y Administrativas, Universidad Autónoma de Aguasca-lientes, [email protected].

2 Academia de Producción y Calidad, Departamento de Recursos Humanos, Centro de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad Autónoma de Aguascalientes, [email protected], [email protected], [email protected]

3 Departamento de Mercadotecnia, Centro de Ciencias Económi-cas y Administrativas, Universidad Autónoma de Aguascalien-tes, [email protected].

4 Departamento de Finanzas, Centro de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad Autónoma de Aguascalientes,

[email protected].

SalomónMontejanoGarcía1,OctavioHernándezCastorena2,GabrielLeijaEscamilla2,GonzaloMaldonadoGuzmán3,

Salvador Vivanco Florido4

Palabras clave: Administración de Operaciones, ren-dimiento,PyME.Key words: Operations Management, performance, SME.


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uso de la tecnologíapara facilitar el control desusprocesos,específicamente,en laplaneaciónde los recursosmateriales (MRP,por sus siglaseninglés)yenlaplaneacióndelosrecursosempre-sariales(ERP,porsussiglaseninglés),(Julien,1995;Raymond et al.,2001).Asimismo,lanecesidaddecrecimientoqueelentornoexigealasempresas,especialmentealasPyMEs,lashallevadoainvertirentecnología(Mechlinget al.,1995)conelobje-tivodemejorarlosprocesosdeoperacióninterna(Shaniet al., 1992).Porello, laADO juntoconelusodelatecnologíapuedemejorarsignificativa-menteelMRPyelERPendichasorganizaciones(Raymond,2005).Estehecho incrementa laflexi-bilidad,productividadyrentabilidaddesusope-raciones (Garsombke yGarsombke, 1989; Forza,1995;SwamidassyKotha,1998;Mansfield,1993)yconllevaaquelasPyMEsmejorensusprocesosydisminuyan las contingencias y limitaciones inter-nasquepuedanpresentar(Meredith,1987).

En términos de manejo empresarial, controlfinancieroymedicióndeentornodelmercado,con la integración de la ADO y el uso de la tec-nologíaenlasPyMEsserequierequelosgerentestengansuficienteexperienciaen lagestiónem-presarial,yaqueellotendráunefectosignificati-voenelrendimientodelasempresas(Jacobet al., 1997). Así, una aplicación adecuada de laADOydelatecnologíapuedemejorarelrendi-mientoempresarial(MillenySohal,1998).

Finalmente, en la literaturapuedeobservarsequeelniveldecompetenciade losgerentes,eluso adecuado de los recursos y la aplicación de latecnología(Moss,1997;Covey,1981)sobretodosisehaceusodelaautomatización(RishelyBurns,1997;Efstathiadeset al.,1999)afectadirectamen-tealageneracióndeempleos(BrownyLockett,2004)y,sielefectoesnegativo,ladesmotivaciónquetendríaelpersonalsepuedeverreflejadoenelrendimientodelaorganización(Morgan,1997).

Por ello, este estudio presenta los resultadosobtenidos del impacto que ejerce el ADO enel rendimiento de las empresas, utilizando unamuestrade258empresas.Elrestodeltrabajoseha estructurado de la siguiente manera: En elsegundo apartado se revisa el marco teórico y los estudios empíricos realizados sobre esta te-mática. Posteriormente se explica la metodolo-gía,muestrayvariablesutilizadasenelmodeloteórico.Enelcuartoapartadoseanalizanlosre-sultadosobtenidosy,finalmente,seexponenladiscusión y conclusiones.

En la literatura actual pueden encontrarse diversasdefinicionesdeAdministracióndeOpe-raciones (ADO) pero la más aceptada por losinvestigadoresdeestaáreaeslaquepresentanRiggs yBracker (1986)quienes ladefinencomounaestrategiaqueapoyaymejoralosprocesosrelacionados con la planeación de los recursos empresariales.Asimismo,lavinculaciónquetienelaADOcon losprocesosorganizacionalesparaalgunos grupos académicos se considera un es-tudiopoco relevante (Chase, 1981;Groffet al.,1981) sobretodoporquenoestáenfocadoconelmismointerésalasolucióndetodoslosproble-masquesegeneranenlosprocesosdelaempre-sa (RiggsyBracker,1986).Aunasí,aotrogrupode investigadores les interesa primordialmente el estudio de la relación de la ADO y el rendimiento delaPyME(Bracker,1982).

Primeramente,parapoder integrarcon facili-dadlaADOenlaPyMEesnecesarioqueseten-gandefinidosloscontrolesinternosdeoperación(SabherwalyKirs,1994)yaqueconellosefacilitaelestudiodeaquellosfactoresestrechamente liga-dos a la ADO como son la planeación y control de laproducción;lagestióndesuministros,inventa-rios,ydelacalidad;asícomoelcontroldelequipo(SteinerySolef,1988;Mechlinget al.,1995;Ozso-mer et al.,1997;Raymond,1999;Rochette,1998;Cagliano et al.,2001;Petroni,2002)yaqueasíesmásfácilmedirelrendimientoenlasorganizacio-nes(Raymond,2005;Hendry,1998).Sinembargo,éste tambiénpresentaalgunasdificultadesparaintegrar con facilidad la ADO (Gerwin, 1993) yaquealgunosproblemasconsideradoscomovita-les(Bracker,1982)sonatribuidosafactorescomolas carencias en la uniformidad de la tecnolo-gía, la incapacidad para obtener rendimientossignificativos, la complejidad para interpretar losresultados de investigaciones especificas, la ca-rencia para integrar en los resultados los análisis estadísticosapropiadosy,desdeluego,elusodeprocedimientos adecuados para la solución de la problemáticaquepresentan lasempresas(RiggsyBracker,1986).Enestesentido, lamedicióndelimpactodeejercelaADOenelrendimientoem-presarialesimportante,porloquelasmedicionesqueserealicendesusvariablesdeestudiodebenserconfiables(Sapienzaet al.,1988;Kaplan,1982;1984;Steers,1977;Choeet al.,1997), incluyendoqueenuna investigaciónseestáexpuestoacrí-ticasalconsideraronovariablesdeestudioqueanalicen exactamente el rendimiento y la integra-cióndelaADO(QuinnyRohrbaugh,1983;Venka-tramanyRamanujam,1986).

68 Número47,(66-74)Abril2010

Deigualmanera, laADObuscaunaintegra-ciónenlosprocesosparamejorarlaplaneacióny tratamiento de los recursos aprovechando latecnologíaactual, (Goldhary Jelinek,1985)he-choque,finalmente,debe reflejarseen los indi-cadoresfinancierosquelaempresadebebuscarparapodersercompetitiva(Mukhopadhyay,Ke-kre yKalathur, 1995). Por lo tanto,unaempresaquemanejalainformaciónoperativayfinancie-raconapoyodelaADOylatecnologíamuestrasiempreunamejoríasustancial(Daft,1978;Bran-dyberryet al., 1999) yaque, sin importar la for-made identificar el rendimientoempresarial, lomásimportanteesquesecubranalmáximolasexpectativasde la organización (Browneet al.,1984;Beckman,1990;SethiySethi,1990;HyunyAhn,1992)y,conello,unincrementodelnivelderendimiento de la organización (Brandyberryet al.,1999).

Bajoestecontextoydeacuerdoconlainfor-maciónanteriormentepresentada,es importan-teconsiderarque laexperienciay la formaciónqueadquierenlosgerentesdelasPyMEs,influyenenlasoperacionesdelaempresa(Thong,1999;RiemenscheneideryMykytyn,2000).Enestesenti-do,sepuedeplantearlasiguientehipótesis:

H1: LaAdministracióndeOperacionesseveráinfluencia-da por la educación y la experiencia del gerente o propietario de la PyME.

Porotraparte,paralaPyMEesdevitalimpor-tancialabúsquedaconstantedenuevosmerca-dos,elusodelatecnologíaylainnovacióndesusproductososervicios(CovinySlevin,1989;Ozso-mer et al.,1997)asícomoobservarqueexisteunambiente hostil y complejo con la postura quetengalacompetencia,hechoquehacequelaorientación estratégica se vuelva más agresiva para lograr losobjetivosquese tenganplanea-dos en la organización. En este sentido puedeplantearselasiguientehipótesis:

H2: LaAdministracióndeOperacionesseveráinfluencia-da por el desarrollo de mercados y la adopción de tecnologíasporpartedelaPyME.Generalmente,elprocesodeproducciónde

lasempresasestábasadoenlosrecursosconlosquecuenta,posicióncompetitivaylanaturale-za de losproductosque fabrica,por loqueeltipodeproducciónconelquecuenta laPyMEen gran medida depende de la capacidad de producciónyelprocesamientodelainformación(Grover yMalhotra, 1999; Kathuriaet al., 1999).

Asimismo, laPyMEsedesarrollabajounentornodeempresassubcontratistasenrazóndelasexi-genciasque lemarca laglobalizacióndelmer-cado(Jacoboet al.,1997)porloqueestetipodeempresas presenta una dependencia comercial de susclientesmás importantes (Wilson yGorb,1983; Holmlund y Kock, 1996). En este sentido,puedeplantearselasiguientehipótesis:

H3: LaAdministracióndeOperacionesseveráinfluencia-da por el tipo de producción y el nivel de dependencia comercial de la PyME.

Asimismo,lasempresasqueimplementanunaADO finalmente esperan obtener una rentabili-dadaceptable(HittyBrynjolfsson,1996)yaquese busca la obtención de costos competitivos(Chenet al.,2001)principalmenteentérminosdecrecimiento de ventas aprovechando la admi-nistracióndeoperacionesintegradaenlaPyME,(Wardet al.,1994;Swamidass,1996;Boyeret al.,1997;SwamidassyKotha,1988).Porello,puedeplantearselasiguientehipótesis:

H4: El rendimiento empresarial se verá influenciado porla Administración de Operaciones que implemente la PyME.


Este estudio analiza la influencia que tiene laADO en el rendimiento de la PyME del estado de Aguascalientes.Paraeldesarrollodeestetrabajosetomócomoreferencia labasededatosqueofreceelDirectorioEmpresarialdeAguascalien-tes(SIEM,2008).Eltrabajoesdecarácterempíri-coysetomaroncomomuestralosdatosde258PyMEs de los sectores de servicio e industrial. Para lamedicióndelaADO,laencuestasedividióenseisbloquesidentificadosdelasiguientemanera:

• Medioambientedelempresario,enelcualseaplicanlasvariablesdeexperienciayeduca-ción del gerente de la empresa.

• Entornoorganizativo,estácompuestapor lasvariablestipodeproducciónydependenciacomercial.

• Orientaciónestratégica,quecontienelasva-riablesdedesarrollodemercadosyadopcióndenuevastecnologías.

• ADO, que contiene las variables de asimi-lación e integración del sistema avanzadodemanufactura. Todosestosbloques fueronadaptados de Miller (1993), Thong (1999) yRaymond y St-Pierre (2005). Finalmente, el

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rendimiento empresarial se midió utilizandoelmodelopropuestoporQuinnyRohrbaugh(1983)pormediode12variablesdeacuerdoa laevoluciónque tuvieron lasempresasenlosdosúltimosaños.

RESULTADOS

Elmodeloutilizadoenestetrabajoparalacom-probacióndelashipótesisplanteadas,fueanali-zadopormediodeecuacionesestructuralesha-ciendo uso del software SmartPLS y del método de Partial Least Squares (PLS),yaqueeselmásapropiadoenlosiniciosdelasfasesdeldesarrolloyverificacióndelasteorías,comoeselcasodelADO(FornellyBookstein,1982).Asimismo,elPLSesunmétodorobustoquenorequieredemues-tras grandes o datos multivariables que siguenunadistribuciónnormal(FornellyLarcker,1981).

Enestesentido,enlaFigura 1 se muestran las cargas factoriales existentes en los constructosdelmodeloyseobservaqueexisteun impactopositivo entre los constructos medio ambiente del

empresario y entorno organizativo con el cons-tructo de ADO,yésteasuveztieneunimpactopositivo con el constructo de rendimiento.

Asimismo, con la aplicación del PLS simul-táneamente se obtienen los resultados de lasproposiciones teóricas y de las propiedades de medida del modelo del ADO. Para la medición de lasvariablesobservadasynoobservadas (olatentes)seconsideraronvaloresúnicos,yaqueson unidimensionales, por lo cual se consideraqueunacargafactorialsuperiora0.5enestetipodevariables,proporcionasuficientevarianzaconsusconstructosrelacionados(Chin,1998).

Porotrolado,lafiabilidadcompuestafueana-lizadapormediodelvalordelcoeficienterho,elcualsedefinecomoelratioentreelcuadradodelasumadelascargasfactorialesylasumadeloserroresdelavarianzadelosconstructos.Unvalorderhosuperiora0.7(Wertset al.,1974;FornellyLarcker,1981;Barclayet al.,1995;Chin,1998)esun buen indicador de la fiabilidaddelmodelo,porlocual,todaslasvariablesdelmodelotienen

Figura1.Medición del modelo de ADO.

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unvalorde0.7,hechoqueindicaqueelmodelotienesuficientefiabilidad.

Finalmente,lavalidezdiscriminanteseanali-zaparacadapardeconstructosdelmodeloyesdiferenteunadeotra(FornellyLarcker,1981;Chin,1998).Así,elíndicedelavarianzaextraídaentrecadapardeconstructosdebesersuperiora0.5(FornellyLarcker,1981;Chin,1998)ydebesermayor que los valores de la correlación alcuadrado entre cada par de constructos.

La evaluación del modelo estructural se reali-zapormediodelaR2,lacualseinterpretacomolacantidadde lavarianzadelconstructoqueesexplicadaporelmodelo,porlocuallaR2 no puedeserinferiora0.10(FalkyMiller,1992).EnelcasodelmodelodelADO,laR2 de los tres cons-tructos es superior al valor recomendado. La Ta-bla 1muestralosresultadosdelasvariablesconsi-deradas en el modelo del ADO.


Deacuerdoalosresultadosobtenidosapartirdelamuestracompuestapor258PyMEsdeAguas-calientes de los sectores industriales y de servi-cios,seconcluyequelaeducaciónylaexperien-ciaque tienen lospropietariosogerentesde laempresa, influyenen laAdministracióndeOpe-raciones (ADO) en función de que, al conocerla formade integrar laAdministracióndeOpe-racionesesporquesetieneplenoconocimientodelosbeneficiosquesevanaobtener.Asimismo,las empresas cuyos propietarios o gerentes por su formadeproducirydegestionarlaventadesus

productos y al integrar la Administración de Ope-raciones, todoesto influyepositivamenteen losprocesosinternosquetenganlasorganizaciones,ypermitedeclararquealcontarconunaorga-nizaciónoperativa,conbaseenlastécnicasqueofrecelaADO,esposibleasegurarqueloscon-troles de un proceso darán resultados de gran beneficioa laempresa.El factorqueno influyepositivamente en la Administración de Opera-ciones es la orientación estratégica compuesto por los elementos de desarrollo de mercados y la adopcióndenuevastecnologías.Elhechodein-tegrarlaúltimaversióndetecnologíanoaseguratenerunbeneficioimportanteenlaempresa.Asi-mismo,elquesetenganalavistanuevosnichosdemercado,noaseguraquelaempresatendráresultadosquelepermitaneldespeguecompe-titivoqueconstantementeestábuscandotener.

Tabla1.Ficha técnica de la investigación

Características Encuesta

Universo 584 Empresas PyMEs

Ámbito de estudio Estado de Aguascalientes

Unidad muestral Empresas con trabajadores entre 11 y 250Método de recogida de la

información Entrevista personal

Procedimiento de muestreo Visita directa a todas las empresas seleccionadas

Tamaño de la muestra 258 empresas

Margen de error de muestreo +/- 5% a un nivel global, para un nivel de confianza del 95% (p=q=0.5)

Fecha del trabajo de campo Septiembre - Noviembre 2009

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Finalmente,elpoderintegrardemaneraade-cuadalaAdministracióndeOperacionesinfluyede manera positiva en el rendimiento empresa-rial,enparticular,estetrabajoenelqueseestu-dióalaPyMEdeAguascalientes,(sectoresindus-trialydeservicios).Porlotanto,parapodertenerrendimientoempresarialenunaPyME,esrelevan-te integrar la Administración de Operaciones cui-dandoque lospropietariosogerentes ten-gan pleno conocimiento y experiencia de la maneraenquedebeintegrarseunsistematancompletoybenéficocomoloeslaAd-ministración de Operaciones en los procesos internosdelaorganización.

En cuanto a las implicaciones para los gerentes,deacuerdoalosresultadosobte-nidos,lasempresaspuedenobtenerunma-yorrendimientosiaplicaneficientementelaADO,loqueasuvezdemandaporpartedelosgerentes,uncompromisopersonalparadesarrollar nuevas habilidades así comoadquirirnuevosconocimientossobreaque-llasherramientasqueesténvinculadasconlos procesos internos de la empresa. Dada lanecesidaddemejorarlosprocesosdelaempresa,elgerentepuedemejorarsunivelde competencia al elevar sus conocimien-tossobreelmanejodeinventarios,optimiza-ción de los procesos a través de las técnicas demejoracontinua,mejorarelcontroldelos

pronósticosdeabastecimiento,losprogramasdeproduccióny,desdeluego,considerarlareduc-cióndecostosunavezanalizado,ycontroladoslosprocesosdeproducción.Asuvez,elgerentedebeevaluarenquémomentoesconvenienteinvertirenestrategiasquefacilitenlaintegracióndelaADOconelpropósitodemejorarelrendi-miento en la empresa.

Tabla2. Análisis de correlación y coeficiente de fiabilidad

FactoresComposite

Reliability

R

Square

Cronbachs

AlphaCommunality Redundancy

Entorno

organizativo

Nivel de

competencia

del

empresario

Orientación

estratégica

Rendimiento

empresarial

Administración

de Operaciones

Entorno

organizativo--- --- --- 0.51

------

Nivel de

competencia

del empresario

--- --- --- 0.49---

-0.08 ---

Orientación

estratégica0.78 0.11 0.76 0.55 --- 0.06 -0.35 0.55

Rendimiento

empresarial0.90 0.13 0.88 0.43 0.01 0.02 0.06 -0.15 0.53

Administración

de

Operaciones

0.92 0.17 0.83 0.85 0.03 0.19 0.29 -0.29 0.19 0.85

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andRiccaboni (2007). Thesecases studiesallowto know how these companies have changedtheirMCS.Alsothispapershowstheurgentneedtodesignaspecificmethodologyortool forthemanagementofSMEs.

INTRODUCCIÓN

El objetivo de este trabajo es conocer cómocambian los Sistemas de Control de Gestión(SCG)decuatroPequeñasyMedianasEmpresas(PyMEs) industrialesmanufactureras.Paraelloseutiliza la tipificaciónde loscambiosde SCGdeSulaimanyMitchell(2005)ylasdimensionesparala interpretacióndelcambiodeSCGdeBusco,Quattrone y Riccaboni (2007). La pregunta deinvestigación que guía el trabajo es ¿cómocambian los SCG en las PyMEs industrialesmanufactureras? Para responder a estecuestionamiento se realiza un estudio de casomúltipleenel subsectoralimentosybebidasdeYucatán,México.

Lapertinenciadelestudiodelcambiode losSCGysu relaciónconelcambioorganizativoysocial,ha sidopuestademanifiestoendiversostrabajos (Burns y Scapens, 2000; Williams ySeaman,2002;Araújo,2003;EscobaryLobo,2005;Ford y Greer, 2005; Scapens, 2006; Chenhall yEuske,2007;Buscoet al.,2007).EnelsiglopasadosurgierondiversasinnovacionesenlossubsistemasqueconformanlosSCG;sinembargo,elusodelas novedosas técnicas de gestión desarrolladas siguesiendobajo.

El carácter conservador de la contabilidadcausa que los cambios de SCG sean lentos ymoderados, en contraposición de frecuentesy radicales (Sulaiman y Mitchell, 2005). En ese

RESUMEN

El estudio de los Sistemas de Control de Gestión (SCG) de las Pequeñas y Medianas Empresas(PyMEs) resulta oportuno ante la imparabletransformación del ambiente empresarial. Elobjetivo de este trabajo es conocer cómocambianlosSCGdelasPyMEs.ParaelloseanalizaelcambiodeSCGdecuatroPyMEs industrialesmanufactureras utilizando la tipología para laclasificación de Sulaiman y Mitchell (2005) y elmodelo de interpretación de Busco, Quattroney Riccaboni (2007). Los estudios de casospresentados permiten conocer cómo dichasempresas han cambiado sus SCG. También seseñala la apremiante necesidad de diseñar una metodología o herramienta específica para lagestión de la PyME.

ABSTRACT

ThestudyofManagementControlSystems(MCS)of the Small and Medium Enterprises (SMEs) isappropriate to the unstoppable transformationof the business environment. The aim of thispaper is to discuss the change in MCS in fourmanufacturing SMEs using the typology for theclassificationofSulaimanandMitchell(2005)andthemodelforinterpretationbyBusco,Quattrone

ElcambiodelosSistemasdeControldeGestión:Estudiodecasomúltiple

enPyMEs

1 Facultad de Contaduría y Administración, Universidad Autóno-ma de Yucatán, [email protected]

LucioJesúsUcHeredia1

Palabras clave: SistemasdeControldeGestión,cambio,PyME,estudiodecaso,gestión,innovación.Key words: Management Control Systems, change, SME, study case, management, innovation.


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sentido,Martínez(2004)afirmaquelainformacióncontableayuda, o en sudefecto, retrasaa lasorganizacionesenladeteccióndelanecesidaddel cambio y en el establecimiento del mododeacometerlo.Además,elcambiodeSCGnose presenta como un fenómeno homogéneoen las empresas. Por ejemplo, Simons (1990)mencionaqueexistendiferenciasentre losSCGdelasempresasquecompitendeacuerdoconla estrategia que siguen. Por su parte,Martínez(2004) indica que las variaciones en el entornoy en las estructuras organizacionales implicancambios en las necesidades de información,viéndosealteradaslacantidadylanaturalezadelainformaciónasícomosuutilizaciónenlatomadedecisionesyelcontrol.Estaheterogeneidaddelcambiodificultasuanálisisydiscusión.

La revisión de la literatura existente permite identificarmúltiplesfactoresrelacionadosconelcambiodeSCG.BurnsyVaivio(2001)atribuyenelcambioafenómenoscomo laglobalizacióndelosmercados,elincrementodelacompetencia,los avances tecnológicos y los cambios en laforma de producción. Según estos autores,dichosfenómenoshancausadoquelosprocesosparalatomadedecisionesrequierandemúltipleinformación, enmayor cantidad y tiempo real.Dada la importanciade identificar la influenciadeestosfactores,HaldmayLääts(2002)clasificanlas contingencias queacelerabanodisminuíanlos cambiosde sistemascontables enaspectosambientales, organizacionales y tecnológicos.Así, los aspectos particulares de un SCGdependerán de las circunstancias específicasdelaorganización(variablescontingentes,talescomoelentornodelaempresa,sutecnologíayestructuraorganizacional).

La importancia de identificar y analizar lainfluenciadelosfactoresrelacionadosalcambioradicaenelcontroldesusefectosalmomentoderealizarlo.InnesyMitchell(1990)dividenlosfactoresasociadosalcambiodeSCGentrescategorías:motivadores, catalizadores y facilitadores. Los primerossonlosqueimpulsandemanerageneralalcambio,lossegundos;alasnecesidadesmásespecíficasasociadasconelcambioyporúltimo,a los factoresqueapoyanelcambioperoque

no tienen la suficiente fuerza para provocarlo,aunquesonnecesariosparaqueocurra.Cobb,Helliar e Innes (1995) añadieron a estemodelolainfluenciadellíder(reconociendoelpapeldelos individuosenelcambio),elmomentum y las barrerasdelcambio(factoresqueobstaculizan,atrasan e incluso evitan el cambio). Siguiendoestemodelo,Kasurinen(2002)agrupólasbarrerasdelcambioentressubcategoríasalasquellamaconfusores, frustadores y retrasadores. Burns y Scapens (2000) presentan el cambio de SCGdesde una perspectiva institucional. Consideran queesunprocesocontinuoenelquedestacanlas relaciones entre acciones, reglas, rutinasy suposiciones subyacentes tomadas en laorganización.LateoríasobreelcambiodeSCGsehadesarrolladoprincipalmenteenelsenodelasgrandesempresas.ParaempezaraconstruirlateoríaparalaPyMEesnecesarioirabordandoloscasosdeéxitoy fracasoen laadopcióndenuevasherramientasoenlamodificacióndelasexistenteseneste tipodeempresas (Gumbus yLussier,2006).

AntelamultiplicidaddeenfoquesencontradosenlaliteraturaparaestudiarelcambioenSCG,este trabajo supone la existencia de factoresinstitucionales y contingentes como respuesta al cuestionamientode¿cómocambianlosSCGenlasPyMEsindustrialesmanufactureras?

Paraefectosdetipificar loscambiosdeSCGse propone utilizar la de Sulaiman y Mitchell(2005). Esta clasificación es sencilla y permitede manera sistemática definir el cambio enuna categoría que facilite su denominacióny comparación (ver Cuadro 1). Además de laidentificacióndel tipodecambiodeSCGen laPyME es necesaria su interpretación sistemática; paraello,seproponeelmodelodeBuscoet al. (2007), que mediante el análisis sistemático dedimensionesclavesobtienenuna interpretacióndelcambiode SCG. Elmodeloqueconstruyenimplicaelanálisisdelagenteyobjetodecambio;lasformasyrelacionesdelcambio;elespacioytiempodelcambio;ylainteracciónentrecambioyestabilidad(verFigura 1).


El trabajo ha sido diseñado con un enfoquecualitativo.Laestrategiadeinvestigaciónutilizadaeselestudiodecasomúltiple.Paraasegurar suobjetividad,enfuncióndelafiabilidadyvalidez,se diseñó un protocolo2elcualconstituyólaguía

2 Siguiendo los lineamientos de Yin (2003) el protocolo contiene: Semblanza del estudio, proposiciones y preguntas de investi-gación, procedimientos a realizar para la recolección de infor-mación (formatos de solicitud y guías de entrevistas, así como proceso de triangulación de la evidencia).

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delosprocedimientosqueserealizarondurantelafasedeseleccióndeloscasosyobtencióndeevidencias.Yin(2003)señalaqueelprotocoloesútilenunestudiodecasomúltipleparaasegurarlahomogeneizacióndelainformaciónobtenida.Partiendodelasrecomendacionesdeesteautor,laseleccióndeloscasosserealizópormuestreoteórico, tratando de seleccionar aquellosque representaban la mayor oportunidad deaprendizaje.

Tal como lo requiere la investigación conestudios de casos, la información ha sidorecogida por medio de entrevistas personales (grabadasenaudio)conpropietarios/directivos,

Cuadro1.Tipología para la clasificación del cambio de SCG

Tipo de cambio Definición Ejemplo

Adición de nuevoscomponentes.

El cambio consiste en la introducciónde nuevas técnicas como extensiones del SCG existente.

La introducción por primera vez de unpaquete de medición del rendimientono financieroodeun sistemadecostode la calidad.

Reemplazo decomponentes.

Elcambioconstituyelaintroduccióndenuevas técnicascomo reemplazosdeuna parte del SCG existente.

La sustitución del sistema de costos tradi-cional con ABC o del sistema de presu-puestaciónfijoporelflexible.

Modificación de la pre-sentación de la informa-ción. (information outputs)

ElcambioradicaenlamodificacióndelassalidasdeinformacióndelSCGexis-tente.

La preparación de informes semanalesen contraposición a mensuales o la pre-sentación de información numérica enformagráfica.

Modificacióndelaope-ración del sistema.

El cambio ocurre por la modificaciónde la operación técnica del SCG exis-tente.

Elusodeunatasapredeterminadafren-te a una real en un sistema de cálculo de costos existente o el uso de un análisis de regresiónencontraposiciónaunabasede inspecciónpara la separación fija yloscostosdelavariable.

Reducción del sistema.Elcambioeslaeliminacióndeunatéc-nica de control de gestión sin reempla-zarla.

Elabandonodelapresupuestaciónodeladeterminacióndelpuntodeequilibrio.

Fuente:ElaboraciónpropiaconbaseenlatipificacióndeSulaimanyMitchell(2005).

Figura1.Modelo para interpretar el cambio y estabilidad de SCG.

Fuente:Busco,QuattroneyRiccaboni(2007).

gerentes y contables, revisión documentalproporcionada por la empresa y observacióndirecta. El trabajo también se beneficia dela experiencia de los diferentes actores queintervienen en el fenómeno tratado ya que laperspectivaqueseobtienedeunequiporesultaenincidentesqueenocasionesnosetienenencuentaalrevisarlostrabajosprevios(Grantet al.,2001).Estacombinacióndeactores,tambiénhasidoutilizadaporBuscoet al.(2000)alanalizarlaculturaorganizacionalylosprocesosdecambios.

Para la realización de este trabajo seseleccionaronPyMEsindustrialesmanufacturerasdel subsector alimento y bebidas de Yucatán,

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Finalmente,nueveempresasdelsectoralimentosfueron identificadas, de las cuales cuatroaceptaronparticipar. Se realizaronentrevistasaloscuatropropietarios/directivosdeempresasyelmismonúmeroderesponsablesdelaelaboracióndeinformación;enalgunoscasossepresenciaronreuniones relacionadas con los aspectos estudiadosyserealizaronvisitasalasinstalacionesque permitieron observar el desarrollo de las

Tabla1.Información general sobre los casos

Características generales de los

casosEmpresa A Empresa B Empresa C Empresa D

Actividad Elaboración de botanas

Elaboración de panes y pasteles

Elaboración de alimentos balanceados para animales

Elaboración de salsas y condimentos

Tamaño3 Mediana120 empleados

Mediana90 empleados

Mediana160 empleados

Pequeña30 empleados

Antigüedad Más de 30 años Más de 30 años Más de 10 años Más de 10 añosPropiedad Sociedad familiar Sociedad familiar Sociedad familiar Sociedad familiar¿La administración está profesionalizada?

SÍ SÍ SÍ SÍ

¿El propietario o principal accionista es el director?

SÍ SÍ SÍ SÍ

Nivel tecnológico Bajo Bajo Bajo Bajo

Exportación SÍ NO NO SÍ

Herramientas de gestión implementadas

• Plan estratégico formal.

• Modelo de gestión.• Sistema

administrativo integral desarrollado internamente.

• Plan estratégico.• Sistema de

información para gestión de puntos de venta en tiempo real, desarrollado internamente.

• Planeación estratégica.• Sistema administrativo

integral (ERP) prediseñado.

• Sistema administrativo integral (ERP) prediseñado.


México. La muestra se conforma de cuatroempresas locales que han experimentado elfenómenoaestudiar(ver Tabla 1).Laobtenciónde informaciónserealizóduranteelperiododeagosto del 2008 a febrero del 2009. Dado queel cambio en SCG no es un fenómeno comúny no existen estadísticas sobre las empresasquehancambiadosussistemas, laselecciónserealizó partiendo de las recomendaciones depracticantes externos (consultores, auditores ycontadores).

El contacto con estos practicantes fue dedos formas: Presencial con los integrantes del ComitéConsultivodeContabilidaddelColegiodeContadores Públicos de Yucatán y a travésde correo electrónicodeundirectorioobtenidodel mismo colegio de profesionales. De estassesiones se obtuvo un listadode empresas conel fenómeno y se procedió a contactarlas.

3 Clasificadas de acuerdo con el criterio señalado en el Diario Ofi-cial de la Federación de México del 31 de diciembre de 2002, en el cual se considera Pequeña Empresa industrial a aquella que cuenta con un número de empleados entre 11 y 50, así como Mediana a aquella cuyo número se ubica entre 51 y 250.

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reuniones con los equipos administrativos y lautilizacióndelaherramientaenestudio.Entodoslos casos y siguiendo el protocolo del estudio,se aseguró a los participantes el anonimato y la absoluta confidencialidad de la informaciónproporcionada, razónpor lacualno se revelanlos datos de identidad de las empresas y los aspectosde sus sistemasque sonconsideradosestratégicos (por ejemplo; el proveedor delsistemaadquirido).

RESULTADOS

TipificacióndelosdecambiosdeSCGLaempresaA reemplazó sumodelodegestióntradicional,enfocadoaldesempeñoeconómico,por uno nuevo4 el cual integra la dimensión social de la empresa con el desempeño económico. Lanuevaformadegestión,impusoalaempresanuevos requerimientos de información enmúltiples dimensiones. Por ello, fue necesariala utilización de un software para sustituir los sistemas de información manuales con losque contaba, mismos que resultabanineficaces a la luz del nuevomodelode gestión. El software fuediseñadopara proporcionar información entiempo real y con diversas opciones de salidas de información (porejemplo: información agregada odetallada,numéricaográfica,opciónde impresión o consulta en pantalla,por área o por individuo, etc.). Estos cambiosocurrieronen unperiodode 11años, con unainterrupcióndecincoaños,tiempoenelquelosproyectos no tuvieron avance.

La empresa B determinó como prioridad la obtencióndeinformaciónentiemporealdesuspuntos de ventas, para éstos; implementó unsistemadeinformaciónqueproveeinformaciónentiemporealalosencargadosdelaplanificaciónde la producción diaria y de la determinación decostosdeproducción.A futuro,estesistemase incorporará al sistema semi-integrado de gestión existente que, con ciertas limitaciones,proporciona información económico-financieraglobal.Loscambiosseiniciaronnueveañosatrásdelafechaderealizacióndelpresenteestudio.

Siguiendo la tipología de clasificación

de Sulaiman y Mitchell (2005), la empresa Aha reemplazado su SCG (nuevo modelo degestión) y también ha modificado sus salidasdeinformación(outputs)alpasardeunsistemamanualaunSistemaIntegradodeGestión(SIG).Elcambiode laempresaBpuedeconsiderarsemenos radical ya que únicamente constituyeunaadiciónalossistemasexistentes.Alafechaambas empresas manifiestan estar satisfechasconlosresultadosobtenidos.Cabedestacarqueelcambionohasidotareafácilyaque,previoasufuncionamiento,realizaronvariosintentosfallidosque representaronunacantidad importantederecursos invertidos.

LasempresasCyDhanimplantadounsistemaintegrado de gestión prediseñado modificando

sus sistemas manuales, los cambiosiniciaroncuatroytresañosatrásdelafechadelpresente estudio. En ambos casos, este cambiono ha modificado las prácticas habituales degestión y únicamente ha redundado en unamejoría de la confianza de la información, enmayoroportunidadorapidezenlaobtencióndeinformación,yfacilidadporelsistemaamigable.

Deacuerdoa laclasificacióndeSulaimanyMitchell(2005)elcambiodeambasempresasseclasifica como unamodificación de sus salidasde información. Aunque las dos manifiestanestar satisfechas con el cambio, la empresaD manifiesta una mayor satisfacción con losresultadosobtenidos.

4 Por motivos de confidencialidad no se revelan los nombres de las herramientas de gestión implementadas; en todos los casos, los propietarios/directivos las consideran una ventaja competi-tiva.

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consideraronurgenterealizaruncambioradicalen su gestión. La decisión de cómo realizarloha sido producto de un continuo ejercicio dereflexión colectiva entre propietario/directivo,gerentes,contadores yconsultoresen todos loscasos.

A diferencia de la empresa D, las demáshan recurrido a consultores expertos para eldiseñoe implementaciónde laherramienta.Enlas empresas A, B y C existían las condicionespropicias para desarrollar el cambio de SCG(gestión profesionalizada, disposición delpersonal, recursos para desarrollar el cambio),pero sobretodo existía la filosofía de mejoracontinua. Para estas empresas es común ladificultad para encontrar consultores expertos.Tambiéndestacanlainversiónenlapreparacióndelpersonaldenivelesmásbajosparaelmanejodelequipodecómputoylafaltadeexperienciadelosprofesionalesegresadosdelasprincipalesfacultadesdeempresadelaregión.Así,atravésde la inversión en capacitación y entrenamiento de personal y mediante pruebas de ensayo yerror,handiseñadoeimplementadosubsistemasdecontroldegestiónquelessonmásadecuadospara obtener la informaciónque les exigen susestrategias.

¿Dónde y cuándo?Lasimplicacionesdelcambiopuedenencontrarseentodoslosnivelesdelaorganización.Elhechodecontarcon informacióndecalidadanimaalosdirectivosainvertirensussistemas,aunquedemanera parcial y gradual. Los sistemas antiguos fueron gradualmente reemplazados y algunostalescomolacontabilidadfinanciera,coexistensincambiojuntoconlosnuevossistemas.Lasnuevastécnicas implantadas son adopciones parciales de técnicas administrativas desarrolladas. Éstas, junto con la capacitación constante ylos incentivos, permiten a la organización laflexibilidad de ir cambiando a la par de lasnecesidades y estrategias (las operaciones deestasempresassonmenosestandarizadasquelasoperacionesdelasgrandesempresas).Debidoalalentitudconlaqueocurrenlasdiferentesetapasde implementación, no es posible observar unmomentodelcambioydeterminarsuestabilidad.Las empresas justifican esto porque se ven a símismascomoorganizacionesqueaprenden,portalmotivo,asumenqueelcambioescontinuo.

En todas las empresas se valora el capital intelectual (ya que han invertido en la

Estudio de las dimensiones del cambio¿Qué y quién cambia?En todos los casos se observa que elconvencimiento de los propietarios/directivoses un factor indispensable para que ocurra elcambiode SCG. En lasMedianas Empresas (A,B,yC)elcambiodeSCGestárelacionadoconla planificación estratégica. En los procesos deplaneación se identificaron limitaciones en lossistemas de información existentes, hecho quellevóafijarcomoobjetivoprioritario,lamejoradelossistemasdeinformaciónformalesparapoderconducir las estrategias. Resulta interesante observarque lospropietarios/directivosdeestasempresas estuvieron más relacionados con los potentesagentesdecambio(cursos,consultores,recomendaciones de expertos, academia) ytuvieronunmayorinterésenformalizaryconducirsusestrategias,mejorarelsistemadeevaluaciónde personal y establecer unmejor sistema derecompensas.

EnelcasodelaPequeñaEmpresa(empresaD)esnotablesuénfasisalcontroldelosresultados.Estosugierequeelpropietario/directivonoestáinteresadoencambiardefondosugestión,sinomásbienenreforzarloscontrolesqueyatienenalañadirletecnologíaasussistemasdeinformaciónimplantados. Cabe mencionar que el cambiode SCG de esta empresa fue motivado por lacontratación de un nuevo contralor.

En suma, puede observarse en todos loscasos que no existe ningún agente externopara cambiar los SCG; únicamente imperala necesidad de contar con sistemas más eficientesparahacer frenteadiversos factores.Esobservablelapocainfluenciadelosgerentesycontadoresenlamotivacióndelcambio,exceptoen unode los casos. La falta de propuestas seda por la pobre capacitación en gestión (noconocen alternativas efectivas) y el exceso detareasnointegradasparafinesfiscalesycontrolderesultados.Portanto,alpresentarseestetipodeproblemáticalosmismoscontablesygerentesrecomiendan los servicios de un consultor para resolverla. Así, a través de la consultoría se dainicioaunaplaneación formal. Elpapelde losconsultoresexternoshasidoduramentecriticadoprincipalmente por la falta de propuestasadecuadas a las realidades y posibilidades deestas empresas.

¿Cómo y por qué?ExceptoelcasodelaempresaA, losdemásno

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capacitación y entrenamiento de su personal),hanestablecidosistemasde recompensasparainvitaralosparticipantesaunamejoracontinua(algunos de los empleados participantes en loscambios ya sonpropietarios deaccionesde laempresa).


A través del estudio de cuatro PyMEs industriales manufactureras del subsector alimentos ybebidasdeYucatán,México,sehalogradounaaproximaciónhacialacomprensióndelcambiode SCG en este tipo de empresas. El modelo de interpretacióndelcambiodeBuscoet al.(2007)ha resultado eficaz a la luz de la metodologíautilizadayhapermitidodemostrarqueelcambiode SCG tiene importantes implicaciones en las PyMEsquelorealizan.

En respuesta al cuestionamiento de cómo cambian los SCG de las PyMEs industrialesmanufactureras, puede concluirse que este esun fenómeno aparejado al establecimiento deestrategias formalesparacontrarrestar la fuertecompetencia y el crecimiento que causa lacomplejidaddelnegocio(HadmayLaats,2002;Martínez,2004).Sinembargo,sepresentacomounprocesoparcialylento.TrabajoscomoeldeBuscoet al.(2000)ydeSulaimanyMitchell(2005)señalanqueestecomportamientoestárelacionadoconelconservadurismopropiode lacontabilidad,peroen este estudio se relaciona más con los recursos limitados. Básicamente estas limitaciones se refierenalaspectohumanoyfinanciero.

Aún mediante pruebas de ensayo y error,algunasempresaslocaleshanrealizadocambiosexitosos.ElcambioenSCGenlasPyMEslocales,está ocurriendo como adaptaciones parciales (basándose en referentes teóricos) de lasherramientas que se divulgan como eficacesen la región. Se observa un fuerte énfasis enla integración informática de los sistemas deinformación.

Las principales características observadasen la implementación son la sensibilización, elestablecimientodeunsistemade recompensaseincentivosylacapacitación.Eldirectivojuegaunpapel importanteen ladecisióndecambiarasí comoenel desarrollo delmismo. Por tanto,

ha quedado demostrado que es él, quienfinalmente decide el cambio, su intensidady duración. Sin embargo, surge un nuevocuestionamiento: ¿cómo cultivar en el directoresecompromisoparaelcambio?Seobservaqueaquellosdirectoresquesecentranenlatareayseencierranenlaorganizaciónnosedancuentade las nuevas necesidades de la empresa,mientrasqueaquellosqueestánenpermanentecontacto con consultores y expertos, ven másalládeloslímitesdesuorganización;portanto,esimportante mantener informado al propietario/directorde laPyME, sobre lasnovedadesen lagestión de empresas.

En conclusión, se destaca la necesidad deconstruir un modelo de gestión donde el concepto de “heteromogeneidad” de Busco et al. (2007)pueda representar la característica esencial delasherramientasdegestiónaplicablesalasPyMEs.Es decir, para disminuir las pruebas de ensayoy error en este tipo de empresas, es necesariodesarrollarherramientasquepornaturalezaseanheterogéneasperoquesudifusiónyprácticaseanhomogéneas;esdecir,herramientascomunesperoquepermitan experimentar,mediar y adaptarsea las necesidades de cada organización en uncontexto altamente competitivo y cambiante.Finalmente, aspectos como el papel de losasesores externos (independientes o agenciasgubernamentales), la pasividad de lasasociaciones empresariales y de los contables olaescasavinculaciónempresa-universidad,abrennuevasposibilidadesdeinvestigación.

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R E F E R E N C I A S

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Pol í t icaeditor ial de Invest igación y Ciencia

Investigación y Ciencia de la Universidad Autóno-ma de Aguascalientesesunapublicaciónperiódi-ca,cuatrimestral,multidisciplinaria,quetienecomoobjetivo principal dar a conocer artículos inéditosde investigaciónydifusióncientíficaquecontribu-yanadifundiravancesdelacienciaylatecnologíaenelámbitolocal,nacionaleinternacional.

Elprimernúmerosepublicóenelañode1990yhastaelmomentosehaneditadomásde40nú-meros.Sedistribuyeeninstitucionesdeeducaciónsuperior,centrosdeinvestigación,bibliotecas,ba-chilleratos ydependenciasdegobierno.Ademásde estar integrada al Programa de Préstamo Inter-bibliotecarioMéxico-EUA,estáindizadaen:Actua-lidad Iberoamericana,DOAJ,HELA, LATINDEX, PE-RIÓDICAyREDALYC.

La revistaconsiderados secciones:1)Editorial,queincluyeelDirectorio,unConsejoEditordepres-tigio, el Comité Editorial huésped y una presenta-cióndeleditorencadanúmero.2)Losartículos in extenso, los cuales son revisados por dos especialis-tas del Comité Editorial integrado por investigadores expertos de las diferentes áreas, pertenecientes adiversas instituciones de investigación reconocidas a nivel nacional e internacional.

C r i t e r i o s p a r a p u b l i c a r

Los autores deben tomar en cuenta las siguientesindicaciones:

I. Naturaleza de los trabajos

Los trabajospresentadosdeberánde serorigi-nalesydealtonivelsobrecuestionesrelaciona-das con las Ciencias Agropecuarias, CienciasNaturalesyExactas,CienciasdelaSalud,Inge-nieríasyTecnologías,CienciasEconómicas,So-ciales y Humanidades.

La revista participa en la Declaración del Movimiento Internacional "Open Access" con el findecontribuiralaumentodelavisibilidad,elacceso y la difusiónde la producción científi-ca.Porello, losautoresycolaboradoresdelosartículosceden losderechosautoralesa la re-vista Investigación y Ciencia de la Universidad Autónoma de Aguascalientes,demaneraque

lamismapodrápublicarlosenformatofísicoy/oelectrónico,incluyendointernet.

II. Aspectos formales

1. Títulobreveyclaro.2. Datosdelautoroautores:Presentarenpri-

merorden,el nombrecompletodelautorprincipal y posteriormente los demás auto-res,agregandoapiedepáginaparacadaunosuadscripción,instituciónycorreoelec-trónico.

3. Redacción adecuada: Escritoenaltasyba-jas, según las reglasgramaticalesyen ter-cera persona.

4. Ortografía: Nopresentarfaltasdeortografía.5. Lenguajeaccesible:Elautordebedetomar

encuentaquenoesunarevistaparaespe-cialistas y que sus lectores son de diversasáreas,porloquesesugiereutilizarpalabrassencillas, frasescortaso,encasode incluirtérminostécnicososiglasdesconocidas,de-beránexplicarseenelcuerpodeltrabajo.

III. Especificacionesdelformato

1. esCrIto en CoMputadora: Capturado en PC o Macintoshen Word, Power Point, Illustrator, InDesing y Corel,entamañocarta.

2. tIpografía: Arialen12puntos.3. justIfICaCIón: Completa,noutilizarsangríaal

iniciodepárrafos.4. Márgenes: Superioreinferior2.5cm.;izquier-

doyderechode3cm. 5. espaCIo: Doble.6. extensIón: Nodeberásermenordecinconi

mayordequincecuartillas, incluyendo lasilustraciones.

7. IlustraCIones: Todo artículo se deberáacompañar de al menos una ilustración conpiedefotoexplicativobreveindicandosiesde supropiedadocitando la fuente,ademásdelastablasográficasquepuedacontenerelartículo.Lasimágenesencolordeben enviarse en diapositivas de altacalidad. Los dibujos o esquemas deberánserenoriginal.LasilustracionesdeberánserguardadasoformateadasconterminaciónTIFF,JPG,EPS,UPEG,PICTyPHOTOSHOP.Encasodequeelartículocontengamuchasilustraciones,éstassedeberánpresentarenotroarchivo.


V. Estructura del contenido

ArtículosdeInvestigación

Correspondealosartículosqueinformanresultadoso avances que han tenido investigaciones, cuyostemas queden comprendidos dentro de las Cien-cias Agropecuarias, Ciencias Naturales y Exactas,CienciasdelaSalud,IngenieríasyTecnologíasylasCiencias Económicas, Sociales yHumanidades. Lapresentacióndeberállevarelsiguienteorden(sideacuerdoalatemáticanoesposiblecumplirlosede-berájustificar):

a. Resumen: Deberá ser un sólo párrafo quereúna las principales aportaciones delartículo en un máximo de 150 palabras. Elresumendeberá ser escrito en Español y enunsegundoidiomaydeberásercolocadoalprincipiodelartículo.Despuésdelresumen,sedeberáincluirunalistadeseispalabrasclave,las cualesdeberán ser escritas en Español yen un segundo idioma.

b. Introducción: Señalar en qué consiste eltrabajo completo, objetivo, antecedentes,estadoactualdelproblemaehipótesis.

c. Materiales y Métodos: Describir en formaprecisa el procedimiento realizado paracomprobar la hipótesis y los recursosempleados en ello.

d. Resultados: Expresar el productodel trabajocon claridad y en lenguaje sencillo; sepodrán presentar datos de medición o cuantificación.

e. Discusión: Presentar la interpretación de los resultados de acuerdo con estudios similares, es decir, correlacionando losresultados del estudio con otros realizados,ademásdeenunciarventajasdelestudio,susaportaciones, pero evitando adjetivos queelogien los resultados.

f. Conclusiones: Precisar qué resultados seobtuvieronysipermitieronverificarlahipótesis;y se planteen perspectivas del estudio y la aplicación de los resultados.

g. Referencias: Enlistar en orden alfabético lasprincipales fuentes bibliográficas consulta-das.

ArtículosdeDifusiónCientífica

Corresponde a los artículos de temas relevantesdecienciaytecnología,conelobjetivodedifundirelconocimiento,pueden ser revisionesdelestadoactual de un campo de investigación o estudios de caso,expuestosdemaneraclara.Lapresentacióndelcontenidoserálasiguiente:

a. Eltítulodeberádesercortoyatractivo.b. Resumen:Deberáserunsólopárrafoquere-

úna lasprincipalesaportacionesdelartículoen un máximo de 150 palabras. El resumen deberáserescritoenEspañolyenunsegun-doidioma,ydeberásercolocadoalprincipiodel artículo. Después del resumen, se debe-rá incluiruna listadeseispalabrasclave, lascualesdeberánserescritasenEspañolyenunsegundo idioma.

c. El texto deberá dividirse en secciones consubtítulosparasepararlas;considerandounaintroducciónaltema,eldesarrollodeltrabajobajounadiscusiónacadémica,unaconclu-siónyunapartadodereferenciasorecomen-daciones de lectura.

d. Se debe establecer una conexión entre losapartados.

V. Referencias

Para ambos tipos de artículos, de investigación ydifusióncientífica,lasreferenciasdeberáncontenerlasiguienteinformación:

De libros:• Nombredelautorenmayúsculas,comenzando

porelapellidoeinicialesdelnombre(es).• Dosautoresdeberánconjuntarseconlaletray

minúscula,paramásdetresautoresseagregalafraseet al.yporúltimounacoma.

• Títulodellibroenletracursivaypunto.• Númerodelvolumencuandoseaelcaso,nú-

mero de edición y coma.• País,dospuntos,editorial,coma,númerode

páginas,comayaño.

De publicaciones periódicas:• Nombredelautoroautorescomenzandopor

elapellidoyenmayúsculas,coma.• Nombredelartículo,comaynombredelapu-

blicaciónenletracursiva,punto.• Volumen, coma, páginas consultadas, coma,

fechadepublicación.


De páginas electrónicas en sección aparte coneltítulodeDictiotopografía:

• Nombredelautoroautoresenmayúsculas,comenzandoporelapellidoycoma.

• Nombredelapublicaciónypunto.• PreposiciónDe,dospuntos.• Direccióndelsitioopáginaelectrónica,coma

yfechaderevisión.

VI. Especificacionesdeenvío

1. Para enviar un artículo es necesario que eldocumento cumpla estrictamente con los li-neamientosde formatoydecontenidoqueanteriormentesehanespecificado.

2. Elenvíodelartículopuederealizarsemedian-tedosmaneras:

I. Mensajería o entrega personal en la Di-rección General de Investigación y Pos-grado, en un sobre cerradodirigido aRosa del Carmen Zapata editora de la revista,elcualdeberácontenerartículoimpreso,archivosdelartículoeilustracio-nes,resumencurriculardelprimerautorydatos del autor contacto.

II) Correoelectrónicodirigidoalaeditoradela revista,a travésde [email protected](attachment) con el artículo, las ilustra-ciones y un resumen curricular del primer autor.

3. Esimportantequeelautorconserveunaco-

pia del disco compacto y de la impresión en-viada.

VII. Característicasdelarevisióndeartículos

1. El editor de la revista se reserva el derechode devolver a los autores los artículos quenocumplanconloscriteriosparasupublica-ción.

2. El comité editorial de cada número está in-tegradopormiembrosdel SistemaNacionalde Investigadores o investigadores de reco-nocidoprestigio,expertoseneláreaqueporinvitaciónparticipancomoárbitros.

3. Todoslostrabajossonrevisadospordosotresinvestigadores,especificandoeneldictamensiseaceptaelartículointacto,conmodifica-cionesosidefinitivamenteserechaza.

4. Sieltrabajoesaceptado,peroconmodifica-ciones,seturnaránlasobservacionesalautor,éstedeberáatenderlasenunplazonomayora10díashábilesyentregaránuevamenteala editora el original y el disco compacto para supublicación.

5. Cuandoelautordemoremásde30díasenresponder a las sugerencias de los evaluado-res,elartículonoseráconsideradoparapubli-carseenelsiguientenúmerodelarevista.

6. Unavezqueelartículohayasidoaceptado,pasaráaunarevisióndeestiloyforma,parasuversióndefinitiva.

7. Losartículospresentadossonresponsabilidadtotaldelautor(olosautores)ynoreflejanne-cesariamente el criterio de la Universidad Au-tónomadeAguascalientes,amenosqueseespecifiquelocontrario.

VIII. Colaboración e informes

Revista Investigación y Ciencia de la Universidad Autónoma de Aguascalientes.

DirecciónGeneraldeInvestigaciónyPosgrado,Departamento de Apoyo a la Investigación.Av.Universidadnúm.940,CiudadUniversitaria,

Edificio1-B,segundopiso.C.P.20131,Aguascalientes,Ags.Teléfonoyfax(449)910-74-42

Correoelectrónico:[email protected]

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